PSICOLOGIA E

COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
AULA 4

Profª Lucimara do Nascimento Numata

CONVERSA INICIAL

O objetivo desta aula é o estudo sobre o indivíduo e os grupos,

evidenciando a dinâmica das relações estabelecidas nos grupos de trabalho.
Iniciamos demonstrando a diferença entre grupos e equipes, bem como
sua formação e classificação e a relevância do tipo de equipe denominada
“equipes de alto desempenho”. No tema seguinte, tratamos acerca das
lideranças em organizações, com foco na importância do papel do líder na
mobilização das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais. E neste
contexto dos grupos e das lideranças, conheceremos a existência dos conflitos
organizacionais em uma visão contemporânea para as relações no trabalho.
Finalizamos com os temas de comunicação interpessoal e corporativa
em suas principais funções e a estratégia do feedback para as relações
humanas na organização.

CONTEXTUALIZANDO

Em seus relacionamentos pessoais, profissionais e ou sociais, você já se

deparou com um grupo em que a comunicação era ineficiente, sendo a falta
dela a causa de conflitos na relação interpessoal? E ainda neste contexto, você
já vivenciou uma situação em que um feedback foi fundamental para que
houvesse a percepção de um comportamento que estava sendo inadequado?
E qual foi a importância da liderança na promoção da mudança?

TEMA 1 – OS GRUPOS EM ORGANIZAÇÕES

As organizações humanas de qualquer natureza precisam de pessoas

para existirem, bem como o ser humano por ser um ser social, precisa fazer
parte de um grupo para atender as suas necessidades.
Por meio dos estudos do comportamento humano nas organizações, o
interesse pela temática de grupos e equipes de trabalho vem crescendo nas
últimas décadas, pois, como estudamos, a compreensão dos indivíduos,
grupos e a organização é a alternativa de gestão para o enfrentamento do
mercado em constante mudança e com exigências de competitividade por
produtos e serviços.
 1.1 Formação e classificação dos grupos de trabalho

Quando os grupos são formados nas organizações, as pessoas são

mobilizadas por diferentes motivos, entre eles, estão: os interesses,
necessidades e metas em comum, a semelhança cultural e até a proximidade
física.
Segundo Chiavenato (2014), esses grupos podem ser informais, os que
surgem de maneira espontânea, por interesses compartilhados, pela
identificação e amizade entre seus membros. Já os grupos denominados
formais, são caracterizados por uma estrutura que regula o comportamento
dos seus membros, visando definir a função de cada pessoa no grupo para o
alcance do desempenho esperado. Para tanto, este tipo de grupos possui
elementos constitutivos, denominados de variáveis estruturais que são
descritas a seguir:

Quadro 1 – Variáveis estruturais dos grupos

Grupos Liderança formal: refere-se ao líder, indicado formalmente pela

Formais organização. Este líder tem uma denominação geralmente que se refere
ao cargo que ocupa. Ex.: gerente, supervisor, coordenador.

Papel: refere-se ao conjunto de comportamentos e atividades

designados a cada componente do grupo, exigências que fazem parte de
seu cargo ou função, cada membro possuindo encargos e
responsabilidades diferentes.
Normas: refere-se às regras ou padrões de comportamento aceitáveis,
compartilhados pelos membros do grupo, as quais ormas podem ser
definidas pelo grupo ou pela organização.

Status: refere-se à posição social que as pessoas atribuem a um grupo

ou membros de um grupo.

Composição: refere-se à variedade dos membros que fazem parte do

grupo, em suas diferentes competências. A composição pode ser
homogênea ou heterogênea. Sendo esta última: gênero, idade,
escolaridade, experiência entre outros.

Tamanho: refere-se ao número de componentes, sendo considerado o

número máximo de 12 para os melhores resultados na solução de
problemas.

Coesão:refere-se à força que atrai os membros, mantendo-os unidos,

coesos. A motivação de cada membro para se manter no grupo é um
forte indício da coesão grupal.

Fonte: Chiavenato, 2014, p. 174.

