ADM1001-ADMINISTRAO GERAL I PROF. DAVI GOMES DE ANDRADE 1.

GQ - RESUMO-05 TEORIA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

1 A ESCOLA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO A administrao um processo de tomar decises agrupadas em quatro funes, sendo cada uma dessas funes um processo em si mesma. conhecida tambm como Teoria do Enfoque Funcional e como Teoria Clssica da Administrao. Esta teoria se caracteriza pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente enquanto a Teoria da Administrao Cientfica, de Taylor, enfatiza a tarefa realizada pelo operrio. HENRI FAYOL O engenheiro de minas, o francs Henri Fayol, foi o personagem mais importante da Escola do Processo Administrativo.. Trabalhou toda a sua vida numa nica grande empresa. No fim da vida, ele comentou que suas ideias e as de Taylor deviam ser vistas como complementares. Henri Fayol define o ato de administrar como realizar as funes administrativas: 1.Previso: avaliar o futuro e prover os recursos em funo dele. 2.Organizao: proporcionar o que for til ao funcionamento da empresa (organizao material e social). 3.Comando: dirigir e orientar o pessoal, ou seja, fazer a empresa funcionar.. 4.Coordenao: harmonizar todos os atos e esforos coletivos, sincronizando coisas e aes em propores certas. 5.Controle: verificar se tudo ocorre de acordo com o plano adotado. Em 1916, aos 75 anos, ele publicou Administrao geral e industrial. Nesse livro, ele destacou que a funo administrativa distinta das demais funes da empresa, sugerindo que essa funo era a mais importante de todas porque ela formula o programa de ao geral da empresa, coordenando e sincronizando as demais funes da empresa. o Ele fundou a 1. escola de administrao (Centro de Estudos Administrativos) a qual teve grande influncia na administrao militar. PROPORCIONALIDADE DAS FUNES ADMINISTRATIVAS: Para Fayol, existe uma proporcionalidade da funo administrativa: Ela no se concentra exclusivamente no topo da empresa, ou seja, ela no privativa da alta cpula. Em todos os nveis da hierarquia deve haver gestores que saibam administrar, de acordo com a autoridade e os recursos postos sob sua responsabilidade. AS TRS PRINCIPAIS CONTRIBUIES DE FAYOL ADMINISTRAO Funes que as organizaes devem desempenhar. Responsabilidades dos executivos (veremos em outro resumo). Princpios de administrao nas organizaes. AS FUNES DE UMA EMPRESA A teoria de Fayol dividia a empresa em seis funes bsicas: (1) Funo Tcnica: relacionada com a produo de bens e servios. (2) Funo Comercial: relacionada com as compra, vendas e trocas. (3) Funo Financeira: relacionada com a procura e utilizao de capitais. (4) Funo Segurana: relacionada com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. (5) Funo Contabilidade: relacionada com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. (6) Funo Administrao: relacionada com a integrao das cinco outras funes. Para Fayol, as funes administrativas envolviam originalmente cinco subfunes: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.

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2 Atualmente, segundo Idalberto Chiavenato, essas funes acima correspondem a outros nomes: Funo Administrao = rea de Administrao Geral. Funo Tcnica = rea de Produo, Manufatura ou Operaes. Funo Comercial = Marketing/Vendas. Funo Contbil passou a se subordinar rea Financeira. Funo de Segurana passou para um nvel mais baixo. Alm dessas reas citadas, chamadas de reas funcionais da empresa, atualmente, as empresas dispem de outras reas funcionais, tais como: rea de Gesto de Pessoas. rea de Tecnologia. OS PRINCPIOS DE AMINISTRAO DE FAYOL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 DIVISO DO TRABALHO AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE DISCIPLINA UNIDADE DE COMANDO UNIDADE DE DIREO INTERESSE GERAL REMUNERAO DO PESSOAL CENTRALIZAO CADEIA ESCALAR Especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. AUTORIDADE: direito de mandar e de se fazer obedecer. RESPONSABILIADE: consequncia da autoridade, significa o dever de prestar contas. Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes. Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. Um s chefe e um s programa para um conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. Os interesses gerais da empresa devem se sobrepor aos interesses particulares das pessoas. De forma justa, baseada tanto em fatores internos quanto externos. Concentrao da autoridade no topo da hierarquia. a hierarquia estabelecida pela linha de comando que vai do escalo mais alto ao escalo mais baixo. Ordem humana: um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Ordem material: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Amabilidade e justia, no excluindo o rigor quando necessrio. Manter as pessoas nos cargos melhor para a empresa. A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. Capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso. A harmonia entre as pessoas vital para a organizao.

