2. Planos de Recrutamento, Seleção e Desligamento

02/12/2024, 20:31 Planos de Recrutamento, Seleção e Desligamento
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PLANOS DE
RECRUTAMENTO,
SELEÇÃO E
DESLIGAMENTO
Aula 1
RECRUTAMENTO
Recrutamento
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Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a sua formação
profissional. Vamos assisti-la?
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Bons estudos!
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Ponto de Partida
Agora que você já entendeu o que é Gestão de Pessoas e sabe
para qual finalidade ela existe dentro das organizações, podemos
efetivamente entrar nos principais processos de RH – o primeiro e
grande processo é o recrutamento. Ao identificar uma posição em
aberto na organização, o gestor da área (juntamente com o RH) irá
trabalhar para recrutar a melhor pessoa para ocupar essa posição.
Esse processo pode parecer simples, mas existem muitas variáveis
e nem sempre a tomada de decisão será tão simples assim.
Você já contratou alguém que se mostrou diferente daquilo que

esperava, em função de suas entregas e só trouxe dores de
cabeça? Embora indesejável, essa é a realidade de grande parte
das empresas. É importante saber que o recrutamento deficiente ou
inadequado traz prejuízos para a empresa e impactos significativos,
tais como alto índice de turnover (número elevado de saídas e
entradas de pessoal em curtos espaços de tempo); aumento dos
custos de recrutamento e treinamento; ambiente de trabalho
desmotivador; equipe insatisfeita, entre outros aspectos.
Para auxiliar sua aprendizagem, apresentamos uma situação

hipotética que visa aproximar os conteúdos teóricos à prática.
Vamos lá? Você acompanhou o caso recente de uma contratação
errada na sua unidade de trabalho e você começou a percebeu o

impacto que isso está causando no engajamento de outros
colaboradores. Como uma contratação malfeita pode influenciar o
ambiente de trabalho? Quais são as consequências?
Uma empresa que deseja crescer deve ter em mente que o

processo de contratação tem que ser capaz de identificar as
pessoas certas para os locais certos. E, para que isso aconteça, a
contratação não pode ser realizada com base apenas na intuição ou
em aspectos subjetivos. Precisamos lançar mão de ferramentas,
estratégias e processos assertivos para realizar adequadamente o
processo de recrutamento e depois o de seleção de pessoal.
Você já sabe quais conjuntos de conhecimentos, habilidades e

atitudes a posição almejada requer? Qual o propósito desta vaga e
se ela traz crescimento para a organização? Seria melhor abrir essa
posição internamente, para que os atuais colaboradores apliquem
para ela, ou trazer alguém de fora seria a opção mais acertada?
Nesta aula vamos falar sobre todas estas e outras variáveis e você
se tornará um expert nesses processos. Vamos lá?
Vamos Começar!
Plano de recrutamento
A competição está presente em todas as organizações, e isso não

acontece apenas na disputa por clientes e recursos, mas também se
reflete na concorrência por profissionais que agreguem valor e
sejam determinantes no diferencial competitivo e de qualidade nas
empresas. Por um lado, competem as organizações e, por outro, os
profissionais: as organizações competem em termos salariais,
condições de trabalho, cultura, benefícios oferecidos e planos de
desenvolvimento; já os candidatos competem em termos de
qualificação pessoal, personalidade, network e as competências
requeridas pela vaga em questão. Uma variável importante para as
organizações é a imagem ou reputação que a empresa projeta no

mercado de trabalho. O próprio processo de recrutamento pode
influenciar na imagem que a organização transmite, pois expõe o
grau de profissionalismo com que trata seus colaboradores. Assim,
se o processo não for bem conduzido poderá projetar uma imagem
negativa (Limongi-França; Arellano, 2002). Pensando em um cenário
ideal, o primeiro procedimento é desenvolver um bom planejamento,
pois este será fundamental e é a base para todo o processo. O
sucesso da contratação vai depender de como esse passo foi
elaborado. Ao definir, portanto, que será feita uma contratação, é
necessário proceder com o recrutamento, visando encontrar
candidatos aptos para ocupar a posição em aberto.
Já ressaltamos a importância de a Gestão de Pessoas estar

integrada com as estratégias e negócios da organização, a fim de
atingir seus objetivos. Utilizar uma abordagem estratégica para
contratar talvez demore mais, mas, a longo prazo, o tempo será bem
gasto se você contratar um talento. Contratar estrategicamente
envolve saber o que determinará o sucesso da nova contratação, ou
seja, quais competências, habilidades e qualidades tiveram as
pessoas que já foram bem-sucedidas nesta posição e o que as fez
ser bem-sucedidas. Por outro lado, um entrevistador treinado nesta
posição, clareza na cultura organizacional e o entendimento das
qualidades dos colaboradores que vão bem na organização também
são essenciais (Mitchell; Gamlem, 2017).
O recrutamento é a fase inicial do preenchimento de uma vaga em

aberto. Ele começa no momento em que uma posição é
desocupada, ou quando se verifica a necessidade de criação de
uma nova vaga, que pode ainda não existir na organização. Alguns
motivos para existir uma vaga em aberto são: desligamento de um
colaborador, aposentadoria, transferência para outra unidade de
negócio ou a necessidade de aumentar o número de pessoas em
uma equipe. Segundo Oliveira et al. (2018, p. 98), “o recrutamento
se trata da procura pelo profissional desejado e da definição e
divulgação de uma vaga”. Para Maximiano (2014, p. 278),

