TEORIAS E TÉCNICAS DE GRUPO

Aula de Hoje – Relações Humanas, linguagem e grupos

 O QUE É UM GRUPO? MADALENA FREIRE

Eu não sou você E você se encontrou e se viu, enquanto

Você não é eu olhava pra mim?
Mas sei muito de mim Eu não sou você
Vivendo com você Você não é eu
E você, sabe muito de você vivendo Mas foi vivendo minha solidão
comigo? Que conversei com você
Eu não sou você E você conversou comigo na sua solidão
Você não é eu Ou fugiu dela, de mim e de você?
Mas encontrei comigo e me vi Eu não sou você
Em quanto olhava para você Você não é eu
Na sua, minha, insegurança Mas sou mais eu, quando consigo
Na sua, minha, desconfiança lhe ver, porque você me reflete
Na sua, minha, competição No que eu ainda sou
Na sua, minha, birra infantil No que já sou eu e
Na sua, minha, omissão No que quero vir a ser...
Na sua, minha, firmeza Eu não sou você
Na sua, minha, impaciência Você não é eu
Na sua, minha, prepotência Mas somos um grupo, enquanto somos
Na sua, minha, fragilidade doce capazes
Na sua, minha, mudez aterrorrizada de diferenciadamente,
Eu ser eu, vivendo com você e 2

Você ser você, vivendo comigo.

RELAÇÕES HUMANAS
Nos relacionamos com OUTRAS PESSOAS o tempo todo e em todo
lugar. Mas, para efeito dessa discussão vamos focar, como exemplo, no
contexto do trabalho.

O processo de interação humana encontra-se presente nas organizações, e a

forma como se dão essas interações influencia os resultados de toda a empresa.

Conviver com o outro não é uma tarefa fácil, e conviver com o outro no trabalho
sem entender o comportamento de cada um é praticamente impossível.

Cada um de nós possui algumas noções sobre o comportamento e as reações

de outras pessoas, e até já desenvolveu certa habilidade para lidar com as maneiras
diferentes que cada um possui; porém, essas noções são empíricas e nos basearmos
apenas no que “achamos” nem sempre é um bom caminho.

3
RELAÇÕES HUMANAS
Se considerarmos essa interação de pessoas num ambiente organizacional,
temos que levar em consideração que as pessoas não funcionam como
máquinas e que muitas vezes o comportamento é diferente do que se espera.

Isso porque, quando estamos em interação com outras pessoas, o

funcionamento de ser de cada um é afetado, alterando o que se poderia chamar
de “previsto ou esperado”.

Segundo Moscovici (1994), nas empresas, a interação humana ocorre em dois

níveis concomitantes e interdependentes.
O nível da tarefa é o que podemos observar, que é a execução das atividades
individuais e em grupos.
Já o socioemocional refere-se às sensações, aos sentimentos que são gerados
pela convivência.

Se esses sentimentos são positivos, o nível da tarefa é facilitado, gerando uma

produtividade satisfatória. Se, ao contrário, o clima emocional não é satisfatório,
a tarefa passa a sofrer os efeitos, que muitas vezes se manifestam com
interações de desagrado, antipatia, aversão etc.
4
RELAÇÕES HUMANAS

A interação socioemocional pode favorecer o resultado

do trabalho e as relações
interpessoais.
Se os processos são construtivos, a colaboração e o
afeto predominam,
o que possibilita a coesão do grupo.
Caso contrário, o grupo passa a ter conflitos internos.

O que se observa é que para trabalhar bem, e em grupo,

as pessoas precisam
possuir não apenas competências técnicas para realizar
suas funções, mas também competências emocionais.

5
 RELAÇÕES HUMANAS
Vemos que a realização eu-eu é fundamental na interação com os outros; a
forma como eu me vejo, minhas motivações, ideologia, influem em cada
interação interpessoal.

A harmonia consigo mesmo, a autoaceitação e valorização, o bem-estar físico e

mental, proporcionam um equilíbrio na relação com o outro.

Muitas vezes, as dificuldades que surgem na relação eu-outro são causadas

pelo não equilíbrio da relação eu-eu.

