Quero compartilhar com vocês algumas impressões que tive do livro “O Dilema da Inovação -

Quando as Novas Tecnologias Levam Empresas ao Fracasso” de Clayton M. Christensen.

Este grande e premiado clássico da literatura de negócios foi lançado inicialmente
em 1997 pela Harvard Business School Press, revisado em 2001 e relançado em 2012. Entretanto,
apesar de parecer “velho”, os argumentos que ele propõe continuam incrivelmente atuais e podem
nos ajudar a entender porque algumas grandes empresas acabam enfrentando dificuldades em
inovar frente às empresas entrantes.
Iniciarei passando pelos conceitos expostos pelo autor no livro, e em seguida, vou colocar algumas
reflexões sobre o tema.

Introdução
Antes de mais nada, vamos falar sobre o que seria “inovação”. Certamente, essa palavra está cada
vez mais no centro das discussões em todos os setores da economia, sobretudo na área de
tecnologia.
Inovação, vem da palavra “inovar”, que de acordo com o dicionário Michaelis é:
inovar:
i·no·var
vtd e vint
1 Fazer inovações; introduzir novidades em: “Flicts […] situa-se na vanguarda, inovando os
padrões gráficos e literários pela expressão do talento de feições inconfundíveis de
Ziraldo” (Z7). “É preciso […] não ter medo de inovar” (CMa).
vtd
2 Produzir ou tornar algo novo; renovar, restaurar: Inovou o velho casarão sem descaracterizar a
sua arquitetura.
Como você pode perceber, o conceito de inovação pode ser muito amplo e um tanto quanto
abstrato, podendo se apresentar de diversas formas e intensidades, dependendo do seu contexto.
Mas, de maneira muito simples e direta, podemos dizer que inovação é a evolução de determinada
coisa de forma natural ou provocada. Essa evolução por vezes dá pequenos passos, mas também em
algumas situações dá enormes saltos.

“Inovação Incremental” Versus “Inovação de Ruptura”

Um conceito-chave usado pelo autor para fundamentar seu estudo é a diferença intrínseca entre a
“Inovação Incremental” e a "Inovação de Ruptura”. Entender essa diferença possibilitará
entender os demais argumentos e contextos descritos pelo autor. Então vamos, lá:
A inovação e/ou tecnologia incremental geralmente introduz melhorias (discretas ou mesmo
radicais) aos produtos já estabelecidos. Geralmente entregam ainda mais valor aos mercados e
clientes habituais.
A inovação e/ou tecnologia de ruptura, por outro lado, traz uma proposição de valor muito
diferente daquela disponível até então, mudando totalmente a forma como fazemos ou
compreendemos algo.

O Grande Dilema
O autor se propôs a responder a seguinte pergunta: Por que muitas empresas bem administradas e
líderes em seus segmentos fracassam ao se deparar com as tecnologias de ruptura ?
Após uma análise extensa de diversas empresas e setores, o autor pondera que as empresas
estabelecidas fracassam pelos mesmos motivos que se tornaram líderes de seus segmentos. Essas
empresas criam capacidades e redes de valor para suportar seu mercado atual, se tornando
extremamente competentes para introduzir as tecnologias incrementais em seus produtos já
estabelecidos e em clientes muito bem conhecidos. Entretanto, geralmente falham ao tentar
introduzir as tecnologias de ruptura.
Para compreender porque isso acontece, precisamos entender a natureza das tecnologias de ruptura.
Frequentemente a tecnologia de ruptura têm um desempenho inicial inferior aos produtos
estabelecidos, entretanto são mais baratos, mais simples e mais convenientes no uso. Com isso,
raramente os grandes clientes das empresas estabelecidas se interessam por eles, o que abre
oportunidade para as empresas estreantes explorarem mercados não ainda atendidos (ou não
lucrativos) para as empresas estabelecidas.
Entretanto, ao passar do tempo, com o fato das tecnologias avançaram mais rápido que as demandas
dos clientes, as tecnologias de ruptura acabam elevando rapidamente seu padrão de qualidade e
confiabilidade, substituindo as tecnologias atuais por serem mais simples e mais baratas, deixando
as empresas estabelecidas em grande desvantagem perante as estreantes que já dominam essas
tecnologias. Ao longo da história não faltam casos de empresas líderes de mercado que
simplesmente foram varridas do mapa por empresas estreantes que implementaram com sucesso as
tecnologias de ruptura.
Com isso, pode-se concluir que o grande dilema reside no fato que as capacidades que as empresas
estabelecidas necessitam para se manter em seus mercados não servem para produzir inovações de
ruptura.

