Negociador imbatvel

Cludia Bergamasco

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Cludia Bergamasco Edio 182 - Mar/04 Nas pginas finais do livro "Como Chegar ao Sim - A Negociao de Acordos Sem Concesses", escrito por trs professores da Faculdade de Direito da Harvard Business School, uma das mais conceituadas do mundo, Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton (Editora Imago, 32 reais, 214 pgs.), l-se o seguinte: "provavelmente, no h nada neste livro que voc j no soubesse em algum nvel de sua experincia pessoal". A franqueza constrangedora dos autores talvez choque o leitor ou at mesmo o aborrea, mas, de qualquer modo, pelos padres de um sem-nmero de livros que oferecem conselhos sobre como fazer negcios, uma declarao surpreendente. Em geral, esse tipo de livro parte da premissa de que voc sabe muito pouco sobre tticas e estratgias de negociao, e o que voc acha que sabe, provavelmente, est errado. Caso contrrio, por que diabos voc compraria um livro assim - ou a sua inevitvel continuao? Trabalhos dedicados especificamente arte da negociao compem uma categoria crescente do gnero de auto-ajuda, que prospera em todos os campos do conhecimento. H inmeros exemplos de livros sobre o tema disponveis nas prateleiras. Vo desde as memrias de famosos negociadores at investigaes acadmicas cheias de grficos e tabelas, que s um iniciado capaz de entender. Autores que se autodenominam peritos na matria, sejam estrangeiros ou brasileiros, tambm vendem "manuais prticos" em udio e vdeo, e quase certamente uma palestra sobre como negociar, ao custo de algumas centenas de reais por cabea, ser realizada em breve na sua cidade. Programas de software oferecem treinamento computadorizado, e so inmeros os cursos de negociao nas escolas de administrao de empresas no pas. Ningum sabe exatamente quanto movimenta o mundo dos produtos voltados questo, uma cifra do que seria um "Produto de Negociao Bruto", que totalize os custos agregados de todos os servios e informaes sobre tcnicas e estratgias de negociao. Mas sabe-se que muita gente consegue tirar seu sustento da. A idia no fazer aqui uma crtica negativa a essa profuso de publicaes e especialistas. Mas preciso separar o joio do trigo. Como diz o prprio presidente da Associao Brasileira de Negociadores, entidade criada h dois anos, Mrcio Miranda, "existe muita gente ruim e despreparada por a". Gente que, de acordo com ele, compe o grupo dos tericos, que ditam regras sem conhecer a matria na prtica. S OS MELHORES - Nesta reportagem, Pequenas Empresas & Grandes Negcios pretende poupar o leitor da difcil tarefa de identificar quais so, afinal, as melhores coisas que voc pode fazer para ser um negociador melhor, errar menos e vencer mais. No temos a pretenso de esgotar o assunto nem de elaborar um manual no qual voc vai encontrar respostas para todas as situaes que envolverem negociaes, seja quando voc est ao lado de executivos interessados em comprar a sua empresa, seja para acertar o preo da matria-prima vendida pelo seu fornecedor ou mesmo em situaes domsticas, com seus filhos, sua mulher ou seu marido - sim, eles tambm contam. "Todo mundo negocia alguma coisa diariamente", enfatizam os autores do livro citado no incio desta reportagem, "Como Chegar ao Sim". Mas

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queremos dar uma boa noo dos principais aspectos que envolvem os processos universais de uma negociao - e acreditamos que conseguimos atingir nosso objetivo. Para comear, uma questo de ordem, como diz a turma da assemblia da faculdade: ser que existem tantas coisas assim para falar sobre negociao que justifiquem a produo de um volume impressionante de contedo multimdia sobre o assunto? Na verdade, no. Tanto os autores e palestrantes mais experientes e confiveis quanto os mais superficiais tm, na realidade, muito mais em comum do que cada um deles gostaria de admitir. Mas cada um til sua maneira, e o leitor encontrar nas pginas a seguir muitas das suas contribuies mais prticas. Antes, porm, necessrio definir com preciso o que negociao. Muita gente confunde negociao com venda. Tanto que quem consegue vender qualquer coisa, como geladeira para esquim, tido como exemplo de bom negociador. No bem