controladoria estrategica

Pós Graduação
WEBINAR
CONTROLADORIA ESTRATÉGICA
Ms. Camila Gagliardi
Controladoria Estratégica
Premissas de uma
• Execução e controle são fundamentais

• A empresa é a reunião de especialidades humanas
• Os gestores são responsáveis pela geração do resultado
• Nível ótimo de informação
“ A missão da Controladoria é
assegurar a eficácia da empresa por
meio da otimização de seus
resultados.” Catelli
Características de um bom
Controller
• Consciência que é um profissional de apoio

• Boa formação profissional
• Visão sistêmica
• Aptidões de um consultor
• Capacidade de influência
• Capacidade de persuasão
• Educador
• Pensamento racional
Características de um bom
Controller
• Capacidade de lidar com múltiplos interesses

• Capacidade analítica
• Bom trâmite em todas as áreas
• Conhecimento de processos e fluxo de operações
• Conhecimento de legislação
• Ótimo conhecimento em sistemas de informação
• Capacidade de modelagem
• Mente inquieta
• Fornecer informações
• Entender operações
As Funções do Controller
• Comunicar claramente
• Analisar informações
• Fornecer Projeções
• Acompanhar problemas
• Ganhar confiança
• Ser justo e imparcial
• Fornecer informação de
custo eficaz
As Funções do
Controller
Gerenciar o processo de Gestão

• Ajudar na adequação do processo a realidade da empresa;
• Monitorar e orientar o processo de planejamento orçamentário
da empresa;
• Consolidar o orçamento da empresa.
Apoiar a avaliação de desempenho

• Elaborar a análise de desempenho econômico das áreas;
• Elaborar a analise de desempenho da
empresa
Apoiar a avaliação de resultado As Funções do Controller
• Elaborar a analise de resultado econômico de produtos e

serviços
• Orientar o processo de estabelecimento de padrões
• Gerir os sistemas de informações econômicas e financeiras
Definir base de dados que permitam com que as organizações

tenham informações necessárias para sua gestão
• Elaborar modelos de decisão para os gestores das diversas
áreas da empresa;
• Padronizar e harmonizar informações econômicas.
Dúvidas
Não sou da área de contabilidade.
Por que
devo conhecer controladoria?

Dúvidas
Não sou da área de contabilidade. Por que
devo conhecer controladoria?
• Porque ter visão sistêmica é fundamental para todos os
profissionais.
• Porque você, independente da área em que atua, é cobrado por
resultados e criação de valor.
• Porque conhecer números facilita a tomada de decisão de
qualquer profissional.
• Porque os conhecimentos se complementam em um
ambiente de gestão.
A Controladoria na
Estratégia
• Planejamento Estratégico
• Cenários
• Informações para a Estratégia
• Balanced Scorecard - Controle de Metas Estratégicas
• Sistema de informação para acompanhamento do
negócio
• Gerenciamento do Risco
A Controladoria no
Planejamento Operacional
• Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de

Negócio, Linhas de Produto)
• Determinação da Estrutura do Passivo
Ativo Passivo
Capital de Giro Capital de Terceiros
Ativo Fixo Capital Próprio

A Controladoria na programação
• Execução do Plano Orçamentário

• Definição do modelo
• Elaboração
• Cronograma
• Monitoramento
• Controle Orçamentário
• Utilização para Avaliação de
Desempenho
Papel da Controladoria
A Controladoria na execução
• Gestão Operacional
• Gestão dos Eventos Econômicos
A Controladoria no Controle e Avaliação

de Desempenho
• Gestão de Custos
• Gestão de Preços de Venda
• Avaliação do Desempenho Global
• Avaliação do Desempenho Setorial
• Monitoramento do Valor da Empresa
Conteúdo da Seção
• Controladoria: Conceitos Iniciais

• Controladoria na Estratégia
• Acompanhamento do Negócio
Conceitos Iniciais
Controladoria
• Área ou conjunto de funções que utiliza a Contabilidade

