Liderança Situacional

Liderança Situacional
A LIDERANÇA SITUACIONAL
 São objectivos deste capítulo:
- Apresentar e descrever o modelo da liderança situacional.
- Enunciar estratégias de operacionalização do modelo.
• O que é a liderança situacional ?

• Em que quadrantes me posiciono
naturalmente e quais me exigem maior
esforço ?
• Que estilo é mais adequado para cada
situação?
• Como posso operacionalizar o modelo ?
Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar

Tal como referido no capítulo anterior, no resumo da construção teórica,

apresentamos de seguida a teoria situacional da liderança de Hersey e
Blanchard por constituir um modelo de grande interesse e aplicabilidade
prática.
O modelo atribui relevo às características motivacionais dos

subordinados, enquanto factor moderador da eficácia dos líderes e
baseia-se na interacção entre:
1) As directrizes (comportamento dirigido para a tarefa) que o

líder emite;
2) O apoio sócio-afectivo prestado (comportamento de

relacionamento) pelo líder;
3) O nível de maturidade dos colaboradores numa tarefa

especifica. A maturidade significa aqui a capacidade para
estabelecer objectivos elevados e realistas, o que é uma

característica da motivação para o sucesso, aliada à vontade e capacidade

de responsabilização. Estas características de maturidade são, todavia
apenas relativas a uma tarefa específica. A maturidade é variável de
acordo com a tarefa, função ou objectivo que um líder pretende alcançar.
Um administrativo pode demonstrar um alto grau de maturidade na
organização de processos e não demonstrar o mesmo grau de maturidade
quando faz o atendimento de alunos.
Para além da avaliação individual dos colaboradores, o líder terá
igualmente que avaliar a maturidade do grupo como um todo, sobretudo
se se trata de um grupo inter actuante. Assim, e utilizando um exemplo
dos autores, um professor pode achar que uma turma, enquanto grupo, se
situa num determinado nível de maturidade numa determinada área
embora alguns alunos possam estar em níveis diferentes. Quando o
professor interage isoladamente com esses alunos poderá ter de
comportar-se de forma diferente do que quando se relaciona com o grupo
em conjunto. Para uns será mais aconselhável ser mais directivo e
controlador e, para outros, mais distante.

ESTILOS DE DIRECÇÃO
INSTRUÇÕES
Suponha que se envolve em cada um das doze seguinte situações. Cada situação
tem quatro alternativas possíveis de actuação. Leia cada situação cuidadosamente.
Pense como agiria em cada situação. Depois rodeie com um círculo a letra da
alternativa que, na sua opinião, descreve com maior exactidão a conduta que um
líder, na situação apresentada, deve empreender. Assinale, exclusivamente uma
acção.
SITUAÇÃO 1
Os colaboradores não estão ultimamente a corresponder ao seu trato amistoso nem
à sua obvia preocupação pelo bem estar deles. O rendimento tem vindo a decrescer
ACÇÕES ALTERNATIVAS
Nesta situação a chefia deve:
A. Insistir no uso de procedimentos uniformes e na necessidade do
cumprimento das tarefas.
B. Estar disponível para tratar os assuntos, mas não pressionar para participar
na discussão.
C. Falar com os subordinados e estabelecer os objectivos.
D. Não intervir intencionalmente.
SITUAÇÃO 2
O rendimento observável do grupo está a aumentar, O chefe faz o possível para
assegurar-se que todos os colaboradores saibam quais são as suas
responsabilidades e o nível de rendimento esperado
A. Iniciar uma interacção amigável, assegurando-se continuamente que todos os
colaboradores estão conscientes das suas responsabilidades e do nível de
rendimento que se espera deles.
B. Não empreender qualquer acção.
C. Fazer o que possa para que o grupo se sinta importante e envolvido em todos os
assuntos respeitantes à empresa.
D. Realçar a importância das tarefas e das datas limite para a sua execução.