assim. O administrador de empresas Carlos Alberto Jlio, autor do livro "A Magia dos Grandes Negociadores" (Negcio Editora, 23 reais, 152 pgs.) e atual presidente da HSM do Brasil, especializada em educao executiva, afirma que a diferena entre negociar e vender conceitual. "Vender a atividade; negociar a tcnica, a ferramenta." verdade que h reas comuns entre os dois temas. Vendedores e negociadores buscam alcanar um consenso com seu interlocutor, seja ele algum que quer comprar um carro, seja um grupo internacional interessado na aquisio da sua empresa. Mas o grau de sofisticao das tcnicas de quem negocia maior. "So artes diferentes", diz o arquiteto Carlos Alberto Miranda, scio da Ernst & Young, uma das maiores empresas de auditoria e consultoria do mundo. "A negociao vai alm da venda pura e simples; requer menos lbia e mais estratgia." J o engenheiro Raul Beer, scio da rea de fuses e aquisies da Pricewaterhouse Coopers, com 20 anos de experincia em negociaes que envolvem fuses, aquisies, renegociaes de dvidas e gesto de empresas em dificuldades, resume a questo da seguinte forma: "A diferena entre o vendedor e o negociador que um mais intuio e o outro, mais planejamento". BLABLABL - Tome-se o exemplo de uma situao que resume o que podemos chamar de arqutipo de uma negociao. Um cliente e o dono da loja pechincham por causa de um objeto de cermica. O dono pede 100 reais, o cliente oferece 30. Em geral, ambas as partes procuram chegar ao preo mais vantajoso ao final de uma srie de concesses. Mas os especialistas so unnimes em dizer que o ideal voc deixar de lado a pechincha simplista, baseada na astcia e na emoo, e optar por uma nova postura, um estado de racionalidade, no qual o blablabl ineficiente tem pouco ou nada a acrescentar. Uma, entre as vrias estratgias de negociao consideradas boas, consiste na concentrao no no adversrio e em sua posio, mas "nos mritos" da negociao. A idia atacar a questo fundamental que est em jogo e no o outro negociador. A mxima atribuda ao banqueiro Joseph Safra, dono do Banco Safra - "eu gosto de negcio que bom para os dois, para mim e para o meu irmo Moise" -, faz parte do folclore do mundo dos negcios, mas provvel que seus resultados sejam questionveis, exceto talvez para o prprio autor da frase e seu beneficirio. "Se o negcio for bom para um s, das duas uma: ou uma negociao ruim ou voc nunca mais vai fazer negcio de novo com seu oponente", diz Beer, da PriceWaterhouseCoopers. A nfase, de acordo com os papas do assunto, est em compreender a negociao no como um jogo sem sentido, mas como algo que pode ser resolvido pela descoberta de uma soluo criativa, que a disputa mesquinha, muitas vezes, no deixa perceber. Negociadores experientes sabem que existem diversas variveis, que envolvem as

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pessoas e o ambiente da negociao, e que no existe uma nica estratgia para todos os casos. Eles sabem tambm que as estratgias que procuram prever todas as possibilidades so meras quimeras. Para conhecer melhor como agem os negociadores realmente bem-sucedidos, leia os itens abaixo: 1 - Saiba aonde quer chegar No livro "Alice no Pas das Maravilhas", de Lewis Carrol, a menina Alice chega a uma encruzilhada na qual um gato risonho se materializa sua frente. Alice pergunta ao gato: "Por favor, poderia me dizer qual dessas estradas devo tomar?" O gato responde: "Isso depende muito de onde quer chegar". "O lugar no importa", diz Alice. "Ento, no importa qual a estrada que tomar", replica o gato. A historieta acima resume perfeio o primeiro mandamento do negociador eficaz: saiba aonde quer chegar e por qu. Parece fcil, mas isso exigir que voc se comprometa com metas especficas e justificveis. s vezes, suas metas podem parecer impossveis aos olhos de outras pessoas, como aconteceu com Akio Morita, fundador da Sony Corporation, gigante japonesa do setor de eletrnicos. Mas isso no deve servir de pretexto para voc abandon-las na primeira hora. Em 1955, nove anos depois de sua fundao, a Sony lanou um radinho de pilha de 29,95 dlares. O produto vendia bem no Japo, mas Morita no estava satisfeito. Ele queria introduzir o rdio da Sony no maior mercado consumidor do mundo, os Estados Unidos. S