T.A. - Teoria Da Contingência

Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais Programa de Ps-Graduao em Administrao
TEORIAS DA ADMINISTRAO
Prof. Luiz Henrique
Teoria da Contingncia
Origens:
Surgiu a partir de diversas pesquisas que tinham como objetivo verificar quais eram os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes. Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizaes eficazes de determinados tipos de indstrias seguiam os pressupostos da teoria clssica, como a diviso do trabalho, o desenho de cargos e tarefas, a hierarquia de autoridade, etc. Os resultados, surpreendentemente, conduziram a uma nova concepo de organizao: a estrutura de uma organizao e o seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo.
Assim, estes pesquisadores constataram que no h uma nica e melhor forma (the best way) de organizar.
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Pesquisa de Chandler
Chandler realizou uma pesquisa sobre as mudanas estruturais de quatro empresas americanas de grande porte. A inteno era relacionar tais mudanas estruturais estratgia de negcios utilizada por cada empresa.
Chegou concluso de que a estrutura organizacional da empresa era determinada por sua estratgia mercadolgica.
Ou seja, a forma organizacional dependia da estratgia que a empresa adotava para atender s demandas do ambiente.
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De acordo com Chandler, as grandes organizaes passaram por um processo histrico que envolveu quatro fases distintas: 1) Acumulao de recursos: ampliao das instalaes de produo e preocupao com matria prima;
2) Racionalizao do uso de recursos: conteno dos custos e nfase no planejamento;

3) Continuao do crescimento: aumento da eficincia de vendas, compras, produo e distribuio. Grande competitividade demandando diversificao;
4) Racionalizao do uso de recursos em expanso: nfase em estratgia mercadolgica, preocupao com o planejamento a longo prazo, administrao voltada para objetivos.
Como resultado, considera-se que diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratgias que, por sua vez exigem diferentes estruturas organizacionais. Uma coisa leva outra.
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Concluso Geral:
AMBIENTE
ESTRATGIA ESTRUTURA
O ambiente determina a estratgia empresarial a ser adotada. A estratgia empresarial, por sua vez, determina a estrutura organizacional a ser implementada.
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Pesquisa de Burns e Stalker
Objetivo de verificar a relao existente entre as prticas administrativas e o ambiente externo das organizaes pesquisadas. A partir dos resultados da pesquisa, Burns e Stalker identificaram dois sistemas divergentes de prticas administrativas: - Organizaes Mecanicistas: um sistema apropriado para empresas que operam em condies ambientais estveis; - Organizaes Orgnicas: um sistema apropriado para empresas que operam em condies ambientais instveis. Assim, Burns e Stalker tambm confirmaram a existncia de um imperativo ambiental, no qual o ambiente determina a estrutura e o funcionamento organizacional.
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AMBIENTE
Estvel e Permanente Sistema Mecanicista Rgida Autoridade Instvel e Dinmico Sistema Orgnico Flexvel
Estrutura Organizacional
Comando
Desenho de Cargos Definitivo
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Consulta
Provisrio
TEORIAS DA ADMINISTRAO 7
AMBIENTE
Estvel e Permanente Sistema Mecanicista Processo Decisrio Na cpula Comunicao Descentralizado Instvel e Dinmico Sistema Orgnico
Vertical
Normas Rgidas
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Horizontal
Flexveis
Desenho Mecanicista Desenho Orgnico
Coordenao centralizada Padres rgidos de interao Cargos bem definidos Fluxo de informao limitado Adequado para tarefas simples e repetitivas Adequado para eficincia da produo
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Elevada interdependncia Intensa interao entre departamentos Cargos mutveis Fluxo de informao expandido Adequado para tarefas nicas e complexas Adequada para criatividade e inovao
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Pesquisa de Lawrence e Lorsch
a partir desta pesquisa que surge a nomeclatura Teoria da Contingncia. Lawrence e Lorsch procuraram, por meio desta pesquisa, analisar o defrontamento entre as organizaes e o ambiente. Ao procurar conhecer as caractersticas organizacionais para enfrentar as condies externas, tecnolgicas e de mercado, eles concluem que os problemas bsicos da organizao so a diferenciao e a integrao.
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Diferenciao: A organizao dividida em subsistemas ou departamentos especializados que tendem a reagir a um contexto ambiental especfico. Assim, cada departamento reage parte do ambiente que relevante sua tarefa. Integrao: o processo oposto diferenciao. gerado por presses vindas do ambiente no sentido de obter harmonia e coordenao entre os vrios departamentos.
A diviso do trabalho em departamentos marca um estado de diferenciao. No entanto, estes departamentos precisam fazer um esforo integrado para atingir os objetivos globais da Organizao.
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Em funo dos resultados da pesquisa, os autores definiram os aspectos bsicos da Teoria da Contingncia. Afirmaram que no h uma nica maneira de se administrar (the best way). Ao contrrio, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais.
Assim...
Os departamentos das organizaes apresentam uma interao entre si e com o ambiente. Isso explica a relao ntima entre as variveis externas e as caractersticas da organizao; As caractersticas ambientais funcionam como variveis independentes e incontrolveis. Ao mesmo tempo, as caractersticas organizacionais so variveis dependentes e controlveis.
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Nvel de instabilidade ambiental
Grau de Certeza em relao s informaes
Nvel de certeza das decises
Grau de diferenciao
Necessidade de integrao
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Concluso Geral das Pesquisas
Estas trs pesquisas (Chandler, Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch) revelam aspectos da dependncia das organizaes em relao ao ambiente ao qual esto inseridas. Ou seja, as caractersticas da Organizao no dependem dela prpria, mas das circunstncias ambientais s quais est submetida. Portanto, o pressuposto bsico da Teoria da Contingncia o fato de que as caractersticas da organizao so dependentes em relao ao ambiente. Da a importncia do estudo do Ambiente.
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Teoria da Contingncia O Ambiente