Gerencial (e de Custos), bem como outras ferramentas de
simulação, conceitos da Economia, do Direito e das Finanças
Corporativas, com o objetivo de apoiar as áreas na
otimização do desempenho e da situação patrimonial
da entidade.
Conceitos Iniciais
Controladoria
• É a unidade administrativa dentro da empresa que, através
da Ciência Contábil e do sistema de informação da
Controladoria é responsável pela coordenação da gestão
econômica do sistema da empresa.
Conceito Histórico
• A controladoria surgiu no século XX, nas grandes

empresas americanas com o intuito de realizar um rígido
controle de todos os negócios das empresas relacionadas,
subsidiárias e/ou filiais.
• A verticalização, diversificação de negócios e a expansão

geográfica das organizações juntamente com o aumento da
complexidade das suas atividades e a necessidade de
descentralização da administração das empresas.
Missão da Controladoria
• Dar suporte à gestão de negócios da empresa, de

modo a assegurar que esta atinja seus objetivos
cumprindo assim sua missão.
• Cabe a Controladoria o processo de assegurar a
eficácia da empresa, mediante o controle das operações e
seus resultados planejados.
• A controladoria está focada em atingir determinados
objetivos econômicos para satisfazer os acionistas do
empreendimento
Missão da Controladoria
• O encarregado pela área de Controladoria em uma

empresa é chamado de Controller ou Controlador.
• A controladoria contribui para a organização da qual faça

parte ao desempenhar atividades como: colaborar na
formação das estratégias, organizar, analisar e
apresentar dados coletados, elaborar informações
relevantes à administração e gerar modelos decisório
coerentes e consistentes com a visão da empresa.
Controller
É o executivo financeiro de uma grande ou média

empresa que combina as responsabilidades por
contabilidade, auditoria, orçamentos, planejamento de
lucros, relatórios de desempenhos, controle de impostos e
outras atividades da empresa.
“O Controller deve permitir a todo instante
onde estamos e para onde vamos. Sua
responsabilidade é de fazer acontecer o
planejado.” Fayol
A Empresa como Sistema
Aberto
Ambiente Remoto
Ambiente Próximo
Cultura
Entradas Processamento Saídas
Fornecedores Materiais A Empresa Produtos: Clientes Clima

Equipamentos Bens
Energia Serviços
Sindicatos Acionistas
Pessoas
Economia Informações
Governo Comunidades
Concorrentes Recursos
Naturais
Demografia
Legislações
Política
Educação
Visão de Catelli
Processo de Gestão
Planejamento
Planejamento Planejamento
Programação
Estratégico Operacional
Execução
Controle
Visão Resumida –
Processo de Gestão
Fases do Processo Finalidade Produto
Planejamento Garantir a Missão e a Diretrizes e Políticas

Estratégico Continuidade Estratégicas
Planejamento Otimizar o Resultado a Plano Operacional
Operacional Médio e a Longo Prazo
Programação Otimizar no Curto Programa Operacional

Prazo
Execução Otimizar o Resultado Transações

de cada Transação
Controle Corrigir e Ajustar para Ações Corretivas

Garantir a Otimização
Missão da Empresa
A missão é a determinação do motivo central do

planejamento estratégico. É a determinação de onde a empresa quer
ir. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou
poderá atuar.
Portanto a missão representa a razão de ser da empresa.
A missão da empresa deve ser definida em termos amplos, tal

como de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, e
não ser colocada em termos de oferecer algum produto.
Importante !!
Uma missão bem definida prepara a empresa para o futuro,

pois estabelece uma visão comum entre os membros quanto
aos rumos da empresa e transmite a identidade e a finalidade
da empresa para os seus diferentes stakeholders.
Exemplos de Missão
Criar produtos e serviços que enalteçam a

beleza e promovam o bem-estar das pessoas,
traduzindo essa intenção em valores
percebidos pelos clientes, para conquistar a
sua fidelidade e assegurar o crescimento e a
rentabilidade do negócio.
Ser uma empresa competitiva, inovadora e

ousada, que visa sempre ao bem-estar comum.
Atuar de forma segura e rentável, com

responsabilidade social e ambiental, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades dos clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e
dos países onde atua.
Finalidade da Missão
A finalidade não é apenas definir a missão mas torna-se

capacitado a defini-la e redefini-la sempre que for
necessário dentro de um processo contínuo de
observação e pensamento.
Criação de Valor
Fornecedores A Empresa Clientes
Materiais
Bens e Serviços Produtos
Recebidos Atividade 1 Atividade 2 ... Atividade N (Final)
de Terceiros ou
Serviços
Adições Internas de Valor
Valor Agregado pela Empresa

Planos Estratégicos
Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de

sucesso de uma empresa, em um mundo de
negócios que muda constantemente.
“O Planejamento Estratégico é um processo que

prepara a empresa para o que está por vir.”
Componentes do
planejamento estratégico
• Como será o setor de atuação da empresa?