Portanto, é fundamental o equilíbrio eu-eu, para que se possa estar bem com os
outros.

Numa organização, a presença de um líder habilidoso é muito importante

nesse processo. Ele poderá conduzir sua equipe para o sucesso e, se possui
habilidades para lidar com as emoções, fará a diferença de forma positiva no
seu grupo de trabalho.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., p. 37 a 40 6
Nos grupos em geral (e no trabalho, em específico aqui), os
indivíduos apresentam sua maneira pessoal de lidar com seus
sentimentos e emoções, e essa maneira própria entra em
contato com outros indivíduos, que também possuem sua
maneira própria.

Essas emoções entram em contato diariamente, criando uma

atmosfera diferente em cada setor, cada departamento, visto
que cada local tem suas características próprias de conduzir
seu trabalho, de discutir os problemas, e de como seus líderes
lidam com as pessoas.

O que facilita ou dificulta essas relações são o autoconhecimento

e o conhecimento do outro, que fazem com que se amplie a
compreensão de como as pessoas atuam no trabalho.

7
Bom Sucesso (2002, p. 29-30) destaca algumas dificuldades mais observadas na
dimensão interpessoal.

a) Falta de objetivos pessoais: trata-se de pessoas que possuem dificuldades

em traçar rumos para o seu futuro. Desanimam diante de obstáculos, e não se
mostram criativas para buscar soluções, sentem-se frustradas e, por isso,
mudam continuamente seu rumo. Nos processos de mudanças, são levadas
pelos outros, aguardando sempre as instruções. Muitas vezes, trabalham em
profissão que não gostam, mas não apresentam atitudes para novos
redirecionamentos.

Exemplo: “Uma professora de escola de primeiro grau participou de um programa

de integração de equipes e se mostrou indignada com os baixos salários da
sua categoria. Tendo participado de outro projeto, 10 anos depois, voltou a
queixar-se da mesma situação. Estimulada a refletir sobre isso, percebeu as
consequências paralisadoras da sua postura acomodada e da falta de
estabelecimento de objetivos pessoais. Compreendeu o tempo perdido,
esperando que sua profissão fosse valorizada. Constatou que poderia ter feito
“dois cursos superiores” nesse período, passando a atuar como professora
(que é sua vocação), mas vinculada a uma universidade ou a outra instituição”.
8
b) Dificuldade em priorizar: muitas pessoas se queixam da “falta de tempo”, para realizar
suas tarefas. O que muitas vezes se percebe é a grande dificuldade em estabelecer
prioridades. Muitas vezes, acumulam-se tarefas, sem avaliar as reais possibilidades de
executá-las, ou a dificuldade para dizer “não”, propõem-se a fazer coisas que não é
possível cumprir. Para realização das tarefas, saber administrar o tempo é fundamental.

Para ilustrar esse fato, segue o exemplo: “Convivemos com uma executiva que representa um modelo desse
perfil. Sua vida pessoal demandava um esforço excessivo: tinha quatro filhos e os levava pessoalmente à
escola. Tinha frequentemente dificuldades em manter uma empregada doméstica, devido ao trabalho
adicional. Além do emprego que lhe absorvia oito horas diárias, praticava tênis, fazia yoga, curso de
atualização em língua inglesa. Estava constantemente atrasada para todos os compromissos. Sempre que lhe
sugeriam repensar suas prioridades e abrir mão de algumas atividades, afirmava que tudo isso era essencial e
não havia como desistir de qualquer uma delas. Sua qualidade de vida era baixa, especialmente pela
permanente tensão resultante dos atrasos. Estimulada a refazer seu plano de vida e traçar prioridades,
descobriu que sua busca de prazer em atividades alternativas tornou-se uma obsessão e, um lugar de lazer,
acabava gerando tensão e estresse. Decidiu tornar essas atividades eventuais, sem o compromisso de ‘cursos
com dia e hora marcados’, concentrando-se na sua atividade profissional e estabelecendo novos papéis e
responsabilidades para os filhos, que vinham se tornando acomodados e sem iniciativa”. Vemos aqui
claramente, nesse exemplo, o quanto pessoas têm dificuldades para priorizar o que realmente é importante,
acabam com muitas atividades, de que normalmente não conseguem dar conta.
 

