PODER

1.Desenvolva as visões da organização previstas na conceção unitária e na conceção pluralista.

Modelo unitário
Neste modelo a organização é vista como um todo unificado, onde todos lutam para o mesmo
objetivo. Não existem interesses egoístas, todos remam para o mesmo fim, como uma equipa, todos
pensam e querem o mesmo. Os conflitos são raros e vêm de falhas de comunicação, mal-entendidos
ou má liderança. Autoridade que comanda é aceite e legítima, respeitado por todos, causando
harmonia na organização. Na perspetiva tecnocrática não há divergências de interesses nem decisão
política.
Modelo pluralista
Neste modelo existem visões diferentes sobre o que é melhor para organização, ou para o
departamento, bem como sobre os meios de alcançar os fins. A organização é representada como um
conjunto de indivíduos e de grupos que têm valores, objetivos e interesses diferentes que usam poder
para os alcançar. Os atores não são neutros nem agem desinteressadamente, os seus comportamentos
são estratégicos e oportunistas em obediência aos seus próprios interesses (desde carreira, prestígio,
poder pessoal...). O conflito de interesses é uma característica intrínseca ao funcionamento e na
compreensão das organizações no qual identificam efeitos positivos.

2. Exponha as condições/critérios que caracterizam uma relação de poder: (dependência,

natureza da troca...).

Uma relação de poder pode ser definida como a capacidade de alcançar resultados desejados, mesmo
com resistências.
Critérios:
Desigualdade – quanto mais uma pessoa conseguir que outra dependa dele, mais poder ele tem sobre
essa pessoa.
• Dependência – quando alguém depende de outras pessoas ou dos recursos que esta disponibiliza •
Alternativas e substancialidade – a posição negocial será melhor quanto mais difícil for par o
outro substituí-lo como fornecedor de recursos.
• Conflito – esta latente devido à manipulação, condição social/ institucional
• Sanção – o poder não é redutível ao uso da força, mesmo que esta seja usada em último recurso.

3. Exponha a forma como “Teoria da Dependência de Recursos” avalia os poderes da empresa

e dos stakeholders, bem como as situações marcadas pelo equilíbrio de poder de forte ou baixa
interdependência.

Se as partes interessadas e a empresa dependerem ambas uma da outra, existe uma alta interdependência
onde existe equilíbrio de poder. Se as partes interessadas e a empresa não dependerem uma da outra, a
interdependência é baixa e também existe equilíbrio de poder. Se apenas a empresa depende das partes
interessadas o poder está sobre as partes interessadas e interdependência baixa, se for ao contrário, as
partes interessadas a dependerem da empresa o poder está sobre a empresa e interdependência alta.

4. Exponha a noção de autoridade formal e de autoridade informal e indique as condições em

que a autoridade de um dirigente é máxima.

A autoridade é uma forma de poder mais limitada.

• Autoridade formal é atribuída aos detentores de poder (patrão, acionista), têm o direito a
decidir e a controlar as ações dos outros. A autoridade formal só existe se houver legitimidade,
 Autoritarismo
significa ter
autoridade
máxima?

NÃO! isto é, reconhecimento do direito a governar, os outros dão o seu consentimento e submetemse
Autoritarismo à autoridade.
resulta do abuso
de poder.
• Autoridade Informal é a confiança depositada em alguém em posição hierárquica ou não com
O autoritarismo e
a violência são quem interagimos e construímos uma de relação de confiança. Existe autoridade (informal)
sintomas de quando a personalidade, sedução e competência, de alguém levam a uma ação do outro
fraqueza, a conforme seu desejo sem constrangimento ou ameaça, e com confiança o outro deixa-se
perda de guiar/conduzir.
autoridade, do
poder legítimo. Para que a autoridade de um dirigente seja máxima, esta tem de combinar a autoridade informal e
autoridade formal. Desta forma, o dirigente tem de ter delegação de poder, isto é, tem de ter autoridade
para dirigir, avaliar, controlar e sancionar, mas por outro lado o dirigente tem de apresentar também
confiança dos seus subordinados.

