UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SOCIOECONÔMICO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CONTROLE DE GESTÃO

Sibeli Maria de Macedo

Manual de Gestão Empresarial para Micro e Pequenas Empresas (MPEs) Comerciais:

caderno de ferramentas básicas e a construção de dashboards com o Software Power BI

Florianópolis
2022
 Sibeli Maria de Macedo

Manual de Gestão Empresarial para Micro e Pequenas Empresas (MPEs) Comerciais:

caderno de ferramentas básicas e a construção de dashboards com o Software Power BI

Trabalho de Conclusão de Curso submetido ao Programa

de Pós-Graduação em Controle de Gestão da
Universidade Federal de Santa Catarina para a obtenção
do título de Mestre em Controle de Gestão.
Orientadora: Profa. Denize Demarche Minatti Ferreira,
Dra.
Coorientador: Prof. Lucas Martins Dias Maragno, Dr.

Florianópolis
2022
 Sibeli Maria de Macedo
Manual de Gestão Empresarial para Micro e Pequenas Empresas (MPEs)
comerciais: caderno de ferramentas básicas e a construção de dashboards com o Software
Power BI

O presente trabalho em nível de mestrado foi avaliado e aprovado por banca

examinadora composta pelos seguintes membros:

Professor Sergio Murilo Petri, Dr.

Universidade Federal de Santa Catarina

Professora Joice Denise Schafer, Dra.

Universidade Federal de Santa Catarina

Professora Simone Leticia Raimundini Sanches, Dra.

Universidade Estadual de Maringá

Certificamos que esta é a versão original e final do trabalho de conclusão que foi
julgado adequado para obtenção do título de Mestra em Controle de Gestão.

____________________________
Coordenação do Programa de Pós-Graduação

____________________________
Profa. Denize Demarche Minatti Ferreira, Dra.
Orientadora

____________________________
Prof. Lucas Martins Dias Maragno, Dr.
Coorientador

Florianópolis, 2022.
Este trabalho é dedicado à minha família.
 AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar a Deus, por ter me abençoado com saúde e permitido alcançar meus
objetivos. Posteriormente, aos meus pais, Aldo de Macedo e Maria Bernardete de Macedo
minha irmã Simone Maria de Macedo de Abreu, e meu sobrinho Bruno Aldo Macedo de Abreu,
pois foram meus maiores incentivadores e apoiadores durante o tempo que me dediquei ao
programa.
Aos meus orientadores, Profa. Denize Demarche Minatti Ferreira e Prof. Lucas
Martins Dias Maragno, por sua atenção e disponibilidade de tempo, pelo direcionamento
necessário e motivação, pelas contribuições e dedicação a este trabalho.
Aos meus companheiros de vida acadêmica, Rafael, Marilene e Bruna pela parceria
desenvolvida no decorrer dessa jornada e aos demais colegas do mestrado pelas dúvidas
compartilhadas, angústias, alegrias e pelo conhecimento repassado.
Aos professores Hans Michael Van Bellen e Fernando Richartz, Sérgio Murilo Petri e
Darci Schnorrenberger, Luiz Alberton, Viviane Theiss e Luiza Santangelo Reis, por permitirem
que participasse das aulas como aluna especial. Agradeço a todos os professores do Programa
em Controle de Gestão pela dedicação, paciência, debates e aprendizado.
A Profa. Joice Denise Schafer da Universidade Federal de Santa Catarina pelas
contribuições na construção deste trabalho.
Ao Prof. Ricardo Espindola da Instituição de Ensino Superior da Grande Florianópolis
pela motivação a entrar no mestrado.
Agradeço a todos meus familiares e amigos que vibraram por essa conquista e me
apoiaram a cumprir todas as etapas do curso.
A Universidade Federal de Santa Catarina pelo privilégio de poder cursar um programa
de mestrado em uma instituição renomada no meio acadêmico.
 RESUMO

A falta da adoção de práticas de gestão empresarial pelos micro e pequenos empresários

resultam no elevado índice de fechamento das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) com até
dois anos de funcionamento, das quais destacam-se as empresas com atividades
preponderantemente comerciais. Os estudos que analisam os fatores condicionantes para o
fracasso dessas organizações revelam o despreparo dos empreendedores para gerir seu negócio
devido ao baixo nível técnico, falta de planejamento e desconhecimento de ferramentas
gerenciais capazes de auxiliarem suas atividades. O objetivo geral desta pesquisa foi elaborar
um manual de gestão empresarial para MPEs comerciais contendo um caderno de ferramentas
básicas e a construção de dashboard com o Software Power BI. Para atingir o propósito,
realizou-se uma pesquisa qualitativa, aplicada, exploratória, descritiva, bibliográfica e
documental. Os procedimentos metodológicos para construção do manual foram: (i)
diagnostico estratégico das ferramentas de gestão empresarial, (ii) seleção dos indicadores de
desempenho, (iii) arquitetura Self-service Business Intelligence (SSBI) e (iv) storytelling. No
diagnóstico estratégico identificou-se as ferramentas Missão, Visão e Valores, The Golden
Circle, Análise SWOT, Model Business Canvas, como desenvolver metas e plano de ação e
selecionar indicadores de desempenho em MPEs. A escolha dos indicadores de desempenho
ocorreu em quatro áreas de gestão: vendas e marketing, controle de estoque, finanças e recursos
humanos. Utilizando-se do método SSBI desenvolveu-se um passo a passo de como construir
um dashboard com o Software Power BI. O storytelling foi aplicado como técnica de
aprendizagem criando-se uma história fictícia, cujos personagens pertencem a uma MPE do
ramo da distribuição de gás e água mineral. Como resultado desta pesquisa tem-se uma
proposta de manual direcionado as MPEs comerciais, organizado em 5 etapas: (i) crie seu
diagnostico estratégico, (ii) desenvolva metas organizacionais, (iii) defina indicadores de
desempenho, (iv) monte seus dashboards e (v) análise seus resultados. Cada etapa é identificada
por cores, com propósito de facilitar a compreensão do usuário da informação, e composta por
divisões que explicam o que é, porque utilizar e o como utilizar as ferramentas propostas. O
produto apresenta recomendações de como analisar os resultados dos indicadores de
desempenho constantes no dashboard comercial. O uso da ferramenta, na forma de passo a
passo, propõe um caminho a ser trilhado pelos micro e pequenos empresários, por meio de uma
linguagem simples e clara, contribuindo com melhores práticas de gestão empresarial nessas
organizações.

Palavras-chave: Micro e pequenas empresas. Ferramentas de Gestão Empresarial. Power BI.

Dashboard.
 ABSTRACT

The lack of adoption of business management practices by micro and small entrepreneurs
results in a high rate of closing of Micro and Small Enterprises (MSEs) with up to two years of
operation, of which companies with predominantly commercial activities stand out. Studies that
analyze the conditioning factors for the failure of these organizations reveal the unpreparedness
of entrepreneurs to manage their business due to the low technical level, lack of planning and
lack of knowledge of management tools capable of helping their activities. The general
objective of this research was to develop a business management manual for commercial MSEs
containing a notebook of basic tools and the construction of a dashboard with the Power BI
Software. To achieve the purpose, a qualitative, applied, exploratory, descriptive, bibliographic
and documentary research was carried out. The methodological procedures for the construction
of the manual were: (i) strategic diagnosis of business management tools, (ii) selection of
performance indicators, (iii) Self-service Business Intelligence (SSBI) architecture and (iv)
storytelling. In the strategic diagnosis, the Mission, Vision and Values, The Golden Circle,
SWOT analysis, Model Business Canvas tools were identified, how to develop goals and action
plan and select performance indicators in MSEs. The choice of performance indicators took
place in four management areas: sales and marketing, inventory control, finance and human
resources. Using the SSBI method, a step-by-step guide was developed on how to build a
dashboard with Power BI Software. Storytelling was applied as a learning technique, creating
a fictional story, whose characters belong to an MSE in the field of gas and mineral water
distribution. As a result of this research, there is a proposal for a manual aimed at commercial
MSEs, organized in 5 steps: (i) create your strategic diagnosis, (ii) develop organizational goals,
(iii) define performance indicators, (iv) assemble your dashboards and (v) analysis of its results.
Each step is identified by colors, in order to facilitate the user's understanding of the
information, and consists of divisions that explain what it is, why to use it and how to use the
proposed tools. The product presents recommendations on how to analyze the results of the
performance indicators contained in the commercial dashboard. The use of the tool, step-by-
step, proposes a path to be followed by micro and small entrepreneurs, through simple and clear
language, contributing to best business management practices in these organizations.

Keywords: Micro and small companies. Business Management Tools. Power BI. Dashboard.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Evolução do BI........................................................................................................ 37

Figura 2 – Arquitetura típica de um sistema de BI. .................................................................. 39
Figura 3 – Template de dashboard comercial. ......................................................................... 42
Figura 4 – Gráfico adequado para análise de dados. ................................................................ 44
Figura 5 – “Quadrante Mágico” para plataformas de Analytics e BI. ...................................... 47
Figura 6 – Arquitetura de SSBI. ............................................................................................... 49
Figura 7 - Etapas da pesquisa bibliográfica. ............................................................................. 55
Figura 8 - Ferramenta Missão, Visão e Valores. ...................................................................... 60
Figura 9 - Ferramenta Análise SWOT. ..................................................................................... 61
Figura 10 - The Golden Circle .................................................................................................. 62
Figura 11 - Quadro do Canvas. ................................................................................................ 63
Figura 12 – Metodologia para arquitetura de SSBI em MPE. .................................................. 67
Figura 13 – Mapa dos vídeos para construção dos indicadores de desempenho. ..................... 68
Figura 14 - Ciclo PDCA para a gestão dos indicadores de desempenho. ................................ 69
Figura 15 - Conhecendo a estrutura do manual. ....................................................................... 71
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Critérios de classificação das MPEs em diferentes países. ................................... 25

Quadro 2 – Levantamento das características de diferenciação das PMEs. ............................. 27
Quadro 3 – Conjunto de ferramentas básicas de gestão para MPEs. ....................................... 33
Quadro 4 – Principais tipos de dashboards. ............................................................................. 43
Quadro 5 – Diferenças entre os líderes em soluções de BI. ..................................................... 46
Quadro 6 – Diferenças entre o sistema tradicional de BI vs híbrido vs SSBI. ......................... 48
Quadro 7 - Da metodologia aos métodos da pesquisa. ............................................................. 53
Quadro 8 - Combinação das palavras-chave. ........................................................................... 56
Quadro 9 – Estrutura de manual. .............................................................................................. 58
Quadro 10 - Metodologia de gestão empresarial para MPEs. .................................................. 59
Quadro 11 - Metodologia 5W/2H............................................................................................. 64
Quadro 12 - Indicadores de desempenho. ................................................................................ 65
Quadro 13 - Etapas do Manual. ................................................................................................ 70
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Fluxo das 10 atividades econômicas com mais empresas abertas .......................... 23
Tabela 2 – Critérios de classificação das MPEs no Brasil e Mercosul ..................................... 26
Tabela 3 – Critérios de classificação das MPEs no estudo. ...................................................... 59
Tabela 4 - Ferramentas de gestão empresarial das etapas 1 a 3. .............................................. 64
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Aemflo Associação Empresarial da Região Metropolitana de Florianópolis/SC

BI Business Intelligence
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BPM Business Performance Management
DM Data Mining
DW Data Warehouse
EIS Executive Information System
EPPs Empresas de Pequeno Porte
ETL Extract-Transform-Load
FCDL/SC Federação das Câmaras de Dirigentes Lojistas de Santa Catarina
FGV Fundação Getúlio Vargas
GEM Global Entrepreneurship Monitor
IA Inteligência Analítica
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBPAD Instituto Brasileiro de Pesquisa e Análise de Dados
JEPP Jovens Empreendedores Primeiros Passos
JUCESC Junta Comercial do Estado de Santa Catarina
KPIs Indicadores-chave de Desempenho
LC Lei Complementar
MEs Microempresas
MEIs Microempreendedores Individuais
Mercosul Mercado Comum do Sul
ML Machine Learning
MPEs Micro e Pequenas Empresas
ODS Operacional Data Store
OLAP Processamento Analítico On-line
PDCA Plan, Do, Check, Act
PIB Produto Interno Bruto
PMEs Pequenas e Médias Empresas
PNEE Programa Nacional de Educação Empreendedora
PPGCG Programa de Pós-Graduação em Controle de Gestão
RH Recursos Humanos
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SMART Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time based
SSBI Self-Service de Business Intelligence
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats
TI Tecnologia da Informação
TIC Tecnologia da Informação e Comunicação
UFSC Universidade Federal de Santa Catarina
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 15

1.1 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 19

1.1.1 Objetivo Geral................................................................................................................ 19

1.1.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 19

1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 19

2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 22

2.1 EMPREENDEDORISMO E CRIAÇÃO DE NEGÓCIOS ................................................ 22

2.2 AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (MPEs)............................................................. 24

2.2.1 Características das MPEs ............................................................................................. 26

2.2.2 A importância das MPEs no cenário brasileiro .......................................................... 28

2.2.3 Fatores condicionantes a mortalidade e sobrevivência das MPEs ............................ 29

2.3 CONJUNTO DE FERRAMENTAS BÁSICAS DE GESTÃO EMPRESARIAL PARA

MPEs ........................................................................................................................................ 32

2.4 BUSINESS INTELLIGENCE (BI) ...................................................................................... 34

2.4.1 Sistemas de BI ................................................................................................................ 38

2.4.1.1 Dashboards e outras ferramentas de visualização....................................................... 41

2.4.1.2 Fornecedores de Sistemas de BI ................................................................................... 44

2.4.1.3 Sistemas de Self-Service Business Intelligence (SSBI) ................................................. 47

2.4.2 Benefícios e desafios na adoção de BI em MPEs......................................................... 50

3 METODOLOGIA................................................................................................................ 53

3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO ...................................................................... 53

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................................ 58

4.1 ELABORAÇÃO DO MANUAL........................................................................................ 58

4.1.1 Diagnóstico das ferramentas de gestão empresarial para MPEs .............................. 58

4.1.2 Seleção dos indicadores de desempenho ...................................................................... 64

4.1.3 Arquitetura SSBI para MPE ........................................................................................ 67

4.1.4 Técnica de aprendizagem .............................................................................................. 69

4.2 PROPOSTA DE MANUAL DE GESTÃO EMPRESARIAL PARA MPES COMERCIAIS

.................................................................................................................................................. 70

5 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 74

REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 78

APÊNDICE A – Manual de Gestão Empresarial para Micro e Pequenas Empresas

(MPES) Comerciais: caderno de ferramentas básicas e a construção de dashboards o
Software Power BI .................................................................................................................. 86
 15

1 INTRODUÇÃO

O terceiro maior sonho dos brasileiros (31%) é montar seu próprio negócio, ficando
atrás da compra da casa própria (42%), viajar pelo Brasil (32%) e, pela primeira vez, o número
de pessoas que almejam se tornar seu próprio chefe é quase o dobro das que desejam fazer
carreira em uma empresa, de acordo com a pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor de
2019 (GEM, 2019b).
Em 2019, estima-se que 53,5 milhões de brasileiros estão envolvidos em alguma
atividade empreendedora, seja na criação de um negócio, consolidando uma jovem empresa ou
no esforço para manter o empreendimento (GEM, 2019b). Dos 49 países que participaram do
estudo do GEM de 2019, o Brasil ocupa 11° lugar no ranking para o empreendedorismo em
estágio inicial e se destaca com 3º lugar para o empreendedorismo em estágio estabelecido,
atrás somente de Madagascar e do Líbano (2019a).
O empreendedor é responsável pelo crescimento econômico e desenvolvimento social,
por intermédio da inovação, do dinamismo e da economia e, uma das formas de empreender, é
o empreendedorismo empresarial, ou seja, a criação de empresas (DOLABELA, 2006) e, em
sua grande maioria, são compostas por micro e pequenos negócios. O DataSebrae (2020) aponta
que, aproximadamente, 17 milhões de estabelecimentos (matriz e filiais) pertencem aos
pequenos negócios, correspondendo a 92% do total de empresas formais no país e, destes, 7,5
milhões de empreendimentos são representados pelas Micro e Pequenas Empresas (MPEs).
As MPEs, não obstante a ideia equivocada de que não possuem representatividade no
universo das organizações, em razão de seu porte e ramo de atividade, são importantes para o
desenvolvimento econômico e social do Brasil (OLIVEIRA, 2004). Nos últimos 30 anos, sua
participação na economia cresceu, assim como sua participação na geração de empregos e na
arrecadação de tributos, principalmente em momentos de crise, conforme o Serviço Brasileiro
de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e a Fundação Getúlio Vargas (FVG, 2020).
Inseridas nesse contexto organizacional estão as MPEs do setor comercial,
segmentadas nos mais diferentes ramos de atividades, as quais, segundo o Sebrae e a FGV
(2020) possuem considerável participação no valor adicionado da economia, ou seja, na riqueza
gerada em cada ano no Brasil. Os resultados revelam que, em 2017, a participação dos pequenos
negócios atingiu 29,50% e duas atividades tiveram mais representatividade nessa contribuição:
 16

o comércio (10,30%) e o os serviços (12,70%), pois, são atividades que possuem menor
economia de escala e possibilitam que as MPEs sejam mais competitivas.
O mesmo estudo aponta que a distribuição do valor adicionado gerado por porte de
empresas dentre oito atividades analisadas1, assinala que as MPEs do setor comercial
concentram 30,4% deste, enquanto as médias, 14,40% e grandes, 18,60%. No campo das
empresas investigadas pelas Pesquisas Anuais do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE), as MPEs respondem por 51% dos empregos gerados e, destes, absorvem 66% das
vagas nas atividades de comércio (SEBRAE; FGV, 2020).
No entanto, o micro e pequeno empreendedor enfrenta diversos desafios, desde
pessoais a profissionais. O exercício do empreendedorismo convive com a falência de muitas
empresas, resultado dos baixos níveis educacionais e desmotivação dos empresários para
utilizarem ferramentas gerenciais capazes de profissionalizarem suas atividades (PEREIRA;
ARAÚJO; WOLF, 2011). O empreendedor para ser bem-sucedido, não deve somente saber
criar seu próprio empreendimento, precisa ser capaz de gerir seu negócio para mantê-lo e
sustentá-lo por um longo período e conseguir retornos significativos de seus investimentos, ou
seja, isso significa administrar, planejar, organizar, dirigir e controlar todas as atividades do
negócio (CHIAVENATO, 2007).
O estudo do GEM (2019a) aponta que 42,5% dos especialistas consultados afirmam
que o fator “educação e capacitação” é um dos principais limitantes da atividade empreendedora
no país e, apesar de existirem algumas iniciativas como o Jovens Empreendedores Primeiros
Passos (JEPP) e o Programa Nacional de Educação Empreendedora (PNEE), criados em 2002
e 2013 respectivamente, promovidos pelo Sebrae em parcerias com instituições de ensino, elas
ainda são tímidas e localizadas. No levantamento realizado pelo Sebrae (2019) com o propósito
de conhecer o perfil dos empreendedores donos das MPEs, 52% das Microempresas (MEs) e
46% das Empresas de Pequeno Porte (EPPs) indicaram necessitar de capacitação em controle
e gestão financeira.
Nessa perspectiva, Oliveira (2004) salienta que em virtude do desenvolvimento
tecnológico, do crescimento das organizações e da complexidade do ambiente econômico, se
percebe dificuldade na compreensão e gestão dos negócios. O autor aponta que o resultado
desse processo é a necessidade, cada vez maior, de informações que apoiem os empreendedores

1
Indústria extrativa mineral; indústrias de transformação; construção; comércio; transporte, armazenagem e
correio; informação e comunicação; atividades imobiliárias; e outras atividades de serviços.
 17

nas tomadas de decisões e controles organizacionais. Desse modo, Silva, Silva e Gomes (2016)
defendem que é comum nos ambientes organizacionais existir dificuldade de gerir dados e
informações para que sejam analisados e interpretados de forma adequada e eficaz. Logo, os
autores expõem que o desafio das empresas passa a ser o alinhamento das ferramentas de
Tecnologia da Informação (TI) à estratégia do negócio.
Paredes e Carvalho (2017, p. 270, tradução nossa) destacam que “[...] a implantação
de um aplicativo de TI para apoiar as atividades da empresa é indispensável para a
sobrevivência de todas as empresas, incluindo as Pequenas e Médias Empresas (PMEs)”. Com
o progresso da tecnologia, os processos de gestão empresarial começaram a ser apoiados por
métodos e ferramentas tecnológicas e, com isso, surgiu a ferramenta Business Intelligence (BI)
ou comumente conhecida no Brasil como Inteligência de Negócios (SCHEUER, 2020).
Turban et al. (2009) apontam que o termo BI teve raízes nos anos de 1970, com a
geração de relatórios estáticos e sem recursos de análise. No início de 1980 surgiu o conceito
de Executive Information System (EIS) que expandiu o suporte computadorizado aos gerentes
das organizações com relatórios dinâmicos, previsões e análise de tendências. Mas, a partir de
meados da década de 1990, esses recursos e alguns novos apareceram com o nome de BI e, em
2005, os sistemas de BI começaram a incluir recursos de Inteligência Artificial e outros de
análise.
O mundo assistiu uma explosão de informações, os dados são gerados em um ritmo
alto e, cada vez mais, esses dados não são estruturados, tornando sua análise um desafio
(DJERDJOURI, 2020). Os antigos sistemas não suprem a necessidade de tomar decisões
rápidas devido à grande quantidade de dados que podem ser armazenados em diferentes locais,
por isso, a solução da TI para esse problema foi o BI (TURBAN et al., 2009).
O BI é uma ferramenta que se utiliza da TI para coletar dados, analisá-los e transformá-
los em informação e assim, os sistemas de BI conferem às organizações informações sobre seus
negócios e permite aos gestores tomarem decisões mais assertivas (ANTONELLI, 2009). Os
resultados de um sistema de BI são informações sobre custos e lucratividade dos produtos,
despesas das atividades e processos e desenvolvimento de indicadores que ajudam a gerenciar
a empresa com sucesso, bem como servir de suporte de informação para os colaboradores
resolverem tarefas estratégicas, táticas e operacionais (HORAKOBA; SKALSKA, 2013).
O principal objetivo dos sistemas BI é combinar recursos de dados em informações
sobre processos em uma empresa e fornece essas informações de forma adequada e oportuna
 18

para a gestão das organizações (HORAKOBA; SKALSKA, 2013). Nesse sentido, Silva, Silva
e Gomes (2016) alertam que muitas empresas dispõem de diversos dados sobre seu negócio,
mas não sabem como transformá-los em informações relevantes para a tomada de decisão.
Portanto, Turban et al. (2009, p. 27) resumem que “[...] o processo do BI baseia-se na
transformação de dados em informações, depois em decisões e finalmente em ações”.
Silva, Silva e Gomes (2016) expõem ainda que Harrah’s Entretenimento,
Amazon.com, companhia aérea Continental e Netflix aperfeiçoaram suas aplicações de BI e,
com essa postura, se destacaram em posições de liderança em seus segmentos. Os autores
explicam que tais empresas atuam com grande volume de operações e dominaram a literatura
sobre BI, tais documentos fornecem a base empírica para maior parte dos estudos de como o
BI é utilizado nas organizações.
Entretanto, conforme sustenta Coelho (2020), as PMEs por terem capacidades
reduzidas perante as grandes empresas, seja em condições financeiras ou de qualificações dos
colaboradores, têm necessidade de ferramentas eficientes e que sejam adequadas para dar a
resposta às próprias necessidades. O autor defende que é importante analisar as principais
diferenças entre um sistema de BI para as PMEs e as grandes empresas, assim como distinções
no processo de implementação.
Scheuer (2020) avaliou a aplicação de inteligência competitiva e BI na gestão
financeira de MPEs e concluiu que as líderes de mercado em sistemas de BI, Microsoft, Qlik e
Tableau, eram adequadas a realidade das MPEs. A solução desenvolvida pela Microsoft,
chamada de Power BI, é a líder de mercado e tem alcance de público por meio do Microsoft
Office, dentre os recursos oferece preparação de dados, descoberta de informações com base
visual e painéis interativos (RICHARDSON et al., 2021).
Diante desse contexto, a problemática que o estudo busca responder é: Quais são as
ferramentas básicas de gestão empresarial e como atuam de forma integrada por meio do
Software Power BI para apoiar a administração de MPEs comerciais?
 19

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Elaborar um manual técnico com um conjunto de ferramentas básicas de gestão

empresarial que atuam de forma integrada para apoiar a administração de MPEs comerciais.

1.1.2 Objetivos Específicos

A partir do objetivo geral proposto pelo estudo, foram delineados os seguintes

objetivos específicos:
a) Identificar as ferramentas básicas de gestão empresarial para MPEs comerciais;
b) Selecionar indicadores de desempenho alinhados as ferramentas básicas de
gestão empresarial para MPEs comerciais; e,
c) Empregar ferramenta de inteligência de negócios para simplificar o modo de
visualização dos indicadores de desempenho necessários para a tomada de
decisão das MPEs comerciais.

1.2 JUSTIFICATIVA

A relevância deste estudo se dá pela necessidade do fortalecimento das MPEs no que

tange ao conhecimento gerencial dos seus negócios e quanto ao uso de ferramentas que auxiliam
os gestores na tomada de decisão, ao se considerar a expressiva representatividade das MPEs
nos índices socioeconômicos. Pesquisas apontam que os fatores condicionantes ao fechamento
precoce das MPEs são a ausência de planejamento (PINHEIRO; FERREIRA NETO, 2019;
SEBRAE, 2016b); falta de foco no negócio e identificação de oportunidades (GRAPEGGIA et
al., 2011); o mau gerenciamento do negócio (GOMES; TACHIZAWA; PICCHIAI, 2014); falta
de conhecimento em gestão (RORATTO; DIAS; ALVES, 2017; SEBRAE, 2016b;
ALBUQUERQUE et al., 2016); e, despreparo dos empreendedores (SEBRAE, 2016b).
O desenvolvimento e a implantação de um modelo parametrizado à realidade das
MPEs são importantes no processo de gestão empresarial, a capacidade e a eficiência da
administração são afetadas por mudanças no ambiente interno e externo, como crescente
 20

competitividade, surgimento de novas tecnologias e obsolescência, sendo assim, há necessidade

de propor novos métodos para realinhamento das atividades empresariais e um otimizado
modelo que contemple suas necessidades (FERNANDES, 2011). A má gestão contribui para o
alto índice de fechamento precoce das empresas, ter um bom gerenciamento dos negócios,
traduzido em números que possam dar visão dos resultados financeiros, é fator relevante para
o êxito das MPEs (GOMES; TACHIZAWA; PICCHIAI, 2014).
Nessa perspectiva, Antonelli (2009) defende que são relevantes os estudos sobre a
tecnologia de BI oferecida as empresas que buscam maior qualidade de informações relevantes
para a tomada de decisão, contribuindo, portanto, para o sucesso e continuidade dessas
organizações. Estudos anteriores lidam com sugestões de pesquisas sobre a temática de BI,
principalmente com foco no uso da ferramenta em MPEs (COELHO, 2020; SCHEUER; 2020).
As empresas de grande porte possuem especialistas para o departamento de TI, contudo, em
PMEs as decisões de investimento são constantemente feitas pelos empreendedores que podem
não ter experiência e conhecimento suficiente em Sistemas de Informação (SCHOLZ et al.,
2010).
Coelho (2020) afirma que há falha nas investigações acadêmicas sobre os temas
referentes à aplicabilidade de sistemas de BI nas PMEs. O autor assinala ainda, que as PMEs
necessitam de soluções criadas especificamente para seu contexto organizacional e implantar
um sistema de BI nas PMEs têm características especiais, ou seja, não é um processo simples.
Segundo Scheuer (2020), o tema de BI para MPEs não é tão disseminado quanto em médias e
grandes empresas, e pode garantir boas práticas de processos financeiros, contribuindo para o
desenvolvimento de negócios mais sustentáveis e consequentemente para a economia.
Dessa maneira, a contribuição prática do estudo será a elaboração de um manual de
como as ferramentas básicas de gestão empresarial pode atuar de forma integrada por meio das
soluções de BI. Acredita-se que com este produto técnico, os empreendedores adotem novas
práticas e/ou melhorias internas com a intenção de promover maior desempenho
organizacional, bem como fomentar o desenvolvimento e aumentar a competitividade das
MPEs, pois possuem recursos limitados diante das médias e grandes empresas.
O uso da ferramenta auxiliará os empreendedores com a gestão das informações e seus
recursos empresariais, o que lhes permitirá tomar decisões mais estruturadas e não apenas no
feeling, obtendo informações de forma mais clara e objetiva com a construção de dashboards.
O template será desenvolvido com informações básicas e uteis, mas que forem apontados na
 21

coleta de dados como necessários as boas práticas de gestão empresarial. Assim, os

empreendedores poderão seguir o passo a passo de como desenvolvê-lo, podendo adaptar o
template as suas necessidades.
Ou seja, o manual servirá de norteador a esses micro e pequenos empresários, por meio
de uma linguagem simples e clara, contribuindo com melhores práticas de gestão empresarial
nessas organizações. Conforme os autores balizadores adotados na Fundamentação Teórica, os
recursos de BI estão disponíveis e cabe as MPEs utilizá-las ao seu benefício.
O estudo também proporciona para o meio acadêmico disseminação de conhecimento
relacionado ao tema e incentiva novas pesquisas sobre o uso de BI em MPEs, uma vez que parte
da literatura é focada em médias e grandes empresas. Outra contribuição do estudo está em sua
originalidade, pois não se encontrou na literatura ou no mercado, manuais que apresentassem
uma abordagem prática de como os micro e pequenos empresários podem utilizar as soluções
de BI em seus negócios.
 22

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 EMPREENDEDORISMO E CRIAÇÃO DE NEGÓCIOS

O termo empreendedorismo, segundo Dolabela (2006) é uma expressão de livre

tradução que se faz da palavra entrepreneurship, que compreende ideias de iniciativa e
inovação. Dolabela (2006) afirma que o empreendedor é quem sonha e busca transformar seu
sonho em realidade. Para Chiavenato (2007, p. 31) é a pessoa que:

[...] consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os

negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Com esse arsenal,
transforma idéias em realidade, para benefício próprio e para benefício da
comunidade. Por ter criatividade e um alto nível de energia, o empreendedor
demonstra imaginação e perseverança, aspectos que, combinados adequadamente, o
habilitam a transformar uma idéia simples e mal-estruturada em algo concreto e bem-
sucedido no mercado [sic].

