PI_PLANOS DE CARREIRA PARA O QUADRO COMPLEMENTAR DE OFICIAIS DO EXÉRCITO BRASILEIRO

MINISTÉRIO DA DEFESA
EXÉRCITO BRASILEIRO
ESCOLA DE FORMAÇÃO COMPLEMENTAR DO EXÉRCITO E COLÉGIO
MILITAR DE SALVADOR
1º Ten AL GLAUCIMEIRE DE CARVALHO PEREIRA

1º Ten AL IGOR FERRÃO ALBUQUERQUE
1º Ten AL KALMERON TORRES RAFAEL DA SILVA
1º Ten AL MARCOS FRANCISCO DA SILVA
1º Ten AL WELLINGTON DAMASCENO CAVALCANTE
1º Ten AL WILIAM ROGER REIS
PLANOS DE CARREIRA PARA O QUADRO COMPLEMENTAR DE OFICIAIS DO

EXÉRCITO BRASILEIRO: PROPOSTA DE NOVO ITINERÁRIO DE
CAPACITAÇÃO E ATUAÇÃO PARA AS GRANDES ÁREAS DO QCO
Salvador
2018
1º Ten AL GLAUCIMEIRE DE CARVALHO PEREIRA
1º Ten AL IGOR FERRÃO ALBUQUERQUE
1º Ten AL KALMERON TORRES RAFAEL DA SILVA
1º Ten AL MARCOS FRANCISCO DA SILVA
1º Ten AL WELLINGTON DAMASCENO CAVALCANTE
1º Ten AL WILIAM ROGER REIS

Projeto Interdisciplinar apresentado à Banca

Examinadora da Divisão de Ensino da Escola de
Formação Complementar do Exército, como requisito
parcial para conclusão do Curso de Formação de
Oficiais do Quadro Complementar.
Orientadores:
Cap QCO Hamilton Ayres Freire de Andrade.
1º Ten QCO Alex Nogueira de Carvalho.
Salvador
2018
Projeto Interdisciplinar apresentado à Banca

Examinadora da Divisão de Ensino da Escola de
Formação Complementar do Exército, como requisito
parcial para conclusão do Curso de Formação de
Oficiais do Quadro Complementar.
Aprovado em:
Jorge Gonçalves Visconte– Cel – Presidente

Escola de Formação Complementar do Exército
José Roberto Pinho de Andrade Lima– TC – 1º Membro

Eldman Nunes – Prof. Dr – 2º Membro

Universidade Salvador (UNIFACS)
Patrícia Conceição Silva –1º Ten – 3º Membro

Gabriela Maciel Forma– SC– 4º Membro

AGRADECIMENTOS
Primeiramente а Deus, por permitir que tudo isso acontecesse ао longo dе nossas vidas,
nos conduzindo a este ano de formação, repleto de aprendizado, amadurecimento e crescimento
técnico-profissional.
Registramos, também, nosso reconhecimento e carinho pelas pessoas e instituições
abaixo, que em um momento ou outro, foram nossa fonte de motivação, inspiração e
conhecimento.
Agradecemos ao orientador Cap QCO Hamilton Ayres Freire de Andrade e ao
coorientador 1º Ten QCO Alex Nogueira de Carvalho, pelo empenho dedicado à elaboração
deste trabalho.
Pelos valiosos conselhos e orientações prestados aos formandos, agradecemos à equipe
da Seção de Pós-Graduação da EsFCEx.
Agradecemos aos integrantes do Quadro Complementar de Oficiais do Exército, que
com honestidade, sabedoria e tempestividade responderam o questionário enviado pelos alunos,
ferramenta fundamental para a realização deste trabalho acadêmico.
Agradecemos à Escola de Formação Complementar do Exército pelo acolhimento,
comprometimento e profissionalismo prestados aos alunos.
Aos nossos familiares, base sólida nesta trajetória, agradecemos por acreditarem neste
sonho que ora se realiza.
Por fim, a equipe de instrução da EsFCEx e todos que direta ou indiretamente fizeram
parte da nossa formação, muito obrigado.
RESUMO
Diante dos atuais desafios tecnológicos, gerenciais e orçamentários que ora se apresentam,
somados ao cenário de crescente racionalização de recursos, o Exército Brasileiro demonstra
sua capacidade de reformulação estratégica e sinaliza a intenção de caminhar sob a perspectiva
de modernização. O intuito deste trabalho é apresentar uma proposta de um novo itinerário de
capacitação e atuação para as grandes áreas do QCO em consonância com as diretrizes de
transformação da Força. Para tal, foi realizado o estudo de um plano de carreira mais otimizado
para os militares do QCO, cuja finalidade é contribuir progressivamente com as mudanças que
estão acontecendo para atingir os níveis mais elevados de qualidade e produtividade da missão
institucional do EB. O caminho trilhado na pesquisa procurou compreender as áreas de atuação
dos militares técnicos dentro da instituição Exército, as demandas da Força e dos próprios
profissionais. Para alcançar este objetivo, o trabalho foi dividido em quatro etapas: revisão
teórica, análise dos sistemas do Exército, levantamento de dados e questionário e análise de
legislação. Ao final, chegou-se a proposta de um plano de carreira em Y, permitindo ao Oficial,
em determinado ponto da carreira, optar por uma vertente técnica ou de gestão administrativa,
conforme capacitação adquirida.
Palavras-chave: QCO. Plano de Carreira. Carreira em Y.

ABSTRACT
In view of the recent technological, managerial and budgetary challenges that stand out,
together with the scenario of increasing resource rationalization, the Brazilian Army is able to
reformulate its strategy and signal an intention from a modernization perspective. The purpose
of this paper is to present a proposal for a new training and participation itinerary for the major
areas of the QCO in line with the Strength of Force guidelines. For this purpose, a more
optimized career plan for the QCO, with the objective of progressively contributing to the
changes that are being made to reach the highest levels of quality and productivity of the
institutional mission of EB. The military trilise in the survey pursued understand the areas of
standing in the military services within the Army services, the demands of the Force and the
professional themselves. The research was reviewed in four stages: theoretical review, analysis
of army systems, legislation collection and data analysis. In the end, the proposal for a career
plan in Y, which allows the Officer, at a certain point in his career, to choose a technical or
management aspect, according to the training acquired.
Keywords: QCO. Career Path. Y Career.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1- Símbolo do QCO. ..................................................................................................... 25

Figura 2- Diagrama de eficácia, eficiência e efetividade. ........................................................ 28
Figura 3- Panorama do Orçamento da Defesa .......................................................................... 30
Figura 4- Distribuição do Orçamento Setor Defesa ................................................................. 30
Figura 5- Capacidades para o Exército Brasileiro .................................................................... 32
Figura 6- Processo de análise do GAP de competências .......................................................... 35
Figura 7- Modelo de gestão de desempenho baseado nas competências ................................. 36
Figura 8- Ciclo da gestão por competência .............................................................................. 37
Figura 9- Esquema da teoria de dois fatores de Herzberg ........................................................ 39
Figura 10- Estrutura de Carreira em Y ..................................................................................... 42
Figura 11- As quatro funções administrativas .......................................................................... 51
Figura 12- Diferenças entre estruturas linear, funcional e linha-staff ...................................... 54
Figura 13- Exemplo da estrutura das organizações de um Sistema do Exército, relacionado à
atividade-meio .......................................................................................................................... 55
Figura 14- Estrutura de Organização Militar atuante em atividade-meio ................................ 55
Figura 15- DCT e suas OM subordinadas ................................................................................ 57
Figura 16- Divisão do Sistema DCT em níveis de administração. ........................................... 59
Figura 17- Organograma 7º CTA, com divisão em Níveis de Planejamento, Controle e
Operação. .................................................................................................................................. 60
Figura 18- Diagrama do Sistema de Ensino ............................................................................. 61
Figura 19- Níveis Administrativos Sistema de Ensino do Exército ......................................... 63
Figura 20- Níveis Administrativos Colégio Militar ................................................................. 64
Figura 21- Organograma da DSau. ........................................................................................... 66
Figura 22- Níveis Administrativos do Sistema de Saúde ......................................................... 70
Figura 23- Organograma do Hospital Geral de Fortaleza ........................................................ 70
Figura 24- Organograma da SEF .............................................................................................. 72
Figura 25- Órgãos divididos por nível administrativo ............................................................. 73
Figura 26- Níveis Administrativos aplicados à ICFEX ............................................................ 74
Figura 27-Órgãos assessorados organizados por nível de administração................................. 75
Figura 28-Evolução na Carreira QCO x QEM ......................................................................... 87
Figura 29- dos Cuerpos Comunes (ESPANHA). ..................................................................... 95
Figura 30- Habilitações para os "Cuerpos Comunes". ............................................................. 96
Figura 31-Distribuição do Oficial QCO de Informática no EB. ............................................ 102
Figura 32- Distribuição do Oficial QCO de Informática – Subsistemas ................................ 103
Figura 33- Distribuição do Oficial QCO de Ensino no EB .................................................... 104
Figura 34- Distribuição do Oficial QCO de Ensino no EB .................................................... 104
Figura 35- Distribuição dos Militares de Saúde ..................................................................... 105
Figura 36- Distribuição dos Militares de Veterinária ............................................................. 106
Figura 37- Distribuição dos militares de Contabilidade e Economia ..................................... 106
Figura 38- OM Militares de Contabilidade e Economia ........................................................ 107
Figura 39- Distribuição do Oficial QCO de Direito ............................................................... 107
Figura 40- Distribuição do Oficial QCO de Administração ................................................... 108
Figura 41- Distribuição por Funções (Cel e TC) .................................................................... 114
Figura 42- Distribuição por Funções (Major) ........................................................................ 114
Figura 43- Distribuição por Funções (Cap e Ten) .................................................................. 115
Figura 44- Distribuição dos militares possuidores de cursos realizados na Força N=567 ..... 118
Figura 45- Perfil de Qualificação do Oficial QCO ................................................................. 121
Figura 46- Distribuição por nível acadêmico ......................................................................... 121
Figura 47- Qualificação dos Militares do QCO (Cursos não militares) ................................. 122
Figura 48- Nível de aplicação do conhecimento .................................................................... 123
Figura 49- Gráfico com distribuição das frequências por postos ........................................... 124
Figura 50- Aplicação dos conhecimentos na função exercida ............................................... 124
Figura 51- Distribuição das possibilidades de funções a serem exercidas com maior eficiência
no uso do conhecimento. ........................................................................................................ 126
Figura 52- Distribuição das possibilidades de funções a serem exercidas por posto ............. 126
Figura 53- Frequências das ocorrências demandas de melhoria ............................................ 128
Figura 54- Nuvem de palavras, respostas ao item 9 do questionário ..................................... 129
Figura 55- Estrutura das organizações analisadas .................................................................. 131
Figura 56- Estrutura de um sistema genérico ......................................................................... 136
Figura 57-Proposta de Plano de Carreira- Oficial QCO ......................................................... 140
Figura 58- Proposta de Plano de Carreira- Oficial QCO Ensino ............................................ 141
Figura 59- Proposta de Plano de Carreira- Oficial QCO Informática .................................... 143
Figura 60- Proposta de Plano de Carreira- Oficial QCO Saúde ............................................. 144
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Exemplo de quadro resumo com competências individuais ................................... 34
Quadro 2- Exemplo de quadro resumo com competências organizacional.............................. 35
Quadro 3- Exemplo de quadro resumo com competências organizacional.............................. 37
Quadro 4- Exemplo dos dados obtidos do DGP para QCO de Informática ............................. 46
Quadro 5- Dados obtidos da base de dados do DGP para QCO de Informática ...................... 46
Quadro 6- Tabela de Contingência entre dois avaliadores ....................................................... 48
Quadro 7- Coeficiente Kappa ................................................................................................... 49
Quadro 8- Resumo dos Órgãos Componentes do SINFEx....................................................... 59
Quadro 9- Estrutura Organizacional do Sistema de Ensino do Exército .................................. 62
Quadro 10- Organização dos Estabelecimentos de Ensino de acordo com Público Alvo e Nível
de Ensino .................................................................................................................................. 63
Quadro 11- Funções do Oficial QCO da área de Saúde ........................................................... 65
Quadro 12- Atribuições dos órgãos da DSau ........................................................................... 66
Quadro 13- Organizações pertencentes ao Sistema de Saúde .................................................. 67
Quadro 14-Atuação do Enfermeiro no Hospital de Campanha ................................................ 68
Quadro 15- Exemplos de Organizações onde o veterinário pode atuar ................................... 69
Quadro 16- Resumo das missões de cada órgão do Sistema .................................................... 73
Quadro 17- Resumo da Carreira de Oficial Médico do Exército ............................................. 79
Quadro 18- Resumo da Carreira dos Oficiais do Quadro de Engenheiros Militares do Exército
Brasileiro .................................................................................................................................. 82
Quadro 19- Resumo da Carreira dos Oficiais oriundos da AMAN .......................................... 84
Quadro 20- Resumo da Carreira dos Oficiais QCO ................................................................. 85
Quadro 21- Interstícios da Carreira (em anos) de Oficial na Marinha do Brasil...................... 89
Quadro 22- Quadro resumo com os cursos previstos na carreira Oficial da Marinha ............. 90
Quadro 23- Cursos ao longo da Carreira do Oficial do QT...................................................... 91
Quadro 24-Interstícios Carreira de Oficiais da FAB ................................................................ 92
Quadro 25-Cursos ao longo da Carreira do Oficial do QAOp ................................................. 93
Quadro 26-Esquema de funcionamento do "Cuerpos Comunes" ............................................. 95
Quadro 27- Cursos ao longo da Carreira do Oficial do Espanha “Cuerpos Comunes” ........... 97
Quadro 28- Categorias e Ramos Exército Americano.............................................................. 98
Quadro 29-Plano de Carreira Oficial do “JAG” ..................................................................... 100
Quadro 30- Comparação entre as carreiras............................................................................. 100
Quadro 31- Categorias referentes ao nível da OM, resposta ao item 3 do questionário ........ 109
Quadro 32- Categorias referentes ao nível da OM, resposta ao item 3 do questionário
(Magistério e Pedagogia) ........................................................................................................ 110
Quadro 33- Tabela de Contingência para as respostas ao item 3 do questionário ................. 110
Quadro 34- Categorias referentes às funções desempenhadas (resposta ao item 4 do
questionário) ........................................................................................................................... 111
Quadro 35- Tabela de Contingência para as respostas ao item 4 do questionário. ................ 111
Quadro 36- Matriz de distribuição das funções de Oficial QCO (Cel e Ten Cel).................. 112
Quadro 37- Matriz de distribuição das funções de Oficial QCO (Major). ............................. 112
Quadro 38-Matriz de distribuição das funções de Oficial QCO (Capitão e 1º Tenente) ....... 113
Quadro 39- Categorias para análise inicial dos cursos militares não obrigatórios item 5 ...... 116
Quadro 40- Classificação final para análise de cursos não obrigatórios ................................ 117
Quadro 41- Tabela de Contingência para as respostas ao item 5 do questionário ................. 117
Quadro 42- Categorias Cursos................................................................................................ 119
Quadro 43- Perfis de qualificação do Oficial QCO ................................................................ 119
Quadro 44- Tabela de contingência item 4 ............................................................................. 120
Quadro 45-Categorias para enquadramento do item 8 ........................................................... 125
Quadro 46-Tabela de contingência dos categorizadores para as respostas ao item 8 ............ 125
Quadro 47-Categorias para enquadramento das propostas de melhoria................................. 127
Quadro 48- Resumo das Atribuições da Seção Técnica de Ensino ........................................ 132
Quadro 49- Resumo Atribuições Chefia Seção Técnica de Ensino ....................................... 133
Quadro 50- Atribuições e competências Divisão de Ensino .................................................. 134
Quadro 51- Atribuições dos órgãos dentro do Sistema de Ensino ......................................... 136
Quadro 52- Proposta de Plano de Carreira- Oficial QCO ...................................................... 139
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Distribuição relativa à realização de cursos não obrigatórios dentro do EB .......... 118
Tabela 2- Distribuição qualificação do QCO ......................................................................... 120
Tabela 3- Respostas ao item 7 ................................................................................................ 123
Tabela 4- Distribuição das respostas ao item 8 do questionário............................................. 125
Tabela 5- Ocorrências das demandas por categoria ............................................................... 128
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AA Quadro Auxiliar da Armada

AFN Quadro Auxiliar de Fuzileiros Navais
AHEx Arquivo Histórico do Exército
AMAN Academia Militar das Agulhas Negras
Asse Ap As Jurd Assessoria de Apoio para Assuntos Jurídicos
B Adm Base Administrativa
B Log Batalhão Logístico
B Sup Batalhão de Suprimento
BEE Boletim Especial do Exército
BIBLIEx Biblioteca do Exército
BPE Batalhão de Polícia do Exército
C&T Ciência e Tecnologia
CA Quadro de Oficiais da Armada
CAEM Curso de Altos Estudos Militares
C-AEM Curso de Altos Estudos Militares
CAM Curso de Aperfeiçoamento Militar
CAO Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais
CAO-Med Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais Médicos
Cap Capitão
CAP Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais
C-Ap Curso de Aperfeiçoamento
CC Capitão de Corveta
CCEM Curso de Comando e Estado Maior
CCEM/Med Curso de Chefia e Estado Maior para Oficias Médicos
CCIEx Centro de Controle Interno do Exército
CD Quadro Cirurgião de Dentistas
CDEM Curso de Direção para Engenheiros Militares
CDS Centro de Desenvolvimento de Sistemas
CEB Curso de Especialização Básica
CEB Curso de Especialização Básica
Cel Coronel
C-EMOI Curso de Estado-Maior para Oficiais Intermediários
C-EMOS Curso de Estado-Maior para Oficiais Superiores
CEPHiMEx Centro de Estudos e Pesquisa de História Militar do Exército
C-Espc Cursos de Especialização
CF Curso De Formação
CF Capitão de Fragata
CFO Curso de Formação de Oficiais
CFS Curso de Formação de Sargento
CGAEM Curso de Gestão e Assessoramento de Estado-Maior
Ch Chefe
ChEM Chefe de Estado-Maior
ChGab Chefe de Gabinete
Cia PE Companhia de Polícia do Exército
CIDEx Centro de Idiomas do Exército
CIGS Centro de Instrução de Guerra na Selva
CITEx Centro Integrado de Telemática do Exército
CMA Comando Militar da Amazônia
Cmdo Comando
CMG Capitão de Mar e Guerra
Cmt Comandante
Cmt Ex Comandante do Exército
CN Quadro de Capelães Navais
COMAER Comando Militar da Aeronáutica
CONTIEx Conselho Superior de Tecnologia da Informação do Exército
CORM Corpo de Oficiais da Reserva da Marinha
CPEAEx Curso de Política Estratégia e Alta Administração do Exército
C-PEM Curso de Política e Estratégia Marítima
CPEx Centro de Pagamento do Exército
CPOR Centro Preparatório de Oficias da Reserva
CRE Comissão de Relações Exteriores e Defesa Nacional
C-Sup Curso Superior
CT Centro de Telemática
CT Capitão-Tenente
CTA Centro de Telemática de Área
D Cont Diretoria de Contabilidade
D Sal Diretória de Saúde
D Sup Depósito de Suprimento
DCT Departamento de Ciência e Tecnologia
DECEx Departamento de Educação e Cultura do Exército
DEPA Diretoria de Educação Preparatório e Assistencial
DETMil Diretoria de Educação Técnica Militar
DGE Diretoria de Gestão Especial
DGO Diretoria de Gestão Orçamentária
DGP Departamento Geral de Pessoal
Dir Diretor
Div Divisão
EAD Ensino a Distância
EAOAR Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais da Aeronáutica
EASA Escola de Aperfeiçoamento de Sargentos das Armas
EB Exército Brasileiro
ECEMAR Escola de Comando e Estado Maior da Aeronáutica
ECEME Escola de Comando e Estado Maior do Exército
EE Estabelecimento de Ensino
EM Estado-Maior
EM Quadro de Engenheiros da Marinha
EME Estado-Maior do Exército
ENAP Escola Nacional de Administração Pública
END Estratégia Nacional de Defesa
EPEx Escritório de Projetos do Exército
EsAO Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais
EsFCEx Escola de Formação Complementar do Exército
EsPCEx Escola Preparatória de Cadetes do Exército
EsSA Escola de Sargentos das Armas
EsSEx Escola de Saúde do Exército
EsSG Escola Superior de Guerra
EsSLog Escola de Sargentos de Logística
FAB Força Aérea Brasileira
FN Fuzileiro Naval
FUSEX Fundo de Saúde do Exército
GenEx General de Exército
IBEx Instituto de Biologia do Exército
ICFEx Inspetoria de Contabilidade e Finanças do Exército
IEFEx Instituto de Economia e Finanças do Exército
IG Instruções Gerais
IM Quadro de Oficiais Intendentes da Marinha
IME Instituto Militar de Engenharia
IP PEO Instruções Provisórias de Planejamento Estratégico
Organizacional
IPCFEx Instituto de Pesquisa e Capacitação Física do Exército
IPI Imposto sobre Produtos Industrializados
IR Instruções Reguladoras
LRCQ Lei de Reestruturação de Corpos e Quadros da Marinha
Maj Major
Mat Bel Material Bélico
MBA Master of Business Administration
MD Ministério da Defesa
Md Quadro de Médicos
NEMSI/CT Normas para o Emprego Sistêmico da Informática no Âmbito do
Departamento deCiênciae Tecnologia
ODG Órgão de Direção Geral
ODS Órgão de Direção Setorial
Of Sp Oficial Superior
OM Organização Militar
OMDS Organizações Militares Diretamente Subordinadas
OM Organizações Militares de Saúde
ONU Organização das Nações Unidas
PCOM Plano de Carreira dos Oficiais da Marinha
PEG Programa de Excelência Gerencial
PIB Produto Interno Bruto
Prg EE Programas Estratégicos do Exército
PROCAP Programa de Capacitação
PRORASAM Projeto de Racionalização Administrativa da Guarnição de Santa
Maria
Ptf EE Portfólio Estratégico do Exército
QA Quadro de Acesso
QC-CA Quadro Complementar de Oficiais da Armada
QC-FN Quadro Complementar de Fuzileiros Navais
QC-IM Quadro Complementar de Oficiais Intendentes da Marinha
QCO Quadro Complementar de Oficiais
QCP Quadro de Cargos Previstos
QEM Quadro de Engenheiros Militares
QEMA Quadro de Estado-Maior da Ativa
QOAp Quadro de Oficiais de Apoio da Aeronáutica
RCG Regimento de Cavalaria de Guarda
RM Região Militar
RPOM Decreto de Remuneração e Promoções Oficiais da Marinha
S Quadro de Apoio a Saúde
Scmt Subcomandante
SEF Secretaria de Economia e Finanças
Sgt Sargento
SIG Sistema Integrado de Gestão
SINFEx Sistema de Informática do Exército
STM Superior Tribunal Militar
T Quadro Técnico
TC Tenente Coronel
TCA Tabela de Comando da Aeronáutica
Ten Tenente
TI Tecnologia da Informação
UFBA Universidade Federal da Bahia
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 18
1.1 Problema ............................................................................................................................. 20
1.2 Hipótese .............................................................................................................................. 20
1.3 Objetivos............................................................................................................................. 20
1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 20
1.3.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 20
1.4 Importância do Tema .......................................................................................................... 21
2 REVISÃO TEÓRICA ......................................................................................................... 23
2.1 O Contexto de criação do Quadro Complementar de Oficiais. .......................................... 23
2.2 A administração gerencial como ferramenta para a eficiência da gestão pública .............. 27
2.3 Administração pública gerencial no âmbito do Exército: a racionalização do uso de
recursos ..................................................................................................................................... 27
2.4 Prenúncios das limitações orçamentárias impositivas às Forças Armadas ........................ 29
2.5 O processo de transformação do Exército Brasileiro ......................................................... 31
2.6 A gestão por competência como motriz à transformação do Exército ............................... 33
2.7 Plano de carreira e motivação: Fatores significativos à valorização profissional .............. 38
2.8 A carreira em Y como estrutura motivacional e de eficiência ........................................... 40
3 REFERENCIAL METODOLÓGICO .............................................................................. 44
3.1 Revisão Bibliográfica ......................................................................................................... 44
3.2 Análise dos Sistemas do Exército....................................................................................... 44
3.3 Análise da legislação referente a carreiras de militares ...................................................... 45
3.4 Levantamento de dados ...................................................................................................... 45
4 ÁREAS DE ATUAÇÃO DO QCO DENTRO DO EXÉRCITO ..................................... 50
4.1 Níveis organizacionais e processos administrativos ........................................................... 50
4.2 Análise do emprego do Oficial QCO dentro dos Sistemas do Exército ............................. 54
4.2.1 Sistema de Informática do Exército................................................................................. 56
4.2.2 Sistema de Ensino do Exército ........................................................................................ 60
4.2.3 Sistema de Saúde do Exército ......................................................................................... 64
4.2.4 Sistema de Controle Interno do Exército e Sistema de Economia e Finanças do Exército
.................................................................................................................................................. 71
4.2.5 As Assessorias de Apoio para Assuntos Jurídico ............................................................ 74
4.2.6 Oficial QCO de Administração no Exército .................................................................... 76
5 ANÁLISE DE CARREIRAS DENTRO DO EB E DE OUTRAS FORÇAS ARMADAS
.................................................................................................................................................. 78
5.1 Carreiras dentro do Exército ............................................................................................... 78
5.1.1 Carreira do Quadro de Oficiais Médicos ......................................................................... 78
5.1.2 Carreira do Oficial do Quadro de Engenheiros Militares ................................................ 80
5.1.3 Carreira do Oficial da AMAN ......................................................................................... 83
5.1.4 Carreira do Oficial do Quadro Complementar ................................................................ 85
5.1.5 Comparação entre os Quadros ......................................................................................... 85
5.2 Quadro Técnico em outras Forças Armadas....................................................................... 87
5.2.1 Marinha do Brasil ............................................................................................................ 88
5.2.2 Força Aérea Brasileira ..................................................................................................... 91
5.2.3 Forças Armadas da Espanha ............................................................................................ 93
5.2.4 Exército Americano ......................................................................................................... 97
5.2.5 Comparação entre os quadros ........................................................................................ 100
6 LEVANTAMENTO E ANÁLISE DE DADOS .............................................................. 102
6.1 Distribuição dos Oficiais QCO: Análise da base de dados do DGP ................................ 102
6.1.1 Distribuição do Oficial QCO de Informática no EB ..................................................... 102
6.1.2 Distribuição do Oficial QCO da área de Ensino no EB ................................................ 103
6.1.3 Distribuição dos Oficiais QCO de Saúde ...................................................................... 105
6.1.4 Distribuição do Oficial QCO de Contabilidade e Economia ......................................... 106
6.1.5 Distribuição do Oficial QCO de Direito ........................................................................ 107
6.1.6 Distribuição do Oficial QCO de Administração............................................................ 108
6.2 Análise dos dados obtidos junto aos Oficiais QCO.......................................................... 109
6.2.1 Principais funções desempenhadas ................................................................................ 109
6.2.2 Perfil da qualificação do Oficial QCO .......................................................................... 116
6.2.3 Emprego do Oficial QCO baseado nas qualificações .................................................... 122
6.2.4 Principais propostas apresentadas para melhoria do quadro ......................................... 127
7 PROPOSTA DE PLANO DE CARREIRA ..................................................................... 131
7.1 Possibilidades de emprego do Oficial QCO baseadas nas competências ......................... 131
7.1.1 Emprego em uma Organização Militar ......................................................................... 131
7.1.2 Emprego dentro de um Sistema ..................................................................................... 136
7.2 Qualificações ao longo da carreira ................................................................................... 137
7.3 Emprego do Oficial QCO baseado na carreira em Y ....................................................... 138
8 CONCLUSÃO.................................................................................................................... 146
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 148
APÊNDICE B - Termo de consentimento livre e esclarecido................................................ 161
APÊNDICE C - Perfil profissiográfico CAM ........................................................................ 162
APÊNDICE D - Cálculo da proporção de acesso aos cursos ................................................. 164
APÊNDICE E - Distribuição dos Oficiais QCO .................................................................... 166
APÊNDICE F - Organogramas utilizados .............................................................................. 201
APÊNDICE G - Artigo Científico..........................................................................................206
18
1 INTRODUÇÃO
O mundo passa por transformações contínuas. Os recursos, de maneira geral, estão cada
vez mais escassos, fato que desafia os modelos contemporâneos de gestão. Carvalho (2004), à
luz da teoria gerencial, contextualiza que “as organizações não atuam no vácuo, mas sim em
um contexto sociopolítico, econômico e cultural, que se apresenta cada vez mais complexo e
que contingencia sua capacidade de formulação estratégica”.
Desta forma, diante da problemática citada sobre a escassez de recursos, infere-se que a
orientação para a racionalização, tida como estratégia gerencial, torna-se parte fundamental da
gestão institucional.
No âmbito nacional, quanto aos desafios da gerência, as instituições públicas brasileiras
estão sofrendo com as limitações orçamentárias; e com o Exército Brasileiro (EB) não é
diferente, como pode ser observado na Portaria sobre transformação da Força: “As limitações
orçamentárias para o aumento de efetivos das Forças Armadas deverão ser mantidas nos anos
vindouros, sendo definidoras do tamanho do Exército que se dispõe para cumprir a missão”
(BRASIL, p.40, 2013a).
Para se ajustar à realidade de escassez de recursos e de mudanças necessárias para o
acompanhamento da Era Tecnológica, o EB está se adequando ao novo contexto, por meio de
transformações, tais como as prescritas no Manual do Processo de Transformação, na
Concepção de Transformação do Exército e na Diretriz de Racionalização Administrativa do
Exército Brasileiro (BRASIL, 2010a).
Tendo como pano de fundo a transformação motivada pela racionalização dos recursos,
o Exército se guia por outras diretrizes de cunho estratégico, sendo a Estratégia Nacional de
Defesa (END) uma das mais importantes. Tendo-a como base, o Exército Brasileiro definiu seu
portfólio estratégico com programas e projetos focados na Dimensão Humana, na Geração de
Força e na Defesa da Sociedade, os quais se tornaram os eixos norteadores da Força.
Em relação ao subportfólio Dimensão Humana, existe o programa Força de Nossa
Força, que tem por objetivo: atrair, reter, comprometer, motivar e apoiar seu recurso humano.
O programa procura alcançar a valorização da força de trabalho, a transformação e a
sustentabilidade do sistema de saúde, a melhoria da qualidade de vida da família militar e a
modernização da gestão de pessoal.
Para atingir esses objetivos, o programa atua em diversas áreas. Dentre elas, podemos
elencar a gestão de pessoas por competências, a carreira do profissional de defesa, o
reconhecimento e a valorização profissional. Esse entendimento corrobora para o estudo de
19
otimização do emprego dos militares na engrenagem de transformação que ora acontece. E para
isso, um melhor delineamento dos planos de carreira é de importância estratégica para auxiliar
nessa evolução.
O próprio Exército Brasileiro, em sua concepção de transformação, disserta sobre a
reformulação do plano de carreira:
Torna-se assim, fundamental o aperfeiçoamento dos atuais planos de carreira do

pessoal civil e militar, a fim de permitir a manutenção do profissional motivado ao
longo da carreira. Para a geração da Era do Conhecimento, novos planos de carreira
deverão ser concebidos atendendo a todos os requisitos necessários para a atração,
retenção e motivação desses profissionais. (BRASIL, 2013a)
Neste tocante, Queiroz (2010) esclarece que “aliado a remuneração, o plano de carreira
pode ser uma importante ferramenta para atrair e reter os talentos na empresa, visto que, um
plano de carreira oferece oportunidades de crescimento profissional.”
De maneira semelhante, Pontes (2002, apud QUEIROZ, 2010) mostra que o
planejamento de carreiras possui algumas vantagens. Dentre elas pode-se destacar:
- Contribuir, mediante o crescimento dos colaboradores, para que a organização
atinja níveis mais elevados de qualidade e produtividade no trabalho que realiza;
- Encorajar os colaboradores, na exploração de suas capacidades potenciais;
- Estabelecer trajetórias de carreira, assegurando que os colaboradores tenham
perspectivas de desenvolvimento e ascensão profissional.
Portanto, a existência de um plano de carreira dentro da Força contribui para atrair e
manter os recursos humanos com maior grau de qualificação. Nesse sentindo, o estudo de um
plano de carreira mais otimizado para o Oficial do Quadro Complementar de Oficias (QCO)
configura-se como uma das bases para as mudanças que estão ocorrendo dentro do EB, pois,
atuando de forma mais eficiente, estes poderão agregar maior valor ao processo de
transformação, favorecendo a melhoria do padrão de excelência da Força.
Portanto, para analisar a forma mais eficiente do emprego do QCO ao longo de sua
carreira, o caminho traçado foi, primeiramente, compreender os Sistemas do Exército e analisar
o emprego e distribuição do QCO dentro desses Sistemas. Em um segundo momento, estudou-
se como as outras Forças nacionais e estrangeiras utilizam seus quadros técnicos, verificando
possíveis aplicações no QCO.
Para entender a demanda dos militares do quadro, foi realizada uma pesquisa de
levantamento, por meio de questionário.Todos os dados foram analisados e, por fim, proposto
um novo itinerário de capacitação e atuação para as grandes áreas do QCO.
20
1.1 Problema
O Oficial do QCO está sendo empregado de forma eficiente ao longo de sua carreira?
1.2 Hipótese
Diante do alto nível de especialização da mão de obra do Oficial do QCO, o Exército

pode fazer uso desse recurso de forma mais ampla e otimizada ou em áreas ainda não exploradas
pela Força.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar a forma mais eficiente de emprego do Oficial QCO ao longo de sua carreira.
1.3.2 Objetivos Específicos
-Levantar as demandas atuais para o QCO no contexto da transformação do Exército;

-Comparar as carreiras do QCO com as existentes em outras instituições;
-Verificar como os oficiais do QCO se posicionam perante o atual plano de carreira;
-Propor um novo itinerário de capacitação e atuação para as grandes áreas do QCO.
21
1.4 Importância do Tema
O Quadro Complementar de Oficiais foi criado para suprir as necessidades da Força na

área complementar, como pode ser observado no primeiro artigo da Lei que cria o quadro,
datada de 1989:
Art. 1º É criado no Ministério do Exército o Quadro Complementar de Oficiais

(QCO), destinado a suprir as necessidades de suas Organizações Militares (OM), com
pessoal de nível superior para o desempenho de atividades complementares.
(BRASIL,1989a).
Quando da criação do quadro, o objetivo da instituição era possuir militares com

conhecimentos para atuarem em áreas que as escolas de formação tradicionais, como a
Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN) e o Instituto Militar de Engenharia (IME), não
formavam. O militar do QCO é, portanto, um especialista em sua área de atuação:
Administração, Ciências Contábeis, Direito, Economia, Enfermagem, Informática, Magistério,
Pedagogia, Psicologia, entre outras.
Após ser aprovado em concurso e concluir o curso de formação, que ocorre atualmente
na Escola de Formação Complementar do Exército (EsFCEx), o Tenente QCO é, de maneira
geral, assessor do comando em suas unidades de destino, auxiliando os demais militares da
Organização Militar(OM) em assuntos relativos à sua especialidade. Podemos citar como
exemplo de atuação o QCO de Direito, que emite pareceres jurídicos sobre contratos e temas
da área criminal, ou o QCO de Pedagogia, que avalia conteúdo de cursos e estágios.
Com o passar do tempo, este militar vai adquirindo experiência e se especializando.
Muitos optam por se aprofundarem na área de atuação, tornando-se mestres e doutores, além
de também se aperfeiçoarem na carreira através de cursos como o Curso de Aperfeiçoamento
Militar (CAM) e, a partir de 2019, o Curso de Gestão e Assessoramento de Estado-Maior
(CGAEM).
No entanto, é possível que parte desses oficiais, mesmo após promovidos a postos
superiores, continuem exercendo as funções de assessoramento de forma similar ao que faziam
ao saírem da formação.
Ressalta-se que pela sua experiência e qualificação, o Oficial do QCO poderia ser
empregado em funções de eixos estratégicos do Exército para aplicar seus conhecimentos na
trajetória de transformação da Força.
22
A ausência de clareza quanto à atribuição, cargos e funções desses oficiais pode ser
reflexo da legislação referente ao quadro, haja vista que, atualmente, existe um vácuo legislativo
referente ao planejamento do preparo e emprego dos oficiais QCO.
Quando se compara as diretrizes de plano de carreira das outras Forças Armadas,
novamente fica evidente a falta de uma definição mais exata dos Oficiais QCO dentro do EB.
Como exemplo, temos a Marinha do Brasil, que estabeleceu uma legislação que abarca de modo
amplo seu Plano de Carreira de Oficiais com o propósito básico de orientar as ações de preparo
e emprego dos oficiais, visando ao atendimento das necessidades do serviço naval.
De posse de um novo itinerário de capacitação e atuação, o oficial QCO terá maior
clareza das atividades que poderá desempenhar e quais qualificações serão necessárias para tal.
Além disso, a possibilidade de desempenhar outras funções, além daquelas já desenvolvidas,
poderá aumentar as localidades de trabalho, fazendo com que esses militares contribuam com
a Força em unidades que antes não eram atendidas.
Desta maneira, o uso desse recurso será otimizado, proporcionando motivação aos
militares, pois à medida que a carreira prossegue ele poderia ocupar cargos e funções
compatíveis com seu posto, e por outro lado, a Força empregaria melhor seus elementos,
colocando militares especializados em funções que demandam conhecimentos específicos, grau
de responsabilidade e experiência maiores.
Para o militar, a clareza na carreira poderá aumentar a motivação na busca pelo
aprimoramento técnico e no autoaperfeiçoamento, valores do Exército que estão arraigados no
Estatuto dos Militares (BRASIL, 1980). Para a Força, o emprego adequado dos militares é
essencial nas demandas relativas ao processo de transformação e no cumprimento de sua missão
constitucional.
23
2 REVISÃO TEÓRICA
Mudanças rápidas, contínuas e intensas impulsionadas pelas inovações tecnológicas

caracterizam o mundo contemporâneo, realidade que revela a necessidade das organizações
buscarem novos modelos de gestão frente a um cenário que impõe limitações orçamentárias.
Considerando o exposto, a presente seção tem como objetivo contextualizar o processo
de transformação do Exército, resgatando o bojo da administração gerencial e analisando-o no
âmbito da Força. Outros temas abordados são a questão da racionalização, a gestão por
competência e, por fim, plano de carreira.
2.1 O Contexto de criação do Quadro Complementar de Oficiais.
As profundas mudanças nos modelos de administração pública operadas em âmbito

mundial, ao final do século XX, evidenciavam que o modelo de organização pública adotado,
o do Estado de Bem-Estar Social1, se mostrava dispendioso.
Neste ínterim, as economias da época, encontradas em uma conjuntura adversa,
sobretudo as economias latinas, acabaram por buscar, como projeto de redimensionamento e
reorganização administrativa, as recomendações propaladas pelo Consenso de Washington,
cujas medidas preconizadas visavam o desenvolvimento e a ampliação do neoliberalismo.
As propostas apresentadas pelos economistas de instituições situadas em Washington
giravam em torno de três ideias principais: abertura econômica e comercial, aplicação da
economia de mercado e controle fiscal macroeconômico.
Essa mudança de modelo político-econômico impunha aos países adotantes, em especial
ao Brasil, a adequação do modelo burocrático de administração para o novo modelo gerencial
de administração pública, conforme destaca Pereira (2010, p. 6):
Observa-se, tendo como divisor a década de 1980, que o mundo caminhou de uma
administração pública comparada clássica ou tradicional para uma nova administração
pública. Esta última foi estimulada pela necessidade de encontrar respostas para
problemas como: eficiência, eficácia, efetividade, legitimidade democrática, impactos
das tecnologias da informação na administração, entre outros, e por avanços em uma
série de disciplinas ligadas à teoria organizacional, ciências políticas e economia. A
partir dessas novas ideias procurou-se abandonar a generalização e aproveitar o
1
O Estado de Bem-Estar Social (do inglês, WelfareState) “é uma perspectiva de Estado para o campo social e
econômico, na qual a distribuição de renda para a população, bem como a prestação de serviços públicos básicos
é visto como uma forma de combate às desigualdades sociais (...) Portanto, neste ponto de vista, o Estado é o
agente que promove e organiza a vida social e econômica proporcionando aos indivíduos, bens e serviços
essenciais durante a vida”. Disponível em: <http// www.todamateria.com.br>. Acesso em: 19 maio 18.
24
grande número de informação publicada sobre a administração pública dos diferentes

países do mundo.
Nessa esteira de modernização, um fato importante, ocorrido em 1986, foi a criação da

Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), tendo sua finalidade definida da seguinte
forma:
Art. 2° A Enap terá como finalidade básica promover, elaborar e executar os

programas de capacitação de recursos humanos para a Administração Pública Federal,
visando ao desenvolvimento e à aplicação de tecnologias de gestão que aumentem a
eficácia e a qualidade permanente dos serviços prestados pelo Estado aos cidadãos
(BRASIL, 1993).
Em suma, o objetivo da criação da ENAP foi formar, aperfeiçoar e profissionalizar o

servidor público, primando pela modernização do serviço público frente às demandas
econômicas e sociopolíticas afloradas nesse dado momento histórico, aumentando, desta forma,
a capacidade de governo do Estado na gestão administrativa.
Acompanhando as mudanças que emergiam no ambiente público brasileiro, o Exército
criou o Quadro Complementar de Oficiais, em 2 de outubro de 1989. Redação dada pela Lei nº
7.831, com o seguinte texto:
Art. 1º. É criado no Comando do Exército o Quadro Complementar de Oficiais - QCO,

destinado a suprir as necessidades de suas Organizações Militares - OM com pessoal
de nível superior para o desempenho de atividades complementares (BRASIL,
1989a).
Ainda, a partir da criação da lei acima, foi expedido o Regulamento para o Quadro
Complementar de Oficiais (R-41), que trata da finalidade do quadro:
Art. 1 º O Quadro Complementar de Oficiais (QCO), de que trata o presente

Regulamento destina-se a suprir as necessidades do Exército em pessoal de nível
superior para a ocupação de cargos e funções de natureza complementar.
§ 1º São considerados de natureza complementar os cargos e funções cujas atividades
não estão relacionadas diretamente com as operações militares e exijam, para o seu
desempenho, pessoal com formação superior específica, não existente nos atuais
Quadros, Armas e Serviços.
§ 2º O Ministro do Exército definirá as áreas de atividades complementares de que
necessita a Força Terrestre, especificando, quando necessário, as subáreas que
caracterizam uma especialização dentro dessas áreas de atividade (BRASIL, 1989b).
Essa iniciativa foi um marco na modernização da Força, pois aliava o conhecimento

acadêmico adquirido no meio civil à vida castrense para que o Exército acompanhasse a então
25
modernização da administração pública brasileira. Como descrito por Rodrigues (2006) sobre
a criação do QCO:
Com o objetivo de aprimorar a capacidade administrativa do Exército e desenvolver

novas competências técnicas para a área administrativa, integrando conhecimentos
advindos do meio acadêmico civil com os conhecimentos específicos militares, para
adequar a capacidade administrativa militar ao novo cenário de administração pública,
que até então conduzia a administração dos departamentos e demais órgãos da
administração militar, nos níveis de alta e média gestão, pelos oficiais com formação
na linha bélica realizada na Academia Militar das Agulhas Negras, na Escola de
Aperfeiçoamento de Oficiais e na Escola de Comando e Estado-Maior.
Segundo Silva (2006), a criação do Quadro Complementar de Oficiais do Exército pode

ser visto como:“uma solução institucional interna do Exército, em consonância com a política
de formação de recursos humanos na Administração Pública Federal que passou a constituir
um fator importante para a reforma administrativa implementada no Brasil nos anos de 1980”.
Essa junção de conhecimento oriundo do meio civil aplicado à vida castrense é
substanciada no símbolo do Quadro, representado na figura de um triângulo isósceles vazado,
significando o conhecimento civil, e um sabre sobreposto, relativo ao conhecimento militar. A
interseção dessas figuras corresponde à integração desses dois conhecimentos.
Figura 1- Símbolo do QCO.
Fonte: BRASIL (2018c).
Após três anos da criação do QCO, no ano de 1992, permitiu-se a participação do

segmento feminino. Essa medida favoreceu a ampliação do conhecimento circulante na Força,
uma vez que aumentou e diversificou o universo de novos oficiais. Outra evolução histórica do
quadro foi a possibilidade de ascensão ao posto de Coronel, medida aprovada por meio da Lei
nº 12.786, de 11 de janeiro de 2013 (BRASIL, 2013b).
O Quadro Complementar de Oficiais conta com militares de diferentes especialidades,
a saber:
26
Administradores, que racionalizam processos gerenciais; estatísticos, que assessoram

seus superiores com análises de quadros do Exército; professores, que educam os
jovens líderes do amanhã; profissionais de informática, que implementam vários
sistemas de computação na Força Terrestre; os comunicadores sociais, que
contribuem para a divulgação da imagem da Força; e ainda advogados, psicólogos,
contadores e tantos outros, que vêm compartilhando, com os demais integrantes da
Força, os esforços desenvolvidos em prol do cumprimento da missão constitucional
do Exército.(BRASIL, 2018c)
São cinco postos hierárquicos que estruturam o quadro: Primeiro-Tenente, Capitão,

Major, Tenente-Coronel e Coronel. Com o tempo regulamentado para cada posto e realizando
os cursos delineados para o desenvolvimento profissional, os oficiais são promovidos por
mérito ou antiguidade.
Em relação aos cargos ocupados pelo militar do Quadro Complementar, Silva (2006)
afirma que “os cargos complementares são normalmente cargos de assessoria e, quando de
chefia, restringe-se à chefia de pequenas seções administrativas, sendo assim considerados na
administração militar como médiogestores”.
Como regulamenta a lei de criação do quadro, poderão ingressar no QCO, os militares
da ativa e da reserva não remunerada das Forças Armadas e os civis, mediante aprovação em
concurso público, nas áreas de atividade de interesse do Exército, com número de vagas
estabelecido em ato do Comandante do Exército (Lei nº 12.786, art 1º, §4º), aqueles que
concluírem o curso de formação com aproveitamento, sendo nomeado Primeiro-Tenente e
incluídos como Oficial de Carreira do Quadro Complementar de Oficiais.
As especialidades que compõem o quadro bem como o efetivo variam de acordo com o
interesse do Comando do Exército. A exemplo, pode-se citar o quantitativo de formandos que,
outrora, figurava cerca de uma centena de Tenentes-Alunos, e hoje, são por volta de vinte, ou
ainda, a inclusão e exclusão de especialidades como enfermagem, farmácia e veterinária, que
ora pertencem ao quadro, ora migram para o serviço de saúde.
O QCO é de relevante participação na formação da Força, pois conforme norteia o
próprio Comando do Exército:
22 anos após a sua criação, o Quadro Complementar de Oficiais vem demonstrando a

sua importância na estrutura de um Exército moderno e voltado para o futuro,
consciente de sua missão constitucional e de seu papel como parte indissolúvel da
sociedade brasileira. Os níveis de especificidade da Força e o profissionalismo de seus
integrantes têm sido fator fundamental para a garantia do poder de dissuasão do
Exército Brasileiro, que tem em seus profissionais, em qualquer campo ou área da
atividade militar, o mais precioso recurso de uma instituição com altos níveis de
confiabilidade perante a sociedade a que serve.O Exército, como instituição, necessita
cada dia mais contar com o profissionalismo e a abnegação de militares que aliam
conhecimentos adquiridos em diferentes instituições e em variados campos do
conhecimento.(BRASIL, 2011).
27
2.2 A administração gerencial como ferramenta para a eficiência da gestão pública
A história atribui a percepção da necessidade de melhor uso dos recursos por parte do
Estado, a partir do governo de Margareth Thatcher. Segundo Kanaane (2012), em 1979, a
“dama de ferro” inglesa fez uma grande reforma no governo, desenvolvendo nele características
gerenciais voltadas para resultados, buscando a eficiência do aparato público britânico.
No Brasil, a guinada para uma administração pública gerencial, ocorreu com a
publicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (Brasil, 1995). Neste foram
definidos os objetivos e estabelecidas as diretrizes para a reforma da administração pública
brasileira, visando ao fortalecimento do Estado como agente regulador e compromissado com
a agenda de cunho social.
A pretensão do Plano Diretor era organizar a máquina estatal brasileira adotando como
modelo a administração gerencial perante os desafios da então crise que o Estado enfrentava
agrura que atingia diferentes níveis de sua atuação. Como corrobora o Plano Diretor da Reforma
do Aparelho do Estado, “a reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada
predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e
pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações”.
Ainda, segundo o que consta no Plano, a administração pública gerencial “emerge como
resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao
desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial”. Conclui-se que a
eficiência da administração pública se torna essencial, sendo, desta forma, necessária a redução
dos custos e aumento da qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário.
2.3Administração pública gerencial no âmbito do Exército: a racionalização do uso de

recursos
Desde a última década, o Exército Brasileiro passa por transformações em sua estrutura,
buscando alcançar patamares elevados no contexto da Defesa, sobretudo na América Latina.
Por outro lado, convive com toda sorte de racionalização, seja a administrativa, que visa à
melhor eficiência do uso dos recursos, seja a orçamentária, que compromete a execução dos
projetos da Força.
Neste contexto, por meio do Portaria nº 295 – EME, de 17 de dezembro de 2014, foi
aprovada a Diretriz de Racionalização Administrativa do Exército Brasileiro (EB20D-01.016),
28
a qual teve por finalidade estabelecer as orientações necessárias para a elaboração, implantação
e acompanhamento da execução do Plano de Racionalização Administrativa do Exército
Brasileiro (BRASIL, 2014a).
A Diretriz supracitada define racionalização administrativa como:
O estudo das causas e soluções dos processos administrativos, abrangendo a

responsabilidade básica de planejar e aperfeiçoar a gestão, as estruturas
organizacionais e o pessoal empregado, com o objetivo de realizar a gestão do bem
público sob responsabilidade do Exército com eficiência e, assim, proporcionar o
alcance da eficácia e da efetividade organizacional (BRASIL, 2014).
Com a publicação da Diretriz, o Exército sinaliza a intenção de caminhar sob a

perspectiva de modernas teorias administrativas, onde a gestão dos processos administrativos e
os planejamentos devam primar pelo alcance conjunto da eficiência, eficácia e efetividade.
Desta forma, por meio do princípio da eficácia, a instituição busca cumprir todas as
missões em seus diversos níveis a fim de melhor gerir o bem público, uma vez que se empenha
em realizar mais e melhores atividades gastando menos recursos (eficiência) para concretizar a
efetividade de suas ações com a entrega de resultados satisfatórios e desejados pela sociedade
(ver Figura 2).
Figura 2- Diagrama de eficácia, eficiência e efetividade.
Fonte: Diretriz de Racionalização Administrativa do Exército Brasileiro (BRASIL, 2014).