o contexto que envolve externamente a organizao. Ou seja, a situao dentro da qual uma organizao est inserida; Considerando que a organizao um sistema aberto, podemos concluir que ela mantm transaes e intercmbio constante com o seu ambiente; Sendo assim, podemos considerar que tudo o que ocorre externamente no ambiente acaba por influenciar (direta ou indiretamente) o que ocorre internamente na organizao.
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Percepo Ambiental
Cada organizao percebe e interpreta de forma prpria e peculiar o contexto ambiental; Portanto, um mesmo ambiente pode ser percebido e interpretado diferentemente por duas ou mais organizaes; A percepo ambiental dependente daquilo que cada organizao considera relevante em seu ambiente; Sendo assim, a percepo ambiental est ligada captao e ao tratamento da informao externa considerada til para a organizao.
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Consonncia e Dissonncia
Consonncia significa que as presunes da organizao a respeito de seu ambiente so confirmadas na prtica e no cotidiano da vida organizacional; Quando h consonncia, a organizao mantm a coerncia em seu comportamento, ou seja, seu comportamento permanece congruente com suas presunes; Quando a organizao interpreta de forma equivocada o seu ambiente, seu comportamento fica incoerente com as imposies ambientais, ocorrendo a Dissonncia; Assim, as organizaes esto submetidas a um contnuo e infindvel processo de manter a consonncia e reduzir a dissonncia a respeito de seus ambientes.
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Desdobramentos do Ambiente
J falamos e discutimos bastante sobre o ambiente que envolve e exerce influncia sobre as organizaes; J sabemos, tambm, que o ambiente extremamente complexo e multivariado (composto por diversas variveis); Mas, quais seriam essas variveis??? Para compreender o que constitui o ambiente, torna-se necessrio analis-lo de acordo com o seu contedo, ou seja, de acordo com as complexas variveis que o compem. Para facilitar esta anlise, feita uma separao do ambiente em dois extratos: o Ambiente Geral e o Ambiente de Tarefa.
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Ambiente Geral
o chamado Macroambiente, ou seja, o ambiente comum a todas as organizaes; Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizaes de maneira genrica; O ambiente geral constitudo de um conjunto de variveis (condies) comuns a todas as organizaes, a saber: - Variveis Tecnolgicas - Variveis Legais - Variveis Polticas - Variveis Econmicas - Variveis Demogrficas - Variveis Ecolgicas - Variveis Culturais
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Ambiente Geral
Variveis Tecnolgicas: as organizaes precisam adaptar-se e incorporar novas tecnologias para se manterem competitivas; Variveis Legais: constitui a legislao vigente; Variveis Polticas: decises e definies polticas tomadas em nvel federal, estadual e municipal; Variveis Econmicas: conjuntura que determina o desenvolvimento ou retrao da economia; Variveis Demogrficas: determinam as caractersticas do mercado atual e futuro (sexo, idade, raa, religio, etc.) Variveis Ecolgicas: condies impostas pelo ambiente natural no qual a organizao est inserida (clima, poluio, etc.) Variveis Culturais: a cultura de um povo penetra nas organizaes por meio de seus participantes e consumidores.
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Ambiente de Tarefa
o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao; Constitui segmento do ambiente geral do qual a organizao extrai suas entradas e deposita suas sadas; o ambiente de operaes de cada organizao;
constitudo por:
- Fornecedores de entradas - Clientes ou usurios - Concorrentes - Entidades reguladoras
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Ambiente de Tarefa
Fornecedores de entradas: fornecedores de todos os tipos de recursos de que uma organizao precisa para funcionar; Clientes ou usurios: so os consumidores das sadas da organizao; Concorrentes: outras organizaes que disputam os mesmos recursos (entradas) e os mesmos clientes;
Entidades reguladoras: so as entidades que regulam e fiscalizam as atividades das organizaes.