3
 1.2 Grupos e equipes de trabalho nas organizações

Para o consistente conhecimento da dinâmica dos grupos e das equipes

nas organizações, é fundamental conhecermos a distinção que existe entre os
conceitos de grupo e equipe, pois toda equipe é um grupo, mas nem todo
grupo é uma equipe.
A abordagem sobre equipes de trabalho nas organizações, segundo
Chiavenato (2010), teve sua origem nos anos 1950 no Japão e, a partir da
década de 1980, nos Estados Unidos nas práticas de gestão para a busca de
soluções de problemas nas empresas.
A diferença mais relevante entre grupos e equipes está na necessidade
de compartilhamento da tarefa, da responsabilidade e resultado do trabalho
como nos revelam, Robbins, Judge, Sobral (2010): um grupo é definido como
dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem visando
atingir um determinado objetivo. Os autores nos mostram que este grupo, no
contexto do trabalho não tem engajamento diante de uma atividade coletiva e
de esforço conjunto.
Para Mesadri e Pasetto (2012, p. 42), um grupo, é uma porção de
pessoas trabalhando ao mesmo tempo, que se juntam para atingirem objetivos
particulares. Os autores entendem ainda que não há como estabelecer
parâmetros precisos em relação a distinção entre grupo e equipe, mas ao
descreverem o conceito de equipe, demonstram da diferença: “equipe é um
grupo de pessoas conscientes uns dos outros, de suas habilidades e
competências, que se uniram para atingir objetivos comuns”.
Robbins (2005, p. 213) corrobora sobre o conceito de equipe na
condição diferenciada de atuação de seus membros: “uma equipe gera uma
sinergia positiva por meio de esforço coordenado. Os resultados individuais
resultam em um nível de desempenho maior que a soma das contribuições
individuais.
Chiavenato (2010) contribui com os autores, demonstrando a diferença
entre os grupos e as equipes de trabalho por meio de analogias: o grupo é uma
casa, a equipe é um lar; o grupo é uma cidade, a equipe é uma comunidade; o
grupo é um quarteirão, a equipe é uma vizinhança.
Podemos concluir então que as equipes são grupos de trabalho
melhorados, com engajamento e comprometimento de seus membros para o

4
 atingimento de objetivos compartilhados. Entretanto, esta condição exige um
processo de desenvolvimento que segundo Moscovici (1999, citado por
Mesadri e Pasetto 2012, p. 68) um grupo se transforma em equipe quando:

• Compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los de forma

compartilhada;
• A comunicação entre os membros é verdadeira e as opiniões
divergentes são estimuladas;
• A confiança é grande e assumem-se riscos;
• As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar
resultados;
• Os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção;
• O respeito, a “mente aberta” e cooperação são elevados;
• O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.

A existência de grupos e equipes em uma organização, para que haja a

maior ou menor efetividade, dependerá dos objetivos e características
particulares de cada contexto organizacional. Isto posto, é fundamental que
haja o entendimento das diferenças que caracterizam estas duas unidades de
trabalho.

1.3 Equipes de alto desempenho

Na atualidade, as empresas investem na formação de equipes de

trabalho com o objetivo de que sejam capazes, por meio de seus membros, de
atuarem com flexibilidade, dedicação, comprometimento e qualidade no
atingimento dos objetivos da organização. Estas equipes são denominadas de
“equipes de alto desempenho” em função de suas características de eficácia e
autodireção.
Esse tipo de equipe é composta por membros responsáveis por todo o
segmento e processo de um produto ou serviço da empresa em atendimento
ao cliente interno ou externo. São profissionais focados na melhoria das
operações, possuem competência para a resolução de problemas, são
especialistas em planejar e controlar as suas atividades.
Segundo Chiavenato (2014, p. 198), as equipes de alto desempenho
são aquelas que alcançam excelência no desempenho, são independentes

5
 para realizarem suas tarefas e assumem responsabilidades na empresa com
poderes para tomar decisões com autonomia diante da gestão.

TEMA 2 – LIDERANÇAS EM ORGANIZAÇÕES

Segundo Newstrom (2011 p. 165), “a liderança é o processo de

influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente
para a obtenção de determinados objetivos. Ela é o fator crítico que auxilia um
indivíduo ou um grupo de indivíduos a identificar suas metas, para então
motivá-los e ajudá-los na conquista dessas metas”, isto nos revela que sem a
liderança, uma organização seria apenas uma confusão de pessoas e
equipamentos, do mesmo modo que uma orquestra sem um maestro seria
apenas um conjunto de músicos e instrumentos musicais (Newstrom, 2011).
Portanto, este tema sobre a liderança nas organizações é de fundamental
importância, pois o líder é um dos mais importantes facilitadores das pessoas
para o alcance dos objetivos organizacionais.
Desde o início do Século XX, a área da psicologia organizacional, da
sociologia e da administração entre outras, tem tratado sobre a liderança na
construção de teorias e definições.
Demonstraremos um pouco mais sobre essa prática e as habilidades
importantes para a execução desse processo.

2.1 Conceitos de liderança

Vamos iniciar com alguns conceitos sobre liderança e estilos mais

contemporâneos de gestão de equipe. No quadro 2 apresentamos alguns dos
conceitos de liderança.

Quadro 2 – Conceitos sobre liderança

Autor Conceito

Bagatini; Persico (2012, p. 143). A liderança é uma habilidade de persuadir

ou dirigir as pessoas sem o uso do prestígio
ou da força de uma autoridade formal, ou de
circunstâncias externas.

Chiavenato (2010 citado por Chiavenato, A liderança é uma influência interpessoal

2000, p. 353). exercida numa dada situação e dirigida por
meio do processo de comunicação humana
para a consecução de um ou mais objetivos
específicos.