4.1. Ainda relativamente ao tema da autoridade, o que poderemos retirar da experiência de S.

Milgran.

A experiência de Milgran consiste na manipulação da condição de proximidade física, a obediência

diminui com o aumento da proximidade física à vítima que sofre.
Na manipulação da influência/ norma grupal na obediência à autoridade, depois da desistência de 2
professores, que mostraram compaixão pelo aluno, 36 dos 40 sujeitos ingénuos recusaram continuar a
experiência, o sujeito ingénuo questionava a autoridade do experimentador.
Na manipulação do prestígio e consistência da autoridade do cientista, o baixo prestígio e a baixa
consistência diminuem a obediência do sujeito.

Com esta experiência podemos concluir que:

A ciência é uma fonte de autoridade nas sociedades contemporâneas. A autoridade legitima pode induzir
obediência cega não questionada. Uma autoridade exterior responsabiliza-se pelas consequências do
seu comportamento, cria sentimentos de desresponsabilização.

5.Desenvolva os cinco tipos de poder interpessoais (French e Raven) e distinga os que têm origem
na pessoa dos que têm origem na estrutura.

Poder referente: poder formal que resulta de alguém ser admirado e respeitado e funcionar
como modelo, ou referencia

Poder de perito: deriva do facto de uma pessoa ser vista, pelos outros, como sendo um perito
em determinada área.

Poder coercivo: baseado na capacidade de punir. Vem da experiência de que alguém será
castigado se não se conformar com as decisões, ordens, objetivos e vontades.

Poder de recompensa: é o poder baseado na capacidade de recompensar. Uma pessoa tem

poder sobre a outra na medida em que pode influenciar as recompensas que lhe são atribuídas.

Poder formal: baseado nas vantagens da posição do individuo na hierarquia formal que lhe
atribuiu autoridade para tomar decisões.

• Origem na pessoa – poder referente, Poder de perito, Poder coercivo.

• Origem na estrutura – poder formal, Poder de recompensa.
 6. Desenvolva a natureza dos poderes impessoais, objetivados, e forneça exemplos.

O Poder Impessoal-Objetivado é um poder sem rosto (invisível), não exercido por indivíduos sobre
indivíduos, nem nas relações interpessoais, assim como também não é exercido pela autoridade formal.
Este poder é exercido pelo “conhecimento sobre”, a comparação, a norma, a ordenação e a visibilidade.
Tudo é científico, rigoroso, objetivo e quantificado. O individuo torna-se objeto de conhecimento e é
avaliado e comparado com um padrão e com outros indivíduos, sendo que essa classificação será
publicada posteriormente.
Exemplos: quadros produtividade, prémios de produtividade, rankings....

6.1. Exponha as prováveis reações dos indivíduos à frustração quando falham a concretização dos
objetivos.

O indivíduo, subordinado às ordens dos chefes hierárquicos e com baixa iniciativa e autonomia, quando
não alcança o sucesso vitimiza-se, culpa as chefias, culpa o patrão, discute e cria conflito com os outros
descarregando neles a sua frustração e agressividade. Há uma causa externa, um outro para culpar e
responsabilizar.

Por outro lado, quando o indivíduo é o senhor da sua vontade, soberano, dono de si próprio, autónomo,
livre para tomar as decisões convenientes. Assim, sendo livre, ao não alcançar o sucesso, devo-o a si
próprio. No entanto, não há um terceiro para culpabilizar, logo este auto responsabiliza-se, é agressivo
consigo mesmo, entra em conflito consigo mesmo, desenvolve sentimentos de culpa e vergonha, o que
diminui a sua autoconfiança e autoestima.

7. Descreva os critérios previstos no modelo do «controlo das contingências estratégicas» que

avaliam a força, o poder de um grupo ou departamento numa empresa.