/ 56
Ainda, segundo a Diretriz, na busca pela racionalização administrativa, alguns focos
devem ser contemplados pela Força, tais como: o mapeamento, análise e melhoria de processos
para verificar se atendem aos objetivos e metas propostos; gestão de pessoal para emprego
eficiente, evitando o desvio de função e o excesso de trabalho; capacitação do pessoal, ofertando
cursos e estágios para emprego do conhecimento adquirido; estrutura, cargos e quadro de cargos
previsto (QCP) devem ser analisados e postos à disposição do EME caso não sejam mais
29
necessários; gestão e administração devem ser pautadas na eficiência, eficácia e efetividade.

Neste ínterim:
Diversas ações deverão ser adotadas, dentre elas a racionalização e adequação de

cargos e estruturas, a aglutinação de encargos administrativos, a centralização de
atividades administrativas comuns, a redução do número de unidades gestoras, a
terceirização das atividades e serviços não essenciais, bem como o emprego de
militares temporários, da reserva, estagiários e servidores civis, sem perder de vista a
qualidade e a celeridade do serviço prestado (BRASIL, 2013a).
Esse direcionamento do Exército para a racionalização administrativa não só

acompanha a modernização da gestão pública brasileira, mas também é uma pronta resposta à
conjuntura de escassez de recursos vivida pela economia nacional, que coloca em risco as
ambições de Defesa Nacional.
2.4Prenúncios das limitações orçamentárias impositivas às Forças Armadas
Quanto ao cenário de escassez de recursos destinados à manutenção e transformação

das Forças Armadas, em novembro de 2013, os então Comandantes da Marinha, Almirante-de-
Esquadra Júlio Soares de Moura Neto, do Exército, General-de-Exército Enzo Martins Peri; e
da Aeronáutica, Tenente-Brigadeiro-do-Ar Juniti Saito, em audiência conjunta com a comissão
homônima da Câmara dos Deputados destacaram que:
Em nota técnica encaminhada à comissão, os militares relatam um cenário de extrema

penúria e apontam uma diferença de aproximadamente R$ 13,6 bilhões entre o que as
três armas avaliam como o mínimo necessário para 2014 e os recursos previstos na
proposta orçamentária encaminhada ao Congresso. O programado soma cerca de R$
16,2 bilhões, enquanto as necessidades superam R$ 29,8 bilhões. (SENADO
NOTÍCIAS, 2013).
O atual comandante do Exército, Gen Ex Eduardo Dias da Costa Villas Bôas, na

audiência da Comissão de Relações Exteriores e Defesa Nacional (CRE), em 22 de junho de
2017, revelou que o Exército necessita de dotações anuais da ordem de R$ 2 bilhões, porém os
repasses previstos, em 2017, foram de R$ 767 milhões. Neste cenário, explicou o general, o
custeio não é comprometido, mas as restrições afetam fortemente o desenvolvimento de novos
projetos.
O Ministério da Defesa, em seu panorama atualizado de recursos apresentou dados que
corroboraram com o quadro descrito(Figuras3 e 4).Em seus dados, o MD mostrou que houve
30
um decréscimo de 0,18% em relação ao Produto Interno Bruto (PIB) no investimento

direcionado à Defesa Nacional no período de 2005 a 2016 (Figura 4).
Figura 3-Panorama do Orçamento da Defesa
Fonte: BRASIL (2018d).
Quanto ao panorama orçamentário da Defesa, na Figura 4, é possível observar como é

distribuído o orçamento do MD: cerca de 76% dos recursos se destinam ao pagamento de
pessoal, 14% para custeio e apenas 8% para investimentos.
Figura 4- Distribuição do Orçamento no Setor Defesa
Fonte: BRASIL (2018d).

31
Em suma, percebe-se que não só houve redução orçamentária, mas também baixa
destinação para investimento, fato que compromete a realização dos projetos estratégicos de
Defesa.
Outro ponto de racionalização imposto à Força é referente ao seu efetivo. Nas
determinações expressas na Diretriz do Comandante do Exército 2017-2018, o EB deverá
reduzir seu efetivo em no mínimo 10%. Para exemplificar em números a extensão do problema,
o EB possuía 222.732 militares em 2017, com a previsão de racionalização do pessoal, perderia
22.273 militares. Isso posto, cresce em importância o melhor emprego do pessoal, sobretudo o
dos quadros mais especializados, como o QCO.
É nesse cenário descrito que o Exército Brasileiro se encontra para pôr em frente sua
marcha de transformação. São diversos projetos estratégicos de vital importância para a garantia
da soberania nacional, para os quais devem ser empregados os melhores recursos que a Força
possui.
2.5 O processo de transformação do Exército Brasileiro
O Processo de Transformação do Exército teve sua origem na constatação de que a Força

não possuía capacidades condizentes com a acelerada escalada político-estratégica do país, que
se dirigia para ocupar posição de destaque mundial.
Percebeu-se então a necessidade de um projeto que conduzisse o EB ao patamar de força
armada de país desenvolvido com relevante presença no cenário internacional, uma vez que a
visão apresentada na década anterior era bastante promissora. O país figurava-se entre as cinco
economias mais fortes do mundo e buscava a posição de membro permanente no Conselho de
Segurança das Organizações das Nações Unidas (ONU), o que o tornaria efetivamente um forte
ator global.
Por conseguinte, o Estado-Maior do Exército (EME), com base na Estratégia Nacional
de Defesa (END), documento que estabeleceu as diretrizes para preparação e adequação das
Forças Armadas, apresentou o Manual de Transformação do Exército em 2010.
O referido Manual foi disposto em três capítulos.O primeiro: "Transformação Militar:
conceituação e histórico", com um caráter essencialmente informativo. O segundo capítulo:
“Por que transformar o Exército”, trazia como pano de fundo o patamar em que se encontrava
o Exército. Por último, o terceiro capítulo: “Como transformar o Exército”, apresentava os
Vetores de Transformação, eixos orientadores de todas as ações relativas ao Processo de
Transformação.
32
Por força da END, em 2009, foi apresentada a Estratégia Braço Forte, que em sua
estrutura principal constou de 823 projetos organizados em quatro grandes programas, a serem
desdobrados em curto, médio e longo prazo (2014 – 2022– 2030).
Com a missão de atuar como órgão de coordenação executiva do EME, para fins de
governança do Portfólio Estratégico do Exército, foi criado o Escritório de Projetos do Exército
(EPEx), que realizou a transição de Projetos para Programas Estratégicos do Exército (Prg EE),
consolidando assim a implantação do Portfólio Estratégico do Exército (BRASIL, 2018e). Cada
um dos seus Prg EE contribui para atingir um ou mais objetivos estratégicos, gerando as
capacidades necessárias para que o EB cumpra as suas missões, de acordo com o previsto na
Constituição Federal e nas demais diretrizes constantes da normativa infraconstitucional, em
particular na Estratégia Nacional de Defesa (Figura 5).
Figura 5- Capacidades para o Exército Brasileiro
Fonte: BRASIL (2018e).
O EB trabalha com três subportfólio que englobam diversos projetos estratégicos.

Dentre eles é importante destacar o subportfólio Dimensão Humana, que se divide nos
programas Força da Nossa Força e Sistema de Educação e Cultura. Ambos são essenciais para
bem executar os demais projetos, visto que o homem é o elemento precípuo para vencer os
desafios que se apresentam à Força.
O Programa Força da Nossa Força (BRASIL, 2018e) tem por objetivo: atrair, reter,
motivar, apoiar e comprometer pessoas capazes de fazer a instituição atingir seus objetivos e
cumprir suas missões com maior eficiência.
33
Para atingir esses objetivos o programa atua em diversas áreas; dentre elas podemos
elencar a gestão de pessoas por competências, a carreira do profissional de defesa, o
reconhecimento e a valorização profissional, a saúde assistencial e a saúde operacional.
O Programa Sistema de Educação e Cultura visa a fortalecer a Dimensão Humana por
intermédio de um novo e efetivo Sistema de Educação e Cultura. O EB percebeu que seu
sistema de educação estava defasado em relação à modernidade necessária, como pode ser
observado no diagnóstico do programa:
O diagnóstico realizado identificou que o atual Sistema de Educação e Cultura está

modelado para o desempenho de cargos contextualizado na Era Industrial, que, além
de não oferecer a possibilidade de mobilidade na carreira, dificulta a imediata
qualificação do pessoal para o desempenho das novas especialidades exigidas ao
longo do Processo de Transformação do Exército (BRASIL, 2010a).
De acordo com o EPEx:

a implantação do Programa Estratégico do Exército Sistema de Educação e Cultura
justifica-se pela necessidade de se estabelecer um Sistema pautado nas competências
do profissional militar da Era do Conhecimento, capaz de desenvolver as necessárias
capacitações ao desempenho dos cargos advindos do Processo de Transformação,
observando-se as características da nova geração, o uso da tecnologia em proveito do
processo ensino-aprendizagem, de modo a oferecer maior qualificação profissional
(inclusive por meio de uma educação continuada) e permitir o desenvolvimento do
pensamento crítico e da cultura da inovação(BRASIL,2013a).
2.6 A gestão por competência como motriz à transformação do Exército
O desafio da transformação exigiu do Exército a decisão de adotar uma nova forma de

gerenciar o pessoal de modo que se criasse um novo contexto organizacional condizente com
as aspirações de modernização da Força.
Segundo Brasil (2010), “as modificações requeridas pela Gestão dos Recursos Humanos
provavelmente acarretarão profundas mudanças em paradigmas solidamente arraigados em
nossa cultura institucional”.
Instituir a gestão por competência, elencada dentro do 4º vetor de transformação do EB,
como forma de gerenciar o seu pessoal, foi um passo fundamental no sentido de proporcionar
que cada sistema passasse a contar com os recursos humanos mais capacitados e na quantidade
necessária.
Neste contexto gerencial, tendo como base o desenvolvimento de competências, a
aquisição de novas capacitações e conhecimentos torna-se essencial para acompanhar as rápidas
e complexas mudanças do ambiente. Isto posto, cresce a importância do desenvolvimento de
34
capacidades dos indivíduos e das organizações para transformar o conhecimento em diferencial

competitivo. É nesse cenário que a gestão por competência se torna tão atual e importante.
Para Fleury (2004), o início dos debates acerca de competências se deu em 1973, quando
o estudioso David McClelland publicou o artigo “Testing for competence rather than
inteligence”. A partir desse estudo, o conceito de competência passou a ser pensado como um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam uma alta performance, ou seja,
a competência é percebida como um estoque de recursos que o indivíduo detém.
Fleury (2004) define competência como um saber agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. O mesmo autor exemplifica o
conceito acima com um quadro resumo de algumas competências essenciais aos profissionais
modernos, o qual está representado no Quadro 1.
Quadro 1- Exemplo de quadro resumo com competências individuais

Saber agir Saber o que e por que faz.
Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais,
criando sinergia entre eles
Saber comunicar Compreender, processar, transmitir informações e
conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem
pelos outros.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência.
Rever modelos mentais.
Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos
outros.
Saber comprometer-se Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos
organizacionais.
Saber assumir responsabilidades Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências de
suas ações, e ser, por isso, reconhecido.
Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
identificando oportunidades, alternativas.
Fonte: FLEURY (2004)
Além das competências individuais, existe a competência organizacional que, para

Carbone et al. (2009), são atributos da organização que conferem vantagens competitivas,
geram valor percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas pela concorrência.
Mills (2002 apud FLEURY, 2004) sintetizou esses conceitos com a proposta de um
quadro síntese, reproduzido abaixo, para definir os vários níveis de competências existentes em
uma organização.
35
Quadro 2- Exemplo de quadro resumo com competências organizacional

Competências e atividades mais elevadas, no nível
Competências essenciais corporativo, que são chave para a sobrevivência da
empresa e centrais para sua estratégia.
Competências e atividades que os clientes
reconhecem como diferenciadores de seus
Competências distintivas
concorrentes e que provêm vantagens
competitivas.
Competências coletivas associadas às atividades-
Competências organizacionais
meios e às atividades fins.
Fonte: Adaptado de Mills (2002 apud FLEURY, 2004)
O desafio da gestão por competências é criar sinergia entre a competência individual e

a organizacional, visando ao desenvolvimento simultâneo de ambas. Para isso, é importante
que a organização tenha mapeadas as principais competências requeridas em suas atividades,
para requisitá-las por meio das competências profissionais dos colaboradores e que os
colaboradores consigam utilizar seus saberes2 para solucionar os desafios e problemas que
diariamente surgem nas organizações.
É importante destacar que a gestão por competências permite mapear os gaps (lacunas)
a serem preenchidos entre o que a organização precisa em termos de competências e o que ela
de fato possui. De posse dessa análise, a organização poderá alocar melhor seus colaboradores,
empregando o homem certo nas atividades certas ou mesmo buscar novos colaboradores no
ambiente externo.
Brandão (2001) apresenta a identificação do gap de competências por meio de uma
ilustração onde é possível visualizar a dinâmica do processo de análise (Figura6).
Figura 6- Processo de análise do GAP de competências
Fonte: BRANDÃO (2001)
2
Saberes oriundos de sua formação (graduação, especialização, aperfeiçoamento, mestrado, doutorado etc).
36
Guimarães (1999 apud COELHO; FUERTH, 2009) apresenta o modelo de gestão que
mostra um fluxo de informações que representa graficamente como esse processo de
desenvolvimento de novas competências funcionaria ao ser implementado em uma
organização, conforme esquema apresentado na Figura7.
Figura 7- Modelo de gestão de desempenho baseado nas competências
Fonte: COELHO; FUERTH (2009, p.8)
A análise do modelo acima demonstra a importância da ferramenta de gestão por

competência, visto que ela coloca no centro do fluxo o diagnóstico dos recursos humanos
requerido para ligar o planejamento estratégico da organização ao resultado almejado. Isso
demonstra o ponto sensível que é o de bem alocar o colaborador com as competências
adequadas nos postos corretos para fazer os processos fluírem.
Contudo, não basta às organizações desenvolverem novas competências para
sobreviverem em um ambiente complexo, elas precisam possuir a capacidade de aprendizado.
Organizações capazes de aprender mais rapidamente tornam-se mais competitivas. Dessa
forma:
O modelo de gestão por competência de uma organização permitirá que todas as áreas
da empresa desenvolvam habilidades, atitudes e conhecimentos que possibilitem
atingir as competências organizacionais determinadas. Assim, organizações e pessoas
estarão lado a lado, propiciando um processo contínuo de desenvolvimento de
competências, onde a empresa transfere seu patrimônio para os indivíduos,
enriquecendo-os e preparando-os para enfrentarem novos desafios profissionais e
individuais. E as pessoas, por sua vez, desenvolverão suas capacidades individuais,
transferindo-as para a organização (SOARES; ANDRADE, 2012, p. 484).
37
A Figura 8 mostra o funcionamento do ciclo da gestão por competência, na qual a

estratégia da organização determinará as competências requeridas dos colaboradores. Estes, por
sua vez, alimentarão a instituição por meio de seus conhecimentos e competências, gerando um
novo conhecimento para a organização e para si mesmo.
Figura 8- Ciclo da gestão por competência
Fonte: RUBIN (2012, p.55)
Nesse propósito, Le Boterf (1994 apud FLEURY, 2004) propõe o seguinte quadro sobre
o processo de desenvolvimento de competências (Quadro 3):
Quadro 3- Exemplo de quadro resumo com competências organizacional

Tipo Função Como desenvolver
Conhecimento teórico Entendimento, interpretação Educação formal e continuada.
Conhecimento sobre os Educação formal e experiência
Saber como proceder
procedimentos profissional.
Conhecimento empírico Saber como fazer Experiência profissional.
Conhecimento social Saber como comportar Experiência social e profissional.
Saber como lidar com as
Educação formal e continuada, e
Conhecimento cognitivo informações, saber como
Experiência social e profissional
aprender
Fonte: FLEURY (2004)
Diante das informações apresentadas acima, o autor observa a conjunção de situações

de aprendizagem que podem propiciar a transformação de conhecimento em competências.
Essa transformação só acontece em um contexto profissional específico, uma vez que a
realização da competência necessitará não apenas agregar valor ao indivíduo, mas também à
organização.
Foram expostas a definição de competências bem como as competências básicas
requeridas aos profissionais nesse contexto evolutivo do ambiente. Definiu-se, também, a
aplicabilidade da ferramenta gestão por competência e o fluxo de informação para aplicação da
ferramenta, que de forma cíclica parte da estratégia organizacional, passando pelo diagnóstico
das competências individuais, até a definição de planos operacionais. Destacou-se, também, a
38
importância do ciclo da referida ferramenta e como desenvolver alguns conhecimentos. Em

suma, conclui-se que a aplicação da gestão por competência pode ser a força que impulsiona o
EB à transformação que se almeja.
2.7 Plano de carreira e motivação: Fatores significativos à valorização profissional
Como apresentado, nas duas últimas décadas, as mudanças sociais e tecnológicas têm
levado as organizações públicas e privadas a enfrentarem um novo paradigma na gestão de
pessoas, tendo como finalidade principal atingir os seus objetivos e alcançar os resultados
plenos para o atendimento dos anseios da sociedade em geral.
O sucesso das organizações públicas, em especial do Exército Brasileiro, depende
irrevogavelmente de investimento na capacitação permanente e na valorização de seu pessoal,
aplicando-os nas atividades adequadas e fornecendo a eles oportunidades de crescimento e
desenvolvimento profissional. Nesse contexto, o estudo e a implantação de um plano de carreira
transparente e dinâmico para seus quadros efetivos se tornam inadiáveis.
Para tanto, é importante conceituar carreira, que no entender de London e Stumph (1982
apud DUTRA, 1996) é:
Carreira são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a

vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrências de
transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas
e imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba o
entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto da perspectiva
da organização engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços
ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Estas
perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste,
desenvolvimento e mudanças
Quanto à temática, Queiroz (2010 apud PRIMAK, 2014) esclarece que “somado à
“remuneração, o plano de carreiras pode ser uma importante ferramenta para atrair e reter os
talentos na empresa, visto que, um plano de carreiras oferece oportunidades de crescimento
profissional.”
Uma das finalidades do plano de carreira deve ser motivar o colaborador a buscar novos
conhecimentos dentro de sua área profissional. Almeida (2010), afirma que o plano de carreira
ajuda a pessoa a ter controle sobre sua própria vida e, para a empresa, diminui riscos e
rotatividade, mantendo os funcionários motivados, assim como aumenta a produtividade, a
qualidade dos serviços prestados e os ganhos financeiros.
39
Quanto à motivação, para Robbins (2002 apud LIMA, 2015), o termo está relacionado
a um processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa
com o intuito de alcançar uma determinada meta. Para tanto, a motivação tem uma dimensão
de persistência. Assim, considera-se que os indivíduos motivados se mantêm na realização da
tarefa até que os objetivos sejam atingidos.
Casado (2002) explica que os fatores motivadores - aqueles que fazem com que os
indivíduos se sintam especialmente bem e que são os de satisfação - são: crescimento,
progresso, responsabilidade, o próprio trabalho, o reconhecimento e a realização. Por outro
lado, os fatores higiênicos – aqueles que fazem com que os indivíduos não se sintam
insatisfeitos, mas não necessariamente satisfeitos – são: segurança, status, relacionamento com
superiores, pares e subordinados, salários e administração da empresa.
No que tange à realização de um plano de carreira, a Teoria dos Dois Fatores de
Frederick Herzberg (BERGIANTE, 2013) é bem conceituada no meio acadêmico e empresarial.
A referida teoria divide a necessidade humana em duas: a de natureza intrínseca (fatores de
motivação) e de natureza extrínseca (fatores de higiene) (ver Figura 9).
Figura 9- Esquema da teoria de dois fatores de Herzberg
Fonte: BERGIANTE (2013).
Da referida teoria, pode-se constatar que a criação de um plano de carreira que preveja
a oportunidade de desenvolvimento profissional para seu colaborador, permitindo que ele
empregue seus conhecimentos adquiridos ao longo do tempo nos projetos e atividades da
40
organização, criando sinergia entre ambos, além de ser fator motivador é também elemento
estratégico para qualquer instituição que pretenda se manter na vanguarda dos tempos atuais.
2.8 A carreira em Y como estrutura motivacional e de eficiência
Para Hofmeister (2009), existem três tipos de estrutura de carreira. As estruturas em

linha, que ordenam diversas posições em uma única direção. As estruturas em rede, que
representam várias alternativas para cada função da empresa, oferecendo oportunidade para o
profissional optar por qual trajetória seguir. E por fim, existem também as estruturas paralelas,
que criam alternativas de carreiras não necessariamente relacionadas à arquitetura
organizacional.
Dutra (1996 apud HOFMEISTER, 2009) define carreira paralela como sendo uma
sequência de posições que uma pessoa pode assumir no interior de uma organização, orientada
em duas direções, uma de natureza operacional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso
aos maiores níveis de remuneração e reconhecimento oferecidos pela empresa garantidos em
qualquer uma das direções escolhidas.
Dentre as formas de carreira paralela destacamos a carreira em Y, que, para DUTRA
(2010), é uma sequência de posições que uma pessoa pode assumir dentro de uma organização,
orientada em duas direções, uma de natureza técnica e/ou funcional e outra de natureza
gerencial, sendo garantido em ambas as direções o acesso aos maiores níveis de remuneração
oferecidos pela empresa.
Para Oltramari (2013), o que diferencia a carreira em Y dentro da estrutura paralela é
que a opção se dá após um tempo, ou seja, a base seria, primeiramente, a atuação nas áreas
gerais, dando suporte para as futuras decisões quanto à trajetória a ser seguida na empresa
Dutra (2010) expõe que o plano de Carreira em Y apresenta uma base comum, garantido
maior flexibilidade na alocação dos recursos humanos, e que o profissional em “estágio mais
maduro” opta pela carreira técnica ou gerencial. Essa proposta de plano de carreira permite
alinhar os interesses dos indivíduos e da empresa.
O colaborador no começo de sua jornada profissional, embora tenha aspirações, não
dispõe ainda de plenos conhecimentos empresariais e de suas habilidades e competências, por
isso será inserido na base da carreira, atuando em áreas gerais. Após adquirir a expertise
necessária, conferida por meio do mapeamento de suas habilidades e competências, o
funcionário optará por qual caminho seguir, gerencial ou técnico. Ao oportunizar a opção de
escolha na carreira, a empresa contará com colaboradores identificados com as atribuições a
41
serem desempenhadas nesse “braço” da carreira, mantendo-os motivados para desenvolverem

as competências necessárias para as diversas atividades organizacionais nas quais são
plenamente interessados.
Corroborando com o exposto, Fagundes (2009) destaca que:
A gestão de carreira em "Y" – ou gestão de carreiras paralelas – toma novos contornos,

adequando os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de
desenvolvimento da empresa. Essa nova visão deve estimular e dar suporte para que
as pessoas planejem seu futuro profissional, evitando ao máximo a perda de
capacidade técnica e gerencial. Incentivar o aperfeiçoamento, tanto técnico como
gerencial, em função das vocações e aspirações individuais evita a velha máxima
"perdemos um grande técnico e ganhamos um péssimo gerente", e ajuda nas ações de
planejamento de RH.
De acordo com Dutra (1996), as principais características do modelo de carreira em Y

são:
a) Uma base comum para os eixos técnico e gerencial, que conferem maior
flexibilidade na alocação das pessoas nos dois braços. A natureza da base é técnica
(grifo nosso), que compreende o início da jornada do profissional na organização. A
extensão da base dependerá da necessidade da organização. No estágio final da base,
o profissional poderá optar pela carreira técnica ou pela gerencial.
b) Um braço técnico que permite a manutenção do profissional nesta área, com
política salarial adequada, estimulando-o ao crescimento e ao desenvolvimento para
a atividade, sem vislumbrar posição gerencial.
c) Um braço gerencial, que permite a opção por este eixo àqueles que tenham
capacidade para ocuparem posições gerenciais. As posições desse eixo devem ser
compatíveis com os níveis de remuneração e benefícios, determinados pela
complexidade das atribuições.
Ruzzarin e Simionovschi (2017) destacam que o plano de carreira em Y permite ao

profissional um crescimento natural em sua área e também nas demais carreiras que existem na
empresa. Possibilita, dessa forma, uma mobilidade e um aproveitamento dos talentos internos.
Os referidos autores acrescentam que:
Para crescer na estrutura da Instituição cada profissional deverá desenvolver-se no

cargo que ocupa, ou seja, em seu Mapa de Competências atual. Também é possível
crescer para outros cargos; para isso, cada profissional deverá identificar qual o Mapa
de Competências de seu interesse nas Trilhas de Carreiras da organização e, após
identificá-los, deverá preparar-se para o desafio escolhido. Dessa forma, a construção
e o desenvolvimento da carreira do profissional é de sua própria responsabilidade,
sendo o papel da Instituição mostrar e estimular o desenvolvimento e a realização
profissional das pessoas(RUZZARIN; SIMIONOVSCHI, 2017, p.181).
A Figura 10 representa os grupos de cargos existentes, distribuídos nas esferas

(estratégico, tático e operacional), conforme seu foco de atuação, na instituição de ensino
superior IMED, analisada pelos referidos autores:
42
Figura 10- Estrutura de Carreira em Y
Fonte: RUZZARIN E SIMIONOVSCHI, 2017
Ao analisar o modelo presente na Figura 10, percebe-se que os cargos são distribuídos
entre os níveis de complexidade de execução e planejamento organizacional, sendo o nível
tático o momento oferecido ao colaborador para escolher, mediante competências
desenvolvidas até o período, em qual vertente da carreira seguir. A partir desse estágio, por
meio de um novo mapeamento de competências, o colaborador aprofundará suas habilidades e
competências no ramo de carreira escolhido, a fim de se capacitar para assumir as funções do
nível tático e, posteriormente, estratégico.
É importante destacar que a carreira em Y surgiu para permitir que bons colaboradores
técnicos não migrassem para a vertente de gestão por motivos salariais e de reconhecimento
profissional. Porém, ela não visa a proibir essa transferência, pelo contrário, tem o objetivo de
possibilitar que a empresa mantenha o funcionário com as competências e aptidões adequadas
empregadas nas vertentes com as quais se identifica. Por isso, infere-se que o colaborador com
bons conhecimentos técnicos e, de igual modo, possuidor de competências gerenciais continue
optando pela carreira gerencial.
O cerne do sucesso dessa modalidade de carreira é o alinhamento estratégico, por meio
da gestão por competências, com a possibilidade de escolha de rota pelo colaborador. Isso
influencia na motivação, retenção e obtenção de colaboradores comprometidos com a
instituição.
Pensando nisso, o Exército Brasileiro, por meio da Portaria nº 232-EME, de 5 de junho
de 2017, que aprovou a Diretriz para o Aproveitamento de Qualificações Funcionais
43
Específicas no Exército Brasileiro (EB20-D-01.024), aplicando a esta os moldes da modalidade

de carreira predita.
A referida portaria, alinhada ao planejamento estratégico da Força para fortalecer a
Dimensão Humana, por meio do aperfeiçoamento da gestão de pessoal, apresenta diversas
ações para melhor aproveitamento do recurso humano da força, dentre eles podemos destacar:
Instituir instrumentos que melhor contribuam para a motivação e a retenção de pessoal
especializado em áreas de interesse do Exército; criar oportunidades de desenvolvimento de
talentos, mediante capacitação direcionada e ocupação de cargos específicos; fomentar
maior dedicação às vocações individuais que surgem no decorrer da carreira militar; e
por fim, disponibilizar novos parâmetros para os planos de carreira relativos às QFE que se
inserem no contexto do processo de transformação do EB, demosntrando que o EB está
alinhado com os conceitos de gestão por competência e uso racional do recurso humano (grifos
nossos).
44
3 REFERENCIAL METODOLÓGICO
A pesquisa realizada teve caráter qualitativo, buscando compreender as áreas de atuação

onde os militares técnicos são empregados dentro da instituição Exército, as demandas da Força
e dos próprios profissionais. Para alcançar o objetivo proposto, o trabalho foi dividido em quatro
etapas: revisão teórica, análise dos sistemas do Exército, pesquisa de levantamento e análise de
legislação.
3.1 Revisão Bibliográfica
A primeira etapa de caráter exploratório, baseado em pesquisa bibliográfica, consistiu

em realização de revisão sistemática sobre o tema, buscando trabalhos que mostravam a
importância da existência de um plano de carreira bem definido e as demandas atuais do
Exército em relação ao emprego do pessoal da área técnica.
Essa busca ocorreu através de base de dados como Google Acadêmico e em livros da
área, com palavras chaves focadas em “plano de carreira”, “eficiência” e “modernização”, em
trabalhos apresentados nas duas últimas décadas no Brasil. Essa etapa serviu de embasamento
para a análise mais aprofundada do problema.
3.2 Análise dos Sistemas do Exército
A segunda etapa, de caráter exploratório e descritivo, constitui-se de revisão documental

das legislações sobre os diversos Sistemas existentes no EB, compreendendo o funcionamento
e atribuições das organizações pertencentes a cada um deles. Nessa etapa os sistemas foram
examinados à luz da teoria gerencial da administração. Para cada sistema levantou-se os
seguintes aspectos:
1- Finalidade do Sistema;
2- Organizações que compunham o sistema e suas atribuições;
3- Nível administrativo de cada organização de acordo com suas atribuições, baseado
nas teorias administrativas, apresentadas no referencial teórico;
4- Análise de organograma das organizações de nível operacional, realizado com o
objetivo de compreender os níveis de complexidade existentes dentro de cada
organização.
45
Esta etapa forneceu base para encontrar uma forma eficiente da alocação dos militares
do QCO, visto que ao entender as características de cada sistema foram definidas as
qualificações e o tipo de formação dos militares que deviam atuar dentro deles.
3.3 Análise da legislação referente a carreiras de militares
A quarta etapa, de caráter descritivo, teve por base revisão documental, analisando a
legislação relativa ao oficial QCO e as outras carreiras dentro do EB e de outras Forças Armadas
nacionais e estrangeiras. Foi analisada a legislação referente à carreira de Oficial da Força Área,
da Marinha do Brasil, dos Exércitos da Espanha e EUA. Nessa etapa procurou-se sempre fazer
um paralelo entre essas carreiras e a do QCO, buscando possíveis aplicações dentro do Quadro.
Para isso, dentro de cada carreira foram analisados os seguintes itens:
1- A forma de ingresso e a qualificação dos militares que compunham os quadros;
2- Os postos percorridos pelo oficial ao longo da carreira;
3- Os cursos e as funções ocupadas no decorrer da carreira;
4- A clareza na legislação quanto ao emprego e funções exercidas em cada etapa da
vida profissional.
3.4 Levantamento de dados
Para analisar essa alocação do QCO dentro do sistema, realiza- se um levantamento de

dados através da base de dados do Departamento Geral de Pessoal (DGP), pelo sistema
“Informação de Pessoal”, com acesso permitido através do site www.dgp.eb.mil.br, em 02 de
maio de 2018.
A pesquisa na base de dados mostrou que, naquela data, existiam 1560 militares do QCO
na ativa. Da pesquisa foram extraídos dados relativos aos militares, compostos por sua
identificação, área de atuação e órgãos onde estão sendo empregados. Foram obtidos os dados
de todos os 1560 Oficiais do QCO existentes na base, através dos quais foram realizadas
análises da distribuição dos militares dentro dos sistemas apresentados. Um exemplo dos dados
obtidos (para o QCO de Informática) está apresentado no Quadro 4.
46
Quadro 4 – Exemplo dos dados obtidos do DGP para QCO de Informática

Índice POSTO OM CIDADE
1 Cel QCO Cmdo CMA Manaus
2 Maj QCO EsFCEx Salvador
3 Cap QCO CITEx Brasília
4 1º Ten QCO 6º CTA Campo Grande
5 1º Ten QCO 3ª ICFEx Porto Alegre
Fonte: Autores
Com base nos dados obtidos, foi possível verificar se os militares estão distribuídos
dentro do EB conforme suas especialidades. Essa distribuição foi analisada baseando-se na
classificação de cada organização e de acordo com os sistemas; para cada registro da tabela
buscou-se enquadrar a OM dentro do sistema ou fora dele. Para exemplificar, podem-se
considerar os registros apresentados no Quadro 4. Nesse caso, como se trata de um Oficial de
Informática, as OM da tabela foram analisadas como integrantes ou não dessa estrutura. O
resultado está apresentado no Quadro 5.
Quadro 5- Dados obtidos da base de dados do DGP para QCO de Informática

Índice POSTO OM Pertence ao Sistema de Informática do EB?
1 Cel QCO Cmdo CMA SIM
2 Maj QCO EsFCEx NÃO
3 Cap QCO CITEx SIM
4 1º Ten QCO 6º CTA SIM
5 1º Ten QCO 3ª ICFEx NÃO
Fonte: Autores.
Esse processo foi utilizado para avaliar a distribuição dos militares dentro dos diversos
sistemas apresentados e foi executado para todas as áreas dos Sistemas analisados na revisão
teórica.
Além disso, para entender a demanda de possíveis melhorias no plano de carreira dos
Oficiais do QCO, foi elaborado um questionário online, baseado no sistema Google Forms
(Apêndice A). Através dele foi possível obter dados referentes à qualificação, emprego e
proposta de melhorias por parte desses oficiais.
A população analisada era composta dos 1560 oficiais QCO pertencentes à base de
dados do DGP. Foi enviado e-mail para todos esses militares, solicitando que participassem de
forma voluntária da pesquisa. Através do link <https://goo.gl/forms/WPyMJxTtmfPY9jQ73>
os militares podiam preencher as respostas;no entanto, para que o preenchimento fosse
habilitado, cada militar deveria aceitar o “Termo de consentimento livre e esclarecido”
(Apêndice B).
47
Das 600 respostas obtidas 567 foram válidas, pois 33 delas ou estavam duplicadas ou
foram respondidas por militares que estavam de licença do serviço, portanto não podiam
responder os itens em relação a atividades desempenhadas atualmente.
Segundo Barbetta (2003) é possível obter o erro amostral, devido ao tamanho da amostra
analisada, usando a seguinte fórmula:
𝑁𝑛0
𝑛= (1)
𝑁+𝑛
1
𝑛0 = (2)
𝐸02
Onde, n é o tamanho da amostra mínima, N é o tamanho da população analisada, n0 é

uma primeira aproximação para o tamanho da amostra e E0 o erro amostral.
Aplicando a fórmula ao problema do questionário enviado, temos para n=567 e N=1560
o seguinte:
𝑁
𝐸0 = √𝑛(𝑁+𝑛) (3)
1560
𝐸0 = √567(1560+567) (4)
𝐸0 = 3,6 % (5)
Portanto o erro amostral obtido devido às respostas é menor que 4%. Segundo Freitas
(2000), o erro permitido para amostras envolvendo questionários normalmente não pode ser
superior a 5%.
A análise das respostas às questões consideradas “abertas”, ou seja, aquelas em que o
entrevistado pode emitir sua opinião, baseou-se no método proposto por Bardin (1977). Esse
método pode ser dividido em algumas etapas, a saber:
1- Leitura inicial das respostas: primeiro contato com as respostas para ter uma ideia
geral das frequências que elas ocorrem;
2- Criação de categorias: definição de categorias para que as respostas sejam
enquadradas, baseado em alguma unidade significativa do texto (palavra-chave,
frase, etc);
3- Categorização das respostas: categorizadores diferentes eleitos no grupo fazem a
categorização de todas as respostas de forma independente, baseando-se no princípio
48
da exaustividade (todos os registros devem ser analisados), da exclusividade (cada

resposta deve ser alocada em apenas uma categoria);
4- Reajuste de Categorias: processo final, fazendo reajustes caso alguma categoria
tenha surgido ou desaparecido; todos os categorizadores devem reajustar suas
categorias de forma idêntica; e refazer o item 3 se for o caso;
5- Validação da categorização: através do cálculo do coeficiente de concordância I,
utilizando a tabela de contingência (COHEN, 1960), o processo pode ser verificado
quanto a seu grau de acordo. Esse coeficiente poder ser usado para considerar o
processo válido, onde para o coeficiente de concordância maior que 0,81 a análise
pode ser considerada quase perfeita (LANDIS et al, 1977).
O coeficiente de concordância kappa, avalia o grau de concordância de dois

categorizadores distintos; ele pode ser obtido através da tabela de contingência para dois
categorizadores (QUADRO 6).
Quadro 6– Tabela de Contingência entre dois avaliadores
Categoria CATEGORIZADOR 2
CATEGORIZADOR 1
1 2 2 4
1 a11 a12 a13 a1n
2 a21 a22 a23 a2n
3 a31 a32 a33 a3n
Total an1 an2 an3 ann
Fonte: Autores
A tabela contingência contém a quantidade de cada item classificado pelos avaliadores.

Pode-se calcular kappa da seguinte maneira:
𝑎𝑖𝑖
∑𝑛
1 𝑎𝑛𝑛
𝑘𝑎𝑝𝑝𝑎 = 𝑎𝑛𝑖 𝑎𝑖𝑛 : (6)
∑𝑛
1 𝑎 2
𝑛𝑛
Landis e colaboradores (1977) propõem as seguintes interpretações dos resultados

obtidos através do índice kappa, conforme Quadro 7.
49
Quadro 7 – Coeficiente Kappa

Valor de Kappa Interpretação
De 0 à 0,2 leve
De 0,21 à 0,4 justa
De 0,41 à 0,6 moderada
De 0,61 à 0,8 considerável
De 0,81 à 1 quase perfeito
Fonte: Adaptado de Landis (1977)
Baseado no coeficiente kappa foi possível avaliar a qualidade do processo de

classificação das respostas abertas, e posteriormente os dados foram analisados, através de
cálculos de frequências de ocorrências e proporções e seus resultados apresentados em gráficos
e tabelas.
50
4 ÁREAS DE ATUAÇÃO DO QCO DENTRO DO EXÉRCITO
Para analisar os possíveis empregos do Oficial do QCO no Exército Brasileiro, fez-se

necessário compreender os diversos níveis administrativos existentes em uma organização. Para
isso, realizou-se revisão bibliográfica sobre níveis organizacionais e processos administrativos.
As seções seguintes apresentam essa revisão teórica e a aplicação dessa teoria dentro dos
sistemas do Exército buscando analisar possíveis empregos do QCO.
4.1 Níveis organizacionais e processos administrativos
Para Parsons (1956 apud CHIAVENATO, 2012) as organizações defrontam-se com

uma multiplicidade de problemas classificados e categorizados, onde a responsabilidade por
sua solução pode ser atribuída a diferentes níveis hierárquicos da organização. Assim, a
organização se desdobra em três níveis hierárquicos: institucional, gerencial e técnico.
Em relação ao nível institucional, Chiavenato (2014) define ser o nível mais elevado,
formado por dirigentes ou por altos funcionários. É também denominado nível estratégico
(grifo nosso), pois “é o responsável pela definição dos principais objetivos e das estratégias
organizacionais, lida com os assuntos relacionados com o longo prazo e com a totalidade da
organização. É o nível que se relaciona com o ambiente externo da organização”.
No tocante ao nível gerencial, também denominado nível tático (grifo nosso),
Chiavenato (2014) afirma ser o nível intermediário situado entre o nível institucional e o
técnico, zelando pelo relacionamento e integração desses dois níveis. Ainda, segundo o autor,
“uma vez tomadas as decisões no nível institucional, o nível gerencial é o responsável pela sua
transformação em planos e programas para que o nível técnico os execute”. Desta forma, “o
nível gerencial trata do detalhamento dos problemas, da captação dos recursos necessários para
alocá-los dentro das diversas partes da organização e da distribuição e colocação dos produtos
e serviços da organização”.
Por fim, quanto ao nível técnico, também denominado nível operacional (grifo nosso),
é classificado por Chiavenato (2014) como o nível mais baixo da organização, no qual as tarefas
são executadas, os programas desenvolvidos e as técnicas aplicadas.“É o nível que cuida da
execução de operações e tarefas. É voltado ao curto prazo e segue programas e rotinas
desenvolvidos no nível gerencial”.
Cabe ressaltar que essa estruturação hierárquica, quando aplicada em organizações
complexas, pode referir-se tanto à organização em sua totalidade quanto às suas unidades. Essas
51
unidades também possuem gestores, objetivos e estratégias em nível institucional, atrelados à

administração central. No que se refere à estruturação hierárquica, as Instruções Provisórias de
Planejamento Estratégico Organizacional do Exército (IP PEO-PEG) contribuem com as
seguintes definições:
Alta administração - Corpo dos dirigentes máximos da OM (Cmt/Ch/Dir e EM),
conforme definição normativa ou decisão consensual. Geralmente abrange o principal
dirigente, o seu substituto imediato e o seu staff.
Organização - Companhia, corporação, firma, órgão, instituição ou empresa, ou uma
unidade destas, pública ou privada, sociedade anônima, limitada ou com outra forma
estatutária, que tem funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no
setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro, de porte pequeno, médio
ou grande (BRASIL, 2006a)
Outro conceito referente às teorias administrativas é o processo administrativo, o qual é

composto pelas funções básicas do administrador. São elas: planejar, organizar, dirigir e
controlar. Cada uma dessas funções é aplicada pelos gestores em seus diversos níveis
hierárquicos dentro da instituição, como exemplifica a Figura 11:
Figura 11- As quatro funções administrativas
Fonte: CHIAVENATO (2014)
O planejamento, que visa a definir objetivos a serem atingidos e o que fazer para
alcançá-los, é desdobrado em seus níveis estratégico, tático e operacional, segundo Chiavenato
(2014), a saber:
• Planejamento estratégico: é o planejamento mais amplo e abrange toda a organização.
Projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários
anos pela frente. Este tipo de planejamento envolve a empresa em sua totalidade,
abrange todos os recursos e áreas de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos em
52
nível organizacional. É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e

corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
• Planejamento tático: é o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da
organização. Projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.Envolve
cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os
objetivos departamentais. Definido no nível intermediário, em cada departamento da
empresa.
• Planejamento operacional:é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade
específica. Projetado para o curto prazo, para o imediato. Envolve cada tarefa ou
atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas. Definido no
nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Nesse ínterim, as IP PEO-PEG esclarecem que o planejamento estratégico é de

responsabilidade do Comando (Cmt/Ch/Dirt, SCmt/ChEM/ChGab e EM/ Asse) da OM. Desse
planejamento é concebido o plano de gestão, que pode ser conceituado como um instrumento
que define aonde a organização pretende chegar, delineando os objetivos a serem conquistados
e os caminhos para essa conquista, desdobrando as estratégias em planos de ação e, finalmente,
alocando os recursos necessários para sua realização. Destaca-se ainda que o plano não deve
ser limitado a um único período de gestão, de forma a estabelecerem-se objetivos com
horizontes mais amplos, com a finalidade de otimizar a gestão e elevar o nível de
operacionalidade da OM.
Para o desenvolvimento e compreensão do processo administrativo, faz-se necessário
estruturar a organização em níveis para que sejam estabelecidas atribuições e relações entre
eles.
Nível global: organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o chamado
desenho organizacional.
Nível departamental: abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho
departamental ou simplesmente departamentalização.
Nível das tarefas e operações: focaliza cada tarefa, atividade ou operação
especificamente. É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feita por meio da
descrição e análise dos cargos (CHIAVENATO, 2014, p. 181).
Para Chiavenato (2014), a direção é a função administrativa que se refere às relações

interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos
subordinados. A direção também ocorre em três níveis distintos, a saber:
53
Nível global: abrange a organização como uma totalidade. É a direção propriamente

dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva área.
Corresponde ao nível estratégico da organização.
Nível departamental: abrange cada departamento ou unidade da organização. É a
gerência.Envolve o pessoal do meio do campo, isto é, do meio do organograma.
Corresponde ao nível tático da organização.
Nível operacional: abrange cada grupo de pessoas ou tarefas. É a supervisão. Envolve
o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nível operacional da organização.
(CHIAVENATO, 2014, p. 183).
Ainda, de acordo com Chiavenato (2014), o controle tem por finalidades definir
os padrões de desempenho; monitorar e comparar o desempenho e tomar as ações corretivas
para assegurar os objetivos desejados. Da mesma forma como ocorre com o planejamento, a
abrangência do controle também pode ser feita nos níveis global, departamental e operacional,
respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional.
Concernente às teorias administrativas, as organizações são estruturadas a fim de que
seus objetivos sejam atingidos e seu equilíbrio interno seja mantido. Nesse propósito, em
decorrência da Teoria Neoclássica da Administração, as organizações foram divididas em três
tipos, a saber: organização linear, organização funcional e organização linha-staff
(CHIAVENATO, 2014).
A organização linear apresenta as seguintes características: autoridade linear, baseada
no nível hierárquico; linhas formais de comunicação, na qual a comunicação entre órgãos e
cargos é feita pelas linhas existentes no organograma; centralização das decisões; e aspecto
piramidal, em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização.
Organizações funcionais têm como características o princípio da especialização das
funções; a autoridade dividida, ou seja, o subordinado reporta-se a vários superiores
simultaneamente; as linhas diretas de comunicação; e a descentralização das decisões.
O terceiro tipo de organização, linha-staff, é o resultado da combinação dos outros dois
já apresentados, proporcionando uma estrutura organizacional mais completa, formando uma
organização do tipo hierárquico-consultivo. Para Chiavenato (2003), esse tipo de organização
possui como principal característica a autoridade de assessoria, planejamento e controle,
consultoria e recomendação (autoridade funcional).
A Figura 12 ilustra as diferenças entre essas três estruturas organizacionais.
54
Figura 12- Diferenças entre estruturas linear, funcional e linha-staff
Fonte: CHIAVENATO (2014)
O extrato da teoria que fora apresentada visa a dar base para classificar as Organizações
Militares em níveis de atuação estratégico, tático e operacional. Visa também estratificar os
cargos e funções ocupados por oficiais, de acordo com seus postos hierárquicos, nos quais se
aplicam o processo administrativo, em função de seus níveis de complexidade (estratégico,
tático e operacional). Dessa forma será possível verificar possíveis empregos para os militares
do QCO ao longo da evolução em suas carreiras.
4.2 Análise do emprego do Oficial QCO dentro dos Sistemas do Exército
Podemos dividir as atividades desenvolvidas pelas organizações e militares em

atividade-meio e atividade-fim. As atividades realizadas para o emprego da tropa com a
finalidade para qual o Exército existe, como por exemplo Garantia da Lei e da Ordem e Garantia
da Soberania Nacional, são definidas como atividades-fim.
As atividade-meio são aquelas desenvolvidas para manter os sistemas em
funcionamento. Como visto anteriormente, o QCO foi criado para preencher a lacuna existente
na média gestão do Exército, portanto a atuação desses oficiais irá se concentrar neste tipo da
atividade.
Além disso, como em qualquer empresa, o Exército pode ter sua organização e sistemas
divididos em níveis administrativos: operacional, tático e estratégico, como visto na seção
anterior.
Com o objetivo de compreender as possíveis aplicações dos oficiais QCO no Exército e
dentro de cada Organização Militar, serão aplicados os conceitos sobre níveis organizacionais
55
e administrativos nas estruturas dos Sistemas do EB e dentro das Organizações Militares. Dessa
forma, pode-se dividir a estrutura organizacional em níveis, dentro dos diversos Sistemas
existentes na Força (que serão vistos em detalhes nos próximos tópicos). Um exemplo desta
divisão está apresentado na Figura 13.
Figura 13- Exemplo da estrutura das organizações de um Sistema do Exército, relacionado à atividade-meio
Fonte: Autores
Semelhante à divisão em níveis da estrutura organizacional anterior, essa teoria pode

também ser aplicada às Organizações Militares pertencentes. Um exemplo dessa aplicação está
apresentado na Figura 14.
Figura 14- Estrutura de Organização Militar atuante em atividade-meio
Fonte: Autores
É esperado que o Oficial, à medida que se qualifique (através de cursos) e ganhe

experiência (promoções aos diversos postos), seja empregado nos diversos níveis dentro de uma
organização militar (ascendência gerencial) ou dentro dos sistemas (ascendência técnica). Para
compreender melhor esse emprego, foram analisados alguns sistemas, onde o QCO pode ser
56
empregado de acordo com sua especialidade.Esta análise dará base para propor a distribuição
mais eficiente dentro do sistema.
4.2.1 Sistema de Informática do Exército
O Oficial QCO de Informática do Exército, ingressa no Curso de Formação de Oficiais,

na Escola de Formação Complementar (EsFCEx), portador de graduação em áreas de TI
(Sistemas de Informação, Engenharia da Computação, Ciências da Computação e afins).
É sabido que toda organização militar possui uma seção que desenvolve trabalhos na
área de TI para dar suporte ao funcionamento da Unidade, que inicialmente poderia ser o local
de trabalho desses militares. Entretanto, no EB existe o Sistema de Informática, que é
estruturado através de algumas Organizações Militares e tem como objetivo gerenciar e manter
em funcionamento os diversos sistemas de TI do Exército. A saber: “O Sistema de Informática
do Exército (SINFEx) é um recurso específico de tecnologia da informação (TI), de alcance
estratégico, e deve ser tratado como tal, para fins de planejamento, controle e operação”
(BRASIL, 2006b).
Dentro do conceito de racionalização dos recursos, o QCO de Informática teria seu
emprego de maneira mais eficiente sendo efetivado dentro desse Sistema, pois atuaria em
organizações que trabalham diretamente na área de TI nos diversos níveis de planejamento,
controle e operação. Consequentemente, esse militar aplicaria todo o seu conhecimento em prol
da Força. Esse emprego está definido no perfil profissiográfico do concludente do CFO
(BRASIL,2007a):
No desempenho das atividades específicas do Oficial do QCO de Informática,

evidencia conhecimento profissional de sua respectiva área de atuação, proficiência,
habilidade no manuseio e na utilização de equipamento e material, além do
conhecimento de normas técnicas, requisitos básicos na obtenção de elevados
padrões.
...Sendo um profissional apto a desempenhar suas atribuições em consonância com as
normas e orientações do Sistema de Informática do Exército.
De acordo com a Portaria nº 352, de 20 de maio de 2013, as políticas de uso dos recursos
de TI no Exército são elaboradas no CONTIEx, conselho deliberativo ligado ao EME:
Art. 1° O Conselho Superior de Tecnologia da Informação do Exército (CONTIEx),

acrescido em sua Estrutura Regimental por intermédio do Decreto nº 7.809, de 20 de
setembro de 2012, é um órgão de assessoramento superior, de caráter deliberativo,
que se destina a assessorar o Comandante do Exército (Brasil, 2013c).
57
Analisando a IR 13-07 (Instruções Reguladoras Para Emprego Sistêmico da Informática

no Exército Brasileiro) e a NEMSI/CT (Emprego Sistêmico de Informático no Âmbito do
Departamento de Ciências e Tecnologia (DCT), pode-se encontrar uma divisão do Sistema de
Informática em vários subsistemas. Dentro dessa divisão, o principal subsistema é constituído
pelo DCT e suas OM integrantes, formando a base físico-tecnológica da estrutura. Essas OM
formam a “espinha dorsal” do funcionamento de TI no EB. A Figura 15 apresenta as OM
subordinadas ao DCT referentes a essa estrutura.
Figura 15 - DCT e suas OM subordinadas
*em vermelho órgãos que fazem parte do SINFEx