6
 Mesadri; Pasetto (2012, p .62). A liderança está concentrada no papel do
líder: O líder é aquele indivíduo que
consegue influenciar as pessoas que estão
sob sua supervisão para que estas atinjam
os resultados esperados.

Robbins; Judge; Sobral (2010, p. 359). Liderança significa gerenciar a mudança: Os

líderes estabelecem direções por meio do
desenvolvimento de uma visão do futuro;
depois engajam as pessoas, comunicando-
lhes essa visão e inspirando-as a superar os
obstáculos.

Com as definições apresentadas, podemos perceber que a habilidade de

influenciar pessoas é o fator que diferencia a liderança da ação de
gerenciamento, uma vez que esta capacidade não está vinculada ao poder
formal que um cargo de gestão concentra nas funções para ordenar, mandar,
exigir de seus subordinados. Entretanto, os líderes ainda são associados aos
cargos gerenciais que ocupam nas organizações.
McShane e Von Glinow (2014) argumentam sobre os esforços
empenhados por especialistas para chegarem a um consenso sobre o que é a
liderança. Esses teóricos concluem de que “[...] a liderança influencia, motiva e
capacita as pessoas a contribuírem para a eficácia e o sucesso das
organizações das quais são membros” (Mcshane; Von Glinow, 2012, p. 318).

2.2 Estilos de liderança

Você deve estar se perguntando então se a liderança é nata, ou seja, o

líder nasce líder? Segundo Mesadri e Pasetto (2012, p. 62) “a liderança não
possui em sua essência um caráter genético, ou seja, nenhum líder nasce
pronto, pois a liderança é uma capacidade que pode ser desenvolvida”. Muitas
pessoas já possuem características que favorecem a liderança e, outras
habilidades podem ser desenvolvidas conforme a demanda do cenário
existente.
Bagatini e Persico (2012, p. 144) nos revelam que “o mito do líder nato
está destruído na administração contemporânea, pois é possível desenvolver
competências e habilidades que contribuam para compor as características
exigidas da figura de liderança em determinado grupo”.
Considerada como necessária nas relações interpessoais, a figura do
líder foi descrita em definições de liderança ao longo dos estudos sobre o tema,
sendo denominadas de estilos de liderança. Estes estilos foram sendo

7
 classificados de diferentes maneiras à medida que as mudanças ocorridas no
mundo passaram a exigir novas formas de gestão das pessoas.
Historicamente os primeiros estilos que se apresentam são considerados
como estilos clássicos, estando estes descritos a seguir no quadro 3.

Quadro 3 – Estilos “clássicos” de liderança na gestão de equipes

Teoria Definição

Teoria da Liderança Autocrática: Neste estilo específico de liderança é exercido de forma

individual, centralizador e com uma hierarquia
rigidamente verticalizada. É um estilo dominador e
personalista que permite decisões rápidas, possibilita a
utilização de subordinados menos competentes e
proporciona segurança e estrutura para os funcionários.

Características do Líder autocrático:

• Atua na estruturação de toda a situação de trabalho para seus funcionários, os quais
devem apenas fazer o que lhes for solicitado, sem o pensar de modo autônomo,
centralizando no líder o poder e a tomada de decisões. Age como dominador ao
emitir ordens na espera da obediência dos colaboradores.
Teoria da Liderança Liberal Ao contrário da autocrática, este estilo de liderança tem
ênfase no liderado. O líder permite total liberdade para a
tomada de decisões individuais ou em grupo,
participando delas apenas quando solicitado. Dessa
forma, as pessoas tendem a exercer atividades mais
intensas pela liberdade que é permitida ao grupo.
Características do Líder liberal:
• O líder só ajuda quando solicitado, confiando plenamente no trabalho do liderado já
que considera que os colaboradores são maduros o suficiente e estão aptos a
desempenhar as suas tarefas, sem a necessidade de um acompanhamento
constante.
Teoria da Liderança Democrática Neste modelo, é um estilo de liderança marcado pelo
caráter participativo e consultivo, em que o líder se torna
um facilitador do processo, considerando a opinião de
um ou mais funcionários para a tomada de decisões. Há
uma preocupação com a execução do trabalho e com a
qualidade de vida e satisfação da equipe de trabalho.
Características do Líder Democrático:
• Postura aberta ao diálogo na busca do engajamento da equipe para a tomada de
decisão. O líder é mais um articulador e indutor do debate, que resulta na busca
conjunta por soluções para a organização.

Este modelo de liderança situacional sugere que o fator

Teoria Situacional de Liderança mais relevante na escolha do estilo de um líder é o nível
de Hersey e Blanchard de desenvolvimento (maturidade) de um subordinado.
O grau de desenvolvimento do subordinado é avaliado
com base no nível de conhecimentos profissionais,
habilidades e capacidades e no seu comprometimento
com o trabalho. Como essas características variam
muito entre um funcionário e outro, os líderes deverão
ter respostas diferentes para lidar com eles,
dependendo do nível de desenvolvimento de cada um.