9
c) Dificuldade em ouvir: a maioria dos conflitos acontece em virtude da dificuldade
que temos em ouvir e compreender o outro. Temos o hábito de julgar o outro a
partir dos nossos valores, esquecendo-se de respeitar as diferenças individuais. A
nossa dificuldade em ouvir o outro aumenta, principalmente se temos pontos de
vista diferentes. Muitos gerentes avaliam sua equipe a partir dos seus próprios
paradigmas, da sua maneira de ver o que é certo e errado, não acenando com a
possibilidade de considerar o pensamento do outro, sem querer ouvir o que as
pessoas pensam.

É fundamental que um gestor (ou coordenador de

grupos) queira saber o ponto de vista de sua
equipe, perguntar antes de julgar, permitir que
sejam dadas sugestões, criar espaços para que
diferentes percepções possam vir à tona, solicitar
sempre que possível a participação de todos. A
maioria dos exemplos de grandes corporações
aponta para resolução de inúmeros problemas, o
saber ouvir, dar espaço para que as pessoas que
contribuem com seu trabalho possam trazer
soluções para o dia a dia.
10
 SABER OUVIR
Saber ouvir é considerado uma das maiores habilidades
humanas, isso implica dar àquele que fala sua
atenção, somada à capacidade de compreensão.

Muitas razões estão envolvidas no ato de ouvir, são elas:

 desejo de obter informação;
 curiosidade em receber uma resposta;
 interesse em participar da história de outro ser
humano;
 necessidade de estabelecer novos relacionamentos;
 respeito e desejo de valorização da pessoa do outro.

(MACKAY, 2002, p. 10)

11
 SABER OUVIR
Para ouvir efetivamente, não basta apenas estar atento, mas perceber também a
voz de quem fala, a escolha das palavras, o tom e ritmo, a linguagem corporal,
enfim, é muito mais do que ficar passivamente deixando o som entrar pelos
ouvidos. É uma das melhores formas de mostrar respeito pelo outro.

Existem algumas maneiras de demonstrar à pessoa que fala que você está
efetivamente ouvindo.
 Fazer perguntas pode demonstrar o quanto você está atento e encorajar aquele
que fala.
 Alguns sinais como sorriso, olhares de surpresa e admiração, etc., podem
constituir uma forma eficiente de assegurar que você está ouvindo.
 Frases como “compreendo...”, “e depois...”, “é interessante...”, são uma maneira
de dizer que você está interessado, querendo que ele prossiga seu discurso.
 Outra forma é dar sinais de que está compreendendo e interpretando as
emoções existentes no diálogo. Frases como “você acha que...”, “o que pensa
quanto a...”, demonstram que você está sendo empático e disposto a considerar
o ponto de vista do outro.
O que é importante observar é que ouvir não é
uma atitude passiva, e que você pode ser
ativo demonstrando seu respeito pelo outro. 12
 CONDUTA ASSERTIVA
O termo ASSERTIVIDADE origina-se da palavra asserção, que quer
dizer afirmar.

É um comportamento que se aprende, permitindo-se agir de acordo

com nossos interesses, expressar nossos sentimentos de forma
honesta e adequada, fazendo valer nossos direitos sem negar o direito
dos outros.

Esse comportamento é cada vez mais valorizado no ambiente

organizacional, onde são exigidas decisões objetivas e focadas em
resultado; espera-se que os funcionários apresentem comportamento
maduro e honesto.

E NA SOCIEDADE???? Também...em
todos os grupos nos quais
participamos!!!
13
CONDUTA ASSERTIVA
De acordo com Martins (2005, p. 21), algumas
atitudes são fundamentais para a assertividade.

Autoestima: é o que você pensa sobre si

mesmo. A qualidade da autoestima depende da
aceitação, da confiança e do respeito que você
tem por si mesmo.

Determinação: é o que faz você não desistir

perante os obstáculos, ter foco e clareza sobre
onde quer chegar.

Empatia: é a capacidade de se colocar no lugar

do outro. Somente as pessoas maduras
conseguem
estabelecer a empatia.