Fonte: Adaptado de Brasil, Exército, DCT, 2018 (BRASIL, 2018)
As normas definem as atribuições dessas organizações:

• O Departamento de Ciência e Tecnologia (DCT) - é o órgão responsável pela operação.
• O Centro Integrado de Telemática do Exército (CITEx) - conduz a operacionalização
do Sistema.
• Os Centros de Telemáticas de Área (CTA) e Centros de Telemática (CT)- Executam a
operação das Redes Metropolitanas e Redes de dados do Exército no âmbito da RM onde atuam.
• O Centro de Desenvolvimento de Sistemas (CDS) - Órgão responsável pelo
desenvolvimento e homologação de Sistemas Corporativos dentro do Exército.
58
Além disso, a norma define o Órgão Gerente do Sistema como sendo o Departamento
de Ciência e Tecnologia (DCT).
Já os demais subsistemas estão elencados a seguir:
SI 1 - Gabinete do Comandante do Exército;
SI 2 - Centro de Inteligência do Exército;
SI 3 - Demais Órgãos de Assessoramento e suas OMDS;
SI 4 - Estado-Maior do Exército;
SI 5 - Departamento-Geral do Pessoal e suas Diretorias;
SI 6 - Departamento de Engenharia e Construção e suas Diretorias;
SI 7 - Departamento de Ensino e Pesquisa e suas Diretorias;
SI 8 - Comando de Operações Terrestres;
SI 9 - Departamento de Ciência e Tecnologia e suas OMDS;
SI 10 - Secretaria de Economia e Finanças, suas Diretorias e CPEx;
SI 11 - Departamento Logístico e suas Diretorias;
SI 12 - Comando Militar da Amazônia;
SI 13 - Comando Militar do Leste;
SI 14 - Comando Militar do Nordeste;
SI 15 - Comando Militar do Oeste;
SI 16 - Comando Militar do Planalto;
SI 17 - Comando Militar do Sudeste;
SI 18 - Comando Militar do Sul; (Brasil, 2006b).
A IR 13-07 define que os Subsistemas (SI) de 1 a 11 tem autonomia para operar seus
recursos de Informática; os demais ficam atrelados à operação realizada pelo DCT.
Através da análise da norma, constata-se que os Órgãos de Direção Setorial do Exército
têm autonomia para gerenciar e operar seus recursos de Informática. Já o DCT e suas OM
subordinadas exercem papel central no Sistema, pois, além de serem o órgão gerente, operam
no âmbito dos Comandos Militares de Área e são o órgão responsável pelo gerenciamento dos
sistemas corporativos do Exército. O Quadro 8 apresenta um resumo das OM pertencentes ao
SINFEx:
59
Quadro 8- Resumo dos Órgãos Componentes do SINFEx.

ORGÃO Atribuições
EME Políticas de uso de TI
DCT Órgão Gerente do Sistema
CITEx Operacionaliza o Sistema a cargo do DCT
CTA/CT Órgãos responsáveis pela operação do sistema no
âmbito das RM enquadrantes.
CDS Planejamento, Controle e Desenvolvimento de
Sistemas Corporativos do EB.
Demais OM do DCT Pesquisa, Desenvolvimento, Emprego e Ensino na
área de TI.
Gabinete do Comando do Exército, ODG, ODS e Autonomia para gerenciar e operar recursos de na
Órgãos de Assessoramento do Comando área de TI.
Fonte: Autores
Aplicando-se os conceitos de teoria gerencial (apresentada na Seção 4.1) nas atribuições
elencadas no quadro anterior para cada órgão dentro do sistema, pode-se classificar as
atividades desenvolvidas no âmbito do DCT através da estruturação em níveis de
administração. A Figura 16 apresenta essa classificação.
Figura 16- Divisão do Sistema DCT em níveis de administração.
Fonte: autores
O mesmo recurso pode ser utilizado para analisar os níveis de uma organização militar
pertencente a esse sistema. Como exemplo, foi analisado o organograma de um Centro de
Telemática de Área, organização pertencente ao nível operacional do SINFEx(Figura 17).
60
Figura 17 - Organograma 7º CTA, com divisão em Níveis de Planejamento, Controle e Operação.
Fonte: Adaptado de 7º CTA <www.7cta.eb.mil.br>. Acesso em: 25 jun. 18. (BRASIL, 2018)
Como podem ser observadas na Figura 17, as seções estão no nível operacional, pois
são elas que executam a atividade-fim ou atividades de suporte da unidade. No nível tático,
encontram-se as divisões que têm por objetivo gerenciar as seções subordinadas, cumprindo as
metas do nível estratégico; e no topo está a chefia, direção ou comando da OM, no nível
estratégico do processo decisório. Portanto, o Oficial de Informática tem, dentro do Exército,
diversos locais onde pode atuar, desde seções de informática de qualquer OM (fora do Sistema
de Informática) até os escalões mais altos do SINFEx.
Entretanto, o ideal seria que esses militares estivessem atuando, em sua maioria, dentro
do SINFEx, nos seus diversos níveis administrativos. Dessa forma, o Exército usaria esses
militares especializados em organizações que impactam de maneira mais abrangente o uso de
TI na Força.
4.2.2 Sistema de Ensino do Exército
Tendo como base a doutrina militar, o Sistema de Ensino do Exército, no intuito de

qualificar os recursos humanos necessários às atividades da instituição, apresenta características
próprias, reguladas pela Lei nº 9.786, de 8 de fevereiro de 1999, a qual define esse sistema da
seguinte maneira:
Art. 2º O Sistema de Ensino do Exército compreende as atividades de educação, de

instrução e de pesquisa, realizadas nos estabelecimentos de ensino, institutos de
pesquisa e outras organizações militares com tais incumbências, e participa do
desenvolvimento de atividades culturais (BRASIL, 1999).
61
Para atender a sua finalidade, segundo o artigo 6° da referida lei, o Sistema de Ensino
do Exército mantém as seguintes modalidades de cursos: formação, graduação, especialização,
extensão, aperfeiçoamento, altos estudos e preparação, modalidades compreendidas em três
graus:
• Fundamental,
• Médio e técnico,
• Universitário ou superior.
Conforme o art. 7º da legislação predita, “os graus de ensino preparatório e assistencial,
mantido pelo Exército, por meio dos Colégios Militares e da Escola Preparatória de Cadetes do
Exército, obedecem à legislação federal pertinente, ressalvadas suas peculiaridades”.
As linhas de ensino do EB são descritas no Decreto nº 3.182, de 23 de setembro de 1999,
(BRASIL, 1999), a saber:
• Bélico, destinada à qualificação continuada de pessoal necessário à direção, ao preparo
e ao emprego da Força Terrestre;
• Científico-Tecnológico, destinada à qualificação continuada de pessoal necessário à
direção e à execução das atividades científico-tecnológicas;
• De Saúde, destinada à qualificação continuada de pessoal necessário à direção e à
execução das atividades de saúde;
• Complementar, destinada à qualificação continuada de pessoal necessário ao
desempenho de atividades não enquadradas nas linhas anteriores de definidas em
legislação específica.
Figura 18 - Diagrama do Sistema de Ensino
Fonte: Boletim do Exército N° 51, de 20 de dezembro de 2002 (BRASIL, 2002)

62
O decreto estrutura a organização do Sistema dentro de diversos órgãos. Um resumo

dessa estrutura está apresentado no Quadro 9.
Quadro 9– Estrutura Organizacional do Sistema de Ensino do Exército

ORGÃO ATRIBUIÇÕES
Tem por missão formular a política de ensino, diretrizes
EME estratégicas de forma a planejar, organizar, coordenar e controlar
o funcionamento do Sistema de Ensino
Tem por competência planejar, organizar, dirigir e controlar as
atividades relativas à educação, à cultura, à educação física, aos
DCEX
desportos e à pesquisa científica nas áreas de defesa, ciências
militares, doutrina e pessoal.
Tem a incumbência de planejar, organizar, coordenar e controlar
DCT as atividades de ensino e de pesquisa dos órgãos que integram
linha de tecnologia militar.
Tem como missão realizar estudos e pesquisas com o propósito
INSTITUTOS DE PESQUISA
de dotar o Exército de novas técnicas e de novos materiais.
Tem a competência de planejar, administrar e avaliar o ensino e a
ESTABELECIMENTOS DE ENSINO aprendizagem, fornecendo informações aos escalões superiores
(EE) sobre a execução do processo com o objetivo de aprimorá-lo
constantemente.
OM COLABORADORAS AO São OM que devido a sua especificidade apoiam o Sistema de
SISTEMA DE ENSINO Ensino do Exército.
Fonte: Autores
Dentro da estrutura do Sistema pode-se citar, como órgãos de pesquisa, o Instituto de

Pesquisa da Capacitação Física do Exército (IPCFEx), o Centro de Estudos e Pesquisas de
História Militar do Exército (CEPHiMEx) dentre outros. Já os estabelecimentos de ensino são
órgãos espalhados por todo o Brasil que atuam em todas as linhas de Ensino Militar,sendo
alguns deles:
• Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (ECEME),
• Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (EsAO),
• Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN),
• Escola de Sargentos das Armas (EsSA),
• Escola Formação Complementar do Exército (EsFCEx),
• Escola de Aperfeiçoamento de Sargentos das Armas (EASA),
• Escola Preparatória de Cadetes do Exército (EsPCEx),
• Centros Preparatórios de Oficiais da Reserva (CPOR).
Algumas OM são designadas a apoiar o Sistema de Ensino, dentre as quais podemos

citar: Arquivo Histórico do Exército (AHEx), Biblioteca do Exército (BIBLIEx), Centro de
Idiomas do Exército (CIDEx). Além disso, o Sistema de Ensino mantém o Ensino Preparatório
e Assistencial, coordenados pela Diretoria de Ensino Preparatório e Assistencial (DEPA), órgão
subordinado ao DECEx. Essa linha de ensino é executada pelos colégios militares espalhados
em diversos pontos do território nacional.
63
Aplicando os conceitos vistos na Seção 4.1, com base nas atribuições apresentadas no
Quadro 9, a estrutura organizacional do sistema pode ser classifica em níveis administrativos.
O resultado está apresentado na Figura 19.
Figura 19 - Níveis Administrativos Sistema de Ensino do Exército
Fonte: Autores
Para verificar as possibilidades de emprego do QCO da área de Ensino de acordo com

seus postos na escala hierárquica, qualificações e experiências ao longo da carreira, pode-se
colocar os Estabelecimentos de Ensino em diferentes níveis de acordo com a habilitação que
fornece aos alunos.
Quadro 10 - Organização dos Estabelecimentos de Ensino de acordo com Público Alvo e Nível de Ensino
ESCOLA Formação Público Habilitação

Alvo
ECEME Comando e Estado Maior Cap, Maj Doutorado
EsFCEx Assessor de Estado Maior Of. Sp. Especialização II
(CGAEM)
EsAO Of. Aperfeiçoado Capitão Mestrado
EsFCEx (CFO)/ Of. QCO Saúde. 1º Ten Especialização I
EsSEx
IME Of. Engenheiro Oficiais Graduação, Mestrado, Doutorado
AMAN Of. Carreira Armas, Intendência, Mat Cadete Graduação
Bel.
EASA Sargento Aperfeiçoado 2º Sgt Especialização
EsPCEx Prepara Cadetes para ingresso na Aluno Graduação
AMAN
EsSA / EsLog Formação de Sargentos Aluno CFS Tecnólogo
Colégios Militares Formação Básico e Ensino Médio Aluno Médio
Fonte: Autores
64
A mesma sistemática de classificação dos níveis administrativos pode ser aplicada às

Organizações Militares que compõem o Sistema. Como exemplo, um Colégio Militar foi
organizado internamente, dentro de níveis de planejamento, controle e operação (Figura 20).
Figura 20- Níveis Administrativos Colégio Militar
Fonte: Adaptado de <http://www.esfcex.eb.mil.br>. Acesso em: 25 jun. 18 (BRASIL, 2018)
Da mesma forma que o observado anteriormente, as seções executam a atividade fim ou

atividade meio da unidade, por isso encontram-se no nível operacional. As divisões fazem o
papel de gerente das seções subordinadas e o comando encontra-se no nível estratégico do
processo de decisão.
Dentro desse contexto, o QCO da área de Ensino (magistério e pedagogia) deve atuar
nos diversos níveis dentro do Sistema, sendo, desta forma, empregado de maneira eficiente em
atividades específicas, pois, como consta no perfil profissiográfico do CFO/QC, o concludente
do curso evidencia conhecimento profissional de sua respectiva área de atuação, proficiência e
competência, requisitos básicos na obtenção de elevados padrões.
4.2.3 Sistema de Saúde do Exército
Uma das prioridades do Comando do Exército é a assistência à saúde da família

militar.O Sistema de Saúde do Exército é responsável por prover essa assistência médico-
hospitalar ao seu corpo militar, dependentes como também à população brasileira em certas
situações
Para isso, há um esforço gradual e contínuo para alcançar as metas de economicidade e
sustentabilidade de todo o Sistema de Saúde do Exército. Desta forma, as atuais diretrizes do
65
EB evidenciam a importância da racionalização e inserção de militares qualificados atuando na

área em todas as esferas administrativas: estratégicas, táticas e operacionais.
A incorporação e formação de recursos humanos para o Sistema de Saúde ocorrem por
intermédio das seguintes Escolas:
• Escola de Saúde do Exército (EsSEx), onde atualmente ocorre a formação de
Oficiais Médicos, Dentistas, Farmacêuticos.
• Escola de Sargentos de Logística (EsSLog), responsável pela formação e o
aperfeiçoamento dos sargentos, que além de outras formações, também forma o
pessoal de apoio à saúde.
• Escola de Formação Complementar do Exército (EsFCEx), formando o Oficial
do QCO de saúde em diversas áreas como: Enfermagem, Psicologia, Veterinária,
dentre outras3.
Algumas das funções dos militares do Sistema de Saúde são apresentadas no Quadro
11:
Quadro 11– Funções do Oficial QCO da área de Saúde
Algumas funções do QCO de Saúde
Enfermagem Assessorar as Seções de Saúde, OM; assessorias de
Psicologia saúde das Regiões Militares e Diretoria de Saúde;
exercendo funções de cunho técnico-administrativo,
assessora o comandante de sua OM ou o chefe
imediato no exercício da tomada de decisão na esfera
de sua responsabilidade.
Veterinária Proteção da água e dos alimentos; Biossegurança e
saúde pública; Diretoria de Saúde; Controle de
zoonoses; Inteligência em saúde; Saúde animal;
Defesa biológica; Proteção ambiental; Pesquisa e
inovação
Fonte: Adaptado de perfil profissiográfico CFO/QC (BRASIL,2007ª)
Devido à dimensão nacional da Força, o Sistema de Saúde possui organizações

espalhadas por todo o território brasileiro. O planejamento e coordenação do Sistema é
atribuição da Diretoria de Saúde (DSau), órgão subordinado ao Departamento Geral de Pessoal
(DGP) (Figura 21).
3
Veterinária e a Enfermagem terão sua formação na Escola de Saúde do Exército a partir de 2019. Outras áreas:
fisioterapia, terapia ocupacional, fonoaudiologia e nutrição.
66
Figura 21- Organograma da DSau.
Fonte: Portaria nº 197, de 18 de março de 2011 (BRASIL, 2011).
As atribuições de cada órgão estão descritas no Quadro 12.
Quadro 12- Atribuições dos órgãos da DSau

Competência
I - Planejar, orientar, controlar, coordenar, supervisionar, realizar gestão,
avaliação e auditoria das atividades relativas ao Sistema de Saúde do
Exército e de assistência à saúde suplementar dos servidores civis da
Força Terrestre;
II - Efetuar os estudos pertinentes e elaborar propostas para o
aperfeiçoamento e a racionalização da política, da legislação, dos
planejamentos, dos programas e das normas em vigor, no campo de suas
atividades;
III - participar de estudos pertinentes e elaborar pesquisas nas áreas de
saúde preventiva e assistencial, bem como realizar o planejamento, o
suprimento, o controle e a manutenção da logística assistencial e da
logística operacional;
IV - assessorar as autoridades competentes no processamento de
DSau assuntos relativos à atividade de saúde;
V - manter contatos com instituições públicas ou privadas nos assuntos
relacionados à atividade de saúde, quando autorizado;
VI - gerenciar a execução dos recursos financeiros do Fator de Custos,
do Fundo de Saúde do Exército (FUSEx), da Prestação da Assistência à
Saúde Suplementar do Servidor Civil (PASS), da assistência aos ex-
combatentes e outros que venham a ser alocados à disposição da
Diretoria; e
VII - desempenhar, no âmbito do Exército e nos limites da lei, as funções
relativas ao controle e normatização do exercício profissional da
Medicina, Farmácia, Odontologia e outras profissões relacionadas à
atividade de saúde, no que lhe for compatível.
Assessorar a Direção no
planejamento,orientação, coordenação e
Subdiretoria Técnica supervisão dos assuntos relacionados à saúde
preventiva e assistencial e à logística
assistencial e operacional.
Assessorar a Direção no planejamento,
orientação, coordenação e supervisão dos
67
Subdiretoria de assuntos relacionados às atividades que

Subdiretorias Legislação e Perícias
envolvam estudos, pareceres e homologações
Médicas de atos periciais.
Assessorar a Direção no planejamento,
Subdiretoria de Apoio orientação, coordenação, e supervisão das
à Saúde atividades relacionadas à gestão de recursos
financeiros, à auditoria contábil-financeira e ao
controle de beneficiários.
Assessorar o Diretor de Saúde, executando as atividades administrativas
Gabinete patrimonial, financeira e de pessoal da Diretoria, como Organização
Militar.
Assessorar a Direção nos assuntos relacionados à análise e
Assessoria de Análise e acompanhamento de projetos e processos,manutenção dos sistemas
Acompanhamento de Projetos e legados, segurança de rede, estatísticas, administração de dados,
Processos cadastros excelência gerencial.
FONTE: Adaptado da Portaria nº 197, de 18 de março de 2011 (BRASIL, 2011).
Dentre as Organizações pertencentes ao Sistema de Saúde, destacam-se os hospitais e

postos médicos que fazem o atendimento assistencial à família militar e estão presentes em
todas as guarnições. Além dessas OM, fazem parte desse Sistema diversas outras organizações.
O Quadro 13apresenta um resumo das OM de Saúde do EB.
Quadro 13 – Organizações pertencentes ao Sistema de Saúde

OM DO SERVIÇO DE SAÚDE ATRIBUIÇÕES
Medicina, Farmácia e Odontologia
Postos Médicos de Guarnição Ambulatorial
Nível 1º e 2º
Policlínicas Militares
Hospitais de Guarnição
Hospitais Gerais Medicina, Farmácia e Odontologia
Hospitais Militares de Área Nível 2º e 3º
Hospital Central do Exército
Organizações Militares de Saúde Especiais:
Laboratório Químico Farmacêutico do Exército
Instituto de Biologia do Exército Assistencial
Centro de Medicina de Aviação do Exército Preventiva
Postos Médicos de Guarnição Pericial
Hospital Militar de Resende Científica
Odontoclínica Central do Exército
Hospital de Campanha
Seções de Saúde de OM
Fonte: www.dsau.eb.mil.br/index.php/unidades (BRASIL, 2018).
O Sistema de Saúde do Exército não está restrito apenas às instituições fixas,

desempenha também outros serviços de saúde através de seus hospitais móveis.
Hospital de Campanha tem como missão realizar o apoio logístico de saúde aos
efetivos envolvidos em situação de emprego do Exército Brasileiro, como na defesa
da Pátria; na garantia dos poderes constitucionais da Lei e da Ordem; nas operações
internacionais; e atuar junto à sociedade em ações cívico-sociais e em situações e
emergências e/ou catástrofes, participando do desenvolvimento nacional. (MOURA,
2018).
68
O Quadro14 exemplifica algumas funções desempenhadas dentro do Hospital de

Campanha:
Quadro 14-Atuação do Enfermeiro no Hospital de Campanha

Atuação do Enfermeiro no Hospital de Campanha
Área gerencial Área assistencial
(Tático) (Operacional)
Assessorar o escalão superior na aquisição e Implementar a triagem de acordo com protocolo;

modernização de hospitais móveis; Implementar consulta de Enfermagem no âmbito da
Assessorar o escalão superior na aquisição de material atenção primária em saúde;
permanente e de consumo para o cumprimento da Realizar cuidados de Enfermagem de alta
missão; complexidade;
Assessorar o escalão superior no envio de relatório Supervisionar as ações de Enfermagem junto a equipe,
diário com a estatística de atendimento; zelando pela qualidade da assistência, mesmo em
Acompanhar e assessorar a vigilância sanitária nas condições inóspitas;
visitas inopinadas e agendadas; Supervisionar rotina de esterilização;
Estabelecer contato com a secretaria de saúde do local Supervisionar rotina de higienização de materiais e
de emprego; ambiente;
Implementar rotinas e protocolos para o emprego do Supervisionar resíduos hospitalares e destino de
hospital de campanha; acordo com a legislação.
Implementar reconhecimento de área para o emprego;
Assessorar no dimensionamento de recursos humanos.
Fonte: MOURA (2018)
Além das atividades de cunho assistencial, outra área de atuação do QCO de saúde está
dentro das operações militares. Como pode ser observado na Portaria nº 021-EME, de 2 de
fevereiro de 2018, que traz as condições de funcionamento do Curso de Saúde Operacional:
Que tem por objetivo habilitar oficiais médicos e enfermeiros para realizar, no nível
tático, atendimento pré-hospitalar, resgate e suporte (básico e avançado) de vida; o
levantamento de dados e atividades de inteligência médica; o planejamento de apoio
em saúde e, ainda, regular os procedimentos de urgência e emergência realizados por
outros profissionais,devidamente qualificados, em operações militares, de acordo com
a legislação em vigor (BRASIL, 2018b).
Todas essas áreas de atuação evidenciam que os militares de saúde do Exército podem
atuar em diversas organizações militares em funções gerenciais, assistenciais e operações
militares.
Além das áreas apresentadas, existem outras especialidades que atuam de forma
integrada com o Sistema de Saúde. O QCO de Veterinária, por exemplo, atua na saúde dos
animais, controle de zoonoses e segurança alimentar, dentre outras funções. O Quadro 11
apresenta um resumo desse emprego.
69
Quadro 15– Exemplos de Organizações onde o veterinário pode atuar

OM Atividades
Base Logística (BaLog), Depósito de A Inspeção de Alimentos é a principal atividade. Nestas
Suprimento (DSup) ou Batalhão de Organizações Militares (OM), há um Laboratório de Inspeção de
Suprimento (BSup) Alimentos e Bromatologia (LIAB) que realiza as análises das
matérias primas (animais e vegetais), por amostragem, que
posteriormente são distribuídas para as OM de destino.
Regimentos de Cavalaria de Guarda O foco é a clínica/cirurgia de eqüinos e, indiretamente, assessorar no
(RCG) manejo dos planteis.
Batalhão de Polícia do Exército (BPE) Clínica/cirurgia de cães de guerra e também envolvidos nos
e Companhias de Polícia do Exército treinamentos dos cães.
(Cia PE)
Academia Militar das Agulhas Negras Diversas atividades da profissão do Veterinário.
(AMAN)
Escola de Sargentos das Armas Diversas atividades da profissão do Veterinário.
Instituto de Biologia do Exército Produção de plasma hiperimune para a fabricação de soros
(IBEX) antiofídicos, antiescorpião e antiaracnídio
Centro de Instrução de Guerra na Selva Apoiando o curso de Guerra na Selva e atuando na área de animais
(CIGS) silvestres.
Coudelaria de Rincão Unidade que realiza a reprodução e distribuição de equinos para todas
as unidades com efetivo previsto de tal espécie.
Fonte: Adaptado de BRASIL (1999) e BRASIL (2008)
Além das áreas de atuação já descritas, o Sistema de Saúde conta ainda com
profissionais especialistas em nutrição, terapia ocupacional, fisioterapia , psicologia e
fonoaudiologia, que atuam na área assistencial e em Estabelecimentos de Ensino da Força.
Para manter o funcionamento do Sistema de Saúde, existe o Fundo de Saúde do Exército
(FUSEx), tendo sua definição descrita na IG 30-32, art3º §IV:
O fundo constituído de recursos financeiros oriundos de contribuições obrigatórias e

indenizações de atendimento médico-hospitalar dos militares, na ativa e na
inatividade, e de pensionistas de militares, destinado a complementar o custeio da
assistência médico-hospitalar para si e para os seus beneficiários.
A Diretoria de Saúde (DSau) exerce o papel de planejadora e gestora do FUSEX. Cabe

às Regiões Militares (RM) fiscalizar tanto a utilização dos recursos quanto as unidades gestoras
do fundo de Saúde. Essas unidades gestoras são diversas OM espalhadas pelo Brasil que
operacionalizam a assistência à saúde na região por elas atendidas.
Aplicando os conceitos vistos na Seção 4.1 sobre as competências de cada órgão do
Sistema, pode-se classificá-los em seus diversos níveis. O resultado está apresentado na Figura
22.
70
Figura 22- Níveis Administrativos do Sistema de Saúde
Fonte: Autores
Para exemplificar as possibilidades de ocupação de cargos dentro de uma OM de Saúde,

o organograma de um hospital foi analisado e organizado em níveis administrativos (Figura
23).
Figura 23- Organograma do Hospital Geral de Fortaleza
Fonte: Adaptado de<intranet.hgef.eb.mil.br>. Acesso em: 25 jun. 18 (BRASIL, 2018).
Dentro desse contexto, o Oficial QCO de Saúde pode ocupar diversos cargos dentro do
Sistema de Saúde e dentro das OM de Saúde. Esse emprego deve prezar pelas competências
desenvolvidas pelo militar, como capacitação (cursos realizados ao longo da carreira), e por sua
71
experiência. No processo de racionalização e uso eficiente dos recursos humanos é essencial

que o QCO da área de Saúde trabalhe dentro do Sistema de Saúde do Exército em seus diversos
eixos, contribuindo para a melhoria do Sistema como um todo, aplicando os conhecimentos de
sua área de formação.
4.2.4 Sistema de Controle Interno do Exército e Sistema de Economia e Finanças do

Exército
O Perfil Profissiográfico do concludente do CFO/QC de Ciências Contábeis, destaca as

áreas de atuação desse militar:
A área de atuação do Oficial do QCO de Ciências Contábeis é bastante ampla, dentre

algumas áreas, além da tradicional atuação na prática de escrituração contábil,
destacam-se:Perícia Contábil – apuração de haveres, lucros cessantes, impugnações
fiscais e avaliação de patrimônio líquido. Gestão Pública – atuação em áreas de
planejamento, finanças, administração e contabilidade pública.Ensino –
Contabilidade de Custos ou Orçamento Público. Auditoria – exame e emissão de
pareceres sobre demonstrações financeiras, controles internos e gestão.”(Perfil
Profissiográfico (BRASIL,2007a).
Já a Faculdade de Economia, da Universidade Federal da Bahia, define a atuação do

economista da seguinte maneira4:
O economista atua na análise e avaliação da produção, da distribuição e do consumo

de bens e serviços. Com base no funcionamento dos sistemas econômicos, estabelece
relações entre seus agentes e a dinâmica das transformações econômicas, políticas e
sociais. Analisa o mercado e os mecanismos que estabelecem preços relativos a
produtos e serviços, contribuindo para os processos decisórios de alocação de
recursos, racionalização de custos e otimização de resultados. Elabora planos de
negócio e investimentos, a partir da observação das relações entre oferta e demanda,
adaptando-os aos contextos sociais, políticos, econômicos e tecnológicos regionais,
nacionais e internacionais. (UFBA, 2018).
Baseado nessas definições, os QCO de Contábeis e Economia podem atuar em qualquer

organização militar dentro da Força devido a seu caráter multitarefa. Mas dentro do Exército
existem organizações específicas para a atuação desses profissionais, pois a Secretaria de
Economia e Finanças (SEF) atua em áreas correlatas às Ciências Contábeis e Econômicas e é
órgão central da contabilidade gerencial do EB. Sua missão é definida a seguir:
4
O perfil profissiográfico do CFO/QC de Economia não apresenta definição da área de atuação do concludente.
72
Supervisionar e realizar as atividades de planejamento, acompanhamento e execução

orçamentária, administração financeira, contabilidade e pagamento de pessoal,
relativas aos recursos de qualquer natureza alocados ao Comando do Exército
Brasileiro, atuando de forma proativa na gestão desses recursos. (BRASIL, 2018c).
O EB definiu uma norma para atividades de Controle Interno do Exército. Trata-se da

Portaria nº 813, de 28 de setembro de 2012, na qual define o Centro de Controle Interno do
Exército (CCIEx) como superintendente do Controle Interno do EB. Essa mesma Portaria
atribui às Inspetorias de Contabilidade e Finanças (ICFEx), órgãos subordinados à SEF, a
responsabilidade pelas atividades de auditorias e fiscalização. Portanto, é esperado que os
Oficiais QCO de Contabilidade e de Economia atuem nos órgãos integrantes da Secretaria de
Economia e Finanças. A Figura 24 apresenta o Organograma da SEF, com os respectivos órgãos
subordinados.
Figura 24- Organograma da SEF
Fonte:<http://www.sef.eb.mil.br/sef/organograma.html>. Acesso em: 03 maio 2018 (BRASIL, 2018)
Além disso, dentro do Exército, existe o Sistema de Controle Físico (SisCoFis), que faz
parte do Sistema de Material do Exército, regidos pela Portaria nº 017-EME, de 8 de março de
2007 (BRASIL, 2007), que aprova as normas para o funcionamento do Sistema de Material do
Exército (SIMATEx). Através desses sistemas são executadas tarefas de controle relativas à
contabilidade patrimonial da Força. Portanto, são necessários militares especializados em OM
que gerem esses sistemas, sendo elas o COLOG, seus órgãos subordinados e as Regiões
Militares.A mesma sistemática de categorização para os órgãos, baseado nos conceitos
apresentados na seção 4.1, foi aplicada a esse sistema. O resultado está apresentado na Figura
25.
73
Figura 25– Órgãos divididos por nível administrativo
Fonte: Autores
O Quadro16apresenta as missões resumidas de cada órgão do Sistema:
Quadro 16- Resumo das missões de cada órgão do Sistema

Órgão Missão
CCIEx Comprovar a legalidade, a legitimidade e avaliar o desempenho e os resultados da gestão
orçamentária, financeira, patrimonial, contábil e de pessoal, no âmbito do Exército Brasileiro e
das Entidades Vinculadas e apoiar o controle externo no exercício de sua missão institucional.
SEF Supervisionar e realizar as atividades de planejamento, acompanhamento e execução
orçamentária, administração financeira, contabilidade e pagamento de pessoal, relativas aos
recursos de qualquer natureza alocados ao Comando do Exército Brasileiro, atuando de forma
proativa na gestão desses recursos.
CPEx Executar de maneira centralizada o pagamento de pessoal no Comando do Exército, contribuindo
com a eficiência da operacionalidade da Força Terrestre e para a manutenção da credibilidade da
Instituição.
DCONT A Diretoria de Contabilidade (D Cont), órgão de apoio técnico - normativo da Secretaria de
Economia e Finanças(SEF), tem por finalidade realizar as atividades de contabilidade e da
Programação e Execução Financeira dos recursos da gestão tesouro.
DGO Como órgão de apoio técnico-normativo, diretamente subordinado à Secretaria de Economia e
Finanças (SEF), a DGO, tem por finalidade realizar a execução orçamentária, a gestão setorial a
cargo da SEF, a gestão dos recursos do Fundo do Exército, a produção de informações gerenciais,
o controle das importações e exportações e das dívidas interna e externa.
IEFEx Instituto de Economia e Finanças do Exército (IEFEx), orgânico à Diretoria de Gestão Especial
(DGE), tem por objetivo desenvolver competências e aprimorar a eficiência e a eficácia da gestão
das OM pela capacitação dos agentes administrativos, planejando e coordenando a realização de
eventos de treinamento e estágios, além de provisionar recursos para cursos, seminários e
congressos atinentes às atividade de economia e finanças e gestão pública, conforme às
necessidades do Sistema de Economia e Finanças.
ICFEx Realizar a contabilidade analítica sob a coordenação técnica da Diretoria de Contabilidade (D
Cont) e desenvolver atividades de Auditoria e Fiscalização sob a coordenação técnica do Centro
de Controle Interno do Exército (CCIEx), nas Unidades Gestoras vinculadas.
COLOG - Orientar e coordenar o apoio logístico ao preparo e emprego da Força Terrestre;
- Prever e prover, no campo das funções logísticas de suprimento, manutenção e transporte, os
recursos e os serviços necessários ao Exército e às necessidades de mobilização; e
- Coordenar as atividades de fiscalização de produtos controlados pelo Exército.
DAbast, Prever e Prover os recursos e serviços necessários ao suprimento e à manutenção de material para
DMAVEx. emprego dentro do Exército.
BalogEx
RM Controle e Fiscalização do Material através do SisCoFis e controle sobre o ciclo de vida do
material.
Fonte: Adaptado de Exército, SEF (BRASIL, 2018)
74
Semelhante aos Sistemas anteriores, o organograma de uma organização do nível

operacional (ICFEx) foi estruturado dentro dos níveis administrativos. No entanto, por não
possuir nível de divisão dentro de seu escalonamento, os chefes de cada seção assumem papel
de gerência, garantindo o cumprimento das metas emanadas pelo nível estratégico. Essa
estruturação faz com que as funções de chefia de seção recebam o enquadramento de nível
tático, como se pode observar na Figura 26.
Figura 26– Níveis Administrativos aplicados à ICFEX
Fonte: autores (adaptado de: 11 ICFEx <http://www.11icfex.eb.mil.br/index.php/organograma>)
4.2.5 As Assessorias de Apoio para Assuntos Jurídico
O Oficial do QCO bacharel em Direito ingressa no Exército como portador do diploma

de nível de graduação na área, para atuar como assessor em diversos níveis da administração
do Exército na área jurídica.
Em 18 de março de 2013, Comandante do Exército, por meio da Portaria nº156 de 18
de março de 2013, aprovou as Instruções Gerais sobre as Assessorias de Apoio para Assuntos
Jurídicos no Âmbito do Exército (EB10-IG-09.002), tendo em vista a necessidade de
acompanhar, com maior eficiência, os processos judiciais e administrativos que são de interesse
de Exército bem como a distribuição de atribuições, uniformizando os conhecimentos e
integrando as assessorias.
As principais atribuições previstas às assessorias existentes, nos diversos escalões,
permitem classificar os órgãos que compõem a estrutura da organização militar em níveis
estratégico, tático e operacional, conforme Figura 27.
75
Figura 27–Órgãos assessorados organizados por nível de administração.
Fonte: Autores
Para analisar as possibilidades de emprego do Oficial bacharel em Direito, as

Assessorias de Apoio para Assuntos Jurídicos serão, nesse trabalho, categorizadas de acordo
com o órgão para o qual elas prestam assessoria.
Dessa forma, as Assessorias de Apoio para Assuntos Jurídicos (Asse Ap As Jurd) do
Gabinete do Comandante do Exército, do Estado-Maior do Exército e dos Órgãos de Direção
Setorial serão categorizadas como “apoio de nível estratégico’, pois têm funções de apoiar o
alto escalão da Força nas decisões de alto grau de discricionariedade, como, por exemplo, na
elaboração de portarias e demais normas.
Art. 6º São atribuições específicas da Asse Ap As Jurd do Estado-Maior do Exército

(EME): I - apreciar minutas de atos normativos a serem expedidos pelo Comando do
Exército e pelo ODG, sob os aspectos da constitucionalidade, legalidade, técnica
legislativa, e aferir a coerência com o conjunto normativo interno do Comando do
Exército (BRASIL, 2013d).
As assessorias que atuam junto aos Comandos Militares de Área podem ser
categorizadas como “apoio de nível tático”, pois têm a atribuição de atuar no acompanhamento
dos processos judiciais no 2º grau de jurisdição do poder judiciário, além de manter as ligações
entre as Asse Ap As Jurd atuantes nos órgãos subordinados e prestar informações às Asse Ap
As Jurd dos órgãos superiores sobre os processos que prosseguem para as instâncias superiores.
As Asse Ap As Jurd das Regiões Militares, Divisões de Exército, das Organizações
Militares valor Grande Unidade, dos Estabelecimentos de Ensino são, por fim, escalonadas no
nível de “apoio de nível operacional”, na medida em que sua atuação incide no 1º grau de
jurisdição e, além de outras funções, é o escalão responsável por prestar o assessoramento
jurídico imediato no cumprimento das operações militares.
76
O Oficial do QCO bacharel em Direito está apto a realizar o assessoramento jurídico

nos diversos níveis da administração militar: por essa razão, para permitir seu emprego
eficiente, deve estar alocado dentro das Assessorias de Apoio para Assuntos Jurídicos.
4.2.6 Oficial QCO de Administração no Exército
O Perfil Profissiográfico do concludente do CFO/QC de Administração destaca

as áreas de atuação desse militar:
Administração de Pessoal – com o conhecimento das legislações pertinentes
assessorando nas diversas situações em que o militar pode se encontrar ao longo de
sua carreira.
Administração Pública – atuação no planejamento e nas aplicações dos recursos
públicos.
Ensino – como instrutor disseminando os conhecimentos que são necessários para o
desempenho da função do Oficial desta área.
Auditoria – no exame e emissão de pareceres sobre aplicações dos recursos públicos,
no controle interno e na sua gestão.
Logística – otimizando as aplicações dos bens, reduzindo custos e priorizando suas
destinações.
Relações Internacionais – atuando de acordo com os tratados internacionais vigentes.
Excelência Gerencial – na adoção de práticas gerenciais que conduzam a um melhor
desempenho operacional e à melhoria da qualidade dos produtos e serviços da
Instituição.
Gerenciamento de rotinas – alinhamento das metas estipuladas pelo Siplex com as
rotinas dos diversos órgãos de direção setorial e demais organizações militares que
compõem a Força Terrestre. (BRASIL,2007a).
A análise desse perfil mostra que o QCO de Administração pode atuar em praticamente
qualquer organização militar e dentro de qualquer Sistema do Exército, por isso, a depender de
sua antiguidade, ele pode ser empregado em qualquer um dos níveis: estratégico, tático e
operacional.
Desta forma, o estudo de Sistemas onde ocorre o emprego desse oficial mostra-se
inviável. No entanto, é possível elencar algumas funções que esses especialistas podem ocupar
dentro da Força: Assessor de Gestão, Fiscal Administrativo, Conformidade e Gestão,
Ordenador de Despesas e outras funções pertinentes a área de gestão e otimização de processos.
77
4.2.7 Demais áreas do QCO dentro do EB
A sistemática de análise dos sistemas do EB utilizada neste trabalho pode ser aplicada
nas áreas de Biblioteconomia e Comunicação Social, pois o Exército possui a Rede de
Bibliotecas e o Sistema de Comunicação Social, os quais podem ser estruturados da mesma
maneira que os sistemas aqui apresentados.Para a área de Assistência Social existem diversas
legislações, que analisadas de forma sistemática apresentam diversos lugares para atuação de
militares possuidores dessa especialidade, em especial dentro da Diretoria de Civis, Inativos,
Pensionistas e Assistência Social (DCIPAS), das seções do serviço de assistência social nas
regiões militares, em hospitais e estabelecimentos de ensino.
78
5 ANÁLISE DE CARREIRAS DENTRO DO EB E DE OUTRAS FORÇAS ARMADAS
Com intuito de estabelecer um paralelo entre as carreiras e verificar as possibilidades de

aplicação de algumas regras ao QCO, elaborou-se um estudo das carreiras de Oficiais do
Exército (IME, EsSEx e AMAN) e Oficiais de quadros técnicos da Marinha do Brasil, Força
Área Brasileira, Forças Armadas da Espanha e Exército dos EUA.
5.1 Carreiras dentro do Exército
5.1.1 Carreira do Quadro de Oficiais Médicos
O Oficial Médico formado na Escola de Saúde do Exército (EsSEx) inicia sua carreira
no posto de Primeiro-Tenente. Após no mínimo dois anos contados a partir conclusão do Curso
de Formação e até o último ano no posto de Capitão esses oficiais poderão realizar a matrícula
em cursos de especialização, em áreas de interesse da Força, na modalidade residência. Esses
cursos poderão ocorrer em Organizações Militares de Saúde ou em instituições civis
credenciadas (BRASIL, 2017a).
Logo em seguida, atingindo o posto de Capitão, os oficiais médicos realizarão o Curso
de Aperfeiçoamento de Oficiais Médicos (CAO-Med) na Escola de Aperfeiçoamento de
Oficiais (ESAO). Esses oficiais são habilitados então para o exercício de cargos e o desempenho
de funções dos postos de Capitão Aperfeiçoado e de Oficial Superior do seu Quadro, não
privativas do Quadro de Estado-Maior da Ativa, nas OM do Exército (BRASIL, 2017a).
O Oficial Médico militar, no último ano no posto de Capitão ou no posto de Major,
poderá realizar também, mediante concurso interno, para Oficiais Médicos (CCEM/Med) na
Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (ECEME), que tem por objetivos habilitar e
capacitar oficiais médicos para desempenhar cargos e funções de Estado-Maior, pertinentes ao
Serviço de Saúde, em grandes unidades e comandos da Força e também em outros órgãos de
nível equivalente, bem como para exercer cargos e funções de chefia e direção privativas de
Oficial-General do Serviço de Saúde (BRASIL, 2016a).
Existe também o Curso de Gestão e Assessoramento de Estado-Maior (CGAEM),
realizado na Escola de Formação Complementar do Exército (EsFCEx). O CGAEM tem por
objetivos:
79
Atualizar e ampliar a capacitação profissional dos oficiais superiores do Exército