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O Ambiente
AMBIENTE GERAL Variveis Tecnolgicas Variveis Culturais
AMBIENTE DE TAREFA
Concorrentes
Variveis Legais
Fornecedores
Organizao
Clientes
Variveis Demogrficas
Variveis Econmicas
Entidades Reguladoras
Variveis Ecolgicas
Variveis Polticas
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Tipologia de Ambientes
Para facilitar a anlise ambiental existem tipologias de ambientes, relacionadas com o ambiente de tarefa. As tipologias nada mais so do que classificaes do ambiente, quanto sua estrutura e quanto sua dinmica. Quanto sua estrutura, os ambientes podem ser homogneos ou heterogneos.
Quanto sua dinmica, os ambientes podem ser estveis ou instveis.

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Quanto Estrutura
Ambiente Homogneo: quando composto de fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes. O ambiente homogneo quando h pouca segmentao ou diferenciao de mercados.
Concorrentes Homogneos
Fornecedores Homogneos
Organizao
Clientes Homogneos
Ambiente Heterogneo: quando h muita diferenciao entre fornecedores, clientes e concorrentes. H muita diferenciao de mercados. Concorrentes Heterogneos
Fornecedores Heterogneos
Clientes Heterogneos
Organizao
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Quanto Dinmica
Ambiente estvel: o ambiente caracterizado por pouca mudana. onde as mudanas so lentas e mais previsveis, ou onde quase no ocorrem mudanas. um ambiente relativamente previsvel e tranqilo. Ambiente Instvel: o ambiente dinmico que se caracteriza por muitas mudanas. Os seus agentes esto sempre provocando mudanas e influncias recprocas. Mudanas rpidas e com baixa previsibilidade.
Ambiente Estvel Pouca Mudana Problemas ambientais rotineiros Alto nvel de previsibilidade Rotina e conservao Maior foco na Organizao
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Ambiente Instvel Muita mudana Problemas ambientais novos Baixo nvel de previsibilidade Ruptura e transformao Maior foco no ambiente
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Reaes padronizadas e rotineiras Reaes variadas e inovadoras
A Organizao e seus Nveis
Para se defrontar com os desafios externos e internos, as organizaes diferenciam-se em trs nveis:
- Nvel institucional ou estratgico: trata-se do nvel mais elevado, sendo composto por diretores, altos executivos ou proprietrios. onde as decises mais importantes so tomadas. - Nvel intermedirio ou ttico: composto por gerentes, de forma geral. Responsvel pela adequao entre as decises tomadas no nvel estratgico e a operacionalizao destas decises. - Nvel operacional ou tcnico: o nvel ligado execuo das atividades e tarefas cotidianas da organizao.
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AMBIENTE Nvel Institucional Nvel Intermedirio Entradas para o Sistema
Nvel Operacional
Sadas para o Ambiente
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Nvel Estratgico
Formulao das estratgias organizacionais Definio de objetivos
Nvel Intermedirio
Traduo das estratgias em planos de ao
Nvel Operacional
Execuo das atividades previstas nos planos de ao
Assimilao e adequao de Operacionalizao de objetivos objetivos
Caracterstica de imposio
Relacionamento com o nvel intermedirio Extra-orientado Lida com variveis mais imprevisveis Formulao de polticas gerais
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Caractersticas de mediao Caracterstica de e adequao acatamento