“recrutamento é o processo de buscar, encontrar e atrair pessoas
com o potencial para ocupar cargos na estrutura de trabalho da
organização”.
Etapas do recrutamento estratégico
De acordo com Maximiano (2014), o processo de recrutamento é

composto por cinco etapas (ou componentes) principais: (1)
definição de objetivos; (2) definição do perfil do cargo e dos
requisitos dos candidatos; (3) escolha das fontes; (4) escolha dos
meios de comunicação; e (5) planejamento e execução das
atividades de recrutamento, integradas com as do processo de
seleção.
A primeira etapa do processo de recrutamento consiste em definir os

objetivos, ou seja, quais posições serão preenchidas e os motivos
para preenchê-las. Em seguida, se não houver a descrição do
espaço organizacional já realizada pelo RH, é importante pesquisar
e definir o job description. A descrição do cargo começa com uma
análise do trabalho, que é um estudo sistemático das posições para
avaliar quais atividades o posto em questão deve conter e como
cada posição na organização se relaciona com as outras. A análise
do trabalho olha quais qualificações são necessárias para ser bem-
sucedido na posição e as condições em que o trabalho é realizado.
É fundamental destacar que a análise do trabalho não é uma análise
da pessoa que o está realizando. Existem três elementos na
descrição do trabalho: conhecimento, habilidade e atitude. Outras
informações coletadas são: propósito do trabalho, ambiente do
trabalho, onde essa posição se encaixa na estrutura organizacional,
deveres e responsabilidades e o critério de resultados (Mitchell;
Gamlem, 2017).
A análise do trabalho pode ser realizada por meio de aplicação de

questionário aos colaboradores que ocupam a posição e seus
gestores. Essa é uma maneira rápida de coletar informações e, se o

questionário estiver bem estruturado, uma forma rápida de coletar
os dados necessários. Além dos questionários, outra maneira de
coletar os dados para descrever os cargos é realizar entrevistas
utilizando um roteiro com questões pré-definidas. As entrevistas
podem despender mais tempo que os questionários e criar
expectativas nos respondentes, porém, com este método é possível
fazer questionamentos mais profundos para aumentar o
aprendizado. A observação é também uma possível metodologia, e
pode ser combinada com o questionário ou a entrevista (Mitchell;
Gamlem, 2017).
Após a elaboração do job description é necessário escolher a fonte,

ou as fontes, de recrutamento; ou seja, podem ocorrer dentro da
organização, com os atuais colaboradores (interno), ou fora, com
novos candidatos (externo), ou ainda das duas formas
simultaneamente (misto). No recrutamento misto, a empresa lança
mão das duas formas em conjunto, divulgando a vaga nos
ambientes interno e externo. Essa prática é comum quando a
empresa precisa preencher a vaga em aberto com certa rapidez.
A fonte interna de recrutamento permite que os colaboradores da

organização possam se candidatar às posições abertas – muitas
empresas priorizam o recrutamento interno ao externo – geralmente
estas organizações possuem um sistema, uma intranet, onde
disponibilizam estas vagas. A vantagem de realizar uma contratação
interna é que já se conhece o colaborador, do que ele é capaz, ele já
está imerso na cultura da organização, e isso reduz os riscos e
incertezas que traria uma nova contratação. Existe ainda a
vantagem de economizar com anúncios externos e com o processo
de onboarding (integração), que não será necessário, afinal, ele já
conhece a organização. O recrutamento interno aumenta a
satisfação do colaborador e pode se tornar uma excelente
ferramenta de retenção (Mitchell; Gamlem, 2017).
Na utilização da fonte de recrutamento externo, a organização busca

preencher as vagas em aberto com pessoas que estão fora da
organização. As vantagens de contratar novos colaboradores é
trazer ideias renovadas e vivências, novos talentos e competências
para a organização. Isso pode trazer um conhecimento de outros
competidores e aumentar a diversidade organizacional. Contudo, os
custos e o tempo de recrutamento podem aumentar com esta
escolha, seja por meio dos anúncios ou pela realização do
onboarding. O fato de o colaborador ser uma pessoa nova na
organização também pode trazer algum risco de a empresa não
conhecer realmente o aplicante. A seguir, a comunicação é essencial
para o recrutamento, pois transmite as informações sobre o
processo para os potenciais candidatos. Essa informação deve atrair
e manter a atenção dos potenciais candidatos e motivá-los a se
inscreverem no processo de recrutamento. Há muitos meios de
comunicação: imprensa, internet e agências de recrutamento, com
variedades. Após o término do processo de recrutamento, a
organização poderá seguir para o processo de seleção (Mitchell;
Gamlem, 2017), mas antes vamos mostrar como se tornar um
expert em recrutamento.
Siga em Frente...
Excelência em recrutamento
Quando uma posição fica disponível, seja porque a organização

está crescendo ou para substituir um colaborador que saiu da
posição por alguma razão, é importante parar e determinar o que é
necessário para que essa contratação seja bem-sucedida. Muitas
vezes, quando é uma reposição, é comum que os gestores decidam
contratar alguém muito parecido com quem ocupava a vaga
previamente. Contudo, talvez essa seja uma boa hora de repensar
as responsabilidades e os requisitos para a vaga. Com a alta
velocidade da mudança, as coisas raramente se mantêm iguais.
Assim, faça uma revisão do job description para saber se ele