De acordo com a aplicação do modelo do controlo das contingências estratégicas, o poder de um

grupo/departamento depende:

1. Da capacidade de motorizar a incerteza: lidar com os problemas organizacionais críticos para a

sobrevivência/crescimento da empresa, conseguir abordar as incertezas provenientes da falta de
informação em eventos presentes ou futuros.
2.Centralidade: uma certa unidade tem elevada centralidade quando muitas unidades estão dependentes
de si no que respeita aos fluxos de trabalho, aos fluxos de informação. Duas noções auxiliam a avaliação
do grau de centralidade:
• “Pervasive” - grau de interconexão das atividades de uma unidade com as atividades de outra
(s) unidades (s) e os outputs de uma unidade são os inputs de outra;
• Grau de “Imediaticidade” - o grau de rapidez ou lentidão de uma unidade afeta o trabalho de
outras unidades. Assim, uma unidade é poderosa na medida em que a cessação das suas
atividades pode afetar o fluxo de trabalho da organização.
São
necessárias as
3 3.Grau de facilidade/dificuldade de substituição: ela é maior quando a unidade monopoliza recursos e
determinantes competências que não são acessíveis aos outros. Na empresa, ninguém mais está capaz de desempenhar
para o controlo as suas funções. O uso de linguagens esotéricas e o impedimento de recrutamento de novos elementos
das são estratégias políticas para tornar os elementos da unidade, e a unidade, insubstituíveis.
contingências O grau de substituibilidade de uma unidade pode ser avaliado:
estratégicas. • no grau em que as atividades são substituíveis no interior da própria unidade;
Se tidas
isoladamente
não serão
suficientes.
 • no grau de possibilidade de substituição das atividades de uma unidade pelas atividades de
outra;
• no grau de possibilidade de substituição duma unidade por entidades externas à organização.

8. Exponha as fontes organizacionais de conflito e de atividade política (J. Pfeffer...)

Os diferentes departamentos de uma empresa distinguem-se pela sua especialização, pela

heterogeneidade de objetivos e crenças (objetivos parciais), pela heterogeneidade tecnológica
(meios, como lá chegar) e pelo paroquialismo (com a departamentalização há diversidade de
perspetivas e interesses, então há uma visão de grupo, que acaba por se tornar egoísta).

Porém estes são todos interdependentes, o que gera escassez e, consequentemente, conflito.
Posteriormente o conflito via levar ao exercício do poder influenciado por comportamentos
políticos.

9. Exponha outras situações potenciadoras de comportamentos políticos.

• Situações em que existe desacordo, conflito

• Ações não incluídas no âmbito da autoridade formal
• Atividade extra-papel, informal, clandestina, subterrânea ou uso de meios ilegítimos visando
fins legítimos
• Influenciar decisões para fins particulares ou a favor de objetivos coletivos da organização
• Impor os interesses particulares como interesse geral ou agir no interesse da organização
• Interesse próprio em prejuízo dos outros ou a favor da organização
• Comportamentos egoístas, oportunistas ou altruístas, humildes

9.1. Aborde o papel dos “princípios da realidade” na redução das condições favoráveis aos
comportamentos políticos.

O princípio da realidade é a adaptação do homem à realidade e à ordem moral. Este ajuda a reduzir as
condições favoráveis aos comportamentos políticos uma vez que exige a renúncia àquela parte do
prazer que supera os limites consentidos pela moral, criando assim graves conflitos interiores, isto é,
ao dar conta das exigências do mundo real e das consequências dos próprios atos, o indivíduo entra
conflito com ele próprio.

10. Descreva os comportamentos políticos funcionais e disfuncionais

Comportamentos destinados a preservar ou aumentar o poder e privilégios do próprio e limitar ou

reduzir o poder dos outros. Os comportamentos políticos podem por um lado ser funcionais e por outro
lado disfuncionais.
perspetiva positiva • Comportamentos políticos funcionais: se o beneficiado for a organização. Situação em que o
gestor estabelece aliança com outros para formar uma coligação vencedora em assuntos que
julga importantes para a organização. (meios legítimos para fins legítimos.)

perspetiva negativa • Comportamentos políticos disfuncionais: se o beneficiado for o individuo ou grupos. Quando
há influencia nas decisões para fins individuais (particulares). Critérios que produzem desvios
da decisão racional. Podem ameaçar os objetivos organizacionais.