• Quais os mercados que a empresa irá competir?
• Quais são os competidores no mercado?
• Que produtos e serviços a empresa estará oferecendo?
• Quem são e como são seus clientes?
• Que valor estará oferecendo a seus clientes através de
seus produtos e serviços?
Componentes do
planejamento estratégico
• Que vantagens a empresa terá no longo prazo?

• Qual será ou deverá ser o porte da empresa?
• Qual será ou deverá ser a rentabilidade da empresa?
• Quanto será agregado de valor aos acionistas?
Características do
Planejamento Estratégico
• É projetado em longo prazo, tendo seus efeitos e consequências
estendidas há vários anos pela frente;
• Envolve a empresa com uma totalidade, abrange todos os seus recursos
e áreas de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos ao nível
organizacional;
• É definido pela cúpula da organização e corresponde ao plano

maior ao qual todos os demais estão subordinados.
• Nesta etapa do planejamento se define a missão, a visão e os valores
da empresa.
Características do
Planejamento Operacional
• É projetado para curto prazo, para o imediato

• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e
preocupa-se com o alcance de metas específicas
• É definido no nível operacional para cada tarefa ou atividade
Características do
Planejamento Estratégico
A base de todo o processo de planejamento estratégico está em identificar,

coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar
informações e consolidar ideias e conceitos baseado nessas informações para
os processos decisórios subsequentes.
Uma das ferramentas para construção do Planejamento Estratégico é a Análise

SWOT:
Pontos Fortes Pontos Fracos

S - Strenghts - Forças W - Weaknesses - Fraquezas
O - Opportunities - Oportunidades T - Threats - Ameaças
Análise SWOT
Análise SWOT
Portanto, por meio desse mapeamento, é possível focar em:
• Eliminar os pontos fracos, de forma a mitigar os riscos;

• Melhorar os processos, transformando os riscos em
oportunidades;
• Monitorar o que se considera os pontos fortes;
• Capitalizar as oportunidades, convertendo-as em recursos a
serem disponibilizados aos acionistas (proprietários).
Monitoramento do
Negócio
O monitoramento pode ser efetuado por vários mecanismos,

mediante variáveis financeiras e não-financeiras:
Lucratividade, rentabilidade, liquidez, endividamento.
(Contabilidade Geral)
Taxa interna de retorno, valor presente líquido.
(Matemática Financeira)
Análise da composição dos custo e das variações entre o custo-
padrão e o custo real .
(Contabilidade Gerencial)
Indicadores de Desempenho
Acompanhamento do
Negócio
Balanced Scorecard (BSC) :
• É um sistema de informação para gerenciamento da

estratégia empresarial.
• Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto

abrangente de medidas de desempenho financeiras e não-
financeiras, que servem de base para a gestão estratégica.
Acompanhamento do
Negócio
O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a

contadores, o BSC deve ser utilizado pelos executivos que
precisam tomar uma série de decisões:
– Operações / processos de produção / objetivos / produtos e

clientes.
– Visando o atingimento do Planejamento Estratégico da

organização.
Acompanhamento do
Negócio
• Balanced Scorecard :
• Procura medir o desempenho operacional sob quatro

perspectivas, equilibradas;
Clientes
Aprendizado e
Processos Internos Balanced Scorecard crescimento
Financeiro
Acompanhamento do
Negócio
• Quatro processos do Balanced Scorecard:

TRADUÇÃO
DA
VISÃO
COMUNICAÇÃO FEEDBACK
E Balanced Scorecard E
DESEMPENHO APRENDIZADO
PLANEJAMENTO
DE
NEGÓCIOS
Acompanhamento do
Negócio
• Quatro processos do Balanced Scorecard:

• Esclarecendo a visão
• Esclarecendo o consenso
• Diretrizes de fácil tradução
• Comunicando e educando • Articulando a visão
• Entendendo as estratégias compartilhada
• Estabelecendo metas • Fornecendo feedback
• Alinhar os departamentos Balanced Scorecard estratégico
• Vinculando recompensas a • Facilitando a revisão e
Medidas de desempenho. o aprendizado estratégico
• Estabelecendo metas
• Alinhando iniciativas
estratégicas
• Alocando recursos
• Estabelecendo marcos
de referência
• Quatro processos do Balanced
Scorecard:
Acompanhamento do
Negócio
Acompanhamento do
Negócio
• Perspectiva Financeira  Está relacionado com o objeto da

empresa e a visão de lucro como medida da eficácia
operacional.
• Exemplo de BSC – perspectiva financeira
Objetivos Estratégicos Indicadores Estratégicos
(Indicadores de Ocorrência) (Indicadores de Tendência)
Financeira Retorno sobre Investimento Variedade de Produtos
Melhorar Lucros Ampliar Aumento da Receita / Serviços Geradores
Mix de Receita Mudança do Custo de de Receita
Reduzir Estrutura de Custos Manutenção de Depósitos
• Indicadores essenciais: Lucratividade, retorno sobre o

investimento, etc.
• Acompanhamento do
Negócio
Perspectiva Cliente  Está relacionado com a saída do

processo sistêmico pois os clientes recebem os produtos
e/ou serviços gerados pela empresa.
• Exemplo de BSC – perspectiva dos clientes
Objetivos Estratégicos Indicadores Estratégicos
(Indicadores de Ocorrência) (Indicadores de Tendência)
Dos Clientes Profundidade do
Aumentar o Nível de Relacionamento
Participação no Segmento
Satisfação dos Clientes com
Nossos Produtos e Pessoal
Aumentar o Nível de Satisfação Pesquisa de Opinião sobre
Retenção de Clientes
"Após a Venda" Satisfação
Indicadores essenciais: Aquisição e retenção dos clientes.

Acompanhamento do
Negócio
Perspectiva Processos Internos  Está relacionado com os

processos internos da empresa.
Exemplo de BSC – perspectiva dos processos internos
Objetivos Estratégicos (Indicadores de Ocorrência) (Indicadores de Tendência)
Interna Receita Gerada por Novos Ciclo de Desenvolvimento
I1 - Compreender Nossos Produtos Quociente de Venda de Produtos
Clientes I2 - Criar Produtos Cruzada Mudança de Mix de Horas Passadas com o Cliente
Inovadores Canais
I3 - Efetuar a Venda Cruzada dos
Produtos Taxa de Erros de Serviço
I4 - Transferir Cliente Tempo de Atendimento
para Canais de
Rentáveis Solicitações
I5 - Minimizar Problemas
Operacionais
I6 - Atendimento Eficiente
Acompanhamento do
Negócio
• Perspectiva Aprendizado e Crescimento  Está

relacionado com o capital humano e intelectual, recurso
fundamental do sistema da empresa.
Exemplo de BSC – perspectiva do aprendizado e crescimento
Objetivos Estratégicos (Indicadores de Ocorrência) (Indicadores de Tendência)
Do Aprendizado Índice de Cobertura de

A1 - Desenvolver Habilidades Satisfação dos Funcionários Funções Estratégicas
Estratégicas Índice de Disponibilidade de
A2 - Fornecer Informações Receita por Funcionário Informações Estratégicas
Estratégicas Alinhamento de Metas
A3 - Alinhar Metas Pessoais Pessoais (%)
Acompanhamento do
Negócio
O BSC, incentivou desenvolvedores de softwares que

incorporaram processos típicos e as principais métricas do
BSC, nos seus aplicativos comerciais.
• Ex: os ERPs ( Enterprise Resource Plannig ), que são

softwares integrados, pois congregam em uma mesma
base de dados informações sobre todos os processos da
empresa.
• Fabricantes mais conhecidos: SAP, Oracle, Peoplesoft, Totvs.
Empresas que utilizam o
BSC:
Performance Prism
(PP)
Essa ferramenta apresenta excelentes critérios para realizar a avaliação de

desempenho de uma organização. Para auxiliar essa avaliação, a ferramenta
possui cinco perspectivas distintas, são elas:
Satisfação dos stakeholders;

Estratégias;
Processos;
Capacidades;
Contribuição dos stakeholders.
Performance Prism
(PP)
Análise da Performance Prism