descreve de maneira acurada a posição e se os fatores de sucesso
para ela estão escritos da melhor forma. Identifique se outros
colaboradores podem assumir algumas das responsabilidades desta
posição e se, de fato, preenchê-la irá ajudar a organização a atingir
sua missão ou contribuir para crescer de alguma maneira. Observe
o orçamento e se existe recurso suficiente para preencher a posição
considerada. Talvez outras opções possam ser levadas em conta,
como colaboradores part-time, consultores, trabalhadores
temporários ou até mesmo terceirizados. Colaboradores contratados
de maneira part-time são contratados CLT pelas organizações,
porém, possuem uma carga horária menor que os full-time (40
horas). Esse tipo de contratação pode ocorrer porque o colaborador
não deseja trabalhar no modelo full-time, talvez porque já se
aposentou, porque tem filhos pequenos, pais com cuidados
especiais, muitos são os motivos. Com esta contratação, tanto a
organização mantém um talento fundamental, quanto o colaborador
consegue realizar todos os seus papéis. Atualmente, muitas
pessoas não almejam trabalhar em uma empresa em tempo integral,
elas querem mais controle sobre o seu tempo e onde gastam sua
energia (Limongi-França; Arellano, 2002).
Os consultores são normalmente pessoas especializadas que não

se encontram na força de trabalho da organização, geralmente
possuem um contrato diferenciado, normalmente como pessoa
jurídica (PJ), e comumente atuam em projetos específicos. Os
trabalhadores temporários são aqueles contratados por períodos
específicos, em geral, quando existe uma demanda sazonal, ou
seja, épocas que demandam uma concentração maior de mão de
obra na empresa. Isso ocorre em datas como Páscoa ou final de
ano, em que empresas precisam contratar profissionais para atender
às altas demandas. O mesmo ocorre no comércio, por exemplo, que
contrata pessoal, a maioria funcionários temporários, para atender
às necessidades no período de crescimento nas vendas.
Pelo exposto, é necessário que o recrutamento seja realizado

considerando também o crescimento nas vendas e lançamentos de
novos produtos. Realizar o planejamento tem por finalidade,
portanto, coordenar ações a serem realizadas visando resolver um
problema ou atingir um determinado objetivo. Os trabalhadores
terceirizados, por sua vez, são contratados via outras organizações
e, em geral, não participam das atividades principais da
organização. Apesar do recrutamento planejado ser o cenário ideal
para toda organização, você precisa saber que existem mais dois
motivos importantes que levam a organização a se engajar no
processo de recrutamento: a emergência e a obrigação legal. De
acordo com Maximiano (2014, p. 279), “o recrutamento de
emergência é praticado quando ocorrem situações imprevisíveis:
perda inesperada de funcionários, encomendas que não podem ser
atendidas com as competências disponíveis”. É o recrutamento que
procura atender à necessidade das substituições não planejadas.
Como exemplo, a perda repentina de um funcionário, como o
presidente da empresa. Um substituto precisa ser contratado
rapidamente. Após considerar todas estas opções, a gestão de
pessoas irá decidir se o recrutamento se dará via fonte interna ou
externa. A organização sempre poderá considerar o recrutamento
interno para alavancar um efeito dominó que resultará em muitos
movimentos internos, o que poderá ser altamente motivacional para
os colaboradores.
Recrutar externamente implica na escolha do meio de comunicação

que será utilizado. A maior parte das formas de recrutar
externamente são por meio da internet: pode ser pelas mídias
sociais, como LinkedIn ou Facebook, Instagram ou utilizando
plataformas como Indeed, Monster.com, InfoJobs, Vagas.com,
Catho, entre tantas outras, ou pela própria página – website – da
organização. Contudo, a internet não é a única maneira de encontrar
os aplicantes qualificados. Uma grande rede ajuda muito encontrar a
pessoa mais qualificada, como o network. Uma indicação de um
atual colaborador tem sempre um grande peso para a contratação.
Afinal, implica indicar alguém que já é conhecido pelo colaborador e,

de alguma forma, ele está “garantindo” que esta indicação é alguém
confiável. Algumas organizações chegam até a bonificar os
colaboradores cujas indicações são efetivadas.
Ex-colaboradores que pediram demissão também podem ser

excelentes opções para preencher novas posições. No processo de
desligamento, a organização identifica os colaboradores que por
algum motivo saíram da organização, porém, eram excelentes
funcionários. Se você deseja tê-los de volta, mantenha contato com
eles. O mesmo vale para os colaboradores que se aposentaram –
muitas organizações os mantêm como consultores, assim, não
perdem seu conhecimento e expertise, e eles podem ter uma carga
horária mais reduzida e gozar da sua aposentadoria. Outra maneira
de utilizar a fonte externa é procurando empresas que realizam
outplacement, que enviarão oportunidades a seus clientes. Manter
boas relações com estas empresas pode ser uma fonte, uma vez
que elas podem encaminhar os melhores candidatos para sua
organização (Mitchell; Gamlem, 2017).
Em resumo, o processo de recrutamento pode ser definido a partir

de três frentes: interna, externa e mista. De acordo com Pontes
(2008), por meio do recrutamento interno, os candidatos são
buscados na própria empresa. Para Chiavenato (2014, p. 102), no
recrutamento interno, as vagas são preenchidas por meio do
remanejamento de seus próprios funcionários, promoções e
transferências. Em geral, o recrutamento interno pode envolver
transferência de pessoal de uma posição para outra, promoções de
um nível para o outro, transferências com promoções de pessoal,
programas de desenvolvimento pessoal e planos de carreira de
pessoal. Ainda para Chiavenato (2014), existem vantagens de se
fazer recrutamento interno e externo, bem como desvantagens,

conforme pode ser observado na tabela a seguir:
Tipo de
recruta Vantagens Desvantagens
mento
Proximidade,
economia,
rapidez.
O desempenho
e potencial do
colaborador são
conhecidos.
O funcionário já Falta de
está adaptado à renovação de
cultura ideias.
organizacional. Possível
Há aumento do dificuldade
Interno “moral” de da área em
trabalho pelo liberar o
reconhecimento colaborador
dos
colaboradores
que estão se
aprimorando e
valorizando o
autodesenvolvim
ento.
Renovação de Prejuízos
ideias. para o moral
Externo
Atendimento do e cultura da
perfil da vaga organização.
(experiência, Aumento do
habilidades, custo
conhecimentos). operacional.
Necessidade de Velocidade
contratação do processo
quando as mais lenta
vagas são que o interno.
decorrentes da Maiores
criação de chances de
novas áreas. erro quanto
às
expectativas.
Tabela 1 | Vantagens e desvantagens nos tipos de recrutamento.