11.Exponha a interpretação/análise que a perspetiva do poder faz dos processos de decisão.

Os processos de decisão podem ser determinados ou condicionados pelos princípios/imperativos do
mercado (ambiente externo), pela informação e racionalidade técnica dos gestores, pelas regras gerais
impessoais e critérios técnicos impessoais (princípios burocráticos), ou pela relação de força, o poder,
onde os mais fortes definem problemas e soluções, verdades, e influenciam ou impõe a decisão.

12. Exponha a interpretação que a perspetiva do poder faz dos processos de mudança.

Se nos processos de mudança em vez do consenso existir conflito a forma e o alcance das mudanças
depende da correlação de forças externas e internas à organização. Com efeito:
• A mudança raramente é endógena – são forças/poderes externos (mercado, estado, coligação)
que impõem mudança;
• A mudança implica ganhadores e perdedores – implica uma nova repartição do poder e de
ganhos, há resistência;
• O poder estabelecido no interior da organização resiste às tentativas de mudança. A mudança
não serve todos interesses;
• Mudar estruturas, práticas, rotinas e privilégios implica alterar e vencer as relações de força
existentes – o poder;
• Para mudar é preciso mais poder que o poder a vencer.

13. Na perspetiva do poder, indique o tipo de diagnóstico que deverá ser feito quando
pretendemos introduzir novos projetos, propor mudanças profundas (...).

Quando introduzimos novos projetos, devemos fazer um diagnóstico da paisagem política

estabelecendo o cenário do estado das interdependências para exercer influência junto daqueles de que
depende o êxito do projeto. Como por exemplo:
• Quem beneficia? Quem é prejudicado? Que posições de poder ocupam?
• Que influência têm, que aliados atuais ou potenciais possuem?
• Quem com a sua oposição poderá atrasar o que pretendo?
• Que aliados poderei ter?
• Precisarei da colaboração de quem para realizar o que pretendo?

14. Segundo o conteúdo do conceito de paradoxo do poder, indique os possíveis comportamentos

negativos imputados a indivíduos com elevado poder.

O poder maximiza o melhor e o pior na natureza humana. Os comportamentos humanos são

substancialmente diferentes consoante uma situação de força ou de fraqueza. Numa situação de poder,
certos indivíduos usam as suas capacidades para servir o bem comum. O poder é um simples
instrumento, não um fim em si mesmo. Outros indivíduos tenderão a expressar comportamentos
socialmente reprovados.

Positivos:
• Fazer a diferença no mundo, contribuir para o bem dos outros, para o bem comum;
• Melhorar a vida dos outros, agir a favor do grupo, do outro;
• Sentir poder dá entusiasmo, esperança, confiança, motivação, saúde mental, prazer; •
O poder é uma força vital que leva a agir, a fazer coisas, a transformar o alcance dos fins.

Negativos:
• O poder corrompe princípios e valores;
• Abusos de poder, impulsividade egoísmos;
 • Descontrolo emocional, grosseiros, ofensivos, sociopatas;
• Défice de empatia – cego ao problema da incapacidade do outro, da pobreza;
• Comportamentos antiéticos – desprezo pelas leis, regras e normas sociais, desprezo pelo direito
dos outros;
• Narrativas de excecionalidade, egocentrismo, ser o melhor.
15. O autoritarismo e a violência serão tendencialmente um sintoma da sensação de poder ou do
sentimento de impotência, de fraqueza, de perda de poder?

O autoritarismo e a violência são um sintoma de sensação de poder, uma vez que, B se sente oprimido
por A. A obtém a submissão do individuo pela capacidade de lhe impor uma alternativa suficientemente
desagradável ou dolorosa. A legitimidade constitui uma preocupação permanente dos que exercem o
poder, de forma que se transforme de legítimo em autoridade.