havia um problema: o rdio era muito pequeno e diferente de tudo o que os americanos j tinham visto. E os americanos, poca, gostavam de rdios grandes. Persistente, Morita atraiu o interesse da Bulova, uma das mais respeitadas redes de produtos eletrnicos daquela poca. A Bulova disse que compraria 100.000 dlares em rdios para distribuio em toda a sua poderosa rede varejista nos Estados Unidos. Morita ficou atnito com o tamanho do pedido. Seu valor ultrapassaria, em muito, o capital de giro total da Sony. Era o negcio da sua vida. Mas havia uma condio: a Sony deveria manter-se apenas no papel de fabricante, ou seja, fabricaria os rdios que seriam vendidos com a marca Bulova. Morita no gostou. A condio conflitava diretamente com a meta de consolidar a Sony como uma marca independente, global, baseada nas caractersticas de inovao e qualidade de seus produtos. Ainda que o conselho de administrao da Sony tivesse recebido a notcia entusiasticamente e dado sinal verde negociao com a Bulova, Morita matutou a questo durante uma semana antes de continuar as negociaes. Frente a frente com o comprador da rede, Morita disse que gostaria de fechar o acordo, mas no poderia aceitar a condio. E levantou da mesa de negociao. deixando para trs o que seria o maior acordo da histria da Sony at aquele momento. O conselho de administrao ficou chocado com a deciso e disse-lhe que ele estava sendo insensato. Pouco tempo depois, Morita recebeu um pedido mais modesto de um distribuidor americano, o qual permitia que o marca Sony fosse mantida nos radinhos de pilha. De suas negociaes com a Bulova, Morita - morto em 1999, aos 78 anos de idade escreveu mais tarde, em seu livro "O Japo que Sabe Dizer No": "Foi a melhor deciso que j tomei em minha vida". Hoje, como voc sabe, a Sony um imprio mundial em produtos eletrnicos e sua marca, uma das mais conhecidas do planeta. 2- Enxergue alm da superfcie To importante quanto saber aonde se quer chegar ter a capacidade de enxergar a situao tal como o outro lado a v, por mais difcil que seja. Fisher, Ury e Patton, autores do livro "Como Chegar ao Sim", dizem que se voc quiser influenciar os seus

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oponentes, tambm precisar compreender empaticamente o ponto de vista deles e sentir a fora emocional com que acreditam nele. "No basta estud-los como se fossem besouros sob a lente de um microscpio; voc precisa saber como ser um besouro", dizem. A capacidade de enxergar alm do que est na superfcie ajuda a mudar de rumo rapidamente, caso seja necessrio. Beer, da Price, que j esteve frente de inmeras negociaes nos seus mais de 20 anos no negcio de fuses, aquisies e renegociaes de dvidas de empresas dos mais variados tipos e tamanhos, nacionais e estrangeiras, diz que o bom negociador "tem que ter jogo de cintura para repensar o planejamento, ser 'safo' o suficiente para mudar de rumo, saber reagir ao inesperado". Ah, disso voc j sabia? Tudo bem. No custa passar em revista o seu comportamento. 3- Procure jogar limpo Outra regra fundamental : jogue limpo. Os vencedores so transparentes em suas posies, fazem muitas perguntas, ouvem cuidadosamente, planejam e concentramse no que desejam e no que a outra parte est tentando conseguir mesa de negociao. Este ltimo item particularmente importante, porque pode definir para que lado os sinos vo dobrar. Numa negociao para a venda de um carro, por exemplo, o dono fixa o preo pensando em quanto ele quer ganhar. Se fosse um negociador experiente, sua atitude seria outra. Ele tentaria descobrir o valor que o comprador est disposto a pagar e os motivos subjacentes sua deciso. Ele quer muito um carro novo? Est tentando comprar aquele tipo de carro h quanto tempo? Ser um presente para a filha, para a mulher? Se quiser simplificar, troque o exemplo do carro por um copo de gua: quanto vale um copo de gua na padaria da esquina e quanto vale o mesmo copo de gua no Saara? "O segredo achar uma rea de comum acordo, uma soluo de consenso para ambas as partes", resume Eduardo Farhat, diretor da KPMG. Engenheiro mecnicoaeronutico formado pelo ITA e com MBA pelo Insead, na Frana, Farhat responde pela rea de Corporate Recovery da KPMG, na qual se concentram casos cabeludos, que envolvem renegociao de dvida e reestruturao de negcios, entre eles, os da Parmalat, Varig, Net e Inepar. 