Fonte: adaptada de Chiavenato (2014, p. 105).
Todas as fontes de recrutamento visam atrair os candidatos com as

qualificações necessárias, e esse procedimento tem por objetivo
encontrar a pessoa certa para o lugar certo, como afirma Chiavenato
(2014). A seleção, na sequência, é necessária pois as pessoas
apresentam diferenças individuais e reúnem competências
diferentes entre si. Cada um tem um tempo para aprender, um ritmo
de trabalho, determinadas características de personalidade e certo
grau de conhecimento; diferem, portanto, na forma como executam
tarefas e na aprendizagem.
Esta é a função da seleção de pessoas, que estudaremos adiante

nesta disciplina: encontrar os profissionais cujo perfil pessoal e
profissional mais se aproxime do que está definido no escopo da
vaga, atendendo assim à necessidade da empresa. De acordo com
Chiavenato (2014, p. 119), a seleção é uma “comparação entre duas
variáveis ou requisitos exigidos pela organização, em relação ao
perfil das características dos candidatos que se apresentem na
disputa pela oportunidade”. Pudemos verificar nesta aula, portanto,
que a etapa de recrutamento antecede a etapa da seleção e visa

atrair uma quantidade adequada de candidatos para o momento da
escolha final.
Vamos Exercitar?
Uma cultura organizacional sólida é fundamental para o sucesso da
empresa, você já sabe. Mas, quando o assunto é o ingresso de um
novo colaborador e fica evidente que não há alinhamento entre
valores, ética de trabalho ou dinâmica existentes, isso pode resultar
em tensões e conflitos internos capazes de prejudicá-la. Vamos
retomar o caso da contratação errada realizada recentemente na
sua unidade de negócios, de fato, uma contratação malfeita pode
desestabilizar o ambiente de trabalho, afetar o engajamento dos
colaboradores e minar a coesão do time, pois quando um novo
membro é contratado sem ter as habilidades, conhecimentos ou
comportamentos necessários para desempenhar efetivamente seu
papel, isso pode levar à sobrecarga de outras pessoas da equipe e
até mesmo ao sentimento de injustiça.
Todos esses problemas tendem a desencadear outros ainda

maiores como alta rotatividade, prejuízo à motivação e ao
engajamento da equipe envolvida. Em paralelo, quando há uma
troca constante de profissionais, a perda do ritmo de trabalho é
frequente. Uma equipe sem coesão tende a ser mais desmotivada e,
ainda que cheguem novas pessoas dispostas a aprender, quem está
há mais tempo na empresa pode enxergar essa rotatividade como
algo negativo. Processos seletivos ineficientes também geram
profissionais insatisfeitos e isso pode se transformar em uma
dificuldade para a companhia atrair talentos, além de impactar a
imagem perante clientes, fornecedores e demais stakeholders,
dependendo do segmento no qual a empresa atua, portanto, adotar
uma abordagem cuidadosa e estratégica durante todo o processo de
recrutamento e seleção é a melhor forma de promover o
crescimento sustentável dos negócios.
Imagine agora um acidente fatal - é comum escutarmos que a

pessoa estava no lugar errado e na hora errada. Infelizmente,
guardadas as devidas proporções, é semelhante ao que acontece
quando o assunto é contratação inadequada. Existem custos
monetários e intangíveis associados a uma má contratação,
decorrente de um processo falho de recrutamento de pessoal.
Muito mais do que um mero deslize, admitir um colaborador que não

se enquadra na cultura da organização ou tem desempenho abaixo
do esperado pode acarretar uma série de contratempos e prejuízos.
Antes de iniciar o processo de contratação, é fundamental ter

compreensão clara do que se procura em um candidato, incluindo
habilidades técnicas, competências comportamentais, experiência e
fit cultural - capacidade de uma pessoa de se adaptar aos valores e
propósitos de uma empresa.
Também é importante ter em mente as descrições dos cargos, bem

como as definições de tipos de profissionais que se está buscando
no mercado de trabalho (ou internamente), suas expectativas e o
que a organização está disposta a oferecer em troca.
Depois de concluído o processo de recrutamento e de formalizar a

contratação, é indispensável continuar acompanhando o
desempenho do funcionário e realizar ajustes conforme se fizer
necessário. Isso pode ajudar a identificar problemas precocemente e
tomar as medidas necessárias para corrigi-los.
Vale destacar, nesse sentido que, mesmo com todas essas medidas,
não há garantias absolutas de que uma contratação será bem-
sucedida. No entanto, ao seguir essas práticas, você aumenta
significativamente suas chances de evitar contratações erradas e de
encontrar candidatos que se encaixem no fit cultural da organização.
Que tal aprofundar seus conhecimentos realizando um exercício

prático? Procure em sites da internet fontes específicas com
anúncios de vagas de trabalho. Verifique as exigências e o que as
empresas têm oferecido para atrair os candidatos (benefícios, estilo

do anúncio, entre outros aspectos). Reflitam sobre as novidades e
tendências no processo de recrutamento de pessoal.
Saiba Mais
Ficou curioso e deseja estudar mais acerca do processo de
recrutamento? Seguem algumas fontes interessantes que abordam
o tema e que você pode consultar.
Recomendamos a leitura das Unidades 1 e 2 da obra Recrutamento,

seleção e socialização, que retratam detalhadamente o processo de
recrutamento, disponível na Biblioteca Virtual.
FARIA, M. H. A. de (org.). Recrutamento, seleção e socialização.