Brasileiro para o exercício de funções de assessoramento de estado-maior e chefia de
organizações militares, especificadas pelo EME, criando melhores condições de
aproveitamento de suas potencialidades e possibilitar ao oficial de carreira obter o
título de pós-graduação em áreas universitárias de interesse da Força. (BRASIL,
2010b).
Por fim, uma porcentagem das turmas do Quadro de Médicos poderá realizar o Curso
de Política, Estratégia e Alta Administração do Exército (CPEAEx). O curso tem por alvo os
oficiais no posto de Coronel que concluíram com êxito o CCEM-Med, ou ainda, aqueles que
não realizaram o referido curso, mas que possuam curso de pós-graduação tanto em instituições
militares de saúde ou em instituições civis, desde que as áreas de conhecimento sejam
abrangidas pelo interesse da Força (BRASIL, 2004).
O CPEAEx tem por objetivo:
I - Atualizar e ampliar os conhecimentos sobre política, estratégia e alta administração

militar para os coronéis possuidores do Curso de Altos Estudos Militares (CAEM) e
distintivo de comando dourado; e II - habilitar os coronéis não possuidores do CAEM
para o exercício de cargos e funções de assessor da alta administração do Exército.
(BRASIL, 2004).
O resumo dos cursos existentes ao longo da carreira dos médicos está apresentado no
quadro 17.
Quadro 17– Resumo da Carreira do Oficial Médico do Exército

QUADRO DE OFICIAIS MÉDICOS
POSTO CURSO HABILITAÇÃO LEGISLAÇÃO
1º TEN/ CAP Diversos cursos por meio Cursos de especialização, em Portaria nº 691-EME, de
do PROCAP áreas de interesse da Força, na 22 de setembro de 2009
modalidade residência, que
poderão ocorrer em Organizações
Militares de Saúde ou em
Instituições Civis credenciadas,
visando à atualização e
ampliação da capacidade
profissional do militares de
saúde, e criar melhores condições
de aproveitamento de suas
potencialidades
CAP CAO-Med Habilita para o exercício de Portaria nº 085-DECEx,
cargos e o desempenho de de 31 de março de 2017
funções dos postos de Capitão
aperfeiçoado e de oficial superior Portaria nº 371-EME, de
do seu Quadro, não privativas do 16 de agosto de 2016
Quadro de Estado-Maior da
Ativa, nas
Organizações Militares (OM) do
Exército.
MAJ CAEM – CDEM na Habilitação para: Portaria nº 1.200, de 20
ECEME de setembro de 2016
80
(também capitães no 7º I - o exercício de assessoramento

ano no posto) em órgãos da administração do
Exército;
II- à condução ou assessoramento
de atividades pertinentes à
mobilização industrial; e
III - o exercício dos cargos e
funções previstas no quadro de
oficiais-generais engenheiros
militares.
TC CGAEM - (no mínimo, O curso tem por objetivos Portaria nº 017-DECEx,
quatro anos no posto de atualizar e ampliar a capacitação de 10 de março de 2010
major, e no máximo, um Profissional dos oficiais
ano no posto de Tenente- superiores do Exército Brasileiro Portaria 517 - EME, de
Coronel) para os oficiais para o exercício de funções de 14 de dezembro de 2017
não possuidores do assessoramento de estado-maior
CAEM/CDEM – ECEME e chefia de organizações
militares, especificadas pelo
EME, criando melhores
condições de aproveitamento de
suas potencialidades e
possibilitar ao oficial de carreira
obter o título de pós-graduação
em áreas universitárias de
interesse da Força.
CEL CPEAEx (com ou sem Tem por objetivo: Portaria nº 341-Cmt Ex,
CAEM/CDEM – I - atualizar e ampliar os de 8 de junho de 2004
ECEME) conhecimentos sobre política,
estratégia e alta administração
militar para os coronéis
possuidores do Curso de Altos
Estudos Militares (CAEM) e
distintivo de comando dourado;
e
II - habilitar os coronéis não
possuidores do CAEM para o
exercício de cargos e funções de
assessor da alta administração do
Exército.
Fonte: Autores
5.1.2 Carreira do Oficial do Quadro de Engenheiros Militares
O candidato ao oficialato pelo IME pode, após aprovação em concurso, adentrar no

Quadro de Engenheiros Militares (QEM) por três vias distintas:
1) Curso de Graduação para oficiais oriundos da Academia Militar das Agulhas Negras
(AMAN);
2) Curso de Formação e Graduação para o aluno ingresso no Instituto Militar de
Engenharia (IME), mediante concurso, após a conclusão do 2º grau;
3) Curso de Formação (CF) para engenheiros já graduados.
81
Após a conclusão destes o militar é promovido ao posto de 1º Tenente com a graduação

de Engenheiro militar (BRASIL, 1988) e poderá exercer os cargos privativos da Engenharia
Militar de Oficial subalterno e Oficial Intermediário (BRASIL, 2005).
O 1º Tenente poderá realizar cursos de mestrado e doutorado ministrados no IME e em
outras instituições de ensino, nacionais ou estrangeiras (BRASIL, 1988).
A realização do curso de Aperfeiçoamento, que se desenvolve pela metodologia de
ensino a distância (EAD), é dirigida aos Capitães a partir do 1º ano no posto e os permite ocupar
cargos e desempenhar funções dos postos de Capitão com aperfeiçoamento e de Oficial
Superior para os quais não seja exigido o Curso de Direção para Engenheiros Militares (CDEM)
(BRASIL, 2006c).
Ao atingir o posto de Major ou Capitão no seu 7º ano no posto, o Oficial do QEM terá
a oportunidade de realizar os Cursos de Altos Estudos de Militares (CAEM), ministrados na
ECEME, que prepara alunos para o desempenho de cargos de estado-maior e para os cargos de
comandante, chefe ou diretor. Para o Oficial do QEM, o curso é denominado Curso de Direção
para Engenheiros Militares (CDEM) e tem por objetivos específicos permitir aos alunos o
preparo e o aprimoramento profissional para: o exercício de assessoramento em órgãos
administrativos da Força; a condução ou assessoria de atividades relativas à mobilização
industrial bem como o desempenho de cargos e funções destinadas a oficiais-generais
engenheiros militares (BRASIL, 2016a).
Para aqueles que não realizaram o CDEM na ECEME, existe a possibilidade de
realização do CGAEM, na EsFCEx, cujo objetivo é comum aos oficiais de todos os quadros e
já foi apresentado na seção anterior.
Há ainda o Curso de Política, Estratégia e Alta Administração do Exército (CPEAEx),
que capacita coronéis para o assessoramento do alto escalões do Exército, demais forças, bem
como demais órgãos do poder executivo federal. Para esse curso, poderá ser matriculado o
Oficial possuidor do CDEM, ou ainda aqueles que não realizaram o CDEM, mas que possuem
curso de pós-graduação no Instituto Militar de Engenharia (IME) ou em instituições civis, cujo
conhecimento esteja alinhado às necessidades do Exército (BRASIL, 2004).
O resumo dos cursos existentes ao longo da carreira do QEM está apresentado no
Quadro 18.
82
Quadro 18- Resumo da Carreira dos Oficiais do Quadro de Engenheiros Militares do Exército Brasileiro
QUADRO DE ENGENHEIROS MILITARES
2º TEN 4º ANO DA IME 2º TEN - RESERVA R-182 – Portaria nº 290,
de 05 de maio de 2005
1º TEN Conclusão do 1º TEN - CARREIRA R-182 – Portaria nº290,
CF/CFOEM de 05 de maio de 2005
CAP PÓS- CAM na ESAO (EAD) para o exercício de cargos Decreto nº 96.304, de
GRADUAÇÃO: e o desempenho de funções dos postos de Capitão 12 de julho de 1988;
Aperfeiçoamento aperfeiçoado e de oficial superior do seu Quadro, Portaria n º 185-EME,
(CAM – ESAO) não privativas do Quadro de Estado-Maior da de 28 de setembro de
Mestrado: no IME Ativa, nas 2006
Doutorado: no IME Organizações Militares (OM) do Exército. Portaria 085-DECEx,
de 31 de março de 2017
MAJ CAEM – CDEM na Habilitação para: Portaria nº 1.200, de 20
ECEME I - o exercício de assessoramento em órgãos da de setembro de 2016
(também capitães administração do Exército;
no 7º ano no posto) II- à condução ou assessoramento de atividades
pertinentes à mobilização industrial; e
III - o exercício dos cargos e funções previstas no
quadro de oficiais-generais engenheiros militares.
TC CGAEM - (no O curso tem por objetivos atualizar e ampliar a Portaria Nº 017-
mínimo, quatro capacitação profissional dos oficiais superiores do DECEx, de 10 de março
anos no posto de Exército Brasileiro para o exercício de funções de de 2010.
major, e no assessoramento de estado-maior e chefia de
máximo, um ano no organizações militares, especificadas pelo EME, Portaria 517 – EME, de
posto de Tenente- criando melhores condições de aproveitamento de 14 de dezembro de
Coronel) para os suas potencialidades e possibilitar ao oficial de 2017.
oficiais não carreira obter o título de pós-graduação em áreas
possuidores do universitárias de interesse da Força.
CAEM/CDEM –
ECEME
CEL CPEAEx (com ou Tem por objetivo: Portaria nº 341-Cmt Ex,
sem CAEM/CDEM I - atualizar e ampliar os conhecimentos sobre de 8 de junho de 2004
– ECEME) política, estratégia e alta administração militar para
os coronéis possuidores do Curso de Altos Estudos
Militares (CAEM) e distintivo de comando
dourado; e
II - habilitar os coronéis não possuidores do CAEM
para o exercício de cargos e funções de assessor da
alta administração do Exército.
Fonte: Autores.
83
5.1.3 Carreira do Oficial da AMAN
O Oficial formado na Academia Militar das Agulhas Negras terá a oportunidade de se

aperfeiçoar logo após à promoção ao posto de Capitão. Seu aperfeiçoamento ocorrerá em duas
fases: uma primeira fase de ensino à distância (CAO-EAD), ministrado pelo Curso de Ensino a
Distância (CEAD) da EsAO; e, uma segunda fase presencial, desenvolvido na EsAO (Escola
de Aperfeiçoamento de Oficias). Os cursos (específicos para cada Arma) têm por objetivo
habilitar o Capitão graduado pela AMAN para o exercício de cargos e desempenho de funções
de Capitão aperfeiçoado e de Oficial Superior, que não sejam restritos ao Quadro de Estado-
Maior da Ativa nas OM da Força (BRASIL, 2007b).
É importante ressaltar que, a partir de 2023, a conclusão do CAO permitirá ao oficial
ascender tão somente ao posto de Major. Para as promoções aos postos de Tenente-Coronel e
Coronel será imprescindível a realização do Curso de Comando e Estado-Maior ou do Curso
de Gestão e Assessoramento de Estado-Maior. Também poderá concorrer às próximas
promoções de Oficial Superior o oficial que ingressar em uma das Qualificações Funcionais
Específicas (QFE), conforme legislação pertinente (BRASIL, 2017b).
Avançando na carreira, o Oficial terá a oportunidade de realizar o Curso de Comando e
Estado Maior (CCEM), pela Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (ECEME), que
tem por objetivo habilitar Oficiais de carreira das Armas, Quadro de Material Bélico e do
Serviço de Intendência para ocupar cargos e desempenhar funções de oficial superior privativas
do Quadro de Estado-Maior da Ativa (QEMA) nas OM do Exército, no Ministério da Defesa
(MD) e nos Órgãos da Presidência da República, além de outros a critério do Comandante do
Exército (BRASIL, 2016a).
Caso opte por não realizar o CCEM, o oficial poderá acessar o Curso de Gestão e
Assessoramento de Estado-Maior (CGAEM), a ser realizado conjuntamente com os oficiais das
outras carreiras, todos não possuidores dos Cursos da ECEME.
No posto de Coronel, o Oficial pode realizar o Curso de Política Estratégia e Alta
Administração do Exército (CPEAEx). Poderão compor o universo de candidatos ao curso os
coronéis que concluíram o CCEM e os que embora não tenham concluído o CCEM possuam
curso de nível superior ou pós-graduação, em setores julgados de relevante interesse da Força,
com reconhecimento pelo Ministério da Educação. O CPEAEx tem o objetivo de:
I - atualizar e ampliar os conhecimentos sobre política, estratégia e alta administração

militar para os coronéis possuidores do Curso de Altos Estudos Militares (CAEM) e
distintivo de comando dourado; e II - habilitar os coronéis não possuidores do CAEM
84
para o exercício de cargos e funções de assessor da alta administração do Exército

(BRASIL, 2004.)
O resumo dos cursos existentes ao longo da carreira do oficial da AMAN está
apresentado no Quadro 19.
Quadro 19- Resumo da Carreira dos Oficiais oriundos da AMAN

OFICIAIS FORMADOS PELA ACADEMIA MILITAR DAS AGULHAS NEGRAS
CAP CAO – Curso de Os cursos (Específicos para Armas) têm por objetivo Portaria nº 22 -
Aperfeiçoamento habilitar o Capitão graduado pela AMAN para o exercício DEP, de 11 de
de Oficial de cargos e desempenho de funções de Capitão aperfeiçoado maio de 2007
e de oficial superior, não privativas do Quadro de Estado-
Maior da Ativa nas Organizações Militares do Exército.
MAJ CAEM – CDEM O CCEM tem por objetivo habilitar oficiais de carreira das Portaria nº
na ECEME Armas, Quadro de Material Bélico e do Serviço de 1.200, de 20 de
(também Intendência para ocupar cargos e desempenhar funções de setembro de
capitães no 7º oficial superior privativas do QEMA nas OM do Exército, 2016
ano no posto) no MD e nos Órgãos da Presidência da República, além de
outros a critério do Comandante do Exército.
CGAEM - O curso tem por objetivos atualizar e ampliar a capacitação Portaria nº 017-
(último ano no profissional dos oficiais superiores do Exército Brasileiro DECEx, de 10
posto de Capitão para o exercício de funções de assessoramento de estado- de março de
até, no máximo, maior e chefia de organizações militares, especificadas pelo 2010
quatro anos no EME, criando melhores condições de aproveitamento de
posto de major) suas potencialidades e possibilitar ao oficial de carreira obter Portaria nº 517 –
para os oficiais o título de pós-graduação em áreas universitárias de EME, de 14 de
não possuidores interesse da Força. dezembro de
do 2017
CAEM/CDEM -
ECEME
TC/ CPEAEx (com Tem por objetivo: Portaria nº 341,
CEL ou sem I - atualizar e ampliar os conhecimentos sobre política, de 8 de junho de
CAEM/CDEM – estratégia e alta administração militar para os coronéis 2004
ECEME) possuidores do Curso de Altos Estudos Militares (CAEM) e
distintivo de comando dourado; e
II - habilitar os coronéis não possuidores do CAEM para o
exercício de cargos e funções de assessor da alta
administração do Exército.
Fonte:Autores
85
5.1.4 Carreira do Oficial do Quadro Complementar
O Oficial do Quadro Complementar, após o curso de formação, deve, obrigatoriamente,

realizar apenas o Curso de Aperfeiçoamento Militar (CAM) na modalidade EAD. Esse curso
torna o oficial habilitado para o exercício de cargos e
o desempenho de funções dos postos de Capitão aperfeiçoado e de oficial superior do seu
Quadro não privativo do Quadro de Estado-Maior da Ativa (BRASIL, 2006.)
A partir do ano de 2019, os Oficiais do QCO poderão cursar o CGAEM.
O resumo dos cursos existentes ao longo da carreira do QCO está apresentado no Quadro
20.
Quadro 20– Resumo da Carreira dos Oficiais QCO

EsFCEx
CAP aperfeiçoamento CAM na ESAO (EAD) habilita à promoção à OF superior, Portaria n º 179-
(CAM – ESAO) habilita oficiais para ocupar cargos e desempenhar funções EME, de 28 de
dos postos de Capitão aperfeiçoado e de oficial superior que setembro de
não exijam a habilitação do Curso de Direção para 2006.
Engenheiros Militares do referido Quadro, nas Organizações
Militares do Exército
MAJ CGAEM - O curso tem por objetivos atualizar e ampliar a capacitação Portaria nº 017-
(último ano no profissional dos oficiais superiores do Exército Brasileiro DECEx, de 10
posto de Capitão para o exercício de funções de assessoramento de estado- de março de
até, no máximo, maior e chefia de organizações militares, especificadas pelo 2010.
quatro anos no EME, criando melhores condições de aproveitamento de suas
posto de major) potencialidades e possibilitar ao oficial de carreira obter o Portaria nº 517-
para os oficiais título de pós-graduação em áreas universitárias de interesse EME, de 14 de
não possuidores da Força. dezembro de
do 2017.
CAEM/CDEM -
ECEME
Fonte: Autores
5.1.5 Comparação entre os quadros
Analisando o perfil profissiográfico do Curso de Aperfeiçoamento Militar do Oficial

QCO (CAM), presente no APÊNDICE C, verifica-se que o curso o habilita a atuar na gestão
sobre atividades referentes à sua área:
86
COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
a. Evidenciar compromisso com as tradições do Exército Brasileiro.
b. Exercer a chefia e o gerenciamento, planejando, coordenando e controlando suas
atividades, praticando atos administrativos que lhe são atribuídos pela legislação em
vigor.
c. Identificar os aspectos da doutrina de emprego dos elementos da Força Terrestre na
Defesa da Pátria.
d. Realizar atividades de gestão de ensino e/ou instrução militar
Já o perfil profissiográfico do Curso de Aperfeiçoamento do Oficial de Infantaria

apresenta as funções e competências a serem exercidas pelo concludente divididas em gerais e
específicas:
a.Gerais:
1) Comandar, chefiar ou dirigir OM valor Unidade ou Força-Tarefa Unidade nas
Operações no Amplo Espectro, atuando em ambientes singulares, conjuntos,
combinados e/ou interagências.
2) Executar atividades de assessoramento como membro de EM até o nível Grande
Comando, para os cargos não privativos de oficiais do QEMA.
b. Específicas:
Comandar Organização Militar de Infantaria Blindada/de Fronteira/de Polícia do
Exército/de Guardas/Leve/Mecanizada/Motorizada/ valor Força-Tarefa Unidade nas
Operações no Amplo Espectro, com ênfase na função de combate Movimento e
Manobra, atuando em ambientes singulares, conjuntos, combinados e/ou
interagências (BRASIL, 2016b).
A comparação desses perfis profissiográficos mostra que existe uma maior clareza
quanto ao emprego do Oficial combatente após a conclusão do curso de aperfeiçoamento,
quando comparado com o Oficial QCO.
Além disso, a legislação atual estabelece uma estagnação referente ao desenvolvimento
e aperfeiçoamento técnico-profissional na carreira do Oficial QCO. Embora tenha as
promoções previstas conforme determina a lei que instituiu o Quadro, o militar passa a maior
parte da carreira desempenhando as mesmas funções que desempenhou no posto de Capitão,
haja vista a ausência de legislação autorizando ou determinando cursos para o melhor emprego
do militar quando ocupante dos últimos postos de Oficial Superior.
Atualmente o Oficial QCO tem acesso ao CGAEM, o que o habilitaria a atuar em níveis
mais altos da administração do Exército; no entanto o número de vagas é muito reduzido, 15
vagas para o universo de TC e Maj do QEM, Saúde (não possuidores do CDEM ou CCEM) e
QCO, que totalizam cerca de 1200 militares5 (BRASIL, 2017c).
Para visualizar as oportunidades relativas a cursos e qualificações ao longo da carreira,
foi elaborado um diagrama com a evolução na carreira do Oficial do QEM em comparação com
5
Pesquisa realizada na base de dados do DGP, em 02 de agosto de 2018.
87
a evolução na carreira do oficial do QCO. O QEM foi escolhido por se tratar de militares com
o grau de conhecimento técnico não operacional, similar ao encontrado no QCO.
Figura 28-Evolução na Carreira QCO x QEM
Fonte: Autores
Os dados referentes ao número de vagas em cada curso e relativa porcentagem foram

extraídos das portarias com número de vagas emitidas pelo EME e pesquisa na base de dados
do DGP6. Os cálculos estão apresentados no APÊNDICE D.
Observa-se que o oficial QCO não tem previsão de qualificação para atuar nos níveis
mais elevados da administração.
5.2Quadro Técnico em outras Forças Armadas
Com intuito de compreender o funcionamento da carreira de Oficiais em quadros

similares ao Quadro Complementar de Oficiais do Exército em outras Forças Armadas,
estudou-se a carreira de oficiais da Marinha do Brasil, Força Área Brasileira, Forças Armadas
da Espanha, país que recentemente passou por uma reformulação, e Exército Americano.
6
Pesquisa realizada na base de dados do DGP, em 02 de agosto de 2018.
88
5.2.1 Marinha do Brasil
O art. 1° da Lei nº 9.519/97 (BRASIL, 1997), que dispõe sobre a reestruturação dos
Corpos e Quadros de Oficiais e de Praças da Marinha (LRCQ), aduz que a Marinha do Brasil é
composta pelos seguintes corpos e quadros de oficiais:
1 - Corpo da Armada;
2 - Corpo de Fuzileiros Navais;
3 - Corpo de Intendentes da Marinha;
4 - Corpo de Engenheiros da Marinha;
5 - Corpo de Saúde da Marinha;
6 - Corpo Auxiliar da Marinha, composto de:
a) Quadro Técnico (T)(grifo nosso);
b) Quadro de Capelães Navais (CN);
c) Quadro Auxiliar da Armada (AA);
d) Quadro Auxiliar de Fuzileiros Navais (AFN)
7 - Quadro Suplementar; e
8 - Corpo de Oficiais da Reserva da Marinha - CORM.
A referida lei em seu art. 7° prescreve que “os Oficiais do Corpo Auxiliar da Marinha
exercerão cargos técnico-administrativos que visem às atividades de apoio técnico e às
atividades gerenciais e administrativas em geral”. Percebe-se que existe uma similaridade entre
o último artigo e o art. 1° da Lei nº 7.831/89 (BRASIL, 1987), que trata do QCO; porém, a
similaridade restringe-se apenas ao Quadro Técnico, tendo em vista que, para o Quadro Auxiliar
da Armada e o Quadro Auxiliar de Fuzileiros Navais, é exigido apenas o nível médio completo
(Art. 7°, § 3°, da LRCQ).
As profissões que compõem o Quadro Técnico são as seguintes: Arqueologia;
Arquivologia e Gestão de Documentos; Biblioteconomia; Ciência da Computação; Ciências
Náuticas; Comunicação Social; Desenho Industrial; Direito; Educação Física; Estatística;
Física; Licenciatura (História); Geologia/Geofísica; Informática; Letras (Português);
Licenciatura (Matemática); Licenciatura (Meteorologia); Museologia; Música; Oceanografia;
Pedagogia; Psicologia; Serviço Social; e Segurança do Tráfego Aquaviário.
O Plano de Carreira de Oficiais da Marinha – PCOM (BRASIL, 2007c) estabelece que
o ingresso para a carreira no Quadro Técnico ocorre por meio de concurso público de âmbito
nacional, de nível superior, nas áreas de interesse da Marinha. Além dessa forma, outra é através
da transferência de Oficiais dos Quadros Complementares para o Quadro Técnico.
89
Os Oficiais do Quadro Técnico são ordenados em escala hierárquica, constituída pelos

postos de Primeiro-Tenente a Capitão de Mar e Guerra (art. 7º, §1º, da LRCQ). Assim como no
Quadro Complementar de Oficiais do Exército (QCO), ambos não conseguem galgar ao
generalato.
Os interstícios da carreira dos oficiais da Marinha estão apresentados no Quadro 21.
Quadro 21– Interstícios da Carreira (em anos) de Oficial na Marinha do Brasil
Fonte: PCOM (BRASIL, 2007c)
Analisando a tabela, percebe-se os seguintes interstícios para o Quadro Técnico: 1°

Tenente (5 anos); Capitão-Tenente (7 anos); Capitão de Corveta (7 anos); e Capitão de Fragata
(6 anos).
Além do tempo mínimo no respectivo posto, a aprovação nos cursos de carreira é um
dos requisitos para o acesso aos próximos postos na carreira, conforme mandamento expresso
no art. 9°, inciso I, do Decreto n° 107/91 (BRASIL, 1991):
Art. 9º As condições de acesso, peculiares a cada posto dos diferentes Corpos e

Quadros, requisitos mínimos essenciais ao preparo do Oficial para o exercício de
cargos de postos acima, são:
I - aprovação em cursos, exames e estágios, conforme definido no PCOM;
O Plano de Carreira de Oficiais da Marinha divide os cursos de carreira da seguinte

maneira:
1) Cursos de Especialização (C-Espc);
2) Cursos de Aperfeiçoamento (C-Ap);
3) Curso de Estado-Maior para Oficiais Intermediários (C-EMOI);
4) Curso de Altos Estudos Militares (C-AEM):
a) Curso de Estado-Maior para Oficiais Superiores (C-EMOS);
90
b) Curso Superior (C-Sup); e

c) Curso de Política e Estratégia Marítimas (C-PEM).
O resumo dos cursos existentes ao longo da carreira do oficial da Marinha está
Quadro 22– Quadro resumo com os cursos previstos na carreira Oficial da Marinha
CURSOS DESTINAÇÃO QUADROS
Cursos de Especialização Os C-Espc são destinados a habilitar o militar para o 2° Ten dos QC do CA, do
(C-Espc) cumprimento de tarefas profissionais CFN e do CIM.
que exijam o domínio de conhecimento e técnicas específicas
Cursos de Os C-Ap são destinados a qualificar os oficiais para funções e CA, QC-CA, FN, QC-
Aperfeiçoamento (C-Ap) serviços na operação de meios de superfície, de submarinos, de FN, IM, QC-IM, Md, CD
aeronaves e de navios hidrográficos e oceanográficos, bem como e S.
para o exercício de cargos e funções em Estados-Maiores, de
Unidades e de Grupamentos Operativos de Fuzileiros Navais e
nas atividades de mergulho de combate. Destinam-se, também, a
qualificar oficiais para transferência ao EN.
Curso de Estado-Maior O C-EMOI é destinado a propiciar os conhecimentos necessários Todos os oficiais dos
para Oficiais ao desempenho de comissões de caráter operativo e Corpos e Quadros da
Intermediários (C-EMOI) administrativo. Marinha do Brasil.
Curso de Altos Estudos Os C-AEM são destinados à capacitação de oficiais para o O C-EMOS é destinado
Militares (C-AEM) exercício de funções de Estado-Maior e para o desempenho de aos oficiais do CA, CFN
cargos de comando, direção e chefia, possuindo caráter de pós- e CIM.
graduação.
São considerados C-AEM: O C-Sup é destinado aos
a) o Curso de Estado-Maior para Oficiais Superiores (C-EMOS); oficiais do EN, do CSM e
b) o Curso Superior (C-Sup); e c) o Curso de Política e Estratégia do CAM e opção QTE do
Marítimas (C-PEM). CA, CFN e CIM.
O C-PEM é destinado
aos oficiais do CA, CFN,
CIM, EN e Md.
Fonte: Os autores (adaptado de: Brasil 2007c)
Observa-se que os cursos de carreira disponíveis ao Quadro Técnico são os seguintes:

Curso de Estado-Maior para Oficiais Intermediários; e Curso de Altos Estudos Militares, sendo
o único disponível o C-Sup. Conforme o PCOM, o Curso de Estado-Maior para Oficiais
Intermediários é indispensável para a promoção a Capitão de Corveta, enquanto o Curso
Superior é necessário para a promoção a Capitão de Mar e Guerra.
Como visto no Quadro 22, o Oficial do Quadro Técnico (T) está habilitado a fazer o
Curso de Altos Estudos Militares (C-AEM) que visa ao exercício das funções de Comando,
Direção e Chefia. De acordo com o PCOM:
Comando é a soma de autoridade, deveres e responsabilidades de que o militar é

investido legalmente quando conduz homens ou dirige uma OM. O Comando é
vinculado ao grau hierárquico e constitui uma prerrogativa impessoal, em cujo
91
exercício o militar se define e se caracteriza como chefe. Aplica-se à Direção e à

Chefia de OM, no que couber, o estabelecido para o Comando (BRASIL, 2007c).
De acordo com o PCOM, os Oficiais do Quadro Técnico podem exercer a função de

Direção e Chefia a partir do primeiro ano no posto de Capitão de Mar e Guerra.
O resumo dos cursos existentes ao longo da carreira do Quadro Técnico está apresentado
no Quadro 22.
Quadro 23- Cursos ao longo da Carreira do Oficial do QT

QUADRO TÉCNICO (T)
Capitão- Curso de Estado-Maior Realizado nos três primeiros anos do posto de CT. Portaria no
Tenente (CT) para Oficiais O C-EMOI é destinado a propiciar a todos os oficiais dos 314/MB, de 10 de
Intermediários (C- Corpos e Quadros os conhecimentos necessários ao dezembro de
EMOI). desempenho de comissões de caráter operativo e 2007.
administrativo.
O C-EMOI) é indispensável para a promoção a Capitão

de Corveta (CC).
Capitão de Curso Superior (C-Sup). O C-Sup deverá ser realizado a partir do quinto ano do Portaria no
Corveta (CC) posto de CC, devendo estar concluído até o final do 314/MB, de 10 de
primeiro ano do posto de CF. dezembro de
O C-Sup é destinado a ampliar o conhecimento dos 2007.
oficiais do EN, do CSM e do CAM e opção QTE do CA,
CFN e CIM, visando às funções de assessoria de alto
nível, com ênfase em Administração.
Curso Superior (C-Sup) é necessário para a promoção a
Capitão de Mar e Guerra (CMG)
Habilita o militar para as funções de Direção e Chefia.
Fonte: Os autores (adaptado de Brasil 2007c)
Na comparação entre o QCO do Exército e o QT da Marinha em relação às qualificações

realizadas ao longo da carreira, nota-se que existe uma grande similaridade entre eles; ambos
fazem curso de aperfeiçoamento e tem acesso ao curso de gestão para Estado Maior, no entanto
esse segundo curso é obrigatório para os Oficiais da Marinha alcançar o posto de Capitão de
Mar e Guerra e os habilita a exercer cargos de chefia e direção.
5.2.2Força Aérea Brasileira
O Quadro de Oficiais de Apoio da Aeronáutica (QOAp) foi criado através da Lei nº

12.797/13 (BRASIL, 2013). A referida legislação dispõe que os integrantes do QOAp
“exercerão cargos militares de apoio à atividade-fim, tanto de natureza técnica quanto
92
administrativa e gerencial, relativos às suas especialidades ou outros cargos e funções que lhes
forem atribuídos, de acordo com os interesses da Aeronáutica”.
No mesmo sentido, a Instrução Reguladora do Quadro de Oficiais de Apoio (ICA 36-
37) prevê que “o QOAP, do Corpo de Oficiais da Ativa da Aeronáutica, destina-se a suprir, em
especialidades profissionais de interesse do COMAER, os cargos de funções técnicas e
administrativas nas OM deste Comando”.
A Lei nº 12.797/13 prescreve que “para ser nomeado Oficial do QOAp, o candidato
deverá ser aprovado em concurso público específico e concluir com aproveitamento o estágio
de adaptação para inclusão no QOAp”. Os alunos do Estágio de Adaptação para inclusão no
QOAp são equiparados a Primeiro-Tenente (art. 3º, da Lei nº 12.797/13).
Os oficiais do QOAp são ordenados hierarquicamente de Primeiro-Tenente a Coronel
(art. 1º, § 2º, da Lei nº 12.797/13). Os interstícios para o referido Quadro estão previstos na
Portaria nº 1.763/GC1 de 29 de novembro de 2017 (BRASIL, 2017). A portaria estabelece os
seguintes interstícios: 1º Tenente (7 anos); Capitão (7 anos); Major (7 anos); e Tenente-Coronel
(7anos) (Quadro 24).
Quadro 24-Interstícios Carreira de Oficiais da FAB
Fonte: BRASIL (2017a)

93
Além do tempo mínimo exigido em cada posto, para ascensão aos postos de Oficiais
Superiores, faz-se necessária a conclusão do Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais (CAP)
realizado na Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais da Aeronáutica (EAOAR) de caráter
obrigatório.
Os cursos de Altos Estudos, ministrados na Escola de Comando e Estado-Maior da
Aeronáutica (ECEMAR) não são disponíveis para os Oficiais do Quadro de Apoio, portanto
estes não estão habilitados para a função de Comando, Direção e Chefia.
O resumo dos cursos existentes ao longo da carreira do QAOp está apresentado no
Quadro 25.
Quadro 25-Cursos ao longo da Carreira do Oficial do QAOp

QUADRO DE OFICIAIS DE APOIO (QOAp)
Posto Curso Habilitação Legislação
Capitão e, Curso de Aperfeiçoar oficiais, TCA 37-3/2017
excepcionalmente, Major Aperfeiçoamento de profissional e
ou Tenente, dos quadros Oficiais (CAP) culturalmente, para o
da ativa do Comando da exercício de funções
Aeronáutica gerenciais e de
assessoramento, nas
áreas administrativas e
operacionais, inerentes
aos postos de Major e
Tenente Coronel
Fonte: os autores (adaptado de Brasil 2017b).
5.2.3 Forças Armadas da Espanha
Em seu preâmbulo, a Lei nº 39/2007(ESPANHA, 2007) menciona que as grandes

transformações políticas e sociais que viveu a Espanha nos últimos tempos foram refletidas nas
regras que regem o pessoal militar. A referida legislação tem como escopo:
(...) regular los aspectos del régimen de personal, conjunto sistemático de reglas
relativas al gobierno y ordenación de los recursos humanos, para que lãs Fuerzas
Armadas estén em lãs mejores condiciones de cumplir lãs misiones definidas em la
Constitución y em la Ley Orgánica de la Defensa Nacional.
As Forças Armadas Espanholas, além de seus órgãos específicos correspondentes aos

seus respectivos Exércitos (Marinha, Aeronáutica e Exército), possuem outros Órgãos comuns
(Cuerpos Comunes): Jurídico Militar; Militar de Intervención; Militar de Sanidad; e Músicas
Militares. Tais órgãos são diretamente dependentes do Ministério da Defesa (ESPANHA,
2006). A entrada nos Cuerpos Comunes pode ser feita mediante acesso direto ou promoção
interna.
94
Las Fuerzas Armadas no dejan de ser una comunidad y, como tal, precisa de una serie
de servicios que prestan profesionales muy específicos. Estos expertos precisan de
una formación y preparación muy avanzada y concreta.
(...)
No cabe duda que estos profesionales, muy preparados em la vida civil, precisan de
una ampliación de suformación para poder adaptarse a las peculiaridades de lãs
Fuerzas Armadas. Para ello, enlas Academias Militares, se les complementa su
formación civil com la militar durante um tiempo que oscila entre uno o dos años,
dependiendo de La especialidad que vayan a adquirir, para que consigan lãs
competencias que van a precisar para el ejercicio de su profesión militar (ESPANHA,
2018).
O Cuerpo Jurídico Militar trabalha na assessoria jurídica do Ministério da Defesa,

Tribunais e promotorias (artigo 37.1); os postos são os de Tenente a Coronel, com os nomes
correspondentes seguido pelo termo "auditor" e os de General de Brigada e General de Divisão,
com as denominações de General auditor e General consejero togado, respectivamente (artigo
37.2).
O Cuerpo Militar de Intervención é responsável pelo controle interno da economia
e gestão financeira, através do exercício da função de auditoria e do controle financeiro, nos
termos previstos pela Lei Orçamental Geral (art. 38.1). Os postos são os de Tenente ao General
de Divisão, com as denominações do emprego correspondente seguidas do termo "interventor"
(art. 38.2).
O Cuerpo Militar de Sanidad é responsável pela área de saúde em todos os campos
relacionados a ela, como psicologia, farmácia e veterinária (art. 39.1). Os postos do Corpo
Militar de Saúde são os de Tenente a General de Divisão na escala de Oficiais e de Tenente a
Tenente-Coronel na escala de enfermeiras oficiais; todos com os nomes do emprego
correspondente seguido do termo "médico", "farmacêutico", "veterinário", "dentista",
"psicólogo" ou "enfermeiro", conforme apropriado (art. 39.2).
O Cuerpo de Musicas Militares tem como finalidade os serviços de música, bem como
a preparação e direção de bandas militares (art. 40.1).
Devido às suas características os Cuerpos Comunes têm seu emprego similar ao QCO
do EB, e pode ser usado para traçar um paralelo entre a carreira do QCO e a do Oficial da
Espanha. O Quadro 26 apresenta os requisitos para acesso a carreira.
95
Quadro 26-Esquema de funcionamento do "Cuerpos Comunes"
Fonte: ESPANHA, 2018
Os interstícios relacionados a carreira dos Cuerpos Comunes estão apresentados na

Figura 29.
Figura 29- Interstícios dos Cuerpos Comunes (ESPANHA).
Fonte: ESPANHA, 2016
Sobre qualificação e aperfeiçoamento dentro do CuerposComunes, a Revogada Lei

17/1989 já preconizava em seu artigo 48.1 que:
Todos los militares de Carrera tienen El derecho y El deber de perfeccionarse
profesionalmente. A tal finpodrán realizar los cursos que respondan a lãs exigencias
de los perfiles profesionales requeridos conjugando destinos y cursos de acuerdo com
lãs exigências del servicio y sus propias aptitudes”. (ESPANHA, 1989).
96
A Lei nº 39/2007 trata sobre o ensino militar no artigo 43.1:
La finalidad de La enseñanza em lãs Fuerzas Armadas es proporcionar a sus miembros

la formación requerida para el ejercicio profesional em los diferentes cuerpos, escalas
y especialidades, con objeto de atender lãs necesidades derivadas de la organización
y preparación de las unidades y de su empleo en lãs operaciones.(ESPANHA, 2007).
A referida lei estrutura o ensino militar em:

1) Enseñanza militar de formación, que tem como objetivo preparar o Militar para o
acesso às Escalas militares (Escala superior de oficiales; Escala de oficiales; e Escala de
suboficiales) e obter algumas das especialidades fundamentais para o exercício;
2) Enseñanza militar de perfeccionamiento visa a proporcionar ao militar um maior grau
de especialização, capacitá-lo para realizar atividades em áreas específicas e para expandir ou
atualizar o conhecimento necessário para o desenvolvimento da profissão militar (art.48);
3) Altos Estudios de la defensa nacional são aqueles relacionados à paz, segurança e
defesa e política militar, destinados aos profissionais das Forças Armadas e outras áreas da
Administração Pública e da sociedade (art. 49.1). Também podem ser considerados aqueles que
complementam a prática profissional de assessoramento e alta direção dos órgãos superiores e
diretivos do Ministério da Defesa e das organizações internacionais de segurança e defesa das
quais a Espanha é membro (art. 49.2).
Um resumo desse sistema está apresentado na Figura 30.
Figura 30- Habilitações para os "CuerposComunes".
Fonte: ESPANHA 2016

O Real Decreto nº 339/2015, de 30 de abril, por el que se ordenan las em señanzas de
perfeccionamiento y de Altos Estudios de la Defensa Nacional, prescreve que:
97
Las Fuerzas Armadas se vem necesitadas de una mayor flexibilidad a la hora de

enfrentarse a los nuevos riesgos y amenazas que se producen em un mundo
globalizado, donde la actuación em escenarios complejos y geográficos distantes, y la
exigencia de resolver problemas novedosos, son retos que han de afrontar con una
amplia formación de sus miembros. Para generarla, ya no pueden depender
exclusivamente de la experiencia y capacidades internas, sino que necesitan acudir a
diferentes fuentes para obtener los conocimientos necesarios para su actuación
(ESPANHA, 2015).
Os dispositivos do Real Decreto 339/2015 são aplicáveis em tudo o que for pertinente
ao respectivo regime jurídico e profissional, tanto para os profissionais das Forças Armadas
(Ejército de Tierra, de la Armada, Del Ejército del Aire y las de los cuerpos comunes de lãs
Fuerzas Armadas), como para o pessoal de outras áreas das administrações públicas (art. 2.1
c/c art. 2.2). Por fim, a seleção dos estudantes militares para atender aos cursos de
aperfeiçoamento e de altos estudos da defesa nacional é feita através de concurso ou por
indicação (art. 9.1 e art. 9.2).
O resumo dos cursos existentes ao longo da carreira dos Cuerpos Comunes está
Quadro 27– Cursos ao longo da Carreira do Oficial do Espanha “CuerposComunes”

CUERPOS COMUNES
Major Curso de Especializacion Promoção ao Posto de Tenente-Coronel. Real Decreto
(Enseñanza militar de 168/2009 (art.
perfeccionamiento) 90.1)
Major Curso para la obtención del Habilita o assessoramento em órgãos Real Decreto
diploma de estado mayor superiores e diretivos do Ministério da 339/2015
(Altos Estudios de la defensa Defesa e das organizações internacionais de
nacional) segurança e defesa das quais a Espanha é
membro
Tenentes- Curso de Capacitación Capitação adequada aos oficiais selecionados Real Decreto
Coronéis Ascenso Oficial General para desempenhar as funções de General ou 339/2015 (art.
e Coronel (Altos Estudios de la defensa Almirante. 21.1)
nacional)
Fonte: Autores
5.2.4 Exército Americano
O Exército Americano passou por um processo de transformação a partir dos anos 70.
Os Oficiais são divididos em categorias funcionais para o desenvolvimento de suas
competências. As três categorias são: a) operations; b) operation support; e c) Force
Sustainment (ESTADOS UNIDOS, 2014).
A categoria operations reúne os ramos voltados para a manobra e Faz (functional
areas), que possuem aplicação similar no campo de batalha. A categoria Operations Support
98
reúne atualmente dois ramos: Millitary Intellligence e Signal. Estão inclusas também nessa
categoria as funções associadas ao desenvolvimento, treinamento, construção e adestramento
da Força. Por fim, a categoria Force Sustainement reúne um corpo de logística (ESTADOS
UNIDOS, 2014).
O Quadro 28 apresenta a classificação dessas categorias.
Quadro 28- Categorias e Ramos Exército Americano

CATEGORIA RAMOS
OPERATIONS Infantry, Armor Aviation, Field Artillery, Air Defense Artillery, Engineer, Chemical,
Information Operations, Military Police, Special Operations Forces (SOF)
encompassing SF, Psychological Operations e Civil Affairs.
OPERATIONS Signal Corps, Information Systems Management, Telecommunication Systems
SUPPORT Engineer, Space Operations, Electronic Warfare (EW), Military Intelligence, Strategic
Intelligence, Foreign Area Officer (FAO), Strategic Plans and Policy Nuclear and
Counterproliferation, Force Management, Operations Research/Systems Analysis,
Simulation Operations, Permanent Academy Professor e Public Affairs.
FORCE Transportation Corps, Ordnance and Quartermaster, Logistics Branch, Human
SUSTAINMENT Resources, Financial Management, Acquisition Corps.
Fonte: ESTADOS UNIDOS, 2014
Uma parte da Force Sustainment é administrada separadamente: são os Army Medical

Department (AMEDD), Chaplain Corps e JAGC (judge advocate general's corps), formando o
Direct Comission Officer (DCO). Esse ramo profissional do Exército Americano permite, assim
como no Quadro Complementar de Oficiais, que civis possuidores de curso de graduação em
áreas de interesse ingressem na carreira militar. Na formação, os futuros militares terão
instruções sobre história militar, liderança militar, costumes e disciplinas específicas.
(ESTADOS UNIDOS, 2014, p. 25).
Devido à similaridade com o QCO, analisou-se como exemplo o Judge Advocate
General’s Corps (JAGC), no tocante ao desenvolvimento de sua carreira. Essa carreira tem
como função fornecer apoio jurídico em todas as questões que afetam o exército e fornecer
serviços de qualidade para aposentados e suas famílias.
Os ingressantes desse quadro devem fazer o Judge Advocate Officer Basic Course para
serem aceitos no JAGC. Nessa etapa, recebem orientação básica e treinamento necessário para
o desempenho de suas funções.
Após esse curso, realizam o Direct Commissioned Officer Course (DCC) onde recebem
o treinamento militar.
Os aspirantes a carreira realizam esses cursos no posto de Primeiro-Tenente e, após a
conclusão, estão aptos para a promoção ao posto de Capitão (ESTADOS UNIDOS, 2014).
No posto de Capitão, os oficiais são encorajados e podem voluntariar-se para participar
de alguns cursos operacionais: combat life saver, combatives, airborne e air assault training.
99
Isso possibilita ao oficial conhecer as missões do Exército e reforçar seu papel no

assessoramento de questões legais.
Logo após a promoção ao posto de Major, os militares são selecionados para
participarem do Judge Advocate Graduate Course (Grad), que oferece uma oportunidade para
desenvolver conhecimentos e habilidades especializadas.
Concluído o Judge Advocate Graduate Course, os oficiais devem fazer o Intermediate
Level Education (ILE).
Em uma seleção realizada pelo ILE Advanced Operations Course Selection Board,
militares são escolhidos para fazerem o curso de Comando e Estado-Maior no Commandand
General Staff College. Esses resultados também determinam quais advogados terão a
oportunidade de frequentar uma “advanced civil schooling” e obter uma especialização (LLM)
em áreas como constitucional, direito penal, tributário ou internacional, ciências da saúde ou
questões de cyberspace. Militares não selecionados irão realizar o ILE-Advanced Operations
Course via EAD (Ensino a distância) (ESTADOS UNIDOS, 2014).
Nos postos de Tenente-Coronel (LTC) e Coronel (COL), ficam habilitados a realizar o
curso Senior Service College (SSC), na The Army War College, com o objetivo de preparar
oficiais como comandantes.O curso não é pré-requisito para promoção na carreira.
Algumas similaridades podem ser notadas em relação ao QCO: aquelas que tratam dos
postos que marcam o início e o término da carreira, bem como a importância de imprimir os
valores militares ao cidadão que já possui previamente o conhecimento civil.
No entanto, existem algumas diferenças que podem ser destacadas, dentre as quais o
menor interstício entre os postos serem e a maior oferta de cursos para o militar americano se
especializar.
O plano de carreira exige que o Oficial desse quadro realize diversos cursos,
capacitando-os a exercerem funções nos diversos níveis da carreira (ver Quadro 29).
100
Quadro 29-Plano de Carreira Oficial do “JAG”