Estruturas de Falha
Podemos destacar então três estruturas principais de falha que geralmente levam as empresas líderes
ao fracasso, segundo o autor:
 Ausência de uma estratégica diferenciada entre as tecnologias incrementais e as tecnologias
de ruptura. Ou seja, a lógica que vale para as tecnologias incrementais não valem para as
tecnologias de ruptura.
 Processo tecnológico geralmente progride mais depressa que as demandas de mercado. Isso
significa que as empresas líderes geralmente estão propensas a entregar produtos que
excedam as necessidades e/ou orçamentos dos seus clientes atuais. No outro lado da moeda,
esse progresso acelerado facilita a evolução das empresas estreantes que possuíam um
 produto inicialmente inferior, mas que evolui rapidamente e se equipara aos produtos
oferecidos pelas empresas estabelecidas.
 Classificação incorreta de investimentos por parte de clientes e/ou estruturas financeiras das
empresas estabelecidas. Normalmente, o investimento em tecnologias incrementais trazem
um retorno muito rápido, em contraste, as tecnologias de ruptura não fazem sentido dentro
da análise financeira das empresas estabelecidas, pois elas envolvem geralmente produtos
mais baratos e mercados ainda insignificantes ou até mesmo inexistentes.

Alternativas para o Dilema

Como alternativas para para este dilema, o autor aponta três caminhos:
1. Implementar as tecnologias de ruptura dentro da empresa com a estrutura existente.
2. Criar pequenas organizações independentes (Spin-off) ou empresas independentes (Spin-
out).
3. Adquirir empresas menores que já trabalham em iniciativas de inovação de ruptura.

A primeira alternativa que é tentar implementar internamente as inovações de ruptura em