LIDERANÇA

1. Líderes formais e líderes informais

Líder formal – ocupa posição na estrutura, cargo formal (eleito, nomeado) e tem qualidades pessoais
Líder informal – não ocupa cargo formal, só tem qualidades pessoais

2. Descreva as principais diferenças entre os líderes e os gestores

Gestor – racional, analítico, conservador, disciplinado, burocrata Fixa

regras, cria procedimentos, realiza objetivos

Líder – visionário, emotivo, intuitivo, criativo, original, não vai atrás dos acontecimentos
Vê para lá do desconhecido, antecipa o futuro

Os líderes seriam visionários, os agentes principais das mudanças, enquanto os gestores seriam mais
adequados a funções de implementação, de organizadores racionais de recursos para a concretização
da visão. Ser líder é exercer influencia, ser coerente. É aquele que sabe para onde deve ir e como lá
chegar, aquele que conduz outros, que guia, que vai à frente, conduz outros. Ser líder é coordenar com
sucesso colaboradores de forma atingir determinados fins.

3.Exponha os fundamentos da Teoria dos Traços de Personalidade inatos e aprendidos

Traços de Personalidade Inatos – o líder existe e afirma-se naturalmente pelas aptidões, pois ser líder
depende dos talentos naturais, é algo que nasce, é intrínseco à natureza de algumas pessoas. Os traços
de personalidade não se escolhem, são intrínsecos.

Traços de Personalidade Aprendidos – líderes que partem dos hábitos aprendidos, privilegiam o meio
social, cultural, aprendizagem. O motivo de sucesso, o motivo de poder, a assertividade, a
autoconfiança, e outros traços, podem ser treinados.

3.1. Indique quatro traços de personalidade e as capacidades de liderança a eles associados

Traços de natureza interpessoal – assertividade, atividade, extroversão, sociabilidade

Traços social e culturalmente prescritos – consciência, conformidade, desejo de realização e de sucesso
Traços do domínio emocional – autocontrolo, estabilidade emocional, autoconfiança
Traços da vida mental e experiência de vida – intelecto, curiosidade, abertura à experiência, cultura, etc.
4. Exponha a importância das competências técnicas, interpessoais e cognitivas num líder. Estas
competências são inatas ou aprendidas?

As competências traduzem-se em comportamentos aprendidos observados/desempenhados técnicos,

interpessoais e cognitivos, estas competências são apreendidas.
As competências técnicas são apreendidas e consistem na capacidade de usar as técnicas e os
equipamentos, que é útil para planear e organizar trabalho.
As competências cognitivas são apreendidas e consistem no conhecimento do comportamento
humano, os motivos da ação humana a e a dinâmica de grupo: discussão, competição, conflito, saber
comunicar, empatia, que é útil para motivar, influenciar, negociar e resolver conflitos.
Competências interpessoais são apreendidas e consistem na capacidade teórica, analítica e cultural,
intuição, raciocínio; úteis para analisar eventos, identificar tendências e oportunidades.

4.1. Os traços e as competências de liderança exigidas a um líder são as mesmas em

qualquer posição hierárquica ou variam?

Os traços e as competências de liderança variam consoante a posição hierárquica. Os líderes de topo

têm uma visão da totalidade do sistema, tomam decisões estratégicas, são animadores de equipas de
gestão e têm traços carismáticos e competências estratégicas.
Os líderes intermédios, de departamentos, têm uma visão do subsistema, organizam e dirigem
recursos humanos e matérias, estabelecem pontes, têm capacidade de decisão, influencia, negociação
(competências interpessoais). Os traços exigidos são: motivo de poder e de sucesso, autoconfiança,
autocontrolo, assertividade, maturidade emocional.
Os líderes base, a equipa, tem a responsabilidade pela execução, tem competências operacionais
(saber-fazer) e competências interpessoais. Os traços exigidos são o sentido de equidade, de justiça.

4.2. A progressão na carreira poderá́ conduzir ao “Princípio de Peter”?

Princípio de Peter – compreende-se que alguém possa ingressar numa organização como estagiário,
merecer e passar a efetivo e por aí em diante, até se revelar ser incompetente.