4 - Conhea o estilo de seu oponente Acione sua rede de contatos, cheque a outra parte, busque histrias. Como um astuto negociador, o filsofo ingls Francis Bacon colocou essa questo em um ensaio chamado "Of Negotiating", que escreveu em 1597: "Quando negociamos com pessoas astutas, nunca devemos considerar que suas necessidades sejam traduzidas em palavras". No quadro "De olho nele!", voc poder verificar quais so os quatro estilos bsicos de negociao. Independentemente de saber em qual deles voc melhor se encaixa, preciso ter conscincia de que no h melhor nem pior. H o mais adequado a voc. Em "Bargaining for Advantage", traduzido no Brasil como "Negociar Preciso" (Negcio Editora, 65 reais, 368 pgs.), o professor da Wharton School G. Richard Shell diz que existe apenas uma verdade sobre o estilo de uma negociao bem-sucedida: "para ser bom, voc tem que aprender a ser voc mesmo mesa de negociao". Artimanhas e estratagemas que no lhe deixam vontade no funcionaro. Alm disso, voc corre o risco de perder o bonde, porque enquanto se preocupa com a sua prxima ttica, a outra parte est revelando dicas que voc est deixando escapar. Para negociar bem, voc no precisa ser ardiloso. Mas bom estar alerta e ser prudente. E, assim como conhecer o estilo do seu oponente, importante tambm que voc tenha um profundo conhecimento sobre si mesmo. Nenhum estilo garante

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100% de sucesso, mas, ao conhecer-se, voc descobre seus limites, suas qualidades e os problemas que seu estilo pessoal pode estar lhe causando. 5- Encare o diabo, mas preserve os princpios H quem afirme que voc pode negociar com o diabo sem perder a sua alma. provvel que eles tenham razo. No importa se o seu oponente no tem princpios. Voc ter que inserir no jogo questes ticas, que cubram todos os aspectos e etapas do processo. claro que voc no vai poder impor regras para o diabo, ou melhor, para a outra parte, jogar limpo. Mas se voc agir com base em princpios ticos, poder neutralizar a ao do diabo, ops!, do oponente. Fcil no . H muitas tticas e truques que as pessoas usam para tentar tirar proveito do outro. Todo mundo conhece alguma. Elas vo desde mentiras e maustratos psicolgicos at formas variadas de presso. Podem ser ilegais, antiticas ou simplesmente desagradveis. Sua finalidade ajudar o usurio a "ganhar" algum lucro substantivo numa disputa de vontades desprovida de princpios. So as tais negociaes traioeiras. preciso ficar atento a elas. Se, a exemplo do seu oponente, voc comear a agir de forma antitica, perde o direito de protestar pela conduta das outras pessoas. preciso manter a sua ficha limpa para preservar o seu auto-respeito e evitar adquirir a reputao de negociador desonesto. "A partir do momento em que voc se junta a eles na sujeira, perde o direito sua vantagem moral e legal", diz Shell. 6- Sinta a energia da negociao Titular da cadeira de estudos legais e administrao em Wharton, uma das escolas de negcios mais conceituadas do mundo, Shell diz que os negociadores habilidosos vem mais do que apenas ofertas iniciais, contra-ofertas e lances de fechamento ao olharem para o que acontece numa mesa de negociaes. Eles vem descargas psicolgicas correndo logo abaixo da superfcie. E sabem que o tempo de durao de uma proposta quase to importante quanto o seu contedo. As pessoas precisam sentir que "ganharam" concesses mesmo quando voc est disposto a d-las de graa. Ao contrrio do que voc pode pensar, essas afirmaes no partem de um terico. Shell um dos poucos profissionais que aplica o que prega na prtica. Alm de professor na Wharton School, ele consultor de estratgias de negociao de empresas como General Electric, Johnson & Johnson, Merck & Co. e de diversos bancos de investimentos, como Morgan Stanley e Citibank, nos Estados Unidos. , ainda, autor de vrios livros sobre estratgias de negociao. O mais recente deles, "The Mind and Heart of the Negociator" (em portugus, "A Mente e o Corao do Negociador"), ainda nem sequer foi lanado nos Estados Unidos. O mais aclamado dos seus livros, citado como padro de excelncia pela maioria dos grandes negociadores no mundo, "Negociar Preciso". 