empresas já estabelecidas é a menos recomendada. A primeira razão é que as tecnologias de ruptura
geralmente, conforme já exposto, não fazem sentido econômico-financeiro para as empresas
estabelecidas. A segunda razão é que não beneficiam os principais clientes da empresa. Essas duas
razões fazem que a dinâmica de alocação de recursos sempre beneficiem os projetos de inovação
incremental em detrimentos dos projetos de inovação de ruptura. Essa modalidade acaba por gerar
grande desgaste para a gerência, pois os recursos sempre ficam expostos aos problemas do dia-a-dia
e dos grandes clientes que pagam as contas, o que acaba por prejudicar o projeto e motivação da
equipe.
A segunda alternativa que é criar uma nova empresa e/ou organização (spin-off ou spin-out) foi
adotada como êxito por diversas empresas, pois além de criar uma estrutura mais enxuta onde faça
sentido os projetos e os lucros iniciais de uma tecnologia ruptura, elas podem reter seus melhores
profissionais que estão à procura de maiores desafios em suas carreiras.
A terceira alternativa que é adquirir uma empresa menor também apresenta benefícios. Talvez o
maior deles em relação à segunda alternativa é o tempo de implementação. Basta comprar (caso
tenha recursos) uma empresa que trabalhe com essas tecnologias de ruptura. Essa estratégia é
comum em grandes empresas de tecnologias que usualmente adquirem empresas estreantes
(startups) e as incorporam em seu portfólio. Mas esta modalidade exige um cuidado especial de
entender se o fator-chave de sucesso da empresa adquirida está em seus recursos (pessoas) ou em
seus processos. Se o sucesso com a tecnologia de ruptura vem das pessoas, então faz sentido
incorporá-los à estrutura da sua empresa. Se o sucesso estiver nos processos, essa incorporação
pode matar o mecanismo de inovação desta empresa adquirida.
Conclusão
Conforme comentei inicialmente, apesar de ter sido lançado a um certo tempo, eu considero que os
problemas levantados e as alternativas propostas no livro continuam extremamente atuais nos dias
de hoje.
O desafio das empresas estabelecidas em se manterem relevantes em seus mercados não é uma
novidade, ao contrário, existe desde sempre. Entretanto, a grande diferença é que atualmente, com a
acelerada jornada transformação digital da sociedade em geral, a velocidade das mudanças é muito
maior que antes, forçando essas empresas a se movimentarem muito mais rápido para não serem
engolidas pelas estreantes que estão entrando forte com as tecnologias de ruptura.
Salvo raras exceções, a implementação de projetos de inovação de ruptura dentro das grandes
organizações pode ser uma tarefa muito desafiadora, uma vez que a pressão por recursos para
satisfazerem os clientes atuais pode fazer minguar as iniciativas de inovação de ruptura. Nestas
estruturas, os clientes acabam ditando o ritmo e o caminho tomado nas inovações incrementais.
Aqui vale um comentário importante: Não há nada de errado nisso. Ao contrário, isso é desejado e
até esperado em empresas bem sucedidas que coloquem os seus clientes no centro de duas decisões.
O ponto de atenção é que isso tem como efeito colateral uma dificuldade em explorar outros
mercados que são geralmente menores e menos lucrativos.
Um exemplo importante é a revolução que está ocorrendo com o setor bancário no Brasil com a
ascensão meteórica das fintechs, bancos digitais, entre outros. Essas empresas estreantes estão
crescendo rapidamente através das tecnologias de ruptura, conquistando inicialmente os mercados
menos atrativos, mas agora caminham rapidamente para o up-market, ou seja, concorrer nos
mercados tradicionais e mais lucrativos.
Entretanto, existem caminhos viáveis para fomentar essas iniciativas nas empresas estabelecidas. O
ponto de partida é a definição de estratégias específicas para cada tipo de inovação, respeitando e
aceitando a natureza de cada uma delas e principalmente as capacidades da própria organização. O
que é importante aqui é entender essa nova realidade, e realmente encarar essa necessidade de
transformação de frente.
Acredito que a maior parte das empresas estabelecidas já entendeu este novo cenário e estão
trabalhando duro para preencher esse gap. Obviamente, nem todas vão conseguir… Mas as que
conseguirem vão sair muito mais fortalecidas deste processo e terão um futuro muito promissor.
Para finalizar, sei que é um assunto extenso e de certa forma polêmico e que a dinâmica do mercado
e da sociedade está em constante mudança. Mas espero ter passado um pouco dos conceitos gerais
deste excelente livro, que possui mais de 300 páginas. Aliás, recomendo fortemente a leitura ! (Vide
referências).
ste livro pretende assumir a posição de que grandes empresas fracassam exatamente
porque fazem tudo certo e demonstrar por que boas empresas, mesmo mantendo sua
antena competitiva ligada, ouvindo os clientes e investindo agressivamente em novas
tecnologias, perderam sua liderança no mercado quando se confrontaram com mudanças
tecnológicas de ruptura e incrementais na estrutura do mercado. Usando as lições de
sucesso e fracasso de companhias líderes, 'O Dilema da Inovação' apresenta um conjunto
de regras para capitalizar o fenômeno da inovação de ruptura/incremental. Estes
princípios visam a determinar quando é certo não ouvir os clientes, quando investir no
desenvolvimento de produtos com menor desempenho que prometem margens menores e
quando buscar mercados menores às custas daqueles aparentemente maiores e mais
 Resenha — O Dilema da
lucrativos.

Inovação — Clayton M.
Christensen

Aloysio França
·
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6 min read
·
Oct 18, 2020