SITUAÇÃO 3
Os colaboradores não são capazes de solucionar um problema. Usualmente a
chefia deixa-os trabalhar sós. O rendimento e as relações interpessoais têm sido
boas.
A. Trabalhar com a equipa e encontrar uma solução para o problema,
conjuntamente.
B. Deixar a equipa encontrar, por si só, a solução.
C. Actuar de maneira célere e firme para solucionar o problema, dirigindo a
equipa.
D. Animar a equipa por forma a que estude o problema e disponibilizar-se para
qualquer discussão.
SITUAÇÃO 4
A chefia está a ponderar uma reorganização. Os colaboradores têm conseguido
bons resultados e também sentem a necessidade de mudar.
A. Permitir o envolvimento da equipa no desenvolvimento da mudança, mas sem
ser demasiadamente directiva.
B. Anunciar as modificações e implementá-Ias, controlando-as.
C. Permitir que a equipa formule, ela própria, um rumo.
D. Incorporar as recomendações da equipa, dirigindo a mudança.

SITUAÇÃO 5
O rendimento da equipa deteriorou-se nos últimos meses. Os seus elementos
não se preocupam com o atingimento dos objectivos. A redefinição dos papéis
e responsabilidades já deu resultados positivos no passado. Necessitaram que
se lhes recordasse continuamente que tinham que cumprir as tarefas nos
prazos determinados.
A. Permitir que o grupo formule a sua própria direcção.
B. Incluir a solução e recomendações da equipa, assegurando-se do
cumprimento dos objectivos.
C. Redefinir os papéis e responsabilidades e supervisionar.
D. Permitir que a equipa se envolva na definição dos papéis e responsabilidades,
sem no entanto ser demasiadamente directivo.
SITUAÇÃO 6
Vai substituir um chefe, numa organização em que a operacionalidade era
eficiente, embora controlada apertadamente pelo antecessor. A nova chefia
quer manter o grau de produtividade mas deseja humanizar o ambiente laboral.
A. Fazer tudo o que esteja ao seu alcance para que o grupo se sinta
importante e envolvido nos assuntos.
B. Realçar a importância das tarefas e do cumprimento de prazos.
C. Não intervir, intencionalmente.
D. Fazer com que o grupo se envolva na tomada de decisões, mas assegurar-
se para que os objectivos sejam atingidos.

SITUAÇÃO 7
Está a ponderar uma mudança na estrutura organizativa, a qual será uma
novidade para a sua equipa. Os colaboradores tem feito referências à
necessidade da mudança. A equipa tem sido produtiva e flexível.
A. Definir as alterações e/ou supervisionar a sua implementação.
B. Participar, em conjunto com o grupo na definição da mudança, mas mantendo
o controlo da sua implementação.
C. Evidenciar entusiasmo com as recomendações, mas controlar a sua
implementação.
D. Evitar confrontações, deixando as coisas tal como estão
SITUAÇÃO 8
O rendimento da equipa e as suas relações interpessoais são boas. Sente-se
contudo um pouco inseguro, pela falta de direcção da equipa.
A. Deixar a equipa só.
B. Discutir as medidas com a equipa e posteriormente iniciar as modificações
necessárias.
C. Tomar medidas para dirigir a equipa, orientando-a para que trabalhem de
determinada maneira
D. Apoiar o grupo na discussão da situação, não se mostrando autoritário.

SITUAÇÃO 9
Foi nomeado chefe de um comité que levou muito tempo para apresentar
sugestões para a mudança. O comité não sabe claramente quais são as metas a
atingir. A assistência às reuniões tem sido irregular e não obstante os seus
membros terem potencial para apresentarem conclusões interessantes, as
reuniões tem-se convertido quase em reuniões de “amigos”.
A. Deixar que o grupo encontre as soluções para os seus problemas.
B. Incluir na solução as recomendações do grupo, mas deve assegurar-se que os
objectivos são alcançados.
C. Redefinir os níveis de qualidade e supervisionar cuidadosamente.
D. Permitir que o grupo intervenha na fixação de metas, sem pressionar.
SITUAÇÃO 10
Usualmente os seus subordinados têm sido capazes de aceitar responsabilidades,
mas neste momento não estão a responder à redefinição dos níveis de qualidade.
A. Permitir que o grupo se envolva na redefinição dos níveis de qualidade e
supervisionar cuidadosamente.
B. Redefinir os níveis de qualidade e supervisionar cuidadosamente.
C. Evitar a confrontação, não pressionar e não intervir.
D. Incorporar as recomendações da equipa, mas vigiar para que se alcancem os
níveis de qualidade.