Características do Líder situacional:

• Os gerentes avaliam o nível de desenvolvimento de um funcionário por meio do
exame do seu nível de conhecimento, habilidade e capacidade, bem como do seu
desejo de assumir responsabilidades e a capacidade desse indivíduo em agir

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 independentemente. Os funcionários normalmente se tornam mais desenvolvidos
em uma tarefa à medida que recebem a orientação adequada, ganham experiência
profissional e enxerguem as recompensas associadas ao comportamento
cooperativo.
Fonte: Newstrom, 2011.

Bagatini e Persico (2012, p. 144) apontam para a evolução teórica

acerca dos estilos de liderança, afirmando que “a complexidade da sociedade
atual em que vivemos exigiu uma outra classificação de estilos de liderança,
antes circunscritos aos estilos autocrático, democrático ou laissez faire
(expressão francesa que significa ‘deixa fazer’, e no caso específico, aquele
estilo de líder que “deixa rolar para ver como é que fica”). Para tanto
demonstraremos no quadro 4, alguns dos estilos contemporâneos de liderança
na gestão de equipes:

Quadro 4 – Alguns dos estilos contemporâneos de liderança

Teoria Definição

Teoria da Liderança Carismática A teoria carismática da liderança baseia-se na atribuição,

por parte dos seguidores, de habilidades heroicas e
extraordinárias aos líderes, segundo observou o
estudioso Robert House, o primeiro a relacionar a
liderança carismática com o contexto organizacional
(Robbins; Judge; Cabral, 2010, p. 371).

Características do Líder Carismático:

• Visão sobre a meta a ser alcançada; Capacidade de articulação para esclarecer a
importância da visão em termos compreensíveis para os demais; Disposição para
correr riscos pessoais, assumindo os custos de suas atitudes e para atingir sua
visão; Sensibilidade e percepção apuradas às necessidades; Comportamentos
inovadores diante das normas.

Teoria da liderança A teoria da liderança transformacional é a teoria que cria

uma noção de dever dentro da organização,
transformacional
incentivando novas abordagens na condução e na
resolução de problemas e promovendo a aprendizagem
para todos os membros da organização” (Bagatini;
Persico, 2012, p. 146).

Características do Líder Transformacional:

• Influência idealizada: oferece uma visão e o sentido da missão, estimula o orgulho,
ganha respeito e confiança; Motivação inspiracional: comunica suas altas
expectativas, utiliza símbolos para focar os esforços, expressa propósitos
importantes de maneira simples; Estímulo intelectual: promove a inteligência, a
racionalidade e a cuidadosa resolução de problemas; Consideração individualizada:
atenção personalizada e trato individual à cada colaborador, aconselha e orienta.

Teoria do Líder Coacher (também A liderança se baseia no termo em inglês coacher que
denominado de Líder Coach) significa “treinador, técnico”, assim está se caracteriza
como a liderança que identifica comportamentos
inadequados nos seus liderados, orientando sempre a
melhorias constantes (Bagatini; Persico, 2012, p. 147).
Características do Líder Coacher:
• Delegação e atuação como facilitador do desenvolvimento de cada membro da

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 equipe; Propõe a cultura de aprendizagem para que as características e
capacidades de seus liderados sejam desenvolvidas; Aposta na diversidade para a
composição de sua equipe, a fim de enriquecer na contribuição que cada indivíduo
pode dar.

Teoria da Liderança Servidora Essa nova visão de liderança propõe que o líder deve
ser humilde, encarando as mesmas tarefas assumidas
pelo grupo, bem como valorizar muito o desempenho
das pessoas, usando a autoridade e não o poder, de
modo a cultivar, assim a ação das pessoas por livre e
espontânea vontade (Bagatini; Persico, 2012, p. 148).

Características do Líder Servidor:

• Facilitador para que seus liderados tenham em sua pessoa um referencial de
segurança e de apoio para atingir seus objetivos; Atenção voltada não só aos
problemas do trabalho, mas também aos problemas extra trabalho, que podem
influenciar negativamente na produtividade; Atitude pautada na visão do amor
fraterno no ambiente de trabalho.
Fonte: Bagatini; Persico, 2012; Robbins et al., 2010.

Segundo os teóricos não há um estilo de liderança que seja o único em

sua eficácia, isso porque o estilo de liderança depende da situação a ser
enfrentada, do grupo que vai enfrentá-la, dos objetivos que se quer atingir e do
tipo de atividade que deve ser desempenhada (Bagatini; Persico, 2012, p. 147).
Somado a isto, deve-se também considerar as percepções dos funcionários
sobre os estilos de liderança, pois os funcionários não respondem somente ao
que os líderes pensam, fazem e dizem, mas também aquilo que eles percebem
que seus líderes são (Newtrom, 2011).