PLANO DE CARREIRA DO OFICIAL DO “JAG”
INTERSTÍCIO 1 7 6 6
POSTO 1 LT CPT MAJ LTC COL
CIRCULO COMPANY GRADE FIELD GRADE SENIOR GRADE
ASSIGMENTS ASSIGMENTS ASSIGMENT
OBJETIVOS Amplo desenvolvimento Além de ser portar Fornecer a consultoria jurídica
dentro de um núcleo de como um exemplo e no âmbito no nível estratégico,
disciplina legais. Tem a instrutor para os com a aplicação de
oportunidade de aprender iniciantes, é também conhecimentos especializados.
como ser um advogado uma fase aquisição de Liderança e desenvolvimento do
especializado em ciências especialização e “JAG”
militares, ser um soldado e ser experiências para ser
um oficial. um “Senior”
CURSOS Judge Airborne, Judge Advocate
Advocate Air Assault, Graduate Course
Officer Basic Combat Life (Grad )
Course (OBC) Savere Senior Service College (SSC)
Outros. Intermediate Level
Direct Education (ILE)
Commissioned
Officer Course ILE-Advanced
(DCC) Operatinos Course
Fonte: Autores
5.2.5 Comparação entre os Quadros
Para realizar a comparação entre as carreiras, foi elaborado um paralelo baseado na

progressão nos postos e cursos realizados. O resultado encontra-se no Quadro 30.
Quadro 30- Comparação entre as carreiras
Fonte: Autores
101
O paralelo entre as carreiras mostra que existe uma similaridade entre todas as Forças
Armadas analisadas, pois todas partem de um curso de formação e ao longo da carreira
apresentam possibilidades de aperfeiçoamento e especialização. Cabe ressaltar que de todos os
quadros analisados o Cuerpos Comunes é o único que apresenta acesso ao generalato. No
entanto, ele é um quadro fora de uma força armada regular, pois é comum a todas as forças,
caracterizando um regime próprio dentro do Ministério da Defesa espanhol, o que pode explicar
a necessidade de Oficiais Generais.
Outro ponto em destaque é o fato de esses oficiais técnicos poderem chefiar e dirigir em
três das cinco forças analisadas. Apenas na FAB e no EB não existe essa previsão. Além disso,
até o ano 2017, o QCO e o QAOp eram os únicos quadros, dentro dos exércitos analisados, que
não possuíam qualificação ao Estado-Maior. A partir de 2018, o QCO teve acesso ao curso; no
entanto, o percentual dentro de cada turma com acesso a essa qualificação é de cerca de 1%
(como visto na Seção 5.1.5).
Nessa análise, não foi possível realizar estudos sobre os percentuais de acesso a cada
curso dentro das carreiras, o que pode dar uma falsa impressão de que todos os militares
realizam todos os cursos.
102
6 LEVANTAMENTO E ANÁLISE DE DADOS
Com o intuito de investigar onde os oficiais do Quadro complementar estão alocados,

foi utilizada a base de dados do DGP. Para obtermos a informação sobre quais funções estão
desempenhando atualmente, foram analisadas as respostas do questionário enviado aos
militares do Quadro.
6.1 Distribuição dos Oficiais QCO: Análise da base de dados do DGP
Para essa análise foram usados dados obtidos na base de dados do DGP, a partir de 1560
registros de Oficiais QCO de todas as especialidades. A análise foi estruturada baseando-se nos
sistemas apresentados na seção 4.2.As classificações das OM baseadas nos sistemas estão
apresentadas no APÊNDICE E deste trabalho.
6.1.1 Distribuição do Oficial QCO de Informática no EB
Foram analisados 249 registros com dados dos Oficiais de Informática do QCO. A
Figura 31 apresenta a distribuição desses militares em relação ao Sistema de Informática do
Exército-SINFEx (Seção 4.2.1).Militares não alocados no Sistema foram classificados como
“outros”.
Figura 31-Distribuição do Oficial QCO de Informática no EB.
Distribuição dos QCO Informática dentro do EB

N=249
19%
81%
SINFEx Outros
Fonte: Autores.
Usando o mesmo procedimento foram categorizadas as Organizações em que os

militares estão servindo em:
103
•
OM DCT: OM subordinadas ao DCT que fazem parte da “Espinha Dorsal” do
sistema;
• Outras ODS-ODG-EME: Outros departamentos dentro do Exército que possuem
autonomia para gerir e operar os recursos de informática e também fazem parte
do Sistema;
• Estabelecimento de Ensino: Escolas Militares;
• OM Saúde: OM de Saúde do Exército;
• Outros: Unidades que não se classificam nas categorias anteriores.
A Figura 32 apresenta o resultado dessa análise.
Figura 32 - Distribuição do Oficial QCO de Informática – Subsistemas
Distribuição QCO de Informática
N=249
50% 41% 40%
Quantidade de Militares
40%
30%
20% 12%
10% 3% 4%
0%
OM DCT Outras ODS - ODG OM Saúde Estabelecimento Outros
- EME de Ensino
Tipo de OM dentro do SINFEx
Fonte: Autores
A categoria “Estabelecimento de Ensino” foi criada para evidenciar a presença de QCO

de Informática nas OM de Ensino, pois esses militares podem atuar como instrutor (perfil
profissiográfico CFO/QC 2016), o que não caracteriza desvio de finalidade do profissional. A
categoria “OM Saúde” indica a presença desses militares em OM hospitalares que apresentam
sistemas de TI complexos para serem operados e mantidos.
A análise dos gráficos apresentados nas Figuras 31 e 32, mostra que 81% dos QCO estão
sendo empregados dentro do SINFEx, e 15% dos que estão fora do Sistema estão sendo
empregados em Estabelecimentos de Ensino ou OM de Saúde.
Esses valores indicam que a maioria desses militares está sendo alocada em OM onde
eles podem exercer funções inerentes à área de TI, o que revela uma alocação eficiente do
recurso em relação às Organizações Militares onde atuam.
6.1.2 Distribuição do Oficial QCO da área de Ensino no EB
Para categorizar a distribuição dos militares da área de Ensino (Pedagogia e Magistério),

foram levadas em consideração as organizações onde eles estão alocados, baseando-se no
Sistema de Ensino do Exército (Seção 4.2.2).
104
De forma semelhante à metodologia apresentada na distribuição do Sistema de

Informática, foram analisados 393 registros, onde eles foram categorizados como “Sistema de
Ensino” e “Outros”. O resultado da análise dos dados está apresentado na Figura 33.
Figura 33- Distribuição do Oficial QCO de Ensino no EB

Distruição QCO Ensino dentro do EB
N=393
5%
95%
Sistema de Educação Outros
Fonte: Autores
Como é possível observar no gráfico, 95% dos Oficiais QCO da área de Ensino estão
dentro do Sistema. Analisando essa distribuição, pode-se constatar que o maior percentual dos
Oficiais QCO está dentro dos Colégios Militares (Figura 34).
Figura 34- Distribuição do Oficial QCO de Ensino no EB

Distribuição dos QCO dentro do Sistema de Educação
N= 352
70,0%
QTD MILITARES
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
OM SISTEMA DE ENSINO
Fonte: Autores
A análise mostra que a maioria dos oficiais QCO da área de Ensino está dentro do
Sistema correlato.
105
6.1.3Distribuição dos Oficiais QCO de Saúde
Para categorizar a distribuição dos militares da área de Saúde (Enfermagem, Psicologia,

Nutrição, Terapia Ocupacional, Fisioterapia e Fonoaudiologia), foi levado em consideração as
organizações onde eles estão alocados, baseando-se no Sistema de Saúde apresentado na Seção
4.2.3.
Foram analisados 211 registros, onde eles foram categorizados como “Sistema de
Saúde” e “Outros”.
Da mesma forma foram analisados 101 registros para os militares que possuem a
especialidade de veterinária, baseando a análise nos tipos de OM apresentadas no Quadro 14
da Seção 4.2.3.
Os resultados das análises estão apresentados na Figura 35 e Figura 36.
Figura 35- Distribuição dos Militares de Saúde

Distribuição Sistema Saúde
N=211
100,0%
86,7%
90,0%
Quantidade Militares
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0% 8,1%
10,0% 0,5% 0,5% 2,8% 0,5% 0,5% 0,5%
0,0%
MD GSIPr Sistema EE Colegio B Op Psc Diretoria Dciber
Saúde
Tipo de OM Sistema de Saúde
Fonte: Autores
Como se pode observar, mais de 85% dos militares estão em OM do Sistema de Saúde
(assistencial ou FUSEx). Os que não estão no sistema se encontram, em sua maioria, alocados
em Estabelecimentos de Ensino ou Colégio Militares, o que mostra que quase a totalidade dos
militares está em locais relacionados com a área de Saúde.
Analisando a distribuição dos militares de veterinária (Figura 36), observa-se que mais
de 90% estão em unidades relacionadas com abastecimento/alimentação, saúde animal, OM de
saúde ou pesquisa e ensino, demonstrando que a alocação dos militares, em relação ao local
onde estão servindo, apresenta-se de forma eficiente.
106
Figura 36- Distribuição dos Militares de Veterinária

Distribuição Militares Veterinária
N=101
22%
20%
18%
Total de Militares
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Tipo de OM
Nota: ZOO são OM que possuem zoológico ou estrutura similar, Cavalaria são OM de Cavalaria que possuem
equinos.
Fonte: Autores
6.1.4 Distribuição do Oficial QCO de Contabilidade e Economia
Para categorizar a distribuição dos militares da área de Contabilidade e Economia, o

estudo baseou-se nas organizações apresentadas na Seção 4.2.4.Foram analisados registros de
150 militares. O resultado está apresentado na Figura 37.
Figura 37- Distribuição dos militares de Contabilidade e Economia

Distribuição Militares Contabilidade e Economia
33%
67%
Sistema Cont/Fin Outros
Fonte: Autores
Observa-se que quase 70% dos militares estão dentro do sistema apresentado na Seção
4.2.4. A maioria daqueles que estão fora desse sistema encontram-se alocados em OM nível
Departamento, Diretoria, Comando Militar de Área e OM de Saúde (Figura 37), que no geral
107
são unidades que apresentam volume alto de recursos geridos, o que justifica a presença desses
militares.
Figura 38- OM Militares de Contabilidade e Economia
Distribuição Sistema de Contabilidade Economia
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Fonte: Autores
6.1.5Distribuição do Oficial QCO de Direito
A análise da distribuição dos Oficiais QCO de direito mostra que 100% dos militares
estão em organizações que possuem Assessoria de Apoio para Assuntos Jurídicos ou estão no
STM.
A distribuição dentro dos postos está apresentada na Figura 39.
Figura 39- Distribuição do Oficial QCO de Direito

Distribuição do QCO de Direito (% dentro dos postos)
N (Cel =1 ; Ten Cel =14; Maj = 16; Cap =62; 1º Ten = 51
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Operacional Tático Estratégico STM
Nível da apoio da Assessoria
Cel QCO Ten Cel QCO Maj QCO Cap QCO 1º Ten QCO
Fonte: Autores
108
Existe apenas um Cel QCO de Direito, e ele está alocado em Assessoria de Apoio a
Assuntos Jurídicos de órgão pertencente ao nível estratégico do sistema, o que gera uma “falsa”
leitura no gráfico em relação ao posto de Coronel.
No entanto ao observar a distribuição, nota-se que 50% dos TC estão em Assessorias
que apoiam órgãos do nível operacional, quando o esperado é que, devido a sua experiência,
estivessem assessorando níveis mais complexos dos sistemas.
6.1.6 Distribuição do Oficial QCO de Administração
A análise da distribuição dos Oficiais QCO de Administração mostra uma dispersão

desses militares por diversos sistemas do EB. Esses Oficiais atuam em todos os níveis
administrativos do Exército, dentro do EME, das OADI e ODS. Cerca de 15% atuam em
Regiões Militares, órgãos responsáveis pela gerência administrativa em suas áreas de atuação,
o que explica a grande presença desses militares nessas OM.
No nível operacional, destaca-se a presença desses militares dentro de OM de Saúde e
OM com características técnicas, como CTA, ICFEx, CTEx e CRO, Organizações Militares
que elaboram contratos específicos das suas respectivas áreas para aquisição e contratação de
serviços, o que pode explicar o elevado percentual de administradores nessas OM.
Destaca-se também o baixo percentual (menor que 2%) desses militares dentro de OM
de corpo de tropa, o que revela um uso mais direcionado para OM com características mais
voltadas para a atividade meio. A distribuição dos administradores está apresentada na Figura
40.
Figura 40- Distribuição do Oficial QCO de Administração

Distribuição QCO Administração
16%
Quantidade Miltiares
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Tipo de OM
Fonte: Autores
109
6.2 Análise dos dados obtidos junto aos Oficiais QCO
6.2.1 Principais funções desempenhadas
Para a análise das funções desempenhadas pelo QCO foram verificadas as respostas às
perguntas de número 3 e 4 do questionário (APÊNDICE A):
3- Qual OM o Sr(a) está servindo atualmente?
5- Qual função o Sr(a) está exercendo na sua OM?
Para esse processo foram criadas categorias de níveis administrativos. O objetivo foi
agrupar as OM em níveis estratégicos, táticos e operacionais, em conformidade com o
apresentado na Seção 4.2 (sobre os sistemas do Exército). Um exemplo dessa categorização
está apresentado no Quadro 31.
Quadro 31 - Categorias referentes ao nível da OM, resposta ao item 3 do questionário

CATEGORIA ELEMENTOS ESPECIALIDADE DO MILITAR
ANALISADO
Estratégico STM, MD, Gab Cmt Ex, EME, ODS, Todas, com exceção de Saúde. Excetua-se
COTER também Magistério e Pedagogia dentro do
Sistema de Ensino.
Tático Diretorias, Comando Militar de Área, Todas, com exceção de Direito e Saúde.
Regiões Militares, Grandes Comandos Excetua-se Magistério e Pedagogia dentro do
Sistema de Ensino.
Operacional Estabelecimentos de Ensino, OMCT, CTA, Todas, com exceção Direito. Excetua-se
OM Sau, ICFEx e demais OM pertencentes também Magistério e Pedagogia dentro do
a base da pirâmide nos diversos Sistemas Sistema de Ensino.
Estratégico STM, MD, Gab Cmt Ex, EME, ODS, Saúde
COTER, DSau
Tático Diretorias, Comando Militar de Área, Direito
Operacional Estabelecimentos de Ensino, OMCT, CTA, Direito
OM Sau, ICFEx. Regiões Militares,
Grandes Comandos e demais OM
pertencentes a base da pirâmide nos
diversos Sistemas
X Excluídos por duplicação nas respostas, Todas
resposta incompleta ou em desacordo com a
pergunta.
Fonte: Autores
Para a categorização dos registros referentes aos Oficiais QCO de Magistério e

Pedagogia, utilizou-se o tipo de Estabelecimento de Ensino ao qual eles pertencem ver (Quadro
32).
110
Quadro 32- Categorias referentes ao nível da OM, resposta ao item 3 do questionário (Magistério e Pedagogia
CATEGORIAS ELEMENTOS ESPECIALIDADE DO MILITAR
ESG; ECEME; EsFCEx; ESG; ECEME; EsFCEx; Magistério e Pedagogia, ou QCO qualquer
IME; AMAN; EsPCEx; IME; AMAN; EsPCEx; especialidade alocada como professor ou instrutor
ITA; CidEx ITA; CidEx, dentro desses EE.
respectivamente.
Colégio Colégios Militares Magistério e Pedagogia, ou QCO qualquer
especialidade alocada como professor ou instrutor
dentro desses EE.
Fonte: Autores
Essa divisão foi necessária, pois os Estabelecimentos de Ensino possuem características

peculiares quando se trata do Sistema de Ensino do Exército (Quadro 10 da Seção 4.2.2).A
análise foi realizada por dois elementos do grupo de forma independente. O resultado foi
avaliado através do coeficiente kappa de concordância. Os dados estão apresentados na tabela
de contingência para os dois categorizadores (Quadro 33).
Quadro 33- Tabela de Contingência para as respostas ao item 3 do questionário
CATEGORIZADOR 2
Nível OM
Operacional
Estratégico
EsPCEX
ECEME
EsFCEx
Colégio
AMAN
CIdEx
Tático
Total
ESG
ESA
IME
ITA
x
Estratégico 77 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 79
Colégio 0 86 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 86
CATEGORIZADOR 1
ESG 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
Operacional 0 0 0 260 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 261
Tático 4 0 0 4 92 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100
ECEME 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 2
EsPCEX 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 6
EsFCEx 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 4
IME 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 4
AMAN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 0 0 0 0 15
CIdEx 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 5
ITA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1
ESA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1
X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 33 33
Total 81 86 3 264 94 3 6 4 4 15 5 1 1 33 600
Nota: “x” foram os registros excluídos por estarem duplicados ou incompletos. Coeficiente kappa = 0,901.
Fonte: Autores
Como o coeficiente kappa de concordância ficou acima de 0,81, a análise pode ser
considerada quase perfeita (LANDIS et al, 1977). Desta forma, prosseguiu-se para a análise das
funções desempenhadas pelos Oficiais QCO.
111
Para a categorização das funções foram elaboradas as categorias presentes no Quadro

34.
Quadro 34- Categorias referentes às funções desempenhadas(resposta ao item 4 do questionário)
CATEGORIA ELEMENTOS
SCh/ SDir Sub Chefe ou Sub Diretores
OD Ordenador de despesas
Fiscal Adm Fiscal administrativo
Assessor Assessores nos diversos níveis
ChDiv Chefe divisão ou de fração equivalente a divisão dentro da OM (Estado Maior,
Assessorias ligadas diretamente ao comando, seções especiais que por sua especificidade
estão ligadas diretamente ao comando de sua OM)
AdjDiv Adjunto em divisões ou em fração equivalente como mencionada na linha anterior
Ch Seção Chefe de seção ou fração equivalente à seção, coordenadores e gerentes de projeto
Adj Seção Adjuntos de seções ou frações equivalentes, como mencionada na linha anterior, inclui-
se também as respostas diretas sobre a atividade realizada (p.ex auditor, contador,
analista, etc)
Professor/Instrutor Professores e instrutores
Aluno Aluno
Nota: quando declarada outra função concomitante, utilizou-se a de maior nível dentro do organograma.
Fonte: Autores
Da mesma forma como ocorreu para o item 3 do questionário, a análise foi realizada por
dois elementos do grupo de forma independente. Com o intuito de ajudar na interpretação da
resposta, foram analisados diversos organogramas de várias OM (APÊNDICE F). O resultado
foi avaliado através do índice kappa de concordância. Os dados estão apresentados na tabela de
contingência para os dois categorizadores (Quadro 35).
Quadro 35- Tabela de Contingência para as respostas ao item 4 do questionário.

CATEGORIZADOR 2
Professor/Inst
Função
Chefe Seção
Adj Divisão
Fiscal Adm
Ch Divisão
Adj Seção
SCh/SDir
Assessor
Aluno
Total
rutor
OD
Assessor 20 13 1 0 0 0 0 0 0 0 0 34
CATEGORIZADOR 1
Chefe Seção 4 203 0 0 2 0 0 0 0 0 0 209

Adj Seção 5 11 148 0 0 0 0 0 9 0 0 173
Fiscal Adm 0 0 0 7 1 0 0 0 0 0 0 8
Ch Divisão 0 5 1 0 36 0 0 0 0 0 0 42
Professor/Instrutor 1 6 0 0 1 63 0 0 0 0 0 71
Sch/Sdir 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 4
Aluno 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 2
Adj Divisão 0 1 3 0 1 0 0 0 16 0 0 21
OD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3
X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 33 33
Total 30 239 153 7 41 63 4 2 25 3 33 600
Nota: “x” foram os registros excluídos por estarem duplicados ou incompletos. Coeficiente kappa =
0,858.
Fonte: Autores
112
A partir dos dados, foram criadas matrizes para analisar a distribuição dos militares
QCO dentro dos sistemas de acordo com suas funções, baseando-se na análise realizada pelo
categorizador 1.Para verificar o emprego nas funções de acordo com o posto do Oficial, foram
elaboradas três matrizes; uma para os postos de Coronel e Tenente Coronel, outra para o posto
de Major e a terceira para o posto de Capitão e 1º Tenente.As matrizes estão apresentadas no
Quadro36,37 e 38.
Quadro 36– Matriz de distribuição das funções de Oficial QCO (Coronel e Tenente Coronel)
Chefe Seção
Adj Divisão
Fiscal Adm
Ch Divisão
Adj Seção
SCh/SDir
Professor
Assessor
Instrutor
Aluno
Total
Nível OM/
OD
Função
Estratégico 0 0 0 3 3 1 6 4 0 0 17
Tático 0 1 1 2 3 1 7 5 0 0 20
Operacional 4 1 3 2 8 1 12 1 0 0 32
ESG 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 2
ECEME 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ITA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
IME 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CIdEx 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EsFCEx 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1
AMAN 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2
EsPCEX 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 3
ESA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Colégio 0 0 0 0 1 0 7 0 4 0 12
Total 4 2 4 7 15 3 34 11 9 0 89
Fonte: Autores
Quadro 37 – Matriz de distribuição das funções de Oficial QCO (Major).

Chefe Seção
Adj Divisão
Fiscal Adm
Ch Divisão
Adj Seção
SCh/SDir
Professor
Assessor
Instrutor
Aluno
Total
Nível OM/
OD
Função
Estratégico 0 0 0 4 0 0 4 9 0 0 17
Tático 0 0 0 3 2 2 11 6 0 0 24
Operacional 0 1 1 2 14 1 32 10 0 0 61
ESG 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ECEME 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 2
ITA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
IME 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 3
CIdEx 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 2
EsFCEx 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1
AMAN 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 9
EsPCEX 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ESA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Colégio 0 0 0 0 0 0 15 6 11 0 32
Total 0 1 1 9 17 3 63 32 24 1 151
Fonte: Autores
113
Quadro 38-Matriz de distribuição das funções de Oficial QCO (Capitão e 1º Tenente)
Chefe Seção
Adj Divisão
Fiscal Adm
Ch Divisão
Adj Seção
SCh/SDir
Professor
Assessor
Instrutor
Nível OM/
Aluno
Total
Função
OD
Estratégico 0 0 0 4 1 4 7 29 0 0 45
Tático 0 0 0 4 1 2 14 35 0 0 56
Operacional 0 0 3 10 8 8 76 62 1 0 168
ESG 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1
ECEME 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ITA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
IME 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1
CIdEx 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3
EsFCEx 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2
AMAN 0 0 0 0 0 0 1 0 3 0 4
EsPCEX 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3
ESA 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1
Colégio 0 0 0 0 0 0 13 3 26 0 42
Total 0 0 3 18 10 15 112 130 38 1 327
Fonte: Autores
Com base nos dados apresentados nos Quadros 36, 37 e 38, foram elaborados gráficos
para auxiliar na análise da distribuição. Foram considerados apenas elementos dentro dos níveis
operacionais, táticos, estratégicos e dos colégios militares, pois são os locais onde ocorrem as
maiores concentrações desses oficiais.
A Figura 41 apresenta a distribuição para Coronel e Tenente Coronel. Através do gráfico
é possível observar que a maior parte desses Oficiais está alocada como chefe de seção em OM
de nível operacional. Como chefe divisão, as maiores ocorrências acontecem praticamente em
OM de nível operacional (cerca de 8% para operacional, 4% para tático e 4% para estratégico).
Nota-se que a função de maior nível ocupada por esses militares é a de Subchefe ou Subdiretor
e ocorre apenas para 4% do universo analisado. Outro aspecto observado é que 4% dos Coronéis
e Tenentes-Coronéis atuam como professores em Colégio Militares e 8 % como chefe de seção
nessas escolas.
114
Figura 41- Distribuição por Funções (Cel e TC)

Funções Cel e Ten Cel
N=89
militares na função 16,0%
14,0%
12,0%
10,0%
8,0%
6,0%
4,0%
2,0%
0,0%
OM Nível Estratégico OM Nível Tático OM Nível Operacional Colégio
Fonte: Autores
A Figura 42 apresenta a distribuição para o posto de Major. É observado que a maioria

atua como chefe de seção nos diversos níveis (como ocorreu para os postos superiores). Como
chefe de divisão a ocorrência limitou-se basicamente a OM de nível operacional (cerca de 9%).
A função de maior nível ocupada por esses militares são assessores em OM de nível estratégico.
Com relação à atuação em colégios militares, observa-se que cerca de 7% atuam como
professores e cerca de 10% atuam como chefe de seção.
Figura 42- Distribuição por Funções (Major)

Funções Major
N= 151
24,0%
militares na função
20,0%
16,0%
12,0%
8,0%
4,0%
0,0%
Fonte: Autores
115
A Figura 43 apresenta a distribuição para o posto de Capitão e 1º Tenente. Da mesma

forma que nos postos analisados anteriormente, a maioria está enquadrada como chefe de seção,
mas para esses postos aparece também uma grande concentração para a função de adjunto de
seção.
Uma porcentagem muita baixa aparece como chefe de divisão em qualquer nível; já a
função de maior nível ocupada por esses militares são assessores em OM de nível estratégico.
Com relação à atuação em colégios militares, observa-se que cerca de 8% atuam como
professores e cerca de 4% atuam como chefe de seção.
Figura 43- Distribuição por Funções (Cap e Ten)

Funções Capitão e 1ºTenente
N = 327
28,0%
militares na função
24,0%
20,0%
16,0%
12,0%
8,0%
4,0%
0,0%
Fonte: Autores
Com base nessa análise é possível observar que a maior parte dos Oficiais QCO,
independente do posto, está ocupando a função de chefe de seção nos diversos níveis. Com o
aumento do posto, surgem militares do Quadro atuando como chefe de divisão em nível
operacional.
O esperado, baseado na experiência que esses militares adquirem ao longo do tempo, é
que seu emprego se modificasse ao longo da carreira. Militares dos últimos postos (TC e Cel)
deveriam ser empregados com uma porcentagem maior em níveis tático e estratégico e uma
porcentagem menor em nível operacional. No entanto, ocorre o contrário, de acordo com a
distribuição apresentada, pois a não ser pela assunção de uma pequena porcentagem de chefes
de divisão em níveis tático e estratégicos, os militares dos últimos postos continuam com
distribuição similar à existente no posto de Major, revelando uma estagnação no emprego
desses oficiais.
116
6.2.2 Perfil da qualificação do Oficial QCO
O perfil de qualificação do Oficial QCO foi obtido através da análise dos itens 5 e 6 do
questionário:
5- Quais são os cursos de Especialização/Aperfeiçoamento militar ou Estágios que o
Sr(a) possui? (ex.: CEB, CAM, Guerra Cibernética).
6-Escreva um pouco sobre cursos que tenha realizado fora do eixo militar (cursos
livres, especializações, MBA, mestrado, doutorado,etc).
O acesso à qualificação através de cursos militares pode ser avaliado pelas respostas ao
item 5. No entanto, a pergunta gerou dúvidas nos entrevistados; muitos deles usaram o espaço
preenchendo com respostas relativas a cursos em entidades civis (o que seria esperado para o
item 6).
Nessa análise do item 5 foram considerados apenas cursos não obrigatórios para os
Oficiais QCO. Excetua-se, portanto, o CFO, o CAM e o CEB. Além disso, também não foi
considerado o Estágio de Adaptação à Vida na Selva, por se tratar de estágio de cunho
obrigatório.
As categorias criadas para análise encontram-se no quadro 39.
Quadro 39– Categorias para análise inicial dos cursos militares não obrigatórios item 5
Categoria Cursos
Curso Operacional (CO) Cursos ou estágios de cunho operacional.
Ex.: Guerra na selva, PQD, Saúde Operacional,
Salvamento e Resgate, Combatente de Montanha,
DQBN
Curso Não Operacional (CNO) Cursos ou estágios de cunho não operacional
Não possuem ou não declararam (NP) Não possuem curso, não declararam ou declararam
cursos sem vínculo com a Força.
Fonte: Autores
Como um mesmo militar pode possuir mais de dois tipos de cursos simultaneamente,
foram criadas classes para a classificação das respostas da forma apresentada no Quadro 39:
117
Quadro 40– Classificação final para análise de cursos não obrigatórios

Categoria Cursos
Curso não Operacional e Curso Operacional (CNO- Possuidor de ao menos um curso ou estágio não
CO) operacional e possuidor de ao menos um curso ou
estágio operacional
Curso Operacional (CO) Possuidor de ao menos um curso ou estágio
operacional
Curso não operacional (CNO) Possuidor de ao menos um curso ou estágio não
operacional
Não possuem ou não declararam (NP) Não possuem curso, não declararam ou declararam
cursos sem vínculo com a Força.
x Registro excluído por estar duplicado ou com
informações insuficientes.
Fonte: Autores
O procedimento de categorização foi realizado por dois categorizadores distintos.A

tabela de contingência em relação ao item 5 é apresentada no Quadro 41.
Quadro 41- Tabela de Contingência para as respostas ao item 5 do questionário

CATEGORIZADOR 2
CNO-CO CO CNO NP X Total
CATEGORIZADOR 1
CNO-CO 11 0 0 0 0 11
CO 0 15 1 0 0 16
CNO 3 0 113 0 0 116
NP 0 0 0 424 0 424
X 0 0 0 0 33 33
Total 14 15 114 424 33 600
Nota: “x” foram os registros excluídos por estarem duplicados ou incompletos. Coeficiente kappa =
0,98.
Fonte: Autores
O coeficiente kappa está acima de 0,81, o que valida o uso dessas categorias (como visto
na seção anterior).
A partir da análise realizada pelo categorizador 1, pode-se observar a distribuição de
QCO relativa aos cursos não obrigatórios realizados dentro da Força (Tabela 1).
118
Tabela 1– Distribuição relativa à realização de cursos não obrigatórios dentro do EB
CATEGORIA TOTAL %
CNO-CO 11 3%
CO 16 6%
CNO 116 19%
NP 424 72%
TOTAL 567 100%
Fonte: Autores
Para melhor visualização dos dados foi elaborado um gráfico com essa distribuição.O
resultado está apresentado na Figura 44.
Figura 44- Distribuição dos militares possuidores de cursos realizados na Força N=567
Possuidores de cursos não obrigatórios realizados dentro da Força
N=567
3%
6%
19%
72%
CNO-CO CO CNO NP
Legenda: NP – Não Possuem, CNO – Curso Não Operacional, CO – Curso Operacional.

Fonte: Autores
Observa-se que cerca de 70% dos Oficiais do QCO não possuem cursos militares, o que
pode ser explicado pela inexistência de legislação autorizando a realização dos mesmos.
A qualificação profissional (dentro de suas especialidades ou em área de gestão) dos
Oficiais QCO foi estudada através da análise das respostas ao item 6. Para esse estudo foram
criadas 7 categorias baseadas nos cursos existentes no meio civil. O Quadro 42 apresenta essas
categorias.
119
Quadro 42- Categorias Cursos

Categoria Cursos
Pós-Doutorado Pós-Doutorado em qualquer área já concluído
Doutorado Doutorado em qualquer área já concluído
Mestrado Mestrado Acadêmico ou Profissional já concluído
Especialização ou MBA Especialização Latu Sensu ou MBA em qualquer área já concluído
Qualificação Cursos de aprimoramento técnico que não se enquadram em nenhuma das
classificações.
Não possuem Não realizaram cursos após a formação.
Não declararam Deixaram em branco a resposta ou a resposta não foi suficiente para concluir qual
curso foi realizado.
Fonte: Autores
Baseado na classificação apresentada no Quadro 42, foram examinados os perfis de

qualificação dos oficiais QCO, e classificados em 16 categorias, conforme apresentado no
Quadro 43.
Quadro 43- Perfis de qualificação do oficial QCO
N Cursos Categoria
1 Pós-Doutorado, Doutorado, Mestrado e Especialização ou MBA EMDP
2 Pós-Doutorado, Doutorado e Mestrado MDP
3 Doutorado, Mestrado e Especialização ou MBA EMD
4 Doutorado, Mestrado e Qualificação QMD
5 Doutorado e Mestrado MD
6 Doutorado D
7 Mestrado, Especialização ou MBA e Qualificação QEM
8 Mestrado e Especialização ou MBA EM
9 Mestrado e Qualificação QM
10 Mestrado M
11 Especialização ou MBA e Qualificação QE
12 Especialização E
13 Qualificação Q
14 Não possuem NP
15 Não declararam ND
16 Excluído por estar incompleto ou duplicado X
Fonte: Autores
Da mesma forma que a análise realizada para os itens anteriores, dois classificadores
fizeram a categorização dos registros dentro das classes indicadas no quadro anterior. A tabela
de contingência em relação aos dois classificadores está apresentada no Quadro 44.
120
Quadro 44- Tabela de contingência item 4

CATEGORIZADOR 2
EMDP
QMD
EMD
QEM
MDP
Total
MD
QM
EM
ND
QE
NP
M
D
Q
E
x
EMDP 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
MDP 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
EMD 0 0 9 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 11
QMD 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 3
MD 0 0 0 0 8 0 0 1 0 5 0 0 0 0 0 0 14
CATEGORIZADOR 1
D 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
QEM 0 0 1 0 0 0 7 5 0 0 0 1 0 0 0 0 14
EM 0 0 0 0 0 0 2 45 1 3 0 6 1 0 0 0 58
QM 0 0 0 0 0 0 0 3 4 3 1 0 0 0 0 0 11
M 0 0 0 0 0 0 0 0 0 49 0 0 0 0 0 0 49
QE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 50 0 0 0 0 0 50
E 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 173 4 0 0 0 179
Q 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 5 55 4 1 0 67
NP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 43 2 0 46
ND 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 60 0 60
x 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 33 33
Total 2 1 10 1 9 2 9 56 6 61 55 185 60 47 63 33 600
Fonte: Autores
Como o coeficiente kappa está acima de 0,81, o processo de categorização foi

considerado válido. Com base na análise realizada pelo categorizador 1, foi criada uma tabela
com o perfil de qualificação dos oficiais QCO. Os dados estão apresentados na Tabela 2 e na
Figura 45.
Tabela 2– Distribuição de qualificação dos oficiais QCO

Categoria Total %
EMDP 2 0,4%
MDP 1 0,2%
EMD 11 1,9%
QMD 3 0,5%
MD 14 2,5%
D 2 0,4%
QEM 14 2,5%
EM 58 10,2%
QM 11 1,9%
M 49 8,6%
QE 50 8,8%
E 179 31,6%
Q 67 11,8%
NP 46 8,1%
ND 60 10,6%
Total 567 100%
Fonte: Autores
121
Figura 45– Perfil de Qualificação dos oficiais QCO

Peril Qualificação do QCO
N= 567
40,0%
quantidade militares
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
EMDP MDP EMD QMD MD D QEM EM QM M QE E Q NP ND
perfil qualificação
Legenda: Ver Quadrov42.

Fonte: Autores
Da Tabela 2 e da Figuras 46 e 47, é possível avaliar a porcentagem de militares

possuidores de qualificação. Através dessa avaliação, constata-se que cerca de um terço do
quadro possui no mínimo mestrado e mais de 70% dos militares QCO possuem no mínimo
especialização ou MBA. Isso evidencia que após a conclusão do CFO os militares continuam
buscando aperfeiçoamento fora da Força em cursos de origem civil.
Figura 46- Distribuição por nível acadêmico

Distribuição por nível acadêmico
N = 567
45,0%
quantidade de militares
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
Nota: A distribuição indica a qualificação máxima que os militares possuem.

Fonte: Autores
122
Figura 47– Qualificação dos Militares do QCO (Cursos não militares)
Possuidores de curso fora da força

N= 567
15,9%
11,5%
72,6%
Mínimo Especialização Cursos de Qualificação Não Possuem ou Não Declararam
Fonte: Autores
Da comparação entre cursos dentro e fora da Força, a baixa proporção em cursos dentro
da Força pode ser explicada pela não previsão de cursos militares para oficiais do Quadro.Nota-
se que mesmo não existindo previsão para realização de cursos (além dos obrigatórios), mais
de 70% dos QCO possuem especialização. Isso indica que continuam se aprimorando em
entidades fora do Exército (muitas vezes usando recursos próprios), de forma a adquirir e
empregar conhecimentos em prol do EB.
6.2.3 Emprego do Oficial QCO baseado nas qualificações
Para avaliar se o QCO está sendo empregado em funções onde pode usar seus
conhecimentos adquiridos ao longo da carreira, foram analisadas duas questões do questionário
(APÊNDICE A):
7- Em uma escala de 0 a 10, quanto do conhecimento adquirido ao LONGO DA
CARREIRA e em CURSOS (militares ou civis) está sendo aplicados na função que exerce hoje?
(Por favor, escolha um número de 0 a 10)
8-Existe alguma outra função dentro da sua OM ou em outra OM em que o Sr(a) possa
aplicar seus conhecimentos de forma mais eficiente em relação à função em que atua hoje? Se
sim qual (is)?
Para análise da questão 7 foi elaborada uma tabela com as respostas ao item 7 do
questionário (Tabela 3).
123
Tabela 3- Respostas ao item 7

Escala Quantidade %
0 10 1,8%
1 7 1,2%
2 9 1,6%
3 10 1,8%
4 14 2,5%
5 40 7,1%
6 44 7,8%
7 77 13,6%
8 138 24,3%
9 94 16,6%
10 124 21,9%
Total 567 100,0%
Fonte: Autores
Da Tabela 3 foi gerado um gráfico baseado nas frequências das respostas (Figura 48) e
também foi elaborado o mesmo gráfico levando em conta o posto do militar (Figura 49).
Figura 48– Nível de aplicação do conhecimento

Nível da aplicação de conhecimento
N=567
30,0%
Quantidade de Respostas
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Escala do uso de conhecimento aquirido na função que exerce atualmente
Fonte: Autores
124
Figura 49– Gráfico com distribuição das frequências por postos

Distribuição nível de aplicação de conhecimento na função por postos
N(Cel = 18, TC=71, Maj =151, Cap=196, 1º Ten = 131)
50,0%
quantidade de respostas dentro do posto
45,0%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Coronel Tenente Coronel Major Capitão 1º Tenente
Fonte: Autores
Baseado no gráfico, é possível verificar que mais de 75% dos oficiais QCO indicaram
que utilizam índices iguais ou maiores que 7 (em uma escala de 0 a 10) dos conhecimentos
adquiridos nas funções que exercem hoje (Figura 50).
Figura 50 - Aplicação dos conhecimentos na função exercida

Aplicação do conhecimento (Escala de 0 a 10)]
N= 567
24%
76%
maior igual a 7 menor que 7
Fonte: Autores
Esse dado indica que o emprego do oficial QCO está sendo realizado de maneira
eficiente em relação às áreas em que são detentores de conhecimento.
A análise do item 8 do questionário revela se os militares do quadro visualizam outras
funções onde podem empregar seus conhecimentos de maneira mais efetiva. Da mesma forma
125
que realizado anteriormente (para os itens 4, 5 e 6 do questionário), as respostas foram avaliadas

por 2 categorizadores, que as agruparam em 6 categorias apresentadas no Quadro 45.
Quadro 45-Categorias para enquadramento do item 8
Categoria Enquadramento
Dentro das qualificações do militar e Quando os militares indicavam funções compatíveis com suas
compatível com o grau hierárquico (DQC) qualificações (declaradas no item 6) ou com sua especialidade
no quadro e compatíveis com seu grau hierárquico ou apenas
indicavam a existência de outra função que poderiam exercer.
Dentro das qualificações do militar e não Quando os militares indicavam funções compatíveis com suas
compatível com o grau hierárquico (DQN) qualificações (declaradas no item 6) ou com sua especialidade
no quadro, mas incompatíveis com seu grau hierárquico
Fora das Qualificações do militar (FQ) Quando indicavam funções fora de suas qualificações
declaradas no item 6 ou com sua especialidade no quadro.
Não existe (NE) Quando indicavam a não existência de outra função.
Não declarado (ND) Quando não indicavam ou não respondiam.
Excluído (x) Excluído por estar duplicado ou inválido.
Nota: Item 8 -Existe alguma outra função dentro da sua OM ou em outra OM que o Sr(a) possa aplicar seus
conhecimentos de forma mais eficiente em relação a função que atua hoje? Se sim qual(is)?
Fonte: Autores
Da mesma forma que as análises anteriores, foi construída a tabela de contingência entre
os dois categorizadores, apresentada no Quadro 46.
Quadro 46-Tabela de contingência dos categorizadores para as respostas ao item 8
DQC DQN NE ND FQ x Total
DQC 205 8 0 1 0 0 214
DQN 0 11 0 0 0 0 11
NE 0 0 270 2 0 0 272
ND 0 0 0 69 0 0 69
FQ 0 0 0 0 1 0 1
x 0 0 0 0 0 33 33
Total 205 19 270 72 1 33 600
Fonte: Autores
Após a validação coeficiente kappa, elaborou-se uma tabela com os dados obtidos da
análise do categorizado 1 (Tabela 4).
Tabela 4– Distribuição das respostas ao item 8 do questionário
Categoria Total %
DQC 214 35,7%
DQN 11 1,8%
NE 272 45,3%
ND 69 11,5%
FQ 1 0,2%
x 33 5,5%
Total 600 100%
Fonte: Autores
126
Da Tabela 4, elaborou-se um gráfico com a distribuição dessas demandas (Figura 51).

Figura 51– Distribuição das possibilidades de funções a serem exercidas com maior eficiência no uso do
conhecimento.
Distribuição de indicação de outras funções
N=567
50,0%
Qauntidade Respostas
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
DQC DQN NE ND FQ
Categoria da outra função
Legenda: DQC – Dentro da qualificação e compatível com o posto, DQN – Dentro da qualificação e não
compatível com o posto, FQ- Fora da qualificação, NE- Não existe outra função, ND- Não declararam.
Fonte: Autores
Para compreender a demanda dentro de cada posto, foi elaborado o gráfico separando
as respostas por nível hierárquico. O resultado está apresentado na Figura 52.
Figura 52– Distribuição das possibilidades de funções a serem exercidas por posto
Distribuição de indicação de outras funções por posto
N (Cel=18; TC=71; Maj=151; Cap=196; Ten=131)
Quantidade repostas por posto.
80%
60%
40%
20%
0%
DQC DQN NE ND FQ
Categoria das outras funções
Coronel Tenente Coronel Major Capitão 1º Tenente
Fonte: Autores
Do gráfico, observa-se que cerca de 35% dos oficiais QCO indicam a existência de
funções dentro de suas áreas de conhecimento, onde estariam fazendo uso mais eficiente do
conhecimento adquirido ao longo da carreira.
O resultado da análise do item 7 do questionário indica que grande parte dos QCO está
atuando em funções que utilizam seus conhecimentos de maneira eficiente. No entanto, a
análise do item 8 mostra que, de modo geral, existe uma parcela (cerca de 35%) que poderia
estar sendo mais bem empregada em outras funções dentro do Exército. Porém, quando se faz
127
a análise dentro dos postos, um número chama a atenção: cerca de 70% dos Coronéis QCO
indicam a existência de outra função que poderia estar sendo exercida por eles de forma a usar
seus conhecimentos com maior eficiência. Isso pode indicar um emprego não proveitoso do
oficial QCO no último posto da carreira.
6.2.4 Principais propostas apresentadas para melhoria do quadro
Foi deixado espaço no questionário para os oficiais responderem à seguinte proposição:

9- Use esse espaço para escrever possíveis melhorias em relação à carreira e a
utilização do Oficial QCO para contribuir de maneira mais efetiva para as missões do EB e a
gestão nas OM.
Para analisar as propostas foram criadas as categorias apresentadas no Quadro 47.
Quadro 47 – Categorias para enquadramento das propostas de melhoria

Categoria Enquadramento
Interstício (IN) Sugestão de melhoria ou mudança no interstício da carreira
Capacitação Técnica (CT) Solicitação de cursos na área técnica ou simplesmente solicitação de cursos
sem definição da área
Capacitação Militar (CM) Solicitação de cursos na área militar operacionais ou não; ou simplesmente
solicitação de cursos sem definição da área
Uso na especialidade (UF) Sugestão de emprego do militar dentro de sua especialidade
Melhoria nos Cursos (MC) Melhoria nos cursos existentes para QCO (CFO, CAM, CEB)
Plano de Carreira (PC) Solicitação de melhoria no plano de carreira de forma genérica (por exemplo
declarações como:“Melhorar o plano de carreira.”)
Aumento do Efetivo (AE) Solicitação de aumento de militares no quadro.
Valorização (VA) Solicitação de valorização ou reconhecimento (e seus sinônimos) do quadro.
Não opinaram (NO) Deixaram em branco ou afirmaram que não possuem nada a declarar
Excluído (x) Excluído por duplicidade ou inválido.
Fonte: Autores
Como o militar podia livremente escrever sobre qualquer proposta de melhoria, cada
resposta acabou sendo enquadrada em diversas categorias, gerando 79 combinações com as 9
categorias possíveis. Devido a esse número ser muito elevado, não será apresentado aqui a
tabela de contingência dos dois categorizadores desse item. O coeficiente de concordância
kappa ficou igual a 0,919. Os dados usados para análise foram a do categorizador 1. Levantou-
se a frequência com que cada categoria foi identificada nas respostas ao item 9. A Tabela 5
apresenta esse resultado.
128
Tabela 5– Ocorrências das demandas por categoria

Categoria Quantidade de ocorrências %
Interstício (IN) 185 32,6%
Capacitação Técnica (CT) 132 23,3%
Valorização (VA) 117 20,6%
Uso na especialidade (UF) 113 19,9%
Capacitação Militar (CM) 105 18,5%
Plano de Carreira (PC) 55 9,7%
Chefia e Direção (CH) 52 9,2%
Melhoria nos Cursos (MC) 43 7,6%
Aumento do Efetivo (AE) 14 2,5%
Não opinaram (NO) 122 21,5%
Fonte: Autores
Para uma melhor visualização, os dados foram organizados em um gráfico (Figura 53).
Figura 53– Frequências das ocorrências demandas de melhoria

Ocorrências das demandas de melhorias
N = 938 ocorrências
35,00%
30,00%
25,00%
% de ocorrência
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
IN CT VA UF CM PC CH MC AE NO
Propostas de melhorias
Legenda: Ver Quadro 47.