SITUAÇÃO 11
Ascendeu a um novo cargo. O seu antecessor não se ocupava dos assuntos do
grupo. O grupo tem sabido levar a efeito de forma adequada as suas tarefas e a
condução das mesmas. As inter-relações ao nível do grupo são boas.
A. Tomar medidas para dirigir o grupo para que trabalhem de forma pré-
determinada.
B. Envolver o grupo na tomada de decisões realçando o contributo das boas
ideias.
C. Discutir os resultados com o grupo e ponderar a necessidade de tomar novas
medidas.
D. Deixar o grupo continuar a conduzir-se.
SITUAÇÃO 12
Tem-lhe chegado ao conhecimento que existem algumas dificuldades internas
entre os elementos do grupo. Estes colaboradores têm-se destacado por um
assinalável recorde de sucessos. Os elementos do grupo têm alcançado as metas
traçadas. No ultimo ano têm trabalhado em harmonia. Todos estão capacitados
para o desempenho das tarefas.
A. Testar a sua solução com o grupo e ponderar a necessidade de novas formas
de actuação.
B. Permitir que o grupo solucione o problema.
C. Actuar de maneira célere e firme para solucionar o problema, dirigindo a
equipa.
D. Participar na discussão dos problemas e ao mesmo tempo apoiar os
subordinados.

FOLHA DE RESPOSTAS
A B C D
1
2
3
4
5
S 6
I 7
T
8
U
9
A
Ç 10
Õ 11
E
S
12

Instruções para avaliação

 Rodeie com um círculo a letra seleccionada para cada uma das doze
situações. Quer na coluna 1 (Amplitude de Estilos) quer na coluna li
(Adaptabilidade de Estilos). Depois, some o número de círculos de cada
sub-coluna e coloque o total nos espaços em branco, providenciados
para o efeito.
MODELO TRIDIMENSIONAL DE
EFECTIVIDADE DE UM LÍDER

PROCESSAMENTO DOS DADOS DA COLUNA 1

(Amplitude de Estilos)
Os totais das sub-colunas da Coluna 1 (Amplitude de Estilos) devem colocar-se

nos estilos básicos (parte central) do Modelo Tridimensional de Efectividade do
Líder. Os números da coluna correspondem aos números dos quadrantes do
modelo:
 Sub-coluna (1) - as acções alternativas escolhidas descrevem o

Quadrante 1 (Conduta de Alta Tarefa/Baixa Relação).
Quadrante 2 (Conduta de Alta Tarefa/Alta Relação).
Quadrante 3 (Conduta de Alta Relação/Baixa Tarefa).
Quadrante 4 (Conduta de Baixa Relação/Baixa Tarefa).
Coloque os totais de cada Estilo básico de Liderança nos quadros correspondentes

do modelo.
PROCESSAMENTO DOS DADOS DA COLUNA II

(Adaptabilidade de Estilos)
Multiplique os totais anotados das sub-colunas (a), (b), (c) e (d) da Coluna 11
pelos factores positivos e negativos das mesmas sub-colunas. Coloque o produto
no espaço inferior (assegure-se que coloca os sinais). Some depois os quatro
números e coloque o resultado no espaço denominado TOTAL.
Coloque então uma flecha ( no número correspondente ao longo da dimensão

inefectividade ou efectividade do modelo.
ESTILO BÁSICO OU DOMINANTE

É nele que obtemos a maior pontuação na Coluna 1 (Amplitude de Estilos). Este
estilo é o denominado Estilo Principal.
ESTILO SECUNDÁRIO OU DE APOIO

Corresponde ao da pontuação mais alta seguinte. Os estilos com valor 1 ou O
riscam se, não têm valor.

ESTILOS EFECTIVO
S
Alta
Relação Alta
A DE e Tarefa
ID Baixa e
CTIV Tarefa S3 S2 Alta
E Relação
EF
DE
ÃO
ENS ESTILOS BÁSICOS Baixa Alta
I M Relação
D Quadrante 3 Quadra
S4 Tarefa S1
nte 2 e e
Baixa Baixa
ÃO
Tarefa Relação
CONDUCTA DE RELAÇ
Alta Relação Alta Tarefa

e e
Baixa Tarefa Alta Relação
Quadrante 4 Quadran
ESTILOS INEFECT
IVOS
te 1
O
Alta CTIV
Alta Baixa Relação E
Relação Alta Tarefa EF
Tarefa e e
e e Baixa Tarefa Baixa Relação
Baixa Alta
Tarefa Relação CONDUTA DE TARE
FA
Baixa O
Relação
Alta
CTIV
Tarefa E
e EF
e IN
Baixa Baixa
Tarefa Relação