10 ORDEM

11 EQUIDADE 12 ESTABILIDADE DO PESSOAL 13 INICIATIVA 14 ESPRITO DE EQUIPE

PROCESSO DE ADMINISTRAR PROJETOS O Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI-Project Management Institute) props, a partir de 1987, uma viso especfica do processo de gerenciar projetos (figura abaixo). O PMI desenvolveu um guia que contm um corpo de conhecimentos que orientam a gesto de projetos o (PMBOK Guide), cuja verso mais atual, incluindo portugus do Brasil, de 2008. O profissional que satisfaz um conjunto de requisitos e se submete a um teste (em computador) pode obter do PMI a certificao PMP (Project Management Professional).

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3 VISO DO PROCESSO DE ADMINISTRAR PROJETOS, DA DCADA DE 1980 (PMI) PROJETOS,

REDES PERT/COM PERT - Program Evaluation and Review Technique (Mtodo de Avaliao e Reviso Tcnica). CPM - Critical Path Method (Mtodo do Caminho Crtico). Redes PERT so grficos (diagramas) que representam no apenas a distribuio das atividades no tempo, mas tambm suas interdependncias e, automaticamente, suas relaes de precedncia. Os diagramas PERT/CPM fornecem uma viso de totalidade do projeto devido necessidade de se estabelecer interdependncias entre todas as atividades. Para desenhar uma rede, comea se com uma lista de atividades especficas que contribuem para a comea-se realizao do objetivo (tarefa maior) e, em seguida, definem se as relaes de dependncias entre definem-se essas atividades. TABELA DE PRECEDNCIA DURAO (dias) (a) Obter verba 3 (b) Comprar papel 2 (c) Comprar material fotogrfico 1 (d) Encomendar desenho artstico 7 (e) Fazer fotos 3 (f) Editar texto 5 (g) Revisar texto 5 (h) Editar foto/desenho 1 (i) Imprimir 1 ATIVIDADE REDE PERT ATIVIDADE ANTERIOR (a) (a) (a) (c) (f) (d) (e) (g) (b) (h)

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4 CAMINHO CRTICO A sequncia de atividades que consomem mais tempo (durao do projeto) chamada de caminho crtico. As atividades nessa sequncia so chamadas de atividades crticas, ou seja, as mais importantes e, por isso precisam ser gerenciadas com mais ateno porque se alguma delas atrasar todo o projeto sofrer atraso. No diagrama acima h dois caminhos crticos: ADHI e FGHI (durao de 12 dias) Os diagramas de rede so ideais para as situaes seguintes: Planejamento detalhado de um projeto Controle da implementao Plano de contingncia Controle de recursos: o um gerente pode adicionar ou remover recursos (R.Hum, R.Fin, R.Tc) para que uma tarefa seja concluda mais rpida ou para que seja atrasada. Existem softwares que podem ser utilizados para gerncia de projeto, fornecendo inclusive o diagrama PERT e a indicao do caminho crtico. MS-Project o software mais utilizado para gerncia de projeto. Bibliografia sugerida para quem deseja aprender a usar o MS-Projetct: VARGAS, Ricardo Viana. Microsoft Project: transformando projetos em resultados de negcios. Rio de Janeiro : Brasport, 20??. No Youtube tem o DVD Excelncia em Projetos com o Microsoft Project, de Ricardo Vargas (em 8 partes). Exemplo de grficos gerados pelo software MS-Project:

EXERCCIO: Questo do Provo de Administrao de 1999.

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5 Num projeto de lanamento de um novo produto foi programado, com base na rede PERT acima, o tempo necessrio para a sua execuo. Na qualidade de gestor do projeto, a qual sequ sequncia de atividades voc dispensaria maior ateno, objetivando no atrasar o lanamento do produto? aria namento A) AF B) BG C) DH D) BCH E) BEF EAP (Estrutura Analtica de Projeto) ou WBS (Work Breakdown Structure) EAP ou WBS um diagrama com nveis hierrquicos, formado pelas tarefas que compem um projeto.