14
CONDUTA ASSERTIVA
Adaptabilidade: é adequar seu estilo de comunicação, seja sua
interlocutora uma criança, um idoso, com nível cultural alto ou baixo.

Autocontrole: usar a racionalidade para gerenciar as emoções, não

perdendo o controle das situações.

Tolerância a frustração: aceitar a diversidade humana, não ouvimos só

“sims”, mas também “nãos”.

Sociabilidade: é se preocupar com o bem-estar do outro e com o seu

próprio. É tratar as pessoas com naturalidade, sem ideias preconcebidas.

O importante é que a habilidade de ser assertivo pode ser aprendida. Uma das estratégias
que nos ajudam a tornar-nos mais assertivos é observarmos o comportamento de pessoas
que admiramos, e que têm facilidade de agir de forma como gostaríamos.
Saber que nossos comportamentos são aprendidos e que podem ser modificados, desde que
queiramos, é o grande facilitador.

15
 REFERÊNCIAS – Aula de Hoje
Del Prette, Z. A. P., & Del Prette, A. (1996). Habilidades sociais: Uma área em
desenvolvimento. Psicologia Reflexão e Crítica, 9(2), 233-255. Disponível em: <
http://www.rihs.ufscar.br/wp-content/uploads/2015/02/primeiro_artigo.pdf >.
Acesso em 10 fev 2019.

DEL PRETTE, Zilda Aparecida Pereira; DEL PRETTE, Almir. Habilidades sociais
e análise do comportamento: Proximidade histórica e atualidades. Perspectivas, 
São Paulo ,  v. 1, n. 2, p. 104-115,   2010.   Disponível em
<https://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2177-
35482010000200004&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 02 fev. 2019

Relações interpessoais e qualidade de vida no trabalho. Material IESD (s.d).

SCHMITT, C. A.; SILVA, T. M. P.; SANT’ANNA, V. S. Grupo, subgrupo e a

manifestação de uma nova estética na vida coletiva: o (sub)grupo. Revista da
SBDG – n. 4, p. 39-49, setembro de 2009. Disponível em:<
http://www.sbdg.org.br/revistas.aspx?codmodulo=18&codpagina=240>. Acesso
em 15 fev 2019.
16
 DINÂMICA E FUNCIONAMENTO DE
GRUPOS

TEORIAS E TÉCNICAS DE GRUPO

Aula de Hoje – Relações Humanas, linguagem e grupos
A dinâmica de grupo constitui um campo de
pesquisa voltado para o estudo da
natureza do grupo, para as leis que regem
seu desenvolvimento e para as relações
indivíduo-grupo, grupo-grupo e grupos-
instituição. Os primeiros estudos nessa
área foram realizados por Kurt Lewin.

18
Enrique Pichon-Rivière, um psicanalista argentino
da escola kleiniana, desenvolveu, com sua
teoria e técnica do Grupo Operativo. Pichon-
Rivière inicia com uma definição de grupo -
conjunto de pessoas ligadas entre si por
constantes de tempo e espaço, e articulada por
sua mútua representação interna, que se
propõe, de forma explícita ou implícita, a uma
tarefa que constitui sua finalidade.

19
Concepção Ideológica

Considera que a Dinâmica Grupal é uma forma especial de

ideologia política na qual são ressaltados os aspectos de
liderança democrática e da participação de todos na
tomada de decisões. Também se ressaltam as
vantagens, tanto para a sociedade como para os
indivíduos comuns, das atividades cooperativas em
pequenos grupos.

20
Concepção Tecnológica

Dinâmica Grupal refere-se a um conjunto de métodos e

técnicas usadas em intervenções nos chamados grupos
primários, como famílias, equipes de trabalho, salas de
aula etc. A rigor, o uso de qualquer uma dessas técnicas
objetiva aumentar a capacidade de comunicação e
cooperação e, consequentemente, incrementar a
espontaneidade e a criatividade dos seres humanos
quando em atividade grupal.