O conceito base deste modelo consiste em estabelecer uma correspondência

entre a actuação do líder e a maturidade dos colaboradores. À medida que a
maturidade dos colaboradores aumenta o líder deverá começar a reduzir o
comportamento da tarefa e aumentar o comportamento do relacionamento.
Á medida que os colaboradores revelam um nível de maturidade acima da

média é desejável que o líder diminua não só o seu comportamento de tarefa
como o seu comportamento de relacionamento. Nesta situação o colaborador
é suficientemente maduro não só em termos de tarefa mas também do ponto
de vista psicológico.
A operacionalização da maturidade dos colaboradores é feita da seguinte

forma:
M1 corresponde à situação em que os indivíduos não querem nem

seriam capazes de assumir responsabilidades;
M2 aos indivíduos que gostariam mas não têm capacidades para

assumir responsabilidades;
M3 aos indivíduos que são capazes mas não estão dispostos

assumir responsabilidades;
M4 aos indivíduos que têm capacidade e vontade de assumir

responsabilidades.
Quanto aos estilos comportamentais são utilizados pelos autores as

seguintes designações :
- S1 corresponde a “dar ordens” (telling);
- S2 a “vender” (selling);
- S3 a “participar” (participating);
- S4 a “delegar” (delegating).

LIDERANÇA SITUACIONAL - Figura Resumo

(Elevado)
Elevado Elevado
C. Relac. C. Tarefa
e Baixo e Elevado
C. Tarefa C. Relacion.
S3 S2
Relacionamento
S4 S1
Baixo Elevado
C. Relac. C. Tarefa
e Baixo e Baixo
C. Tarefa C. Relacion.
(Baixo) Comportamento de Tarefa (Elevado)
Imaturo
Maturo
Elevado Moderado Baixo

M4 M3 M2 M1
Maturidade dos Colaboradores

Não pode e não quer

M1
Ou
Não pode e sente-se inseguro
Não pode mas quer

M2
Ou
Não pode mas sente-se seguro
Pode mas não quer

M3
Ou
Pode mas sente-se inseguro
Pode e quer
M4
Ou
Pode e sente-se seguro

ESTILOS DE LIDERANÇA E A MATURIDADE DOS LIDERADOS
NÍVEL DE MATURIDADE ESTILO ADEQUADO
M1 S1
Maturidade baixa Determinar
Pessoas que não têm capacidade Comportamento de tarefa alta e
nem disposição ou inseguras relacionamento baixo
M2 S2
Maturidade entre baixa e Persuadir
moderada Comportamento de tarefa alta e
Pessoas que não têm capacidade, relacionamento alto
mas têm disposição ou confiança
em si
M3 S3
Maturidade entre moderada e Compartilhar
alta Comportamento de relacionamento
Pessoas que têm capacidade, mas alto e tarefa baixa
não têm disposição ou são
inseguras
M4 S4
Maturidade alta Delegar
Pessoas capazes (competentes) e
Comportamento de relacionamento
dispostas (seguras)
baixo e tarefa baixa

A eficácia é determinada a partir do ajustamento do estilo ou estilos

predominantes às exigências da situação, tal significa que não existe “one
best way”, um estilo universal, eficaz para todas as situações. Qualquer
dos estilos S1 a S4 será eficaz desde que adequado à situação, ou seja, à
maturidade dos subordinados.
Texto desenvolvido com base em “ Teorias da liderança”, Prof. Jesuíno

Correia

O modelo apresentado constitui uma ferramenta importante no seu desafio

de liderar. Para a sua utilização, duas palavras surgem como chave:
- Diagnóstico;
- Flexibilidade.
É importante que faça uma leitura correcta e clara de cada situação de

forma a que lhe possa adequar determinado estilo. Esteja atento ao grau
de maturidade dos seus colaboradores e equipas em relação às diversas
tarefas. Faça deste diagnóstico um exercício diário até lhe ser natural a
leitura do nível de maturidade, verá como se torna mais fácil decidir como
actuar!
De S1 a S4 são diferentes as posturas do líder. Muito possivelmente sente-

se mais à-vontade num ou dois estilos do que nos restantes. De forma a
ser eficaz, é importante que identifique a sua zona de conforto e áreas de
desenvolvimento. Se fizer o diagnóstico correctamente mas não lhe
adequar o estilo, estará a perder eficácia…