Desde 1999, o programa de pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), de

abrangência mundial, realiza monitoramento anual do nível nacional da atividade
empreendedora. Trata-se de uma aliança de várias equipes nacionais, associadas a instituições
acadêmicas que desenvolvem projetos de pesquisa sobre o empreendedorismo no mundo. Na
definição do GEM (2019b, p. 8) “[...] é qualquer tentativa de criação de um novo
empreendimento, seja uma atividade autônoma e individual, uma nova empresa ou a expansão
de um empreendimento existente”.
Em 2019, no Brasil, a taxa de empreendedorismo foi de 38,7%, superior à do ano
anterior, dado que revela o quanto a atividade empreendedora está presente na rotina dos
brasileiros (GEM, 2019b). As taxas de empreendedorismo divulgadas pelo GEM englobam
todos os indivíduos envolvidos com uma atividade empreendedora, tanto os iniciais quanto os
já estabelecidos.
No entanto, Scheuer (2020) pondera que apesar de ser um sonho para muitos
brasileiros criar a própria empresa, é relevante que o empreendedor desenvolva habilidades
gerenciais para conduzir seu negócio e no cenário das MPEs a abertura dele, muitas vezes se
dá por necessidade e, por consequência, não é considerado a gestão da empresa e o
planejamento de abertura. Corroborando Scheuer (2020), na pesquisa GEM (2019b) tem-se que
26,20% dos empreendedores iniciais responderam que “[...] ganhar a vida porque os empregos
 23

são escassos” foi o único motivo para criar o negócio, demonstrando que o empreendedorismo
no Brasil tem forte relação com aquele por necessidade.
Kassai (1997) destaca que geralmente o empreendedor após criar uma empresa, passa
a realizar papel gerencial, mas em muitos casos, apesar de o empresário possuir conhecimento
técnico da área em que pretende atuar, não tem experiência de exercer papel administrativo.
Assinala, ainda, que o empreendedor muitas vezes evita a ajuda de especialistas por entender
que isso representaria economia de recursos, ou então, porque não haveria interesse por partes
destes em estudar problemas de MPEs.
A importância do empreendedorismo para a macroeconomia foi reconhecida por meio
de pesquisas que demonstram as pequenas empresas como as principais impulsionadoras do
crescimento econômico, gerando mais novos empregos do que as grandes empresas
(RIDEOUT; GREY, 2013). No último boletim divulgado pelo Mapa de Empresas, 2°
quadrimestre de 2020, o tempo médio para abertura de uma empresa no Brasil foi de 2 dias e
21 horas, mesmo com efeitos da pandemia do COVID-19, foram abertas 1.114.233 empresas,
o que representa um aumento de 6% em relação ao primeiro quadrimestre de 2020 e de 2% em
comparação ao quadrimestre de 2019 (BRASIL, 2020a).
No cenário das empresas ativas no Brasil, há forte predominância das atividades do
setor comercial (35,21%) e prestação de serviços (45,94%), representando mais de 80% dos
empreendimentos em funcionamento no segundo quadrimestre de 2020 (BRASIL, 2020a). Os
negócios voltados ao consumidor final aparecem em maior número por serem os mais fáceis de
se criar, nesse número o Brasil é superado apenas pela China (65,2%) e Índia (71,1%), somente
na Rússia e nos Estados Unidos essa proporção é inferior a 50% (GEM, 2019b).
O fluxo das 10 atividades econômicas mais exploradas pelas empresas que iniciaram
suas atividades no segundo quadrimestre de 2020 está apresentado na Tabela 1.

Tabela 1 – Fluxo das 10 atividades econômicas com mais empresas abertas

(continua)
Atividade Quantidade
Comércio varejistas de artigos do vestuário e acessórios 68.711
Promoção de vendas 51.153
Fornecimento de alimentos preparados preponderantemente para consumo domiciliar 43.378
Cabeleireiros, manicure e pedicure 36.656
Obras de alvenaria 35.379
Restaurantes e similares 31.211
Lanchonetes, casas de chá, de sucos e similares 30.630
Preparação de documentos e serviços especializados de apoio administrativo não
24.927
especificados anteriormente
 24

(conclusão)
Transporte rodoviário de carga, exceto produtos perigosos e mudanças, municipal 24.058
Comércio varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos
22.269
alimentícios - minimercados, mercearias e armazéns
Fonte: Elaborado pela autora com os dados de Brasil (2020a).

Por outro lado, as empresas que encerram suas atividades junto aos órgãos públicos,
destacam-se as atividades econômicas preponderantes; o comércio varejista de mercadorias em
geral, com predominância de produtos alimentícios; lanchonetes, casas de chá, de sucos e
similares; e, comércio varejista de artigos do vestuário e acessórios, cujos números de
fechamentos ultrapassam a faixa de 30% em relação a quantidade de empresas abertas
(BRASIL, 2020a). Partindo desses números, verifica-se que as atividades do setor comercial,
além de estarem entre as que mais abrem empresas no Brasil, também são as que mais sofrem
com o encerramento das suas atividades.
No Brasil, entre 2010 e 2014, a taxa de fechamento das empresas com até 2 anos de
funcionamento passou de 45,8% para 23,4%. Entretanto, essa melhora é atribuída a expansão
do número de Microempreendedores Individuais (MEIs), de 0% para 63% do total de empresas
constituídas no mesmo período. Ao iniciarem seus negócios, muitos empreendedores escolhem
constituir suas empresas como empresários individuais, especialmente como MEI, que
atualmente representa cerca de 55% dos negócios ativos no Brasil e 79,8% das empresas ativas
(BRASIL, 2020a), em razão das facilidades e dos benefícios direcionados a esses tipos de
empresários. Segundo o Sebrae (2016b), se fossem excluídos os MEIs da análise, em 2014, a
taxa de mortalidade das empresas seria de 41,6%.
Assim, diante dos argumentos apresentados depreende-se que, mesmo com as políticas
públicas e programas voltados ao empreendedorismo e as MPEs, a diferença dos percentuais é
de 4%, o que evidencia que a mortalidade desses pequenos negócios é um problema social e
econômico no cenário brasileiro.

2.2 AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (MPES)

Um problema a ser observado e que se apresenta em estudos sobre as MPEs é o da

indefinição a respeito do que venha a ser “pequenas empresas” (KASSAI, 1997). Na prática,
existe uma variedade de critérios para sua definição tanto por parte da legislação, como das
 25

instituições financeiras e órgãos representativos do setor, ora com base no faturamento, ora no
número de pessoas ocupadas, ou em ambos (IBGE, 2003).
As definições variam em razão dos objetivos do estudo, o que torna distante a adoção
de um único critério e dificulta dimensionar o setor em termos de participação e relevância
(KASSAI, 1997). Os critérios de classificação do que é uma MPE difere de acordo com cada
órgão, país ou região.
O Quadro 1 apresenta a diversidade de critérios adotados para a classificação das
MPEs por diferentes países:

Quadro 1 – Critérios de classificação das MPEs em diferentes países.

País Critérios de Classificação
Faturamento anual e nº de empregados para as categorias de agropecuária, indústria e
Argentina
mineração, comércio e serviços.
Chile Faturamento anual em unidades de fomento (indexador da economia chilena).
Equador Nº de empregados e volume de capital.
Peru Faturamento anual em unidades impositivas tributárias e nº de empregados.
Canadá Nº de empregados.
Nº de empregados para as empresas manufatureiras e industriais de mineração e para a não
EUA manufatureiras pela receita anual média, com diversas exceções, a exemplo da constrição
civil, mineração, comércio varejista, indústria, serviços.
México Nº de empregados.
União Europeia Nº de empregados, volume de negócios anual ou balanço anual total.
Alemanha Nº de empregados.
Além dos critérios da União Europeia, também é utilizado as definições do Banco da
Espanha
Espanha: nº de empregados, faturamento anual e Ativo total.
Grécia Nº de empregados e volume de negócios.
Itália Nº de empregados, faturamento anual e patrimônio para a indústria, comércio e serviços.
Reino Unido Nº de empregados, volume de negócios e Balanço total.
Irã Nº de empregados.
Austrália Nº de empregados.
Coréia do Sul Nº de empregados por setor de atividade.
Hong Kong Nº de empregados por empresas manufatureiras e não manufatureiras.
Nº de empregados e volume de capital para as categorias de indústria e mineração, comércio
Japão
atacadista e varejista e serviços.
Singapura Patrimônio líquido, patrimônio produtivo e nº de empregados.
Faturamento anual e nº de empregados para as categorias de comércio varejista e atacadista
Tailândia
e produção e serviços.
Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados de Brasil (2002) e no Guia do utilizador relativo à definição de
PME (2015).

No Brasil, atualmente se aplicam dois parâmetros: quanto ao número de funcionários

e de faturamento, os quais possuem classificações distintas que variam com os critérios
adotados pelos agentes classificadores e aqueles dispostos na legislação vigente aplicável às
MPEs (OLIVEIRA, 2004).
 26

A Lei Complementar (LC) nº 123, de 14 de dezembro de 2006, norma que institui o

Estatuto Nacional da ME e da EPP, utiliza o critério do faturamento, assim como o Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). Há ainda os órgãos e instituições
que caracterizam o porte das empresas por meio do número de empregados, como o Sebrae, e
aqueles que utilizam tanto o número de empregados quanto o faturamento, a exemplo do
Mercado Comum do Sul (Mercosul).
Na Tabela 2 estão dispostos os dois principais critérios adotados no Brasil e Mercosul,
segundo os agentes classificadores.

Tabela 2 – Critérios de classificação das MPEs no Brasil e Mercosul

Agente Classificador Critério Microempresa Empresa de Pequeno Porte
Lei Complementar nº de R$ 360.000,01 até R$
Receita bruta anual até R$ 360.000,00
123/2006 e BNDES 4.800.000,00
Sebrae
Nº de empregados até 9 de 10 a 49
Comércio e Serviços
Sebrae
Nº de empregados até 19 de 20 a 99
Indústria
Mercosul Faturamento Anual US$ 200.000,00 US$ 1.500.000,00
Comércio e Serviços Nº de empregados 1a5 6 a 30
Mercosul Faturamento Anual US$ 400.000,00 US$ 3.500.000,00
Indústria Nº de empregados 1 a 10 11 a 40
Fonte: Elaborado pela autora com base nos critérios adotados por Brasil (2006), BNDES ([2020]), Sebrae (2013)
e Argentina (1999).

As limitações quanto aos dois principais critérios adotados para o enquadramento das
MPEs são o faturamento que sofre desvalorização do valor da moeda no tempo (OLIVEIRA,
2004) e a classificação por número de pessoas ocupadas não considera as atividades com
processos produtivos distintos, uso intenso de tecnologia (Internet, e-commerce, etc.) ou
representatividade de mão de obra qualificada, em algumas atividades pode ocorrer a realização
de significativo volume de negócios com uso de pouca mão de obra, como os comércios
atacadistas, das atividades de informática e dos serviços de natureza técnico-profissional
prestados as empresas (IBGE, 2003).

2.2.1 Características das MPEs

As MPEs possuem características próprias e exclusivas e, se observa nas obras que

tratam sobre a gestão de empresas, aponta-se aquelas relativas à ausência de controles e
informações, à menor carga tributária, custos unitários maiores, confusão do indivíduo vs.
 27

família vs. empresa, à administração pelo próprio empresário e informalidade (OLIVEIRA,

2004).
Nos últimos anos, a curva entre os negócios formais e informais no Brasil se inverteu
e, apesar disso, em 2019, o IBGE aponta a existência de 47% de empreendedores atuando ainda
de forma informal (SEBRAE; FGV, 2020). A realidade das MPEs no Brasil, assim como em
outros países, as tem evidenciado como responsáveis por uma parcela importante da economia,
especialmente ao se considerar o setor informal (KASSAI, 1997).
Kassai (1997) apresenta uma síntese das principais características das empresas de
pequeno porte de forma comparativa as das grandes empresas (Quadro 2).

Quadro 2 – Levantamento das características de diferenciação das PMEs.

Característica Grandes Empresas Pequenas Empresas
Adaptabilidade Pequena Grande
Administração Profissional Pessoal ou Familiar
Capacidade de interpretar e utilizar
Grande Pequena
políticas e dispositivos legais
Capacidade de utilizar especialistas Grande Pequena
Capacitação profissional Especializada Não-especializada
Capital Dissolvido Concentrado
Concentração de recursos Capital Trabalho
Decisão Descentralizada Centralizada
Estrutura Organizada informal
Flexibilidade Pequena Grande
Forma Jurídica Sociedade Anônima Limitada
Ganhos de Escala Grandes Pequenos
Idade Média Alta Pequena
Níveis Hierárquicos Muitos Poucos
Nº Funcionários Grande Pequeno
Nº de Produto Grande Pequeno (Único)
Recursos Financeiros Abundantes Escassos
Complexos, formalizados e Simples, informais e manuais
Sistemas de Informação
informatizados (mecanizados)
Utilização da Tecnologia Alta Baixa (Artesanal)
Fonte: Adaptado de Kassai (1997, p. 5).

O estudo do IBGE (2003) corrobora as características ressaltadas por Kassai (1997) e

Oliveira (2004) e complementa outros aspectos, como a baixa intensidade de capital; as altas
taxas de natalidade e mortalidade (demografia elevada); forte presença de proprietários, sócios
e membros da família como mão de obra ocupada; registros contábeis pouco adequados; e,
estreito vínculo entre proprietários e empresas, e no que tange a falta de distinção entre a pessoa
física e jurídica, observam-se principalmente aquelas em termos financeiros e contábeis.
 28

Com outra perspectiva, Chiavenato (2007) evidencia que as MPEs possuem

características específicas como agilidade, inovação e rapidez de resposta, por causa do seu
tamanho reduzido não apresentam especialização que as tornam lentas e onerosas. O autor
ressalta que tirar proveito dessas vantagens é a grande descoberta das MPEs: trabalhar com
menos e produzir mais; funcionar com ônus menores e com estruturas simples, ágeis e baratas.
Desta forma, apesar do elevado índice de mortalidade das MPEs em decorrência dos
seus problemas de gestão, Chiavenato (2007) destaca a importância de suas especificidades, o
termo “Small is beautiful” é utilizado para indicar as pequenas empresas como o cerne da
dinâmica dos países, as impulsionadoras do mercado, as geradoras de oportunidades, aquelas
que proporcionam empregos em situações de recessão.

2.2.2 A importância das MPEs no cenário brasileiro

Desde 1985, as MPEs seguem uma trajetória de crescimento da sua participação no

valor adicionado da economia brasileira, atingindo cerca de 30% no ano de 2017 (SEBRAE;
FVG, 2020). O valor adicionado corresponde à produção das distintas atividades econômicas,
valorada a preços básicos, ou seja, excluindo-se impostos sobre produtos e margens de
distribuição e, assim, esta medida de produção avalia a contribuição de diversas atividades
econômicas à formação do Produto Interno Bruto (PIB) (SEBRAE; FVG, 2020).
Uma importante contribuição das MPEs no crescimento e desenvolvimento econômico
do Brasil é servirem de amortecedor do desemprego (IBGE, 2003). Destaca-se que de 2006 a
2019, enquanto as médias e grandes empresas fecharam cerca de 1,1 milhão de postos de
trabalhos, as MPEs apresentaram resultado positivo no saldo de geração de empregos, sendo
responsáveis por 13,5 milhões de empregos formais (SEBRAE; FVG, 2020), suportando
novamente a geração de empregos na economia brasileira.
Além de contribuir na criação de postos de trabalhos formais, o aumento na
formalização das MPEs ajuda significativamente para a arrecadação tributária nacional, entre
2007 e 2018, o recolhimento do Simples Nacional dobrou, chegando a 8,4% da arrecadação na
esfera federal (SEBRAE; FGV, 2020). E não é apenas no âmbito nacional que elas têm
importância, muitas MPEs concentram boa parte das exportações brasileiras. Em 2017, esses
pequenos negócios representaram 40,8% das empresas exportadoras do país, as MEs sendo
responsáveis por 17,8% e as EPPs por 23,1% (SEBRAE, 2018).
 29

2.2.3 Fatores condicionantes a mortalidade e sobrevivência das MPEs

A relevância socioeconômica das MPEs e os altos índices de mortalidade empresarial

levou os pesquisadores a investigar fatores que contribuem para o sucesso ou o encerramento
dessas empresas (ALBUQUERQUE et al., 2016; GRAPEGGIA et al., 2011). Roratto, Dias e
Alves (2017) ressaltam que por força da importância das MPEs é necessário isolar fatores
condicionantes de sucesso ou fracasso, para compreender os aspectos que influenciam no ciclo
de vida desses micro e pequenos negócios.
No cenário internacional, Albuquerque et al. (2016) observaram que os fatores de
mortalidade dos pequenos negócios são distribuídos em três categorias ao longo dos estágios
do ciclo de vida dessas empresas: proprietário-gerente, empresa e ambiente. A relevância desses
fatores de mortalidade varia ao longo do ciclo de vida dos pequenos negócios e reforçam uma
das premissas da teoria do ciclo de vida organizacional: um deles pode influenciar de modo
benéfico em um estágio específico e negativo em outro (ALBUQUERQUE et al., 2016).
A respeito, depreende-se as afirmações de Albuquerque et al. (2016) que as
características individuais, as habilidades técnicas, os vínculos sociais fracos, a motivação para
início dos negócios e os valores do proprietário-gerente são fatores de mortalidade decisivos
durante as três fases iniciais: gênese (0); sobrevivência (1) e existência (2). O conhecimento
gerencial do negócio se torna relevante em todo o ciclo de vida organizacional e ganha
importância durante o estágio de sobrevivência (ALBUQUERQUE et al., 2016).
No contexto brasileiro, há pesquisas que discutem os fatores de mortalidade dos
pequenos negócios (SEBRAE, 2016b; GRAPEGGIA et al., 2011; RORATTO; DIAS; ALVES,
2017; GOMES; TACHIZAWA; PICCHIAI, 2014; PINHEIRO; FERREIRA NETO, 2019). O
estudo da sobrevivência das empresas é um dos temas mais relevantes para instituições que,
como o Sebrae2, trabalham com enfoque nos micro e pequenos negócios (SEBRAE, 2016b).
O Sebrae (2016b) aponta que o fechamento das empresas está associado a uma
combinação de fatores, particularmente o tipo de ocupação do empresário antes da abertura da
empresa; a experiência ou conhecimento no ramo de atividade; a motivação para a abertura do
negócio; o planejamento adequado do negócio antes da abertura; a qualidade de gestão; e, a
capacitação dos donos em gestão empresarial.

2
O Sebrae é uma entidade privada, sem fins lucrativos, que atua como agente de capacitação e de promoção de
desenvolvimento com missão de apoiar aos micro e pequenos empreendedores do Brasil e, dede 2011, promove
estudos sobre o tema de sobrevivência das MPEs (SEBRAE, 2016b).
 30

O estudo verificou ainda, que, entre as empresas que fecharam, há intensidade de

empresários que estavam desempregados antes de abrir o negócio, tinham pouca experiência,
abriram o negócio por necessidade e/ou exigência de cliente/fornecedor, não tiveram tempo
para planejar o negócio, não conseguiram negociar com fornecedores nem conseguiram
empréstimos em bancos, inovavam menos, não acompanhavam receitas e despesas e não
investiam na sua capacitação em gestão empresarial. A esse respeito, a pesquisa GEM (2019b)
aponta que, ao analisar os empreendedores com negócios estabelecidos, observou-se em 2018
que cerca de 15 milhões de brasileiros possuíam ensino fundamental incompleto (26,7%) ou
completo (25,1%), ou seja, um quarto deles tem baixa escolaridade.
Para explicar os fatores condicionantes do sucesso e fracasso das MPEs, Grapeggia et
al. (2011) consideraram duas primeiras fases do ciclo de um empreendimento. Na primeira
estão relacionados os fatores relacionados a gênese do negócio: características do
empreendedor, planejamento do negócio, composição societária e motivação para iniciar um
empreendimento. A segunda fase distingue-se pelo início das operações e os primeiros anos de
vida do negócio, nos quais o empreendedor toma as decisões relacionadas ao funcionamento da
empresa.
A pesquisa contou com amostra de 119.083 empresas registradas na Junta Comercial
do Estado de Santa Catarina (JUCESC) entre os anos de 2000 e 2004. Na pontuação dada pelos
micro e pequenos empreendedores entrevistados sob a perspectiva dos fatores relevantes na
história do empreendimento (real), as maiores médias foram conhecimento do
produto/mercado, foco no negócio, identificação de oportunidades, organização e adequação
dos produtos.
Por outro lado, na perspectiva fatores que o empreendedor acredita serem os mais
importantes para o sucesso (ideal), as maiores médias ocorreram em organização,
relacionamento entre os sócios, conhecimento do mercado, foco no negócio e identificação de
oportunidades. Apesar disso, os empresários das empresas ativas afirmaram que no início, seu
foco era o negócio e o conhecimento sobre o mercado e não o planejamento (GRAPEGGIA et
al., 2011).
Roratto, Dias e Alves (2017) investigaram 60 empresas extintas e identificaram os
fatores que levam ao encerramento de atividades de MPEs da região central do Estado do Rio
Grande do Sul. Os achados chamam a atenção para a quantidade de empreendedores iniciantes,
 31

sem experiência em negócios e sem noção de como gerir uma organização, contribuindo assim
com as estatísticas de empresas sem sucesso.
Na visão de Gomes, Tachizawa e Picchiai (2014), a falta de clientes ou do
cumprimento de suas obrigações, dificuldade em conseguir crédito, a alta concorrência e a falta
de conhecimento gerencial, raramente admitida pelos empreendedores, são os principais fatores
que dificultam os negócios. O mau gerenciamento contribui para o alto índice de fechamento
das empresas, ter um bom gerenciamento dos negócios, traduzido em números que possam dar
visão dos resultados financeiros, é fator relevante para o êxito das MPEs (GOMES;
TACHIZAWA; PICCHIAI, 2014).
No estudo quantitativo realizado pelo Sebrae (2019) com o objetivo de levantar o perfil
dos empresários donos das MPEs, 52% das MEs e 46% das EPPs indicaram necessitar de
capacitação em controle e gestão financeira. Para Kassai (1997) uma das principais dificuldades
enfrentadas pelos empreendedores, na tarefa de administrar sua empresa, refere-se ao
entendimento das informações contábeis e financeiras do negócio e, em busca de soluções,
procuram a assessoria de contadores e gerentes de instituições financeiras, porém, nem sempre
encontram o que precisam.
Pinheiro e Ferreira Neto (2019) analisaram 10 artigos que continham pelo menos duas
palavras-chave no que tange a mortalidade das MPEs e concluíram que os fatores que mais
contribuíram para o fechamento delas foram a baixa escolaridade e qualificação; falta de
conhecimento do mercado em que está inserido; ausência de planejamento e dificuldades em
manter e conquistar clientes.
Diante desse quadro, observa-se que os resultados encontrados nesses estudos
possuem características em comum e que os principais fatores determinantes do encerramento
dos micro e pequenos negócios estão associados, sobretudo, ao despreparo dos
empreendedores, ao planejamento e à gestão dos negócios (SEBRAE, 2016b). Nos primeiros
anos de atividade, as MPEs possuem aspectos organizacionais frágeis e a adoção de um modelo
de gestão de manuseio simples e efetivo proporcionará uma visão estratégica de longo prazo,
indicando caminhos que evitem o fechamento precoce desses negócios (GOMES;
TACHIZAWA; PICCHIAI, 2014).
 32

2.3 CONJUNTO DE FERRAMENTAS BÁSICAS DE GESTÃO EMPRESARIAL PARA

MPES

A administração desempenhada dentro das organizações envolve elementos essenciais

para o desenvolvimento do negócio e isto não é diferente nas MPEs, pois elas também precisam
de uma estrutura elaborada de gestão que contribua na manutenção de suas atividades (GOMES,
2011). Chiavenato (2007) afirma que é preciso ter informações seguras e confiáveis para uma
empresa ser bem-sucedida e a principal vantagem competitiva preliminar é saber o que fazer,
quando fazer, quanto, como e onde. Com isso, tem-se um conjunto de ferramentas básicas que
auxiliam os gestores das MPEs a administrarem suas informações e seus recursos empresariais.
Oliveira (2004) assinala alguns instrumentos da contabilidade gerencial que podem
suprir necessidades básicas e com o conhecimento das funções da contabilidade e administração
financeira, as MPEs, por meio de seus gestores, podem utilizar as ferramentas de forma mais
proveitosa. O autor esclarece que a contabilidade não existe apenas para cumprir obrigações
fiscais, pois é importante para orientar gerencialmente os empresários, papel este que a
literatura chama de contabilidade gerencial, permitindo, por exemplo, a visualização da
performance operacional da empresa.
Gomes (2011) alerta que os controles informais, ou a inexistência deles, é um elemento
desafiador nas MPEs, pois seus gestores são despreparados ou possuem baixo nível técnico e
por desconhecimento ou negligência não organizam e sistematizam as informações, nem aos
menos sabem o quanto vendem e faturamento mensalmente, desconhecem seus clientes e o
mercado em que atuam. Assim, para o mesmo autor a administração desempenhada dentro das
organizações envolve elementos básicos para o desenvolvimento do negócio e as MPEs
demandam de uma estrutura elaborada de gestão que colabore na manutenção de suas
atividades.
O Programa Negócio a Negócio do Sebrae (2016a) é uma estratégia de orientação
empresarial de gestão voltada para MEIs e MPEs e concentra-se em cinco áreas de gestão
direcionadas aos temas de finanças, mercado, planejamento, pessoas e organização. Ao todo
são 27 ferramentas que foram classificadas em três níveis: (i) básicas que apresentam maior
simplicidade de implantação e de uso; (ii) intermediárias em que há maior atenção para sua
implementação e uso; e (iii) avançadas que apresentam uma maior dedicação para uso
implementação e uso, inclusive a longo prazo.
 33

Fernandes (2011) propôs um modelo de gestão empresarial dentro da realidade das

MPEs, com base na metodologia de um plano de negócios, que possa ser utilizado pelos
empreendedores no cotidiano dessas empresas. O processo teve por objetivo otimizar e apontar
as partes da gestão administrativa e operacional, de marketing, mercados e financeira.
Para Chiavenato (2007, p. 11-12) saber gerir bem o negócio significa “[...] administrar,
planejar, organizar, dirigir e controlar todas as atividades relacionadas direta ou indiretamente
com o negócio”. O autor explica que para uma empresa ter sucesso os meios adequados são
diversos, por isso, o empreendedor precisa saber definir seu negócio, conhecer o cliente e suas
necessidades, criar e consolidar equipes, lidar com assuntos de produção, marketing e finanças,
inovar e competir em um contexto repleto de ameaças e oportunidades.
O conjunto de ferramentas básicas de gestão empresarial que contribuem com boas
práticas administrativas para as MPEs está apresentado no Quadro 3.