Fonte: Autores
Usando todas as respostas dos militares, foi gerada uma nuvem de palavras através do
site https://www.wordclouds.com/, com o objetivo de ser um meio de auxílio à análise
qualitativa (Figura 54).
129
Figura 54– Nuvem de palavras, respostas ao item 9 do questionário
Fonte: Autores
Da análise dos resultados, é possível observar que existe uma grande demanda no
sentido de ajustar o interstício. Tal fato pode ser explicado pela recente mudança dos tempos
mínimos nos postos que ocorreu no ano de 2017.
Outra grande demanda é a solicitação de qualificação e aperfeiçoamento ao longo da
carreira por meio de cursos militares ou técnicos (indicada tanto na análise dos gráficos como
na nuvem de palavras). Tal demanda está amparada no fato de que uma pequena parte dos
oficiais QCO possui cursos não obrigatórios no eixo militar (como visto na análise do item 5).
Outra explicação para tal demanda é que o Exército não tem uma sistemática de cursos
de especialização nas áreas técnicas dos oficiais QCO (existem alguns programas, mas eles não
atingem a maioria dos oficiais). Mesmo sem uma institucionalização desses cursos, mais de
70% dos oficiais possuem no mínimo nível acadêmico de especialização, evidenciando que o
militar do quadro busca aperfeiçoamento ao longo da carreira principalmente fora do EB.
Outra solicitação importante tem cunho na valorização dos profissionais. Apesar de
terem importância para a Força, principalmente na atividade-meio, muitos militares relatam a
falta de reconhecimento e valorização por parte de seus superiores e da instituição, relacionando
esse fato ao impedimento de realização de determinados cursos e a assunção de cargos.
Uma parte dos oficiais QCO indicou que uma possível mudança para a melhoria do
quadro seria a possibilidade de chefiar ou dirigir unidades de cunho técnico dentro de suas
especialidades, gerando um emprego mais efetivo de seus conhecimentos e aumentando a
motivação dos militares do quadro.
130
Por fim, a mudança nos cursos do CFO e do CAM apareceu como necessidade para
ajuste desses cursos à realidade do QCO.Por exemplo: ajustar o CAM à especificidade do QCO,
permitindo que ele explore de maneira mais efetiva seus conhecimentos em níveis mais
elevados dentro da administração, de forma a contribuir com o uso mais efetivo do recurso
humano e com a valorização do militar.
131
7 PROPOSTA DE PLANO DE CARREIRA
7.1 Possibilidades de emprego do Oficial QCO baseadas nas competências
Na busca por um modelo de emprego eficiente do Oficial QCO, analisou-se onde esses
militares estão atuando e onde podem atuar dentro da Força; consolidou-se as demandas de
mudanças emitidas por eles, estudou-se carreiras de outras forças armadas; e foram revisadas
teorias de emprego eficiente com base em competências. Diante desse cenário, propõe-se aqui
um modelo de emprego baseado nas competências que o indivíduo possui versus as
competências que as funções exigem.
7.1.1 Emprego em uma Organização Militar
Para a análise do emprego do Oficial QCO dentro de uma OM, foi realizado um estudo
de caso, aplicado a uma organização de nível operacional dentro do Sistema de Ensino: um
colégio militar. Analisou-se o regimento interno dessa organização, com a finalidade de traçar
um perfil de competência para algumas funções.
A organização do colégio pode ser resumida de acordo com o apresentado na Figura 55.
Figura 55- Estrutura das organizações analisadas
Fonte: Autores.
Como exemplo, usou-se uma seção e uma divisão da área de ensino desse colégio, para
verificar as possibilidades de atuação do Oficial QCO da área de Educação.
Extraiu-se do Regimento Interno dos Colégios Militares, as atribuições para a Seção
Técnica de Ensino, e traçou-se um paralelo com as possíveis competências necessárias para
executá-las. De acordo com o Regimento Interno dos Colégios Militares (BRASIL, 2009), são
competências da seção técnica de ensino:
132
I - elaborar propostas de atualização do PGE, currículos, Planos de Disciplinas

(PLADIS), Planos de Áreas de Estudo (PLAEST) e demais documentos básicos do
ensino;
II - realizar pesquisas e produzir quadros estatísticos sobre o rendimento da
aprendizagem e análise técnica das propostas de provas;
III - desenvolver estudos que proporcionem ao diretor de ensino, aos conselhos de
ensino e de classe e aos integrantes da Div Ens subsídios para a adoção de medidas
que visem a aperfeiçoar a condução do ensino e a melhoria do rendimento da
aprendizagem;
IV - planejar, programar e coordenar a aplicação de avaliações educacionais (testes e
provas formais), emitindo parecer técnico sobre resultados indesejáveis, logo após a
correção pelos docentes, assessorando preventivamente a direção de ensino;
V - coordenar a validação dos PLAEST do ensino fundamental e dos PLADIS do
ensino médio, dos Plano de Execução de Trabalho (PET), dos programas e estágios
desenvolvidos sob a responsabilidade da Div Ens e CA;
VI – trabalhar em conjunto com as Sec Ens, SAP e a S Spvs Es, no intuito de participar
do acompanhamento do rendimento do discente, colhendo subsídios, com a finalidade
de atualizar o PGE/EE para o ano seguinte;
VII - manter atualizada a legislação e a documentação básica de ensino, incluindo os
PET de todas as disciplinas e atividades educacionais previstas na grade curricular da
série e os programas dos cursos preparatórios e estágios desenvolvidos no Estb Ens;
VIII– fornecer às seções de Spvs Ecs e PscPed os dados referentes a aprendizagem
dos alunos para o planejamento dos programas de recuperação;
IX – analisar a documentação escolar dos candidatos à matricula enviada pelo CA; e
X - apoiar na análise de provas das avaliações do CEAD, quando funcionar no EE.
Um resumo das atribuições está apresentado no Quadro 48.
Quadro 48- Resumo das Atribuições da Seção Técnica de Ensino

Atribuição Possíveis Competências
Elaborar propostas de atualizações de Conhecimento Técnico (especialização na área de ensino)
documentos de ensino. Conhecimento Empírico (experiência na área de ensino).
Realizar pesquisas sobre rendimento e Conhecimento Técnico (especialização na área de ensino);
aprendizagem Conhecimento Empírico (experiência na área de ensino)
Análise técnica de provas Conhecimento Técnico (especialização na área de ensino);
Conhecimento Empírico (experiência na área de ensino).
Desenvolver estudos de aperfeiçoamento e Conhecimento Técnico (especialização na área de ensino);
melhoria do ensino e rendimento da Conhecimento Empírico (experiência na área de ensino).
aprendizagem
Aplicar avaliações educacionais e emitir Conhecimento Técnico (especialização na área de ensino);
parecer sobre os resultados. Conhecimento Empírico (experiência na área de ensino).
Acompanhar rendimento dos alunos Conhecimento Técnico (especialização na área de ensino);
Conhecimento Empírico (experiência na área de ensino).
Fonte: Autores (adaptado de BRASIL, 2009)
Fica evidente que para trabalhar na Seção Técnica de Ensino é necessário possuir
conhecimento técnico especializado na área de ensino e possuir desejada experiência a fim de
desenvolver as atribuições atinentes à seção. Essas são características do Tenente QCO de
Pedagogia, que é um militar graduado na área de Ensino, conhecedor dos documentos, métodos
de aprendizagem e avaliação. No entanto, para atuar como chefe da seção, outros atributos
fazem-se necessários, pois o chefe da seção é o gestor daquela fração dentro da unidade e deve
possuir outras competências. Além daquelas de cunho técnico, ele deve saber gerir pessoal e
material, conhecer os processos administrativos dentro do Exército e saber se relacionar com
133
os militares de outras seções e do escalão superior. Um resumo dessas atribuições está no

Quadro 49.
Quadro 49- Resumo das Atribuições de Chefia da Seção Técnica de Ensino

Gestão de Material Conhecimento Técnico (área de gestão),
Conhecimento Empírico (experiência profissional dentro da Força).
Gestão de Pessoas Precedência Hierárquica sobre os demais,
Liderança,
Conhecimento Técnico (área de gestão),
Gestão de Processos Administrativos Conhecimento Técnico (área de gestão),
Relação com outras seções e escalão Comunicação,
superior Conhecimento Empírico (experiência profissional dentro da Força),
Conhecimento Social (saber se comportar).
Decisão sobre atividades inerentes a Conhecimento Técnico (especialização na área de ensino);
seção. Conhecimento Empírico (experiência na área de ensino).
Fonte: Autores.
Nota-se que para exercer a função de chefe da seção o militar deve possuir experiência
institucional (dentro da Força), deve também ter precedência hierárquica sobre os demais
militares e ter conhecimento na área de gestão de material e pessoal. Como visto anteriormente
na seção 5.1.5, uma das competências do concludente do Curso de Aperfeiçoamento Militar
(CAM) é a de exercer a chefia e o gerenciamento, planejando, coordenando e controlando suas
atividades. Portanto, o Capitão QCO de pedagogia, concludente do CAM, já poderia exercer a
chefia de uma seção técnica de ensino, uma vez que é um militar experiente na Força (cerca de
10 anos) e possuidor dos conhecimentos teóricos necessários para exercer a atividade.
O próximo escalão analisado no colégio foi a Divisão de Ensino. Segundo o RICM, a
Subdireção de Ensino exerce atividade cumulativa com a Divisão de Ensino. O Subdiretor de
Ensino e Chefe da Divisão de Ensino possui as seguintes atribuições:
I - secundar o diretor de ensino no exercício de suas atribuições;
II - exercer as atribuições do diretor de ensino que lhe forem delegadas;
III - assessorar o diretor de ensino, por intermédio da COPEMA, em suas decisões no
campo técnico-pedagógico;
IV - organizar e coordenar a execução do concurso de admissão ao EE;
V - submeter a homologação, com parecer, ao diretor de ensino, as avaliações
previstas no PGE/EE e as provas de concursos organizadas pelos professores do EE;
VI - coordenar a elaboração do PGE e dos relatórios de ensino solicitados,
submetendo-os à aprovação do diretor de ensino;
VII - propor ao diretor de ensino medidas que visem a alcançar o máximo de eficiência
no processo ensino-aprendizagem, inclusive a realização de seminários, conferências
e palestras, por pessoas convidadas, contratadas ou pertencentes aos quadros do CM;
VIII - presidir os trabalhos da COPEMA;
IX - coordenar as comissões de elaboração de propostas de atualização dos
documentos de ensino;
X - elaborar, por intermédio das seções da divisão, os relatórios concernentes ao
ensino;
XI - estabelecer normas que regulem a troca de informações entre as diversas seções
do CM, particularmente entre as áreas técnico-pedagógicas de interesse no
134
acompanhamento da avaliação da condução do ensino e do rendimento da

aprendizagem;
XII - programar e coordenar a execução do Estágio de Atualização Pedagógica Nível
II (ESTAP II) e do Estágio de Atualização de Conhecimento e de Administração
Escolar (ESTACAE) no EE, sob responsabilidade da Seção de Supervisão Escolar e
SPscPed;
XIII - presidir os conselhos de classe; e
XIV - coordenar a execução dos programas estabelecidos pelos cursos preparatórios,
ofertados no turno contrário, sob a responsabilidade da seção de cursos, coerentes com
as limitações físicas e de recursos humanos, atendendo prioritariamente ao Curso
Preparatório à Escola Preparatória de Cadetes do Exército (C Prep EsPCEx) e aos
concursos às escolas militares e vestibulares regionais, sem prejuízo para o
cumprimento integral da grade curricular do ano escolar, previsto nas NPCE/DEPA.
XV – controlar por intermédio dos professores a freqüência dos alunos às aulas.
Algumas atribuições da Divisão de Ensino e possíveis competências para exercê-las

estão relacionadas no Quadro 50.
Quadro 50- Atribuições e competências da Divisão de Ensino

- secundar e exercer atribuições do Diretor de Precedência Hierárquica sobre os demais,
Ensino; Conhecimento Técnico (área de gestão),
Conhecimento Empírico (experiência profissional
dentro da Força).
- assessorar o diretor de ensino em suas decisões no Precedência Hierárquica sobre os demais,
campo técnico-pedagógico; Liderança,
- presidir os conselhos de classe; Conhecimento Técnico (área de gestão e ensino),
- presidir os trabalhos da COPEMA; Conhecimento Empírico (experiência profissional
dentro da Força).
- coordenar as comissões de elaboração de propostas Precedência Hierárquica sobre os demais,
de atualização dos documentos de ensino; Liderança,
- elaborar, por intermédio das seções da divisão, os Conhecimento Técnico (área de gestão e ensino),
relatórios concernentes ao ensino; Conhecimento Empírico (experiência profissional
- estabelecer normas que regulem a troca de dentro da Força).
informações entre as diversas seções do CM,
particularmente entre as áreas técnico-pedagógicas
de interesse no acompanhamento da avaliação da
condução do ensino e do rendimento da
aprendizagem;
- propor ao diretor de ensino medidas que visem a
alcançar o máximo de eficiência no processo ensino-
aprendizagem, inclusive a realização de seminários,
conferências e palestras, por pessoas convidadas,
contratadas ou pertencentes aos quadros do CM;
Fonte: Autores
Da análise, é possível constatar que para exercer a função de chefe da Divisão de Ensino
o militar deve, em primeiro lugar, possuir precedência hierárquica sobre os demais (chefe de
seções, professores e etc.), deter conhecimento em gestão administrativa para coordenar as
diversas tarefas e seções subordinadas e possuir experiência dentro da Força para secundar o
Diretor de Ensino em suas atividades. Além disso, como a Divisão de Ensino trata de questões
da área educacional, o conhecimento técnico da área facilitaria o trabalho desse militar,
135
principalmente nas atribuições que dizem respeito ao processo ensino-aprendizagem e à

confecção ou atualizações das diversas normas relativas à educação.
Baseado nessa análise, não há impeditivo para o militar do Quadro Complementar de
Oficiais exercer a chefia da Divisão de Ensino, desde que o mesmo preencha os requisitos
mínimos. Sendo o primeiro deles precedência hierárquica sobre os demais. Além disso, o militar
deve possuir conhecimento em gestão de pessoal e material.
O TC QCO da área de Ensino é possuidor de conhecimento técnico da área. Caso o
militar possua outros requisitos, poderia assumir a função de chefe da Divisão de Ensino em
colégios militares. Os requisitos da área de gestão podem ser adquiridos mediante qualificação
através de cursos no meio civil (MBA, especializações, mestrado e etc).
A análise realizada para o Colégio Militar pode ser estendida a outras organizações de
nível operacional dentro de seus sistemas. Com isso, organizações de cunho técnico com alto
grau de especificidade (ICFEx, CTA, Colégios, Hospitais e etc.) podem ter militares do QCO
atuando como Chefe de Seção ou Divisão.
Cabe ressaltar que o Quadro Complementar do Oficiais tem como foco principal o
assessoramento na sua área de competência. Esse assessoramento é, em muitos casos, atribuição
dos Chefes de Seção e Divisão, portanto ao assumir essas funções o Oficial QCO está atuando
dentro das áreas de atribuição do Quadro.
A análise da distribuição das funções exercidas atualmente pelos militares do Quadro
(Seção 6.2.1) mostra que o Oficial QCO, em sua grande maioria, exerce a função de Chefe de
Seção e, quando chega aos postos de TC e Cel, atua como Chefe de Divisão em algumas OM,
o que está de acordo com o estudo realizada.
Com isso, podemos traçar um caminho dentro da organização de nível operacional: o
militar ingressaria para atuar em uma seção da área de sua especialidade, atuando como adjunto
de seção. Após ganhar experiência e concluir o CAM, estaria apto a chefiar a seção. Se ao longo
da carreira optar por qualificações na área de gestão, estaria capacitado a exercer a chefia da
divisão após atingir o grau hierárquico compatível com o cargo.
136
7.1.2 Emprego dentro de um Sistema
Para a análise do emprego do Oficial QCO dentro de um sistema, verificou-se sua

organização e atribuições relativas a cada nível. A figura 56 mostra a estrutura de um sistema
genérico.
Figura 56- Estrutura de um sistema genérico
Fonte: Autores
Para o estudo aqui apresentado, tomou-se como exemplo o Sistema de Ensino,

apresentado na seção 4.2.2. O Quadro 51 apresenta um resumo as atribuições de cada nível.
Quadro 51- Atribuições dos órgãos dentro do Sistema de Ensino
ÓRGÃO ATRIBUIÇÕES
Tem por missão formular a política de ensino, diretrizes
EME estratégicas de forma a planejar, organizar, coordenar e controlar
o funcionamento do Sistema de Ensino
Tem por competência planejar, organizar, dirigir e controlar as
atividades relativas à educação, à cultura, à educação física, aos
DECEX
desportos e à pesquisa científica nas áreas de defesa, ciências
militares, doutrina e pessoal.
Planejar, coordenar, controlar e supervisionar os processos de sua
DIRETORIAS
área de atuação.
Tem a competência de planejar, administrar e avaliar o ensino e a
ESTABELECIMENTOS DE ENSINO aprendizagem, fornecendo informações aos escalões superiores
(EE) sobre a execução do processo com o objetivo de aprimorá-lo
constantemente.
Fonte: Autores
Nota-se, a partir da análise do Quadro 51, que conforme ocorre a mudança de nível
dentro do Sistema a abrangência das atribuições aumenta. Os Estabelecimentos de Ensino
atuam diretamente no ensino, ou seja, na execução do processo. Já as diretorias, atuam nas áreas
de planejamento, coordenação e controle. Por fim, o DECEx atua no planejamento de todas as
áreas de ensino dentro do Exército.
O Oficial QCO, como assessor em sua área específica, pode atuar em um desses níveis.
No entanto, ao passo que a abrangência aumenta, faz-se necessário possuir mais experiência
137
dentro da Força, pois as assessorias prestadas por esses militares (normas, pareceres técnicos,
orientações, estudos, etc.) atingem uma gama maior de organizações e pessoas. Além disso,
uma qualificação mais elevada (mestrado, doutorado) pode dar suporte a tomada de decisões
de níveis mais complexos.
Com a possibilidade do Oficial QCO realizar o CGAEM, militares da área de ensino,
por exemplo, poderão atuar no DECEx, em assessoria direta à chefia do órgão, dando suporte
a decisões relativas ao ensino e à aprendizagem.
Essa análise pode ser estendida aos demais sistemas apresentados. Com isso, podemos
traçar um caminho para militares do QCO, dentro dos sistemas: o militar ingressaria para atuar
em organização de nível operacional em sua especialidade. Após ganhar experiência e
qualificar-se com cursos de especialização ou mestrado, poderia ser empregado em
organizações de nível tático, como por exemplo, as diretorias. Por fim, com maior qualificação
(Doutorado, CGAEM) poderia atuar em organizações de nível estratégico (ODS, EME, MD).
7.2 Qualificações ao longo da carreira
Uma das principais demandas dos Oficiais QCO é a necessidade de sistematização da

realização de cursos ao longo da carreira.
O militar ingressa portador de diploma de nível de graduação e, ao longo da carreira,
muitos oficiais do Quadro (como visto na seção 6.2.2) se especializam em suas áreas de atuação.
Essa especialização ocorre, em grande parte, com investimentos próprios.
Com objetivo de possuir pessoal qualificado atuando em seus quadros, o Exército
poderia sistematizar a realização de cursos de especialização, mestrado e doutorado, através de
vínculos com instituições civis de ensino ou dentro da própria Força. Dessa forma, militares do
QCO poderiam, ao longo da carreira, atingindo determinados requisitos, realizar cursos de
qualificação em suas áreas e serem alocados, após a conclusão desses cursos, em funções ou
organizações que pudessem fazer uso mais efetivo desses conhecimentos (como visto na seção
anterior).
Outra demanda é a qualificação através de curso dentro da Força, como o CAM e o
CGAEM. Apesar dessas qualificações já ocorrerem atualmente, o número de vagas para o
CGAEM é muito reduzido, conforme visto na Seção 5.1.5.
Concomitantemente, o Exército poderia sistematizar a realização de outros cursos
dentro da Força, que pudessem ser úteis para a atuação dos militares do Quadro Complementar.
138
Como exemplo, têm-se os cursos de Defesa Cibernética e Guerra Eletrônica para militares de
informática ou cursos de Gestão e Controle para militares da Administração e Contabilidade.
Por fim, a Força poderia estudar a possibilidade de o Oficial QCO chefiar ou dirigir
organizações com características técnicas (CTA, ICFEx, Colégios, Hospitais, Institutos de
Pesquisa, Centro de Idiomas do Exército, Centro de Psicologia Aplicada do Exército, etc), pois
os militares nos últimos postos possuem experiência dentro da Força e em muitos casos
possuem qualificação de gestores em suas áreas. O acesso ao curso de Chefia e Direção na
ECEME, nos moldes que ocorre para o Quadro de Médicos e de Engenheiros Militares,
possibilitaria o emprego desses militares na chefia de organizações técnicas e aumentaria a
disponibilidade de oficiais de outros quadros para atuarem dentro de suas áreas específicas.
7.3 Emprego do Oficial QCO baseado na carreira em Y
Como visto na Seção 2.8, a carreira em Y distribui os cargos dentro dos níveis de
complexidade de execução e planejamento organizacional, permitindo ao profissional, em
determinado momento da carreira, fazer a escolha de atuar na área de gestão ou na área técnica.
Esse modelo possibilita um uso mais eficiente do recurso humano, uma vez que militares
de origem técnica podem atuar como gestores em suas unidades, fazendo uso tanto de sua
experiência quanto de conhecimentos adquiridos através de cursos de gestão. Os profissionais
que aumentam seu grau de especialização através de qualificações em suas áreas, tornando-se
mestres, doutores ou pós-doutores, poderão atuar como assessores em níveis mais altos do
sistema, usando seus conhecimentos e qualificações para auxiliar na tomada de decisões que
influenciarão toda a Força.
Usando essa estratégia, pode-se propor um itinerário de carreira para o Oficial QCO que
englobe a perspectiva de atuar como gestor ou como assessor.
Nesse sistema, o militar passa praticamente a metade da carreira atuando na atividade-
fim, dentro do nível operacional. Dessa forma, o Exército extrairá o máximo das competências
desses profissionais, pois, desde o momento de seu ingresso, o militar fará uso de suas
qualificações, desempenhando atividades para as quais foi formado na graduação.
Durante esse período, o militar poderá se especializar em sua área de formação ou se
qualificar como gestor, através de cursos de especialização, MBA ou mestrado.
Ao chegar ao posto de Major o oficial poderá seguir atuando na área técnica, em níveis
mais altos do sistema, ou seguir dentro de organização de nível operacional, atuando em funções
táticas dentro das divisões (ou seções com maior grau de complexidade).
139
No posto de TC, se optar pelo “braço” de gestão e possuir o curso de chefia e direção,
poderá, de acordo com esse modelo, chefiar unidades de nível operacional de cunho técnico.
Caso não possua esse requisito, poderá atuar na Subchefia, Subdireção ou permanecer atuando
na chefia das divisões. Caso o militar possua o CGAEM, poderá atuar no Estado-Maior das
diretorias e ODS. Porém, se a opção for por seguir se especializando, tornando-se mestre ou
doutor, poderá atuar como assessor, consultor, perito ou técnico em órgãos de nível estratégico
dos sistemas.
Esse modelo atende às principais demandas dos oficiais QCO, sendo elas:
- Cursos de qualificação – ao longo da carreira, os militares teriam acesso a cursos de
especialização, mestrado ou doutorado, além de acesso a cursos dentro da Força em áreas
específicas.
- Emprego na área de especialidade – emprego de acordo com as competências técnicas
e ou gerencias, atende à demanda de utilização do Oficial QCO em área adequada a sua
formação.
- Valorização – a possibilidade de ascender a funções de chefia, assessorar níveis táticos
e estratégicos, realizar cursos dentro e fora da Força e, por fim, ser empregado na área de
qualificação, demonstram o aumento na valorização e reconhecimento desses militares.
Assim, o Exército ganharia com o emprego mais efetivo dos militares, aumentando o
engajamento e a produtividade desses profissionais e elevando os índices de qualidade no
trabalho.
O Quadro 52 apresenta um resumo dessa proposta.
Quadro 52- Proposta de Plano de Carreira do Oficial QCO

Posto Tempo na Nível de Atuação Funções Gestão Funções Cursos Disponíveis
atividade Técnica
1º Ten 8 anos Operacional Adjunto de Seção, Assessor Especialização,
Chefe de Seção Perito, Técnico MBA, Mestrado
Auditor
Cap 9 anos Operacional Chefe de Seção Assessor CAM,
Perito, Técnico Especialização,
Auditor MBA, Mestrado
Maj 7 anos Tático Adjunto de Assessor CGAEM, ECEME,
Divisão, Chefe de Perito, Técnico Mestrado, Doutorado.
Divisão, Auditor
TC 5 anos Tático/Estratégico Chefe de Divisão, Assessor CGAEM, Doutorado,
Subchefe, Perito, Técnico Pós-Doutorado,
Subdiretor, Chefe, Auditor CPEAEx
Diretor
Cel 5 anos Estratégico Subchefe, Assessor
Subdiretor, Chefe, Perito, Técnico
Diretor Auditor
Fonte: Autores
140
A Figura 57 apresenta um esquema gráfico desse modelo de carreira, aplicado ao Oficial

QCO.
Figura 57-Proposta de Plano de Carreira- Oficial QCO
Nota: * 20% é baseado nos valores apresentados para a carreira do QEM e dos Oficiais Médicos (Apêndice D)
Fonte: Autores
Nessa proposta, o oficial QCO ingressa como 1º Tenente, faz o Curso de Especialização
Básica (CEB) e o Curso de Aperfeiçoamento Militar (CAM), ambos como requisitos para
chegar ao posto de Major. Nesse período de 17 anos, ele atua na atividade para qual foi formado,
dentro de seções em unidades de nível operacional (atuando como adjunto ou chefe) ou
unidades de níveis mais altos (atuando como assessores de outros oficiais). Também, nesse
período, o militar pode se qualificar em cursos de especialização, mestrado ou cursos na área
de gestão.
Ao chegar ao posto de Major, o militar possuidor de cursos voltados para gestão estará
apto a trabalhar dentro das divisões da OM como adjunto e posteriormente chefe. Se possuidor
de cursos de pós-graduação, na sua área de atuação, poderá atuar em organizações de nível
tático do sistema como assessor, consultor, técnico, etc.
Nesse posto, o militar poderá realizar os cursos de chefia e direção (ECEME) ou o
CGAEM, caso deseje atuar no Estado-Maior de ODS, Diretorias e Grandes Comandos. Ainda
poderá pleitear cursos de mestrado na sua área de atuação ou voltados para área de gestão, sendo
141
um desses cursos (ECEME, CGAEM, mestrado), requisito mínimo para a promoção ao posto
de Coronel.
No posto de TC, se o militar possuir o curso de chefia e direção, poderá atuar como
chefe ou diretor de organização de nível operacional ou atuar em Estado-Maior de OM em nível
tático ou estratégico. As mesmas funções podem ser atribuídas ao possuidor do CGAEM (com
exceção da chefia). Caso o militar seja mestre ou doutor na sua área de competência, poderá
atuar nas organizações de nível estratégico e tático como assessor, perito, auditor, técnico,
dando suporte às atividades que influenciarão todo o Exército.
A alocação de militares mais experientes em níveis mais elevados do sistema preenche
a lacuna existente nesses níveis, apresentada na Seção 6.1.2, e atende à demanda desses oficiais
mostrada na Seção 6.2.3 em relação a profissionais da área de ensino.
No modelo apresentado, existem pré-requisitos para exercer determinadas funções e
alcançar determinados postos, o que está de acordo com as novas propostas do Exército
relativas a plano de carreira, conforme apresentado na Seção 5.1.4, onde foi visto que o Oficial
oriundo da AMAN, para ascender ao posto de Coronel, deve possuir no mínimo o CGAEM.
A possibilidade de mudança da área técnica para a área de gestão está de acordo com o
uso do recurso humano baseado nas competências. Além disso, essa possibilidade libera oficiais
de outros quadros e armas para exercerem funções relativas às suas especialidades, por
exemplo: oficiais combatentes serão deslocados da atividade-meio para a atividade-fim,
atuando em Brigadas, Divisões de Exército e Comandos Militares.
Essa proposta de plano de carreira fundamenta-se no emprego dos militares baseado nas
competências e colabora com o uso racional do recurso humano. Atende também às principais
demandas dos oficiais QCO, como a qualificação ao longo da carreira, o reconhecimento, a
valorização e a possibilidade de chefia e direção. O plano está em consonância com as estruturas
apresentadas nas carreiras de outras Forças Armadas como a Marinha do Brasil, Cuerpos
Comunes da Espanha e JAG dos EUA.
Para exemplificar a progressão na carreira, foi realizada a aplicação do modelo para as
áreas de Ensino, Informática e Saúde, no entanto ela pode ser aplicada a qualquer área do QCO.
a) Carreira do Oficial QCO de Ensino:
A Figura 58 apresenta o modelo aplicado à área de Ensino.
Figura 58- Proposta de Plano de Carreira- Oficial QCO Ensino

142
Fonte: Autores
No modelo apresentado, o militar ingressa como 1º Tenente e atua no interior das seções
da área de ensino (nos diversos níveis) ou como docente em estabelecimentos de ensino/
colégios militares. Ao chegar ao posto de Major, poderá atuar nas seguintes áreas (a depender
dos pré-requisitos):
• Divisão de Ensino de EE (área gerencial);
• Seção de Ensino de órgão tático (área técnica/gerencial);
• Assessor de órgão tático (área técnica);
• Professor em EE nível acadêmico graduação e pós-graduação (área técnica);
Já no posto de Ten Cel, poderá atuar nas seguintes áreas (a depender dos pré-requisitos):
• Divisão de Ensino de EE (área gerencial);
• Chefia de EE (área gerencial);
• Estado-Maior de órgãos táticos ou estratégicos;
• Seção de Ensino de órgão estratégico (área técnica/gerencial);
• Assessor de órgão tático ou estratégico (área técnica)
• Professor em EE nível acadêmico graduação, pós-graduação (área técnica);
b) Carreira do Oficial QCO de Informática:
A Figura 59 apresenta o modelo aplicado à área de Informática.

143
Figura 59- Proposta de Plano de Carreira- Oficial QCO Informática
Fonte: Autores
No modelo apresentado, o militar ingressa como 1º Tenente e atua nas seções de

informática (nos diversos níveis) ou como adjunto em seções de projetos, redes em CTA ou
CDS. Ao chegar ao posto de Major, poderá atuar nas seguintes áreas (a depender dos pré-
requisitos):
• Divisão dentro de CTA/CT/CDS (área gerencial);
• Seção da área técnica nos diversos níveis (área técnica/gerencial);
• Assessor de órgão tático ou estratégico (área técnica);
• Professor em EE nível acadêmico graduação ou pós-graduação (área técnica);
Já no posto de TC, poderá atuar nas seguintes áreas (a depender dos pré-requisitos):
• Divisão dentro de CTA/CT/CDS (área gerencial);
• Chefia de CTA/CT (área gerencial);
• Seção da área técnica de órgão estratégico (área técnica/gerencial);
• Professor em EE nível acadêmico graduação ou pós-graduação (área técnica).
c) Carreira do Oficial QCO de Saúde:
A Figura 60 apresenta o modelo aplicado à área de Saúde.

144
Figura 60- Proposta de Plano de Carreira- Oficial QCO Saúde
Fonte: Autores
No modelo apresentado, o militar ingressa como 1º Tenente e atua como adjunto nas
seções da área de saúde (nos diversos níveis) ou diretamente na assistência em OM de Saúde
ou EE, além de poder atuar na área de pesquisa ou auditoria.
Ao chegar ao posto de Major, poderá atuar nas seguintes áreas (a depender dos pré-
requisitos):
• Divisão dentro de OM Sau, CPAEx, IBEx (área gerencial);
• Seção da área de saúde nos diversos níveis (área técnica/gerencial);
• Pesquisador/ Auditor (área técnica);
Já no posto de TC, poderá atuar nas seguintes áreas (a depender dos pré-requisitos):
• Divisão dentro de OM Sau (área gerencial);
• Chefia de OM Sau, IBEx, CPAEx (área gerencial);
• Seção relacionada à área de saúde de órgão estratégico (área técnica/gerencial);
• Pesquisador/ Auditor (área técnica).
145
A sistemática utilizada para aplicação do modelo pode ser estendida às demais áreas e,
a partir disso, elaborar-se um plano de carreira específico. É importante ressaltar que os modelos
aqui apresentados servem de base para a elaboração de um modelo mais completo, com funções
bem determinadas e quantidade de vagas em cada nível.
Vale lembrar que a carreira em Y não é engessada e tem por princípio o uso do recurso
humano com base na competência, portanto os caminhos trilhados podem variar de acordo com
o histórico de cada militar.
Além disso, militares de diversas áreas podem atuar como instrutores e pesquisadores
nos diversos níveis do sistema, transmitindo conhecimentos adquiridos a futuros oficiais.
Por fim, tentou-se, através dessa proposta, englobar as demandas trazidas pelos Oficiais
QCO e, simultaneamente, contribuir com a Força em seu processo de transformação com o uso
mais eficiente do recurso humano na tentativa de atrair, reter, motivar e apoiar militares
qualificados, pois, como já visto nas concepções de transformação do Exército:
Torna-se assim, fundamental o aperfeiçoamento dos atuais planos de carreira do

pessoal civil e militar, a fim de permitir a manutenção do profissional motivado ao
longo da carreira. Para a geração da Era do Conhecimento, novos planos de carreira
deverão ser concebidos atendendo a todos os requisitos necessários para a atração,
retenção e motivação desses profissionais (BRASIL, 2013a, p.11)
Devido a isso, a proposta aqui apresentada pode servir de base para estudos futuros de
implantação de um novo plano de carreira para o Oficial QCO.
146
8 CONCLUSÃO
Os desafios impostos pelo processo de transformação exigiram do Exército a decisão de

adotar uma nova forma de gerenciar o pessoal, de modo que se criasse um novo contexto
organizacional condizente com as aspirações de modernização da Força. A criação do Quadro
Complementar de Oficiais surgiu como uma solução institucional interna do Exército em
harmonia com a política de formação de recursos humanos frente aos problemas, então,
enfrentados pelo EB em atividades com alto grau de especificidade.
Atualmente, o quadro é composto por cerca de 1600 militares cuja atuação impacta
diretamente em vários setores da Força, desde níveis locais (dentro das OM) até os níveis
globais (na alta administração da instituição).
Para fazer uso racional desse recurso, fez-se necessário compreender as atividades nas
quais esses militares atuam. Desta forma, um estudo sistematizado da estrutura do EB e seus
diversos sistemas, baseado em legislações específicas, contribuiu para o entendimento do nicho
de atuação de cada especialidade do Quadro Complementar dentro da Força. Com base nesse
conhecimento, foi possível verificar a adequabilidade da distribuição desses militares dentro da
Força e sugerir possíveis mudanças.
Do ponto de vista do Oficial QCO, existe uma falta de clareza sobre o plano da carreira,
isso pode gerar problemas na motivação e no planejamento da carreira desses militares. Em que
pese o fato de que o Quadro Complementar de Oficiais esteja se aproximando de completar
seus 30 anos desde sua criação, ainda não existe um consenso sobre a forma de seu emprego
dentro da Força.
A comparação com outras Forças dentro do Brasil e de outros países revelou que existe,
em outras carreiras técnicas, uma isonomia nos quadros de uma mesma Força Armada. Oficiais
de quadros técnicos, por exemplo, possuem, em algumas delas, as mesmas oportunidades que
oficiais de outros quadros.
O próprio EB em sua concepção de transformação entende que um plano de carreira
claro e motivador contribuiu para o aumento na qualidade do serviço e na motivação de seus
membros. A necessidade de mudança fica evidenciada na análise da atual situação dos militares
do Quadro. O estudo revelou que mesmo os militares possuindo, em sua grande maioria,
qualificação elevada em suas áreas de atuação, sofrem com a estagnação em relação aos cargos
desempenhados nos últimos postos da carreira, sendo que apenas uma minoria consegue exercer
funções mais altas dentro dos sistemas. Uma das principais demandas desses militares é a
147
possibilidade da realização de cursos de qualificação profissional ao longo da carreira e

aumento do reconhecimento dos serviços prestados e da valorização de seu trabalho.
No estudo da distribuição dos militares dentro do EB, constatou-se que o oficial QCO é
alocado em OM compatível com sua especialidade, o que representa um uso eficiente em
relação à destinação desses militares dentro da Força. No entanto, a falta de uma legislação
clara relativa às atribuições do militar ao final de cada etapa da carreira faz com que ele passe
muito tempo exercendo funções similares às exercidas no início da carreira, podendo gerar
desmotivação e uso não eficiente de militares mais experientes, oficiais que poderiam contribuir
com seus conhecimentos em funções mais complexas dentro dos sistemas.
A proposta de um plano de carreira versátil, no qual os militares possam atuar em áreas
técnicas ou de gestão, recaiu sobre a carreira em Y, modelo que possibilita escolher o caminho
a ser trilhado, com base em suas qualificações. Esse tipo de carreira proporciona uma constante
motivação ao profissional e o uso eficiente do recurso humano por parte da instituição, uma vez
que os militares são alocados em funções de acordo com suas competências individuais.
A clareza no modelo de plano de carreira proposto pode contribui para um melhor
planejamento a longo prazo, tanto por parte dos militares como por parte do EB.
Outrossim, no modelo apresentado, existe a possibilidade desses oficiais chefiarem
unidades técnicas, o que permitiria que militares de outros quadros desempenhassem funções
nas áreas para as quais foram formados, além de contribuir com a valorização do quadro,haja
vista o que está previsto no artigo 25 do R-41 (BRASIL, 1989a):
Art. 25. Os oficiais do QCO terão as mesmas honras, direitos, prerrogativas, deveres,
responsabilidades e vencimentos previstos em leis e regulamentos para os demais
oficiais de carreira.
Por fim, ficou evidente que existe a necessidade de mudanças na atual sistemática de
emprego do oficial QCO. A instituição passa por constantes mudanças e os planejamentos
estratégicos indicam a urgência no uso adequado desses militares.
O Exército é uma das maiores instituições do país e necessita de militares especializados
para atuar nos processos, dando suporte para as atividades de cunho finalístico do EB. Cada vez
mais a Força está sendo empregada em operações de níveis mais complexos e o uso do militar
certo no lugar certo contribuirá com o desempenho do Exército Brasileiro nos desafios
vindouros.
148
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160
APÊNDICE A - Questionário – carreira do QCO
LEVANTAMENTO DE DADOS SOBRE O EMPREGO DO OFICIAL QCO AO

LONGO DE SUA CARREIRA
1-Qual o posto do Sr(a)?
2-Qual é a especialidade do Sr(a) dentro do Quadro Complementar?
3-Qual OM o Sr(a) está servindo atualmente?
4-Qual função o Sr(a) está exercendo na sua OM?
5-Quais são os cursos de Especialização/Aperfeiçoamento militar ou Estágios que o Sr

(a) possui? (ex.: CEB, CAM, Guerra Cibernética)
6-Escreva um pouco sobre cursos que tenha realizado fora do eixo militar (cursos livres,
especializações, MBA, mestrado, doutorado, etc)
7-Em uma escala de 0 a 10, quanto do conhecimento adquirido ao LONGO DA

CARREIRA e em CURSOS (militares ou civis) estão sendo aplicados na função que exerce
hoje? (Por favor, escolha um número de 0 a 10)
Sendo 0 Não aplico e 10 Aplico totalmente
8-Existe alguma outra função dentro da sua OM ou em outra OM que o Sr(a) possa
aplicar seus conhecimentos de forma mais eficiente em relação a função que atua hoje? Se sim
qual (is)?
9-Use esse espaço para escrever possíveis melhorias em relação à carreira e a utilização
do Oficial QCO para contribuir de maneira mais efetiva para as missões do EB e a gestão nas
OM.
161
APÊNDICE B - Termo de consentimento livre e esclarecido

162
APÊNDICE C - Perfil profissiográfico CAM
MINISTÉRIO DA DEFESA
EXÉRCITO BRASILEIRO
DEPARTAMENTO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DO EXÉRCITO
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO SUPERIOR MILITAR
ESCOLA DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS
PERFIL PROFISSIOGRÁFICO DO CONCLUDENTE DO CURSO DE

APERFEIÇOAMENTO MILITAR PARA OFICIAIS DE CARREIRA DO QUADRO
COMPLEMENTAR DE OFICIAIS
1. FINALIDADES DO CURSO
Habilitar o oficial concludente do Curso de Aperfeiçoamento Militar para Oficiais de
Carreira do Quadro Complementar de Oficiais a ocupar cargos e a desempenhar funções dos
postos de Capitão aperfeiçoado e de oficial superior do referido Quadro, nas Organizações
Militares do Exército.
2. COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
a. Evidenciar compromisso com as tradições do Exército Brasileiro.

b. Exercer a chefia e o gerenciamento, planejando, coordenando e controlando suas
atividades, praticando atos administrativos que lhe são atribuídos pela legislação em
vigor.
c. Identificar os aspectos da doutrina de emprego dos elementos da Força Terrestre na
Defesa da Pátria.
d. Realizar atividades de gestão de ensino e/ou instrução militar.
3. EIXOS TRANSVERSAIS
a. Atitudes
1. Autoaperfeiçoamento.
2. Comunicação.
3. Dedicação.
4. Flexibilidade.
5. Organização.
163
6. Responsabilidade.
b. Capacidades cognitivas
c. Capacidades físicas e motoras
d. Capacidades morais
e. Valores
1. Aprimoramento técnico-profissional.
2. Fé na missão do Exército.
3. ANEXO
Mapa Funcional.
Aprovo o presente Perfil Profissiográfico.
Rio de Janeiro, RJ, ____/____/____.
______________________________________
Gen Ex MAURO CÉSAR LOURENA CID
Chefe do DECEx
164
APÊNDICE D - Cálculo da proporção de acesso aos cursos
A pesquisa em relação à quantidade de militares, foi realizada na base de dados do DGP,

em 02 de agosto de 2018.
CURSO CDEM
Concursos analisados: 2012 a 2019.
Oficiais dentro do universo de seleção: Capitães no último ano do posto e todos os
Majores.
Total de militares no universo de seleção: 264 militares
Total de vagas nos concursos: 54 vagas.
vagas em relação a quantidade de militares: 20%
CURSO CCEM-Med
Concursos analisados: 2011 a 2018.
Oficiais dentro do universo de seleção: Capitães no último ano do posto e todos os
Majores.
vagas em relação a quantidade de militares: 26%
CURSO CGAEM QCO
Concursos analisados: 2018.
Oficiais dentro do universo de seleção: Todos Majores e Tenentes Coronéis, não
possuidores de curso de Chefia e Direção, do Quadro complementar de Oficiais, Quadro de
Engenheiro Militares, Serviço de Saúde.
Total de militares no universo de seleção:
QCO – 564 militares
QEM – 312 militares – Foi considerado 250 militares devido aos 20% de acesso ao
CDEM.
Saúde – 456 militares – Foi considerado 385 militares devido aos 26% de acesso ao
CCEM-Med
vagas em relação a quantidade de militares: 1,2%
REFERÊNCIAS
165
Portaria nº 517-EME, de 14 de dezembro de 2017.

Portaria nº 335-EME, de 17 de dezembro de 2015.
Portaria nº 074-EME, de 14 de março de 2017.
Portaria nº 39-EME, de 12 de abril de 2012.
Portaria nº 57-EME, de 1º de abril de 2014.
166
APÊNDICE E - Distribuição dos Oficiais QCO
DISTRIBUIÇÃO QCO DE ADMINISTRAÇÃO
POSTO OM TIPO OM
Cel QCO CCOMEx OADI
Cel QCO Cmdo CMA CMil
Cel QCO Cmdo CMNE CMil
Cel QCO Cmdo CMS CMil
Cel QCO Cmdo CMSE CMil
Cel QCO Cmdo 1ª DE G Cmd
Cel QCO Cmdo 2ª RM RM
Cel QCO Cmdo 3ª DE G Cmd
Cel QCO Cmdo 4ª Bda Inf L Mth Bda
Cel QCO DECEx ODS
Cel QCO ECEME EE
Cel QCO EME ODG
Cel QCO EME ODG
Cel QCO GSIPr OADI
Cel QCO H Ge FORTALEZA OM Sau
Cel QCO HCE OM Sau
Ten Cel QCO OM Apoio/Sup Ap / CMO OM Apoio/Sup
Ten Cel QCO OM Apoio/Sup Ap / CMO OM Apoio/Sup
Ten Cel QCO CAEx OM Tec/Pesq
Ten Cel QCO CCFEx / FSJ OM Tec/Pesq
Ten Cel QCO CCIEx OADI
Ten Cel QCO CMC Colegio
Ten Cel QCO Cmdo CMS CMil
Ten Cel QCO Cmdo CMSE CMil
Ten Cel QCO Cmdo 1º Gpt E G Cmd
Ten Cel QCO Cmdo 1ª RM RM
Ten Cel QCO Cmdo 14ª Bda Inf Mtz Bda
Ten Cel QCO CMJF Colegio
Ten Cel QCO CMPA Colegio
167

Ten Cel QCO CTEx OM Tec/Pesq
Ten Cel QCO CTEx OM Tec/Pesq
Ten Cel QCO DAbst Diretoria
Ten Cel QCO DAProm Diretoria
Ten Cel QCO DCT ODS
Ten Cel QCO DECEx ODS
Ten Cel QCO DEPA Diretoria
Ten Cel QCO DGP ODS
Ten Cel QCO DOM Sau Diretoria
Ten Cel QCO ECEME EE
Ten Cel QCO EME ODG
Ten Cel QCO EME ODG
Ten Cel QCO EME ODG
Ten Cel QCO EsAO EE
Ten Cel QCO EsAO EE
Ten Cel QCO GSIPr OADI
Ten Cel QCO H Gu FLORIANÓPOLIS OM Sau
Ten Cel QCO H Mil A SÃO PAULO OM Sau
Ten Cel QCO HCE OM Sau
Ten Cel QCO IMBEL OM Tec/Pesq
Ten Cel QCO MD MD
Ten Cel QCO MD MD
Ten Cel QCO MD MD
Ten Cel QCO SEF ODG
Ten Cel QCO SGEx OADI
Ten Cel QCO 1º CTA OM Tec/Pesq
Ten Cel QCO 12ª ICFEx OM Tec/Pesq
Ten Cel QCO 22º D Sup OM Apoio/Sup
Maj QCO OM Apoio/Sup Ap / CMO OM Apoio/Sup
Maj QCO OM Apoio/Sup Ap 5ª DE OM Apoio/Sup
Maj QCO OM Apoio/Sup Cmdo Op Esp OM Apoio/Sup
Maj QCO CAEx OM Tec/Pesq
Maj QCO CCIEx OADI
Maj QCO CEP OM Tec/Pesq
Maj QCO CMC Colegio
Maj QCO CMC Colegio
Maj QCO Cmdo CMA CMil
Maj QCO Cmdo CMS CMil
Maj QCO Cmdo 1ª RM RM
168

Maj QCO Cmdo 4ª Bda Inf L Mth Bda
Maj QCO DCT ODS
Maj QCO DECEx ODS
Maj QCO DECEx ODS
Maj QCO DEPA Diretoria
Maj QCO DF Diretoria
Maj QCO DGO Diretoria
Maj QCO DMAvEx Diretoria
Maj QCO ECEME EE
Maj QCO EsFCEx EE
Maj QCO EsSLog EE
Maj QCO H Ge SALVADOR OM Sau
1º Ten QCO H Gu FLORIANÓPOLIS OM Sau
Maj QCO H Gu NATAL OM Sau
Maj QCO H Mil A RECIFE OM Sau
1º Ten QCO HCE OM Sau
Maj QCO IBEx OM Tec/Pesq
Maj QCO MD MD
Maj QCO MD MD
Maj QCO PclinMN OM Sau
Maj QCO PclinMPA OM Sau
Maj QCO PclinMPV OM Sau
Maj QCO 14ª CSM OM Tec/Pesq
Maj QCO 41º CT OM Tec/Pesq
Maj QCO 5º B Sup OM Apoio/Sup
Maj QCO 9ª ICFEx OM Tec/Pesq
Cap QCO AMAN EE
Cap QCO AMAN EE
Cap QCO B Adm Gu SM OM Apoio/Sup
Cap QCO B Adm Gu SM OM Apoio/Sup
Cap QCO B Mnt Sup Av Ex OM Apoio/Sup
Cap QCO OM Apoio/Sup Ap / 3ª RM OM Apoio/Sup
Cap QCO OM Apoio/Sup Ap / 3ª RM OM Apoio/Sup
OM Apoio/Sup Ap
Cap QCO IBIRAPUERA OM Apoio/Sup
Cap QCO OM Apoio/Sup Cmdo Op Esp OM Apoio/Sup
169
Cap QCO OM Apoio/Sup Cmdo Op Esp OM Apoio/Sup

Cap QCO CCIEx OADI
Cap QCO CCIEx OADI
Cap QCO CCIEx OADI
Cap QCO Cmdo Ba Ap Log Ex G Cmd
Cap QCO Cmdo 1ª DE G Cmd
Cap QCO Cmdo 1ª RM RM
Cap QCO Cmdo 15ª Bda Inf Mec Bda
Cap QCO Cmdo 2º Gpt E G Cmd
Cap QCO CMM Colegio
Cap QCO CMR Colegio
Cap QCO CMSM Colegio
Cap QCO COLOG ODS
Cap QCO COTER ODS
Cap QCO COTER ODS
Cap QCO CPEx Diretoria
Cap QCO CRO / 12ª RM OM Tec/Pesq
Cap QCO CTEx OM Tec/Pesq
Cap QCO DAbst Diretoria
Cap QCO DC Mun OM Apoio/Sup
Cap QCO DCT ODS
Cap QCO DCT ODS
Cap QCO DCT ODS
Cap QCO DECEx ODS
Cap QCO DF Diretoria
Cap QCO DGO Diretoria
Cap QCO DGP ODS
Cap QCO DGP ODS
Cap QCO DMat Diretoria
Cap QCO DOM Sau Diretoria
Cap QCO ECEME EE
Cap QCO EME ODG
Cap QCO EME ODG
Cap QCO EME ODG
Cap QCO EsAO EE
Cap QCO EsAO EE
Cap QCO GSIPr OADI
Cap QCO H Ge BELEM OM Sau
Cap QCO H Ge CURITIBA OM Sau
170
Cap QCO H Ge JUIZ DE FORA OM Sau

Cap QCO H Ge SALVADOR OM Sau
Cap QCO H Gu FLORIANÓPOLIS OM Sau
Cap QCO H Gu S G CACHOEIRA OM Sau
Cap QCO HCE OM Sau
Cap QCO HFA OM Sau
Cap QCO HFA OM Sau
Cap QCO MD MD
Cap QCO 1ª ICFEx OM Tec/Pesq
Cap QCO 2º B Fv OMCT
Cap QCO 4º CTA OM Tec/Pesq
1º Ten QCO AMAN EE
1º Ten QCO B Adm Ap CMP OM Apoio/Sup
1º Ten QCO B Adm Gu SM OM Apoio/Sup
1º Ten QCO OM Apoio/Sup Ap 5ª DE OM Apoio/Sup
1º Ten QCO OM Apoio/Sup QGEx OM Apoio/Sup
1º Ten QCO OM Apoio/Sup QGEx OM Apoio/Sup
1º Ten QCO CIBld OMCT
1º Ten QCO CMBel Colegio
1º Ten QCO CMCG Colegio
1º Ten QCO Cmdo Bda Inf Pqdt Bda
1º Ten QCO Cmdo CML CMil
1º Ten QCO Cmdo Com G Ex G Cmd
1º Ten QCO Cmdo 1ª RM RM
1º Ten QCO Cmdo 16ª Bda Inf Sl Bda
1º Ten QCO Cmdo 7ª Bda Inf Mtz Bda
1º Ten QCO DCIPAS Diretoria
1º Ten QCO DCT ODS
171
1º Ten QCO DCT ODS