7- Cuidado com as armadilhas H uma srie de coisas que podem fazer com que, conscientemente ou no, voc escorregue feio durante uma negociao. O quadro "Escorreges perigosos" mostra algumas delas. Os especialistas dizem que at mesmo a maneira como voc formula perguntas pode derrub-lo, ou abrir brechas para deixar o jogo favorvel para o seu oponente. Perguntas que comeam com "quem", "onde", "o que", " por que" e "como" so melhores do que as que exigem respostas "sim" ou "no". Tambm esto na lista de pecados imperdoveis coisas como improviso em excesso, abuso do tal jogo de cintura, desprezo ao planejamento e o no cumprimento de prazos e promessas. Esse ltimo item inclui a sua pontualidade. Nada mais desagradvel do que deixar o outro lado esperando voc chegar para comear a

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reunio. Ao cometer esses pecados, as chances de sua credibilidade esfarelar-se e de voc perder o negcio so muito grandes. No custa lembrar que inconcebvel mentir, enganar ou tentar aplicar a lei de Gerson, segundo a qual o ideal levar vantagem em tudo, numa negociao de verdade. Voc pode at conseguir fechar o negcio, mas quase certo que no conseguir repetir a mesma estratgia, mesmo que o oponente seja outro. Segundo o engenheiro Luiz Kaufmann, que se especializou em "apagar incndios" em empresas problemticas (a mais recente foi a Vsper, da rea de telefonia, da qual foi presidente entre maio de 2001 e novembro de 2003), negociao boa aquela que deixa o outro lado satisfeito, com vontade de fazer mais. "Bom mesmo quando uma negociao gera outras e voc pode continuar ganhando", completa Miranda, da Associao Brasileira dos Negociadores. 8- Use as pausas a seu favor Quando o ambiente est tenso e a negociao parece emperrada, muitas vezes bom fazer uma pausa. Ela pode ser fsica, com os negociadores indo para casa descansar, para voltar no dia seguinte com as energias renovadas, ou pode ser uma pausa de assunto. Em vez de continuar um falatrio improdutivo, relaxe, fale da famlia (sem ser invasivo) ou descubra algo em comum entre voc e seu oponente que sirva de tema para um bate-bapo. Aparentemente inocente, esse break pode quebrar o gelo e aproximar os negociadores, facilitando um acordo. O banqueiro Olavo Egydio Setbal, patriarca da famlia que administra o banco Ita, por exemplo, conta que, em 1945, quando a instituio ainda se chamava Banco Federal de Crdito, ele foi negociar a compra do banco mineiro que levava a sua atual marca. As conversas estavam difceis, o outro lado, reticente, e, a um dado momento, quando as pacincias chegavam ao limite, Setbal olhou para a parede da sala onde estavam e viu a foto do engenheiro Paula Souza, fundador da Escola Politcnica da USP. Ele sups que a pessoa com quem negociava devia ser engenheiro. Como Setbal tambm engenheiro, mudou de assunto e comeou a falar de engenharia. Pronto, quebrou-se o gelo e ele conseguiu fechar negcio. 9- No se iluda, nem responda altura Os autores do livro "Como Chegar ao Sim" dizem que, geralmente, as pessoas reagem de duas maneiras ao reconhecer que uma ttica de negociao traioeira est sendo usada. A primeira toler-la silenciosamente. A explicao que, no fundo, as pessoas tm a esperana de que, se cederem desta vez, o outro lado ser apaziguado e no usar mais tticas traioeiras ou colocar condies indecorosas sobre a mesa. Algumas vezes isso surte efeito. Outras, falha. Foi assim que o primeiro-ministro da Gr-Bretanha, Neville Chamberlain, reagiu s tticas de negociao de Hitler em 1938. Depois de Chamberlain achar que j tinha um acordo, Hitler aumentou suas exigncias. Em Munique, na esperana de evitar uma guerra, Chamberlain deu seu assentimento. Um ano depois tinha incio a Segunda Guerra Mundial. A segunda resposta comum reagir altura. Se o outro lado comear a fazer exigncias ultrajantes, voc faz ofertas ultrajantes. Se ele trapacear, voc tambm trapaceia. Se fizer ameaas, voc faz contra-ameaas. Se se fechar numa dada posio, voc se fecha ainda mais firmemente na sua. Ao final, ou uma das partes cede ou, muito freqentemente, a negociao interrompida - e todas as negociaes, por definio, devem prosseguir at que as partes envolvidas digam sim ao acordo final.