TEMA 3 – CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

Os conflitos existem desde o princípio da humanidade e ele emerge nas

relações, como resultado de nossa necessidade de autoafirmação perante o
outro. Em nosso posicionamento diante de outrem, estamos expressando
nossas verdades, nossas crenças e valores, o que possibilita a condição de
confronto entre nossas verdades e as verdades do outro.
Para Chiavenato (2004), a palavra conflito está ligada à divergência,
controvérsia, dissonância ou antagonismo, sendo o oposto da cooperação. E
constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração, remete ao desacordo,
e discordância entre as pessoas em suas relações interpessoais.
Desta forma, “o conflito é muito mais do que um simples desacordo ou
divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para
impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus
objetivos” (Chiavenato, 2004, p. 416).

10
 No contexto corporativo encontramos condições internas que
predispõem ao conflito que segundo Chiavenato (2004 p. 404), elas são
inerentes aos ambientes organizacionais e surgem em função dos
antecedentes de:

a) Diferenciação: com a especialização e o crescimento dos setores da

empresa, os objetivos e interesses dos grupos vão se diferenciando e
podem se tornar incompatíveis.
b) Recursos compartilhados e limitados: os recursos da organização
são limitados ou escassos, mas precisam, ser distribuídos entre os
diferentes setores. Isto gera interesses incompatíveis entre os grupos.
c) Interdependência de atividades: as pessoas e grupos de uma
organização dependem uns dos outros para realizar suas atividades e
alcançar seus objetivos. Quando ocorre que um grupo não consegue
atingir seus objetivos sem que o outro grupo atinja os seus, o conflito é
propiciado.

3.1 Tipos e fases dos conflitos

Neste ambiente organizacional sujeito à predisposição aos conflitos,

diferentes tipos podem ser identificados, como nos mostra Chiavenato (2004, p.
404):

a) Conflito latente: não é declarado, pois não há consciência clara da sua

existência pelos envolvidos. Eventualmente não chegam a emergir e não
precisam ser trabalhados.
b) Conflito percebido: é quando os envolvidos possuem a percepção e
compreensão racional da existência do conflito.
c) Conflito sentido: é o conflito que atinge ambas as partes. Há emoção e
percepção consciente pelos envolvidos.
d) Conflito manifestado: é o chamado conflito aberto, quando já atingiu
ambas as partes e gera reações. É percebido por terceiros e pode
interferir na dinâmica da organização.

E para que tais conflitos possam chegar à resolução um conflito de

reação sadia se compõe de três fases (Chiavenato, 2010, p. 404):

a) Espera: é a fase em que se tenta localizar a via para algum tipo de

ação, enquanto não se encontra uma solução para o conflito.
11
 b) Tensão: surge a tensão e ansiedade pela possibilidade de frustração em
função da demora para a reação ou solução do conflito.
c) Resolução: ocorre quando se atinge a solução do conflito e por
consequência há o alívio da tensão.

3.2 Efeito dos conflitos

A visão tradicional sobre o conflito defende a sua natureza disfuncional e

a orientação de que deveria ser evitado. Entretanto, em uma visão mais
moderna, os conflitos não são necessariamente negativos, pois as discussões
abertas sobre determinados assuntos que se instalam quando do
acontecimento dos mesmos, podem ser a fonte para ideias novas. Ao permitir
expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores, o
conflito se revela positivo e até necessário para que a empresa não entre em
um processo de estagnação. Robbins, Judge, Sobral (2010) contribuem com
esta perspectiva:

os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões,

estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos
membros, oferecem um canal para arejar os problemas e liberar as tensões e
fomentam um ambiente de autoavaliação e mudança (Robbins; Judge; Cabral,
2010, p. 473).

Chiavenato (2004) destaca alguns efeitos positivos e negativos dos

conflitos, conforme a seguir:

a) Efeitos positivos: por meio do conflito o grupo é despertado para

sentimentos positivos, o que os estimula a realizar as tarefas de maneira
e com soluções criativas e inovadoras. Ocorre também a coesão no
interior do grupo, o qual se torna capaz de tratar os problemas
existentes de forma eficaz, evitando outros possíveis conflitos.
b) Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequências negativas
como frustação, perda de energia, a hostilidade, o confronto e o desvio
dos reais objetivos. Tais sentimentos prejudicam tanto o desempenho
das tarefas como o bem-estar das pessoas, ficando a cooperação no
grupo prejudicada por tais comportamentos.

O que vai determinar se o conflito é construtivo ou negativo será a

motivação das pessoas envolvidas, sendo para o gestor um desafio e

12
 responsabilidade facilitar a administração e solução do conflito como nos
mostra Chiavenato (2004):
O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas
possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre
pelo exame das condições que o provocaram (Chiavenato, 2004, p. 416).