Relacionamento com os nveis estratgico e operacional Extra e intra-orientado Lida com variveis com mdio grau de previsibilidade Elaborao de planos especficos Relacionamento com o nvel intermedirio Intra-orientado Lida com variveis mais previsveis Execuo de procedimentos e rotinas
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Estratgias Organizacionais decorrentes da Teoria da Contingncia
Com a abordagem contingencial, a estratgia deixa de ser um processo rgido e seqencial que segue etapas preestabelecidas. A estratgia passa a ser um comportamento global da organizao e contingente em relao aos eventos ambientais.
Abordaremos trs dos mais estratgicos contingenciais: - O modelo S.W.O.T - O modelo B.C.G - O modelo de Porter
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importantes
modelos
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O modelo S.W.O.T
A sigla S.W.O.T, significa Strenghts, Weakness Opportunities and Threats (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas). Trata-se de um modelo de formulao de estratgia organizacional que objetiva compatibilizar aspectos internos da Organizao com aspectos externos do ambiente.
Por este motivo, o modelo S.W.O.T tambm chamado de abordagem estratgica de adequao.
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O modelo S.W.O.T
Premissas Bsicas (1):
Mapeamento ambiental: o modelo comea com um diagnstico externo para verificar as oportunidades (que devem ser exploradas) e as ameaas ambientais (que devem ser neutralizadas). Em suma, trata-se da anlise do ambiente. Avaliao interna da organizao: a seguir faz-se um diagnstico interno para verificar os pontos fortes (que devem ser otimizados) e os pontos fracos (que devem ser corrigidos ou melhorados). Em suma trata-se da anlise da organizao.
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O modelo S.W.O.T
Premissas Bsicas (2):
Compatibilizao: feito esse duplo diagnstico, passase ao estudo da melhor maneira de se compatibilizar os aspectos externos com os aspectos internos. Definio da estratgia organizacional: finalmente a ao, ou seja, a mudana estratgica. A estrutura organizacional, seus processos internos, produtos e servios, etc. passam a seguir a nova estratgia, que torna-se a viga mestra da organizao.
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O modelo S.W.O.T
O que h no ambiente
Anlise Externa Mapeamento Ambiental: Verificao das oportunidades e ameaas ambientais
Objetivos Organizacionais
Compatibilizao
Definio da Estratgia Organizacional
O que fazer?
Anlise Interna Diagnstico da Organizao: Verificao das potencialidades e fragilidades organizacionais