Quadro 3 – Conjunto de ferramentas básicas de gestão para MPEs.

Autor Ferramentas básicas de gestão para MPEs
Controle de estoques, planejamento, controle de custos, análise do ponto de
Oliveira (2004) equilíbrio, formação do preço de venda, análises financeiras básicas com o papel
dos indicadores e das atividades.
Gestão de equipe, gestão da produção (estoques e compras), gestão de marketing e
Chiavenato (2007)
vendas, gestão de finanças com indicadores de desempenho do negócio.
Gestão de pessoas, gestão de produção e operações, gestão de compras e controle
de estoques, gestão administrativa e financeira, gestão de capital de giro e
Fernandes (2011)
orçamento de capital, gestão de marketing, gestão da tecnologia e seu impacto no
negócio.
Plano de negócios, gestão de marketing, gestão de pessoas, gestão financeira,
Gomes (2011)
custos e preço de venda, processos de inovação e gestão ambiental.
Finanças: diário de caixa, controle do pagamento de tributos e controle do fluxo de
caixa (básico), cálculo do ganho unitário, demonstrativo de resultado e gestão de
estoques (intermediário) e, controle do capital de giro (avançado);
Mercado: cadastro de clientes e pesquisa de satisfação (básico); análise das
necessidades do cliente, segmentação de clientes e oferta de novos produtos
(intermediário) e; entendimento do mercado e plano de promoção (avançado);
Sebrae (2016a) Planejamento: planejamento (básico); objetivos e metas; plano de ação de curto e
médio prazo (intermediário) e; aprendizagem estratégica (avançado);
Organização: organização e disciplina e documentos (básico); cadastro de
fornecedores (intermediário) e; instrução de trabalho (avançado);
Pessoas: conhecimentos e características; obrigações trabalhistas (básico); matriz
de responsabilidades (intermediário) e; delegação e treinamento baseado em
problemas (avançado).
Fonte: Elaborado pela autora (2021).
 34

Segundo Serpa (2021), consultor do programa de Gestão para Micro e Pequenas

Empresas (PlaneMPE3), as cinco prioridades na gestão das MPEs em 2021 são classificadas
em:
• gestão de pessoas; novo design na organização do trabalho, novas
competências, inteligência emocional, engajamento a distância dos
colaboradores e lidares adaptados a mudança;
• análise de crédito: revisão da política de crédito, critérios de concessão, análise
antes das vendas e a cobrança antes do vencimento;
• foco em vendas: alinhar ao novo perfil dos clientes, ações para atrair clientes
perdidos, vendas correlatas, celeridade no atendimento e desenvolvimento de
equipe comercial;
• satisfação dos clientes: atendimento e seus canais, monitoramento e sucesso
do cliente;
• controle de custos: relação entre receitas e despesas, margem de lucro
atualizada, custo real dos produtos ou custo atualizados dos serviços.
Serpa (2021) expõe os principais desafios na gestão das MPEs, tais como a gestão de
pessoas a distância e a reorganização de equipes, automatização de processos, controle de
recebimentos proativo, práticas de atendimento aos clientes por meio de multiplataformas,
controle de custos, receitas e despesas atualizados. O autor ainda ressalta a importância das
estratégias na gestão das MPEs, os empresários devem se adaptar as novas realidades e
dinâmicas do mercado, com o uso de novas técnicas, ferramentas e metodologias no ambiente
empresarial.
Nesse contexto, destacam-se as soluções de BI que atuam de forma integrada sobre as
ferramentas básicas de gestão sugeridas pela literatura, oportunizando informações claras e
objetivas que podem ser adaptadas às necessidades administrativas das MPEs.

2.4 BUSINESS INTELLIGENCE (BI)

No decorrer dos anos, a área de BI se destacou tanto no meio acadêmico, quanto no

mundo empresarial (COELHO, 2020). Silva, Silva e Gomes (2016) realizaram um

3
PlaneMPE é um programa desenvolvido pela Associação Empresarial da Região Metropolitana de
Florianópolis/SC (Aemflo) e Câmara de Lojistas de São José (CDL) para contribuir com o fortalecimento das
MPEs na região metropolitana de Florianópolis/SC com a capacitação para áreas básicas de gestão.
 35

levantamento bibliométrico nos principais periódicos nacionais e internacionais disponíveis no

Portal CAPES, de 2006 a 2015. Os autores identificaram artigos relativos ao tema e perceberam
que o interesse no tema cresceu e o principal motivo é a necessidade por informação de
qualidade, isto porque, o BI é uma ferramenta que apoia a gestão de negócios reunindo
diferentes indicadores, métricas e, assim, produzindo informação fidedigna da realidade do
cenário.
Embora o termo BI foi assinalado pelo Gartner Group em meados da década de 1990,
o conceito começou a ser utilizado antes, pois suas raízes surgiram nos sistemas de geração de
relatórios dos anos de 1970, os quais eram estáticos, bidimensionais e não possuíam recursos
de análise (TURBAN et al., 2009). No início de 1980, surgiu o conceito de EIS que expandiu
o suporte computadorizado aos gestores e executivos de nível superior e foram introduzidos
recursos de geração de relatórios dinâmicos multidimensionais, prognósticos e previsões,
análise de tendências, detalhamento e fatores críticos de sucesso, tais recursos apareceram em
vários produtos comerciais até metade da década de 1990 (TURBAN et al., 2009).
No mercado, o conceito de EIS não estava em evidência e foi rebatizado como BI, para
aproveitar a explosão de novas formas, e fontes de dados e informações (MEIRELLES, 2020;
TURBAN et al., 2009). Desde os anos de 1990, houve evolução em todos os setores, inclusive
no setor de TI e ambiente empresarial e, devido a esse progresso, as ferramentas de Software
ganharam maior abrangência e relevância, o próprio termo Business Intelligence ganhou
reconhecimento mundial (ANTONELLI, 2009). Mas, somente no início dos anos 2000 é que a
expressão firmou (MEIRELLES, 2020).
Business Intelligence (BI) é uma expressão livre de conteúdo, por isto, tem
significados diferentes para pessoas distintas e, parte da confusão relacionada ao termo, é
causada pelo volume de acrônimos e palavras usuais associadas a ele e suas ferramentas, a
exemplo do Business Performance Management (BPM) (TURBAN et al., 2009).
Em 1989, Howard Dresner, considerado o pai do BI, posteriormente analista do
Gartner Group, introduziu o termo como “[...] ampla categoria de softwares e soluções para
recolher, consolidar, analisar e fornecer acesso aos dados de uma maneira que permita aos
funcionários duma organização tomar melhores decisões de negócios” (COELHO, 2020, p. 17).
Nesse sentido, Wixon e Watson (2010) definem BI como o termo utilizado para explicar
tecnologias, aplicativos e processos de coleta, acesso e análise de dados que auxiliam os
usuários a tomarem melhores decisões (WIXOM; WATSON, 2010).
 36

Para Turban et al. (2009, p. 27), BI “[...] é um termo guarda-chuva que inclui
arquiteturas, ferramentas, bancos de dados, aplicações e metodologias”. Silva, Silva e Gomes
(2016) concluíram que BI é um conjunto de tecnologias que armazenam, recuperam, modelam
e analisam grandes volumes de dados e informações para melhorar a tomada de decisão e os
processos de trabalho, bem como proporcionam estrategicamente as percepções dos clientes de
alavancagem para que os resultados e o desempenho da organização melhorem.
Apesar da ampla e ainda crescente disponibilidade de informações, nos mais variados
formatos, suportes e das mais diferentes fontes, gerar benefícios no mundo organizacional, há
também efeito negativo de potencial sobrecarga de informações naqueles que tomam as
decisões (SILVA; SILVA; GOMES, 2016). Coelho (2020) ressalta que a atual capacidade dos
sistemas tradicionais analisarem dados é limitada, desta forma, surgiu a necessidade de
ferramentas mais poderosas, com capacidade de processar o abundante volume de informações.
Os principais objetivos do BI são conceder o acesso interativo aos dados, as vezes em
tempo real, permitir a manipulação desses dados e fornecer aos gestores e analistas de negócios
a possibilidade de realizar análises de forma adequada (TURBAN et al., 2009, SAITO;
HORITA, 2015). O BI é usado principalmente para melhorar a oportunidade e qualidade das
informações, o que permite aos gestores entenderem melhor a posição de sua empresa:
analisarem tendências de mercado, padrões nos comportamentos dos clientes, preferência dos
clientes, capacidade da empresa e condições de mercado (KHAN; QUADRI, 2012).
Em 2005, os sistemas de BI incluíram o recurso de Inteligência Artificial e recursos
mais apurados de análise (TURBAN et al., 2009). A Figura 1 demonstra as ferramentas e
técnicas que podem ser incluídas em um sistema de BI, bem como sua evolução, os
fornecedores das soluções mais sofisticadas contemplam a maioria desses recursos (TURBAN
et al., 2009).
 37

Figura 1 – Evolução do BI4.

Fonte: Turban et al. (2009, p. 28).

Silva, Silva e Gomes (2016) descrevem que o BI transforma dados do ambiente

organizacional em informações na forma de relatórios, gráficos, tabelas e indicadores, isto
permite análise e diagnóstico dos processos e assim os gestores passam a ter condições de
antecipar situações e reduzir riscos e incertezas na tomada de decisão. A tomada de decisão
adequada, mais rápida e com suporte em informações é uma obrigação competitiva, os gestores
precisam das informações certas, na hora certa e no lugar certo, “mantra” das abordagens
modernas ao BI (TURBAN et al., 2009).
As ferramentas de BI podem ser utilizadas em múltiplos departamentos de uma
empresa (HORAKOBA; SKALSKA, 2013):
• Gestão de marketing, vendas e relacionamento com o cliente;
• Logística, produção e compras;
• Gestão financeira e controladoria;
• Análise da Web e otimização de mecanismos de pesquisa;

4
A seção 2.4.1 traz o detalhamento sobre os principais termos que compõem a arquitetura do sistema de BI.
 38

• Gestão de recursos humanos; e,

• Gestão da Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC).
No ambiente de negócios competitivo, a qualidade e precisão da informação sobre os
negócios para uma empresa não é uma escolha entre lucro e prejuízo, mas pode ser questão de
sobrevivência ou falência e nesse caso, nenhuma organização pode negar os benefícios do BI
(TURBAN et al., 2009). O BI amplia suas frentes, desde MPEs até grandes organizações e,
cada vez mais ferramentas analíticas vão ingressar no mercado, assim como existem
protagonistas de BI para as corporações, há também aqueles para pequenos nichos que servem
para as MPEs (KHAN; QUADRI, 2012; TURBAN et al., 2009).

2.4.1 Sistemas de BI

Antonelli (2009) expõe que os componentes de um sistema de BI é um conjunto de

ferramentas que realizam o trabalho de armazenamento de dados, análise de informações e
mineração de dados. Com abordagem mais técnica, Turban et al. (2009, p. 28) explicam que o
sistema de BI possui quatro principais componentes:

[...] um data warehouse (DW) com seus dados-fonte a análise de negócios, uma
coleção de ferramentas para manipular e analisar os dados no data warehouse,
incluindo data mining; business performance management (BPM) para monitoria e
análise do desempenho e uma interface de usuário (como o dashboard).

Uma arquitetura típica de BI em uma empresa está apresentada na Figura 2, a partir do

lado esquerdo se observa o fluxo de dados dos sistemas operacionais (ERP, CRM, SQL,
planilhas etc.) até o DW.
 39

Figura 2 – Arquitetura típica de um sistema de BI.

Fonte: Krmac (2011, p. 603).

O DW, ou em livre tradução, “armazém de dados” ou banco de dados é utilizado para

elaboração de estratégias nas empresas com informações guardadas ao longo dos anos,
componente fundamental no ambiente de BI, pois a partir dele os dados serão filtrados e
agrupados para que os usuários tenham acesso (SAITO; HORITA; 2015). Turban et al. (2009)
explicam que um DW é construído principalmente com metodologias de metadados, data marts
e ETL.
Os data marts ou data warehouses localizados são bancos de dados de pequeno porte
criados por departamentos específicos, como gestão de clientes, finanças e marketing, para
obter a informação mais rápida, sem esperar por um DW corporativo, pois é pequeno e fácil de
desenvolver (KHAN; QUADRI, 2012). E, os metadados auxiliam o usuário empresarial a
entender quais dados estão disponíveis e como acessá-los, os navegadores de metadados
fornecem visão fácil de entender o DW (KHAN; QUADRI, 2012).
Nas organizações, os dados são inseridos diariamente por processos de negócios
baseados em transações on-line e armazenados em bancos de dados operacionais como Oracle,
DB2, Informix, SQL Server, SAP R/3, etc. (KHAN; QUADRI, 2012). Na atualidade, outras
fontes de dados também são utilizadas em sistemas de BI, como logs de sistemas, redes sociais,
dados procedentes de equipamentos com sensores (internet das coisas) (VEDRÚSCULO,
2020).
 40

Os dados podem ser extraídos de uma ou de diversas fontes, de bancos de dados

operacionais de múltiplos departamentos ou de fontes externas e tem formatos e estruturas
diferentes, por isso, antes de serem carregados para o DW precisam ser padronizados e a
tecnologia para preparar esses dados é conhecida como ferramentas de Extract-Transform-Load
(ETL) (DJERDJOURI, 2020). A esse respeito, Nakagawa et al. (2016) descrevem que o ETL
extrai os dados de suas fontes (Extract), os processa para remover inconsistências, informações
duplicadas, erros e ausências (Transform) e carrega as informações processadas no DW (Load).
O segundo componente apresentado por Turban et al. (2009) é a Análise de Negócios.
Há ferramentas de software que possibilitam aos usuários criarem relatórios e consultas sob
demanda, além de realizarem análises de dados, inicialmente elas eram chamadas de
Processamento Analítico On-line (OLAP) (TURBAN et al., 2008). Nesse sentido, Khan e
Quadri (2012) expõem que as técnicas mais conhecidas para a descoberta de conhecimento são
o OLAP e o Data Mining (DM).
As ferramentas de OLAP fornecem aos usuários meios para explorar grandes volumes
de dados que envolvem cálculos complexos e as relações entre si e, visualmente, apresentam
resultados sob diferentes perspectivas (KHAN; QUADRI (2012). Um exemplo da utilização
desse recurso é identificação feita com análise de informações cíclicas, pois os usuários
analisam séries temporais de vendas e rapidamente identificarem produtos, regiões, clientes ou
outras áreas que apresentam tendências significativas (TURBAN et al., 2009).
O DM é uma classe de análise de informações, baseada em banco de dados, que
procura padrões ocultos em um conjunto de dados que são usados para prever comportamentos
(TURBAN et al., 2009). As ferramentas de DM são usadas para substituir ou aprimorar a
inteligência humana em face da sua capacidade de verificar grandes volumes de dados, o
software descobre novas e significativas correlações, padrões e tendências por meio de
tecnologias de reconhecimento de padrões e métodos estatísticos avançados, um exemplo, é
auxiliar as empresas do varejo a encontrar clientes com interesses em comum (TURBAN et al.,
2009).
Outra ferramenta de Análise de Negócios evidenciada por Khan e Quadri (2012, p. 68,
tradução nossa) é o Machine Learning (ML) que

[...] parte de uma tecnologia emergente de Inteligência Artificial (IA) que, nos últimos
anos, foi empregada por um número crescente de disciplinas para automatizar tarefas
complexas de tomada de decisão e resolução de problemas. ML é uma família de
métodos que tenta permitir que as máquinas adquiram conhecimento sobre a resolução
 41

de problemas, mostrando-lhes casos históricos. Entre os vários métodos disponíveis,

Rede Neural Artificial (ANN) é a mais popular, que foi inspirado nas redes neurais
biológicas do cérebro humano e começou como uma tentativa de modelar as
capacidades de aprendizagem dos humanos. Outras técnicas incluem aprendizagem
indutiva, raciocínio baseado em casos, algoritmos genéticos, PNL etc.

Segundo Turban et. al. (2009), o componente final de um sistema de BI é o BPM, que
se baseia na metodologia balanced scorecard. De acordo com os autores, trata-se de uma
ferramenta para definir, implementar e gerenciar as estratégias de negócios de uma empresa,
conectando objetivos e medidas reais. Ou seja, é uma forma de conectar métricas de nível
superior com os desempenhos reais de todos os níveis hierárquicos da organização, o BPM
utiliza a análise, a geração de relatórios e as consultas de BI (TURBAN et al., 2009).

2.4.1.1 Dashboards e outras ferramentas de visualização

O BPM geralmente inclui dashboards e outras ferramentas de transmissão de

informações. As ferramentas de visualização de dados são um dos componentes dos sistemas
de BI mais significativos, já que é por meio delas que os usuários compreendem as informações
não integradas e não estruturadas. Essas ferramentas utilizam elementos visuais, como gráficos
e mapas, para facilitar a compreensão de tendências e padrões de dados, ou seja, a visualização
de dados é a representação gráfica de dados e informações (VEDRÚSCULO, 2020).
Tripathi e Bagga (2020) esclarecem que essas ferramentas auxiliam usuários na
criação de representações visuais progressivas de informações por meio da interface. Isto é, a
capacidade de imaginar as informações em configuração gráfica, ao invés de palavras ou
números que auxiliam os usuários a compreender melhor as informações (TRIPATHI;
BAGGA, 2020). Outras ferramentas que transmitem informações são portais corporativos,
cockpits digitais e outras ferramentas de visualização, que abarcam desde cubos
multidimensionais até realidade virtual (TURBAN et. al., 2009).
Vedrúsculo (2020) afirma que as informações disponibilizadas de fácil compreensão
são fundamentais para gestão, uma vez que os dados estão em múltiplos sistemas, gerando
grande volume de trabalho para unificar e apresentá-los de forma amigável. Dessa forma, a
autora ressalta a relevância da implantação de dashboards nas organizações, em razão deles
permitem a identificação rápida de problemas, bem como apoio nas ações corretivas.
O dashboard ou painel de indicadores, é uma ferramenta de visualização de dados
utilizada na gestão para apoio à tomada de decisão (VEDRÚSCULO, 2020). Portanto, fornece
 42

visão abrangente e visual das métricas, tendências e exceções de desempenho da organização e

integram informações de diferentes áreas comerciais (TURBAN et al., 2009), conforme Figura
3.

Figura 3 – Template de dashboard comercial.

Fonte: Sparkman (2021, on-line).

Os painéis geralmente giram em torno dos KPIs (indicadores-chave de desempenho)

que auxiliam os usuários a focarem nas métricas críticas (TRIPATHI; BAGGA, 2020).
Djerdjouri (2020) explica que os dashboards são frequentemente baseados em navegador, o
que torna seu uso acessível a qualquer pessoa. Para Turban et al. (2009, p. 32), “O ponto central
de qualquer projeto de dashboard são as métricas captadas e os indicadores de desempenho que
são comparados ao desempenho real e combinados para formar gráficos que refletem a saúde
da empresa”.
Contudo, Vedrúsculo (2020) declara que a idealização do design visual de um
dashboard é uma condição determinante para seu sucesso ou fracasso. Dessa forma, para que
os dashboards atinjam seus objetivos, em sua construção algumas características devem ser
tomadas em consideração, conforme expõem Turban et al. (2009):
 43

• Uso de componentes visuais como gráficos, barras de desempenho,

indicadores, medidores, semáforos para destacar de forma imediata os dados e
exceções que exigem ação;
• São transparentes ao usuário, exigem pouco treinamento e são extremamente
fáceis de usar;
• Combinam dados de diversas fontes e formam uma visão dos negócios única,
resumida e unificada;
• Possibilitam a realização de drill down (ou navegar através) em fontes de dados
ou relatório, oferecem mais detalhes sobre o contexto comparativo e avaliativo
que está por trás;
• Apresentam uma visão dinâmica e prática com atualizações pontuais de dados,
isto permite ao usuário estar informado sobre quaisquer atualizações recentes
nos negócios;
• Exigem nenhum ou poucos códigos customizados para implementar, implantar
e manter.
O Quadro 4 apresenta as diferentes aplicações de dashboards dentro de uma empresa
agrupados em seis principais categorias (MALIK, 2005):

Quadro 4 – Principais tipos de dashboards.

Tipos Características
Dashboards de desempenho Consolidam os dados de vários departamentos e fornecem uma visão global
empresarial da organização, são baseados na metodologia Balanced Scorecard e KPIs.
São necessários para oferecer suporte aos chefes e gerentes de
departamentos, como vendas, marketing, financeiro, cadeia de suprimentos,
Dashboards por departamento
recursos humanos (RH), operações, fabricação, controle de qualidade e
compra.
São implantados para monitorar processos de negócios específicos ou
Dashboards de monitoramento
atividades de disseminação, como padrões climáticos, segurança nacional,
de processos ou atividades
controle de doenças, mercado financeiro, tráfego.
São incorporados principalmente em aplicativos personalizados para
fornecerem métricas especificas definidas nos aplicativos, como gestão de
Dashboards de aplicativos
ativos, gestão do fluxo de trabalho, gerenciamento de riscos, gestão de
auditoria e qualidade.
São voltados para o exterior de uma organização, com métricas relevantes
Dashboards de clientes para os clientes, a exemplo de empresas de telefonia, bancos, cartões de
crédito e comércio on-line.
Permitem que os fornecedores colaborem e se mantenham atualizados sobre
sua interação com uma organização, alguns KPIs podem incluir benchmarks
Dashboards de fornecedores
de desempenho específicos do fornecedor, métricas de outros fornecedores,
consultoria de fornecedores volume de negócios etc.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Malik (2005).
 44

A implementação da solução de BI mais adequada e com os dashboards certos ajudam

a compreender a complexidade dos negócios e tornar os insights acessíveis e gerenciáveis
(TRIPATHI; BAGGA, 2020). Segundo Vedrúsculo (2020) existem diferentes formas gráficas
para exibir dados e auxiliar nesse processo, o Instituto Brasileiro de Pesquisa e Análise de
Dados (IBPAD), traduziu e publicou o trabalho de Randal S. Olson que facilita a escolha dos
gráficos mais adequados para cada análise (Figura 4).

Figura 4 – Gráfico adequado para análise de dados.

Fonte: IBPAD (2016).

2.4.1.2 Fornecedores de Sistemas de BI

As plataformas modernas dos Sistemas BI se caracterizam pelas funcionalidades de

fácil manuseio e oferecem apoio a um fluxo de trabalho analítico completo, desde a preparação
dos dados até a exploração visual e geração de insights, e os fornecedores desses sistemas
variam de grandes empresas de tecnologia a startups (RICHARDSON et al., 2021). Entre os
 45

fornecedores de Sistema de BI encontram-se empresas como Oracle, Microsoft, IBM, SAS,

SAP, MicroStrategy e fornecedores menores, como a Qlik Tech, Tibco Software e Tableau que
caminham para o primeiro plano (HORAKOBA; SKALSKA, 2013).
Meirelles (2020) mediu a participação dos fabricantes no mercado brasileiro em uma
categoria chamada de Inteligência Analítica (IA), para os softwares classificados anteriormente
como EIS/BI e CRM. A participação no mercado foi medida pelo número de empresas que
utilizam as soluções de IA de cada fabricante e 91% está concentrado nas 6 maiores
participações: SAP; Oracle; TOTVS; Microsoft; Qlik; e IBM e na outra fatia de 9% encontra-
se outros produtos, como o MicroStrategy e Tableau.
Em face da oferta desses produtos no mercado, Scheuer (2020) levantou as principais
ferramentas disponíveis de BI no mercado brasileiro e que poderiam ser aplicadas a gestão
financeira de MPEs e a escolha dos Sistemas BI foi baseada em uma pesquisa da Gartner 5
publicada no dia 11 de fevereiro de 2020.
Scheuer (2020) selecionou três dos quatros fornecedores líderes de mercado em 2020,
segundo Gartner: Qlik, Tableau e Microsoft. A solução desenvolvida pela ThoughSpot não foi
analisada por não oferecer suporte ao público brasileiro, uma vez que esse é limitado aos
Estados Unidos, Alemanha, China e França, enquanto as demais plataformas de BI
disponibilizam apoio técnico para os clientes brasileiros.
O Quadro 5 apresenta as principais diferenças entre as soluções em BI ofertadas pelas
líderes do mercado segundo Richardson et al. (2021).

5
Fundada em 1979, a Gartner é uma empresa líder em pesquisa e consultoria, com mais de 14.000 empresas em
mais de 100 países, que busca fornecer aos seus clientes insights confiáveis, conselhos estratégicos e ferramentas
indispensáveis de gestão e tecnologia de que eles precisam para alcançar suas prioridades (GARTNER, 2021).
 46

Quadro 5 – Diferenças entre os líderes em soluções de BI.

Fornecedor Qlik Tableau Microsoft
Tableau Creator; Tableau
Software Qlik Sense Power BI
Explorer e Tableau Viewer
1) Tableau Viewer U$
12,00 mensais por usuário
com o mínimo de 100
1) Qlik Sense Business U$ licenças; 1) Power BI Pro U$ 9,99
30,00 mensais por usuário; 2) Tableau Explorer U$ mensais por usuário;
Pacotes e Preços
2) Qlik Sense Enterprise 35,00 mensais por usuário 2) Power BI Premium U$
SaaS U$ 70,00 com o mínimo de 5 4.995 anual.
licenças;
3) Tableau Creator U$
70,00 por mês.
Auto propagação com a
Flexibilidade de Experiência do usuário de inclusão no Office 365 E5;
implantação; expansividades análise; entusiasmo dos combinação de preço e
Forças dos recursos da plataforma; clientes; facilidade de potência; escopo da ambição
aumento e alfabetização de exploração visual e do produto com a inclusão
dados e foco no cliente. manipulação de dados. em um amplo conjunto de
recursos visionários.
Lacunas funcionais na
versão local; falta de
Preço caro; desafios de
Complexidade nos produtos; flexibilidades em uma oferta
integração e não tem
Fraquezas baixo ímpeto do mercado e de SaaS, sua oferta é apenas
arquitetura nativa de
falta de coesão do produto. no Azure; promoção de
nuvem.
conteúdo e processo de
publicação.
Conceito de arrastar e soltar;
combinação de várias fontes Integração com outros
Visualização intuitiva;
de dados; velocidade de sistemas; importação de
compartilhamento de
respostas; visualização dados de diversas fontes;
informações, integração
intuitiva; compartilhamento atualização automática de
com outras ferramentas;
de informações; autonomia dados; caixas de perguntas;
Funcionalidades multiplataforma;
do departamento de TI; multiplataforma; gestão com
importação de dados;
integrações com outras a criação de grupos de
atualização automática;
ferramentas; trabalho; inteligência
caixa de perguntas;
multiplataforma e a alertas artificial; compartilhamento
inteligência artificial.
com notificações de informações.
automáticas.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Scheuer (2020) e Richardson et al. (2021).