Tendo o conhecimento acerca da natureza e o tipo de conflito, o gestor

poderá agir de maneira mais assertiva, aumentando suas chances de tomar
uma decisão de maneira justa, que mantenha o bem-estar entre as pessoas ou
grupos. Encontramos em Robbins, Judge, Sobral (2010, p. 470) os seguintes
estilos de gestão de conflitos:

a) Competição: se trata do estilo em que a atitude é assertiva, urgente e

necessária, em que prevalece o uso do poder. O foco é ganhar o
processo e ao competir o indivíduo procura atingir seus próprios
interesses em detrimento dos da outra parte.
b) Colaboração: o estilo comtempla os interesses das partes envolvidas
por meio de uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa. Por meio da
colaboração ambas as partes ganham e se comprometem com a
solução.
c) Evitamento: é um estilo cuja atitude não assertiva e também não
cooperativa, pois evita o envolvimento com o conflito, negando a sua
existência e o contato com as pessoas envolvidas.
d) Acomodação: este estilo se caracteriza por uma postura mais solta, não
assertiva e nem cooperativa. Uma das partes renuncia os seus próprios
interesses para satisfazer os interesses de outra parte.
e) Compromisso: é o estilo caracterizado por uma posição intermediária
entre a assertividade e a cooperação. Se busca soluções aceitáveis para
ambas as partes.

A gestão de conflitos requer administrar as divergências e diferenças em

busca de um denominador comum. Para tanto o estilo do gerenciamento pode
variar de acordo com a cultura da organização, com o interesse dos envolvidos
e também com a postura do gestor frente a facilitação de resolução.

TEMA 4 – GRUPOS E O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

A comunicação é outro fator de fundamental importância no processo de

interação entre as pessoas. Por meio da comunicação, os seres humanos

13
 partilham diferentes informações entre si, tornando o ato de comunicar uma
atividade essencial para a vida em sociedade.
Para Matos (2014), a palavra comunicação é derivada do termo latino
"communicare", que significa "partilhar, participar algo, tornar comum. Segundo
Robbins (2009, p. 135), “é a transferência e a compreensão de significados
entre os membros de um grupo.
A comunicação interpessoal diz respeito a um processo contínuo no qual
os indivíduos criam em conjunto uma realidade social única, denominada de
“relação”. As relações interpessoais emergem por meio dos padrões desta
interação em que acontece o ciclo de comunicação como veremos na
sequência.

4.1 O processo da comunicação

O processo de comunicação amplamente estudado nas diversas áreas

do conhecimento se inicia com o emissor, que precisa transmitir uma
mensagem, mas antes a prepara de forma adequada à linguagem de seu
receptor (codificação). O Receptor, por sua vez, recebe o conteúdo e o
interpreta de acordo com a sua "visão do mundo", decodificando as
informações, e emite sua resposta, frente à mensagem recebida. Daí em
diante, transmite parte de sua reação para o emissor (feedback). Neste
processo deve haver um canal pelo qual se encaminha a mensagem, estando
esta sujeita à fatores que podem distorcer, deturpar ou alterar o seu conteúdo,
denominado de ruído. O ambiente se refere ao contexto em que as
mensagens são transmitidas e recebidas. As mensagens são trocadas de
maneira oral, escrita e não verbal.
Chester Barnard, referência na teoria do comportamento, afirmou em
1938 que “uma organização passa a existir quando há pessoas capazes de se
comunicar umas com as outras” (Barnard, 1938, citado por Machane; Von
Glinow, 2014).
De que forma então a comunicação pode facilitar ou não, as relações
interpessoais? E nas organizações, como isto acontece?

14
 4.2 A comunicação interpessoal e corporativa

A comunicação interpessoal consiste na troca de informação entre dois

indivíduos ou mais, cujas mensagens devem ser comunicadas de forma que os
dois participantes possam compreender, resultando em uma troca de
informações de sucesso. E muito mais do que falar, comunicar-se é saber
ouvir:

O desenvolvimento de competência interpessoal exige a aquisição e o

aperfeiçoamento de certas habilidades de comunicação para facilidade de
compreensão mútua. (Moscovici, 2011, p. 102)

No contexto organizacional, a comunicação significa manter os

subordinados informados, oferecendo feedbacks adequados, explicando
decisões e políticas, sendo franco quanto aos próprios problemas.
Segundo Robbins, Judge, Sobral (2009) as funções da comunicação na
organização podem ser classificadas em quatro principais questões: controle
do comportamento, motivação dos funcionários, meio para a expressão
emocional e oferecer informações:

a) Controle do comportamento: é exercido de várias maneiras, por

exemplo, quando normas e procedimentos de trabalho são transmitidos,
quando alguém é criticado, quando há alguma reclamação etc.
b) Motivação dos funcionários: a comunicação eficaz é motivadora
quando esclarece aos funcionários suas tarefas a cumprir, sobre seu
desempenho e metas a alcançar.
c) Meio para a expressão emocional: os sentimentos de satisfação ou
insatisfação, frustração ou atendimento de necessidades são expressos
pela comunicação, o que é fundamental para o funcionamento dos
grupos.
d) Oferecer informações: as informações recebidas facilitam a tomada de
decisão, por meio do conhecimento de dados sobre as situações,
permitindo que estas sejam analisadas e avaliadas para a tomada de
decisões estratégicas.