O livro O DILEMA DA INOVAÇÃO foi escrito por Clayton

Christensen, um acadêmico, consultor de negócios,
homenageado e premiado inúmeras vezes como um dos
maiores pensadores em gestão de empresas do mundo.
Apareceu duas vezes em primeiro lugar no ranking
da Thinkers50, o ranking de maior prestígio entre os
intelectuais da área. Este livro é um best-seller premiado que
cunhou a ideia de “inovação de ruptura”, amplamente
exercitada por empresas de tecnologia, sobretudo por startups.
Sua proposta é explicar o que levam empresas bem
administradas, líderes em seu segmento, a perderem a
relevância ou mesmo falirem diante do surgimento de novas
tecnologias. O autor defende a tese de que as empresas líderes
fracassam justamente porque fazem tudo certo, e para
sustentar esta tese ele apresenta um grande volume de dados
e estudos acerca da trajetória de diversas empresas que
passaram por este processo. O conteúdo é complexo e a leitura
onerosa, porém a recompensa é enriquecedora.
Para entender a estrutura de fracasso das empresas bem-
sucedidas é preciso distinguir dois tipos diferentes de inovação
tecnológica, que são as tecnologias incrementais e as de
ruptura. As tecnologias incrementais surgem para melhorar o
desempenho dos produtos dentro de uma demanda já
existente no mercado, enquanto que as de ruptura redefinem
as trajetórias de desempenho. Tecnologias de ruptura surgem
em ambientes inóspitos de adesão de mercado, de modo que
seu público em potencial, muito comumente, tende a rejeitar
tais propostas no momento inicial.

Empresas estabelecidas e bem administradas investem

grandes somas em pesquisas de campo, buscando adquirir
dados valiosos que mostram de maneira assertiva os caminhos
a serem seguidos. Subsequentemente investem em
tecnologias inovadoras que satisfazem seus clientes da melhor
forma possível, ao mesmo tempo em que aumentam suas
margens de lucro. Até então, esta é a cartilha da boa
administração, e o dilema da inovação consiste em observar
que o caminho mais promissor e favorável é o mesmo que
conduz tais empresas ao fracasso. O autor seleciona três
segmentos peculiares para conduzir seu estudo: O de disk-
drives (os slots onde encaixávamos nossos disquetes nos
velhos tempos), o de escavadeiras e o de siderurgia (fabricação
de aço). Parecem exemplos esdrúxulos, mas foram escolhidos
por se mostrarem tipos ideais na observação do fenômeno em
questão. O ponto em comum flagrado em todos os segmentos
foi o fato de que empresas estabelecidas são escravizadas por
suas redes de valor. O conceito de rede de valor é um elemento
chave no estudo do autor e será abordado a seguir.
Nas palavras do autor, uma rede de valor é o “contexto dentro
do qual uma empresa identifica e responde às necessidades
dos clientes, resolve problemas, compra insumos, reage aos
concorrentes e luta para obter lucro”. Em outras palavras, é a
estrutura construída para que uma empresa desempenhe como
desempenha, considerando a distribuição de seus recursos e
visando uma estratégia competitiva. Uma rede de valor inclui
desde os mínimos componentes do produto fabricado, seus
respectivos fornecedores, suas instalações, sua equipe, sua
cultura, e sobretudo, seus clientes.

As percepções de cada empresa acerca das recompensas

vindas de investimentos de tecnologias incrementais ou de
ruptura, definem suas tomadas de decisão sobre a priorização
de recursos. Em empresas estabelecidas as recompensas
esperadas canalizam os recursos para inovações incrementais
e não de ruptura, pois assim está determinado por sua rede de
valor.

Tecnologias de ruptura surgem frequentemente com qualidade

inferior, margens de lucro mais baixas e menos clientes
dispostos a consumir. Essas tecnologias, quando lançadas, não
despertam nenhum interesse dentro das redes de valor de uma
empresa estabelecida, e por isso há uma resistência muito
grande em assumir compromissos estratégicos com inovações
que seus clientes, em geral, não querem. Migrar para um
mercado de menor ganho nunca pareceu uma decisão racional.
O caminho seguro sempre lhes pareceu ignorar ou combater
estas tecnologias. No momento em que a tecnologia de ruptura
se torna amplamente aceita no mercado, as empresas
estabelecidas decidem produzi-las, porém tarde demais. Sua
rede de valor não permitirá que haja uma redistribuição tão
grande de recursos e uma reestruturação tão radical nos
processos sem que haja consequências. Quando as empresas
estabelecidas se dão conta, as estreantes já estão no meio de
seu mercado.