Richardson et al. (2021) publicaram que a Microsoft foi considerada líder do

“Quadrante Mágico” para as plataformas de Analytics e BI, seguida por Tableau e Qlik (Figura
5). A pesquisa destaca que a solução da Microsoft oferece preparação de dados, descoberta de
dados com base visual, painéis interativos e análises aumentadas no Power BI, atualização
semanal para serviço baseado em nuvem com mais recursos na versão 2020, dos quais destaca-
se análises mais aprofundadas na forma de experiências infundidas de Inteligência Artificial,
incluindo narrativas inteligentes e recursos de detecção de anomalias.
 47

Figura 5 – “Quadrante Mágico” para plataformas de Analytics e BI.

Fonte: Richardson et al. (2021, on-line).

Scheuer (2020) concluiu que as três soluções em BI analisadas são adequadamente

estruturadas e atendem em funcionalidade e valores financeiros para a realidade das MPEs.
Enquanto o preço por usuário do Power BI Pro custa U$ 9,99 mensal e está incluído no Office
365 Enterprise E5, o Qlik Sense tem custo U$ 30,00 e o Tableau Creator U$ 70,00.
Desta forma, no estudo aqui proposto a seleção do Software Power BI é justificado
pelo fato de a ferramenta desenvolvida pela Microsoft ser considerada pelo “Quadrante
Mágico” exposto por Gartner, a melhor solução no segmento e oferecer o melhor custo-
benefício.

2.4.1.3 Sistemas de Self-Service Business Intelligence (SSBI)

Abreu (2016) afirma que uma das barreias relevantes para o uso de sistemas
tradicionais de BI é a necessidade de especialistas em TI como intermediários e, nem todos que
 48

desejam benefícios dessa ferramenta possuem conhecimento técnico para tirarem proveito da
informação armazenada na empresa. Como reposta a essa dificuldade, Abreu (2016) expõe que
surgiram as ferramentas de Self-Service de Business Intelligence (SSBI) que permitem aos
usuários integrar as fontes de dados de forma fácil e intuitiva, sem necessidade de saber como
os dados estão estruturados e de conhecimentos técnicos. Porém, o autor alerta que os
especialistas de TI continuam a ser necessários para instalar as interrogações necessárias, mas
não precisam as executar.
Na visão de Daradkeh e Moh’ad Al-Dwaiti (2017, p. 80, tradução nossa), “[...] as
ferramentas SSBI surgiram como recurso tecnológico que oferece uma fonte de vantagem
competitiva e desempenha papel importante para capacitar profissionais de negócios a serem
autossuficientes”. A abordagem SSBI permite que os usuários sejam mais autônomos e que
acessem dados e conduzam suas próprias análises para a tomada de decisão, mas para que eles
sejam autossuficientes, as ferramentas de BI devem ser fáceis de usar (LENNERHOLT;
LAERE; SÖDERSTRÖM, 2018).
Para Castro (2016), o principal objetivo do SSBI é permitir ao usuário final a
capacidade de desenhar e emitir seus próprios relatórios ou ferramentas dentro da realidade
suportada pela organização. Dessa forma, o autor elucida que, ao considerar os usuários como
principal foco do SSBI, mesmo estes não tendo conhecimentos técnicos, é importante que a
interface de utilização seja intuitiva, com navegação e dashboards simples (“user friendly”).
O Quadro 6 evidencia as principais diferenças entre o projeto tradicional de BI, o SSBI
e o sistema híbrido.

Quadro 6 – Diferenças entre o sistema tradicional de BI vs híbrido vs SSBI.

Característica BI Tradicional Híbrido SSBI
Desenvolvimento Lento Lento Ágil
Investimento Alto Médio a alto Baixo ou zero
Equipe de informática Dependente Dependente Independência
Dados Centralizados Centralizados Descentralizados
Quem desenvolve o Equipe de informática
Você Você
dashboard
Tempo da informação Em alguns meses Poucos meses Poucos minutos
para a tomada de decisão
Necessidade de
Pesada Pesada Não necessita
infraestrutura
Precisa de conhecimento Sim Sim Não
em informática
Fonte: Adaptado de Silva (2017, p. 22).
 49

Silva (2017) esclarece que o sistema de BI tradicional é composto pelos dados

operacionais (Operacional Data Store – ODS), ferramentas de ETL, DW, data marts e os
dashboards, com as etapas desenvolvidas por especialistas. O autor ressalta que esta arquitetura
é complexa, com altos investimentos e desenvolvimento de médio e longo prazo, geralmente
utilizada por médias e grandes empresas, já que existe grande volume de informações. No
modelo de sistema híbrido, o autor expõe que a intenção é unificar o método tradicional de BI
e o SSBI, com isso a empresa possui dados centralizados, mas com a construção de dashboards
de forma independente. Contudo, permanece o investimento para se manter todo o modelo de
dados, excluindo empresas de menor porte.
No que se refere a uma arquitetura de SSBI, Silva (2017) explica que o usuário se torna
independente de especialistas, uma vez que ele é o responsável por criar os dashboards e tem
autonomia para usar dados de qualquer etapa da arquitetura (Figura 6). O autor destaca ainda
que as ferramentas de SSBI devem ser totalmente intuitivas e desenvolvidas para que qualquer
pessoa sem conhecimento em tecnologia consiga construir seus próprios painéis.

Figura 6 – Arquitetura de SSBI.

ODS ETL DW Data marts

Dashboards

Fonte: Adaptado de Silva (2017, p. 27).

 50

Silva (2017) salienta que o SSBI se adapta em qualquer etapa da arquitetura, portanto,
possibilita aos MEIs e as MPEs criarem seus dashboards conectando diretamente em suas
planilhas de Excel, arquivos de texto e tabelas do sistema transacional, pois não possuem
necessidade de ter arquitetura completa.
O SSBI é apontado na literatura como futuro e tendência duradoura que promete mais
benefícios do que o sistema de BI tradicional (LENNERHOLT; LAERE; SÖDERSTRÖM,
2018). As plataformas como QlikView, Microsoft Power BI, Tibco Spotfire e Tableau
possibilitam a análise de negócios por usuários não técnicos, as interfaces são altamente visuais
e de fácil uso, com funções pré-programadas e configurações disponíveis para mineração de
dados para insights sem referência a algoritmos ou configurações complexas (DARADKEH;
MOH’AD AL-DWAITI, 2017).
Desse modo, conclui-se que a arquitetura de SSBI e o Software Power BI são
adequados ao contexto das MPEs por disponibilizarem a abordagem self-service e permitirem
aos gestores desenvolvem seus dashboards sem a necessidade de elevado investimento.

2.4.2 Benefícios e desafios na adoção de BI em MPEs

Os desafios para se desenvolver e implementar uma estratégia de BI são muitos, os

dois principais são: resistência dos usuários para adoção e dados de baixa qualidade
(DJERDJOURI, 2020). A resistência do usuário é um obstáculo para o sucesso do BI, como em
qualquer sistema novo de TI e, nesse caso, é fundamental que os usuários definam o que
necessitam e quando a implementação for concluída, estejam familiarizados com o sistema para
uso (DJERDJOURI, 2020). Outro desafio é a coleta, armazenamento e acesso a dados
confiáveis, porque sem eles a empresa obtém insights sobre o negócio, uma vez que os dados
são componente essencial de qualquer sistema (DJERDJOURI, 2020).
Os sistemas de BI trazem benefícios para as empresas que fazem uso, apesar disso, se
destaca que a forma com que são implementadas ditará sucesso ou insucesso (ANTONELLI,
2009). Para o mesmo autor, o primeiro passo para a implementação de um sistema de BI é a
empresa possuir dados operacionais armazenados em alguma base, os quais são oriundos dos
processos e armazenados pelo sistema de informação, ou seja, os dados são matéria-prima do
projeto de BI.
 51

Nakagawa et al. (2016) destacam que o desafio na implementação de um sistema de

BI são os gestores definirem o que necessitam saber e as informações relevantes. Os autores
ponderam que no método tradicional as decisões são tomadas com base em intuições e diálogos,
os riscos de erros são altos, as informações podem ser tendenciosas e as decisões que mudam a
cultura organizacional dificilmente serão tomadas.
Com o uso de soluções de BI, o entendimento do negócio será baseado em números e
estatísticas (métricas), há diminuição dos riscos e previsão de erros, maior agilidade e confiança
na tomada de decisões, maximização do impacto do produto/serviço oferecido, as informações
coletadas analisam possíveis tendências, melhor planejamento a longo e curto prazo e melhoria
nos objetivos (NAKAGAWA et al., 2016).
No contexto das PMEs e MPEs, a literatura aborda os benefícios e desafios na adoção
de práticas de BI tanto no cenário internacional quanto no brasileiro (SCHOLZ et al., 2010;
HORAKOVA; SKALSKA, 2013; SCHEUER, 2020; COELHO, 2020).
Scheuer (2020) entrevistou sete empresários da Grande Florianópolis/SC de diferentes
setores que se enquadravam no conceito de MPEs adotado pela Lei Complementar nº 123/2006.
Os resultados demonstraram que 86% dos entrevistados são responsáveis pela gestão do
negócio, dois deles não conheciam o sistema de BI e eram de MPE e daqueles que conheciam
a ferramenta, somente dois a possuíam.
A percepção dos empresários que utilizavam sistemas de BI foi que a implementação
da ferramenta reduziu custos, apresentou assertividade na análise das receitas, lucro bruto,
margem de contribuição e lucro líquido, visão consciente e estruturada do crescimento
empresarial, tomada de decisão mais fácil, pois os dados estavam visualmente estruturados
facilitando a análise e o que era feito no “feeling” é agora embasado nos dados financeiros da
empresa (SCHEUER, 2020).
Scholz et al. (2010) identificaram os fatores gerais de benefícios e desafios na adoção
de soluções de BI com foco em PMEs e examinaram sua adoção na Alemanha, com resposta
de 452 questionários. Das respostas válidas e de empresas que se enquadravam como PMEs no
critério adotado pela União Europeia, concluíram que a melhoria no suporte de dados, apoio a
decisão, e economias, a exemplo de redução de custos e pessoal, foram identificados como
fatores gerais de benefícios. No que tange aos desafios, foram identificados aqueles
relacionados especialmente ao uso, solução e qualidade de dados e interfaces.
 52

Coelho (2020) buscou bases sobre assuntos relativos a BI e sua implementação, os

fatores críticos de sucesso e investigação para esclarecer fatores relevantes para implementar
BI em uma PME. O autor aponta que a falta de conhecimento técnico para escolher a solução
mais adequada faz com que muitos sistemas de BI nem cheguem a ser implementados ou
falhem. Afirma ainda que a procura e análise nem sempre é feita de maneira correta, pois essas
pequenas empresas precisam de soluções simples, flexíveis e eficientes.
Horakova e Skalska (2013) discutiram os aspectos de implementação das ferramentas
de BI em um PME da República Tcheca e a pesquisa concluiu que, apesar das soluções de BI
parecerem complexas e caras, algumas tendências afetam positivamente o uso do BI em PMEs.
Os autores citam como exemplos as ferramentas e aplicativos de código aberto e o BI de
computação em nuvem por oferecem vantagens para as empresas menores, com custo menor
de implantação e facilidade do uso.
Por muitos anos, as PMEs não seguiram as grandes empresas na implementação de
tecnologias de BI, mas de acordo com pesquisas recentes da indústria de TI com gestores de
PMEs, atualmente perceberam a fundamental função dos sistemas de BI no desempenho e na
competitividade e, agora, investem e implementam tais ferramentas (DJERDJOURI, 2020).
Scheuer (2020) destaca também que a implementação de sistema de BI auxilia a
tomada de decisão e contribui no acompanhamento de indicadores do negócio, as soluções
possuem alta aplicabilidade dentro do cenário das MPEs e seu custo é adequado a realidade de
pequenas organizações. No entanto, alertam Saito e Horita (2015), nada disso é se os usuários
não conhecerem o manuseio da ferramenta, pois é necessário que os gestores analisem as
informações contextualizadas em nível de totalização e agrupamento, identifiquem e criem
relações de causa e efeito.
Assim, é essencial que o gestor saiba utilizar a ferramenta por meio de uma linguagem
clara, simples e com noções norteadoras para o seu correto uso. Os elementos visuais, como
gráficos, mapas e indicadores facilitam a compreensão do conjunto de ferramentas básicas de
gestão empresarial necessários a boa gestão das MPEs e contribuem para negócios mais
sustentáveis.
 53

3 METODOLOGIA

Prodanov e Freitas (2013) definem metodologia como aplicação de procedimentos e

técnicas a serem observados para a construção do conhecimento, essa ciência examina, descreve
e avalia métodos de pesquisa que permitem coletar e processar informações, com o propósito
de encaminhar e resolver problemas e/ou questões de estudo. Os autores esclarecem que método
científico compreende “[...] o conjunto de processos ou operações mentais que devemos
empregar na investigação. É a linha de raciocínio adotada no processo de pesquisa.”
(PRODANOV; FREITAS, 2013, p. 126).
Neste sentido, essa seção apresenta os aspectos metodológicos desse estudo, quanto a
sua natureza, abordagem do problema, tipos e fins da pesquisa, tipos de instrumento e
procedimentos. O capítulo foi subdivido em enquadramento metodológico e elaboração do
manual.

3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO

Toda a pesquisa científica requer a delimitação da sua metodologia e métodos que

embasarão as suas ações. A escolha da metodologia juntamente com os métodos adequados ao
tipo, permitem ao pesquisador desenvolver o seu estudo em busca da resposta da sua pesquisa.
Ao eleger tais ferramentas que o auxiliarão na sua trajetória ao longo do planejamento,
execução e análise do objeto foco da sua pesquisa, também permitirá que outros pesquisadores
repliquem, adaptem e proponham novos estudos, a partir dos aprendizados realizados por este.
Assim, com a finalidade de expor como a presente pesquisa foi conduzida, apresentam-se os
procedimentos metodológicos no Quadro 7.

Quadro 7 - Da metodologia aos métodos da pesquisa.

Quanto à Forma de
Quanto à Tipo e Fins da Quanto aos
Abordagem do Tipos de instrumento
Natureza Pesquisa Procedimentos
Problema
✓ Fontes bibliográficas
✓ Exploratória ✓ Bibliográfico
Aplicada Qualitativa ✓ Fontes primárias e
✓ Descritiva ✓ Documental
secundárias
Fonte: Adaptado de Prodanov e Freitas (2013, p. 72).

A pesquisa quanto a natureza é classificada como aplicada, uma vez que o objetivo
é elaborar o manual com um conjunto de ferramentas básicas de gestão empresarial das MPEs
 54

comerciais. Para Assis (2013) a pesquisa de natureza aplicada se interessa pela aplicação,
utilização e consequências práticas dos conhecimentos científicos e destina-se a empregá-los
para a solução de problemas individuais ou coletivos.
Em relação à abordagem do problema, os resultados são caracterizados como
qualitativos, porque esse tipo de pesquisa compreende análises mais profundas em relação ao
fenômeno estudado e destaca as características não observadas por meio de um estudo
quantitativo (RAUPP; BEUREN, 2006). Segundo Alyrio (2009), na pesquisa qualitativa busca-
se interpretar o objetivo do estudo em termos do seu significado, cuja análise dos dados recebem
tratamento interpretativo, com interferência maior da subjetividade do pesquisador.
Referente à classificação da pesquisa quanto aos objetivos é exploratória, pois,
pretende explorar as dificuldades na gestão empresarial das MPEs, quais são as ferramentas
básicas de gestão e como elas atuam de forma integrada por meio da tecnologia do Power BI.
Ainda, Raupp e Beuren (2006) expõem que este tipo de pesquisa, normalmente ocorre quando
há pouco conhecimento sobre o tema e busca-se conhecer com maior profundidade o assunto,
para torná-lo mais claro ou construir questões importantes para a direção do estudo.
Ademais, com relação aos objetivos, a pesquisa caracteriza-se também como
descritiva, porque visa caracterizar e relacionar as práticas de gestão das PMEs. Segundo Gil
(2002), a pesquisa descritiva tem como objetivo a descrição das características de determinada
população ou fenômeno ou, o estabelecimento de relações entre as variáveis. Birochi (2021, p.
40) argumenta ainda que

[...] o pesquisador poderá descrever o comportamento de determinadas relações ou

variáveis entre os fenômenos (paradigmas positivistas ou pós-positivista); ou, pelo
contrário, simplesmente descrever o entrelaçamento dos fenômenos, suas relações e
interações, visando a aprofundar a sua compreensão sobre a realidade estudada
(paradigmas construtivistas ou interpretativistas). O pesquisador poderá utilizar tanto
técnicas padronizadas como não padronizadas para a coleta e interpretação de dados.
Este tipo de pesquisa é utilizado tanto na abordagem qualitativa como na quantitativa.

Seguindo o delineado no Quadro 7, a tipologia no que diz respeito aos procedimentos

é bibliográfica e documental. Gil (2002) afirma que a pesquisa bibliográfica é desenvolvida
com materiais já elaborados, constituída principalmente de livros e artigos científicos. E,
enquanto a bibliográfica se fundamenta na contribuição de diversos autores, a pesquisa
documental vale-se de materiais que ainda não receberam um tratamento analítico ou que
podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa.
 55

Prodanov e Freitas (2013) explicam que para realizar a análise qualitativa dos dados
depende-se de diversos fatores: natureza dos dados coletados, extensão da amostra,
instrumentos da pesquisa e as hipóteses que norteiam o estudo. Ainda, os autores (2013, p. 113)
definem “[...] esse processo como uma sequência de atividades, que envolve a redução dos
dados, a sua categorização, sua interpretação e a redação do relatório.”
Nessa perspectiva, a pesquisa bibliográfica conta com elementos essenciais que se
caracterizam como etapas indispensáveis para sua realização. A Figura 7 apresenta os
elementos e a sistematização adotados neste estudo.

Figura 7 - Etapas da pesquisa bibliográfica.

Busca de fontes Seleção das citações e

Leitura do material
informacionais ferramentas

Organização lógica do
Redação do texto
assunto

Fonte: Elaborado pela autora (2022) com base em Prodonav e Freitas (2013, p. 55).

Desta forma, o levantamento informacional ocorreu com a identificação das obras

existentes que seriam fontes prováveis para contribuir com a pesquisa. Para coleta de dados
buscou-se informações em livros e em fontes on-line, utilizando-se os mecanismos de busca:
• Google Acadêmico: sistema de busca on-line de pesquisas simultâneas em diversas
bases de dados;
• Repositório Institucional da UFSC: sistema de informação que armazena, divulga
e dá acesso as produções intelectuais da universidade; e
 56

• Portais Science Direct e Periódicos Capes: ambientes que reúnem diversas fontes
de informação.
Apesar de cada serviço de busca possuir suas próprias regras, a estratégia foi a
combinação das palavras-chave que representavam a informação pretendida. E, para ampliar as
buscas, relacionou-se as palavras significativas na língua portuguesa, inglesa e espanhola.
O Quadro 8 apresenta os termos e combinações utilizadas nas consultas para a língua
portuguesa:

Quadro 8 - Combinação das palavras-chave.

Objetivo Combinação das Palavras-chaves
Gestão empresarial; ferramentas de gestão empresarial; micro e pequenas empresas
Planejamento estratégico; micro e pequenas empresas
Missão; visão; valores; micro e pequenas empresas
Identificar as
SWOT
ferramentas de gestão
Canvas
Golden Circle
Metas; micro e pequenas empresas
Selecionar os
indicadores de Indicadores de desempenho; micro e pequenas empresas
desempenho
Montar o Business Intelligence; dashboard; micro e pequenas empresas
dashboard Power BI
Fonte: Elaborado pela autora (2022).

Após a coleta de dados, as leituras seguiram o método abordado por Prodanov e Freitas
(2013):
• Leitura prévia: procurou-se no índice ou sumário, apresentação, títulos ou
subtítulos, pesquisando a existência de informações desejadas. Por meio dessa
leitura inicial, fez-se uma seleção das obras que foram examinadas
minuciosamente a posteriori;
• Leitura seletiva: com o objetivo de verificar detidamente as obras que continham
informações necessárias para o trabalho, realizou-se uma leitura mais detalhada
dos títulos, subtítulos, do conteúdo, obtendo como resultado uma nova seleção;
• Leitura crítica/analítica: nessa leitura procurou-se compreender o conteúdo dos
textos que foram submetidos a análise e interpretação; e,
• Leitura interpretativa: com o entendimento e a análise dos textos, procurou-se
estabelecer relações e confirmar opiniões.
 57

A partir da análise e interpretação das fontes informacionais que seriam utilizadas no

manual, preparou-se um pré-sumário contendo a organização lógica do assunto, com o objetivo
de colocar em ordem os dados obtidos e para que o texto pudesse ser compreendido pelo público
em geral. No desenvolvimento do manual, o sumário sofreu modificações até a conclusão do
trabalho.
Por fim, iniciou-se a redação do texto com a elaboração do manual, cujos resultados
estão apresentados na seção 4.
 58

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 ELABORAÇÃO DO MANUAL

A elaboração do manual iniciou com a identificação dos requisitos necessários para

sua construção. Segundo Brasil (2020b), a manualização é um instrumento que explica como
fazer, isto é, ensina a fazer o trabalho, reúne informações e as coloca à disposição de forma
sistematizada, fundamentada e segmentada para construir uma ferramenta facilitadora da gestão
de processos. A formatação do manual contém uma estrutura conforme os itens apresentados
no Quadro 9.

Quadro 9 – Estrutura de manual.

Item Detalhamento
Indica os objetivos e como eles estão estruturados, em termos da
Introdução/apresentação
disposição do conteúdo.
Apresenta em itens o conteúdo e em que páginas se encontram. O
Sumário ou índice numérico sumário ou índice numérico permite a rápida localização das
informações necessárias.
Instrui como funciona o sistema de codificação e a utilização de anexos
Instruções para uso e atualização
e apêndices.
Reponde às questões e nesse aspecto, cada manual, para cada situação,
Conteúdo em diferente organização ou área de trabalho, constrói o conteúdo de
seu instrumento conforme seus objetivos.
Dispostos no manual, ilustrando e auxiliando o entendimento das
partes descritas, modelos de formulários, gráficos representativos,
Anexos, apêndices e glossário
exemplos de outras áreas de trabalho ou organizações e glossários,
entre outras fontes de informação.
• Indicação os autores citados e consultados para a estruturação do
Referências
manual, bem como dos padrões adotados de acordo com as normas.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Brasil (2020b, p. 3-4).

A partir das premissas apresentadas na estrutura do manual, iniciou-se os procedimentos

para construção de cada elemento. A primeira fase identificou o conteúdo desenvolvido,
seguido das instruções para uso, denominado nesse manual de “conhecendo a estrutura do
manual”, apresentação, referências bibliográficas e, por fim, sumário.

4.1.1 Diagnóstico das ferramentas de gestão empresarial para MPEs

Para melhor compreensão da proposta, faz-se necessário esclarecer que neste estudo
adotou-se o critério de classificação de porte da empresa por número de empregados e
faturamento, conforme Sebrae (2013) e Brasil (2006) (Tabela 3).
 59

Tabela 3 – Critérios de classificação das MPEs no estudo.

Critério Microempresa Empresa de Pequeno Porte
Receita bruta anual até R$ 360.000,00 de R$ 360.000,01 até R$ 4.800.000,00
Nº de empregados até 9 de 10 a 49
Fonte: Elaborado pela autora com base em Brasil (2006) e Sebrae (2013).

O manual busca estabelecer uma linguagem simples e clara para que possa alcançar o
maior número de usuários, sistematizando as melhores ferramentas básicas disponíveis. Para
definir o roteiro de quais ferramentas seriam necessárias a gestão empresarial das MPEs
comerciais, foram pesquisadas algumas metodologias propostas na literatura.
Desse modo, o estudo adotou como roteiro a metodologia de planejamento estratégico
desenvolvida por Oliveira (2007). Em virtude do contexto das MPEs, o processo sofreu
adaptações, sendo simplificado e subdividido em ferramentas menores para que fosse utilizado
por essas organizações, conforme o Quadro 10.

Quadro 10 - Metodologia de gestão empresarial para MPEs.

Metodologia de Oliveira (2007) Metodologia simplificada proposta no manual
1ª Etapa – Missão, visão e valores, além de outras
1ª Etapa – Diagnostico estratégico
ferramentas de diagnostico estratégico.
2ª Etapa – Missão da empresa 2ª Etapa - Desenvolvimento de metas organizacionais
3ª Etapa - Instrumentos prescritivos e quantitativos 3ª Etapa - Definição de indicadores de desempenho
4ª Etapa – Controle e avaliação 4ª Etapa - Construção dos dashboards
5ª Etapa - Análise dos indicadores de desempenho
Fonte: Elaborado pela autora (2022).

A 1ª Etapa sugerida no manual é constituída pelo diagnóstico estratégico, que segundo

Oliveira (2007) é composta por:
• visão da empresa;
• valores da empresa;
• análise interna e externa da empresa (análise SWOT);
• integração dos fatores da análise interna e externa;
• análise dos concorrentes; e
• formulários a serem utilizados.
Para desenvolver o diagnóstico estratégico do produto técnico, inicialmente utilizou-
se as ferramentas da Missão, Visão e Valores. Apesar da Missão compor apenas a 2ª Etapa do
método desenvolvido por Oliveira (2007), na construção da ferramenta, mostrou-se ser
 60

adequado utilizá-las em um único instrumento para facilitar a compreensão do usuário da

informação. Dessa forma, a Figura 8 apresenta como a ferramenta foi sugerida.

Figura 8 - Ferramenta Missão, Visão e Valores.

FERRAMENTA: MISSÃO, VISÃO E VALORES

Teste de Validação de Missão, Visão e Valores

1. A Missão está genérica demais? ( ) Sim ( ) Não sei. ( ) Não. Está bem definida!
2. A Missão serviria para outro negócio bem diferente? ( ) Sim ( ) Não sei. ( ) Não. Só para minha empresa!
3. A Missão apresenta o benefício da atuação da empresa? ( ) Sim ( ) Não sei. ( ) Sim. Isso está bem claro!
4. Colaboradores e parceiros consideram a missão inspiradora? ( ) Sim ( ) Não sei. ( ) Sim. Boa identificação!
5. Colaboradores consideram a missão desafiadora? ( ) Sim ( ) Não sei. ( ) Sim. Boa identificação!
6. É fácil comunicar a missão para colaboradores, parceiros e clientes? ( ) Sim ( ) Não sei. ( ) Sim. Fácil entendimento!
7. Há, pelo menos, um objetivo bem definido na Visão? ( ) Sim ( ) Não sei. ( ) Sim. Está bem claro!
8. A Visão é mensurável? ( ) Sim ( ) Não sei. ( ) Sim. Tem indicadores e
9. Colaboradores consideram a Visão inspiradora? ( ) Sim ( ) Não sei. ( ) Sim. É inspiradora!
10. Colaboradores consideram a Visão desafiadora? ( ) Sim ( ) Não sei. ( ) Sim. É desafiadora!
11. A lista de Valores tem vários itens desnecessários? ( ) Sim ( ) Não sei. ( ) Não. São itens importantes!
12. A lista de Valores é inspiradora? ( ) Sim ( ) Não sei. ( ) Sim. É inspiradora!
13. A lista de Valores pode ser praticada por todos na empresa? ( ) Sim ( ) Não sei. ( ) Sim. Em todos os cargos!
14. A lista de Valores pode ser usada no processo seletivo? ( ) Sim ( ) Não sei. ( ) Sim. Junto com outros
15. A lista de Valores pode ser usada na avaliação dos colaboradores? ( ) Sim ( ) Não sei. ( ) Sim. Junto com outros

MINHA EMPRESA NÃO TEM MISSÃO, VISÃO E VALORES

Definição da Missão
1. Defina qual é o principal benefício que sua empresa leva a seu público-alvo.

2. Defina qual é a principal vantagem (diferencial) competitiva que distingue sua empresa da concorrência.

3. Defina se há algum interesse especial que deveria estar na missão da empresa. Ou se o interesse seria uma consequência
do sucesso do negócio.

4. Elabore uma frase curta que apresente o benefício, a vantagem competitiva e, se apropriado, o interesse do empreendedor.
Depois, valide com os interessados no negócio se essa frase poderia ser a missão da empresa.

Definição da Visão
1. Defina um horizonte de planejamento de 3 ou 5 anos. Como gostaria que sua empresa estivesse ao final desse período?