Estilos de liderança
DIRECÇÃO ORIENTAÇÃO PARTICIPAÇÃO DELEGAÇÃO
• Fornece
• Dirige e
instruções • Confia aos
supervisiona a • Facilita e
específicas colaboradores a
realização de apoia os
responsabilidad
tarefas esforços para a
• Supervisiona e pela tomada
realização de
muito de perto a de decisões
• Explica as tarefas
realização de
decisões
tarefas • Confia aos
• Partilha a
colaboradores a
• Solicita responsabilidad
• O grau de responsabilidad
sugestões e e pela tomada
liberdade do e pela solução
apoia os de decisões
colaborador é de problemas
progressos
muito baixo
+ Directivo + Apoio
(estrutura / (ouve/ facilita/
controla / elogia)
supervisiona)

Estilos de Liderança
 Dirigir
 O líder dá ordens específicas e supervisiona o cumprimento da tarefa
 Persuadir
 O líder, tal como na situação anterior supervisiona e controla o
cumprimrnto da tarefa, mas explica as suas decisões, pede
sugestões e fomenta o desenvolvimento do colaborador
 Participar
 O líder facilita e apoia os esforços dos colaboradores tendo em vista
o cumprimento da tarefas, e partilha com eles a responsabilidade
pela tomada de decisões
 Delegar
 O líder outorga aos colaboradores, a responsabilidade pela tomada
de decisão

Dirigir
 A utilizar quando:
 Subordinados possuem um nível de maturidade baixo
 Tempo é escasso, devido a uma situação crítica
 A concretizar através de:
 Planos de acção
 Problemas:
 Cristalização
Persuadir
 Colaboradores têm um nível de maturidade técnica baixa
 Venda de idéias
 Planos de acção
 Comunicação
 Problemas:
 Cristalização

Participar
 Colaboradores têm um nível elevado de maturidade técnica e
baixa maturidade psicológica
 Venda de idéias
 Comunicação
 Visita conjunta ou coaching
 Problemas:
 Frustração
 Não delegação de competências
Delegar
 Colaboradores têm altos níveis de maturidade
 Dar instruções precisas
 Explicar a razão
 Escutar idéias
 Partilhar a tomada de decisão
 Problemas:
 Ansiedade ou frustração devido á falta de orientação e/ou
direcção

Dirigir e Persuadir
Perfil:
 Chefias capazes de aumentar e reduzir o seu comportamento de relação,
mas que gostam de impor as directrizes.
 Perfil característico de pessoas de primeira linha que subiram a pulso nas
empresas, mas que preferem dirigir sem abandonar as suas habilidades
técnicas profissionais.
 Ninguém faz como EU.
 Eficazes com subordinados de níveis de maturidade baixa e moderada
baixa
 A empregar em situações críticas com fortes pressões de tempo.
A Corrigir:
 Aprender a partilhar idéias
 Facilitar na tomada de decisões
Persuadir e Participar
Características:
 Eficaz com colaboradores de maturidade média.
 Ineficaz para solucionar problemas de disciplina e com colaboradores
sem experiência.
 Perfil encontrado em países com alto nível de educação.
 Estilo “SEGURO”
 O mais apropriado para grande parte das situações.

Dirigir e Delegar
Perfil:
 Chefe classifica colaboradores de competentes e incompetentes.
 Eficaz em situações de crise ou com pouco tempo para solucioná-las,
utilizando intervenções disciplinares provocando mudanças e
desenvolvendo os colaboradores.
 Produz níveis de maturidade diferentes.
 Tendência a moldar colaboradores segundo o seu próprio perfil.
A corrigir:
 Desenvolver estilos de persuasão e participação.
 Apoiar, estimular e dar oportunidades de esclarecimento aos
colaboradores.
Dirigir e Participar
Síndrome dos Bons e dos Maus
Características dos colaboradores:

 Perguiçosos, indignos de confiança e irresponsáveis.
 Criativos e auto-motivados
Perfil:
 Potencia pouco as pessoas de que não gota, mantendo-as em níveis
baixos de maturidade
 Utiliza estilo participativo com colaboradores de nível moderado de
maturidade.
 Eficaz com níveis baixos e moderados de maturidade.
A corrigir:
 Explicar decisões.
 Esclarecer dúvidas.
 Delegar responsabilidades de decisão