Essas funções da comunicação se complementam, não há uma mais

importante que a outra e, de fato, estão presentes em todas as situações de
interação nas organizações.

15
 É também pela comunicação que os líderes transmitem aos seus
colaboradores a cultura e os valores da organização, para que haja o
engajamento necessário para o alcance dos resultados.

Saiba mais
Livro: O Poder da Comunicação: Neste livro Manuel Castells faz uma
reflexão sobre comunicação e poder no Século XXI.

CASTELLS, M. O Poder da Comunicação. São Paulo: Paz e Terra, 2016.

TEMA 5 – GRUPOS E O PROCESSO DE FEEDBACK

Entre as estratégias comunicacionais utilizadas no meio corporativo está

o feedback que ocorre “[...] quando uma pessoa transmite à outra suas
impressões sobre alguma situação vivenciada ou mensagem recebida,
podendo ser uma observação positiva ou negativa (Tajra, 2014, p. 41).
O feedback é uma importante ferramenta de apoio ao processo de
desenvolvimento de mudança de comportamento, que pode ser dirigido a uma
pessoa ou grupo, com o intuito de fornecer informações e orientações sobre a
conduta apresentada em relação a desejada.
Uma equipe necessita de orientações e feedbacks para que possa
avaliar seu desempenho e resultados, objetivos e metas, além de considerar
como se expressa o clima entre os membros desta equipe, seus níveis de
confiança e maturidade do grupo.
Quando o feedback é aplicado o seu propósito e objetivo, é buscar o
desempenho individual de cada colaborador para a promoção e valorização
das pessoas no campo profissional. O que diferencia o feedback de uma crítica
é o interesse genuíno em promover o desenvolvimento do outro.
O feedback na comunicação organizacional permite que cada pessoa
possa saber como é vista pelas outras, tornando-se assim essencial para o
desenvolvimento profissional.
No meio organizacional estamos sempre expostos a dar e receber
feedback, mas apesar da importância dessa estratégia ela não é muito fácil de
realizar de forma adequada. Para a maioria das pessoas é muito difícil dar e
receber feedback, mas entende-se que o papel da liderança é o
desenvolvimento das competências de seus liderados por meio do feedback.

16
 Moscovici (2012) apresenta formas de como tornar o feedback um
processo útil para o desenvolvimento. Segundo ela, esse precisa ser:

a) Descritivo, em vez de avaliativo: quando não há julgamento, apenas o

relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente,
e assim a pessoa pode ouvir e sentir-se à vontade para usar aquele
dado como julgar conveniente.
b) Específico, em vez de geral: quando se diz a alguém que ele é
“dominador”, isso tem menos significado do que indicar seu
comportamento em uma determinada situação, ou seja, especificando o
momento em que demonstra tal atitude.
c) Compatível com as necessidades (motivações) de ambos:
comunicador e receptor – pode ser altamente destrutivo quando satisfaz
somente as necessidades do comunicador sem levar em conta as
necessidades do receptor.
d) Dirigido: para comportamentos que o receptor possa modificar, pois,
caso contrário, a frustração será apenas incrementada, se o receptor
reconhecer falhas naquilo que não está sob seu controle mudar.
e) Solicitado, em vez de imposto: será mais útil quando o receptor tiver
formulado perguntas que os que o observam possam responder.
f) Oportuno: em geral, o feedback é mais eficaz se for oferecido logo após
a ocorrência da conduta, dependendo naturalmente do preparo da
pessoa ou do grupo.
g) Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicação: um
modo de proceder é pedir ao receptor que repita o feedback recebido
para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer.

É importante a realização do feedback, tanto para os que são

identificados como positivos, quanto os denominados negativos. Por meio
deste processo é possível o entendimento entender o que se está realizando
de forma inadequada, com vistas a buscar melhorias e a manutenção de ações
e comportamentos de acerto.
Na comunicação interpessoal, nas organizações, é necessário
reconhecer a necessidade de dar e receber feedback, de se expressar
adequadamente e saber ouvir, considerando que esses são momentos que
possibilitam a mudança, com ganhos pessoais e profissionais.

17
 5.1 O feedforward

Alguns teóricos avaliam que o feedback pode se tornar limitado e

estático, uma vez que seu foco é no passado, no que já ocorreu. Com vistas a
uma perspectiva diferenciada para a mudança no comportamento passaram a
propor a ferramenta denominada de feedforward, considerada como expansiva
e dinâmica, cujo foco é nas oportunidades que podem acontecer no futuro.
Dutra (2014) argumenta sobre o feedforward como um diálogo com o
foco no futuro:

Raramente o diálogo se dá a partir dos desafios que a pessoa terá de enfrentar no

futuro ou dos compromissos que está assumindo consigo mesma em relação ao
seu desenvolvimento futuro e carreira. Com essa preocupação, algumas
empresas trocaram o termo feedback por feedforward (alimentação para o futuro).
Mas a tendência é que as empresas substituam a palavra feedback por diálogo. A
ideia é preparar as lideranças para um diálogo sobre o desenvolvimento da
pessoa. Esse desenvolvimento deve ser voltado para os desafios que enfrentará
no futuro próximo e para seus propósitos de desenvolvimento e carreira (Dutra,
2014, p. 102).