2. Na resposta acima, seria possível determinar algum tipo de indicador de avaliação e metas numéricas que poderiam ser
atingidas nesse período de tempo?

3. Elabore uma declaração em que conste o(s) objetivo(s) que a empresa irá atingir durante o período. Depois, valide com
os interessados no negócio se ela poderia ser a Visão de futuro da empresa.

Definição dos Valores

1. Se sua empresa fosse uma pessoa, por quais atitudes ela deveria ser conhecida, lembrada e admirada?

2. Essa lista de atitudes poderia servir como a lista de valores do seu negócio? Se não, refaça a lista de atitudes.

Fonte: Adaptado de Nakawaga ([202-], p. 2).

 61

Outro elemento que compõe o diagnóstico estratégico é a análise SWOT, na qual se

examinam os pontos fracos e fortes, das ameaças e oportunidades. Oliveira (2007) explica que
os pontos fortes e fracos representam as variáveis controláveis, enquanto as ameaças e
oportunidades as variáveis não controláveis pela empresa. A Figura 9 apresenta o
desenvolvimento da ferramenta.

Figura 9 - Ferramenta Análise SWOT.

FERRAMENTA: ANÁLISE SWOT

Descreva no quadro abaixo seu diagnostico estratégico do ambiente interno (pontos fortes e fracos) e externo (oportunidades e ameaças). O
tratamento dos pontos fracos e fortes, bem como das oportunidades e ameaças, proporciona uma fotografia geral da sua empresa e ambiente,
assim como começa a estabelecer onde a empresa deseja chegar e como essa posição será alcançada (REBOUÇAS, 2007).

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
FATORES EXTERNOS

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

FATORES INTERNOS

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Oliveira (2007, p.68).

Seguindo esta linha, é oportuno ressaltar que, durante as pesquisas bibliográficas,

mostrou-se apropriado acrescentar ao diagnóstico estratégico, as ferramentas: The Golden
 62

Circle e Business Model Canvas. Tais ferramentas são mecanismos de simples compreensão
para que seus usuários possam desenvolvê-los.
The Golden Circle, traduzida como O Círculo Dourado, é uma técnica desenvolvida
por Sinek ([202-]) que consiste em três círculos em camadas, cujo centro é representado pelo
PORQUÊ, seguido da segunda camada COMO e pela última O QUÊ, conforme Figura 10.

Figura 10 - The Golden Circle

O que?
Estes são os produtos vendidos e
serviços oferecidos.
Como?
É a forma de realizar o PORQUÊ.
Quais são os passos que você dará
para alcançar seu PORQUÊ? O que te
torna especial e diferencia da
concorrência?
Por quê?
Poucas empresas sabem "PORQUÊ"
fazem o que fazem. E não é ter lucro,
isso é o resultado. Trata-se do
propósito, causa ou crença, é a razão
da sua empresa existir. Por que
acreditar nisso?

Fonte: Adaptado de Sinek ([202-], p. 2).

Para Sinek ([202-] a maioria das pessoas e empresas se comunicam de fora para dentro
do círculo (de o que ao porquê), enquanto os maiores líderes se comunicam de dentro para fora
(porque, como e depois o que).
A ferramenta Business Model Canvas, traduzida como Quadro de Modelo de
Negócios, trata-se de uma tela que representa um modelo de negócios divido em nove blocos
que cobrem quatro áreas consideradas as principais para qualquer empresa: infraestrutura
(como?), oferta (o que?), cliente (quem?) e finanças (quanto?), conforme Figura 11.
 63

Figura 11 - Quadro do Canvas.

Relacionamento
Parcerias Chave Atividades Chave Proposta de Valor Segmentos de Clientes
com Clientes

Como? Recursos Principais

O que? Quem? Canais

Estrutura de Custos Fontes de Receita

Quanto?

Fonte: Adaptado de Feyerabend (2021, on-line).

Segundo Niederauer (2021), a metodologia criada por Alexander Osterwalder é

responsável por criar uma revolução na forma como empreendedores passaram a construir seus
modelos de negócios, pois a ferramenta permite saber sobre que tipo de negócio se trata,
compreender a interação entre os nove blocos, estimula o envolvimento de várias pessoas e
evidencia e planeja a validação de hipóteses que sustentam a viabilidade do negócio.
Para a 2ª Etapa, sugeriu-se definir metas organizacionais com a adoção das
metodologias SMART para validar as metas e 5W/2H para formular o plano de ação. O objetivo
da SMART, abreviação das palavras Specific, Measurable, Achievable, Relevant e Time-bound,
é validar se cada meta escolhida é específica, mensurável, alcançável, relevante e possui tempo
definido para ser alcançada, atribuindo sim para cada etapa (NAKAWAGA, [202-]).
Em seguida a validação pelo teste SMART, elabora-se um plano de ação para criar
iniciativas, que serão meios usados para alcançar as metas organizacionais e é nesse contexto
que é utilizada a metodologia 5W/2H (NAKAWAGA, [202-]). O Quadro 11 esclarece como
essa estrutura é utilizada.
 64

Quadro 11 - Metodologia 5W/2H.

Plano de ação (5W/2H) Esclarecimento
Por que fazer (Why)? É a razão, motivo da iniciativa.
Como fazer (How)? É a forma (processos e atividades) para executar a iniciativa
Quem fará (Who)? Responsável pela liderança/execução da iniciativa
Quando (When)? É o prazo de início e término da iniciativa
Onde fazer (Where)? É o local onde ocorrerá a ação
Quanto custará (How much)? É o investimento necessário para executar a iniciativa
Fonte: Elaborado pela autora com dados de Nakawaga (([202-], p.1).

Na 3ª Etapa foi escolhido o formulário seleção dos indicadores de desempenho

elaborado por Sebrae (2007). Esse documento foi adaptado e, assim, resultou no conjunto dos
seguintes elementos:
1) qual é o indicador de desempenho;
2) fórmula de cálculo;
3) porque são importantes;
4) valor atual e meta;
5) responsável pelo controle.
Com a identificação das ferramentas básicas de gestão, desenvolveu-se formulários,
compostos por 6 planilhas eletrônicas que foram elaboradas com base no roteiro apresentado e
na revisão da literatura, correspondem as três primeiras etapas do trabalho (Tabela 4).

Tabela 4 - Ferramentas de gestão empresarial das etapas 1 a 3.

Etapa Quantidade de planilhas Ferramentas
1ª 4 Missão, Visão e Valores; The Golden Circle; Análise SWOT e Canvas.
2ª 1 Definição de metas e plano de ação.
3ª 1 Seleção de indicadores de desempenho.
Fonte: Elaborado pela autora (2022).

Assim, essa fase culminou com a disponibilização de links para que as planilhas
possam ser baixadas pelo usuário, com propósito de encorajar e facilitar o uso das ferramentas
de gestão empresarial pelas MPEs.

4.1.2 Seleção dos indicadores de desempenho

No que tange à escolha dos indicadores de desempenho, a coleta de dados ocorreu de

forma bibliográfica e teve como preceitos as ferramentas básicas de gestão empresarial
 65

recomendadas na literatura como necessárias à boa gestão das MPEs. Relata-se que foram
analisados indicadores de desempenho, dos quais a escolha se deu pela relevância da
informação, forma de cálculo e modo de aplicar.
O Quadro 12 apresenta as áreas e quais indicadores de desempenho foram
selecionados.

Quadro 12 - Indicadores de desempenho.

(continua)
1) Vendas e marketing
Indicador Fórmula Aplicação
Total do faturamento do mês/Total do Controlar o percentual de aumento do
Aumento do faturamento faturamento mês anterior faturamento.
Traçar estratégias para tentar estimular o
Total de faturamento do mês/Número
Ticket médio de venda cliente a comprar itens adicionais ou mais
de vendas realizadas
caros, ao invés de captar novos clientes.
Total de faturamento do mês – Chamar a atenção por gerar possíveis
Faturamento líquido
(Devoluções de vendas + impostos) desgastes para sua imagem e operação.
Total dos orçamentos aprovados/Total Controlar a taxa de eficiência dos
Grau de eficiência
de orçamentos elaborados orçamentos elaborados e enviados aos
comercial
clientes.
Total do faturamento de um cliente Controlar e diminuir o grau de dependência
Grau de dependência /Total do faturamento da empresa da empresa com um determinado cliente.
Controlar o número de novos clientes que
Número dos novos clientes que a participam do faturamento, possui
Novos clientes empresa conquistou no mês aplicação na redução do grau de
dependência de um determinado cliente no
faturamento.
2) Controle de estoque
Indicador Fórmula Aplicação
Indicar a periodicidade que o inventário
Quantidade de produtos vendidos/ foi renovado ou o prazo em que um
Giro do estoque produto permanece em estoque antes de
(Estoque inicial + final/ 2)
ser vendido.
Indicar a indisponibilidade de
mercadorias em estoque forçando
(Itens em falta/Total de produtos
Ruptura do estoque clientes a buscarem a concorrência.
em estoque) x 100
Quanto menor o índice menos produtos
estão faltando em estoque.
Tempo de emissão + tempo Mensurar o tempo que um determinado
Tempo de reposição separação + tempo de entrega do produto levou para voltar ao estoque e
pedido estar pronto para comercialização.

Quantidade existente em estoque – Realizar o planejamento de reposição do

Cobertura do estoque estoque.
previsão de vendas
(Quantidade de produtos Mensurar a quantidade de produtos
Taxa de retorno devolvidos/Quantidade de produtos devolvidos.
vendidos) x 100
 66

(conclusão)
Mensurar o tempo decorrido entre a
Data da entrega – data de realização
Tempo de ciclo do pedido realização do pedido por cliente e a data
do pedido
de entrega.
3) Finanças
Indicador Fórmula Aplicação
Lucro Líquido Total do faturamento líquido -
Controlar o lucro líquido.
operacional gastos gerais
(total do faturamento - gastos Saber quanto de cada real investido
Resultado operacional gerais) / Total do ativo retorna para o empreendedor.
Demonstrar quanto sobra para pagar as
Total do faturamento - gastos
Margem de contribuição despesas fixas (água, luz, telefone,
variáveis
aluguel).
Demonstrar quanto precisa vender para
Total dos gastos fixos/ Margem de
Ponto de equilíbrio pagar as despesas fixas e não ter
contribuição
prejuízo.
(lucro líquido/total do faturamento) Para cada real vendido você ganhou este
Lucratividade x 100 % de valor.
Mostrar o grau de risco com os
Endividamento Total do Passivo/Total do Ativo compromissos assumidos. Se tiver
dúvidas peça ajuda ao seu contador.
Prazo médio de Total pendente a receber/ (total Demonstrar o tempo que você leva para
recebimento vendido / 360) receber após a venda.
Prazo médio de Total pendente a pagar/ (total das Demonstrar o tempo que você leva para
pagamento compras / 360) pagar após a compra.
4) Pessoas

Indicador Fórmula Aplicação

{(Admissões + demissões) / 2}
Turnover /Total funcionários período anterior Avaliar a rotatividade geral da empresa.
x 100
Absenteísmo (horas perdidas/horas de trabalhos Medir as ausências dos colaboradores e
previstas) x 100 analisar o impacto nos custos e despesas.
Avaliar o engajamento e
Frequência
Presença/Dias de trabalho x 100 comprometimentos de cada um dentro da
equipe.
Soma dos custos antes do
ROI de Treinamentos Analisar o impacto dos treinamentos em
treinamento e comparar com o
qualquer processo.
mesmo cálculo após a capacitação.
Entender se o salário é atrativo para os
Salário oferecido/Salário médio do
Competitividade Salarial profissionais e verificar a necessidade de
mercado x 100
complementar os ganhos com outros
benefícios.
Custo per capita de Total de benefícios/Número de Visualizar se os investimentos em
benefícios empregados benefícios nas diferentes áreas da
empresa têm valido a pena ou não.
Entender a quantidade de pessoas
Total de horas contratadas dos alocadas nas atividades da empresa o que
Full-time Equivalent
empregados por semana / 40 ajuda reduzir custos e delegar atividades
sem sobrecarregar os colaboradores.
Fonte: Elaborado pela autora com dados de Sebrae (2007, p. 16-18); Sebrae ([[202-], p 9-12); Matias (2021, on-
line); Oliveira (2019, on-line); Angelo (2005, p. 2); Guimaraes (2022, on-line).
 67

Apesar dos indicadores serem específicos para cada empresa, selecionou-se os mais
utilizados e capazes de demonstrar o desempenho operacional. Desta forma, o usuário poderá
começar com alguns deles e acrescentar outros, conforme mudarem os objetivos ou avançarem
em outros mais específicos que atendam suas necessidades.
De acordo com a metodologia proposta pelo Sebrae (2007), apesar de existirem
diferentes indicadores de desempenho, para uma MPE obter resultados a escolha de 3 e 5
indicadores poderia ajudar a alcançar seus objetivos estratégicos. A prática demonstra que a
melhora da competitividade começa a partir da escolha do primeiro indicador e da
implementação do seu respectivo plano de ação (SEBRAE, 2007).

4.1.3 Arquitetura SSBI para MPE

Com o uso da arquitetura de SSBI exposta por Silva (2017) e considerada a mais
adequada à estrutura organizacional das MPEs, elaborou-se a 4ª Etapa apresentada no manual,
composta pelo passo a passo de como as ferramentas básicas de gestão empresarial atuam de
forma integrada desenvolvendo dashboards com o Power BI.
A Figura 12 apresenta a metodologia para arquitetura de SSBI adotada neste estudo e
adaptada ao contexto das MPEs com o uso do Power BI.

Figura 12 – Metodologia para arquitetura de SSBI em MPE.

Fonte: Adaptado de Vedrúsculo (2020, p. 94) com base na arquitetura de SSBI de Silva (2017).
 68

Os dados documentais utilizados na elaboração do dashboard no Software Power BI

são baseados em planilhas eletrônicas que contém informações sobre vendas, compras e fluxo
de caixa. Esses dados foram coletados de uma empresa do ramo de distribuição de gás e água
mineral e modificou-se eles para manter o sigilo das informações, não se manteve proporção
ou taxas equivalentes.
Nesse sentido, desenvolve-se um dashboard piloto por meio do Software PowerPoint
e contou com teste de três professores da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e
cinco profissionais contábeis que possuem clientes enquadrados como MPEs, pois pretendia-
se detectar pontos fracos na sua consecução. O teste piloto ou pré-teste refere-se ao exame do
produto em uma pequena amostra de entrevistados, com o propósito de identificar potenciais
problemas (PRODANOV; FREITAS, 2013).
Após recomendações e ajustes, o dashboard foi desenvolvido no Software Power BI
com o auxílio de um consultar do programa. Com isso, propôs-se o passo a passo para o leitor
aplicá-lo. Para auxiliar a compreensão de como os indicadores de desempenho foram
construídos no Power BI, elaborou-se 11 vídeos, conforme Figura 13.

Figura 13 – Mapa dos vídeos para construção dos indicadores de desempenho.

Fonte: Elaborado pela autora (2022) com dados em Rovaris (2022a, 2022b; 2022c; 2022d, vídeo).
 69

Assim, para o usuário construir o dashboard sugerido neste trabalho, basta assistir os
vídeos sugeridos. No manual ainda é disponibilizado link para baixar a planilha de Excel da
empresa modelo e o próprio dashboard elaborado no Power BI.
Depois da construção do dashboard, apresentou-se recomendações de como analisar
os resultados obtidos no painel de indicadores de desempenho, com o uso da metodologia
PDCA (abreviação das palavras Plan, Do, Check, Act), conforme Figura 14.

Figura 14 - Ciclo PDCA para a gestão dos indicadores de desempenho.

Fonte: Adaptado de Sebrae (2007, p. 19).

Por fim, a 5ª etapa encerra o roteiro proposto no manual, o qual contou com um conjunto
de ferramentas básicas e como o gestor poderá elaborá-lo para seu negócio.

4.1.4 Técnica de aprendizagem

A técnica de aprendizagem proposta nesta pesquisa narra a história fictícia de uma

MPE do ramo de distribuição de gás e água mineral, tendo como personagem central o Sr. Aldo
com o propósito de simbolizar os micros e pequenos empresários. Essa técnica é chamada de
storytelling e trata-se de uma prática que se utiliza de recursos de memória, transmissão de
valores e uso de personagens (VALENÇA; TOSTES, 2019).
A premissa desse aprendizado sugere que se aprende mais quando o que é estudado
faz sentido ao estar associado a experiências reais, contextualizada por valores e sentidos
 70

culturais e sociais, ou seja, o estudante deve perceber a importância do tema para sua vida ou
contexto social (VALENÇA; TOSTES, 2019).
Dessa maneira, a introdução da 1a Etapa inicia-se com a história dessa empresa fictícia
e baseia-se nela para construir exemplos de como as ferramentas seriam aplicadas no decorrer
de todo o produto técnico.

4.2 PROPOSTA DE MANUAL DE GESTÃO EMPRESARIAL PARA MPES COMERCIAIS

O produto desta pesquisa é apresentado no apêndice como proposta de manual técnico

de gestão empresarial destinado as MPEs comerciais, cujo conteúdo é composto por um
conjunto de ferramentas básicas que atuam de forma integrada com o auxílio do Software Power
BI.
Para facilitar sua compreensão, o manual é organizado por etapas, que por sua vez
estão construídas com dados de uma empresa fictícia com propósito de auxiliar a aprendizagem.
Além disso, cada etapa é identificada com uma cor para ajudar o usuário em sua localização
por delas, conforme Quadro 13:

Quadro 13 - Etapas do Manual.

Etapa Conteúdo Cor
1ª Criação de planejamento estratégico Verde
2ª Desenvolvimento de metas organizacionais Azul
3ª Definição de indicadores de desempenho Amarelo
4ª Construção dos dashboards Rosa
5ª Análise dos indicadores de desempenho Roxo
Fonte: Elaborado pela autora (2022).

Após a apresentação do produto, no tópico Conhecendo a Estrutura do Manual, o leitor

visualiza o caminho em cada etapa e o prêmio que conseguirá ao final da sua jornada. O objetivo
é informar ao usuário sobre o que ele aprenderá em capa etapa e estimulá-lo a cumprir todas
elas (Figura 15):
 71

Figura 15 - Conhecendo a estrutura do manual.

Fonte: Elaborado pela autora (2022).

 72

Destaca-se que cada etapa é composta por divisões: (i) O que é? (ii) Para que serve? e
(iii) Como utilizar? A primeira divisão (O que é?) explica o que é a ferramenta e a segunda
(Para que serve?) qual é sua importância, com o intuito de motivar seu uso. A última (Como
utilizar?) é organizada na forma de passo a passo, orientando a utilização das ferramentas
propostas no manual. Ao final das etapas 1, 2 e 3 é permitido ao usuário clicar em um link e
baixar planilhas eletrônicas como ferramentas de auxílio para elaboração delas.
A escolha das ferramentas básicas de gestão empresarial teve como base os autores
balizadores adotados na Fundamentação Teórica e na Metodologia, uma vez que a pesquisa se
mostrou adequada ao contexto das MPEs ou que poderiam ser adaptadas a elas.
Na etapa 4 é demonstrado como construir os dashboards no Software Power BI com
sugestões de informações básicas e uteis, mas que foram apontados na coleta de dados como
necessários as boas práticas de gestão empresarial. Assim, os empreendedores poderão seguir
o passo a passo de como desenvolvê-los, podendo adaptar o template as suas necessidades.
A seleção do Software Power BI é justificada pelo fato de a ferramenta desenvolvida
pela Microsoft ser considerada pelo “Quadrante Mágico” exposto por Gartner, a melhor solução
no segmento e oferecer o melhor custo-benefício. Trata-se de uma ferramenta que oferece
diversos recursos para tratamento de dados, utilizadas para criação de representações visuais e
painel interativo e possui amplo alcance por meio do Microsoft Office.
Na última etapa, são apresentadas recomendações de como analisar os resultados
obtidos com os indicadores de desempenho que aparecem no dashboard comercial. Entende-se
que apenas obter os dados no dashboard comercial não proporcionará resultados satisfatórios,
uma vez que sua análise é essencial para adotar medidas corretivas e garantir que o gestor
consiga o resultado desejado.
Ao longo de todo o manual são apresentados exemplos de uma empresa fictícia do
ramo de distribuição de gás e água mineral. Desta forma, o leitor poderá guiar-se pelos modelos
e aplicá-los ao seu contexto. O personagem central da história, o Sr. Aldo, é um pequeno
empreendedor que passa por problemas na empresa, mas não sabe como resolvê-los. Durante
as etapas, o personagem vai construindo seu novo modelo de gestão empresarial e ao cumpri-
las sente-se mais confiante para alcançar seus objetivos.
Esse personagem simboliza os pequenos empreendedores que, entre as empresas que
encerram as atividades, há intensidade de empresários que estavam desempregados antes de
abrir o negócio, tinham pouca experiência, abriram o negócio por necessidade e/ou exigência
 73

de cliente/fornecedor, não planejaram o negócio, não negociaram com fornecedores nem

conseguiram empréstimos em bancos, não acompanhavam receitas e despesas e não investiam
na sua capacitação em gestão empresarial (SEBRAE, 2016b).
Com a metodologia proposta por este produto técnico, acredita-se que as MPEs
possam adotar novas práticas e/ou melhorias internas com a intenção de promover maior
desempenho organizacional. O uso da ferramenta, na forma de passo a passo, servirá de guia a
micro e pequenos empresários, por meio de uma linguagem simples e clara, contribuindo com
melhores práticas de gestão empresarial nessas organizações.
 74

5 CONCLUSÃO

A falta da adoção de práticas de gestão empresarial pelos micros e pequenos

empresários resultam no elevado índice de fechamento das MPEs com até dois anos de
funcionamento, das quais destacam-se as empresas com atividades preponderantemente
comerciais. Os estudos que analisam os fatores condicionantes para o fracasso dessas
organizações revelam o despreparo dos empreendedores para gerir seu negócio devido ao baixo
nível técnico, falta de planejamento e desconhecimento de ferramentas gerenciais capazes de
auxiliarem suas atividades. Nesse sentido, este estudo buscou elaborar um manual técnico com
base em um conjunto de ferramentas básicas de gestão empresarial e como elas atuam de forma
integrada por meio do Software Power BI para apoiar a administração de MPEs comerciais.
Para identificar as ferramentas básicas de gestão empresarial, com pesquisa
bibliográfica escolheu-se inicialmente a metodologia de planejamento estratégico desenvolvida
por Oliveira (2007), a qual foi simplificada e subdividida em outras ferramentas para que
facilitasse o uso pelas MPEs. Constata-se que o planejamento estratégico contribui para alocar
os recursos com eficiência e aumenta a probabilidade de as MPEs alcançarem seus objetivos.
Ele compõe a primeira etapa para utilizar outras ferramentas gerenciais, pois define o caminho
a ser trilhado pelas pessoas da organização.
Outras ferramentas foram selecionadas a partir da análise crítica das fontes
informacionais, pois representam instrumentos eficazes e de simples compreensão para os
usuários as utilizarem. Como resultado, apresentou-se as seguintes ferramentas no produto
técnico: 1) Missão, visão e valores; 2) The Golden Circle; 3) Análise SWOT; 4) Model Business
Canvas; 5) Desenvolvimento de metas organizacionais e plano de ação.
Nesse viés, entende-se que para acompanhar o progresso da empresa com a utilização
dessas cinco ferramentas apresentadas no manual, é necessário acompanhar os resultados com
o uso de indicadores de desempenho. E, a sexta ferramenta proposta tem o objetivo de orientar
como escolher indicadores de desempenho.
Com a coleta de dados por meio de fontes bibliográficas foram analisados diferentes
indicadores de desempenho, dos quais a escolha se deu pela relevância da informação, forma
de cálculo e modo de aplicar. Quatro áreas de gestão compuseram a seleção dos indicadores,
pois foram apontadas na literatura como essenciais para a gestão empresarial das MPEs: vendas
e marketing, controle de estoque, finanças e pessoas. Ao se considerar o objetivo de propor o
 75

conjunto de ferramentas básicas, os indicadores de desempenho que apresentavam grau de

utilização ou compreensão de nível intermediário e/ou avançado foram desconsiderados por
este estudo.
Para monitorar os indicadores de desempenho, conclui-se que a arquitetura de SSBI e
o Software Power BI são adequados ao contexto das MPEs por disponibilizarem a abordagem
self-service e permitem aos gestores desenvolverem seus dashboards sem a necessidade de
elevado investimento. O principal objetivo do BI é fornecer informações tempestivas e
melhorar sua qualidade, promover análises de forma adequada e não apenas no feeling e
permitir que os gestores saibam como a empresa está indo. Depreende-se que os dashboards
são ferramentas de visualização que transmitem os dados na forma de gráficos, tabelas e mapas
e facilitam a compreensão deles pelos micros e pequenos empreendedores que são possuem
capacitação técnica em gestão empresarial.
Convém notar que a matéria-prima das soluções de BI são os dados, desta forma, para
que a ferramenta seja utilizada é elemento essencial que o gestor possua informações sobre
compras, vendas, estoque e finanças em alguma planilha eletrônica ou software empresarial.
Por meio do Software Power BI construiu-se o passo a passo com um template de dashboard
comercial com sugestões dos principais indicadores de desempenho necessários ao apoio da
gestão empresarial de MPEs comerciais.
Cabem algumas conclusões sobre a seleção dos indicadores de desempenho. Os
propostos para a construção do dashboard foram: (1) controle de metas: aumento do
faturamento, novos clientes e redução das despesas, (2) ticket médio de venda; (3) controle de
contas a pagar e receber no período e em futuros; (4) evolução mensal das receitas e despesas;
(5) top 5 dos produtos mais vendidos; (6) top 5 de maiores clientes, devido ao grau de
dependência; (6) top 5 de gastos do período. Destaca-se que o manual traz o rol de 27
indicadores de desempenho e cabe ao micro e pequeno empreendedor selecionar aqueles que
satisfazem suas necessidades de acordo com as metas definidas. Apesar dos indicadores serem
específicos para cada negócio, selecionou-se os mais comuns e capazes de demonstrar o
desempenho operacional, conforme os objetivos estratégicos foram alcançados ou evoluírem o
gestor poderá selecionar outros.
Ademais, com base na metodologia PDCA foram apresentadas recomendações de
como analisar os resultados obtidos com os indicadores de desempenho no dashboard. Entende-
se que apenas obter os dados no dashboard comercial não proporcionará resultados
 76

satisfatórios, uma vez que sua análise é essencial para adotar medidas corretivas e garantir que
o gestor consiga o resultado desejado. A reunião de análise compara os resultados com as metas,
identifica possíveis desvios e promove ações corretivas, com o intuito de manter a empresa no
caminho planejado.
Neste sentido, conclui-se que a construção e implementação do modelo de gestão
empresarial de manuseio simples pensado no contexto das MPEs torna-se essencial para
aumentar a competitividade e desenvolver negócios mais sustentáveis. O conjunto de
ferramentas proposto no manual foi selecionado, porque fornecem um guia, desde a fase de
planejamento e definição de metas até a fase de controle e avaliação. A partir dessa visão,
acredita-se que os micros e pequenos empreendedores sem experiência ou noção de como gerir
uma empresa possam ter benefícios, contribuindo com a diminuição das estatísticas de
fechamento precoce das MPEs.
Dessa maneira, a contribuição prática do estudo foi a elaboração do produto técnico,
no qual os empreendedores podem utilizá-lo para adotar novas práticas e/ou melhorias internas
com a intenção de promover maior desempenho organizacional, bem como fomentar o
desenvolvimento e aumentar a competitividade das MPEs. O estudo também proporciona para
o meio acadêmico disseminação de conhecimento relacionado ao tema e incentiva novas
pesquisas sobre o uso de BI em MPEs, uma vez que parte da literatura é focada em médias e
grandes empresas. Outra contribuição do estudo está em sua originalidade, pois não se
encontrou na literatura ou no mercado, manuais que apresentassem uma abordagem prática de
como os MPEs podem utilizar as soluções de BI em seus negócios.
Quanto as limitações da pesquisa, destaca-se o levantamento bibliográfico para
selecionar indicadores de desempenho básicos. Apesar de existirem distintos materiais que
tratam do assunto, alguns não evidenciam sua forma de cálculo ou aplicação, são complexos
para o contexto da MPEs, bem como encontram-se informações decentralizadas, o que dificulta
seu uso pelas MPEs.
Além disso, o manual não foi validado em uma MPE com a aplicação do teste piloto
com o propósito de detectar e eliminar pontos fracos na construção e avaliação
da dinâmica do produto. Vale ressaltar outra limitação importante, a técnica de aprendizagem
storytelling tem como premissa dados de uma empresa fictícia, relata-se dificuldade em criar
informações de forma sistêmica e planejar exemplos com personagens e situações associadas a
experiências reais.
 77

Por fim, para trabalhos futuros sugere-se a elaboração de um manual de gestão

empresarial para MPEs composto por um caderno de ferramentas de nível intermediário, com
a inclusão de novos indicadores de desempenho. Sugere-se também pesquisas com o passo a
passo para construção de dashboards por departamentos (vendas e marketing, controle de
estoque, finanças, recursos humanos, controle de qualidade e compras), uma vez que este estudo
desenvolveu um dashboard único e simplificado.
 78

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 86

APÊNDICE A – Manual de Gestão Empresarial para Micro e Pequenas

Empresas (MPES) Comerciais: caderno de ferramentas básicas e a construção
de dashboards o Software Power BI
 MANUAL DE GESTÃO EMPRESARIAL
PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
(MPEs) COMERCIAIS:
caderno de ferramentas básicas e a construção
de dashboards com o Software Power BI

Sibeli Maria de Macedo

 Sibeli Maria de Macedo

MANUAL DE GESTÃO EMPRESARIAL PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

(MPEs) COMERCIAIS:
caderno de ferramentas básicas e a construção de dashboards com o Software
Power BI

ISBN: 978-85-8328-111-5
Florianópolis
2022
O que pode ser medido pode ser melhorado.
Peter Drucker.
AGRADECIMENTOS
Pelas orientações e contribuições
Denize Demarche Minatti Ferreira, Dra.
Lucas Martins Dias Maragno, Dr.
Joice Denise Schafer, Dra.