1. ed. São Paulo, SP: Pearson, 2015. E-book.
A seguir, indicamos outra obra também interessante que vai te

ajudar a se aprofundar no assunto. Recomendamos especialmente
a leitura do Capítulo 1.
ARAÚJO, L. C. G. D.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas:

estratégias e integração organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas,
2014.
O livro indicado a seguir, aborda desafios da área e por isso vale a

pena realizar a leitura integral da obra, ou compilar os temas que
achar mais pertinentes ao seu interesse pessoal.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas:

realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.
Bons estudos!
Referências Bibliográficas
ARAÚJO, L. C. G. D.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas:

estratégias e integração organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas,
2014. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/97885224912
92/pageid/0. Acesso em: 26 out. 2022.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.

Disponível em Minha Biblioteca:
20/epubcfi/6/10[%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml4]!/4/38/1:0[%2CGes.
Acesso em: 26 out. 2022.
FARIA, M. H. A. de (org.). Recrutamento, seleção e socialização.

1. ed. São Paulo, SP: Pearson, 2015. E-book. Disponível em:
https://plataforma.bvirtual.com.br/Acervo/Publicacao/22113. Acesso
em: 25 out. 2023.
LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. Os processos de

recrutamento e seleção. In: FLEURY, M. T. L. As pessoas na
organização (p. 63-86). São Paulo: Editora Gente, 2002.
MAXIMIANO, A. C. A. Recursos humanos: estratégia e gestão de

pessoas na sociedade global. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
MITCHELL, B.; GAMLEM, C. The Big Book of HR. Wayne: The

Career Press, 2017.
OLIVEIRA, L. Y. M. D. et al. Gestão de pessoas. Porto Alegre:

SAGAH, 2018.
PONTES, B. R. Técnicas de recrutamento e seleção. São Paulo:

LTR, 2008.
Aula 2
SELEÇÃO
Seleção
Bons estudos!
Ponto de Partida
Uma das primeiras perguntas que os profissionais de gestão de
pessoas costumam fazer quando o assunto é identificação de
problemas e gargalos nos processos seletivos é: como eu os
identifico? A resposta é bastante simples: desconsidere
subjetividades e foque na mensuração de resultados.
Ao final do processo de recrutamento, espera-se que muitos

candidatos estejam participando de um processo seletivo. Esse
processo funciona como um grande funil em seu início e, por

contemplar grande número de candidatos inicialmente, o RH
precisará adotar estratégias ou técnicas de seleção que ajudem a
diminuir esse número, tais como análise de currículo e testes,
fazendo com que permaneçam no processo prioritariamente as
pessoas que estejam mais alinhadas com o perfil da vaga. Após
diminuir o número de candidatos, outras técnicas, como as
dinâmicas de grupo, poderão ser utilizadas para estreitar ainda mais
a quantidade de candidatos, culminando nas tradicionais entrevistas.
Assim, finalmente, poderão ser escolhidos os candidatos ideais para
a posição em aberto e, a partir daí, novos processos de gestão de
pessoas entrarão em prática, como veremos nas próximas aulas.
Para auxiliar sua aprendizagem, apresentamos uma situação de

reflexão que visa aproximar os conteúdos teóricos à prática. Vamos
lá? Imagine que você foi contratado com consultor organizacional
para melhorar os processos de Recrutamento e Seleção da
empresa em que trabalha. Uma lista gigante de desafios lhe foi
apresentada, mas de antemão, os diretores querem que você
responda se é capaz de identificar os problemas e gargalos do
processo seletivo da organização? Mas também se conseguiria
apontar falhas nos processos mais recentes? Como você
responderia?
A partir de agora, você irá conhecer os principais métodos e técnicas

relacionados à seleção de pessoas. Está preparado? Temos certeza
que sim. Vamos lá, então!
Vamos Começar!
Plano de seleção
Para Maximiano (2014, p. 285), “seleção é o processo de escolher,

entre os candidatos, os que têm probabilidade mais elevada de
preencher os requisitos dos postos para os quais o recrutamento foi
feito”. No entendimento de Chiavenato (2014 p. 118), “seleção é um

processo decisório baseado em dados confiáveis para agregar
talentos e competências capazes de contribuir no longo prazo para o
sucesso da organização”. A seleção, em outras palavras, refere-se a
um processo de comparação entre as características que a empresa
quer encontrar nos candidatos e o que de fato estes apresentam,
resultando na escolha daquele que melhor atende aos critérios
estabelecidos para a posição disponível. O processo de seleção, de
acordo com Maximiano (2014), possui quatro etapas principais:
1. Definição de critérios.
2. Escolha de procedimentos e técnicas.
3. Execução do processo de seleção de forma integrada com as
etapas do processo de recrutamento.
4. Avaliação e comparação dos candidatos aptos de acordo com o
resultado da seleção.
Ao final desse processo, há um grupo de candidatos que são

convidados a ingressar na empresa.
Antes mesmo de começar a olhar os currículos, é preciso estar claro

o que realmente se está procurando. O primeiro passo é revisar o
job description, que já havia sido elaborado na etapa de
recrutamento, e buscar identificar os conhecimentos, habilidades e
atitudes necessários para o sucesso da posição. Ter claro quais
competências são fundamentais para quem irá ocupar a posição irá
auxiliar na busca pelo melhor candidato; porém, hoje, a seleção não
passa apenas pelo crivo das competências, mas também pelo crivo
dos valores. As organizações buscam o fit cultural, ou seja, o
candidato que possui os mesmos valores que a organização ao qual
ele está aplicando. “O fit cultural é a probabilidade de alguém refletir
e/ou ser capaz de se adaptar às principais crenças, atitudes e
comportamentos centrais que compõem a organização” (Bouton,
2015, [s. p.]).
Ainda na definição dos critérios de seleção, alguns pré-requisitos