VISO PANORMICA DA ADMINISTRAO CONTEMPORNEA O processo administrativo como um todo e cada uma de suas cinco funes (apresentada por Maximiano) um sistema de raciocnio, com entrada de informaes que devem ser transformada entradas es em decises (sadas). Administrar uma questo de atitude, isto , organizar o raciocnio e ser competente no uso das ferramentas administrativas (cronogramas, oramentos, organogramas, etc.). AS FUNES DO PROCESSO ADMINISTRATIVO (relembrando)

Fonte: Maximiano (2006)

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6 O PROCESSO ADMINISTRATIVO COMO SISTEMAS QUE GERAM DECIS DECISES (SNTESE) PROCESSO Planejamento Organizao Execuo Controle SIGNIFICADO Decises sobre objetivos e recursos necessrios para realiz-los. Decises sobre a diviso de autoridade, responsabilidades e alocao de recursos para realizar tarefas e objetivos. Decises de execuo de planos. Estratgias de execuo: direo, coordenao e autogesto. Decises para assegurar a realizao dos objetivos de acordo com os planos.

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO O processo de planejamento a ferrament para administrar as relaes com o futuro. ferramenta Alm de ser um processo de tomar decises, o planejamento uma dimenso das competncias intelectuais, uma forma refinada de inteligncia. Essa inteligncia, como todas as outras, pode ser desenvolvida por meio da educao e experincia. O processo de planejamento compreende trs etapas principais, sendo cada uma delas um processo decisrio em si. ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

EXEMPLO DE PLANEJAMENTO - MTODO 5W2H WHAT? WHO? WHY? WHERE? WHEN? HOW? HOW MANY? ou HOW MUCH? O que produzir? Quais os insumos necessrios? Quem vai executar determinada tarefa? Quem so os clientes ou fornecedores? Por que essa atividade necessria? Onde a atividade ser executada? Onde ocorrero as reunies presenciais? Quando cada atividade deve iniciar e terminar? Como essa atividade ser executada? Como ser avaliada a satisfao do cliente? Quantos profissionais sero necessrios? Quanto comprar desse produto? Quanto custar essa atividade?

Fonte: DAYCHOUM, Merhi. 40 + 2 ferramentas e tcnicas de gerenciamento gerenciamento.

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7 OBJETIVOS E METAS Objetivos so os resultados desejados, que orientam o intelecto e a ao. So os fins, propsitos, intenes ou estados futuros que as pessoas e as organizaes pretendem alcanar, por meio da aplicao de esforos e recursos. Metas so objetivos formulados em termos numricos, associados a indicadores especficos de desempenho (quantidade, data, nvel de qualidade). enho Exemplo: Produzir 14 itens, at o dia 10, com 97,5% de qualidade de aceitao, utilizando no mximo 200 homens-hora. PLANOS Essencialmente, um plano o registro das decises resultantes do processamento dos dados de entrada. Um plano um guia para a ao no futuro. COMPONENTES DE UM PLANO: ANO:

OBJETIVOS

RECURSOS

MEIOS DE CONTROLE

PLANO XYZ

TIPOS DE PLANOS

EXEMPLO DE PLANO OPERACIONAL ORAMENTO

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8 O PROCESSO DE ORGANIZAO Para executar os planos, necessrio organizar os recursos. Organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de planos. O resultado da organizao o ordenamento das partes de um todo, conforme algum critrio. ordenamento ORGANIZAO PRINCIPAIS DECISES DO PROCESSO DE ORGAN

DIVISO DO TRABALHO Diviso do trabalho o processo de dividir uma tarefa em partes ou unidades de trabalho, atribuindo cada uma das quais a uma pessoa ou grupo de pessoas. Unidades de trabalho so chamadas, generi genericamente, departamentos. Cada departamento realiza uma parte do trabalho total, que necessria para a realizao dos objetivos. DEFINIO DE RESPONSABILIDADES Responsabilidades so as obrigaes ou deveres das pessoas pela realizao de atividades. Cargo o conjunto de tarefas pelas quais uma pessoa (o ocupante do cargo) responsvel. Funes do cargo o conjunto de tarefas especficas que o ocupante do cargo deve desempenhar. DEFINIO DOS NVEIS DE AUTORIDADE Autoridade (autoridade formal) o direito formal e legal que o gerente tem de tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar os objetivos da organizao. Delegao o processo de transferir autoridade para posies inferiores na hierarquia (Chiavenato). posies Delega-se tambm a responsabilidade? bm Quais as vantagens da delegao? Como delegar eficientemente? Dois conceitos importantes decorrem da atribuio de autoridade: Hierarquia: a disposio da autoridade em nveis verticais (tambm chamada de comando) comando). Amplitude de controle: definida pelo nmero de pessoas que se reportam a um superior.

Amplitude estreita Com muitos nveis organizacionais organizacionais. Implica uma estrutura alongada mplica alongada..

Amplitude larga Com poucos nveis organizacionais. Implica uma estrutura achatada e dispers dispersa horizontalmente.