Pelos desenhos
Celine Endler Pellegrino
 SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................6
CONHECENDO A ESTRUTURA DO MANUAL .........................................................................7
1ª ETAPA: CRIE SEU PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................8
O que é? ......................................................................................................................................8
Para que serve? .........................................................................................................................9
Passo a passo: Como fazer o planejamento estratégico? .................................................10
Passo 1: Defina a Missão, Visão e Valores da sua empresa .........................................10
Passo 2: The Golden Circle .................................................................................................14
Passo 3: Análise SWOT.......................................................................................................17
Passo 4: Business Model Canvas .......................................................................................20
Passo 5: Comece agora mesmo a criar seu planejamento............................................24
2ª ETAPA: DESENVOLVA METAS ORGANIZACIONAIS .....................................................25
O que é? ....................................................................................................................................25
Para que serve? .......................................................................................................................26
Passo a passo: Como desenvolver metas? .........................................................................27
Passo 1: Defina metas para que todos na organização sigam o mesmo caminho ....27
Passo 2: Valide suas metas ...............................................................................................28
Passo 3: Crie iniciativas para alcançar suas metas ........................................................29
Passo 4: Inicie seu plano de ação .....................................................................................30
3ª ETAPA: DEFINA INDICADORES DE DESEMPENHO .......................................................31
O que é? ....................................................................................................................................31
Por que utilizar? .......................................................................................................................32
Ferramentas gerenciais básicas ...........................................................................................34
O que são? ............................................................................................................................34
Quais são os indicadores de desempenho? ....................................................................35
Passo a passo: Como escolher os indicadores? .................................................................39
Passo 1: Para cada meta selecione um indicador ou conjunto de indicadores ..........39
Passo 2: Levante os números dos indicadores de desempenho e defina
responsáveis pelo seu funcionamento. ............................................................................40
Passo 3: Comece agora a escolher seus indicadores de desempenho .......................41
4ª ETAPA: MONTE SEUS DASHBOARDS..............................................................................42
Passo 1: Baixe e instale o software Power BI ...................................................................43
Passo 2: Crie uma conta gratuita no Power BI.................................................................44
 Passo 3: Resultado que você conseguirá ao seguir os próximos passos ...................47
Passo 4: Importe e faça o tratamento dos dados. ..........................................................48
Passo 5: Crie seus dashboards. .........................................................................................57
Passo 6: Publique seus dashboards ..................................................................................66
5ª ETAPA: ANÁLISE SEUS INDICADORES ...........................................................................70
O que é? ....................................................................................................................................70
Para que serve? .......................................................................................................................71
Passo a passo: Como analisar indicadores de desempenho? ..........................................72
Passo 1: Defina um local para a reunião e a frequência ................................................73
Passo 2: Compare os resultados com as metas .............................................................73
Passo 3: Providencie ações corretivas .............................................................................74
Passo 4: Acompanhe os dados no dia a dia ....................................................................75
Passo 5: Dedique parte do seu tempo para analisar os resultados ..............................75
Passo 6: Participe da reunião na empresa do Sr. Aldo ...................................................76
Passo 7: Atinja seus objetivos ...........................................................................................77
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................................................78
 APRESENTAÇÃO
É comum algumas empresas iniciarem suas atividades diariamente sem
conhecimento do caminho que devem seguir, quais são seus objetivos e metas,
quanto precisam faturar para cobrir seus custos e despesas fixas e gerar lucro,
como estão seus níveis de estoque e sua situação financeira.
A falta de informação faz com que as micro e pequenas empresas (MPE) 6
tenham dificuldades em sua gestão. Nesse sentido, diferentes fatores são
apontados como condicionantes ao fechamento das MPEs: ausência de
planejamento; falta de foco no negócio e identificação de oportunidades; mau
gerenciamento, falta de conhecimento em gestão e despreparo dos
empreendedores.
Assim, o objetivo deste manual é apoiar os empresários de MPEs, por
meio de uma linguagem simples e clara e contribuir com melhores práticas de
gestão empresarial nessas organizações.
Neste manual você encontrará um conjunto de ferramentas básicas de
gestão empresarial para MPEs comerciais que poderão ajudá-lo a gerir seu
negócio por meio de um planejamento estratégico e indicadores de
desempenho.
Para facilitar sua compreensão, o manual é estruturado em etapas, que
por sua vez estão construídas com dados de uma empresa fictícia com
propósito de auxiliar a aprendizagem. Além disso, cada etapa é identificada por
uma cor para auxiliar o usuário em sua localização.

Boa leitura!
CONHECENDO A ESTRUTURA DO MANUAL

5ª ETAPA: ANÁLISE SEUS INDICADORES

ATINJA SEUS OBJETIVOS!
Após colocar em prática as etapas
anteriores, chegou o momento de analisar 7
os indicadores. Neste passo é
apresentada uma análise com sugestões
das decisões que podem ser tomadas a
partir dos indicadores de desempenho.

4ª ETAPA: MONTE SEUS DASHBOARDS

Nesta etapa, você aprenderá como

desenvolver dashboards para
acompanhar indicadores de desempenho.
Com o auxílio do Software Power BI
seguirá o passo a passo de como
desenvolver o template com os principais
indicadores necessários ao apoio da
gestão empresarial, podendo adaptar 3ª ETAPA: DEFINA OS
esse modelo as suas necessidades. INDICADORES DE DESEMPENHO

Após determinar seus objetivos e

metas organizacionais, chegou a
vez de conhecer as ferramentas
básicas de gestão empresarial e
como escolher os indicadores de
2ª ETAPA: DESENVOLVA METAS
desempenho.
ORGANIZACIONAIS

Na sequência, conhecerá como

estruturar suas metas organizacionais
com visão no seu planejamento
estratégico e como colocá-los em
prática por meio de um plano de ação.

1ª ETAPA: CRIE SEU PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Nesta etapa você terá informações

sobre os direcionadores estratégicos,
como utilizá-los, suas ferramentas de
apoio e, porque isso é importante na
gestão da sua empresa.

Fonte: Elaborado pela autora (2022) utilizando (1) e (2).

1ª ETAPA: CRIE SEU PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

O que é?

8
O Sr. Aldo é proprietário de uma pequena
distribuidora de gás e água mineral localizada na
região metropolitana de Florianópolis/SC. Depois de
ter trabalhado muito anos como empregado em uma
grande distribuidora de produtos alimentícios decidiu
investir suas economias na abertura de sua
empresa.

No início das atividades, o Sr. Aldo

conseguiu ter bom faturamento, pagar suas
contas em dia, gerar fluxo de caixa, manter os
níveis de estoque e ainda gerar lucro. O
mercado estava aquecido e não havia
problemas com a concorrência.

No entanto, ele observou que nos últimos dois anos sua empresa
começou a atrasar o pagamento de seus fornecedores e empregados, teve
problemas para aumentar o volume de vendas, atrasou a entrega dos pedidos
por falta de estoque e precisou realizar empréstimos com familiares.

Com o propósito de melhorar a situação da sua empresa, o Sr. Aldo

percebeu que precisava mudar a forma como vinha gerindo seu próprio negócio,
mas não sabia como iniciar esse processo. Pois, sempre fez assim e obtinha
resultados satisfatórios.

Se você se identifica com a atual situação deste pequeno

empreendedor, considere que a 1ª etapa para mudança é: criar
seu planejamento estratégico.

O planejamento estratégico é o ponto de partida para

traçar o caminho, a rota, o que será feito para alcançar os futuros
objetivos e metas, de acordo com a Missão e Visão da sua
empresa (3) .
Para que serve?

É uma importante ferramenta que permite a empresa traçar seus

objetivos de curto, médio e longo prazos, bem como os caminhos para alcançá-
los (4). O planejamento estratégico ajuda o pequeno empresário a concentrar
seu tempo e esforços nos fatores chave de sucesso para seu negócio e nas suas
atividades prioritárias.
9
Por meio dele você conseguirá: (5)

o analisar seus clientes e especificidades;

o conhecer as necessidades do seu negócio;
o avaliar seus concorrentes de forma técnica e estruturada;
o entender seu mercado;
o definir oportunidades e mapear ameaças;
o definir suas forças e fraquezas.

O Sr. Aldo não se preocupava em planejar, apenas em executar. Desta

forma, dedicava seu tempo às atividades operacionais até que o problema
chegasse ao seu conhecimento ou que desperdiçasse oportunidades. Neste
ponto, já havia perdido clientes por atrasos na entrega das mercadorias e pelo
aumento da concorrência.

Para mudar esse quadro e não tomar decisões apenas no feeling, você e
o Sr. Aldo poderão contar com essa ferramenta para identificar riscos e
oportunidades, monitorar as metas e apoiar a tomada de decisão.

No planejamento estratégico você “passa para o papel” a razão de existir

da sua empresa (Missão) e quais seus planos para o futuro (sua Visão),
determina as metas e ações, pontos fortes e fracos dela. Os objetivos ficam na
cabeça de algumas pessoas, com o passar o tempo acabam se perdendo e a
atenção é dirigida para outros focos, nem sempre com resultados eficazes (4).

Se o planejamento estratégico definir o caminho, roteiro, para fazer as

coisas acontecerem e ajuda a alocar os recursos com eficiência, aumentará as
probabilidades de você alcançar seus objetivos e metas.
Passo a passo: Como fazer o planejamento estratégico?

Agora que você conhece a importância do planejamento estratégico, deve

ter dúvidas sobre como deve ser elaborado. Selecionamos ferramentas de
análise que auxiliam seu desenvolvimento e que são apropriadas ao contexto
das MPEs.
Pois bem! Para ajudar o Sr. Aldo e você nesta tarefa, elaboramos o passo
10
a passo a seguir.

Passo 1: Defina a Missão, Visão e Valores da sua empresa

Bruno é um dos colaboradores da distribuidora de gás e água, responsável

por recepcionar os clientes e estava atendendo a Sra. Simone que deseja orçar
a compra de 10 bombonas de água mineral de 20 litros. Mas, enquanto ele
atendia a Sra. Simone, chegou outro cliente, o Sr. Jonas.
O Sr. Jonas era conhecido na loja e Bruno sabia que ele era excelente
cliente, por isso, decidiu pedir que a Sra. Simone aguardasse, pois iria atender o
Sr. Jonas primeiro, mesmo ele chegando depois dela.
Chateada, a Sra. Simone pediu para conversar com o proprietário da
empresa, pois se considerou ofendida com a atitude de Bruno. O Sr. Aldo
questionou o motivo da atitude e Bruno respondeu que por Jonas ser um ótimo
cliente, deveria atendê-lo primeiro.
Por conta dessa situação, o Sr. Aldo percebeu que não havia definido
Missão, Visão e Valores que fundamentassem as atitudes e objetivos da sua
equipe.
 A definição da Missão, Visão e Valores é uma das ferramentas de gestão
mais relevantes, pois é por meio delas que você alinha objetivos e metas às
estratégias do negócio. Esse trio deve ser claro e de conhecimento de todo o
time para que as ações sigam na mesma direção dos objetivos da empresa.

Missão é o motivo da existência da empresa, a determinação de

“quem a empresa atende”, um horizonte dentro do qual sua empresa
atua, ou seja, representa a razão de ser da sua empresa (3). 11

Visão representa o que a empresa quer ser em breve, o que o

proprietário da empresa enxerga dentro de um período (3).

Valores representa um conjunto de princípios e crenças fundamentais,

devem ter forte interação com as questões éticas e morais (3).

Entendido mais sobre o que é Missão, Visão e Valores, observemos como

o Sr. Aldo os definiu:

Por que existimos?

Garantir o atendimento as necessidades básicas da sociedade e
promover o bem-estar, por meio de produtos e serviços de qualidade,
segurança e agilidade.

O que queremos?
Tornar-se referência na distribuição de GLP e água mineral na região
da Grande Florianópolis/SC.

Como faremos?
Confiança, ética, respeito aos indivíduos, excelência, agilidade,
responsabilidade social e inovação.
 Perceba que se sua empresa não conhece o motivo dela existir, não sabe
o que quer para o futuro, ou seja, o que deseja atingir nos próximos anos e qual
será o comportamento para alcançar os objetivos, não haverá engajamento dos
seus colaboradores e parceiros.

A declaração da Missão, Visão e Valores 12

é o guia para estabelecer objetivos,
indicadores e metas.

Futuramente o Sr. Aldo poderá colocar a descrição da Missão, Visão e

Valores no website da sua empresa ou nas redes sociais como Instagram,
Facebook, Youtube e Google Adwords.
Clique nas imagens abaixo e veja alguns exemplos de grandes empresas
para se inspirar:
 A Figura 1 apresenta uma ferramenta para teste de validação da Missão,
Visão e Valores da sua empresa. Se o resultado da avaliação for diferente de
“PARABÉNS!”, verifique o que pode ser melhorado seguindo as setas e
respondendo às perguntas de cada etapa:

Figura 1 - Ferramenta: Missão, Visão e Valores.

13

Fonte: Adaptado de (6).

Passo 2: The Golden Circle

O que é?

The Golden Circle, ou em português “O Círculo Dourado”, é uma ferramenta

criada por Simon Sinek que auxilia as empresas e seus gestores a encontrarem
seu propósito e valor para gerar impacto real e inspirar as pessoas (7). 14

Essa metodologia consiste em três círculos em camadas, representando

um alvo, cujo centro é representado pelo “PORQUÊ”, seguido da segunda camada
“COMO” e a última “O QUÊ”, conforme Figura 2.

Figura 2 - O círculo dourado.

O que?
Estes são os produtos vendidos e
serviços oferecidos.
Como?
É a forma de realizar o PORQUÊ.
Quais são os passos que você dará
para alcançar seu PORQUÊ? O que te
torna especial e diferencia da
concorrência?
Por quê?
Poucas empresas sabem "PORQUÊ"
fazem o que fazem. E não é ter lucro,
isso é o resultado. Trata-se do
propósito, causa ou crença, é a razão
da sua empresa existir. Por que
acreditar nisso?

Fonte: Adaptado de (8).

A maioria das pessoas e empresas se comunicam de fora para dentro (de

O QUE ao PORQUÊ), enquanto os maiores líderes se comunicam de dentro para
fora (PORQUE, COMO, e depois O QUE) (8).
Por que utilizar?

Para ter diferencial e fortalecer a imagem da sua marca! Sinek (8) usa a
Apple como modelo de empresa que comunica seu PORQUÊ corretamente e
demonstra a importância dessa ferramenta.

15
Como a Apple se comunicaria se fosse como todo mundo:

“Nós fazemos ótimos computadores. Eles são bem projetados, simples e fáceis
de usar. Quer comprar um?
1

Como a Apple realmente se comunica:

“Tudo o que fazemos, acreditamos que desafia o status
quo. Acreditamos em pensar diferente. A maneira como
desafiamos o status quo é o que faz com que nossos
produtos tenham design bonito, sejam simples e fáceis de
usar. E assim, fazemos ótimos computadores. Quer
comprar um?

A Apple começa com “PORQUE” eles fazem o que fazem, e não se

concentram no “O QUE”. Sinek (8) afirma que as pessoas não compram o que
você faz, elas compram porque você faz aquilo.
Ou seja, “O PORQUÊ” é a razão de comprar,
e o “O QUE” serve como prova palpável de que a
organização está vivendo essa crença e é, por isso,
que não temos problemas em comprar iPhones,
iPads e relógios de uma empresa de
“computadores” (8).
A diferenciação não existe no COMO e O QUE,
porque se você não sabe PORQUE você está fazendo
o que está fazendo, não pode saber COMO você
está fazendo, ou seja, a diferenciação acontece em
PORQUE e COMO você faz o que faz (8).

1
Logo de (32).
Como utilizar?

Você deverá trabalhar nas três camadas do círculo dourado, começando

pelo PORQUÊ, em seguida pelo COMO e por último O QUE, ou seja, de dentro para
fora. Se ficar em dúvida sobre o que preencher em cada camada, volte na Figura
2 e reveja o que deve ser analisado.
Com base na Missão, Visão e Valores, a equipe da distribuidora de gás e 16
água formou seu círculo dourado. Inspire-se na Figura 3 e veja como a empresa
pretende criar laços com seus consumidores:

Figura 3 - O círculo dourado da distribuidora de gás e água mineral.

O que?
Gás e água mineral.

Como?
Usamos ferramentas de venda que
facilitam a vida das pessoas e
promovem conforto e agilidade na
entrega dos nossos produtos.

Por quê?
Para garantir o atendimento as
necessidades básicas da sociedade e
promover o bem-estar. Acreditamos
em um serviço de qualidade, seguro e
ágil que é essencial para satisfazer as
demandas da nossa comunidade.

Fonte: Elaborado pela autora (2022).

Se uma empresa não tem uma compreensão clara de PORQUE está

fazendo o que está fazendo, então é impossível para os consumidores em
potencial ver algo além do QUE a empresa faz (8): vender produtos que qualquer
um pode fazer.
Procure não usar termos genéricos e que não te conectam com seus
consumidores, porque eles não criam vínculos e valor, é preciso que seu público
acredite no seu proposito para que fidelize a sua marca (7).
Passo 3: Análise SWOT

O que é?

Uma das ferramentas mais conhecidas na elaboração do planejamento

estratégico é a análise SWOT, sigla que vem do inglês e significa:
17

S W O T
Strengths Weaknesses Opportunities Threats
Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças

Esse método consiste em identificar os pontos fracos e fortes, bem como

as oportunidades e ameaças e listá-los em quadros separados em uma folha ou
no computador, dando visibilidade para cada um dos pontos (Quadro 1):

Quadro 1 - Oportunidades, ameaças, pontos fracos e fortes.

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
AMBIENTE

São situações externas em que a São fenômenos externos que podem criar
empresa possui oportunidades ou
obstáculos para seu negócio, mas que poderão
lacunas das quais você poderá tirar
proveito.
ser evitados.

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

EMPRESA

São vantagens que sua empresa

possui e que poderão ser São desvantagens que impendem sua empresa
potencializadas para aproveitar ter melhor desempenho.
oportunidades.
Fonte: Elaborado pela autora (2022) com base em (9).
Por que utilizar?

O tratamento dos pontos fracos e fortes, bem como das oportunidades e

ameaças, proporciona uma fotografia geral da sua empresa e ambiente que está
inserida, assim começa a estabelecer onde a empresa deseja chegar e como
essa posição será alcançada (3). Essa ferramenta de gestão permite que você
compare as variáveis internas (empresa) e externas (ambiente), auxiliando a
18
escolha de alternativas estratégicas para montar o plano de ação.
No ambiente externo, podemos citar as variáveis economia,
relacionamento da empresa com a sociedade e com seu concorrente, meio
ambiente, tecnologia, parcerias, tributos, legislações, ciclo de vida do produto. E
os fatores internos como marketing, finanças, custos e despesas, canais de
distribuição, produção e estocagem, recursos humanos (Figura 4).

Figura 4 – Fatores internos e externos de uma empresa .

FATORES EXTERNOS

FATORES INTERNOS

Fonte: Elaborado pela autora (2022) com (2).

Como utilizar?

Para iniciar uma análise SWOT você deve (9):

(1) reunir uma equipe diversificada;
(2) registrar e organizar as ideias para que todos possam visualizar;
(3) esclarecer e consolidar cada um dos fatores em comum; 19

(4) ordenar cada ponto e detalhá-los em cada quadro: oportunidades,

ameaças, pontos fortes e fracos.
Ao conhecer o método, o Sr. Aldo reuniu pessoas da equipe de vendas e
marketing, entregadores, financeiro e compras e explicou como funcionava a
metodologia e sua importância para alcançarem os objetivos da empresa. A
análise da empresa do Sr. Aldo está apresentada na Figura 5:

Figura 5 - Ferramenta: Análise SWOT da distribuidora de gás e água mineral.

Fonte: Elaborado pela autora (2022) a partir de (3).

Por meio dessa análise, a Distribuidora de gás e água poderá prosseguir

com as próximas etapas e traçar planos e metas, formulando estratégias com o
intuito de alcançar seus objetivos e melhorar o desempenho da sua empresa.
Passo 4: Business Model Canvas

O que é?

Conhecido também por Canvas, é um quadro que representa um modelo

de negócios dividido em nove blocos que cobre quatro áreas consideradas as
principais para qualquer empresa: Infraestrutura (Como?), Oferta (O que?), 20
Cliente (Quem?) e Finanças (Quanto?) (10), conforme demonstrado na Figura 6:

Figura 6 - Quadro do Canvas.

Relacionamento
Parcerias Chave Atividades Chave Proposta de Valor Segmentos de Clientes
com Clientes

Como? Recursos Principais

O que? Quem? Canais

Estrutura de Custos Fontes de Receita

Quanto?

Fonte: Adaptado pela autora (2022) com base em (10).

Nessa ferramenta, a visualização do negócio de dá por meio de um

desenho e não apenas por texto, olhando o diagrama você conseguirá
compreender de maneira ágil todos os noves blocos e fazer comparações entre
eles (11).
Por que utilizar?

O Canvas é uma ferramenta utilizada tanto para quem está iniciando um

negócio, quanto para aqueles que precisam inovar, e apresenta benefícios como
(11):

21
Vantagens do Canvas:

o mais interativa e prática que um plano de negócios;

o mostra como uma empresa funciona;
o facilita a definição de ideias e a organização das ações por meio
de uma representação gráfica de fatores que juntos mostram
os valores do negócio;
o para novas empresas auxilia, por exemplo, na segmentação de
clientes, área que precisa ser bem definida e é o primeiro passo
na elaboração de um modelo de negócio;
o para empresas existentes auxilia como ferramenta de avaliação
de desempenho, pois fornece informações claras sobre
diversos fatores da empresa.

Além desses ganhos, a principal vantagem de utilizar o Canvas é que ele

gera informações similares ao plano de negócios, mas de forma simples e direta
(11).
Desta forma, você e sua equipe conseguem ter uma visão sistêmica de
toda a operação, debater e organizar as ideias e pensar em estratégias para
alcançar os objetivos.
Como utilizar?

Você inicia a montagem do seu Canvas seguindo a numeração dos blocos

que vão do nº 1 ao 9. A Figura 7 demonstra como a estrutura dessa ferramenta
funciona:

Figura 7 - Estrutura de funcionamento do Canvas. 22

FERRAMENTA: BUSINESS M ODEL CANVAS

Parcerias Chave Atividades Chave Proposta de Valor Relacionamento com Clientes Segmentos de Clientes
6 8 1 4 2

Quais são as atividades-chave O que sua empresa vai Como a sua empresa se relacionará com Quais segmentos de clientes serão
Quais são as atividades
realizadas de maneira terceirizada
essenciais para que seja possível oferecer para o mercado que
cada segmento de cliente? foco da sua empresa?
e os recursos principais realmente terá valor para os
entregar a Proposta de Valor?
adquiridos fora da empresa? clientres?

Recursos Principais Canais

7 3
São os recursos necessários Como o cliente compra e recebe seu
para realizar as atividades- produto e serviço?
chave?

Estrutura de Custos 9 Fontes de Receita 5

Quais são os custos relevantes necessários para que a estrutura proposta possa
Quais são as formas de obter receita por meio de propostas de valor?
funcionar?

Fonte: Elaborado pela autora (2022) com dados de (12).

Dentro de cada quadro numerado há uma explicação dos fatores que

representam qualquer modelo de negócio, mas que permitem definir seus fluxos
e processos, bem como analisar e visualizar a atuação da sua empresa no
mercado (12).
Utilize os postites para anotar as ideias e inclua quantos forem
necessários para atender suas necessidades. Preencha as informações até
finalizar os nove blocos.
Na Figura 8 veja como ficou a montagem do Canvas da empresa de
distribuição de gás e água.
 Figura 8 - Ferramenta: Business modelo Canvas da distribuidora de gás e água.
Parcerias Chave Atividades Chave Proposta de Valor Relacionamento com Clientes Segmentos de Clientes
6 8 2 4 1
Gestão da Site
logistica institucional
Fornecedores de
Garantir
água mineral
Gestão necessidades Cartãozinho de Familias
financeira básicas geladeira
Fornecedores de
GLP Gestão recursos
humanos Redes sociais

Indicadores e Qualidade,
avaliação de segurança e Whatsapp Empresas
Contador
desempenho agilidade 23

Recursos Principais Canais

7 3
Empresa de
Marketing
Estrutura Física Loja física;

Colaboradores Porta e porta

Motoboy

Whatsapp e
Caminhões telefone

Marketplace Ativos
Marketplace
Imobilizados

Estrutura de Custos 9 Fontes de Receita 5

Relacionament
Equipe
o com cliente Gás -GLP Água mineral
Caminhões,
móveis,
computadores,
etc.
Estrutura física Parceiros

Fonte: Elaborado pela autora (2022).

Passo 5: Comece agora mesmo a criar seu planejamento.

Para ajudar você nessa tarefa, disponibilizamos uma planilha com o

passo a passo de como montar seu planejamento estratégico. Ela contém 4
abas que deverão ser alimentadas com as informações de tudo que vimos até
aqui:

24

Clique aqui e faça o download do passo a passo dessa 1ª Etapa!

Lembre-se que o planejamento tende a reduzir

a incerteza na tomada de decisão e aumenta as
chances de alcançar seus objetivos e metas!

Boa tarefa!
2ª ETAPA: DESENVOLVA METAS
ORGANIZACIONAIS

O que é?

25
Metas correspondem aos passos ou etapas quantificadas e com prazos
para alcançar os objetivos, sendo decomposições dos objetivos ao longo do
tempo (anos, semestres, meses) (3). Para entender melhor, vejamos na Figura 9
a diferença entre objetivos, indicadores e metas:

Figura 9 - Diferença entre objetivo, indicador e meta.

Objetivo: é o resultado futuro que o

empreendedor deseja chegar.

Indicador: é a métrica sobre como

o objetivo será mensurado.

Meta: é o valor a ser atingido pelo

indicador ao final de um
determinado período.

Fonte: Elaborado pela autora (2022) com base em (13) e (2).

Voltando ao caso do Sr. Aldo, um exemplo de meta é aumentar seu

faturamento bruto (indicador) em 10% (valor a ser atingido) no próximo ano
(determinado período):

Objetivo Indicador Meta: valor a ser atingido + prazo

Aumentar o Faturamento Bruto 10% no próximo período

Para que serve?