O que temos na organizao
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Exemplo de Anlise S.W.O.T
Pontos Fortes (Strenghts) Prontos Fracos (Weakness) Problemas operacionais Posio deteriorada Baixa lucratividade Tecnologia obsoleta Falta de talentos Desvantagem competitiva Ameaas (Threats) Produtos substitutivos no mercado Poucos fornecedores Presses competitivas Concorrncia desleal Novas necessidades dos clientes Reduo de mercados
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Competncias distintivas Recursos financeiros Liderana no mercado Tecnologia avanada Inovao nos produtos Administrao eficaz
Oportunidades (Opportunities) Novas linhas de produtos Diversificao de produtos Poucos concorrentes no mercado Novas tecnologias Novos clientes potenciais Novas estratgias
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Modelo B.C.G
O modelo B.C.G, ou matriz B.C.G, leva este nome em funo de seus desenvolvedores, o Boston Consulting Group, uma empresa americana de consultoria estratgica.
Trata-se de um modelo que parte da premissa de que a empresa ou seus produtos podem ter diferentes taxas de crescimento e participao de mercado. O modelo est baseado em quatro tipos de empresas (ou produtos): vira-latas, crianas-problema, estrelas e vacasleiteiras. Cada uma destas classificaes varia de acordo com a taxa de crescimento do mercado e a participao relativa de mercado.
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Modelo B.C.G
Vacas-leiteiras: so empreendimentos ou produtos com alta participao em mercados com baixa taxa de crescimento. Produzem grandes retornos, acima do investimento necessrio para manter a participao.
Estrelas: so empreendimentos ou produtos com alta participao em mercados com alta taxa de crescimento. A empresa deve gastar grande volume de recursos para acompanhar o crescimento do mercado e repelir os ataques dos concorrentes. Crianas-problema: so empreendimentos ou produtos com baixa participao em mercados com alta taxa de crescimento. Quase sempre exigem maiores investimentos do que o retorno que podem gerar. Podem ser convertidos em estrelas, porm necessrio muito investimento. Vira-latas: so empreendimentos ou produtos com baixa participao em mercados com baixa taxa de crescimento. Quase sempre geram prejuzos ou lucros mnimos.
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O Modelo B.C.G
Alta Alto Crescimento do Mercado Participao de Mercado Baixa
Estrelas
Crianasproblema
Baixo
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Vacas-leiteiras
Vira-latas
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Modelo B.C.G
Aes:
Construir: o objetivo aumentar a participao de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. Esta ao adequada para crianas-problema com boa perspectiva, cuja participao de mercado precisa crescer para se tornar estrelas. Pode ser utilizada tambm para as prprias estrelas, at que tornem-se vacas-leiteiras. Manter: o objetivo preservar a participao de mercado. Ao adequada para vacas-leiteiras caso se deseje que elas continuem rendendo grande volume de caixa.
Colher: o objetivo aumentar o lucro no curto prazo, independentemente do efeito a longo prazo. Suga-se o mximo do negcio, eliminando custos e reduzindo os investimentos. Ao mais adequada para crianasproblema sem perspectiva de sucesso. Abandonar: o objetivo vender ou abandonar o negcio, pois os recursos podem ser melhor aplicados em outros empreendimentos. Ao adequada para vira-latas.
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Modelo de Porter
Michael Porter um dos maiores nomes do mundo em estratgia organizacional.
O foco de seu modelo est no mercado (ambiente) em que a organizao atua, e na busca por relaes entre condies externas e estratgias internas adotadas pela organizao. Ou seja, para Porter, a estratgia de atuao de determinada empresa deve estar baseada na estrutura do mercado (ambiente) no qual ela atua. O modelo de Porter identifica cinco foras ambientais que influenciam a organizao de forma decisiva.
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As Cinco Foras Ambientais do Modelo de Porter
Ameaa de novos entrantes: necessrio analisar as barreiras para entrada no mercado. Barreiras elevadas desencorajam a entrada de novos concorrentes. Barreiras baixas conduzem a elevada competio. Poder de barganha dos fornecedores: a vantagem pende para o lado de quem tem menos a perder com o fim da relao. Poder de barganha dos clientes: seu poder depende do quanto compram, de seu nvel de informao e de sua possibilidade ou disposio para experimentar outras alternativas. Ameaa de produtos substitutos: analisar at que ponto seu produto substituvel. Quando surge uma grande inovao, empresas podem decair ou, at mesmo, desaparecer. Nvel de rivalidade entre concorrentes: as foras anteriores convergem para a rivalidade. As empresas de um determinado mercado podem atuar utilizando desde a diplomacia pacfica at a guerra aberta. Ou seja, elas podem concordar tacitamente ou atacar-se umas s outras.
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As Cinco Foras Ambientais do Modelo de Porter
Ameaa de Novos Entrantes
Poder de barganha dos Fornecedores
Nvel de Rivalidade entre Concorrentes
Poder de barganha de Compradores
Ameaa de Substitutos
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As Estratgias Genricas de Porter
De acordo com Porter, em funo de cada uma dessas cinco foras ambientais, as empresas precisam fazer uma opo entre trs estratgias genricas: liderana em custo, diferenciao e foco. Liderana em custo: visa a produo de baixo custo. A principal preocupao reduzir gastos operacionais para ganhar competitividade em preo. Diferenciao: a empresa oferece um diferencial nico, que pode ser qualidade mais alta, melhor desempenho do produto, ou caractersticas nicas. A preocupao garantir a lealdade do cliente. Foco: a empresa busca atender segmentos de mercado definidos e estreitos. A estratgia pode ser foco em custo ou foco na diferenciao.
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Teoria Contingencial de Motivao
Os autores da contingncia rejeitam idias preconcebidas sobre a motivao humana para o trabalho. Eles afirmam que os objetivos individuais e as diferentes situaes em que as pessoas esto envolvidas motivam de forma distinta cada indivduo.
O Modelo de Vroom
O modelo contingencial de motivao proposto por Vroom mostra que o nvel de produtividade depende de trs foras bsicas em cada indivduo: Expectativas: so os objetivos individuais (ex: dinheiro, estabilidade). Recompensas: o retorno em funo da produtividade e do alcance dos objetivos. Relao entre expectativas e recompensas: a capacidade de aumentar a produtividade para satisfazer as expectativas com as recompensas.
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O Modelo de Vroom
Objetivos e desejos individuais das pessoas Expectativas
A Motivao para produzir ocorre em funo de:
retorno em relao produtividade e ao alcance dos objetivos
Recompensas
Capacidade de influenciar o prprio nvel de produtividade