Um dos raros casos em que empresas estabelecidas

sobreviveram às tecnologias de rupturas aconteceu com a IBM
em relação ao mercado de computadores pessoais de mesa
(desktops). Os desktops surgiram no final da década de 70,
fabricados por algumas poucas empresas estreantes, entre elas
a Apple. A IBM já era uma empresa próspera em outras
modalidades de computadores e não tinha como escopo
produzir desktops. Porém, assim que percebeu que havia ali
um mercado emergente, criou uma organização autônoma,
livre para adquirir componentes de qualquer origem e vender
por seus próprios canais. Estruturou uma nova rede de valor
com a finalidade de competir com as empresas estreantes.
Este, segundo o autor, é o melhor caminho para que empresas
estabelecidas sobrevivam às tecnologias de ruptura. A mesma
coisa aconteceu com a HP, que primeiro conquistou o mercado
de impressoras a laser e depois criou uma nova vertente para
competir no mercado estreante de inkjets, travando uma
disputa consigo mesma.

Um dos exemplos mais emblemáticos de uma empresa que

viveu o triunfo da tecnologia de ruptura e depois fracassou,
também com uma tecnologia de ruptura, é o da Apple. A
empresa vendeu 43 mil unidades de ‘Apple II’ em 1977,
realizando umas das maiores rupturas da história, sucesso este
que foi comemorado com um IPO em 1979. Porém, a mesma
Apple amargurou o fracasso da estreia do ‘Newton’, um
computador portátil que vendeu 143 mil unidades entre 1993 e
1994. Apesar de suas vendas parecerem expressivas, o Newton
foi considerado um fiasco pois nesta época a Apple já era uma
gigante em seu meio. O Newton era a grande aposta para
definir um novo carro-chefe, com uma nova tecnologia de
ruptura. Seu planejamento demandou uma alocação de
recursos monumental em pesquisas com consumidores e
promoção. As 143 mil unidades vendidas naquele momento
representava apenas 1% da receita da Apple. O erro foi ter
ignorado que mercados emergentes são pequenos e demoram
para serem aceitos, e a essa altura, a Apple já era uma gigante
estabelecida com uma rede de valor estruturada para
tecnologias incrementais. A falha não foi da administração, pois
tudo tinha sido feito corretamente. O problema é que pequenos
mercados não podem satisfazer, no curto prazo, as exigências
de crescimento de grandes organizações.

Um produto estabelecido começa a perder mercado para

produtos estreantes no momento em que vai se tornando
uma commodity, ou seja, quando os atributos oferecidos
excedem as necessidades de mercado, tornando o produto
“pexinxável”. O excesso de desempenho de um produto faz
com que ele se torne uma alternativa desnecessariamente
mais cara a novos produtos de funcionalidade similar, mais
baratos e às vezes mais eficientes. O excesso de desempenho
coloca um teto no ciclo de vida do produto, abrindo as lacunas
necessárias para que mercados emergentes invadam a zona de
atuação das empresas estabelecidas. A Apple cometeu este
erro quando exagerou nas funcionalidades de seu Newton, ao
invés de apostar na simplicidade, tão característica em
mercados emergentes.

No final do livro, o autor escreve um passo a passo sobre tudo

o que foi abordado, deixando claro que seu objetivo, para além
de defender uma tese, é ajudar executivos a sobreviverem no
mercado. Não sei se fui bem sucedido ao tentar simplificar o
conteúdo da obra em uma síntese proporcionalmente
minúscula em relação à dimensão daquilo que é apresentado.
Se ousasse resumir tudo o que foi entregue em uma única
frase, eu diria: Fazer tudo certo nem sempre é o caminho mais
seguro. O DILEMA DA INOVAÇÃO é um livro antológico e deixo
minhas recomendações para empresários, aspirantes e
bisbilhoteiros como eu.
2%
BITCOINR$610.944+2,15%
IFIX2.975pts+0,94%
MGLU3R$8,20-2,15%
PETR4R$38,10-0,63%
VALE3R$55,86-1,50%
ITUB4R$32,06-1,29%
ABEV3R$13,08-0,15%
GGBR4R$20,00-2,91%
Ibovespa124.612pts-1,13%
DÓLARR$6,04+0,42%
BITCOINR$610.944+2,15%
IFIX2.975pts+0,94%
MGLU3R$8,20-2,15%
PETR4R$38,10-0,63%
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ITUB4R$32,06-1,29%
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GGBR4R$20,00-2,91%
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ABEV3R$13,08-0,15%
GGBR4R$20,00-2,91%
  IFL-Instituto de Formação de Líderes