Qualquer negócio precisa ter uma visão clara, coerente e instigante dos
seus objetivos e suas metas, não apenas do mercado e do produto vendido, mas
também da área financeira, pois a ausência de metas e objetivos faz com que a
empresa fique à deriva e, consequentemente, não tenha sucesso (3).

26

O objetivo é aumentar o faturamento bruto com a meta de 10% no próximo

ano, então como saber se a meta está sendo alcançada e o plano de ação está
obtendo resultados? A distribuidora de gás e água sabe que existem problemas
a serem resolvidos e agora conhece quais são seus objetivos, mas para que
possa acompanhar se as suas ações estão obtendo os resultados planejados
precisará de metas e indicadores de desempenho. Caso contrário, ficará igual a
um barco em meio a uma tempestade sem saber para onde ir e o que fazer.

O estabelecimento de metas possibilita ao gestor monitorar o

planejamento e os indicadores de desempenho permitem mensurar a eficácia
do plano de ação. Se for necessário, você poderá realizar ajustes com base em
informações estruturadas que servem de apoio para a tomada de decisão.

Ter conhecimento sobre seus objetivos e metas, bem como a trilha que
será seguida, é essencial para tomar decisões e a partir disso, melhorar a
situação do seu negócio.
Passo a passo: Como desenvolver metas?

Passo 1: Defina metas para que todos na organização sigam o mesmo caminho

Duas, três ou quatro grandes metas que podem orientar o

desenvolvimento da empresa, bem como estabelecê-las por áreas: Vendas e
marketing, estoques, finanças e pessoas. 27

As dificuldades enfrentadas pela empresa do Sr. Aldo são o atraso no

pagamento de seus fornecedores e empregados, não aumentar o volume de
vendas, suas despesas estão crescendo e atrasando a entrega dos pedidos por
falta de estoque.

Assim, após levantar os dados, este pequeno empreendedor definiu 3

grandes objetivos e quais suas metas, ou seja, valores que deseja atingir em
determinado período (Quadro 2):

Quadro 2 - Objetivos, indicadores e metas da distribuidora de gás e água

mineral.

Objetivo 1 Indicador Meta

Aumentar o Faturamento Bruto? Aumentar 10% no
faturamento Faturamento Líquido? próximo período

Objetivo 2 Indicador Meta

Diminuir as Despesas fixas? Despesas Reduzir 15% em
despesas variáveis? Todas? relação ao mês
anterior

Objetivo 3 Indicador Meta

Crescer no Participação nas vendas? Aumentar 20% no
mercado Em volume vendido? No final do ano
número de clientes?

Fonte: Elaborado pela autora (2022) com base em (13) e (2).

Passo 2: Valide suas metas

Cada meta precisa passar pelo teste SMART (Specific, Mensurable,

Achievable, Relevant e Time-bound), sendo necessário atribuir sim para cada
etapa.
Para axuliar o entendimento vejamos a primeira meta da Distribuidora de
gás e água: aumentar o fatutamento bruto em 10% no próximo período (Quadro
3). 28

Quadro 3 - Teste SMART da distribuidora de gás e água mineral.

Aldo Distribuidora de
SMART Entenda o que é
Gás e Água

Específica? Metas devem ser claras, Aumento do

(Specific) especificas e objetivas. faturamento.

Se não for mensurável, não 10% no próximo

Mensurável?
será possível definir se a período.
(Mensurable)
meta está sendo cumprida.

O responsável por atingir a

Alcançável
meta deve perceber que é
pelas pessoas De R$ 400 mil
possível atingi-la dentro do
(Achievable) para 440 mil.
prazo estipulado.

Metas devem ser relevantes

para o negócio. Em geral,
Relevante para a
estão atreladas ao aumento Crescimento da
organização?
de entradas e reduções de empresa.
(Relevant)
saídas de caixa.

Tempo definido É o prazo máximo em que a

1 ano.
(Time-bound) meta deve ser atingida.

Fonte: Adaptado pela autora (2022) a partir de (13).

Passo 3: Crie iniciativas para alcançar suas metas

Após cada meta definida e validada pelo teste SMART é preciso transformá-las em iniciativas, isto significa, montar um plano
de ação. A Figura 10 apresenta o modelo de ferramenta para elaboração do plano de ação com a metodologia 5H/2H:
Figura 10 - Ferramenta: plano de ação da distribuidora de gás e água mineral.
FERRAMENTA: PLANO DE AÇÃO

1º Passo: definir objetivo, indicador e meta Esclarecimento Aldo Distribuidora de Gás e Água 29
Objetivo: Desejo para a empresa. Qual é o foco da ação (What)? Aumentar o faturamento.
Indicador: É a métrica sobre como o objetivo será mensurado Faturamento Bruto
Meta: É o valor a ser atingido pelo indicador ao final de um determinado
10%período
no próximo ano.

2º Passo: Sua meta é SMART? Aldo Distribuidora de Gás e Água

( X ) É especifica, clara e objetiva? Aumentar o faturamento.
( X ) É uma meta alcançável? De R$ 400 mil para R$ 440 mil.
( X ) Há um tempo definido para que a meta seja atingida? 1 ano.
( X ) Pode ser mensurada? 10% no próximo ano.
( X ) É realmente relevante para organização? Crescimento da empresa.

3º Passo: Plano de ação (Método 5W/2H) Esclarecimento Aldo Distribuidora de Gás e Água
Por que fazer (Why)? É a razão, motivo da iniciativa. O faturamento da empresa estagnou nos últimos 2 anos.
Como fazer (How)? É a forma (processos e atividades) para executar a iniciativa 1) Implantar outras formas de pagamento além de boleto bancário e
dinheiro (PIX e cartão de crédito e débito).
2) Levantar empresas de marketing e contratar.
3) Criar mais canais de vendas por meio das mídias digitais e sites.
Quem fará (Who)? Responsável pela liderança/execução da iniciativa Paulo Cesar (gerente de vendas).
Quando (When)? É o prazo de inicio e termino da iniciativa 01/01/2022 a 31/12/2022.
Onde fazer (Where)? É o local onde ocorrerá a ação Setor de vendas.
Quanto custará (How much)? É o investimento necessário para executar a iniciativa R$ 5.000,00 mensais.
Fonte: Adaptado (2022) a partir de (13).
Passo 4: Inicie seu plano de ação

Para auxiliar você nessa 2ª Etapa disponibilizamos um formulário com os

passos para desenvolver as metas organizacionais e o plano de ação (Figura
11).

Figura 11- Como utilizar a ferramenta plano de ação.

30
Na coluna “Esclarecimento” você
encontrará informações sobre o
preenchimento das informações.

A primeira coluna conterá o Já na última coluna “Preencha com

Passo a Passo para seus dados” você informará os
elaborar o plano de ação. dados da sua empresa.

FERRAMENTA: PLANO DE AÇÃO

1º Passo: definir objetivo, indicador e meta Esclarecimento Preencha com seus dados
Objetivo: Desejo para a empresa. Qual é o foco da ação (What)?
Indicador: É a métrica sobre como o objetivo será mensurado
Meta: É o valor a ser atingido pelo indicador ao final de um determinado período

2º Passo: Sua meta é SMART? Preencha com seus dados

( ) É especifica, clara e objetiva?
( ) É uma meta alcançável?
( ) Há um tempo definido para que a meta seja atingida?
( ) Pode ser mensurada?
( ) É realmente relevante para organização?

3º Passo: Plano de ação (Método 5W/2H) Esclarecimento Preencha com seus dados
Por que fazer (Why)? É a razão, motivo da iniciativa.
Como fazer (How)? É a forma (processos e atividades) para executar a iniciativa
Quem fará (Who)? Responsável pela liderança/execução da iniciativa
Quando (When)? É o prazo de inicio e termino da iniciativa
Onde fazer (Where)? É o local onde ocorrerá a ação
Quanto custará (How much)? É o investimento necessário para executar a iniciativa

Fonte: Adaptado (2022) a partir de (13).

Clique aqui e baixe o passo a passo dessa

2ª Etapa!
Lembre-se: criar as metas é primordial, pois
elas direcionarão sua equipe a alcançar os
objetivos estratégicos!

Bom trabalho!
3ª ETAPA: DEFINA INDICADORES DE
DESEMPENHO

O que é?

31
Indicadores são valores capazes de mostrar por meio de métricas (com
números, claros e expressivos) o alcance dos objetivos (14). Cada objetivo deve
ter um indicador ou conjunto de indicadores que mensure o quanto da meta foi
alcançada em determinado período.

Para compreender melhor, vejamos na Figura 12 os objetivos da empresa

do Sr. Aldo, as metas estabelecidas e como elas poderiam ser representadas se
houvesse um painel de indicadores de desempenho (dashboard):

Figura 12 - Painel de indicadores de desempenho empresarial.

Aumento do Faturamento Diminuição das Despesas Crescimento no Mercado

75% 95% 67%

Planejado: bruto R$ 40 mil Planejado: fixas R$ 21 mil Planejado: 30 clientes

Realizado: bruto R$ 30 mil Realizado: fixas R$ 20 mil Realizado: 20 clientes

Fonte: Adaptado pela autora (2022) (1).

Por que utilizar?

Após definir suas metas e colocar em prática o plano de ação você

acompanhará se está dando certo. É neste cenário que os indicadores podem te
ajudar.

Os indicadores te demonstrarão as medidas de um objetivo (em números)

e o desempenho das ações em relação as metas (Figura 13): 32

Figura 13- Função dos indicadores de desempenho.

Aumento do Faturamento Objetivo

Meta
75%

Planejado: bruto R$ 40 mil

Realizado: bruto R$ 30 mil Desempenho

Fonte: Elaborado pela autora (2022).

Se a meta era aumentar o faturamento bruto em R$ 40.000,00 no ano de

2022, o indicador demonstrou que o desempenho alcançado foi de R$ 30.000,00,
ou seja, 75% da meta foi alcançada.

Na elaboração do plano de ação (2ª Etapa) em “Como fazer (How)?” as

iniciativas descritas para a empresa do Sr. Aldo foram:

3º Passo: Plano de ação (Método 5W/2H) Esclarecimento Aldo Distribuidora de Gás e Água
Por que fazer (Why)? É a razão, motivo da iniciativa. O faturamento da empresa estagnou nos últimos 2 anos.
Como fazer (How)? É a forma (processos e atividades) para executar a iniciativa 1) Implantar outras formas de pagamento além de boleto bancário e
dinheiro (PIX e cartão de crédito e débito).
2) Levantar empresas de marketing e contratar.
3) Criar mais canais de vendas por meio das mídias digitais e sites.
Quem fará (Who)? Responsável pela liderança/execução da iniciativa Paulo Cesar (gerente de vendas).
Quando (When)? É o prazo de inicio e termino da iniciativa 01/01/2022 a 31/12/2022.
Onde fazer (Where)? É o local onde ocorrerá a ação Setor de vendas.
Quanto custará (How much)? É o investimento necessário para executar a iniciativa R$ 5.000,00 mensais.

1) Implantar outras formas de pagamento além de boleto bancário e dinheiro (PIX e cartão
de crédito e débito).
2) Levantar empresas de marketing e contratar.
3) Criar mais canais de vendas por meio das mídias digitais e websites.
 Na distribuidora de gás e água mineral, a contratação de vendedores
externos mediante o pagamento de comissões sobre as vendas ou a modalidade
de venda fora do estabelecimento (sistema pronta-entrega) serão alternativas
de melhoria para atingir as metas. Ou seja, com o monitoramento das metas por
meio dos indicadores de desempenho, outras iniciativas poderão ser tomadas
visando alcançar os objetivos estratégicos.

Pode-se citar possíveis ganhos ao adotar indicadores de desempenho e

gestão empresarial. 33

Por meio dele você conseguirá (15):

o entender seu negócio identificando e atuando nos riscos que

podem comprometer a saúde da empresa;
o garantir a estabilidade do empresário e de seus funcionários;
o garantir o faturamento da empresa hoje e no futuro;
o avaliar os custos operacionais da empresa;
o conhecer o grau de satisfação dos clientes;
o atender aos prazos de entrega;
o melhorar a qualidade do produto ou serviço.

Com base nas definições de negócio, Missão e Visão e objetivos é o

momento de conhecer as ferramentas básicas de gestão empresarial e como
calcular e escolher indicadores de desempenho de acordo com as metas.

Apesar dos indicadores serem específicos para cada empresa,

apresentaremos os mais comuns capazes de demonstrar o desempenho
operacional. Desta forma, você poderá começar com alguns deles e acrescentar
outros, conforme os objetivos mudarem ou avançarem em outros mais
específicos que atendam suas necessidades.
Ferramentas gerenciais básicas

O que são?

Um conjunto de ferramentas que auxiliem na gestão do negócio em áreas

consideradas essenciais para qualquer empresa. Por essa razão, selecionamos
um conjunto de ferramentas básicas, na qual cada ferramenta tem sua 34
relevância e atende uma necessidade relacionada a boa gestão (Quadro 4).

Quadro 4 - Ferramentas básicas de gestão empresarial aplicados a MPEs.

Ferramenta O que é?

Para obter e manter clientes é necessário desenvolver várias ações

como entender a necessidade dos clientes, verificar a satisfação,
manter o registro dos seus clientes, ofertar produtos e serviços
Mercado e Marketing diferentes dos seus concorrentes, planejar ações de promoções

Permite gerir o estoque de mercadorias para revenda e a

necessidade de novas compras e controlar a quantidade mínima e
máxima necessária das mercadorias, sabendo o momento certo de
Controle de estoque
fazer novas compras.

É basicamente ter controle das entradas (faturamento), das saídas

(gastos) e do valor que é gerado para a empresa (lucro ou prejuízo),
com isso, é possível melhor o fluxo de caixa de diversas formas:
Finanças programando pagamentos e cobrando melhor; evitando pagamento
de juros; investindo naquilo que trata retorno para a empresa.

É umas das ferramentas mais importantes, pois embora a empresa

seja dotada de máquinas, equipamentos, instalações, tecnologia e
outros recursos físicos, estes elementos sozinhos não a fazem
funcionar nem atingir seus objetivos, são as pessoas que fazem o
Pessoas negócio, dão vida, inteligência, emoção e ação para a empresa.
Gerenciar pessoas compreende contratar, treinar, definir
responsabilidades e motivá-las para atingir os objetivos da
empresa.
Fonte: Elaborado pela autora (2022) com dados de (16), (17) e (2).

Existem recursos automatizados para utilizar essas ferramentas, sendo

as mais comuns planilhas eletrônicas e softwares gerenciais. Recomendamos a
leitura do Caderno de Ferramentas disponibilizado pelo Sebrae que contém o
passo a passo de como utilizar cada ferramenta e permite o download de
planilhas eletrônicas para seu uso. Clique aqui!
Quais são os indicadores de desempenho?

Os Quadros 5, 6, 7 e 8 apresentam os indicadores de desempenho mais

comuns segregados pelas áreas: (1) vendas de marketing, (2) controle de
estoque, (3) finanças e (4) recursos humanos.

Quadro 5 - Indicadores de desempenho da área de vendas e marketing.

35
Indicador Fórmula Aplicação

Total do faturamento do
mês/Total do faturamento mês Controlar o percentual de aumento
anterior do faturamento.
Aumento do
Faturamento

Total de faturamento do Traçar estratégias para tentar

mês/Número de vendas realizadas estimular o cliente a comprar itens
adicionais ou mais caros, ao invés
Ticket Médio de de captar novos clientes.
Venda

Total de faturamento do mês –

Chamar a atenção por gerar
(Devoluções de vendas +
possíveis desgastes para sua
impostos) imagem e operação.
Faturamento Líquido

Total dos orçamentos

aprovados/Total de orçamentos Controlar a taxa de eficiência dos
elaborados orçamentos elaborados e enviados
aos clientes.
Grau de Eficiência
Comercial

Total do faturamento de um Controlar e diminuir o grau de

cliente /Total do faturamento da dependência da empresa com um
empresa determinado cliente.
Grau de dependência

Controlar o número de novos

clientes que participam do
Número dos novos clientes que a
faturamento, possui aplicação na
empresa conquistou no mês redução do grau de dependência de
Novos Clientes
um determinado cliente no
faturamento.

Fonte: Elaborado pela autora (2022) com dados de (14), (15) e (2).
 Quadro 6 - Indicadores de desempenho da área de controle de estoque.

Indicador Fórmula Aplicação

Indicar a periodicidade que o

Quantidade de produtos vendidos/ inventário foi renovado ou o prazo
(Estoque inicial + final/ 2) em que um produto permanece em
estoque antes de ser vendido.
Giro do Estoque
36
Indicar a indisponibilidade de
(Itens em falta/Total de produtos mercadorias em estoque forçando
em estoque) x 100 clientes a buscarem a concorrência.
Ruptura do Estoque Quanto menor o índice menos
produtos estão faltando em estoque.

Tempo de emissão + tempo Mensurar o tempo que um

separação + tempo de entrega do determinado produto levou para
pedido voltar ao estoque e estar pronto para
Tempo de Reposição comercialização.

Quantidade existente em estoque Realizar o planejamento de

– previsão de vendas reposição do estoque.
Cobertura do Estoque

(Quantidade de produtos
devolvidos/Quantidade de Mensurar a quantidade de produtos
devolvidos.
produtos vendidos) x 100
Taxa de Retorno

Data da entrega – data de Mensurar o tempo decorrido entre a

realização do pedido realização do pedido por cliente e a
Tempo de Ciclo do data de entrega.
Pedido

Fonte: Elaborado pela autora (2022) com dados de (18), (19), (20) e (2).
 Quadro 7 - Indicadores de desempenho da área financeira.

Indicador Fórmula Aplicação

Total do faturamento líquido -

gastos gerais Controlar o lucro líquido.
Lucro Líquido
Operacional
37

(total do faturamento - gastos

gerais) / Total do ativo Saber quanto de cada real investido
retorna para o empreendedor.
Resultado
Operacional

Total do faturamento - gastos Demonstrar quanto sobra para pagar

variáveis as despesas fixas (água, luz,
Margem de telefone, aluguel).
Contribuição

Total dos gastos fixos/ Margem Demonstrar quanto precisa vender

de contribuição para pagar as despesas fixas e não
ter prejuízo.
Ponto de Equilíbrio

(lucro líquido/total do Para cada real vendido você ganhou

faturamento) x 100 este % de valor.
Lucratividade

Mostrar o grau de risco com os

Total do Passivo/Total do Ativo compromissos assumidos. Se tiver
dúvidas peça ajuda ao seu contador.
Endividamento

Total pendente a receber/ (total Demonstrar o tempo que você leva

vendido / 360) para receber após a venda.
Prazo Médio de
Recebimento

Total pendente a pagar/ (total das Demonstrar o tempo que você leva
Prazo Médio de compras / 360) para pagar após a compra.
Pagamento

Fonte: Elaborado pela autora (2022) com dados de (14), (15) e (2).
Quadro 8 - Indicadores de desempenho da área de recursos humanos.

Indicador Fórmula Aplicação

{(Admissões + demissões) / 2}
/Total funcionários período Avaliar a rotatividade geral da
anterior x 100 empresa.
Turnover

38
Medir as ausências dos
(horas perdidas/horas de
colaboradores e analisar o
trabalhos previstas) x 100
Absenteísmo impacto nos custos e despesas.

Avaliar o engajamento e
Presença/Dias de trabalho x 100 comprometimentos de cada um
dentro da equipe.
Frequência

Soma dos custos antes do

Analisar o impacto dos
treinamento e comparar com o
treinamentos em qualquer
ROI de mesmo cálculo após a
processo.
capacitação.
Treinamentos

Entender se o salário é atrativo

Salário oferecido/Salário médio para os profissionais e verificar a
do mercado x 100 necessidade de complementar
Competitividade os ganhos com outros
Salarial benefícios.

Total de benefícios/Número de Visualizar se os investimentos

empregados em benefícios nas diferentes
Custo per capita áreas da empresa têm valido a
pena ou não.
de benefícios

Entender a quantidade de
Total de horas contratadas dos pessoas alocadas nas atividades
empregados por semana / 40 da empresa o que ajuda reduzir
Full-time custos e delegar atividades sem
Equivalent sobrecarregar os colaboradores.

Fonte: Elaborado pela autora (2022) com dados de (21) e (2).

Passo a passo: Como escolher os indicadores?

Passo 1: Para cada meta selecione um indicador ou conjunto de indicadores

Ao elaborar o plano de ação é necessário definir indicadores de

desempenho para os objetivos e metas. Um dos processos mais importantes na
gestão das MPEs se refere a escolha correta desses indicadores, pois precisam
39
estar alinhados aos objetivos da empresa, bem como mensurar se o plano de
ação está obtendo os resultados esperados ou se precisa de mudanças.
Com base na metodologia proposta pelo Sebrae (15), a primeira pergunta
que você precisa responder é:

O que está dificultando o alcance do

resultado esperado?

Apesar de a resposta parecer complexa, ela

pode ser simples. Por exemplo:
o A empresa não tem conseguido pagar as
despesas fixas e variáveis? Se a resposta
for sim, o conjunto de indicadores mais
adequados poderá ser “Margem de
Contribuição”, “Ponto de Equilíbrio”,
“Prazo Médio de Pagamento” ou
“Endividamento”.

o A empresa apresenta dependência de faturamento para um cliente

específico? Se a resposta for sim, o indicador de desempenho
recomendado pode ser “Grau de dependência” ou “Número de novos
clientes”.

o A empresa não tem conseguido cumprir os prazos de entrega das

mercadorias? Se a resposta for positiva, o indicador de desempenho
escolhido pode ser “Giro do estoque” ou “Ruptura do Estoque”.
Desta forma, apesar de existirem diferentes indicadores de desempenho,
para uma MPE obter resultados a escolha de 3 e 5 indicadores ajudaria a
alcançar seus objetivos estratégicos (15). A prática mostra que a melhora da
competitividade começa a partir da escolha do primeiro indicador e da
implementação do seu respectivo plano de ação (15).
Passo 2: Levante os números dos indicadores de desempenho e defina
responsáveis pelo seu funcionamento.

Depois de selecionar os indicadores de desempenho, você precisará

levantar os números do cenário atual para que consiga monitorar as metas
estabelecidas.
Uma das metas da empresa do Sr. Aldo é aumentar o faturamento. Por
isso, Bruno, coordenador do setor de vendas, foi designado como responsável 40
pelo controle dessa meta e os dados levantados por ele encontram-se na Tabela
1:

Tabela 1 - Dados levantados por Bruno da distribuidora de gás e água mineral.

Indicadores de Valor
Fórmula de Cálculo
Desempenho Atual Meta
Selecionar os Aplicar a fórmula ao
Determinar um
indicadores de Escolher como será cenário atual e descobrir
valor coerente
desempenho medido o indicador o valor inicial do seu
com os objetivos
importantes indicador

Aumento do Total do faturamento

R$ 400.000,00 R$ 440.000,00
faturamento bruto

Fonte: Elaborado pela autora (2022) com base no método de (15).

Mas como conseguir os dados dos valores atuais? Por meio das
ferramentas de Gestão, a exemplo da Gestão de Vendas.

Bruno coletou o valor R$ 400.000,00 em

uma planilha Excel, mas você também poderá
buscar essas informações no seu software
gerencial ou na sua contabilidade.
Passo 3: Comece agora a escolher seus indicadores de desempenho

Para ajudar nessa etapa apresentamos a ferramenta de Seleção de

Indicadores de Desempenho conforme Tabela 2. Nela você poderá registrar a
escolha dos indicadores e os responsáveis por eles.
Para melhor compreensão das informações a serem preenchidas, os
dados exibidos foram levantados pela Distribuidora de Gás e Água com base em
suas Ferramentas de Gestão Empresarial. 41

Tabela 2 - Ferramenta: seleção de indicadores de desempenho da distribuidora

de gás e água mineral.
FERRAMENTA: SELEÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores de Valor
Por que são Responsável
Desempenho Fórmula de Cálculo Atual Meta
importantes? pelo controle
Importantes
Total do faturamento
Aumento de
do mês / Total do Controlar o aumento
faturamento 400.000 440.000 Bruno
faturamento mês do faturamento
bruto’
anterior
Total do faturamento Chamar a atenção por
Faturamento do mês - (devolução gerar possíveis
350.000 415.000 Bruno
líquido de vendas + desgastes na imagem
impostos) da empresa.
Número de novos Mostrar o número de
clientes que a novos clientes que a
Novos clientes 60 70 Bruno
empresa conquistou empresa conquistou
no período no período
Total pendente a Demonstrar o tempo
Prazo médio de Maria
receber / (total que leva para receber 45 30
recebimento Eduarda
vendido/360) após a venda
Total pendente a Demonstrar o tempo
Prazo médio de Maria
pagar / (total das que leva para pagar 30 45
pagamento Eduarda
compras/360) após a compra
Fonte: Elaborado pela autora (2022) a partir de (15).

Clique aqui e faça o download!

Após definir as metas e selecionar indicadores de
desempenho, bem como montar o plano de ação é preciso
utilizar uma ferramenta para você monitorar se os números
indicam que as metas estão sendo atingidas ou se precisam de
mudanças.
Na próxima etapa conheceremos uma dessas
ferramentas.
4ª ETAPA: MONTE SEUS DASHBOARDS
Para calcular os indicadores e construir o painel de monitoramento,
chamado de dashboard, existem meios automatizados para auxiliar você nessa
tarefa. O software Power BI é um instrumento que oferece diferentes recursos
para tratamento de dados, ferramentas para criação de representações visuais
e painel interativo e possui amplo alcance por meio do Microsoft Office. 42

O passo a passo contém uma proposta de dashboard para MPEs

comerciais, de como o pequeno empreendedor pode montar seus painéis de
acompanhamento dos indicadores de forma prática e online, podendo acessar
os dados no seu próprio celular (Figura 14).

Importante mencionar que para a criação dos dashboards, os dados

precisam estar formalizados em planilhas Excel ou em algum sistema gerencial,
ou seja, as etapas anteriores são fundamentais. A contratação de uma
assessoria na área da Contabilidade poderá ajudá-lo no controle e auxílio com
as informações gerenciais.

Figura 14 - Power BI no celular.

Fonte: Adaptado pela autora (2022) (1).

Passo 1: Baixe e instale o software Power BI

A instalação do programa Power BI é gratuita. Para fazer download do

programa clique aqui!

Figura 15 - Baixar programa Power BI.

43

Ao clicar em Baixar (Figura 15), você terá duas opções de download: A

primeira é a de 64 bits e a segunda de 32 bits (Figura 16).

Figura 16 - Escolha do download desejado.

Para descobrir sua versão aperte o botão Iniciar em seguida selecione

Configurações >> Sistema >> Sobre >> Tipo de
Sistema.
Figura 17 - Instalando o Power BI.

Após selecionar e baixar

a versão correta para seu tipo
de sistema é só acessar >>
Avançar e seguir os passos do
assistente de instalação (Figura
17).

3
Passo 2: Crie uma conta gratuita no Power BI

Para importar os dados no Power BI desktop, publicar seus dashboards e

para acessá-los online, é necessário fazer login no programa com uma conta
corporativa ou estudantil. Se você já possuir essa conta, pule esse passo e vá
para o Passo 3.
Clique aqui e acesse o website da Microsoft. Ao abrir a página do Office,
selecione >> Obter o Office (Figura 18). 44

Figura 18 - Bem-vindo website do Office.

Fonte: (22).

Na página seguinte clique em >> Para Empresas, selecione >>

Experimente gratuitamente por um mês na opção Microsoft 365 Business
Premium (Figura 19):
Figura 19 - Microsoft 365 para empresas.

2
Fonte: (22).
 Nessa etapa informe seu e-mail pessoal e clique em >> Próximo,
conforme Figura 20.

Figura 20 – Clique em Vamos começar no website do Office.

45

Fonte: (22).

Na próxima tela selecione >> Configurar conta. Abrirá a tela >> Conte-nos
sobre você, preencha as informações solicitadas e vá para >> Próximo (Figura
21):

Figura 21 - Conte-nos sobre você.