No topo do da performance prism estão as perspectivas satisfação dos
stakeholders e contribuição dos stakeholders e nas demais partes laterais estão:
estratégia, processos e capacidades. Essa ordem existe para demonstrar
corretamente como acontece o processo de funcionamento da ferramenta para
que ela consiga obter um desempenho extraordinário.
A relação entre as cinco perspectivas é simples e de fácil captação: basta

compreender que para conhecer e entender os stakeholders é necessário que a
empresa estabeleça boas estratégias e que, para coloca-las em prática, é ideal
que haja processos bem definidos e capacidade de executá-los. Além disso, a
organização deve estabelecer quais serão as contribuições de seus stakeholders
para atingir o sucesso almejado.
Performance Prism
(PP)
Finalidade da Performance Prism

A performance prism avalia o desempenho das organizações que buscam
por objetivos e metas. O método que a ferramenta oferece é extremamente
diferente do gerenciamento tradicional, em que as empresas estão
acostumadas a medir apenas a produtividade de seus colaboradores, o
quanto a empresa gasta por mês e as tarefas que desenvolvem.
De forma geral, essa ferramenta possui um objetivo inovador e que acaba

sendo fundamental para empresas que buscam, projetam, operam e
constroem medidas que auxiliam em seu próprio desempenho.
Performance Prism
(PP)
Performance Prism
(PP)
• Satisfação do stakeholder: tem uma abrangência maior do que a visão
do stakeholder no BSC, visto que o en-foque vai além dos clientes e
dos shareholders, englo-bando também funcionários, fornecedores,
entidades regulatórias, comunidades locais etc., sustentando que todos
podem ter um grande impacto no desempenho e sucesso de uma
organização.
• Estratégias: controla se os ob-jetivos estão sendo cumpridos, além do
fornecimento de informações para decisões executivas.
• Processos: é possível identificar me-didas de desempenho específicas
para cada um destes processos, de forma que a gerência possa
verificar a sua eficiência e a eficácia, corrigindo-os quando necessário.
Performance Prism
(PP)
• Capacidades: ombinação de pessoas certas, práticas corretas,
tecnologia e infraestrutura adequadas que, juntas, facilitam a execução
dos processos de negócio e dão suporte para a organização competir,
afirmando ainda que, sem tudo isso, é impossível executar ou melhorar
os processos.
• Contribuição dos stakeholders: reconhece o fato de que não somente
a organização deve entregar valor aos stakeholders, visto que eles
também devem contribuir para a organização.
Performance Prism
(PP)
Com base nesses conceitos, o modelo PP ajuda a identificar as
necessidades da empresa em termos de medidas de desempenho a
serem adotadas, tentando responder às questões feitas para cada
uma das suas cinco faces:
• Quem são os stakeholders-chave e o que eles querem e