O dilema da inovação: quando novas

tecnologias levam empresas ao fracasso
Focar somente em inovações que prometem maior retorno, e em melhorias que seus melhores
clientes solicitam pode ser justamente a razão de seu fracasso
IFL - Instituto de Formação de Líderes
28/04/2020 18h00 • Atualizado 5 anos atrás
Importante: os comentários e opiniões contidos neste texto são responsabilidade do autor e não
necessariamente refletem a opinião do InfoMoney ou de seus controladores

Publicidade
*Por Eduardo Miki Watanabe
“Por que é tão difícil manter o sucesso?” Essa foi a pergunta que inspirou Clayton Christensen a
escrever o clássico O dilema da inovação (originalmente publicado em 1997) em que ele explica a
teoria da inovação disruptiva. Clayton Christensen é professor da Harvard Business School e é
mundialmente conhecido pelos seus estudos sobre inovação dentro de grandes empresas.
Em sua pesquisa, Christensen concluiu que empresas de sucesso fracassam justamente porque
aplicam dois princípios de boa gestão ensinados nas escolas de negócio: i) as empresas devem
sempre ouvir e reagir às necessidades de seus melhores clientes, e ii) as empresas devem focar seus
investimentos nas inovações que prometem maiores retornos.
Apesar de serem práticas comuns, são justamente esses dois princípios que levam as empresas ao
fracasso. E esse é o dilema da inovação: fazer a coisa certa leva as empresas ao fracasso. E elas
fracassam devido às inovações disruptivas causadas pela tecnologia.

Entendendo a inovação disruptiva

Em sua teoria, Christensen distingue entre dois tipos de inovação tecnológica: as sustentáveis e as
disruptivas. Inovações sustentáveis são aquelas que melhoram o desempenho dos produtos
existentes. São as inovações valorizadas pelos clientes e que podem ser previstas pelos
especialistas. A maior parte das inovações são de natureza sustentável.

Um exemplo de inovação sustentável são as melhorias de

processadores e câmeras dos smartphones que são lançados
anualmente. Já as inovações disruptivas são aquelas que trazem uma proposta de valor
diferente daquela dos produtos existentes. No início, esse tipo de inovação apresenta desempenho e
margem inferiores ao dos produtos existentes, porém apresenta funcionalidades que despertam o
interesse de clientes de outros mercados.
Com o tempo, os novos produtos obtêm desempenho superior e passam a ser preferidos pelas
indústrias tradicionais que rompem com os produtos existentes porque não conseguem competir
com as novas funcionalidades dos primeiros.
Considere o caso do iPhone e Blackberry em 2007. Quando o iPhone foi lançado, tinha uma
qualidade inferior em ligações, na vida útil da bateria, no consumo de dados, sem falar na questão
de segurança. Os CEOs da Blackberry da época até comentaram no lançamento do Iphone que
ninguém compraria um produto inferior.
Contudo, o iPhone possuía um design inovador com uma tela sensível ao toque, além de ter criado
uma plataforma que conectava os desenvolvedores dos aplicativos com seus usuários. Quando o
iPhone melhorou seu desempenho nas outras funcionalidades, a Blackberry não conseguiu se
adaptar rapidamente e virou história.
As inovações disruptivas são provavelmente a causa da “destruição criativa” observada pelo
economista Joseph Schumpeter como principal motor do progresso econômico já na década de
1950.

Porque empresas de sucesso fracassam

Ao contrário do que se imagina, as empresas de sucesso não fracassam por não observarem as
tendências das inovações disruptivas. Geralmente, são as primeiras a identificá-las. Empresas de
sucesso fracassam justamente pela forma como são desenhadas. Como a inovação disruptiva advém
de produtos com pior desempenho e margem que só satisfazem clientes de mercados menores,
tendem a ser descartadas por não apresentarem um retorno satisfatório.
A falha na avaliação das inovações disruptivas se dá principalmente pelo fato de que mercados que
ainda não existem não poderem ser avaliados. Projeções de tamanho de mercado e análises
financeiras normalmente se baseiam em dados inexistentes para mercados que ainda serão criados
pelas inovações disruptivas. Ainda no exemplo Blackberry-iPhone. O iPhone criou primeiramente
smartphones para o mercado de massa, para só depois dominar o mercado corporativo (até então
dominado pelo Blackberry).
Outro ponto é que executivos de empresas de sucesso não são incentivados a correr riscos, pois são
medidos por seus resultados de curto prazo. Quando defendem um projeto que não obtém sucesso
(pelo menos no curto prazo), são mal avaliados por seus gestores. E o fracasso é parte inerente do
processo de disrupção, pois não há como prever de onde novas tecnologias e novos mercados virão.