Essa variante tecnológica que é centralizada na noção de papéis

sociais, e que enfatiza a ação corporal, tem sido utilizada de
uma maneira muito especial no campo terapêutico. Para isso,
foram desenvolvidas múltiplas técnicas direcionadas
especialmente para treinamento de papéis (role playing)
caracterizados como saudáveis.
21
Concepção Fenomenológica

Aqui estão autores que priorizam suas atividades em torno

da ideia de que os fenômenos psicossociais que
ocorrem nos pequenos grupos é resultado de um
sistema humano articulado como um todo, uma gestalt.
Entre esses fenômenos, citam-se: coesão,
comunicação, conflitos, formação de lideranças etc.

22
Psicologia da Gestalt

- Grande impulsionador da Dinâmica Grupal foi Kurt

Lewin;
- Para Lewin (1978), um grupo é mais do que a soma de
seus membros: consiste numa totalidade dinâmica que
não resulta apenas da soma de seus integrantes, tendo
propriedades específicas enquanto totalidade, princípio
da Escola da Gestalt. Possui estrutura própria, objetivos
e relações com outros grupos. A essência de um grupo
não é a semelhança ou a diferença entre seus
membros, mas sua interdependência. Lewin caracteriza
um grupo como sendo um todo dinâmico, o que significa
que uma mudança no estado de uma das suas partes
provoca mudança em todas as outras.

23
Grupo Operativo

Enrique Pichón Riviére (1975) foi quem introduziu esse

modelo de compreensão grupal. Segundo ele, o Grupo é
definido como um conjunto restrito de pessoas, ligadas
entre si por constantes de tempo e espaço e articuladas
por uma mútua representação interna, de forma explícita
ou implícita, a efetuar uma tarefa que constitui sua
finalidade. Assim, a técnica operatória nasce para
instrumentalizar a ação grupal. Caracteriza-se por estar
centralizada na tarefa, isto é, privilegia a tarefa grupal, a
marcha à conquista de seus objetivos.

24
APLICAÇÕES DA DINÂMICA GRUPAL

Dinâmica Grupal é uma ciência interdisciplinar. Isso significa que são

múltiplas as suas aplicações técnicas, e, por conseguinte, também
são múltiplos os campos dos saberes humanos que podem ser
beneficiados com seus conhecimentos.

Entre os saberes beneficiados, citaríamos um enorme rol: saúde,

educação, serviço social, administração de empresas, política,
esportes, religião etc.

25
COMPONENTES DO GRUPO

Segundo Pichon são cinco os papéis que constituem um

grupo:

• Líder de mudança
• Líder de resistência
• Bode expiatório
• Representantes do silêncio
• Porta voz

26
Conceitos

O líder de mudança é aquele que leva a tarefa adiante,

enfrenta conflitos e busca soluções, arrisca-se diante do
novo.

O líder de resistência puxa o grupo para trás, freia

avanços, ele sabota as tarefas, levantando as melhores
intenções de desenvolvê-las, mas poucas vezes
cumpre. O líder de mudança na direção dos ideais do
grupo às vezes se descuida do princípio de realidade, de
forma que para cada acelerada sua é importante uma
brecada do líder de resistência de forma que os dois são
necessários para o equilíbrio do grupo.

27
O bode expiatório assume as culpas do grupo, o livrando
dos conteúdos que provocam medo, ansiedade, etc. O
representante do silêncio assume as dificuldades dos
demais para estabelecer a comunicação, obrigando o
resto do grupo a falar.

O porta voz é aquele que denuncia a enfermidade grupal, é

ele quem denuncia as ansiedades do grupo, verbaliza os
conflitos que estão latentes no grupo. Para identificar se
alguém está desenvolvendo o papel de porta voz deve-
se observar como o conteúdo expressado causa
ressonâncias no grupo.

28
https://psibr.com.br/leituras/psicologia-clinica/conceitos-basicos-em-intervencao-grupal

https://blog-online.pucrs.br/public/tipos-de-lideranca/

29
O que é liderança?

Liderança, é um tema vasto com diversas análises e opiniões, é um assunto que

desde sempre possui envolvimento em nossas vidas. Seja na parte
educacional, profissional, financeira, religiosa, qualquer que seja a área de
nossas vidas que buscamos, lá existiu ou existe a influência de uma
liderança, seja ela positiva ou não.