Ao contrário do feedback, cujo foco é no resultado do desempenho e faz

uma reorientação propondo mudanças, o feedforward tem como foco a
valorização das competências, sustentado na necessidade de fortalecer o que
pode melhorar e encorajar as pessoas a pensarem na direção do futuro.
Em uma atuação conjugada das ferramentas de diálogo para o
desenvolvimento do profissional, o feedforward antecede, previne e antecipa os
acontecimentos ou comportamentos esperados, com orientações pontuais ao
profissional, passando o feedback a servir de retroalimentação para melhoria
do comportamento inadequado, permitindo, assim, que uma sequência de
ações possa ser modificada quando necessário ou desejável.

TROCANDO IDEIAS

Neste fórum propomos que reflita e apresente um posicionamento em

face da questão proposta: Como se dá a comunicação corporativa na empresa
onde você trabalha ou trabalhou? A competência/habilidade de comunicação
está presente? Como se dá a comunicação e os relacionamentos
interpessoais?
Coloque suas percepções no fórum, para discutir com seus colegas.

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 NA PRÁTICA

Para tanto apresentamos uma proposta de aplicação prática dos

conteúdos desta aula.

a) Assista Vídeo TED Simon Sinek – “Como grandes líderes inspiram

ação”. Disponível em: <https://youtu.be/ayaO26BmkPk>. Acesso em: 24
abr. 2020.
b) Elabore uma argumentação sobre a importância que você considera de
o líder estabelecer o seu propósito para a gestão da sua equipe
relacionando com a proposta do “Círculo de Ouro” que foca nos
aspectos: o que, como e por quê. Disponível em:
<https://www.infobranding.com.br/as-pessoas-nao-compram-o-que-voce-
faz-elas-compram-porque-voce-faz-isso/>. Acesso em: 24 abr. 2020.

FINALIZANDO

Por meio da articulação entre os saberes aqui expostos, discorremos

sobre os grupos e as lideranças na condição das relações que se estabelecem
para o indivíduo no contexto da empresa e o papel do líder para a ação positiva
dos grupos e equipes de trabalho e o conflito existente nas relações
interpessoais dos liderados. O líder inspirador, imbuído do seu propósito e sua
missão de vida, faz o seu melhor e da melhor maneira possível para os
liderados, diferenciando-se porque pensa, age e se comunica de forma
diferente.
Apresentamos ainda sobre os processos de comunicação e seu foco na
comunicação corporativa, de feedback e do recente feedforward como
ferramentas estratégicas de enfrentamento para as demandas que se
apresentam no mundo do trabalho.

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 REFERÊNCIAS

BAGATINI, B.; PERSICO, N. Comportamento humano nas organizações.

Curitiba: InterSaberes, 2012.

CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso

das organizações. 3. ed. Barueri: Manole, 2014.

_____. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na

organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

DUTRA, J. S. Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea. 1. ed.

São Paulo: Atlas, 2014.

MESADRI, F. E.; PASETTO, N. V. Comportamento organizacional:

integrando conceitos da Administração e da Psicologia. Curitiba: InterSaberes,
2012.

McSHANE, S. L.; GLINOW, M. A. V. Comportamento Organizacional:

conhecimento emergente, realidade global. 6. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014,
cap. 4.

MATOS, G. G. Comunicação empresarial sem complicação. 3. ed. Barueri:

Manole, 2014.
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal - Treinamento em Grupo.
Rio de Janeiro: Jose Olympio, 2012.
NEWSTROM, J. W. Comportamento Organizacional: O comportamento
humano no trabalho. São Paulo: MacGrawHill, 2011.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2009.

ROBBINS, S. T.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional:

teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

TAJRA, S. F. Comunicação e negociação: conceitos e práticas

organizacionais. São Paulo: Érica/Saraiva, 2014.

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 GABARITO

O autor Simon Sinek demonstra um padrão no modo de comunicar

utilizado por grandes líderes e corporações. O “Círculo de Ouro” é composto
por três camadas, que de dentro para fora são “porquê”, “como” e “o quê, que
definem a forma como as organizações pensam, agem e se comunicam.
Quando a exploramos mais adentro do círculo dourado, é possível entender
qual o segredo do sucesso de empresas e líderes como Martin Luther King.
Segundo o autor de dentro para fora do círculo, ou seja, o entendimento
do porquê da sua existência, os líderes conhecem bem seu propósito e sua
missão de vida e buscam por meio disso, fazer o seu melhor e da melhor
maneira possível para os liderados, diferenciando-se porque pensam, agem e
se comunicam de forma diferente.

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