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De olho nele!
Ser que o seu oponente um negociador do gnero duro ou tende a ter atitudes mais flexveis? Saiba que o estilo pessoal uma varivel vital e pode ser decisivo para a evoluo ou o fim de uma negociao. Confira aqui quais os quatro principais tipos de negociadores, para poder se antecipar e traar estratgias vencedoras PRAGMTICO - Voc geralmente reconhece um negociador pragmtico nos primeiros instantes: ele ou ela o recebe com formalidade e seu aperto de mo firme. Seus gestos so assertivos, sua mesa tem poucos objetos e quase nenhum papel. Por ser muito prtico e ter averso a perda de tempo, prefere quase sempre ir direto ao assunto e, por vezes, pode se mostrar obstinado. A pessoa do tipo pragmtico costuma ser organizada, mas no excessivamente metdica. Diante de um problema, possivelmente, buscar uma avaliao precisa e concisa para orientar sua deciso. Se ela demandar um processo longo, tender a encarar um passo de cada vez. ANALTICO - to racional quanto o pragmtico, porm mais lento e gradual em seu processo de deciso. bem provvel que voc o encontre rodeado de papis relatrios, catlogos, recortes de jornais para seu arquivo pessoal etc. -, mas tudo bem organizado. Quando ele comear a falar, repare em seu tom de voz constante, com pouca variao. E, no momento em que voc responder s suas perguntas, tenha certeza: ele estar prestando ateno a cada palavra e demonstrar isso com gestos e posturas. Ao mesmo tempo, no espere ver traos de emoo - o crebro que est no comando. Diante de uma proposta, procura sempre descobrir e entender quais so as vantagens e as desvantagens, assim como todas as possveis conseqncias de uma deciso. Tem a preocupao de ser justo e de agir com base em princpios, s vezes, rgidos. EXPRESSIVO - No espere ir direto ao assunto ao lidar com um negociador do gnero. Seus gestos largos e seu tom de voz de alta inflexo so como um cartaz de boas-vindas. possvel que ele logo aproveite para lhe mostrar fotos que decoram a sua mesa ou as paredes de seu escritrio. Que comente algum caso que lhe veio mente quando voc, ao telefone, antecipou o assunto que queria tratar. Que apresente sua empresa, dando nfase aos fatores misso, compromisso, histria e projetos futuros, sem temer falar pelos cotovelos. Mas no pense que ele est "enrolando". Essa a forma que encontra para estabelecer com voc um relacionamento comercial que, segundo ele mesmo espera, seja o mais duradouro possvel. Algumas vezes, ele pode parecer um pouco dispersivo, saltando de um assunto a outro. Na verdade, poucas atividades do mais prazer do que explorar novos mundos. Como poucos, capaz de antecipar tendncias e perceber os inmeros ngulos e solues para uma situao. AFVEL - Os gestos suaves e o tom de voz de baixa inflexo quando ele o atende mostram que hora de deixar o corre-corre do lado de fora da porta. Concentrado em desenvolver relacionamentos que resistam ao tempo e s intempries, em geral tranqilo e gentil, mas consome algum tempo em seu processo de deciso. Freqentemente, subordina o pensamento ao sentimento, mas isso no significa que seja um profissional menos preparado para o difcil mundo dos negcios. Por suas caractersticas, tem facilidade de compreender as pessoas e de se comunicar com elas. Quando voc conhec-lo melhor, ser comum que ele compartilhe com voc algumas de suas idias ou projetos, ainda que, inconscientemente, atrs de algum grau de aprovao ou at de bons conselhos. Fonte: "A Magia dos Grandes Negociadores", de Carlos Alberto Jlio