precisam?
• Quais estratégias a organização deve seguir para satisfazer o
que os stakeholders querem e precisam?
• Quais processos são necessários para se atingir estas
estratégias?
• Quais capacidades são necessárias para opera-cionalizar e
melhorar os processos identificados na questão anterior?
• O que a empresa quer e precisa dos stakehol-ders, visando
desenvolver e manter essas capacidades?
Estudo de Caso
DISCUSSÃO DO CASO
PONTOS PRINCIPAIS
• Dica 01: Um estudo sobre as
funções da controladoria
Autores: Rogério João Lunkes,
Valdirene Gasparetto e Darci
Schnorrenberger
DISCUSSÃO DO CASO
PONTOS PRINCIPAIS
• Dica 02: Controles de gestão: uma
contribuição ao estudo dos
principais modelos
Autores: Marcelo Haendchen
Dutra, Maicon Anderson Zanette,
Luiz Alberton, Antonio Cezar
Bornia e Bernadete Limongi
DISCUSSÃO DO CASO
PONTOS PRINCIPAIS
• Dica 03: Contribuições do modelo de
medição de desempenho
organizacional da Performance
Prism ao Balanced Scorecard: um
estudo sob a perspectiva dos
stakeholders
Autores: Sady Darcy da Silva Junior,
Edimara Mezzomo Luciano e
Mauricio Gregianin Testa
Bibliografia
Bibliografia básica
• CASTELLI, Armando, Controladoria: uma abordagem da gestão econômica - GECON. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2011. CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade Gerencial: teoria e pratica. 6. ed. Rio
de Janeiro: Atlas, 2012. HOJI, Masakasu; SILVA, Hélio Alves da. Planejamento e controle financeiro:
fundamentos e casos práticos de orçamento empresarial. São Paulo: Atlas 2010.
• KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 15. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
• MATIAS-PEREIRA, José. Manual de metodologia da pesquisa científica. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2012. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia cientifica.
7. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
• NASCIMENTO, Auster Moreira;
• REGINATO, Luciane. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2009.
• OLIVEIRA, Antônio Benedito Silva. Controladoria: Fundamentos do controle empresarial. Saraiva,
2009. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e
práticas. 33. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
• OLIVEIRA, Luís Martins de; JUNIOR, José Hernandez Perez;
• SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria Estratégica. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
________. Controladoria estratégica: textos e casos práticos com solução. 11. ed. São Paulo: Atlas,
2015. PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação
contábil, 7. ed. Atlas, 2010. ________. Controladoria básica. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning,
2010. ________. Sistemas de Informações Contábeis. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
• PELEIAS, Ivam Ricardo. Controladoria: gestão eficaz utilizando padrões. São Paulo: Saraiva, 2002.
• SCHIMIDT, Paulo. Controladoria: Agregando Valor Para a Empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002.
64
DÚVIDAS
Email: [email protected]
Pós Graduação
CONTROLADORIA ESTRATÉGICA
CAMILA GAGLIARDI
Contatos
Lattes: http://lattes.cnpq.br/0106418836505942
Instagram: @migagliardi
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• Execução e controle são fundamentais

• Consciência que é um profissional de apoio

• Capacidade de lidar com múltiplos interesses

Gerenciar o processo de Gestão

Apoiar a avaliação de desempenho

Apoiar a avaliação de resultado As Funções do Controller

• Elaborar a analise de resultado econômico de produtos e

Definir base de dados que permitam com que as organizações

Não sou da área de contabilidade.

devo conhecer controladoria?

• Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de

Capital de Giro Capital de Terceiros

Ativo Fixo Capital Próprio

• Execução do Plano Orçamentário

A Controladoria no Controle e Avaliação

• Controladoria: Conceitos Iniciais

• Área ou conjunto de funções que utiliza a Contabilidade

• A controladoria surgiu no século XX, nas grandes

• A verticalização, diversificação de negócios e a expansão

• Dar suporte à gestão de negócios da empresa, de

• O encarregado pela área de Controladoria em uma

• A controladoria contribui para a organização da qual faça

É o executivo financeiro de uma grande ou média

Fornecedores Materiais A Empresa Produtos: Clientes Clima

Fases do Processo Finalidade Produto

Planejamento Garantir a Missão e a Diretrizes e Políticas

Programação Otimizar no Curto Programa Operacional

Execução Otimizar o Resultado Transações

Controle Corrigir e Ajustar para Ações Corretivas

A missão é a determinação do motivo central do

Portanto a missão representa a razão de ser da empresa.

A missão da empresa deve ser definida em termos amplos, tal

Uma missão bem definida prepara a empresa para o futuro,

Criar produtos e serviços que enalteçam a

Ser uma empresa competitiva, inovadora e

Atuar de forma segura e rentável, com

A finalidade não é apenas definir a missão mas torna-se

Fornecedores A Empresa Clientes

Adições Internas de Valor

Valor Agregado pela Empresa

Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de

“O Planejamento Estratégico é um processo que

• Como será o setor de atuação da empresa?

• Que vantagens a empresa terá no longo prazo?

• Envolve a empresa com uma totalidade, abrange todos os seus recursos

e áreas de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos ao nível

• É definido pela cúpula da organização e corresponde ao plano

• Nesta etapa do planejamento se define a missão, a visão e os valores

• É projetado para curto prazo, para o imediato

A base de todo o processo de planejamento estratégico está em identificar,

Uma das ferramentas para construção do Planejamento Estratégico é a Análise

Pontos Fortes Pontos Fracos

Portanto, por meio desse mapeamento, é possível focar em:

• Eliminar os pontos fracos, de forma a mitigar os riscos;

O monitoramento pode ser efetuado por vários mecanismos,

• É um sistema de informação para gerenciamento da

• Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto

O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a

– Operações / processos de produção / objetivos / produtos e