O que as empresas de sucesso poderiam fazer

A forma mais eficiente de se defender das inovações disruptivas é criar uma organização separada
para ter foco em possíveis inovações. Essa nova organização deve ter os valores de uma empresa
empreendedora, com flexibilidade de processos e recursos necessários para cometer erros, pois
quando o assunto são inovações disruptivas uma coisa é certa: em algum momento, você vai errar.
 O mais importante é aprender com a experiência e fazer as mudanças
necessárias para obter sucesso.
O livro apresenta a teoria da inovação disruptiva e oferece estratégias
para as empresas navegarem com sucesso em um mundo de
mudança tecnológica constante.

Alguns pontos do livro são:

 As empresas falham por fazer tudo certo, mas em um contexto onde as
inovações são lentas e incrementais.
 As inovações disruptivas são produtos ou serviços mais simples, muitas vezes
de qualidade inferior, que inicialmente visam um mercado de nicho.
 As tecnologias de ruptura têm um desempenho inicial inferior aos produtos
estabelecidos, mas eventualmente elevam rapidamente seu padrão de
qualidade e confiabilidade.
 As empresas estabelecidas têm dificuldade em se adaptar a novas condições
de mercado disruptivas.
 As grandes empresas têm uma compreensível dificuldade em fazer o ajuste de
ignorar os seus melhores clientes e investir em oportunidades de retorno
menor.
 Para se manter viva no longo prazo, a empresa precisa mudar o típico padrão
de resposta e agir rapidamente antes que seja tarde demais.
 Fazer tudo certo nem sempre é o caminho mais seguro.

ULRICH, D.; ZANGER, J.; SMALLWOOD, N. Liderança orientada para resultados. São Paulo:
Campus, 2000.

Orientação para resultados:

5 lições para a liderança
desenvolver seu time
Rebeca Rohr | 11 de julho de 2024

A orientação para resultados é a capacidade de focar no alcance de

objetivos.
Sem dúvidas, o mercado valoriza e busca líderes com a característica
essencial da orientação para resultados.

Alinhar as ações de desenvolvimento com os objetivos estratégicos é

papel dos líderes, que são os grandes responsáveis por guiar seus
times para a alta performance.

Assim, quando a liderança assume o seu protagonismo nesse

processo, consegue transformar o potencial dos colaboradores em
resultados tangíveis, impulsionando o crescimento contínuo das
pessoas e do negócio.
Então, se você é um líder e quer entender como desenvolver o seu
time com foco na orientação para resultados, este artigo é para você!

Neste conteúdo você encontra:

 Importância da orientação para resultados

 5 lições para a liderança aplicar a orientação para resultados

Importância da orientação para resultados

A orientação para resultados é a base para o sucesso de uma

organização.

Uma liderança focada em resultados consegue direcionar suas

equipes com assertividade e alinhar os esforços para aumentar a
eficiência das ações.

Esse alinhamento possibilita que toda empresa opere de forma coesa,

com cada colaborador entendendo claramente seu papel e
contribuindo intencionalmente para o atingimento das metas globais.

Dada a sua importância, com a orientação para resultados, a

organização supera diversos desafios, como veremos a seguir.

Alocação de tempo e recursos

A princípio, o desperdício de recursos é um dos principais problemas

quando não há uma clara orientação para resultados, já que tanto a
energia das pessoas quanto os investimentos da empresa podem ser
mal direcionados, causando perdas financeiras e operacionais.
Quando o líder foca em resultados, garante que a empresa tenha
retornos dos investimentos e que todo esforço colocado no
desenvolvimento dos times dê frutos.

Funcionamento do PDI

Da mesma forma, quando o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)

não é orientado por metas claras, tendem a se tornar apenas
processos burocráticos, cumpridos para “ticar” uma caixa no checklist
anual.

A falta de orientação adequada transforma o PDI em um exercício de

formalidade, sem estratégia ou propósito.