5. Desenvolva o Modelo dos Líderes Emergentes nos Grupos de Discussão: método,

parâmetros avaliados e tipos de líder
Ao modelo dos líderes emergentes está subjacente o paradigma da discussão de grupo, que consiste na
reunião de um grupo de estranhos a quem se pede que resolvam coletivamente um problema. Os papéis
não são atribuídos nem lhes é fornecido qualquer orientação, os indivíduos estão entregues a si próprios
para debateram e chegarem a um consenso. O poder e os papeis de líderes emergem instantaneamente
com o decorrer da interação, no início são todos iguais, mas com a interação na discussão a diferença
de papeis começa a aparecer dentro do grupo.

Os parâmetros avaliados nos líderes emergentes são:

• Fator atividade – iniciativa, assertividade determinação, dinamismo
• Fator competência instrumental – saberes que resolvem o problema • Fator simpatia
– extrovertido, comunicativo, positivo, popular, coopera, facilita interações, resolve
conflitos.

Tipos de líderes emergentes:

• Líder ideal
• Líder instrumental
• Líder expressivo

5.1 Líder ideal e liderança dual nas equipas

Líder ideal – cotação elevada nos três fatores (atividade, competência instrumental e simpatia).

Líder instrumental/tarefa – cotação elevada em atividade e competência técnica e baixa em

simpatia. O líder instrumental que mais investiu na tentativa de resolução dos problemas é,
provavelmente, mais agressivo que passivo, provocando algum desagrado, particularmente se
o grupo não for coeso.
Líder expressivo – cotação elevada em simpatia e menos elevada nas outras dimensões. É mais
passivo nas tarefas, mas empenhado no clima afetivo ligado à aceitabilidade das propostas, à
resolução das tensões e conflitos intra-grupo.

Liderança dual: há diferenciação de papeis do grupo, onde se pode observar dois tipos de
líder:
(1) o líder instrumental que se concentra na resolução dos problemas, desempenhando um
papel mais ativo e agressivo;
(2) o líder expressivo que se concentra mais nos problemas sócio afetivos desempenhando um
papel mais passivo e conciliador na resolução dos problemas/tarefas.

6. Relativamente ao modelo de Fieldler desenvolva:

6.1. O modelo LPC adotado na identificação dos dois tipos de líder

O modelo LPC (least preferred coworker) identifica o tipo de orientação para a liderança.
Neste modelo os inquiridos avaliarem o colega de trabalho preferido e aquele que tem mais dificuldade
em trabalhar através de uma escala semântica. Consoante o valor do LPC o líder pode ser de tarefa ou
de relacionamento.

6.2. Os tipos de líder, respetivas prioridades e contingências

Temos o líder da tarefa emocional que tem maior distanciamento psicológico e emocional cuja
prioridade é o êxito na tarefa sendo só eficaz nas situações muito ou pouco favoráveis.
O líder relacionamento tem o menor distanciamento psicológico emocional cuja prioridade é o êxito
pessoal sendo só eficaz nas situações moderadas.
7. O modelo contingencial de liderança de Hersey e Blanchard

Trata-se de um modelo situacional-contingencial com ênfase particular nas características dos

liderados. A sua eficácia depende do estilo de liderança ao grau de maturidade dos liderados. A variável
independente é a maturidade dos liderados. Maturidade traduz: a capacidade e a vontade das pessoas
assumirem responsabilidade pela direção dos seus próprios comportamentos.

7.1. Maturidade de trabalho e maturidade psicológica

Maturidade de trabalho – consiste na experiencia prévia sobre as atividades a desenvolver; no

conhecimento necessário para executar as tarefas; na capacidade de diagnóstico e de resolução de
problemas; na capacidade de assumir responsabilidades; e no cumprimento de prazos.
Maturidade psicológica – tem a ver com a personalidade. Autoconfiança, autonomia, automatização
para atingir objetivos, atitude positiva face ao trabalho, vontade se assumir responsabilidades.

7.2. Níveis de maturidades dos liderados

7.3. Tipos de liderança ajustados aos níveis de maturidades e respetivos graus de

estruturação e de consideração

Para cada nível de maturidade dos liderados corresponde um tipo de liderança:

O estilo participativo envolve os colaboradores nas decisões, o que transmite aos liderados efeitos
cognitivos e motivacionais, tem baixa/ média estruturação e alta consideração.