1º Ten QCO DEC ODS
1º Ten QCO DGP ODS
1º Ten QCO DGP ODS
1º Ten QCO EsFCEx EE
1º Ten QCO EsPCEx EE
1º Ten QCO EsSG EE
1º Ten QCO H Ge RIO DE JANEIRO OM Sau
1º Ten QCO H Gu NATAL OM Sau
1º Ten QCO HMR OM Sau
1º Ten QCO H Mil A CAMPO GRANDE OM Sau
1º Ten QCO IME EE
1º Ten QCO IME EE
1º Ten QCO SEF ODG
1º Ten QCO 38º BI OMCT
1º Ten QCO 40º BI OMCT
1º Ten QCO 7ª ICFEx OM Tec/Pesq
DISTRIBUIÇÃO QCO DE CONTABILIDADE E ECONOMIA
Controle
POSTO TIPO OM Interno/SEF Controle Interno/SEF
Sistema
Ten Cel QCO CCIEx CCIEx Contabilidade
Ten Cel QCO G Cmd Outros Outros
Ten Cel QCO CMil Outros Outros
Ten Cel QCO G Cmd Outros Outros
Sistema
Ten Cel QCO RM Outros Contabilidade
Ten Cel QCO Diretoria Outros Outros
Ten Cel QCO ODS Outros Outros
Ten Cel QCO OM Sau Outros Outros
Ten Cel QCO OM Sau Outros Outros
Maj QCO Diretoria Outros Outros
Sistema
Maj QCO CCIEx CCIEx Contabilidade
Sistema
Maj QCO RM Outros Contabilidade
Maj QCO G Cmd Outros Outros
Sistema
Maj QCO DCont SEF Contabilidade
Sistema
Maj QCO DGO SEF Contabilidade
Sistema
Maj QCO ICFEx SEF Contabilidade
Sistema
172
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
OM
Cap QCO Apoio/Sup Outros Outros
OM
OM
Sistema
Cap QCO CCIEx CCIEx Contabilidade
Sistema
Sistema
Cap QCO CMil Outros Outros
Cap QCO CMil Outros Outros
Cap QCO G Cmd Outros Outros
Cap QCO G Cmd Outros Outros
Sistema
Cap QCO RM Outros Contabilidade
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Cap QCO COLOG Outros Contabilidade
Sistema
Cap QCO CPEx SEF Contabilidade
Cap QCO OM Tec/Pesq Outros Outros
Cap QCO Diretoria Outros Outros
Cap QCO Diretoria Outros Outros
Sistema
Cap QCO DCont SEF Contabilidade
Sistema
Sistema
OM Sistema
Cap QCO Apoio/Sup Outros Contabilidade
Sistema
Cap QCO DGO SEF Contabilidade
Cap QCO EME EME EME
Cap QCO Escola Outros Outros
Cap QCO OM Sau Outros Outros
173

Cap QCO MD MD MD
Cap QCO MD MD MD
Sistema
Cap QCO SEF SEF Contabilidade
Sistema
Cap QCO SEF SEF Contabilidade
Sistema
Cap QCO ICFEx SEF Contabilidade
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Cap QCO OMCT Outros Outros
Sistema
Sistema
Sistema
174
Sistema
Sistema
Cap QCO ICFEx Outros Outros
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
OM
1º Ten QCO Apoio/Sup Outros Outros
OM
1º Ten QCO Apoio/Sup Outros Outros
1º Ten QCO BaApLogEx Outros Outros
Sistema
1º Ten QCO RM Outros Contabilidade
Sistema
Sistema
Sistema
1º Ten QCO COLOG Outros Contabilidade
Sistema
Sistema
Sistema
1º Ten QCO CPEx SEF Contabilidade
Sistema
1º Ten QCO DCont SEF Contabilidade
Sistema
1º Ten QCO DCont SEF Contabilidade
1º Ten QCO ODS Outros Outros
Sistema
1º Ten QCO DGO SEF Contabilidade
Sistema
1º Ten QCO DGO SEF Contabilidade
1º Ten QCO OM Sau Outros Outros
Sistema
1º Ten QCO SEF SEF Contabilidade
Sistema
1º Ten QCO SEF SEF Contabilidade
175
Sistema
1º Ten QCO ICFEx SEF Contabilidade
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
Sistema
1º Ten QCO OMCT Outros Outros
Sistema
DISTRIBUIÇÃO QCO DE DIREITO
POSTO OM TIPO OM
Cel QCO COLOG ODS
Ten Cel QCO AMAN Escola
Ten Cel QCO Cmdo Bda Inf Pqdt Bda
Ten Cel QCO Cmdo 2º Gpt E G Cmd
Ten Cel QCO DAProm Diretoria
Ten Cel QCO DEC ODS
Ten Cel QCO EME ODG
Ten Cel QCO GabCmtEx OADI
Ten Cel QCO STM Externo
Ten Cel QCO STM Externo
Maj QCO Ba Av T OM Apoio/Sup
Maj QCO CAEx OM Tec/Pesq
Maj QCO CCFEx / FSJ OM Tec/Pesq
Maj QCO CEBW Operacional
Maj QCO Cmdo Bda Inf Pqdt Bda
Maj QCO Cmdo 11ª Bda Inf L Bda
Maj QCO DGP ODS
Maj QCO EME ODG
Maj QCO EsFCEx Escola
Maj QCO EsFCEx Escola
176
Maj QCO EsSEx Escola

Maj QCO GabCmtEx OADI
Maj QCO GSIPr OADI
Maj QCO HFA OM Sau
Maj QCO STM Externo
Maj QCO STM Externo
Maj QCO STM Externo
Cap QCO AMAN Escola
Cap QCO AMAN Escola
Cap QCO AMAN Escola
Cap QCO Ba Adm Cmdo Op Esp OM Apoio/Sup
Cap QCO CCIEx OADI
Cap QCO Cmdo CMA CMil
Cap QCO Cmdo Cmdo Av Ex G Cmd
Cap QCO Cmdo Cmdo Av Ex G Cmd
Cap QCO Cmdo Cmdo Op Esp G Cmd
Cap QCO Cmdo Cmdo Op Esp G Cmd
Cap QCO Cmdo CML CMil
Cap QCO Cmdo CMNE CMil
Cap QCO Cmdo CMNE CMil
Cap QCO Cmdo CMS CMil
Cap QCO Cmdo 1º Gpt E G Cmd
Cap QCO Cmdo 10ª Bda Inf Mtz Bda
Cap QCO Cmdo 11ª Bda Inf L Bda
Cap QCO Cmdo 15ª Bda Inf Mec Bda
Cap QCO Cmdo 2ª Bda Inf Sl Bda
Cap QCO Cmdo 3ª DE G Cmd
Cap QCO Cmdo 4ª Bda C Mec Bda
Cap QCO Cmdo 4ª Bda Inf L Mth Bda
Cap QCO Cmdo 6ª Bda Inf Bld Bda
177

Cap QCO COTER ODS
Cap QCO COTER ODS
Cap QCO CPEx Diretoria
Cap QCO DCEM Diretoria
Cap QCO DECEx ODS
Cap QCO DECEx ODS
Cap QCO DGP ODS
Cap QCO DGP ODS
Cap QCO DPIMA Diretoria
Cap QCO EME ODG
Cap QCO EME ODG
Cap QCO Gab Cmt Ex OADI
Cap QCO GabCmtEx OADI
Cap QCO GabCmtEx OADI
Cap QCO SEF ODG
Cap QCO SEF ODG
Cap QCO STM Externo
Cap QCO STM Externo
Cap QCO STM Externo
Cap QCO STM Externo
1º Ten QCO Cmdo Ba Ap Log Ex G Cmd
1º Ten QCO Cmdo Cmdo Av Ex G Cmd
1º Ten QCO Cmdo CML CMil
1º Ten QCO Cmdo CMN CMil
1º Ten QCO Cmdo CMNE CMil
1º Ten QCO Cmdo CMP CMil
1º Ten QCO Cmdo CMS CMil
1º Ten QCO Cmdo CMS CMil
1º Ten QCO Cmdo CMSE CMil
1º Ten QCO Cmdo Com G Ex G Cmd
1º Ten QCO Cmdo GUEs / 9ª Bda Inf Mtz Bda
1º Ten QCO Cmdo 1ª Bda AAAe Bda
1º Ten QCO Cmdo 1ª DE G Cmd
1º Ten QCO Cmdo 1º Gpt E G Cmd
178
1º Ten QCO Cmdo 15ª Bda Inf Mec Bda

1º Ten QCO Cmdo 8ª Bda Inf Mtz Bda
1º Ten QCO COLOG ODS
1º Ten QCO COTER ODS
1º Ten QCO DCIPAS Diretoria
1º Ten QCO DCT ODS
1º Ten QCO DCT ODS
1º Ten QCO DCT ODS
1º Ten QCO DEC ODS
1º Ten QCO DEC ODS
1º Ten QCO DEC ODS
1º Ten QCO DECEx ODS
1º Ten QCO DF Diretoria
1º Ten QCO DGP ODS
1º Ten QCO DGP ODS
1º Ten QCO DGP ODS
1º Ten QCO DGP ODS
1º Ten QCO DSau Diretoria
1º Ten QCO ESA Escola
1º Ten QCO EsSG Escola
1º Ten QCO 3º Gpt E G Cmd
1º Ten QCO 4ª ICFEx OM Tec/Pesq
DISTRIBUIÇÃO QCO DE SAÚDE
POSTO OM TIPO OM
Cel QCO H Ge FORTALEZA OM Sau
Cel QCO H Mil A BRASÍLIA OM Sau
Cel QCO H Mil A RECIFE OM Sau
Cel QCO HCE OM Sau
Ten Cel QCO Cmdo 4ª Bda Inf L Mth G Cmdo
Ten Cel QCO EsFCEx EE
Ten Cel QCO H Ge BELEM OM Sau
179
Ten Cel QCO H Ge FORTALEZA OM Sau

Ten Cel QCO H Ge RIO DE JANEIRO OM Sau
Ten Cel QCO H Ge RIO DE JANEIRO OM Sau
Ten Cel QCO H Ge SALVADOR OM Sau
Ten Cel QCO H Gu MARABA OM Sau
Ten Cel QCO H Gu NATAL OM Sau
Ten Cel QCO H Gu S G CACHOEIRA OM Sau
Ten Cel QCO H Gu TABATINGA OM Sau
Ten Cel QCO H Mil A BRASÍLIA OM Sau
Ten Cel QCO H Mil A BRASÍLIA OM Sau
Ten Cel QCO H Mil A CAMPO GRANDE OM Sau
Ten Cel QCO H Mil A CAMPO GRANDE OM Sau
Ten Cel QCO H Mil A RECIFE OM Sau
Ten Cel QCO HFA OM Sau
Maj QCO DSau DSau
Maj QCO DSau DSau
Maj QCO H Ge BELEM OM Sau
Maj QCO H Ge FORTALEZA OM Sau
Maj QCO H Ge JUIZ DE FORA OM Sau
Maj QCO H Ge Sta Maria OM Sau
Maj QCO H Ge Sta Maria OM Sau
Maj QCO H Gu PORTO VELHO OM Sau
Maj QCO H Gu SANTIAGO OM Sau
Maj QCO HMR OM Sau
Maj QCO H Mil A BRASÍLIA OM Sau
Maj QCO H Mil A MANAUS OM Sau
Maj QCO H Mil A SÃO PAULO OM Sau
Maj QCO HCE OM Sau
Maj QCO HCE OM Sau
Maj QCO HCE OM Sau
Maj QCO HCE OM Sau
Maj QCO HCE OM Sau
Maj QCO HFA OM Sau
Cap QCO B Adm Ap CMP B Adm
180
Cap QCO Cmdo 16ª Bda Inf Sl Gcmdo

Cap QCO DSau DSau
Cap QCO DSau DSau
Cap QCO DSau DSau
Cap QCO EsSEx EE
Cap QCO EsSLog EE
Cap QCO H Ge FORTALEZA OM Sau
Cap QCO H Ge RIO DE JANEIRO OM Sau
Cap QCO H Gu JOÃO PESSOA OM Sau
Cap QCO H Gu MARABA OM Sau
Cap QCO H Gu NATAL OM Sau
Cap QCO HMR OM Sau
Cap QCO H Mil A BRASÍLIA OM Sau
Cap QCO H Mil A CAMPO GRANDE OM Sau
Cap QCO H Mil A MANAUS OM Sau
Cap QCO H Mil A RECIFE OM Sau
Cap QCO H Mil A SÃO PAULO OM Sau
Cap QCO HCE OM Sau
Cap QCO HCE OM Sau
Cap QCO HCE OM Sau
Cap QCO HFA OM Sau
Cap QCO IBEx OM Sau
Cap QCO PclinMN OM Sau
Cap QCO PclinMPV OM Sau
Cap QCO PclinMPV OM Sau
1º Ten QCO AMAN EE
1º Ten QCO AMAN EE
1º Ten QCO Ba Av T B Adm
1º Ten QCO BCSv/ESA OM Sau
1º Ten QCO BCSv/ESA OM Sau
1º Ten QCO Cmdo Fron ACRE / 4º BIS OM Sau
1º Ten QCO Cmdo Fron AMAPA / 34º BIS OM Sau
181
1º Ten QCO Cmdo 11ª Bda Inf L Gcmdo

1º Ten QCO Cmdo 16ª Bda Inf Sl Gcmdo
1º Ten QCO DSau DSau
1º Ten QCO EsFCEx EE
1º Ten QCO H Ge BELEM OM Sau
1º Ten QCO H Ge CURITIBA OM Sau
1º Ten QCO H Ge CURITIBA OM Sau
1º Ten QCO H Ge SALVADOR OM Sau
1º Ten QCO H Ge SALVADOR OM Sau
1º Ten QCO H Ge Sta Maria OM Sau
1º Ten QCO H Gu BAGE OM Sau
1º Ten QCO H Gu JOÃO PESSOA OM Sau
1º Ten QCO H Gu JOÃO PESSOA OM Sau
1º Ten QCO H Gu PORTO VELHO OM Sau
1º Ten QCO H Gu S G CACHOEIRA OM Sau
1º Ten QCO H Gu SANTIAGO OM Sau
1º Ten QCO H Gu TABATINGA OM Sau
1º Ten QCO HMR OM Sau
1º Ten QCO H Mil A BRASÍLIA OM Sau
1º Ten QCO H Mil A MANAUS OM Sau
1º Ten QCO H Mil A MANAUS OM Sau
1º Ten QCO H Mil A PORTO ALEGRE OM Sau
1º Ten QCO H Mil A RECIFE OM Sau
1º Ten QCO H Mil A RECIFE OM Sau
1º Ten QCO H Mil A SÃO PAULO OM Sau
1º Ten QCO 15º B Log OMCT
1º Ten QCO 2ª Cia Inf OMCT
1º Ten QCO 59º BI Mtz OMCT
182

1º Ten QCO H Ge Sta Maria OM Sau
1º Ten QCO H Gu ALEGRETE OM Sau
1º Ten QCO H Gu MARABA OM Sau
1º Ten QCO H Ge JUIZ DE FORA OM Sau

1º Ten QCO H Mil A BRASÍLIA OM Sau
1º Ten QCO ESA EE

Maj QCO AMAN EE

Maj QCO AMAN EE
Maj QCO Cmdo Cmdo Op Esp Gcmdo
Maj QCO CMJF Colegio
Maj QCO CPAEx OM Sau
Maj QCO DAProm Diretoria
Maj QCO H Ge RIO DE JANEIRO OM Sau
Maj QCO HMR OM Sau
Maj QCO HMR OM Sau
Maj QCO H Mil A CAMPO GRANDE OM Sau
Maj QCO H Mil A PORTO ALEGRE OM Sau
Maj QCO HCE OM Sau
Maj QCO MD MD
Maj QCO PclinMPA OM Sau
Maj QCO PclinMRJ OM Sau
Cap QCO 1º B Op Psc B Op Psc
Cap QCO CMB Colegio
Cap QCO CMC Colegio
Cap QCO Cmdo Cmdo Av Ex Gcmdo
Cap QCO Cmdo DCiber DCiber
Cap QCO CMF Colegio
Cap QCO DGP DGP
Cap QCO EsFCEx EE
Cap QCO EsFCEx EE
Cap QCO EsPCEx EE
Cap QCO GSIPr GSIPr
Cap QCO H Ge RIO DE JANEIRO OM Sau
183
Cap QCO H Gu JOÃO PESSOA OM Sau

Cap QCO H Gu MARABA OM Sau
Cap QCO HMR OM Sau
Cap QCO HCE OM Sau
Cap QCO HCE OM Sau
1º Ten QCO PclinMRJ OM Sau
1º Ten QCO AMAN EE
1º Ten QCO CMF Colegio
1º Ten QCO CMPA Colegio
1º Ten QCO CPAEx OM Sau
1º Ten QCO CPAEx OM Sau
1º Ten QCO PclinMPV OM Sau
1º Ten QCO BCSv/ESA EE

1º Ten QCO PclinMPA OM Sau
DISTRIBUIÇÃO QCO DE INFORMATICA
POSTO OM TIPO OM
Cel QCO Cmdo CMA SI
Cel QCO Cmdo 6ª RM SI
Cel QCO COTER SI
Cel QCO DECEx SI
Cel QCO DGP SI
Cel QCO DSau SI
Cel QCO HCE OMau
Cel QCO MD SI
Ten Cel QCO CDS INT
Ten Cel QCO CDS INT
Ten Cel QCO CDS INT
Ten Cel QCO CDS INT
Ten Cel QCO CEBW SI
Ten Cel QCO CITEx INT
Ten Cel QCO Cmdo CMS SI
Ten Cel QCO Cmdo 6ª RM SI
184
Ten Cel QCO DGP SI

Ten Cel QCO EME INT
Ten Cel QCO EsPCEx EE
Ten Cel QCO EsPCEx EE
Ten Cel QCO Gab Cmt Ex SI
Ten Cel QCO GSIPr SI
Ten Cel QCO PclinMN OMau
Ten Cel QCO 2ª CSM Outro
Ten Cel QCO 2º CTA INT
Ten Cel QCO 5º CTA INT
Maj QCO Ba Adm Ap / CMO SI
Maj QCO Ba Adm Ap 5ª DE SI
Maj QCO CDS INT
Maj QCO CDS INT
Maj QCO CDS INT
Maj QCO CEADEx Outro
Maj QCO CIAvEx EE
Maj QCO CITEx INT
Maj QCO CITEx INT
Maj QCO Cmdo Cmdo Av Ex SI
Maj QCO Cmdo CML SI
Maj QCO Cmdo CML SI
Maj QCO Cmdo CMNE SI
Maj QCO Cmdo DCiber INT
Maj QCO Cmdo 1º Gpt E SI
Maj QCO Cmdo 1ª RM SI
Maj QCO Cmdo 4ª Bda Inf L Mth SI
Maj QCO CMJF EE
Maj QCO CPOR / CM - BH EE
Maj QCO CTEx INT
Maj QCO CTEx INT
Maj QCO DCEM SI
Maj QCO DCT INT
Maj QCO DMAvEx SI
Maj QCO DSM SI
Maj QCO EsAO EE
Maj QCO EsFCEx EE
Maj QCO EsFCEx EE
185
Maj QCO EsFCEx EE

Maj QCO EsPCEx EE
Maj QCO GabCmtEx SI
Maj QCO GabCmtEx SI
Maj QCO GabCmtEx SI
Maj QCO GSIPr SI
Maj QCO IME INT
Maj QCO MD SI
Maj QCO MD SI
Maj QCO MD SI
Maj QCO MD SI
Maj QCO PclinMPA OMaU
Maj QCO PclinMPV OMaU
Maj QCO SEF SI
Maj QCO 1º CTA INT
Maj QCO 1º CTA INT
Maj QCO 1º CTA INT
Maj QCO 1º CTA INT
Maj QCO 1º CTA INT
Maj QCO 11º CT INT
Maj QCO 11º CT INT
Maj QCO 2º CTA INT
Maj QCO 2º CTA INT
Maj QCO 4º CTA INT
Maj QCO 4º CTA INT
Maj QCO 4º CTA INT
Maj QCO 4º CTA INT
Maj QCO 4ª ICFEx Outro
Maj QCO 5º CTA INT
Maj QCO 5ª ICFEx Outro
Maj QCO 51º CT INT
Maj QCO 51º CT INT
Maj QCO 52º CT INT
Maj QCO 6º CTA INT
Cap QCO AMAN EE
Cap QCO AMAN EE
Cap QCO AMAN EE
Cap QCO Ba Adm Ap 5ª DE SI
Cap QCO Ba Av T SI
Cap QCO CCFEx / FSJ EE
Cap QCO CCIEx Outro
Cap QCO CCIEx Outro
Cap QCO CCOMEx SI
Cap QCO CCOMEx SI
Cap QCO CCOMEx SI
186
Cap QCO CDCiber INT

Cap QCO CDS INT
Cap QCO CDS INT
Cap QCO CDS INT
Cap QCO CDS INT
Cap QCO CDS INT
Cap QCO CI Pqdt GPB EE
Cap QCO CIAvEx EE
Cap QCO CMB EE
Cap QCO Cmdo CMA SI
Cap QCO Cmdo CMA SI
Cap QCO Cmdo Cmdo Av Ex SI
Cap QCO Cmdo CMO SI
Cap QCO Cmdo CMS SI
Cap QCO Cmdo CMSE SI
Cap QCO Cmdo 1º Gpt E SI
Cap QCO Cmdo 1ª RM SI
Cap QCO Cmdo 14ª Bda Inf Mtz SI
Cap QCO Cmdo 3ª DE SI
Cap QCO CMJF EE
Cap QCO CMSM EE
Cap QCO COLOG SI
Cap QCO COTER SI
Cap QCO COTER SI
Cap QCO CRO / 5ª RM Outro
Cap QCO DCEM SI
Cap QCO DCT INT
Cap QCO DECEx SI
Cap QCO DECEx SI
Cap QCO DF SI
Cap QCO DFPC SI
Cap QCO DGO SI
Cap QCO DGP SI
Cap QCO DGP SI
Cap QCO DGP SI
Cap QCO DGP SI
Cap QCO DOM SI
Cap QCO DSau SI
187
Cap QCO DSau SI

Cap QCO DSM SI
Cap QCO ECEME SI
Cap QCO EGGCF SI
Cap QCO EME INT
Cap QCO ESA EE
Cap QCO EsACosAAe EE
Cap QCO EsFCEx EE
Cap QCO EsFCEx EE
Cap QCO EsSG EE
Cap QCO EsSLog EE
Cap QCO Gab Cmt Ex SI
Cap QCO GabCmtEx SI
Cap QCO GabCmtEx SI
Cap QCO GabCmtEx SI
Cap QCO GSIPr SI
Cap QCO GSIPr SI
Cap QCO H Ge JUIZ DE FORA OMau
Cap QCO H Gu FLORIANÓPOLIS OMau
Cap QCO H Gu JOÃO PESSOA OMau
Cap QCO IME INT
Cap QCO MD SI
Cap QCO MD SI
Cap QCO PclinMRJ OMau
Cap QCO SGEx SI
Cap QCO 1º CTA INT
Cap QCO 1º CTA INT
Cap QCO 1ª ICFEx Outro
Cap QCO 11º CT INT
Cap QCO 11º CT INT
Cap QCO 11º CT INT
Cap QCO 21º CT INT
Cap QCO 21º CT INT
Cap QCO 21º CT INT
Cap QCO 3º CTA INT
Cap QCO 4º CTA INT
Cap QCO 4º CTA INT
Cap QCO 5º CTA INT
Cap QCO 5º CTA INT
Cap QCO 51º CT INT
Cap QCO 52º CT INT
Cap QCO 6º CTA INT
Cap QCO 6º CTA INT
188
Cap QCO 6º CTA INT

Cap QCO 6º CTA INT
Cap QCO 7º CTA INT
Cap QCO 7º CTA INT
Cap QCO 7º CTA INT
Cap QCO 7º CTA INT
1º Ten QCO CDCiber INT
1º Ten QCO CDS INT
1º Ten QCO CDS INT
1º Ten QCO CDS INT
1º Ten QCO CDS INT
1º Ten QCO CDS INT
1º Ten QCO CDS INT
1º Ten QCO CDS INT
1º Ten QCO CDS INT
1º Ten QCO CDS INT
1º Ten QCO CIGE INT
1º Ten QCO CITEx INT
1º Ten QCO CITEx INT
1º Ten QCO CMB EE
1º Ten QCO Cmdo Cmdo Op Esp SI
1º Ten QCO Cmdo DCiber INT
1º Ten QCO Cmdo 1ª RM SI
1º Ten QCO Cmdo 1ª RM SI
1º Ten QCO Cmdo 12ª Bda Inf L (Amv) SI
1º Ten QCO Cmdo 22ª Bda Inf Sl SI
1º Ten QCO Cmdo 3ª DE SI
1º Ten QCO COTER SI
1º Ten QCO DEC SI
1º Ten QCO DEC SI
1º Ten QCO DECEx SI
1º Ten QCO DFPC SI
1º Ten QCO ECEME EE
1º Ten QCO ESA EE
1º Ten QCO EsSG EE
1º Ten QCO IME INT
1º Ten QCO IME INT
1º Ten QCO 2º CTA INT
1º Ten QCO 41º CT INT
189

1º Ten QCO 52º CT INT
DISTRIBUIÇÃO QCO DE PEDAGOGIA E MAGISTÉRIO
POSTO OM TIPO OM
Cel QCO DECEx DECEx
Cel QCO CMR Colegio
Cel QCO DGP DGP
Ten Cel QCO AMAN AMAN
Ten Cel QCO CMB Colegio
Ten Cel QCO CMF Colegio
Ten Cel QCO DECEx AMAN
Ten Cel QCO IBEx Pesquisa
Maj QCO CMB Colegio
Maj QCO CMCG Colegio
Maj QCO Cmdo 6ª Bda Inf Bld Gcmd
Maj QCO CMF Colegio
Maj QCO CMPA Colegio
Maj QCO CMR Colegio
Maj QCO CMRJ Colegio
Cap QCO CMC Colegio
Cap QCO CMCG Colegio
Cap QCO CMRJ Colegio
Cap QCO CPOR / CM - BH CPOR
1º Ten QCO CMB Colegio
1º Ten QCO CMJF Colegio
1º Ten QCO CMM Colegio
1º Ten QCO CMRJ Colegio
1º Ten QCO CMSM Colegio
1º Ten QCO EsFCEx EsFCEx
Cel QCO EsSG EsSG
190
Maj QCO AMAN AMAN

Maj QCO CCOPAB Apoio
Maj QCO CMB Colegio
Maj QCO CMB Colegio
Maj QCO CMC Colegio
Maj QCO CPOR / CM - BH CPOR
Maj QCO DETMil DETMil
Maj QCO ECEME ECEME
Maj QCO ECEME ECEME
Maj QCO EME EME
Cap QCO CCOMEx CCOMEx
Cap QCO CIdEx Apoio
Cap QCO CIdEx Apoio
Cap QCO CIdEx Apoio
Cap QCO CIdEx Apoio
Cap QCO CIGE CIGE
Cap QCO CMB Colegio
Cap QCO CMBel Colegio
Cap QCO CMC Colegio
Cap QCO CMF Colegio
Cap QCO CMPA Colegio
Cap QCO EsAO EsAO
Cap QCO EsAO EsAO
1º Ten QCO CMR Colegio
1º Ten QCO EASA EASA
1º Ten QCO EsPCEx EsPCEx
1º Ten QCO 9º B COM GE Gcmd
Maj QCO AMAN AMAN
Ten Cel QCO CMRJ Colegio
Ten Cel QCO EsFCEx EsFCEx
Ten Cel QCO EsPCEx EsPCEx
Maj QCO AMAN AMAN
Maj QCO CMC Colegio
Maj QCO CMF Colegio
Maj QCO CMR Colegio
Maj QCO CMR Colegio
191
Maj QCO CMSM Colegio

Maj QCO EsPCEx EsFCEx
Maj QCO IME IME
Maj QCO IME IME
Cap QCO CMB Colegio
Cap QCO CMB Colegio
Cap QCO CMC Colegio
Cap QCO CMJF Colegio
Cap QCO CMM Colegio
Cap QCO CMM Colegio
Cap QCO EsPCEx EsPCEx
1º Ten QCO IME IME
Cel QCO CEP Apoio
Ten Cel QCO EME EME
Maj QCO AMAN AMAN
Maj QCO AMAN AMAN
Maj QCO AMAN AMAN
Maj QCO CMB Colegio
Maj QCO CMC Colegio
Maj QCO CMF Colegio
Maj QCO CMF Colegio
Maj QCO ECEME ECEME
Maj QCO MD MD
Cap QCO CMB Colegio
Cap QCO CMC Colegio
Cap QCO CMC Colegio
Cap QCO CMC Colegio
Cap QCO CMM Colegio
Cap QCO CMM Colegio
192

Cap QCO EsFCEx EsFCEx
Cap QCO EsSG EsSG
1º Ten QCO CPOR / CM - BH CPOR
Cel QCO CMR Colegio
Ten Cel QCO CPOR / CM - BH CPOR
Ten Cel QCO DPHCEx Apoio
Ten Cel QCO EsSG EsSG
Maj QCO AHEx Apoio
Maj QCO CMBel Colegio
Cap QCO AHEx Apoio
Cap QCO AMAN AMAN
Cap QCO DPHCEx Apoio
Cap QCO DPHCEx Apoio
Cap QCO EsSG EsSG
1º Ten QCO CMC Colegio
1º Ten QCO CMCG Colegio
Cel QCO CCOMEx CCOMEx
Cel QCO CMRJ Colegio
Cel QCO DECEx DECEx
Ten Cel QCO CCOMEx CCOMEx
Ten Cel QCO CMBel Colegio
193

Ten Cel QCO CMR Colegio
Ten Cel QCO CMSM Colegio
Ten Cel QCO COTER COTER
Ten Cel QCO DECEx DECEx
Ten Cel QCO EME EME
Ten Cel QCO EsAO EsAO
Ten Cel QCO GabCmtEx GabCmtEx
Maj QCO CIdEx Apoio
Maj QCO CIdEx Apoio
Maj QCO CMM Colegio
Maj QCO COTER COTER
Maj QCO EASA EASA
Maj QCO ECEME ECEME
Maj QCO ECEME ECEME
Maj QCO EsAO EsAO
Maj QCO IME IME
Maj QCO IME IME
Cap QCO AMAN AMAN
Cap QCO AMAN AMAN
Cap QCO AMAN AMAN
Cap QCO CCOPAB Apoio
Cap QCO CCOPAB Apoio
Cap QCO CIdEx Apoio
Cap QCO CIdEx Apoio
Cap QCO CIdEx Apoio
Cap QCO CMB Colegio
Cap QCO CMB Colegio
Cap QCO CMC Colegio
194
Cap QCO CMC Colegio

Cap QCO Cmdo 13ª Bda Inf Mtz GCmd
Cap QCO CMF Colegio
Cap QCO CMF Colegio
Cap QCO CMM Colegio
Cap QCO CMM Colegio
Cap QCO CMR Colegio
Cap QCO ECEME ECEME
Cap QCO EME EME
Cap QCO EME EME
Cap QCO 1º BF Esp OMCT
1º Ten QCO AMAN AMAN
1º Ten QCO CIdEx Apoio
1º Ten QCO CMF Colegio
1º Ten QCO CMRJ Colegio
Maj QCO CIdEx Apoio
Ten Cel QCO CEP Apoio
Maj QCO AMAN AMAN
Maj QCO AMAN AMAN
Maj QCO CMF Colegio
Maj QCO CMF Colegio
Maj QCO CMM Colegio
Maj QCO CMR Colegio
Cap QCO AMAN AMAN
Cap QCO CMB Colegio
Cap QCO CMB Colegio
Cap QCO CMC Colegio
Cap QCO CMF Colegio
195

1º Ten QCO EsPCEx EsPCEx
Ten Cel QCO CCOMEx CCOMEx
Ten Cel QCO CMCG Colegio
Ten Cel QCO CMM Colegio
Ten Cel QCO COTER COTER
Ten Cel QCO CPOR / CM - BH CPOR
Ten Cel QCO DEPA DEPA
Ten Cel QCO EME EME
Ten Cel QCO EME EME
Ten Cel QCO IME IME
Maj QCO AMAN AMAN
Maj QCO AMAN AMAN
Maj QCO AMAN AMAN
Maj QCO CCOMEx CCOMEx
Maj QCO CEADEx Apoio
Maj QCO CMB Colegio
196
Maj QCO CMB Colegio

Maj QCO CMM Colegio
Maj QCO CMM Colegio
Maj QCO CMM Colegio
Maj QCO DFPC DFPC
Maj QCO EsFCEx EsFCEx
Maj QCO EsPCEx EsPCEx
Maj QCO IME IME
Cap QCO CIdEx Apoio
Cap QCO CMC Colegio
Cap QCO CMC Colegio
Cap QCO CMF Colegio
Cap QCO COTER COTER
Cap QCO ESA ESA
1º Ten QCO AMAN AMAN
1º Ten QCO CMPA Colegio
1º Ten QCO CMR Colegio
Ten Cel QCO CMCG Colegio
Ten Cel QCO EsPCEx EsFCEx
Maj QCO CMB Colegio
197
Maj QCO CMF Colegio

Maj QCO CMR Colegio
Maj QCO DECEx DECEx
Maj QCO IME IME
Cap QCO CMB Colegio
Cap QCO CMB Colegio
Cap QCO CMB Colegio
Cap QCO CMF Colegio
Cap QCO CMF Colegio
Cap QCO CMM Colegio
Maj QCO CIdEx Apoio
Cap QCO CEP Apoio

Cap QCO CIAvEx GCmd
Cap QCO CMB Colegio
Cap QCO CMC Colegio
Cap QCO CMC Colegio
Cap QCO CMF Colegio
Cap QCO DECEx DECEx
Cap QCO IME IME
198
DISTRIBUIÇÃO DO QCO DE VETERINARIA
POSTO OM TIPO
Cel QCO HCE OM Sal
Cel QCO MD MD
Ten Cel QCO CCFEx / FSJ Pesquisa
Ten Cel QCO Cmdo 6ª Bda Inf Bld Outros
Ten Cel QCO CMDO 9º GPT LOG OM Sup
Ten Cel QCO DAbst DAbst
Ten Cel QCO DAbst DAbst
Ten Cel QCO EsFCEx EE
H Mil A PORTO
Ten Cel QCO ALEGRE OM Sal
Ten Cel QCO HFA OM Sal
Ten Cel QCO IBEx Pesquisa
Ten Cel QCO 6º D Sup OM Sup
Maj QCO AMAN EE
Maj QCO BPEB PE
Maj QCO CIJF/ CEAC Zoo
Maj QCO Cmdo 11ª Bda Inf L Outros
Maj QCO CMDO 3º GPT LOG OM Sup
Maj QCO Cmdo 4ª Bda C Mec Outros
Maj QCO Cmdo 4ª Bda C Mec Outros
Maj QCO CPOR / CM - BH EE
Maj QCO Dep Subs SANTA MARIA OM Sup
Maj QCO DSau DSau
Maj QCO EsSEx EE
Maj QCO IBEx Pesquisa
Maj QCO IBEx Pesquisa
Maj QCO LQFEx Pesquisa
Maj QCO 1º D Sup OM Sup
199
Maj QCO 12º B Sup OM Sup

Maj QCO 13º RC Mec Cavalaria
Maj QCO 17ª Ba Log OM Sup
Maj QCO 3º RCG Cavalaria
Maj QCO 3º RCG Cavalaria
Maj QCO 6º D Sup OM Sup
Cap QCO AMAN EE
Cap QCO AMAN EE
Cap QCO AMAN EE
Cap QCO AMAN EE
Cap QCO Ba Adm Cmdo Op Esp Outros
Cap QCO CIGS Zoo
Cap QCO CISM Zoo
Cap QCO Cmdo 2ª Bda C Mec Outros
Cap QCO CTEx Pesquisa
Cap QCO DAbst OM Sup
Cap QCO DAbst OM Sup
Cap QCO DC Mun Outros
Cap QCO ESA EE
Cap QCO EsFCEx EE
Cap QCO EsFCEx EE
Cap QCO HCE OM Sal
Cap QCO HFA OM Sal
Cap QCO IBEx Pesquisa
Cap QCO IDQBRN DQBN
Cap QCO LQFEx Pesquisa
Cap QCO 1º B Log Sl OM Sup
Cap QCO 1º D Sup OM Sup
Cap QCO 11º BPE PE
Cap QCO 2º BPE PE
Cap QCO 2º BPE PE
Cap QCO 20º RCB Cavalaria
Cap QCO 3º RCG Cavalaria
Cap QCO 4ª Cia PE PE
Cap QCO 4º D Sup PE
Cap QCO 7º D Sup PE
1º Ten QCO CIGS Zoo
200
1º Ten QCO COLOG COLOG

1º Ten QCO ESA EE
1º Ten QCO ESA EE
1º Ten QCO H Gu FLORIANÓPOLIS OM Sal
1º Ten QCO 1º RCG Cavalaria
1º Ten QCO 1º BPE Cavalaria
1º Ten QCO 10º D Sup OM Sup
1º Ten QCO 3º B Sup OM Sup
1º Ten QCO 4º BPE PE
1º Ten QCO 5º B Sup OM Sup
1º Ten QCO 72º BI Mtz Zoo
201
APÊNDICE F - Organogramas utilizados
1º RCG http://www.1rcg.eb.mil.br/index.php/editoria-g
1º CTA http://www.1cta.eb.mil.br/index.php/organograma
1ª RM http://intranet.1rm.eb.mil.br/novaintra/index.php/quem-somos
1ª DE http://www.1de.eb.mil.br/organograma
2º GPTE http://intranet.2gpte.eb.mil.br/index.php/organograma2
2º Gpt Ehttp://www.2gpte.eb.mil.br/organograma.html
2º CTA http://www.cml.eb.mil.br/organograma.html
2ª Brigada de Infantaria de Selva http://www.2bdainfsl.eb.mil.br/organograma.html
3º CTA http://www.3cta.eb.mil.br/index.php/menu-institucional
3º ICFEX http://intranet.3icfex.eb.mil.br/index.php?content=organograma
4º CTA http://www.4cta.eb.mil.br/organograma.html
4º BPE http://www.4bpe.eb.mil.br/index.php/conteudo-organograma
4ª ICFEX http://intranet.4icfex.eb.mil.br/index.php/organograma
5ªRMhttp://intranet.5rm.eb.mil.br/images/5rm/assessoria_gestao/organograma/organograma
6º CTA http://www.6cta.eb.mil.br/institucional
6ª ICFEX http://intranet.6icfex.eb.mil.br/index.php/saa-organograma-menu
http://10.1.140.6/imagens/estrutura_organizacional_cml.jpg
7ªRMhttp://intranet.7rm.eb.mil.br/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=1
27&Itemid=303
7ª ICFEx http://www.7icfex.eb.mil.br/index.php/secoes
7ª CTA http://www.7cta.eb.mil.br/index.php/organograma-menu
9ª RM http://intranet.9rm.eb.mil.br/index.php/2015-07-21-15-06-47
10ª RM http://www.10rm.eb.mil.br/index.php/estrutura-organizacional
11ª ICFEx http://intranet.11icfex.eb.mil.br/index.php/organograma
12ªRMhttp://intranet.12rm.eb.mil.br/index.php?option=com_content&view=article&id=126&
Itemid=314
12ª ICFEX http://www.12icfex.eb.mil.br/2013-10-27-00-11-6.html
21CT http://intranet.21ct.eb.mil.br/index.php/organograma
41CThttp://intranet.41ct.eb.mil.br/index.php?option=com_content&view=article&id=134&Ite
mid=332
51 CT http://intranet.51ct.eb.mil.br/pt-br/institucional/organograma
202
52 CTA http://www.52ct.eb.mil.br/index.php/estrutura-organizacional
52 CT http://intranet.52ct.eb.mil.br/index.php/orgonograma
71 BIMTZ http://www.71bimtz.eb.mil.br/index.php/conteudo-organograma
B Adm Ap CMO http://intranet.badmapcmo.eb.mil.br/index.php/organograma
CASLODE https://caslode.defesa.gov.br/site/index.php/organograma
CAVEX http://www.cavex.eb.mil.br/
CCFEX http://www.ccfex.eb.mil.br/organograma
CCIEX http://intranet.cciex.eb.mil.br/index.php/institucional/organograma
CCOMGEX http://www.ccomgex.eb.mil.br/index.php/organograma
CCOPAB http://intranet.ccopab.eb.mil.br/index.php/ccopab/organograma
CDS http://www.cds.eb.mil.br/index.php/estrutura-organizacional
CEBW http://www.cebw.org/pt-br/2013-06-17-17-40-02/organizacao
CEP/FDC http://www.cep.eb.mil.br/estrutura-organizacional
CIAVEX http://www.ciavex.eb.mil.br/index.php/component/content/article?id=188
CIDEX http://www.cidex.eb.mil.br/estrutura-organizacional
CIDEX http://www.cidex.eb.mil.br/estrutura-organizacional
CMA http://intranet.cma.eb.mil.br/index.php/area-de-imprensa
CMA http://www.cma.eb.mil.br/home/organograma.html
Cmdo 10 RM http://www.10rm.eb.mil.br/index.php/estrutura-organizacional
Cmdo 5º RM http://www.5rm.eb.mil.br/ssip-5/5-rm/escalao-de-pessoal/ssip-5/home-ssip
Cmdo 7 RM http://www.7rm.eb.mil.br/index.php/conteudo-organograma
Cmdo CMS http://www.cms.eb.mil.br/attachments/category/2/Editado.jpg
CMF http://www.cmf.eb.mil.br/index.php/editoria-d
CMJF http://www.cmjf.eb.mil.br/organograma.php
CMMhttp://www.cmm.eb.mil.br/images/CMM_2017/S_excelencia/Organograma%20do%20
CMM%20-%20ATUALIZADO.pdf
CMNE http://www.cmne.eb.mil.br/index.php/component/content/article?id=372
CMO http://intranet.cmo.eb.mil.br/index.php/institucional/organogrma
CMPhttp://10.133.136.6/intranet/index.php?option=com_content&view=article&id=23&Item
id=133
CMR http://intranet.cmr.eb.mil.br/index.php/organograma
CMShttp://intranet.cms.eb.mil.br/portal/attachments/category/2/Organograma%20CMS%202
018.jpg
Colégio Militar do Recife http://www.cmr.eb.mil.br/index.php/organograma
203
COLOG http://www.colog.eb.mil.br/index.php/estrutura
COTER http://www.coter.eb.mil.br/index.php/estrutura-organizacional
CPM http://www.cmp.eb.mil.br/images/sistema/organograma_cmp.png
CTEx http://www.ctex.eb.mil.br/organograma
D Abst http://www.dabst.eb.mil.br/index.php/2013-10-27-00-11-6
DCIPAS http://www.dcipas.eb.mil.br/index.php/component/content/article?id=129
Dconthttp://intranet.dcont.eb.mil.br/organograma.html
Dmat http://intranet.dmat.eb.mil.br/sobre
DCT http://www.dct.eb.mil.br/index.php/estrutura-organizacional
DECEx http://www.decex.eb.mil.br/subordinacao
DEPA http://www.depa.eb.mil.br/estrutura
DETMIL http://intranet.detmil.eb.mil.br/v1/index.php/organograma
DETMIL http://www.detmil.eb.mil.br/organograma
DF http://intranet.df.eb.mil.br/index.php/pt/organizacao/organograma
DF http://www.df.eb.mil.br/estrutura-organizacional
DFPC http://www.dfpc.eb.mil.br/index.php/subordinacao
DGO http://www.dgo.eb.mil.br/index.php/pt-br/organograma-e-atribuicoes
DGP http://www.dgp.eb.mil.br/index.php/acoes-e-programas/57-institucional-dgp/83-
organograma
DIORFI http://diorfi.dgp.eb.mil.br/index.php/organograma
DOM http://www.dom.eb.mil.br/index.php/estrutura-organizacional
DPIMA http://www.dpima.eb.mil.br/index.php/estrutura-organizacional
DSM http://dsm.dgp.eb.mil.br/index.php/organograma
DSM http://dsm.dgp.eb.mil.br/index.php/organograma
ECEME http://www.sgex.eb.mil.br/sistemas/be/copiar.php?codarquivo=450&act=sep
EGGCF http://www.eggcf.eb.mil.br/index.php/estrutura-organizacional
EGGCFhttp://intranet.eggcf.eb.mil.br/index.php?option=com_content&view=article&id=81&
Itemid=309
EME http://www.eb.mil.br/organograma
ESAO http://www.esao.eb.mil.br/organograma
ESAO http://www.esao.eb.mil.br/organograma
EsFCEx http://www.esfcex.eb.mil.br/index.php/organograma-esfcex
GSI http://www.gsi.gov.br/sobre/estrutura
HCE http://www.hce.eb.mil.br/organograma
204
HFA http://www.hfa.mil.br/institucional?layout=edit&id=155
HGUBA http://www.hguba.eb.mil.br/index.php/organograma
HGUN http://www.hgunatal.eb.mil.br/index.php/organograma
HMASP http://www.hmasp.eb.mil.br/index.php/institu
HMILACG http://www.hmilacg.eb.mil.br/institucional.html
IBEX http://intranet.ibex.eb.mil.br/index.php/organograma
IBEX http://www.ibex.eb.mil.br/en/organograma.html
MD https://www.defesa.gov.br/institucional/ii-estrutura-organizacional
SEF https://www.sef.pt/pt/PublishingImages/Organograma2017.jpg
SGEX http://intranet.sgex.eb.mil.br/index.php/estrutura-do-orgao
APÊNDICE G – Artigo Científico