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9 PROBLEMAS DE UMA AMPLITUDE DE CONTROLE INADEQUADA 1. Quando o nmero de subordinados maior do que a amplitude de controle ideal: Os principais problemas que podem ocorrer so: Perda de controle. Desmotivao (do chefe e dos subordinados) Ineficincia das comunicaes. Decises demoradas e mal estruturadas Queda no nvel de qualidade do trabalho. 2. Quando o nmero de subordinados menor do que a amplitude de controle ideal: Os principais problemas que podem ocorrer so: Capacidade ociosa do chefe. Custos administrativos maiores. Falta de delegao. Pouco desenvolvimento dos subordinados. o Falta de motivao TEORIA DE GRAICUNAS O consultor V. A. Graicunas props uma teoria pela qual, enquanto o n de subordinados aumenta em progresso aritmtica, o n de relaes decorrentes cresce em progresso geomtrica. Segundo ele, o nmero de relaes entre o chefe e seus subordinados pode ser calculado pela frmula: R = N * (2 / 2 + N - 1 ). Onde: R = o nmero de relaes N = o nmero de subordinados designados para o grupo de comando do chefe. Relaes possveis pela frmula:
N

Nmero de Nmero de Subordinados Relaes 1 1 2 6 3 18 4 44 5 100 6 222

QUAL A AMPLITUDE DE CONTROLE IDEAL? No h um consenso sobre esta questo. Teoricamente, tem-se que o n ideal de subordinados para as autoridades superiores varia de 3 a 6. Porm na prtica, conforme pesquisa realizada pela American Management Association com 100 grandes empresas, esse n varia de 1 a 24. Para as camadas onde as tarefas so mais repetitivas, o controle eficiente pode ocorrer com um n maior de subordinados. Na prtica, no to simples indicar a amplitude de controle ideal, visto que a eficincia administrativa pode depender de alguns fatores, tais como: Da tarefa a ser supervisionada. O nvel de definio, simplicidade e repetitividade das atividades dos subordinados. Do grau de superviso a ser exercido. Do nvel hierrquico (posicionamento na hierarquia) o quanto mais alto, menor a amplitude de controle. Do nvel de capacitao profissional do chefe e dos subordinados. Da habilidade do chefe e dos subordinados em se relacionar com as pessoas.

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10 DESENHO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivduo indivduos e como integrantes de grupos, sendo representada pelo grfico chamado organograma. O ORGANOGRAMA E SEU SIGNIFICADO Diviso do trabalho: cada retngulo representa uma unidade de trabalho. : Autoridade e hierarquia: o nmero de nveis em que os retngulos esto distribudos mostra como a autoridade est graduada, de cima para baixo. Comunicao: as linhas que ligam os retngulos : mostram sua interdependncia. PROCESSO DE EXECUO O processo de execuo consiste em realizar atividades planejadas, envolvendo dispndio de energia fsica e intelectual. H um inter-relacionamento entre os quatro processos relacionamento Planejar, organizar e controlar, por consumirem energia, envolvem processos de execuo. So atividades de execuo: Elaborar planos Organizar uma equipe Preencher um formulrio (tarefa operacional) Ministrar uma aula

PROCESSO DE CONTROLE O processo de controle est ligado realizao dos objetivos. Controlar, em essncia, um processo de tomar decises que tem por finalidade manter um sistema na direo dos objetivos. O objetivo torna-se o critrio ou padro de avaliao do desempenho do sistema. se

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11 ELEMENTOS DO PROCESSO DE CONTROLE O processo de controle o complemento dos processos de planejamento e execuo execuo.

LIDERANA E GESTO DE PESSOAS No centro do processo administrativo esto as pessoas. A administrao uma competncia intelectual, mas tambm interpessoal. Para planejar, controlar e, princ principalmente, organizar e executar precisa-se de pessoas. se Trabalhar com pessoas envolve liderana. Liderar um processo complexo: envolve diversas atividades e competncias dos administradores tais como coordenar, dirigir, motiva comunicar. motivar, Todos os outros processos administrativos, para funcionarem, dependem da liderana.

REFERNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao 7.ed. rev. e atual. - Rio de administrao. Janeiro: Elsevier, 2004. Cap. 4. DAYCHOUM, Merhi. 40 + 2 ferramentas e tcnicas de gerenciamento gerenciamento. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo : digital. 6.ed. So Paulo: Atlas, 2006. Cap. 4. (texto bsico). OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Teoria geral da administrao uma abordagem prtica. ia administrao: So Paulo: Atlas, 2008. Cap. 4.

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