 Até mesmo para  identificar padrões de comportamentos que hoje possuímos, que
vieram de uma influência anterior, seja ela seguida consciente ou
inconscientemente. Muitos de nossos comportamentos, são reflexos de alguma
liderança que tivemos como referência no passado. A liderança é uma das
tarefas mais lindas de se exercer, pois o líder independente de suas
atribuições gerenciais ou então atividades atribuídas a uma função, é o
exemplo, que aquelas pessoas que vivem em seu meio são influenciadas.

https://kaluana.org.br/o-que-e-lideranca/?
gclid=CjwKCAjw8MD7BRArEiwAGZsrBeu5Mm2N6a99X_GD9QDIqzOD8JUEV-
FPg269MuyftAX39emskS9_-BoCv1IQAvD_BwE

30
1- Liderança autocrática

O estilo de liderança autocrática se baseia em um modelo

unidimensional, ou seja, que dá poder total ou autoridade para o
líder, que geralmente está na posição de chefe ou gerente. Nesse
estilo, o líder toma todas as decisões sem consultar os membros da
sua equipe.

Ele faz todas as escolhas para só depois comunicar a cada um dos

membros da equipe. E nesse modelo, o esperado é que todos
acatem as escolhas quase que de imediato. Em resumo, esse líder
é o tomador final de decisões no estilo de liderança autocrático.

31
 2- Liderança democrática

Ao contrário do estilo de liderança anterior, a liderança democrática é mais participativa,

já que o líder envolve os membros da equipe ao tomar decisões importantes. Ele
funciona bem para uma organização onde os membros dos times são altamente
capacitados e experientes.

Uma das vantagens desse tipo de estilo de liderança é que a comunicação é constante.
Até por isso esse estilo também pode ser chamado de liderança participativa.

Mas exige algumas habilidades do líder como:

• Inteligência;
• Criatividade;
• Ser sempre atencioso;
• Competente.

Em qualquer local de trabalho, o estilo de liderança democrática é um dos preferidos

em relação aos outros estilos de liderança.

32
3- Liderança transformacional

Muitas vezes considerado como um dos estilos de liderança mais

desejáveis pelas empresas, esse estilo transformacional cria
uma cultura de trabalho próspera, sempre através da
comunicação eficaz do time.

Mas isso exige um certo nível de visão estratégica e estímulo por parte
dos líderes para iniciar a mudança em si mesmo e nas outras
pessoas.

A liderança transformacional também é focada em estabelecer metas

ambiciosas, com prazos limitados, mas sempre com o foco de
cumprir com tudo a tempo. Desta forma, os líderes definem
expectativas desafiadoras para si e para a sua equipe, gerando
ótimos resultados.

33
4- Liderança carismática

Líderes que aplicam o estilo de liderança carismática são aqueles que

atraem de maneira inteligente a afinidade de pessoas do seu time,
usando seu carisma. Eles são sempre motivados, apaixonados pelo
que fazem e confiantes.

Um estilo de liderança como esse pode ser usado para obter um

grande número de admiradores usando sua imagem. No entanto, o
estilo de liderança carismático é considerado de alto risco, já que o
sucesso ou o fracasso depende muito do líder e do seu impacto no
time.

34
5- Liderança transacional

Para fechar nossa lista dos tipos de liderança nas organizações, temos
a liderança transacional, que é muito focada em objetivos. Esse tipo
de líder adquire o papel de motivador para o grupo. Eles entregam
recompensas ou aplicam punições dependendo do interesse e do
desempenho do time.

Essa liderança é importante para um grupo que possui uma rotina de

trabalho muito fixa, sem espaço para inovar muito as tarefas que
cumprem. Geralmente esses times não conseguem encontrar
motivação muito facilmente.

35
https://www.setting.com.br/blog/lideranca/tipos-lideranca-nas-organizacoes/

https://blog-online.pucrs.br/public/tipos-de-lideranca/

https://www.edools.com/tipos-de-lideranca/

https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/8000/VITOR%20LUCIANO%20A.
%20BENEVIDES.pdf

36