EXÉRCITO BRASILEIRO: PROPOSTA DE NOVO ITINERÁRIO DE CAPACITAÇÃO E
ATUAÇÃO PARA AS GRANDES ÁREAS DO QCO
1º Ten Al Glaucimeire de Carvalho Pereira7, 1º Ten Al Igor Ferrão Albuquerque8, 1º Ten Al Kalmeron
Torres Rafael da Silva9, 1º Ten Al Marcos Francisco da Silva10, 1º Ten Al Wellington Damasceno
Cavalcante11, 1º Ten Al Wiliam Roger Reis12
Resumo. O presente artigo tem por objetivo analisar a forma mais eficiente de emprego do Oficial QCO ao longo de sua carreira.
Adotou-se como metodologia: uma revisão teórica consistente em pesquisa bibliográfica, na busca trabalhos que mostravam a
importância da existência de um plano de carreira bem definido; uma análise dos sistemas do Exército à luz da moderna teoria
da Administração; a análise e comparação da legislação que regula carreira do Exército e de outras Forças Armadas, seja nacional
ou estrangeira; e por fim, uma pesquisa de levantamento de dados realizada por levantamento de dados através da base de dados
do Departamento Geral de Pessoal (DGP) e a elaboração um questionário online. Como resultado, a partir da revisão
bibliográfica, verificou-se que a carreira em Y desponta como ideal capaz de atender os atuais anseios da Força. O estudo de
outras carreiras permitiu verificar que outras forçam buscam potencializar seus recursos humanos e existem oportunidades de
melhoria para o Exército. A pesquisa de dados mostrou que embora os oficiais estejam corretamente alocados dentro dos
sistemas, restringem-se a ocupação de cargos de natureza operacional, além de demonstrar os anseios desses oficiais por
oportunidades de capacitação profissional. Ao final pode-se chegar a proposta de um plano de carreira em Y, permitindo que em
determinado ponto da carreira, o oficial venha adotar uma vertente técnica ou de gestão administrativa, conforme capacitação
adquirida.
Palavras-chave: QCO. Plano de carreira. Sistemas do Exército. Carreira em Y.
Abstract: The article aims to analyze the most efficient way of employment of the Official QCO throughout his career. It was
adopted as methodology: a theoretical review consisting of bibliographical research, in the search for works that showed the
importance of the existence of a well defined career plan; an analysis of Army systems in the light of modern management
theory; the analysis and comparison of legislation that regulates the career of the Army and other Armed Forces, whether national
or foreign; and finally, a data collection survey carried out by data collection through the General Department of Personnel
(DGP) database and the elaboration of an online questionnaire. As a result, from the bibliographic review, it was verified that
the career in Y emerges as an ideal capable of attending to the current yearnings of the Force. The study of other careers allowed
to verify that others force to search to potentiate their human resources and there are opportunities of improvement for the army.
Data research has shown that while officers are properly allocated within systems, they are restricted to holding positions of an
operational nature, as well as demonstrating their eagerness for professional training opportunities. At the end, the proposal of a
career plan in Y can be reached, allowing the officer to take a technical or administrative management course, according to the
qualification acquired.
Keywords: QCO. Career Plan. Army Systems. Career in Y.
1 Introdução Mudanças rápidas, contínuas e intensas,

impulsionadas pelas inovações tecnológicas
7
Bacharel em Jornalismo em 2007 e Licenciada em Pedagogia em 2016, ambos pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro;
pós-graduada em Educação Tecnológica em 2016 pelo CFET/RJ. [email protected]
8
Bacharel em Direito pela Universidade Federal de Alagoas; [email protected]
9
Bacharel em Enfermagem pela Fundação de Ensino Superior de Olinda em 2011. [email protected]
10
Bacharel em Engenharia de Informação pela Universidade Federal do ABC em 2016. [email protected]
11
Tecnólogo em Gestão Pública 2013 e Bacharel em Administração em 2015 pela Universidade do Sul de Santa de Catarina;
[email protected]
12
Bacharel em Direito pela Universidade Vale do Rio Verde em 2015. [email protected]
206
caracterizam o mundo contemporâneo. Realidade Neste tocante, Queiroz (2010) esclarece

que revela a necessidade de organizações que: “aliado à remuneração, o plano de carreira
buscarem novos modelos de gestão frente a um pode ser uma importante ferramenta para atrair e
cenário que impõem limitações orçamentárias. reter os talentos na empresa, visto que, um plano
Com o Exército não é diferente. Desde a última de carreira oferece oportunidades de crescimento
década, a instituição passa por transformações em profissional.”
sua estrutura, buscando alcançar patamares À luz do exposto, no âmbito do Exército,
elevados no contexto de defesa, sobretudo na particularmente à carreira do Oficial QCO, faz-se
América Latina. No entanto, convive com toda mister indagar-se sobre como está sendo
sorte de racionalização, seja a administrativa, que empregado este Oficial. Será de forma eficiente?
visa à melhor eficiência do uso dos recursos, seja Pois, postula-se que diante do alto nível de
a orçamentária, que compromete a execução dos especialização da mão de obra do Oficial QCO, o
projetos da Força. Exército pode fazer o uso desse recurso de forma
Diante do contexto exposto referente aos mais ampla e otimizada ou até mesmo em áreas
desafios tecnológicos, gerenciais e orçamentários, ainda não exploradas pela Força.
o EB demonstra sua capacidade de reformulação Desta forma, o estudo de um plano de
estratégica e sinaliza a intenção de caminhar sob carreira mais otimizado para os militares do QCO,
a perspectiva de modernas teorias focando em um novo itinerário de capacitação e
administrativas, onde a gestão dos processos atuação, poderá contribuir progressivamente com
administrativos e os planejamentos primam pelo as mudanças que estão acontecendo cujo objetivo
alcance conjunto da eficiência, eficácia e é atingir os níveis mais elevados de qualidade e
efetividade. produtividade da missão institucional do EB.
Para atingir esses objetivos, as diretrizes Para tal análise e para a construção de um
elaboradas contemplam diversas áreas. Dentre modelo de plano de carreira, tem- se como
elas, pode-se elencar a gestão de pessoas por objetivos específicos levantar as demandas atuais
competências, a carreira, o reconhecimento e a para o QCO no contexto da transformação do
valorização profissional. Esse entendimento Exército, comparando a carreira do Quadro com
corrobora para o estudo de otimização do as existentes em outras entidades nacionais e
emprego dos militares na engrenagem de internacionais bem como verificando como esses
transformação da Força que ora acontece. E para oficiais se posicionam perante o atual plano de
isso, um melhor delineamento dos planos de carreira. Para enfim propor um novo itinerário de
carreira é de importância estratégica para auxiliar capacitação e atuação para as grandes áreas do
nessa evolução. QCO estabelecendo as trajetórias de carreira
Neste ínterim, o próprio Exército buscando a exploração de suas capacidades
Brasileiro, em sua concepção de transformação, potenciais a fim de assegurar as perspectivas de
disserta sobre a reformulação do plano de desenvolvimento e ascensão profissional.
carreira: O caminho trilhado da pesquisa procurou
compreender as áreas de atuação dos militares
Torna-se assim, fundamental o técnicos dentro da instituição Exército, as
aperfeiçoamento dos atuais planos de carreira demandas da Força e dos próprios profissionais.
do pessoal civil e militar, a fim de permitir a
manutenção do profissional motivado ao
Para alcançar este objetivo, o trabalho foi dividido
longo da carreira. Para a geração da Era do em quatro etapas: revisão teórica, análise dos
Conhecimento, novos planos de carreira sistemas do Exército, levantamento de dados e
deverão ser concebidos atendendo a todos os questionário e análise de legislação.
requisitos necessários para a atração, retenção A revisão teórica, embasou-se, em sua
e motivação desses profissionais. (BRASIL,
2013).
maioria em Chiavenato, cujo pensamento sobre os
níveis organizacionais e processos
administrativos foram a base para decompor o
207
Exército em sistemas a fim de analisar os administrativa implementada no Brasil nos anos

possíveis empregos do QCO. de 1980”.
Em relação à análise da legislação, Em relação aos cargos ocupados pelo
buscou- se identificar o vácuo legislativo militar do Quadro Complementar, Silva (2006)
referente ao planejamento do preparo e emprego afirma que “os cargos complementares são
dos oficiais QCO destacando a ausência de normalmente cargos de assessoria e, quando de
clareza quanto à atribuição, aos cargos e as chefia, restringe-se à chefia de pequenas seções
funções desempenhadas por esses Oficiais. A administrativas, sendo assim considerados na
carreira do QCO foi comparada às diretrizes de administração militar como médio gestores”.
plano de carreira de outras Forças Armadas. Como regulamenta a lei de criação do
Por fim, os dados para a construção de um quadro, poderão ingressar no QCO, os militares
itinerário de capacitação e atuação para as grandes da ativa e da reserva não remunerada das Forças
áreas do QCO, teve como matérias-primas as Armadas e os civis, mediante aprovação em
respostas do questionário online - lançado aos concurso público, nas áreas de atividade de
1560 oficiais QCO pertencentes a base de dados interesse do Exército, com número de vagas
do DGP - bem como o conhecimento da Carreira estabelecido em ato do Comandante do Exército
em Y. Por meio do questionário foi possível obter (Lei nº 12.786, Art. 1º, §4º), aqueles que
dados referentes à qualificação, emprego e concluírem o curso de formação com
proposta de melhorias por parte dos entrevistados. aproveitamento, sendo nomeado Primeiro-
Espera-se que as interpelações advindas Tenente e incluídos como Oficial de Carreira do
do processo de análise e reflexão do tema Quadro Complementar de Oficiais, podendo
abordado sejam respondidas com o embasamento alcançar até o posto de Coronel.
teórico apresentado e contribua para a construção As especialidades que compõem o quadro
do conhecimento acadêmico. bem como o efetivo variam de acordo com o
interesse do Comando do Exército. A exemplo,
2 Desenvolvimento pode-se citar o quantitativo de formandos, que
outrora, figurava cerca de uma centena de
2.1 A criação do QCO Tenentes-Alunos, e hoje, são por volta de vinte,
ou ainda, a inclusão e exclusão de especialidades
Acompanhando as mudanças que como enfermagem, farmácia e veterinária, que ora
emergiam o mundo contemporâneo, bem como no pertencem ao quadro, ora migram para o serviço
ambiente público brasileiro, foi criado, em 2 de de saúde.
outubro de 1989, o Quadro Complementar de
Oficiais do Exército: 2.2 A carreira em Y como estrutura
motivacional e de eficiência
Art. 1º. É criado no Comando do Exército o
Quadro Complementar de Oficiais - QCO, O sucesso das organizações públicas, em
destinado a suprir as necessidades de suas
Organizações Militares - OM com pessoal de
especial do Exército Brasileiro, depende
nível superior para o desempenho de irrevogavelmente de investimento na capacitação
atividades complementares (BRASIL, permanente e na valorização de seu pessoal. Desta
1989a). forma, aplicando-os nas atividades adequadas e
fornecendo a eles oportunidades de crescimento e
Segundo Silva (2006), a criação do desenvolvimento profissional. Nesse contexto, o
Quadro Complementar de Oficiais do Exército estudo e a implantação de um plano de carreira
pode ser vista como: “uma solução institucional transparente e dinâmico para seus quadros
interna do Exército, em consonância com a efetivos se tornam inadiáveis.
política de formação de recursos humanos na Uma das finalidades do plano de carreira
Administração Pública Federal que passou a deve ser motivar o colaborador a buscar novos
constituir um fator importante para a reforma
208
conhecimentos dentro de sua área profissional. dos principais objetivos e das estratégias
Almeida (2010), afirma que o plano de carreira organizacionais, lida com os assuntos
ajuda a pessoa a ter controle sobre sua própria relacionados com o longo prazo e com a
vida, e para a empresa, diminui riscos e totalidade da organização. É o nível que se
rotatividade, mantendo os funcionários relaciona com o ambiente externo da
motivados, assim como aumenta a produtividade, organização”.
a qualidade dos serviços prestados e os ganhos No tocante ao nível gerencial, também
financeiros. Assim, considera-se que os denominado nível tático, Chiavenato (2014)
indivíduos motivados se mantêm na realização da afirma ser o nível intermediário situado entre o
tarefa até que os objetivos sejam atingidos. nível institucional e o técnico, zelando pelo
Dentre as formas de carreira paralela relacionamento e pela a integração desses dois
destacamos a carreira em Y, que para DUTRA níveis. Ainda, segundo o autor, “uma vez tomadas
(2010) é uma sequência de posições que uma as decisões no nível institucional, o nível
pessoa pode assumir dentro de uma organização, gerencial é o responsável pela sua transformação
orientada em duas direções, uma de natureza em planos e programas para que o nível técnico os
técnica e/ou funcional e outra de natureza execute”. Desta forma, “o nível gerencial trata do
gerencial, sendo garantido em ambas as direções detalhamento dos problemas, da captação dos
o acesso aos maiores níveis de remuneração recursos necessários para alocá-los dentro das
oferecidos pela empresa. diversas partes da organização e da distribuição e
Dutra (2010) expõe que o plano de colocação dos produtos e serviços da
Carreira em Y apresenta uma base comum, organização”.
garantido maior flexibilidade na alocação dos Por fim, quanto ao nível técnico, também
recursos humanos, e que o profissional em titulado nível operacional, é classificado por
“estágio mais maduro” opta pela carreira técnica Chiavenato (2014) como o nível mais baixo da
ou gerencial. o Exército, por meio da Portaria Nº organização, no qual as tarefas são executadas, os
232-EME, de 5 de junho de 2017, aprovou a programas desenvolvidos e as técnicas aplicadas.
Diretriz para o Aproveitamento de Qualificações “É o nível que cuida da execução de operações e
Funcionais Específicas no Exército Brasileiro tarefas. É voltado ao curto prazo e segue
(EB20-D-01.024), aplicando os moldes da programas e rotinas desenvolvidos no nível
modalidade de carreira em Y aos Oficiais gerencial”.
formandos na AMAN.Para analisar os possíveis Cabe ressaltar que essa estruturação
empregos do Oficial do QCO no Exército hierárquica, quando aplicada em organizações
Brasileiro, fez-se necessário compreender os complexas, pode referir-se tanto à organização em
diversos níveis administrativos existentes em uma sua totalidade quanto às suas unidades. Essas
organização. Para Parsons (1956 apud unidades também possuem gestores, objetivos e
CHIAVENATO, 2012), as organizações estratégias em nível institucional, atrelados à
defrontam-se com uma multiplicidade de administração central.
problemas classificados e categorizados, em que
a responsabilidade pelas soluções podem ser
atribuída a diferentes níveis hierárquicos da
organização. Desta forma, a organização se
desdobra em três níveis hierárquicos:
institucional, gerencial e técnico.
Em relação ao nível institucional,
Chiavenato (2014) define ser o nível mais
elevado, formado por dirigentes ou de altos
funcionários. É também denominado nível
estratégico, pois “é o responsável pela definição
209
Semelhante à divisão em níveis da

2.3 Os Sistemas do Exército estrutura organizacional anterior, essa teoria pode
também ser aplicada às Organizações Militares
O extrato da teoria que fora apresentada pertencentes, um exemplo dessa aplicação está
teve por objetivo dar base para classificar as apresentado na Figura 02.
Organizações Militares em níveis de atuação
estratégico, tático e operacional. Visou também Figura 02 - Estrutura de Organização Militar atuante em
estratificar os cargos e funções ocupados por atividade-meio
oficiais, de acordo com seus postos hierárquicos,
nos quais se aplicam o processo administrativo,
em função de seus níveis de complexidade
(estratégico, tático e operacional). Dessa forma
foi possível verificar possibilidades de alocação
dos militares do QCO ao longo da evolução em
suas carreiras.
À luz da teoria supracitada, foi possível
compreender o Exército por sistemas, abordando Fonte: Autores
da alocação dos militares do QCO, visto que ao
entender as características de cada sistema, foram É esperado que o Oficial, à medida que se
definidas as qualificações e o tipo de formação qualifique (através de cursos) e ganhe experiência
dos militares que deviam atuar dentro deles. (promoções aos diversos postos), seja empregado
Como em qualquer empresa, o Exército pode ter nos diversos níveis dentro de uma organização
sua organização e sistemas divididos em níveis militar (ascendência gerencial) ou dentro dos
administrativos: operacional, tático e estratégico. sistemas (ascendência técnica). Para compreender
Com o objetivo de compreender as melhor esse emprego, foram analisados alguns
possíveis aplicações dos oficiais QCO no sistemas, onde o QCO pode ser empregado de
Exército e dentro de cada Organização Militar, acordo com sua especialidade. Esta análise
serão aplicados os conceitos sobre níveis forneceu base para propor a distribuição mais
organizacionais e administrativos nas estruturas eficiente dentro do Sistema.
dos Sistemas do EB e dentro das Organizações o Sistema de Informática, que é
Militares. Dessa forma, foi possível dividir a estruturado através de Organizações Militares
estrutura organizacional em níveis, dentro dos especializadas, e tem como objetivo gerenciar e
diversos Sistemas existentes na Força, como o manter em funcionamento os diversos sistemas de
exemplo da divisão na figura a seguir. TI do Exército.
O Sistema de Ensino do Exército
Figura 01- Exemplo da estrutura das organizações de um
Sistema do Exército, relacionado à atividade meio
compreende as atividades de educação, de
instrução e de pesquisa, realizadas nos
estabelecimentos de ensino, institutos de pesquisa
e outras organizações militares com tais
incumbências, e participa do desenvolvimento de
atividades culturais.
O Sistema de Saúde do Exército é
responsável por prover essa assistência médico-
hospitalar ao seu corpo militar, dependentes como
também à população brasileira.
O Sistema de Controle Interno tem a
Fonte: Autores função de supervisionar e realizar as atividades de
planejamento, acompanhamento e execução
210
orçamentária, administração financeira, em praticamente qualquer organização militar e

contabilidade e pagamento de pessoal, relativas dentro de qualquer Sistema do Exército, por isso,
aos recursos de qualquer natureza alocados ao a depender de sua antiguidade e capacitação, ele
Comando do Exército Brasileiro. pode atuar em qualquer um dos níveis:
Assessorias de Apoio para Assuntos estratégico, tático e operacional.
Jurídicos foram criadas tendo em vista a
necessidade de acompanhar, com maior
eficiência, os processos judiciais e 2.4 Análise de Carreiras Paralelas
administrativos que são de interesse de Exército
bem como a distribuição de atribuições, Para realizar a comparação entre as
uniformizando os conhecimentos e integrando as carreiras, foi elaborado um paralelo baseado na
assessorias. progressão nos postos e cursos realizados, o
Outra grande área de atuação do QCO é o resultado encontra-se no Quadro
profissional da área da Administração. A análise
desse perfil profissiográfico (BRASIL, 2007)
mostra que o QCO de Administração pode atuar
Quadro 01- Comparação entre as carreiras
Fonte: Autores
O paralelo entre as carreiras mostra que Outro ponto em destaque, é o fato de esses
existe uma similaridade entre todas as Forças oficiais técnicos poderem chefiar e dirigir em três
Armadas analisadas, pois, todas partem de um das cinco forças analisadas, apenas na FAB e no
curso de formação, e ao longo da carreira EB não existe essa previsão. Além disso, até o ano
apresentam possibilidades de aperfeiçoamento e 2017, o QCO e o QAOp eram os únicos quadros,
especialização. Cabe ressaltar que de todos os dentro dos exércitos analisados, que não possuíam
quadros analisados, o Cuerpos Comunes é o único qualificação ao Estado Maior. A partir de 2018 o
que apresenta acesso ao generalato, no entanto ele QCO teve acesso ao curso, no entanto, o
é um quadro fora de uma força armada regular, ele percentual dentro de cada turma com acesso a essa
é comum a todas as forças, caracterizando um qualificação é menor do que 1%.
regime próprio dentro do Ministério da Defesa
espanhol o que pode explicar a necessidade de
oficiais generais.
211
2.5 Distribuição dos Oficiais QCO
Para essa análise foram usados dados

obtidos na base de dados do DGP, 1560 registros
oficiais QCO de todas as especialidades, a análise
foi baseada nos Sistemas retro mencionados.
Figura 03- Distribuição do Oficial QCO de Administração

Fonte: Autores
Como se pode observar, mais de 85% dos

militares estão em OM do Sistema de Saúde
(assistencial ou FUSEx). Aqueles que não se
encontram no sistema, estão, em sua maioria,
alocados em estabelecimentos de ensino ou
colégio militares. Fato que demonstra que quase a
Fonte: Autores totalidade dos militares está em locais
relacionados com a área de Saúde
A análise da distribuição dos QCO de
Administração mostra que há presença desses Figura 06- Distribuição do Oficial QCO da área de Ensino
militares por diversos sistemas do EB. Atuam em
todos os níveis administrativos do Exército,
dentro do EME, das OADI e ODS. Cerca de 15%
atuam em Regiões Militares, órgãos responsáveis
pela gerência administrativa em suas áreas de
atuação, o que explica a grande presença desses
militares nessas OM
Figura 04 - Distribuição do Oficial QCO de Direito

Fonte: Autores
Como é possível observar no gráfico, 95%

dos QCO da área de Ensino estão dentro do
Sistema.
Figura 07- Distribuição do Oficial QCO de Contabilidade
e Economia
Fonte: Autores
A análise da distribuição dos QCO de

direito mostra que 100% dos militares estão em
organizações que possuem Assessoria de Apoio
para Assuntos Jurídicos ou estão no STM.
Fonte: Autores
Figura 05- Distribuição do Oficial QCO da área de Saúde
212
aspecto observado é que 4% dos Cel e TC atuam

Observa-se que quase 70% dos militares como professores em colégio militares e 8 %
estão dentro do sistema de contabilidade e como chefe de seção nessas escolas.
economia.
Figura 09- Alocação de Coronel e Tenente Coronel do
Figura 08- Distribuição do Oficial QCO de Informática QCO
Fonte: Autores
Fonte: Autores
A análise dos gráficos acima mostra que A Figura 10 apresenta a distribuição para
81% dos QCO estão sendo empregados dentro do o posto de Major. É observado que a maioria atua
SINFEx, e 15% dos que estão fora do Sistema, como chefe de seção nos diversos níveis (como
estão sendo empregados em Estabelecimentos de ocorreu para os postos superiores). Como chefe de
Ensino ou OM de saúde. divisão a ocorrência limitou-se basicamente a OM
Esses valores indicam que a maioria de nível operacional (cerca de 9%). A função de
desses militares está sendo alocada em OM onde maior nível ocupada por esses militares são
eles podem exercer funções inerentes a área de TI, assessores em OM de nível estratégico. Com
o que revela uma alocação eficiente do recurso em relação à atuação em colégios militares, observa-
relação às Organizações Militares onde atuam. se que cerca de 7% atuam como professores e
cerca de 10% atuam como chefe de seção.
2.6 Análise dos dados obtidos junto aos Oficiais
QCO Figura 10 Alocação de Major do QCO
Com base nos dados coletados foram

elaborados gráficos para auxiliar na análise da
distribuição, considerando apenas elementos
dentro dos níveis operacionais, táticos,
estratégicos e dos colégios militares, pois são os
locais onde ocorrem as maiores concentrações
desses oficiais.
A Figura 09 apresenta a distribuição para
Fonte: Autores
Coronel e Tenente Coronel. Através do gráfico é
possível observar que a maior parte desses
Oficiais está alocada como chefe de seção em OM A Figura 11 apresenta a distribuição para
de nível operacional (maioria), tático ou o posto de Capitão e 1º Tenente. Da mesma forma
estratégico. Já, como chefe divisão, as maiores que nos postos analisados anteriormente, a
ocorrências acontecem praticamente em OM de maioria está enquadrada como chefe de seção,
nível operacional (cerca de 8% para operacional, mas para esses postos aparece também uma
4% para tático e 4% para estratégico). Nota-se que grande concentração para a função de adjunto de
a função de maior nível ocupada por esses seção.
militares é a de Subchefe ou Subdiretor e ocorre Uma porcentagem muita baixa aparece
apenas para 4% do universo analisado. Outro como chefe de divisão em qualquer nível, já a
213
função de maior nível ocupada por esses militares Estágios que o Sr(a) possui? (ex.: CEB, CAM,
são assessores em OM de nível estratégico. Com Guerra Cibernética).
relação à atuação em colégios militares, observa- 6-Escreva um pouco sobre cursos que
se que cerca de 8% atuam como professores e tenha realizado fora do eixo militar (cursos livres,
cerca de 4% atuam como chefe de seção. especializações, MBA, mestrado, doutorado, etc).
O acesso à qualificação através de curso
Figura 11 Alocação de Capitão e 1º Tenente do QCO militares pode ser avaliado pelas respostas ao
item 5.
Figura 12 – Acesso à qualificação militar
Fonte: autores
Legenda: NP – Não Possuem, CNO – Curso Não

Operacional, CO – Curso Operacional
Com base nessa análise é possível Fonte: autores
observar que a maior parte dos QCO,
independente do posto, está ocupando a função de Observa-se que cerca de 75% dos Oficiais
chefe de seção nos diversos níveis. Com o do QCO não possuem cursos militares, o que pode
aumento do posto, surgem QCO atuando como ser explicado pela inexistência de legislação
chefe de divisão em nível operacional. autorizando a realização dos mesmos.
O esperado, baseado na experiência que A qualificação profissional (dentro de suas
esses militares adquirem ao longo do tempo, é que especialidades ou em área de gestão) do QCO foi
seu emprego fosse sendo modificado ao longo da estudada através da análise das respostas ao item
carreira. Militares dos últimos postos (TC e Cel) 6.
deveriam ser empregados com uma porcentagem Figura 13 - Acesso à qualificação civil
maior em níveis tático e estratégico e uma
porcentagem menor em nível operacional. No
entanto, ocorre o contrário, de acordo com a
distribuição apresentada. Pois, a não ser pela
assunção de uma pequena porcentagem de chefes
de divisão em níveis tático e estratégicos, os
militares dos últimos postos continuam com
distribuição similar a existente no posto de Major,
revelando uma estagnação no emprego desses Fonte: autores
oficiais.
Da comparação entre cursos dentro da
2.7 Perfil da qualificação do QCO Força e fora da Força, a baixa proporção em
cursos dentro da Força pode ser explicada pela
O perfil de qualificação do QCO foi não previsão de cursos militares para oficiais do
obtido através da análise do resultado de duas Quadro. Nota-se que mesmo não existindo
perguntas realizadas no questionário item 5 e 6 previsão para realização de cursos (além dos
do Anexo I: obrigatórios), mais de 70% dos QCO possuem
5-Quais são os cursos de especialização. Isso indica que continuam se
Especialização/Aperfeiçoamento militar ou aprimorando em entidades fora do Exército
214
(muitas vezes usando recursos próprios), de forma

a adquirir e empregar conhecimentos em prol do
EB.
2.8 Emprego do QCO baseado nas

qualificações
Para avaliar se o QCO está sendo

empregado em funções onde pode usar seus Legenda: DQC – Dentro da qualificação e
conhecimentos adquiridos ao longo da carreira, compatível com o posto, DQN – Dentro da qualificação e
foram analisadas duas questões do questionário: não compatível com o posto, FQ- Fora da qualificação,
NE- Não existe outra função, ND- Não declararam.
Fonte: Autores
7-Em uma escala de 0 a 10, quanto do
conhecimento adquirido ao LONGO DA CARREIRA e
em CURSOS (militares ou civis) estão sendo aplicados Para compreender a demanda dentro de
na função que exerce hoje? (Por favor escolha um cada posto, foi elaborado o gráfico separando as
número de 0 a 10) respostas por nível hierárquico.
8-Existe alguma outra função dentro da sua Do gráfico, observa-se que cerca de 35%
OM ou em outra OM que o Sr(a) possa aplicar seus dos QCO indicam a existência de funções dentro
conhecimentos de forma mais eficiente em relação a de suas áreas de conhecimento, onde estariam
função que atua hoje? Se sim qual (is)? fazendo uso mais eficiente do conhecimento
adquirido ao longo da carreira.
Figura 14 – Aplicação dos conhecimentos na função
exercida
Figura 16 – Distribuição das possibilidades de funções a
serem exercidas por postos
Fonte: autores
Fonte: autores
Baseado no gráfico, é possível verificar
que mais de 75% dos QCO indicaram que O resultado da análise do item 7 do
utilizam índices iguais ou maiores que 7 (em uma questionário indica que grande parte dos QCO
escala de 0 a 10) dos conhecimentos adquiridos está atuando em funções que utilizam seus
nas funções que exercem hoje. Esse dado indica conhecimentos de maneira eficiente. No entanto,
que o emprego do QCO está sendo realizado de a análise do item 8 mostra que, de modo geral,
maneira eficiente em relação às áreas em que são existe uma parcela (cerca de 35%) que poderia
detentores de conhecimento. estar sendo mais bem empregada em outras
funções dentro do Exército. Porém, quando se faz
A análise do item 8 do questionário revela a análise dentro dos postos, um número chama a
se os militares do quadro visualizam outras atenção: cerca de 70% dos Coronéis QCO
funções onde podem empregar seus indicam a existência de outra função que poderia
conhecimentos de maneira mais efetiva. estar sendo exercida por eles de forma a usar seus
conhecimentos com maior eficiência. Isso pode
Figura 15 – Emprego do militar em outra função indicar um emprego não proveitoso do QCO no
último posto da carreira.
215
aperfeiçoamento ao longo da carreira mesmo fora

2.9 Principais propostas apresentadas para do EB.
melhoria do quadro Outra solicitação importante tem cunho na
valorização dos profissionais. Apesar de terem
importância para a Força, principalmente na
Foi deixado espaço no questionário para
atividade-meio, muitos militares relatam a falta de
os oficiais responderem a seguinte proposição:
reconhecimento e valorização por parte de seus
9-Use esse espaço para escrever possíveis
melhorias em relação à carreira e a utilização do
superiores e da instituição. Relacionando esse fato
Oficial QCO para contribuir de maneira mais efetiva ao impedimento de realização de determinados
para as missões do EB e a gestão nas OM. cursos e a assunção de cargos.
Uma parte dos QCO indicou que uma
Usando todas as respostas dos militares, possível mudança para melhoria do quadro seria a
foi gerada uma nuvem de palavras através do site possibilidade de chefiar ou dirigir unidades de
<https://www.wordclouds.com/> com o objetivo cunho técnico dentro de suas especialidades,
de ser um meio de auxílio à análise qualitativa gerando um emprego mais efetivo de seus
conhecimentos e aumentando a motivação dos
Figura 17 – Nuvem de palavras militares do quadro.
Por fim, a mudança nos cursos do CFO e
do CAM apareceu como necessidade para ajuste
desses cursos à realidade do QCO. Por exemplo:
ajustar o CAM à especificidade do QCO,
permitindo que ele explore de maneira mais
efetiva seus conhecimentos em níveis mais
elevados dentro da administração, contribuirá
com o uso mais efetivo do recurso humano e com
a valorização do militar.
Fonte: autores 2.10 Proposta de Plano de Carreira
Da análise dos resultados, é possível
A carreira em Y distribui os cargos dentro
observar que existe uma grande demanda no
dos níveis de complexidade de execução e
sentido de ajustar o interstício. Tal fato pode ser
planejamento organizacional, permitindo ao
explicado pela recente mudança dos tempos
profissional, em determinado momento da
mínimos nos postos que ocorreu no ano de 2017.
carreira, fazer a escolha de atuar na área de gestão
Outra grande demanda é a solicitação de
ou na área técnica.
qualificação e aperfeiçoamento ao longo da
Esse modelo possibilita um uso mais
carreira através de cursos militares ou técnicos
eficiente do recurso humano, uma vez que
(indicada tanto na análise dos gráficos como na
militares de origem técnica podem atuar como
nuvem de palavras). Tal demanda está amparada
gestores em suas unidades, fazendo uso tanto de
no fato de que uma pequena parte dos oficiais
sua experiência quanto de conhecimentos
QCO possui cursos não obrigatórios no eixo
adquiridos através de cursos de gestão. Os
militar (como visto na análise do item 5).
profissionais que aumentam seu grau de
Outra explicação para tal demanda, é que
especialização através de qualificações em suas
o Exército não tem uma sistemática de cursos de
áreas, tornando-se mestres, doutores ou pós
especialização nas áreas técnicas dos QCO
doutores, poderão atuar como assessores em
(existem alguns programas, mas eles não atingem
níveis mais altos do sistema, usando seus
a maioria dos oficiais). Mesmo sem uma
conhecimentos e qualificações para auxiliar na
institucionalização desses cursos, mais de 70%
tomada de decisões que influenciarão toda a
dos oficiais possuem no mínimo nível acadêmico
Força.
de especialização, evidenciando que o QCO busca
216
Usando essa estratégia, pode-se propor um da Força e, por fim, ser empregado na área de
itinerário de carreira para o Oficial QCO que qualificação, demonstram o aumento na
englobe a possibilidade de atuar como gestor ou valorização e reconhecimento desses militares.
como assessor. Por outro lado, o Exército ganha com o
Nesse sistema, o militar passa emprego mais efetivo dos militares, aumentando
praticamente a metade da carreira atuando na o rendimento desses profissionais e elevando os
atividade fim, dentro do nível operacional. Dessa índices de qualidade no trabalho.
forma, o Exército extrairá o máximo das
competências desses profissionais, pois, desde o
momento de seu ingresso o militar fará uso de
suas qualificações, desempenhando atividades
para qual foi formado na graduação.
Durante esse período, o militar poderá se
especializar em sua área de formação ou se
qualificar como gestor, através de cursos de
especialização, MBA ou mestrado.
Ao chegar ao posto de Major o oficial
poderá seguir atuando na área técnica, em níveis
mais altos do sistema, ou seguir dentro de
organização de nível operacional, atuando em
funções táticas dentro das divisões (ou seções
com maior grau de complexidade).
No posto de TC, se optar pelo “braço” de
gestão e possuir o curso de chefia e direção,
poderá de acordo com esse modelo, chefiar
unidades de nível operacional de cunho técnico.
Caso não possua esse requisito, poderá atuar na
Subchefia, Subdireção ou permanecer atuando na
chefia das divisões. Caso o militar possua
o CGAEM, poderá atuar no Estado Maior das
diretorias e ODS.
Porém, se a opção for por seguir se
especializando, tornando-se mestre ou doutor,
poderá atuar como assessor, consultor, perito ou
técnico em órgãos de nível estratégico dos
sistemas.
Esse modelo atende as principais
demandas dos oficiais QCO, sendo elas:
- Cursos de qualificação – ao longo da
carreira, os militares teriam acesso a cursos de
especialização, mestrado ou doutorado, além de
acesso a cursos dentro da Força em áreas
específicas.
- Emprego na área de especialidade –
emprego de acordo com as competências técnicas
e ou gerencias, atende à demanda de utilização do
QCO em área adequada a sua formação.
- Valorização – a possibilidade de
ascender a funções de chefia, assessorar níveis
táticos e estratégicos, realizar cursos dentro e fora
217
Figura 17 – Proposta de Plano de Carreira para Oficiais QCO
Nota: * 20% é baseado nos valores apresentados para a carreira do QEM e dos Oficiais Médicos
Fonte: Autores
Nessa proposta, o oficial QCO ingressa voltados para área de gestão. Sendo um desses
como Tenente, faz o Curso de Especialização cursos (ECEME, CGAEM, mestrado), requisito
Básica (CEB) e o Curso de Aperfeiçoamento mínimo para a promoção ao posto de Coronel.
Militar (CAM), ambos como requisitos para No posto de TC, se o militar possuir o
chegar ao posto de Major. Nesse período de 17 curso de chefia e direção poderá atuar como chefe
anos, ele atua na atividade para qual foi formado, ou diretor de organização de nível operacional ou
dentro de seções em unidades de nível atuar em Estado Maior de OM em nível tático ou
operacional (atuando como adjunto ou chefe) ou estratégico. As mesmas funções podem ser
unidades de níveis mais altos atuando como atribuídas ao possuidor do CGAEM (com
assessores de outros oficiais. Também, nesse exceção da chefia). Caso o militar seja mestre ou
período, o militar pode se qualificar em cursos de doutor na sua área de competência, poderá atuar
especialização, mestrado ou cursos na área de nas organizações de nível estratégico e tático
gestão. como assessor, perito, auditor, técnico, dando
Ao chegar ao posto de Major, o militar suporte às atividades que influenciarão todo o
possuidor de cursos voltados para gestão estará Exército.
apto a trabalhar dentro das divisões da OM como A alocação de militares mais experientes
adjunto e posteriormente chefe. Se possuidor de em níveis mais elevados do sistema preenche a
cursos de pós-graduação, na sua área de atuação, lacuna existente nesses níveis e atende à demanda
poderá atuar em organizações de nível tático do desses oficiais em relação a profissionais da área
sistema como assessor, consultor, técnico, etc. de ensino. A previsão de ascensão na carreira
Nesse posto, o militar poderá realizar os aumenta a sensação de valorização e motiva a
cursos de chefia e direção (ECEME) ou o busca pelo aperfeiçoamento continuo.
CGAEM, caso deseje atuar no Estado Maior de No modelo apresentado, existem pré-
ODS, Diretorias e Grandes Comandos. requisitos para exercer determinadas funções e
Ainda no posto de Major, poderá pleitear alcançar determinados postos. O que está de
cursos de mestrado na sua área de atuação ou acordo com as novas propostas do Exército
218
relativos a plano de carreira, a exemplo do Oficial sistemas, baseado em legislações específicas,

oriundo da AMAN que, para ascender ao posto de contribuiu para o entendimento do nicho de
Coronel, deve possuir no mínimo o CGAEM. atuação de cada especialidade do Quadro
A possibilidade de mudança da área Complementar dentro da Força.
técnica para a área de gestão está de acordo com Com base nessa informação, foi possível
o uso do recurso humano baseado nas verificar a adequabilidade da distribuição desses
competências. Além disso, essa possibilidade militares dentro da Força e sugerir possíveis
libera oficiais de outros quadros e armas para mudanças.
exercerem funções relativas as suas Do ponto de vista do Oficial QCO, existe
especialidades, por exemplo: oficiais combatentes uma falta de clareza sobre o plano da carreira.
deslocando da atividade meio para a atividade Fato que pode gerar problemas na motivação e no
fim, atuando em Brigadas, Divisões de Exército e planejamento da carreira desses militares.
Comandos Militares. Embora se aproxime a 30 anos de criação do
Essa proposta de plano de carreira quadro, ainda não existe um consenso sobre a
fundamenta-se no emprego dos militares baseado forma de emprego do QCO dentro da Força.
nas competências e colabora com o uso racional A comparação com outras Forças dentro
do recurso humano. Também, atende as principais do Brasil e de outros países revelou que existe, em
demandas dos oficiais QCO como a qualificação outras carreiras técnicas, uma isonomia nos
ao longo da carreira, o reconhecimento, a quadros de uma mesma Força Armada. Oficiais
valorização e possibilidade de chefia e direção. O de quadros técnicos, por exemplo, possuem, em
plano está em consonância com as estruturas algumas delas, as mesmas oportunidades que
apresentadas nas carreiras de outras Forças oficiais de outros quadros.
Armadas como a Marinha do Brasil, Cuerpos O próprio EB em sua concepção de
Comunes da Espanha e JAG dos EUA. transformação entende que um plano de carreira
claro e motivador contribuiu com o aumento na
3 Conclusão qualidade do serviço e na motivação de seus
membros.
Os desafios impostos pelo processo de A necessidade de mudança fica
transformação exigiram do Exército a decisão de evidenciada na análise da atual situação dos
adotar uma nova forma de gerenciar o pessoal, de militares do Quadro. O estudo revelou que mesmo
modo que, se criasse um novo contexto os militares possuindo, em sua grande maioria,
organizacional condizente com as aspirações de qualificação elevada em suas áreas de atuação,
modernização da Força. sofrem com a estagnação em relação aos cargos
A criação do Quadro Complementar de desempenhados nos últimos postos da carreira.
Oficiais surgiu como uma solução institucional Sendo que apenas uma minoria consegue exercer
interna do Exército em harmonia com a política funções mais altas dentro dos sistemas. Uma das
de formação de recursos humanos frente aos principais demandas desses militares é a
problemas, então, enfrentados pelo EB em possibilidade da realização de cursos de
atividades com alto grau de especificidade. qualificação profissional ao longo da carreira e
Atualmente, o quadro é composto por aumento do reconhecimento dos serviços
cerca de 1600 militares cuja atuação impacta prestados e da valorização de seu trabalho.
diretamente em vários setores da Força, desde No estudo da distribuição dos militares
níveis locais (dentro das OM) até os níveis globais dentro do EB, constatou-se que o oficial QCO é
(na alta administração da instituição). alocado em OM compatível com sua
Para fazer uso racional desse recurso, fez- especialidade, o que representa um uso eficiente
se necessário compreender as atividades nas quais em relação à destinação desses militares dentro da
esses militares atuam. Desta forma, um estudo Força.
sistematizado da estrutura do EB e seus diversos
219
No entanto, a falta de uma legislação clara de níveis mais complexos e o uso do militar certo
relativa às atribuições do militar ao final de cada no lugar certo contribuirá com o desempenho do
etapa da carreira, faz com que ele passe muito Exército Brasileiro nos novos desafios vindouros.
tempo exercendo funções similares às exercidas
no início da carreira, podendo gerar desmotivação REFERÊNCIAS
e uso não eficiente de militares mais experientes.
Oficiais que poderiam contribuir com seus ALMEIDA, Nestor de. Plano de carreira, para
conhecimentos em funções mais complexas que serve? 2010. Disponível em:
dentro dos sistemas. <http://www.administradores.com.br/artigos/mar
A proposta de um plano de carreira keting/plano-de-carreira-para-que-
versátil no qual os militares possam atuar em serve/44272/>. Acesso em: 02 jun. 2018.
áreas técnicas ou de gestão, recaiu sobre a carreira
em Y, modelo que possibilita escolher o caminho
a ser trilhado, com base em suas qualificações. BRASIL. Exército Brasileiro. Portaria nº 1253, de
Esse tipo de carreira proporciona uma constante 5 de dezembro de 2013. Aprova a Concepção de
motivação ao profissional e o uso eficiente do Transformação do Exército e dá outras
recurso por parte da instituição, uma vez que os providências. Brasília – DF, 2013a. Disponível
militares são alocados em funções de acordo com em: <
suas competências individuais. http://www.ceeex.eb.mil.br/manuais/livreto_tran
A clareza no modelo de plano de carreira sformacao(2).pdf>. Acesso em: 03 jul. 2018.
proposto pode contribui para um melhor
planejamento a longo prazo, tanto por parte dos ______. Lei nº 7.831, de 02 de outubro de 1989.
militares como por parte do EB. Cria o Quadro Complementar de Oficiais do
Outrossim, no modelo apresentado, existe Exército (QCO), e dá outras providências.
a possibilidade desses militares chefiarem Brasília – DF, 1989a. Disponível em:
unidades técnicas, o que permitiria que militares <http://www2.camara.leg.br/legin/fed/lei/1989/le
de outros quadros desempenhassem funções nas i-7831-2-outubro-1989-365486-
áreas para as quais foram formados, além de normaatualizada-pl.pdf>1. Acesso em: 25 jun.
contribuir com a valorização do quadro. Haja 2018.
vista o que está previsto no artigo 25 do R-41
(BRASIL, 1989a): ______.Lei nº 7.831, de 02 de outubro de 1989.
Cria o Quadro Complementar de Oficiais do
Art. 25. Os oficiais do QCO terão as mesmas
honras, direitos, prerrogativas, deveres,
Exército (QCO), e dá outras providências.
responsabilidades e vencimentos previstos Brasília – DF, 1989a. Disponível em:
em leis e regulamentos para os demais <http://www2.camara.leg.br/legin/fed/lei/1989/le
oficiais de carreira. i-7831-2-outubro-1989-365486-
normaatualizada-pl.pdf>1. Acesso em: 25 jun.
Por fim, ficou evidente que existe a 2018.
necessidade de mudanças na atual sistemática de
emprego do oficial QCO. A instituição passa por
constantes mudanças e os planejamentos BRASIL. Exército Brasileiro. Portaria nº 232, de
estratégicos indicam a urgência no uso adequado 05 de junho de 2017. Aprova a Diretriz para o
dos militares. Aproveitamento de Qualificações Funcionais
O Exército é uma das maiores instituições Específicas no Exército Brasileiro (EB20-D-
do país e necessita de militares especializados 01.024). Brasília – DF, 2017b. Disponível em:
para atuar nos processos, dando suporte para as <http://www.sgex.eb.mil.br/sistemas/be/copiar.p
atividades de cunho finalístico do EB. Cada vez hp?codarquivo=1524&act=bre>. Acesso em: 26
mais a Força está sendo empregada em operações abr. 2018.
220
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria

geral da administração: uma visão abrangente da
moderna administração das organizações. 7. ed.
rev. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
______. Idalberto. Introdução à teoria geral da

administração. 9. ed. Barueri: Manole, 2014.
QUEIROZ, Dayane Cristina de. Estratégias de

Remuneração e Planos de Carreiras, Ferramentas
para Desenvolvimento do Colaborador e
Crescimento da Organização. 2010. Disponível
em: <http://tcconline.utp.br/wp-
content/uploads/2012/02/Estrategias-de-
remuneracao-e-plano-de-carreiras-ferramentas-
para-desenvolvimento-do-colaborador-e-
crescimento-da-organizacao.pdf.>. Acesso em:
20 ago. 2018.
SILVA, Márcio Rodrigues. O Quadro

Complementar: um estudo de análise
institucional em ambiente militar. Brasília: UNB,
2006, 99 f. Dissertação de Mestrado. Mestrado em
20ção. Faculdade de Educação, Universidade de
Brasília, 2006.

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MINISTÉRIO DA DEFESA

1º Ten AL GLAUCIMEIRE DE CARVALHO PEREIRA

PLANOS DE CARREIRA PARA O QUADRO COMPLEMENTAR DE OFICIAIS DO

PLANOS DE CARREIRA PARA O QUADRO COMPLEMENTAR DE OFICIAIS DO

Projeto Interdisciplinar apresentado à Banca

Projeto Interdisciplinar apresentado à Banca

Jorge Gonçalves Visconte– Cel – Presidente

José Roberto Pinho de Andrade Lima– TC – 1º Membro

Eldman Nunes – Prof. Dr – 2º Membro

Patrícia Conceição Silva –1º Ten – 3º Membro

Gabriela Maciel Forma– SC– 4º Membro

Palavras-chave: QCO. Plano de Carreira. Carreira em Y.

Keywords: QCO. Career Path. Y Career.

Figura 1- Símbolo do QCO. ..................................................................................................... 25

AA Quadro Auxiliar da Armada

Torna-se assim, fundamental o aperfeiçoamento dos atuais planos de carreira do

Diante do alto nível de especialização da mão de obra do Oficial do QCO, o Exército

1.3.1 Objetivo Geral

1.3.2 Objetivos Específicos

-Levantar as demandas atuais para o QCO no contexto da transformação do Exército;

1.4 Importância do Tema

O Quadro Complementar de Oficiais foi criado para suprir as necessidades da Força na

Art. 1º É criado no Ministério do Exército o Quadro Complementar de Oficiais

Quando da criação do quadro, o objetivo da instituição era possuir militares com

Mudanças rápidas, contínuas e intensas impulsionadas pelas inovações tecnológicas

2.1 O Contexto de criação do Quadro Complementar de Oficiais.

As profundas mudanças nos modelos de administração pública operadas em âmbito

grande número de informação publicada sobre a administração pública dos diferentes

Nessa esteira de modernização, um fato importante, ocorrido em 1986, foi a criação da

Art. 2° A Enap terá como finalidade básica promover, elaborar e executar os

Em suma, o objetivo da criação da ENAP foi formar, aperfeiçoar e profissionalizar o

Art. 1º. É criado no Comando do Exército o Quadro Complementar de Oficiais - QCO,

Art. 1 º O Quadro Complementar de Oficiais (QCO), de que trata o presente

Essa iniciativa foi um marco na modernização da Força, pois aliava o conhecimento

Com o objetivo de aprimorar a capacidade administrativa do Exército e desenvolver

Segundo Silva (2006), a criação do Quadro Complementar de Oficiais do Exército pode

Figura 1- Símbolo do QCO.

Fonte: BRASIL (2018c).

Após três anos da criação do QCO, no ano de 1992, permitiu-se a participação do

Administradores, que racionalizam processos gerenciais; estatísticos, que assessoram

São cinco postos hierárquicos que estruturam o quadro: Primeiro-Tenente, Capitão,

22 anos após a sua criação, o Quadro Complementar de Oficiais vem demonstrando a

2.2 A administração gerencial como ferramenta para a eficiência da gestão pública

2.3Administração pública gerencial no âmbito do Exército: a racionalização do uso de

O estudo das causas e soluções dos processos administrativos, abrangendo a

Com a publicação da Diretriz, o Exército sinaliza a intenção de caminhar sob a

Figura 2- Diagrama de eficácia, eficiência e efetividade.

Fonte: Diretriz de Racionalização Administrativa do Exército Brasileiro (BRASIL, 2014).

necessários; gestão e administração devem ser pautadas na eficiência, eficácia e efetividade.

Diversas ações deverão ser adotadas, dentre elas a racionalização e adequação de

Esse direcionamento do Exército para a racionalização administrativa não só

2.4Prenúncios das limitações orçamentárias impositivas às Forças Armadas

Quanto ao cenário de escassez de recursos destinados à manutenção e transformação

Em nota técnica encaminhada à comissão, os militares relatam um cenário de extrema

O atual comandante do Exército, Gen Ex Eduardo Dias da Costa Villas Bôas, na

um decréscimo de 0,18% em relação ao Produto Interno Bruto (PIB) no investimento

Figura 3-Panorama do Orçamento da Defesa

Fonte: BRASIL (2018d).

Quanto ao panorama orçamentário da Defesa, na Figura 4, é possível observar como é

Figura 4- Distribuição do Orçamento no Setor Defesa