Quando o líder é orientado para resultados, sabe usar o PDI como uma
ferramenta poderosa para impulsionar um desenvolvimento que gera
resultados.

Estímulo ao engajamento

A falta de alinhamento das metas com o desenvolvimento pode levar

ao desengajamento dos colaboradores.

Quando os colaboradores sabem exatamente como seu trabalho

influencia no crescimento da empresa, adquirem um sentimento de
valorização e pertencimento e ficam mais comprometidos com seu
desenvolvimento.

Alcance das metas

Sem uma liderança orientada para resultados, as iniciativas de

desenvolvimento podem se tornar dispersas e inconsistentes,
dificultando o progresso em direção aos objetivos estabelecidos.
A falta de direção clara pode impedir o alcance das metas
organizacionais e minar o potencial de crescimento e inovação da
empresa.

5 lições para a liderança aplicar a orientação para resultados

Para implementar a orientação para resultados, é essencial adotar

práticas que garantam o alinhamento entre as metas organizacionais
e o desenvolvimento dos times.

A liderança deve estar equipada com as ferramentas necessárias para

conduzir suas equipes de maneira assertiva e estratégica.

Abaixo, apresentamos 5 lições que ajudarão você, líder, a desenvolver

seu time de forma orientada para resultados.

1. Desdobramento de metas

O primeiro passo para ser orientado para metas é desdobrar os

objetivos estratégicos em metas específicas para todos os níveis
hierárquicos.

Esse processo permite que a estratégia seja traduzida em metas

claras e mensuráveis.

Isso facilita a visão dos líderes sobre a direção que seus times
precisam seguir e permite acompanhar se as ações de
desenvolvimento estão realmente impactando nas metas.

2. Gestão de Competências

Para alcançar resultados significativos, é essencial que as

competências dos colaboradores estejam alinhadas com as
necessidades do negócio.
E é a gestão de competências que permite identificar lacunas de
competências e promover o desenvolvimento necessário dos
colaboradores para que tenham a capacidade de atingir as metas.

3. Construção de PDI’s

O Plano de Desenvolvimento Individual é um instrumento que orienta

o desenvolvimento dos colaboradores.

Eles devem ser elaborados com base nas metas organizacionais e nas
necessidades de desenvolvimento identificadas.

No PDI é possível indicar qual meta será impactada e qual lacuna de

competência será suprida com cada ação de desenvolvimento

A liderança deve acompanhar de perto a execução desses planos,

garantindo que cada colaborador tenha o suporte necessário não só
para evoluir em sua carreira, mas principalmente para contribuir com
o alcance dos objetivos da empresa.

4. Embasamento em dados

A utilização de dados é indispensável para uma liderança orientada

para resultados.

Tomar decisões com base em informações precisas e análises

detalhadas permite que os líderes sejam mais assertivos e
estratégicos.

No entanto, coletar e analisar dados de performance e desempenho

de forma manual é um processo complexo, demorado e inviável para
a maior parte das empresas.
Ferramentas como a Mereo oferecem dashboards e relatórios que
facilitam o acompanhamento de metas e competências,
proporcionando uma visão clara e precisa do cenário atual e das ações
necessárias.

A nossa plataforma centraliza e armazena todos os dados em um só

lugar com segurança e acesso facilitado, empoderando os líderes com
análises de dados precisas e embasando decisões estratégicas e
assertivas.

Torne a sua empresa orientada para resultados com a Mereo. Saiba

mais sobre nossas soluções!

5. Feedback contínuo e reconhecimento

Um dos pilares para impulsionar a orientação para resultados é

o feedback contínuo e o reconhecimento pelo bom desempenho.

O feedback deve ser construtivo e contínuo para acompanhar o

progresso dos colaboradores em relação ao seu desenvolvimento.

Além disso, reconhecer os sucessos alcançados motiva a equipe e

reforça a importância de cada conquista no caminho para alcançar os
objetivos globais no negócio.

Conclusão

Uma liderança orientada para resultados alinha os esforços do time

em prol dos objetivos da empresa.

Com decisões embasadas em dados, transforma o potencial dos

colaboradores em realizações e promove um desenvolvimento que
gera resultados e impulsiona o crescimento do negócio