podem ser necessários para a posição, como cursos e
credenciamentos específicos, domínio de idiomas, diplomas de pós-
graduação, habilitações para conduzir veículos especiais ou para
operar equipamentos, entre outros. É importante também identificar
a disposição e disponibilidade para atender a demandas da posição,
como viagens, horas extras, trabalho noturno ou aos finais de
semana. É fundamental que os selecionadores tenham a mente
aberta no que tange às experiências dos candidatos, pois é comum
que aqueles oriundos das mesmas universidades que eles tenham
mais visibilidade e preferência, por exemplo. Muitos processos
chamam de blind review quando essas informações não são vistas
ou não são levadas em conta neste momento da seleção. Afinal,
existe um estereótipo de que as universidades de ponta formam
melhores candidatos. Trazer diversidade para as organizações é
também fugir destes padrões e estar aberto às distintas experiências
que os candidatos trazem.
Esta fase é chamada de “etapa preliminar” por Maximiano (2014), o

que podemos imaginar como a “boca do funil” (o lugar mais largo,
onde todos os aplicantes estão juntos). Após esta fase preliminar,
alguns candidatos passarão para a próxima etapa e outros não
serão chamados, pois não tiveram os critérios preenchidos. Quanto
mais candidatos uma organização possui nesta fase, possivelmente
melhores serão as chances de encontrar um candidato adequado
para participar das outras etapas de seleção e finalmente preencher
a posição.
Métodos e técnicas de seleção
Dentre as ferramentas mais utilizadas pelas organizações,

encontram-se testes, dinâmicas de grupo, jogos e entrevistas.
Existem inúmeros tipos de testes que podem avaliar desde
conhecimentos específicos do candidato, como aptidões, interesses
profissionais, valores (para identificar o fit cultural) e personalidade.
Os testes de conhecimento, por exemplo, podem avaliar o grau de

conhecimento geral dos candidatos, por meio de uma redação ou
por provas com questões de múltipla escolha. Os testes podem
ainda medir um conhecimento específico que seja essencial para a
posição (aqui cabem conhecimentos de matemática financeira, leis,
até conhecimento em mecânica, por exemplo). Os testes
psicológicos tentam predizer o comportamento do candidato, por
meio da identificação de sua personalidade (Oliveira, 2018).
Outra técnica bastante conhecida e utilizada, que exige uma atitude

madura do selecionador, é a dinâmica de grupo. As dinâmicas são
técnicas lúdicas que visam identificar e colher dados
comportamentais, potencialidades e dificuldades dos candidatos.
Têm por objetivo identificar como as pessoas se comportam em
grupo, além de ganhar tempo, uma vez que o número de candidatos
interessados é geralmente mais alto do que o número de vagas
oferecidas. O número de candidatos por dinâmica pode variar entre
10 e 15 pessoas em média, e um trabalho adequado para esse
número de participantes envolveria idealmente dois avaliadores,
considerando que um número excessivo de candidatos para poucos
avaliadores prejudicaria a acurácia do processo. O número de
pessoas participantes deve estar, portanto, ajustado à quantidade de
avaliadores presentes. Quando o número de candidatos
impossibilita o olhar acurado do avaliador, poderá haver perda de
qualidade no processo, podendo até mesmo invalidá-lo.
Para conduzir as dinâmicas de grupo é fundamental experiência

prévia do facilitador com domínio das técnicas e sensibilidade para
observar os comportamentos, características de personalidade,
valores, formas de relacionamento, grau de maturidade e, dessa
forma, comparar com as expectativas que se tem do escolhido para
ocupar o cargo. No processo da dinâmica, o objetivo não se trata de
ter um ganhador ou perdedor, mas sim observar como os candidatos
participam e interagem, demonstrando suas competências e
habilidades a partir da resolução da situação apresentada. Nesse
tipo de técnica, as regras são claras e específicas, e as situações

práticas refletem o desenvolvimento individual e coletivo. O tempo
de duração de uma dinâmica deve ser de, no máximo, três horas
para aquelas mais complexas ou elaboradas, pois além deste
período a experiência se desgasta e torna-se improdutiva para todos
os envolvidos.
Já os jogos, ou gamificação, como também são chamados, são

utilizados para observar comportamentos e tomadas de decisões
que os candidatos realizam. Os jogos são mais estratégicos que a
dinâmica de grupo, pois conseguem aprofundar mais no conteúdo e
na simulação dos cenários aos quais os participantes estão sendo
expostos. Como os jogos são aplicados ainda no início do funil, com
muitos candidatos, isso agiliza o processo, tira um pouco da pressão
sobre o candidato e ajuda na experiência que a pessoa tem com a
organização (Sutto, 2019).
Depois que o número de candidatos diminuiu, após passar pelo

funil, chega a hora de se encontrar com eles. Esse encontro pode
ser online ou presencial, e a técnica a ser utilizada será a entrevista.
Na entrevista, tanto a organização entrevista o candidato, quanto o
candidato entrevista a empresa, a fim de conhecê-la melhor. Além
das informações já destacadas no currículo, o entrevistador vai
buscar identificar se o candidato de fato possui o conjunto de
competências que a posição demanda. Se a entrevista for
presencial, seria interessante levar o candidato para conhecer a
organização. Para Bouton (2015) é fundamental expor os candidatos
a uma visão ampla de como seria trabalhar ali. Fazer um tour pelo
escritório, mostrar o ambiente e os colaboradores de todos os níveis
interagindo uns com os outros. Isso permite não apenas que o
candidato tenha maior contato com a organização e descubra se
deseja mesmo trabalhar ali, mas também permite que você consiga
identificar o grau de conforto e animação do candidato.
Siga em Frente...
Na etapa de seleção, as entrevistas ganham papel de destaque,