4
Fonte: (22).
 Depois siga o passo a passo até que o código de verificação seja enviado
para seu celular. Você irá criar o domínio desejado, que é aquele que aparecerá
depois ao @ (Figura 22).
Figura 22 - Criando seu domínio.

46

Fonte: (23).

Por fim, você criará seu e-mail e senha para concluir a criação da conta.
Na próxima página será solicitado o pagamento do pacote Office que foi
escolhido, mas você poderá ignorá-lo, pois não é preciso efetuar o pagamento
para criar a contra gratuita.
Este passo a passo foi elaborado com base em (23).
Passo 3: Resultado que você conseguirá ao seguir os próximos passos

A Figura 23 apresenta o dashboard que você conseguirá desenvolver seguindo os próximos passos.

Figura 23 - Dashboard de vendas e finanças.

47
Passo 4: Importe e faça o tratamento dos dados.

Após instalar o Power BI no seu computador você deverá abri-lo e clicar

em >> Obter dados (1), conforme Figura 24:
Figura 24 - Obter dados.

48

Na sequência, abrirá a janela da Figura 25 e você irá procurar o arquivo

(item 2) que contém as informações que deseja monitorar no painel de
indicadores, clique em >> Conectar (item 3). As fontes de dados conterão as
informações necessárias para cálculo dos indicadores escolhidos na 4ª Etapa:
Figura 25 - Conectar dados.
o vendas;
o compras;
o estoques;
o contas e pagar; 2
o contas a receber;
o clientes;
o ticket médio;
o produtos mais vendidos;
o gastos; etc.
Você poderá utilizar como
fonte de dados, além de planilhas
Excel, documentos em pdf, xml,
texto, pastas, banco de dados,
entre outros.

3
 Como propósito de facilitar a aprendizagem, usaremos as informações da
distribuidora de gás e água mineral. Essa empresa possui seu banco de dados
em planilhas eletrônicas que contêm dados das vendas, compras e diário de
caixa.
Cliquei aqui e baixe essa planilha e a utilize-a para acompanhar os
próximos passos.
Ao clicar em conectar (item 3 Figura 25), o Power BI carregará os dados
dessas planilhas. Você poderá marcar as que deseja (item 4), conforme Figura 49
26:
Figura 26 - Carregar dados.

Por fim, você irá clicar em >> Carregar ou Transformar Dados, conforme
item 5 da Figura 26. No botão Carregar, os dados são importados para o Power
BI exatamente como estão nas planilhas, sem nenhum tipo de tratamento.
 Se você clicar em >> Transformar Dados abrirá uma nova janela com o
ambiente do Power Query. Trata-se de um mecanismo de transformação e
preparação de dados conforme Figura 27.
Ele permite renomear tabelas, remover ou adicionar colunas, modificar a
formatação de dados (de texto para número ou vice e versa), excluir dados em
branco.

Figura 27 - Mecanismo do Power Query. 50

Fontes: ferramentas básicas

de gestão 4ª Etapa

Sistema
Operacional

Power BI Desktop
Power Query
Planilhas
Extrai>Transforma
>Processa

Outras fontes
de dados

Fonte: Adaptado de (24).

Os usuários consomem até 80% do tempo em preparação de dados, o que

atrasa o trabalho de análise e tomada de decisões e o Power Query ajuda a lidar
com eles (25).
O tratamento dos dados dependerá da fonte de dados utilizada pela
empresa, por isso, iremos sugerir os procedimentos comuns. Dessa maneira,
clique em >> Transformar dados.
O primeiro tratamento que faremos nas planilhas será unificar dados
comuns entre elas, a exemplo do código do produto que possui informação na
planilha de vendas e compras.
Esse tratamento é necessário para que você faça filtros no dashboard
com informações que possuem em mais de uma planilha.
 Para este passo, clique na planilha >> Compras, depois vá ao menu >>
Adicionar Coluna >> Coluna Personalizada (item 6 da Figura 28):

Figura 28 - Adicionar coluna compras.

51
6

Ao abrir a janela da Figura 29 você informará no campo >> Nome da nova

coluna = Tipo Dado e na caixa >> Fórmula de coluna personalizada =
“COMPRAS” depois clique em OK.

Figura 29 - Coluna personalizada compras.

7
 Faça a renomeação das colunas conforme Figura 30. Para este processo
basta clicar duas vezes no cabeçalho da coluna e digitar a informação desejada:

Figura 30 - Renomear descrição das colunas planilha compras.

8 52

Agora, faremos o mesmo processo com a planilha vendas. Clique na

planilha >> Vendas, depois vá ao menu >> Adicionar Coluna >> Coluna
Personalizada (item 9 da Figura 31):

Figura 31 - Adicionar coluna personalizada vendas.

9
 Ao abrir a janela da Figura 32, você informará no campo >> Nome da nova
coluna = Tipo Dado e na caixa >> Fórmula de coluna personalizada = “VENDAS”
depois clique em >> OK.

Figura 32 - Coluna personalizada vendas.

53

10

Faça a renomeação das colunas conforme Figura 33. Para este processo
basta clicar duas vezes no cabeçalho da coluna e digitar a informação desejada:

Figura 33 - Renomear descrição das colunas planilha vendas.

11
 Para visualizar alguns dados no dashboard com determinado padrão, você
pode fazer alguns tratamentos, a exemplo do nome dos clientes, cuja
informação você poderá ter com letras maiúsculas e minúsculas. Para
uniformizar as informações, basta ir à guia >> Adicionar coluna >> Formato >>
Maiúscula (Figura 34):

Figura 34 - Formatar coluna cliente.

54

12

Figura 35- Renomear coluna vendas para movimento.

Com o proposito facilitar o tratamento de

dados no Power BI, sugere-se renomear a planilha
vendas para movimento. Para fazer isso, basta dar
dois cliques em cima da planilha vendas e digitar a 13
informação desejada (Figura 35).

Depois desses tratamentos, uniremos as tabelas compras e movimento.

Vá no menu >> Página Inicial >> Acrescentar consultas. Abrirá a tela da Figura
36, selecione a planilha >> Compras e clique em >> OK.

Figura 36- Juntar planilhas compras e movimento.

14
 Figura 37 - Carregar planilha datas.

Para você filtrar diversas datas no

dashboard do Power BI, uma dica é
utilizar a planilha Datas.
Você pode baixá-la clicando aqui!
55
Clique com o botão direito do
mouse conforme Figura 37 >> Nova
consulta >> Pasta de trabalho do Excel >>
Procure o local onde você salvou a 15
planilha datas e a selecione.

Abrirá a janela da Figura 38, na qual você selecionará a planilha datas e

deverá clicar em >> OK.

Figura 38 - Carregar planilha datas.

16
 Após carregar as informações, clique em >> Fechar e aplicar (Figura 39):

Figura 39 - Fechar e aplicar os dados transformados no Power Query.

17 56

Caso você exclua ou faça alguma alteração indevida, não existe a opção
“Ctrl+z” para desfazer. Mas o Power Query armazena todas as alterações
realizadas conforme Figura 40 >> ETAPAS APLICADAS.
Desta forma, se você precisar desfazer alguma ação é só selecionar a
ação desejada e clicar no para exclui-la.

Figura 40 - Etapas aplicadas no Power Query.

Passo 5: Crie seus dashboards.

Depois do passo anterior, após carregar as informações do Power Query, será aberta a janela da Figura 41:

Figura 41 - Ambiente do Power BI.

57

No canto superior esquerdo, você No canto superior direito, você

tem acesso ao botão de criação tem acesso a diversas opções de
dos dashboards, dados das gráficos e tabelas, formatações
planilhas e a relação entre elas. de textos, ou seja, a parte visual
do dashboard.

No canto superior direito estarão

os dados que foram tratados no
Power Query.

No canto superior encontram-se

as ferramentas do programa,
assim como existem no Word e
Excel.
 A primeira etapa será fazer amarrações entre as tabelas.
Por isso, vá em >> Ferramentas da tabela >> Gerenciar relações,
conforme demonstra Figura 42:

Figura 42 - Gerenciar relações.

1 58

Clique em >> Novo e selecione >> Datas, marque a coluna >> Data. Depois
selecione >> Diário de caixa e marque a coluna >> Data e clique em >> OK (Figura
43):

Figura 43 - Relacionamento entre a tabela, datas e diário de caixa.

3
 Clique novamente em >> Novo e selecione >> Datas, marque a coluna >>
Data. Depois selecione >> Movimento e marque a coluna >> Data e clique em >>
OK (Figura 44):

Figura 44 - Relacionamento entre a tabela datas e diário de caixa.

59
4

Após fazer os relacionamentos das datas com as planilhas Movimento e

Diário de Caixa é só clicar em >> Fechar. Vá no Pincel de formatação>>
Papel de parede >> Cor e escolha uma cor para ser o fundo do seu dashboard
(Figura 45).

Figura 45 - Plano de fundo do dashboard.

6
 Na guia >> Inserir insira uma >> Caixa de texto e descreva o nome do seu
dashboard (Figura 46):

Figura 46 - Inserir nome do dashboard.

7
60

Continuando na guia >> Inserir, vá em >> Formas e selecione um

retângulo. Depois vá >> Formatar Forma >> Estilo >> Preencher e selecione a cor
de sua preferência. Desmarque também a opção da >> Borda conforme
demonstra a Figura 47:

Figura 47 - Inserir retângulo.

8
 Com o propósito da facilitar a compreensão, elaboramos os vídeos 1 a 11
que demonstram o passo a passo de como construir cada indicador. A Figura 50
traz o mapa de todos os vídeos, para assisti-los é só clicar nele para ser
direcionado ao vídeo.
Clique aqui para ir até o mapa!
Assista os vídeos 1 a 4 na sequência numérica, depois monte as caixinhas
conforme a Figura 49. Após, retorne ao mapa e assista os vídeos 5 a 11 para
finalizar a construção do seu dashboard. 61

A Figura 48 demonstra como fazer esse processo:

Figura 48 - Processo para construir os dashboards.

Assista os vídeos 1 a 4 em
sequência numérica.

Construa as caixinhas conforme Figura 47.

Assista os vídeos 5 a 11
em sequência numérica.

Fonte: Elaborado pela autora (2022) com desenho de Celline Pelegrino e (2).

Ao assistir os vídeos, você perceberá que algumas fórmulas foram

utilizadas para calcular os indicadores. O Quadro 9 demonstra essas fórmulas,
as quais você poderá copiar e colá-las no seu Power BI.
Por meio do Quadro 9, você também poderá notar que o tempo de cada
vídeo é pequeno, com apenas alguns minutos do seu tempo você poderá
construí-los.
 Figura 49 - Construção das caixinhas do dashboard.

Duplique o cartão e o gráfico de Inclua um gráfico de

indicador do faturamento bruto do barras empilhadas para o
período: ctrl+c e depois ctrl+v e cole ao dashboard de gastos.
lado dele, conforme imagem abaixo.

62

Inclua um retângulo para o

dashboard de finanças, as
caixas de texto e 6 cartões,
conforme imagem abaixo.

Inclua o gráfico de barras

clusterizado para o
dashboard de clientes.
Inclua o gráfico colunas Inclua o gráfico rosca
empilhadas para o para o dashboard de
dashboard de vendas. vendas por produto.
 Figura 50 - Mapa dos vídeos para construção do dashboard.

Vídeo 4 Vídeo 10 Vídeo 6 Vídeo 1

Vídeo 3 63
Vídeo 2

Vídeo 7
Vídeo 11

Vídeo 9 Vídeo 8

Vídeo 5

Fonte: Elaborado pela autora (2022) com dados de (26), (27), (28) e (29).
 Quadro 9 – Tempos dos vídeos e fórmulas para construção dos dashboards.
Tempo do
Vídeo Indicador/Passo Fórmulas Usadas nos Vídeos
Vídeo
1 1min20s Ticket Médio de Venda Ticket médio = CALCULATE(sum(Movimento[VENDA VALORTOTAL])/COUNT(Movimento[VENDA VALORTOTAL]))
2 44s Compras do Período **
3 32s Filtrar Período **
Meta de faturamento = CALCULATE(sum(Movimento[VENDA VALORTOTAL]),DATEADD(Datas[Data],-
1,MONTH))*1.1
4 4min43s Meta de Faturamento Bruto % Meta de faturamento = CALCULATE(sum(Movimento[VENDA VALORTOTAL])/Movimento[Meta de
faturamento]) 64
Top 5 de vendas por **
5 2min32s
produto em faturamento
Meta de Reducao de Despesas = abs(CALCULATE(sum('Diario de Caixa'[Valor da
Movimentacao]),'Diario de Caixa'[Entrada/Saída]="Saída",DATEADD(Datas[DATA],-1,MONTH))*0.15)
% Meta de Reducao de Despesas =
(abs(CALCULATE(sum('Diario de Caixa'[Valor da Movimentacao]),'Diario de
Meta redução de despesas Caixa'[Entrada/Saída]="Saída",DATEADD(Datas[DATA],-1,MONTH)))
6 1min48s
do período -
abs(CALCULATE(sum('Diario de Caixa'[Valor da Movimentacao]),'Diario de
Caixa'[Entrada/Saída]="Saída")))
/
[Meta de Reducao de Despesas]
% Despesas =
CALCULATE(sum('Diario de Caixa'[Valor da Movimentacao]),'Diario de
Top 5 das despesas do Caixa'[Entrada/Saída]="Saída")
7 2min45s
período /
CALCULATE(sum('Diario de Caixa'[Valor da Movimentacao]),'Diario de
Caixa'[Entrada/Saída]="Saída",ALLSELECTED('Diario de Caixa'[Nome da despesa]))
% Faturamento total =
sum(Movimento[VENDA VALORTOTAL])
8 3min59s Top 5 dos maiores clientes
/
CALCULATE(sum(Movimento[VENDA VALORTOTAL]),ALLSELECTED(Movimento[CLIENTE]))
 Evolução do faturamento x Despesas = CALCULATE(SUM('Diario de Caixa'[Valor da Movimentacao]),'Diario de
9 3min47s
despesa Caixa'[Entrada/Saída]="Saída", REMOVEFILTERS(Datas[Data].[Month]))
NovosClientes =
VAR vPrimeira_Compra =
CALCULATETABLE(
ADDCOLUMNS(
VALUES(Movimento[CLIENTE]),
"@Data_Primeira_Compra", CALCULATE(Min(Movimento[DATA]))
), 65
ALL(Datas)
10 3min47s Meta novos clientes
)
VAR vResultado =
FILTER(
vPrimeira_Compra,
[@Data_Primeira_Compra] in VALUES(Datas[DATA])
)
RETURN
COUNTROWS(vResultado)
Total Recebimentos = CALCULATE(Sum('Diario de Caixa'[Valor da Movimentacao]),'Diario de
Caixa'[Entrada/Saída]="Entrada")
Total Recebimentos Pendentes = Abs(CALCULATE(Sum('Diario de Caixa'[Valor da
Movimentacao]),'Diario de Caixa'[Entrada/Saída]="Entrada", 'Diario de
Caixa'[STATUS]="PENDENTE",ALL('Diario de Caixa')))
Total Pagamentos = Abs(CALCULATE(Sum('Diario de Caixa'[Valor da Movimentacao]),'Diario de
11 3min29s Finanças
Caixa'[Entrada/Saída]="Saída"))
Total Pagamentos Pendentes = Abs(CALCULATE(Sum('Diario de Caixa'[Valor da
Movimentacao]),'Diario de Caixa'[Entrada/Saída]="Saída", 'Diario de
Caixa'[STATUS]="PENDENTE",ALL('Diario de Caixa')))
Saldo = [Total Recebimentos]-[Total Pagamentos]
Saldo Futuro = [Total Recebimentos Pendentes]-[Total Pagamentos Pendentes]
Fonte: Elaborado pela autora (2022) com dados de (26), (27), (28) e (29).
 No final da fórmula da Meta de Faturamento é informado [...] *1.1, você
deverá modificá-la para *1.percentual da sua meta de faturamento.
Exemplo: A meta de aumento do faturamento bruto da distribuidora de
gás e água mineral era de 10% em relação ao período anterior. Por isso, a fórmula
foi de *1.1. Se sua meta é de 25% em relação ao período anterior, deverá
modificar a fórmula para *1.25.
Faça essa mesma alteração nas demais fórmulas de metas, a exemplo da
Meta redução de despesas do período. 66

Passo 6: Publique seus dashboards

Para acessar o seu dashboard em qualquer lugar, o primeiro passo é

publicá-lo por meio do Power BI versão desktop.
Acesse a guia >> Página inicial >> Publicar, selecione >> Meu Workspace
(Figura 51):

Figura 51 - Publicar Power BI versão desktop.

Abrirá a tela, conforme Figura 52, basta apenas clicar em >> Entendi.

Figura 52 - Publicando no Power

BI.

2
 Pronto! Você poderá visualizar seu dashboard em qualquer lugar!
Para acessar a versão do Power BI online: clique aqui!
Abrirá uma página para você informar e-mail e senha criados no Passo 2.
No canto inferior esquerdo clique em >> (Figura 53):

Figura 53 - Área de trabalho do Power BI online. 67

Em seguida, aparecerá uma lista com todos os dashboards publicados

(Figura 54). Basta clicar em cima do dashboard que você deseja abrir:

Figura 54 - Lista de dashboard online.

4
 Na parte superior da tela existem ferramentas que você poderá utilizar
conforme sua necessidade, como por exemplo, compartilhar o dashboard com
outras pessoas da sua equipe (Figura 55).

Figura 55 - Visualizar dashboard online.

68

Figura 56 - Tela de visualização do dashboard no Power BI versão celular.

Para visualizar o dashboard em seu

telefone, baixe o app Power BI nele e
informe seu e-mail e senha.

Após fazer o login, abrirá a tela

conforme Figura 56.

Clique em cima do dashboard para

visualizá-lo.

Fonte: Elaborado pela autora (2022) com

ilustração de (31).
 Para obter uma visão ampliada do dashboard, gire seu telefone para a
orientação paisagem (Figura 57).

Figura 57 - Visualização do dashboard no celular paisagem.

69

Fonte: Elaborado pela autora (2022) com desenho de Celline Pelegrino e (31).

Clique aqui e baixe o projeto do dashboard do Sr. Aldo e sua equipe!

5ª ETAPA: ANÁLISE SEUS INDICADORES

O que é?

Agora, com as orientações necessárias para

entender como fazer o planejamento estratégico, 70
definir metas e indicadores de desempenho e como
acompanhá-los em um painel de dashboard, o Sr. Aldo está
preocupado sobre o que fazer com esses números.
Ele nunca teve acesso a essas informações e
não sabe por onde começar, como líder da equipe
precisa estar preparado para conduzi-los no caminho
desejado.
Nesta última etapa, é importante ressaltar que a gestão das MPEs por
meio de indicadores de desempenho não é somente pela visualização de dados
em telas de computador, celular ou painéis, ou seja, além da escolha correta dos
indicadores é necessário a reunião de análise e medidas de melhoria desses
indicadores (15):

Figura 58 - Fórmula de gestão empresarial da MPEs.

Indicadores Reunião e Plano de Gestão da

de análise ação e MPE
desempenho crítica melhorias

Fonte: Adaptado pela autora (2022) (15).

A análise dos resultados corresponde verificar “como a empresa está”

para o plano de ação elaborado na 2ª etapa e escolha dos indicadores feitos na
3ª etapa, com base na Missão da empresa e respeitando a realidade interna e
externa da empresa estabelecida na 1ª etapa (3).
Para ajudar o Sr. Aldo nesse trabalho, vamos apresentar algumas dicas
de como controlar e analisar os resultados das ações feitas nas etapas
anteriores, com o propósito de alcançar os objetivos e metas organizacionais.
Para que serve?

Para acompanhar o desempenho do plano de ação por meio da

comparação entre as metas desejadas e as alcançadas, ou seja, essa etapa tem
a função de assegurar que o desempenho real da empresa seja alcançado,
conforme as metas anteriormente estabelecidas (3).
Essa etapa é essencial para adotar medidas corretivas e alcançar os
71
objetivos e metas estabelecidas nas 1ª e 2ª etapas (Figura 59).

Figura 59 - Controle e análise dos resultados.

Início do processo
de análise
Alcance dos
objetivos
Metas Compara e
estabelecidas avalia

Ação

Gera informações

Acerta e reformula
o plano de ação
Alimenta o tomador
de decisões
Sim

Há Sim É de Não
Reformula a
desvios? desempe forma de
nho? administrar

Não

Ação

Alcance dos
objetivos

Fonte: Adaptado pela autora (2022) (3).

Por meio dessa 5ª etapa, você identificará problemas e falhas que se

transformam em desvios e corrigi-los, fazer com que os resultados estejam mais
próximo do que se espera e a partir daí obtenha informações gerenciais
periódicas para a tomada de decisão (3).
Passo a passo: Como analisar indicadores de desempenho?

Uma das metodologias de acompanhamento e análise dos indicadores de

desempenho é o ciclo chamado de PDCA (Figura 60):

Figura 60 - Ciclo PDCA para a gestão dos indicadores de desempenho

empresarial. 72

Agir corretivamente nos Planejamento e definição

indicadores fora da meta dos indicadores de
desempenho

A P

C D Levantamento dos
Acompanhamento e
análise dos indicadores números dos indicadores

Fonte: Adaptado pela autora (2022) (15).

O que está definido por “P” e “D” do ciclo PDCA já vimos nas etapas 3 e 4
deste manual, respectivamente. No “P” aprendemos a definir os indicadores de
desempenho, apresentamos os mais comuns, suas fórmulas e aplicações e a
ferramenta seleção destes.
No “D” demonstramos como levantar e acessar os números dos
indicadores de forma prática e simples, podendo acessar os números em
qualquer lugar.
Agora, vamos entender como fazer o “C” e “A” deste ciclo na forma de
passo a passo.
Passo 1: Defina um local para a reunião e a frequência

Para iniciar o processo de análise dos indicadores de desempenho

escolha um local para reunião e a periodicidade que poderá ser semanal ou
mensal, desde que atenda às necessidades da empresa (15).
Fixe em um painel os objetivos estratégicos e o
plano de ação, assim como os indicadores de
73
desempenho mais atuais.
A reunião não deve exceder 45 minutos e deve ter
no máximo 5 pessoas, também não deve terminar sem
que pelo menos cada uma delas tenha uma ação sob
sua responsabilidade para ser realizada até a próxima
reunião (15).

Passo 2: Compare os resultados com as metas

Compare o que foi realizado com as metas e dessas comparações
verifique (Figura 61):

Figura 61- Fronteira do esperado x realizado.

Se o desvio apresentado estiver

dentro das “fronteiras do que for
esperado” você não deve
preocupar-se.

Se o desvio exceder um pouco as

“fronteiras do que era esperado” você
deverá continuar o plano de ação, mas
fazer alguns ajustes que permitam
retornar a meta desejada e ficar dentro
da fronteira que era esperada.

Se o desvio exceder em muito as

“fronteiras do que esperado” você
deverá interromper as ações até que
os motivos sejam identificados,
analisados e eliminados.

Fonte: Elaborado pela autora (2022) com dados de (3) e (2).

Passo 3: Providencie ações corretivas
Nesse ponto, você adota ações para eliminar desvios que estão além da
“fronteira do que era esperado” ou para reforçar pontos positivos (3).
Na reunião, a equipe deve levantar todos os problemas que contribuíram
para que as metas não fossem alcançadas e ter um responsável por
implementar a ação de melhoria.
Quando um indicador não atinge a meta é preciso avaliar se ela está 74
adequada a realidade da empresa, principalmente se não havia valor de
referência inicial (14).
Elaboramos algumas dicas, conforme a Figura 62 para ajudar nesse
processo de avaliar os resultados.

Figura 62 - Dicas para providenciar ações corretivas.

Verifique se as ações estão bem

explicadas para facilitar o entendimento e
aceitação pelos vários colaboradores da
empresa.

Foque em pontos críticos Seja realista e

para não perder tempo e operacionalizável para
aumentar os custos! produzir informações
rápidas e corretas.

O custo de realização deve ser Seja ágil e objetivo de forma que

menor que os benefícios que sempre desencadeie uma ação
proporcionará a empresa. corretiva ou de reforço do
processo.

Fonte: Elaborado pela autora (2022) com dados de (3) e (30).

Passo 4: Acompanhe os dados no dia a dia

Ao utilizar o Power BI, você transformará os

dados em informações rápidas, assim como
atualizará os dados de forma automática, visando
colher informações importantes de forma prática e
simples.
De tal modo, você e toda sua equipe poderão 75
acompanhar os resultados de forma rotineira e
compará-los ao longo do tempo.
Dedique algumas horas ou minutos do seu
dia a dia para monitorar seus indicadores.

Passo 5: Dedique parte do seu tempo para analisar os resultados

Assim como o Sr. Aldo, você precisará

disponibilizar, pelo menos, 30 minutos semanais,
juntamente com sua equipe para analisar os
resultados dos indicadores de desempenho da A P
empresa (15).
Lembre-se: analisar os indicadores de C D
desempenho é o ciclo composto pelo método
PDCA!
É preciso ter em mente que a coisa mais importante
é não deixar a empresa morrer, por isso, você precisará gerenciar a saúde
do seu negócio, já que não existe nada mais desestimulante para um pequeno
empresário do que deixar sua empresa fechar as portas (15).
Ao voltarmos para o começo da nossa história, lembre-se que o Sr. Aldo
dedicava todo seu tempo para as atividades operacionais até o momento que o
problema chegasse ao seu conhecimento ou que tivesse desperdiçado
oportunidades.
Por conta disso, havia perdido clientes por atrasos na entrega das
mercadorias e pelo aumento da concorrência.
Com todas as informações do passo a passo, o Sr. Aldo remodelou a
forma de gerir o negócio e está próximo de alcançar os seus objetivos.
Passo 6: Participe da reunião na empresa do Sr. Aldo

Durante a reunião mensal para analisar os resultados dos indicadores de

desempenho da distribuidora de gás e água mineral, a equipe comparou a
primeira meta com o resultado alcançado até aquele momento, visualizando as
informações no dashboard.

76
O objetivo era aumentar o faturamento bruto
com a meta de 10% no ano e, até o mês de abril de
2022, haviam conseguido atingir 92% dessa meta.

Bruno, responsável pelo setor de vendas e controle do

indicador “aumento do faturamento”, levantou ações
corretivas para que essa meta pudesse ser alcançada. No
plano de ação inicial, no campo em “como fazer”, dentre as
medidas estava criar canais de vendas por meio de mídias
digitais e website.
No entanto, Bruno conversou com alguns
clientes e percebeu que eles preferem ter acesso aos
produtos da loja por meio de um aplicativo que possa
ser usado no celular e permita comprar apenas com
um clique.
Deste modo, na reunião mensal, Bruno ficou com a tarefa de levantar
aplicativos de vendas via marketplace que atendam as preferências do seu
público.
Reunir-se com a equipe e comparar os resultados são relevantes para
manter o plano de ação desejado e com alguns ajustes nele, a empresa do Sr.
Aldo aumentará as chames de atingir seu objetivo. Mas, se você não perceber
melhorias no resultado da sua empresa, duas coisas podem acontecer (15):
1º indicadores de desempenho mau escolhidos;
2º as ações do plano de ação não foram bem
definidas/implementadas pelos responsáveis.
Quando um indicador de desempenho atingir sua meta, a equipe da
distribuidora de gás e água mineral poderá decidir a substituição dele ou alterar
por outra meta.
Passo 7: Atinja seus objetivos

Praticando todas as etapas que vimos até aqui, o Sr. Aldo e você contarão
com ferramentas para gerenciar o negócio e aumentarão as chances de
alcançarem os objetivos. Com isso, poderão tomar decisões com base em
informações de forma mais clara e objetiva.
Lembre-se que a má gestão contribui para o fechamento das MPEs e que
ter uma gestão traduzida em números que darão visão dos resultados 77
financeiros é fator relevante para êxito do seu negócio.
Mas, quando você apenas registra as informações em uma planilha ou as
olha em um dashboard, não haverá resultados satisfatórios, pois o que
determina o sucesso são as ações que você prática.
Faça como o Sr. Aldo e comece agora a colocar em prática o passo a
passo deste manual com o propósito de gerir seu negócio e, como resultado,
esteja mais próximo de seus objetivos!

Bons negócios!
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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