Participar e Delegar
Características dos colaboradores:
 Ideal para colaboradores competentes que necessitam pouca
direcção.
 Ineficaz com colaboradores sem experiência ou que estão a baixar o
seu nível de maturidade.
Perfil:
 Líder capaz de aumentar ou reduzir o seu comportamento de relação,
ainda que não goste de dar directrizes.
A corrigir:
 Aprender a definir funções e responsabilidades.
 Dar instruções específicas.
 Acompanhar quando necessário.
Persuadir e Delegar
Perfil:
 Assumem grande parte da direcção e desenvolvem relações pessoais,
havendo comunicação bilateral.
 Dificilmente delegam e quando o fazem o colaborador não está
preparado.
 Disponibilidade para ajudar na tarefa.
A corrigir:
 Para ser eficaz na delegação, aprender a reduzir gradualmente
comportamento de tarefa e relação, ao mudar do estilo 2 para o estilo
4.
 Com baixos níveis de maturidade reforçar a conduta de tarefa e
reduzir a conduta de relação.

FORMAÇÃO E RESPONSABILIZAÇÃO
Passagem de know-how
e da responsabilidade
Chefia
Colaborador
Eu faço
Eu Autocritico-me
Colaborador observa-me
colaborador critica-me Colaborador faz
autocritica-se
Eu observo Colaborador faz

Eu critico Colaborador
Eu controlo apenas fica
o resultado responsabili-
zado

FORMAÇÃO SITUACIONAL
NÍVEL DE DESEMPENHO NÍVEL DE AUTO-CONFIANÇA
1 2 3 4
já não
aprend necessita
demasiado eu nem de
confiante, aprender
não sente nem de
que apoio
necessita
aprender
necessita
de mas ainda
eaprender
de apoio necessita
de
restabelecer
a
auto-
mas o nível confiança
de
desempenh
o é na
realidade
APOIAR ENSINAR
APOIAR
baixo
3 2
NECESSIDADE
NECESSIDADE DE NECESSIDADE
AUTONOMIA
DE TAREFA TAREFA E DE RELAÇÃO
RELAÇÃO
4 1
DELEGAR DIRIGIR

MAPA SITUACIONAL DA EQUIPA

Não tem maturidade psicológica
Necessita de apoio
Tem maturidade psicológica
Não necessita de apoio
Tem maturidade técnica Não tem maturidade

técnica
Não necessita de direcção Necessita de direcção


Liderança Situacional

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Liderança Situacional

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Liderança Situacional

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Liderança Situacional

 São objectivos deste capítulo:

- Apresentar e descrever o modelo da liderança situacional.

- Enunciar estratégias de operacionalização do modelo.

• O que é a liderança situacional ?

Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar

Tal como referido no capítulo anterior, no resumo da construção teórica,

O modelo atribui relevo às características motivacionais dos

1) As directrizes (comportamento dirigido para a tarefa) que o

2) O apoio sócio-afectivo prestado (comportamento de

3) O nível de maturidade dos colaboradores numa tarefa

Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar

característica da motivação para o sucesso, aliada à vontade e capacidade

Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar

Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar

Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar

Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar

Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar

Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar

Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar

Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar

Instruções para avaliação

Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar

PROCESSAMENTO DOS DADOS DA COLUNA 1

Os totais das sub-colunas da Coluna 1 (Amplitude de Estilos) devem colocar-se

 Sub-coluna (1) - as acções alternativas escolhidas descrevem o

Coloque os totais de cada Estilo básico de Liderança nos quadros correspondentes

PROCESSAMENTO DOS DADOS DA COLUNA II

Coloque então uma flecha ( no número correspondente ao longo da dimensão

ESTILO BÁSICO OU DOMINANTE

ESTILO SECUNDÁRIO OU DE APOIO

Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar

Alta Relação Alta Tarefa

Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar

O conceito base deste modelo consiste em estabelecer uma correspondência

Á medida que os colaboradores revelam um nível de maturidade acima da

A operacionalização da maturidade dos colaboradores é feita da seguinte

M1 corresponde à situação em que os indivíduos não querem nem

M2 aos indivíduos que gostariam mas não têm capacidades para

Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar

M3 aos indivíduos que são capazes mas não estão dispostos

M4 aos indivíduos que têm capacidade e vontade de assumir

Quanto aos estilos comportamentais são utilizados pelos autores as

- S1 corresponde a “dar ordens” (telling);

Curso de Valorização Técnica Orientada para a Administração Escolar