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Relao entre Expectativas e Recompensas
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Clima Organizacional
Clima organizacional a qualidade do ambiente interno da organizao que percebida pelos seus participantes e que influencia o seu comportamento.
O ambiente organizacional (ambiente interno da organizao) apresenta certas dimenses que podem provocar motivao para determinados comportamentos. Estas dimenses so: - Estrutura organizacional - Responsabilidade - Riscos - Recompensas - Calor e apoio - Conflito
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Dimenses do Clima Organizacional
Estrutura organizacional: pode incentivar liberdade de ao ou impor limites para as pessoas, por meio de restries, regras, autoridade, especializao, etc. Quanto mais liberdade (dentro do bom senso), tanto melhor o clima.
Responsabilidade: pode incentivar ou coibir o comportamento das pessoas por meio de dependncia do superior, negao da iniciativa pessoal, restrio quanto a decises pessoais, etc. Quanto mais se delega responsabilidade, mais motivado sente-se o funcionrio.
Riscos: o trabalho pode ser essencialmente protetor para evitar riscos ou pode ser impulsionador no sentido de assumir novos desafios. Quanto mais desafiador o trabalho, tanto melhor o clima, e conseqentemente mais motivado o funcionrio.
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Recompensas: a organizao pode enfatizar crticas e punies como pode estimular recompensas e incentivos pelo alcance de resultados. Quanto mais reconhecer o esforo dos funcionrios, tanto melhor o clima.
Calor e apoio: a organizao pode manter um clima frio e negativo de trabalho como pode criar calor humano e camaradagem. Quanto mais calorosa a organizao, melhor o clima. Conflito: a organizao pode estabelecer regras para evitar choques de opinies diferentes ou pode incentivar diferentes pontos de vista e administrar os conflitos por meio da mediao. Quanto mais incentivo a diferentes pontos de vista, maior a motivao e melhor o clima.
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CONCLUSES
Diferentes climas organizacionais podem ser criados e manipulados por meio de variaes em qualquer uma destas seis dimenses. Cabe aos administradores identificarem quais dimenses precisam ser melhor trabalhadas de forma a contribuir para o alcance de um clima ao mesmo tempo amistoso e propenso produtividade.
fundamental que a alta administrao tenha conscincia de que o clima organizacional exerce uma poderosa influncia na motivao das pessoas e, conseqentemente, no desempenho e na satisfao no trabalho.
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Teoria Contingencial da Liderana
O Modelo de Fiedler
O principal modelo contingencial de liderana, que foi proposto por Fiedler, baseia-se no fato de que no existe um estilo nico e melhor de liderana para toda e qualquer situao. Ou seja, os estilos eficazes de liderana so contingenciais ou dependentes de certas situaes. Assim, Fiedler explica que h trs dimenses situacionais que influenciam a liderana eficaz: - Relaes lder-membros - Estrutura da tarefa - Poder da posio do lder
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O Modelo de Fiedler Dimenses situacionais que influenciam a liderana eficaz
Relaes lder-membros: refere-se ao sentimento de aceitao do lder pelos membros do grupo e vice-versa. As relaes podem ser boas ou pobres.
Estrutura da tarefa: refere-se ao grau em que o trabalho dos subordinados rotineiro (estruturado) ou vago (noestruturado). Poder da posio do lder: refere-se autoridade formal atribuda ao lder pela organizao. Pode ser forte ou pode ser fraca.
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O Modelo de Fiedler Orientaes do lder:
A partir das combinaes entre as trs dimenses apresentadas, o lder poder apresentar duas orientaes para alcanar seus resultados:
Orientao para relaes humanas: quando tende a uma abordagem democrtica, no-diretiva e participativa com seus subordinados. Orientao para a tarefa: quando tende a uma abordagem diretiva e controladora, focalizada na atividade e no resultado da tarefa.
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O Modelo de Fiedler
Aumento da eficcia do lder Estilos orientados para as relaes Estilos orientados para a tarefa Aumento da eficcia do lder Relaes lder-membros
Estilos orientados p/ tarefa
Boas
Estruturada Forte 1 Fraco 2 No-estruturada Forte 3 Fraco 4 Forte 5
Pobres
Estruturada Fraco 6 No-estruturada Forte 7 Fraco 8
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Estrutura da tarefa
Poder formal do lder Situao
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O Homem Complexo
Para a Teoria da Contingncia as concepes anteriores a respeito da natureza humana contam apenas uma parte da histria, de forma isolada, no considerando toda a complexidade do homem. Na viso contingencialista, o homem um sistema complexo de caractersticas, valores, percepes e necessidades. Portanto, o Homem Complexo engloba todas as demais concepes da natureza humana das demais Teorias da Administrao.
Administrao Cientfica Relaes Humanas Teoria Estruturalista Teoria Comportamental Teoria dos Sistemas
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Homo Economicus Homo Social Homem Organizacional
Homem Complexo
Homem Administrativo
Homem Funcional
Apreciao Crtica da Teoria da Contingncia (1)
Relativismo em Administrao: - A prtica administrativa situacional e circunstancial. Em outros termos, ela contingente, pois depende de situaes e circunstncias diferentes e variadas. Bipolaridade Contnua: - Os contingencialistas no utilizam conceitos nicos e estticos em termos absolutos e definitivos. Seus conceitos so dinmicos, que podem ter diferentes graus de variao. nfase no Ambiente - A abordagem contingencial enfatiza a influncia ambiental na estrutura e no comportamento das organizaes como um todo.
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Apreciao Crtica da Teoria da Contingncia (2)
Compatibilidade entre sistema fechado e aberto: - Uma mesma organizao possui simultaneamente caractersticas mecanicistas e orgnicas. Enquanto os nveis inferiores trabalham dentro da lgica de sistema fechado, os nveis mais elevados possuem clara interface com o ambiente, trabalhando na lgica de sistema aberto. Carter ecltico e integrativo: - A abordagem contingencial absorve conceitos das diversas teorias administrativas no sentido de mostrar que nada absoluto. A tese central que no h um mtodo que seja ideal para todas as situaes.
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Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais Programa de Ps-Graduao em Administrao

2) Racionalizao do uso de recursos: conteno dos custos e nfase no planejamento;

Grau de Certeza em relao s informaes

Nvel de certeza das decises

Teoria da Contingncia O Ambiente

Entidades reguladoras: so as entidades que regulam e fiscalizam as atividades das organizaes.

Quanto sua dinmica, os ambientes podem ser estveis ou instveis.

Reaes padronizadas e rotineiras Reaes variadas e inovadoras

Sadas para o Ambiente

Assimilao e adequao de Operacionalizao de objetivos objetivos

Caractersticas de mediao Caracterstica de e adequao acatamento

Anlise Externa Mapeamento Ambiental: Verificao das oportunidades e ameaas ambientais

Definio da Estratgia Organizacional

Anlise Interna Diagnstico da Organizao: Verificao das potencialidades e fragilidades organizacionais

Poder de barganha dos Fornecedores

Nvel de Rivalidade entre Concorrentes

Poder de barganha de Compradores

A Motivao para produzir ocorre em funo de:

retorno em relao produtividade e ao alcance dos objetivos

Capacidade de influenciar o prprio nvel de produtividade

Relao entre Expectativas e Recompensas

Homo Economicus Homo Social Homem Organizacional

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