pois são as mais representativas no momento de escolha. Ainda que
estejam entre as técnicas mais utilizadas, as entrevistas apresentam
pontos positivos e negativos. Entre as vantagens podemos destacar
o contato direto com o candidato; o fato de conhecer as diferenças
individuais e a possibilidade de avaliação do comportamento e das
reações de cada um. Já entre as desvantagens está a subjetividade
da técnica, que acaba dando margem para erros e interpretações
enviesadas.
Os tipos de entrevistas mais utilizados são:
1. Entrevista totalmente padronizada: o roteiro é pré-

estabelecido: busca respostas definidas e fechadas; perde
profundidade e flexibilidade; assume variedade de formas:
sim/não, verdadeiro/falso, múltipla escolha. Exemplo: Você já
trabalhou em equipe? Respostas possíveis: Sim ou não. Se sim
– obteve bons resultados?
2. Entrevista padronizada apenas nas perguntas: é
previamente elaborada, mas permite respostas abertas: as
respostas do candidato são livres; o entrevistador se baseia
numa listagem (checklist) de assuntos a questionar. Exemplos:
Quais são suas habilidades e conhecimentos em relação à
área em que atua? Quais foram seus trabalhos mais
significativos ou de maior relevância? Já realizou trabalhos em
equipe? De que forma era composta e/ou como se sentiu
trabalhando em equipe? Quais são seus planos quanto à
carreira?
3. Entrevista livre ou não diretiva totalmente livre: não
especifica perguntas nem respostas; sem preocupação com
sequência ou com roteiro, apenas são feitas perguntas para
tirar dúvidas, e as primeiras falas do entrevistador visam indicar
sobre o tema que gostaria de ouvir a respeito. Exemplo: Eu
gostaria de ouvir um pouco sobre você, seu trabalho atual, sua
formação acadêmica, sua vida pessoal, enfim, conte-me um

pouco da sua vida.
4. Entrevista por competências: de acordo com Rabaglio
(2001), neste tipo de entrevista é feita a investigação do
comportamento passado; as questões são planejadas com
base no perfil de competência da função e da empresa; a
entrevista é do tipo estruturada, já que há um planejamento de
uma estrutura específica para cada processo seletivo; as
perguntas são planejadas para obter respostas que tenham:
contexto, ação e resultado. Estes aspectos devem ser
identificados, pois, do contrário, não se tem como avaliar se a
competência é válida. Exemplo de investigação da
competência “Relacionamento Interpessoal”: Conte-me sobre
uma situação em que você teve uma grande incompatibilidade
com a sua liderança direta ou com pares de trabalho. Como
solucionou essa situação? Que resultados obteve? Descreva-
me uma situação em que você “bateu de frente” com sua
liderança. O que exatamente você fez? E como enfrentou as
consequências? Fale-me sobre uma situação na qual sua
participação foi importante para solucionar um problema de
relacionamento entre os membros da equipe. O que
exatamente sugeriu?
A escolha pelos tipos de entrevista dependerá das necessidades da

organização. O modelo de entrevista por competências tem sido
considerado um dos mais viáveis por ser consistente, feito com foco
e objetividade, com maior facilidade na avaliação do desempenho
futuro, e tudo isso garante sua eficácia. Independentemente do
modelo escolhido, o entrevistador deve se preparar previamente, e a
primeira coisa a fazer é ler o currículo do candidato com
antecedência, para evitar perguntas óbvias, como “qual é mesmo
sua formação acadêmica?”. Essa informação normalmente consta
em um currículo.
Milioni (2012) dá exemplos de como conduzir uma entrevista de

seleção:
Prepare um esquema de desenvolvimento, como vai iniciar,

conduzir e concluir a entrevista.
Estabeleça uma distribuição de tempo para cada área ou
assunto. Todos sabem que as pessoas mantêm o foco durante
certo tempo – entrevistas muito demoradas oferecem o risco de
perder-se nos temas e esgotar mentalmente o candidato,
Elabore perguntas cujas respostas sejam analíticas e
descritivas. Essas respostas oferecem maior riqueza de
informações e são bem diferentes de um sim ou não.
Fale apenas o suficiente. Essa hora é mais para ouvir o
candidato.
Não “caminhe em círculos”. Ir e voltar nas mesmas questões
apenas confunde e gera perda de energia.
Resultados de seleção
Você deve ter notado que todo o processo de recrutamento e

seleção conta com uma decisão a ser tomada, certo? Uma escolha
precisa ser feita a cada passo. Com os candidatos pré-selecionados,
é o momento de decidir qual deles contratar. Um gestor deve ter
consciência de que os objetivos organizacionais são atingidos por
meio de pessoas, e assim ter cuidado na escolha do candidato mais
preparado para assumir o cargo que a empresa oferece.
Mas como tratar o resultado da seleção que envolve a tomada de

decisão? Que critérios devem ser considerados para se escolher o
candidato certo? Que cuidados devem ser tomados nesse
momento? Escolhido o candidato, o que fazer? Esses são alguns
questionamentos que precisam ser feitos na fase de resultados da
seleção. Uma boa contratação gera resultados positivos para a
empresa e para o colaborador. Esses resultados são alcançados
quando um colaborador se identifica com a empresa através de sua
missão, visão e valores e com o perfil necessário para o