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Escorreges perigosos
Numa negociao, as pessoas sensatas e com princpios justos podem tornar-se vtimas de artimanhas e ciladas preparadas por "tubares". Veja algumas das armadilhas que voc deve evitar quando estiver mesa de negociaes CONFIAR MUITO RPIDO - O negociador com tendncia a um comportamento cooperativo supe que a maioria das pessoas, como ele, justa e honesta. Sem querer parecer ganancioso ou desconfiado, assume altos riscos muito cedo durante uma negociao. Isso pode ocorrer quando os negociadores do outro lado exigem altas quantias de dinheiro ou quando for necessrio assumir compromissos antecipados, sem garantias suficientes de que o outro lado ir cumprir a sua parte no acordo. Antes de trocar os ps pelas mos, invista algum tempo para desenvolver uma relao de confiana de forma gradativa. Se preciso, use sua rede de relacionamentos para investigar a outra parte. ACEITAR A PRIMEIRA OFERTA - Se voc aceitar a primeira oferta que o seu oponente lhe fizer, ele sempre vai ficar com a sensao de que fez um mau negcio, que poderia ter conseguido algo melhor. Imagine, por exemplo, que voc vai comprar um carro usado. Depois de examin-lo cuidadosamente, resolve fazer uma proposta indecorosa: 30% abaixo do valor real do mercado - s para comear a negociar. Neste momento, o dono do carro lhe estende a mo e diz, sorridente: "Aceito! Negcio fechado!" Qual ser a sua reao? Ser que realmente fez um bom negcio? Hum... este carro deve ter algum problema... ESQUECER O PLANEJAMENTO - Nunca v para uma negociao sem fazer sua lio de casa. Existem vrias informaes que voc precisa saber antes. Por exemplo: que opes tem o seu oponente? Quais as presses que ele est sofrendo? Qual o tamanho do oramento dele? H uma data-limite para resolver o problema? Quando voc planeja, a tenso e o estresse diminuem e novas alternativas podem surgir. Alm disso, voc fica mais tranqilo e confiante para seguir em frente com as conversaes. CEDER MAIS DO QUE O RAZOVEL - Quem tem larga experincia em negociao pode manipular a norma da reciprocidade, pela qual ambas as partes cedem eqitativamente, e provocar um sentimento de obrigao nas pessoas bemintencionadas, mesmo quando isso no adequado. Por exemplo, durante uma negociao, a outra parte faz pequenas concesses e lhe pede que voc faa algumas muito maiores em retribuio. Tome cuidado com aqueles que revelam pequenas informaes sobre si mesmos e ento lhe pedem para revelar informaes estratgicas, como a situao financeira e a estrutura de custos de seu empreendimento. NEGOCIAR COM AMIGOS - Amigos e namorados so pssimos parceiros de negociao quando os riscos envolvidos so altos. Pessoas envolvidas num relacionamento ntimo tendem a basear-se em normas de divises eqitativas para fazer as partilhas. sempre sensato delegar a tarefa de negociao a consultores profissionais. Ajudas neutras garantem o mximo de imaginao, sem colocar em risco uma futura cooperao. MENTIR - Em negociaes de longo prazo, mentiras deslavadas sobre questeschave, como a forma de operao da empresa e sua sade financeira, podem significar problemas to srios que a nica sada possvel ser abortar a transao. Mais cedo ou mais tarde a mentira acaba por ser descoberta e voc pode ficar com a fama de picareta no mercado, alm de perder o que poderia ser um excelente negcio. Fonte: "Negociar Preciso", de G. Richard Shell, e Associao Brasileira de Negociadores