O estilo diretivo ordena, define tarefas: o que fazer e como fazer, há levado controlo. Tem alta
estruturação e baixa consideração e não há preocupação com o bem estra dos colaboradores.

O estilo delegativo tem baixa estruturação e delegação. Os liderados não precisam de consideração/
apoio, o líder transfere tarefas para os colaboradores nas quais são competentes.

O estilo persuasivo – explica o que fazer e como fazer, apoia. O líder não impede: escuta, dialoga,
explica, motivo. Tem alta estruturação e consideração.
8. No modelo contingencial de Liderança “caminho-meta” aplicar os estilos de liderança Diretivo,
Apoio, Participativo e orientado para os resultados

No modelo caminho-reta o poder do líder proporciona direção, orientação e apoio; classifica e facilita
os caminhos; reduz obstáculos. Treina e guia os colaboradores para saberem escolher o melhor
caminho para alcançarem os sues objetivos. Garante a satisfação e a motivação dos colaboradores.
Para que isto seja possível os líderes seguem. 4
estilos de liderança:
A diretiva, que orienta os colaboradores para o que devem fazer e como fazer
A apoiante que mostra, principalmente, o respeito e consideração pelo bem estra e necessidades dos
colaboradores, atua com cortesia e com justiça.
A participativa que consulta os colaboradores, solicita e discute sugestões e tem em conta as suas
ideias na toma da de decisão
A orientada para os resultados (êxito) que estabelece metas desafiantes para os colaboradores,
enfatiza a excelência, tenta descobrir modos de alcançar melhorias.

9. Relativamento aos lideres carismáticos exponha: traços de personalidade e os comportamentos

que fazem deles carismáticos junto dos seguidores.

Os traços de personalidade dos líderes carismáticos são:

• Ascendência, dominância.
• Forte necessidade de poder.
• Elevada autoconfiança.
• Forte convicção na superioridade e moralidade das suas crenças.
Os comportamentos que fazem os líderes carismáticos são:
• Criam a impressão que são competentes
• Proporcionam uma visão apelativa sobre o futuro, criando esperança, inspirando
entusiasmo e empenho.
• Comunica altas expectativas de desempenho e expressa-lhes confiança. •
Desperta motivos que os leva a esforçarem-se para alcançar a missão
• Modela papéis: o exemplo que os seguidores imitam.

9.1. Indique as situações/contextos que favorecem, ou reclamam a necessidade de líderes

carismáticos.
 9.2. Exponha os efeitos dos líderes carismáticos nos seu seguidores

a) Processos de adesão e de identificação com o líder

b) Confiam nas crenças e ideias do líder
c) A vontade do líder transforma-se na vontade de todos.
d) Líder aceite sem hesitação; vontade de obedecer, seguir
e) Envolvem-se emocionalmente com a organização
f) Elevadas aspirações, autoconfiança, esforço e desmpenho
g) Sentem-se aptos a contribuir para o objetivo da organização.
Os líderes produzem nos liderados:
1) Autoeficácia: a perceção individual de que se tem capacudade para atingir
determinado resultados; sentem-se capazes. Supõe otimismo, confiança na força
própria (com efeito no desempenho).
2) A fé, às vezes fanatismo, esperança num futuro melhor.
3) Empenhamento incondicional e moral- uma disposição moral para ações
independentemente do cálculo dos custos/benefícios.

9.3. Exponha caraterísticas dos líderes carismáticos negativos

Quando o líder se julga o detentor da verdade e é

fechado a ideias diferentes, mostra ser
autoritário, severo, inflexível. Promove a
admiração e identificação consigo, quer ser
idolatrado, e não com a visão e missão
organizacional. Explora seduz e manipula os
outros visando o seu autoengrandeciemnto.
Narcisismo, pouca empatia, pouco respeito pelas
necessidades e sentimentos dos outros.
Centraliza, não delega, não
desenvolve colaboradores.