desempenho das funções. A eficácia será mensurada pela
constatação de ter contratado os melhores talentos, pessoas que
trarão seu diferencial para contribuir com a organização. Além disso,
de acordo com Chiavenato (2014), o sistema pode ser considerado
eficaz se utilizado o mínimo de recursos, esforços e tempo.
Os resultados de uma seleção realizada com sucesso trazem outras

vantagens econômicas. Além de incrementar a produtividade por
meio de adequação do colaborador ao cargo e consequente
satisfação; também traz rapidez em se adequar e ajustar às novas
funções; melhora do potencial intelectual com a escolha sistemática
dos melhores candidatos; estabilidade no trabalho e redução da
rotação de pessoal (turnover); maior rendimento no trabalho;
melhores relações interpessoais no ambiente corporativo e redução
da necessidade de treinar para o desenvolvimento dos cargos;
deixando os recursos financeiros e de tempo para serem investidos
em outras áreas. De acordo com Chiavenato (2014), esses
elementos, quando somados, constituem um dos melhores meios de
avaliar e controlar os resultados do sistema de recrutamento e
seleção de recursos humanos. A aplicação de entrevistas por
competências, estruturadas ou não estruturadas, dinâmicas de
grupo ou testes validados fornecem informações que, integradas,
conduzem a um resultado satisfatório. O uso de apenas uma
ferramenta isolada deve ser, portanto, evitado – a complementação
de diversas ferramentas aumenta a validade do processo.
Para o consultor Roberto Wong, da Wong Consultoria Executiva, ao

escolher os candidatos finalistas em um processo seletivo, serão
considerados fatores como escolaridade, conhecimento de línguas,
faixa etária, tempo de experiência em uma área específica, cargos
ocupados, passagem por empresas de um determinado setor,
dentre outros. Essas variáveis são utilizadas para fazer análises
entre um candidato e outro. O consultor considera essa parte a mais
fácil, pois é basicamente um exercício de comparação de dados e
tomada de decisões. O que ele julga mais difícil, entretanto, é

compreender o quesito “viés subjetivo”. Por subjetivo se quer dizer
que não há uma razão, uma lógica que explique o porquê de
simpatizar mais com um determinado candidato (A) em detrimento
do outro (B). Neste caso, o que entra em jogo é a intuição, o feeling,
a empatia.
Uma contratação pode ser vista como assertiva quando a pessoa

contratada, no exercício de suas atribuições e responsabilidades, é
efetiva. O outro indicador é a permanência da pessoa escolhida na
organização (Dutra; Dutra; Dutra, 2017). Os funcionários que se
encaixam bem com sua organização, colegas de trabalho e
supervisor possuem maior satisfação no trabalho, são mais
propensos a permanecer com sua organização e mostram
desempenho superior no trabalho (Bouton, 2015). Assim,
permanecer na organização é também ser a pessoa certa, com as
competências, valores, crenças e desejo de pertencer a esta
empresa. Essas pessoas que desejam ingressar na organização são
facilmente identificadas, pois a conhecem bem, possuem uma
ligação emocional com ela, e normalmente realizam perguntas
coerentes sobre aquilo que não conseguiram descobrir por meio do
site ou do contato com colaboradores que atuam na organização. O
candidato cujo comportamento e valores são consistentes com a
organização naturalmente chegará ao topo do processo seletivo.
Porém, é sempre bom ter em mente que o fato de a pessoa não ser
a escolhida pela organização ou o fato de a organização não ser
escolhida pela pessoa não significam que a pessoa seja
incompetente ou que a organização seja uma opção ruim de
trabalho. O mais provável é que não haja uma compatibilidade entre
ambas. Desse modo, cada processo seletivo pelo qual a pessoa
passa é um grande aprendizado para seu autoconhecimento e uma
oportunidade para conhecer a organização à qual se candidatou
(Dutra; Dutra; Dutra, 2017).
Vamos Exercitar?
Retomando a situação hipotética apresentada no início da aula,

você, na posição de consultor organizacional dos subsistemas de
Recrutamento e Seleção da empresa em que trabalha foi desafiado
a identificar os problemas e gargalos do processo seletivo da
organização. Como resposta, você expõe que não ter uma visão
geral da jornada que o candidato percorre e da forma como os
processos seletivos são conduzidos dentro das organizações é um
fator muito arriscado. Possivelmente estão perdendo oportunidades
de crescimento, tempo e dinheiro. Isso porque não basta um
processo de recrutamento bem conduzido, a seleção precisa
apresentar um desempenho tão estratégico quanto.
Quando falamos em processos de seleção de pessoal, experiência

certamente pode ajudar a olhar na direção do gargalo ou problema,
mas somente os dados objetivos serão norteadores da resposta
correta – fatores subjetivos como impressões, crenças, valores e
emoções pessoais em relação ao candidato precisam ser
desconsiderados, a avaliação precisa ter caráter imparcial.
Você já ouviu falar sobre a expressão “visão do helicóptero”?

Imagine que você esteja sobrevoando a zona do seu processo
seletivo e, lá de cima, você consegue ter uma visão ampla de todas
as etapas. Com os resultados mensurados em mãos, enxergará
onde estão os principais problemas e gargalos e dessa forma, fica
mais fácil você tomar decisões para resolver cada um desses
problemas, compreendendo as conexões existentes entre eles.
Um processo de seleção envolve o uso de diversas ferramentas que

o tornam mais assertivo e eficaz. Também é importante lembrar que
é necessário um planejamento das etapas, com a escolha das
melhores ferramentas para atingir os objetivos propostos. Podemos
observar que currículos bem elaborados auxiliam o selecionador na
escolha dos candidatos que passarão para as próximas fases, com
a aplicação das entrevistas e dinâmicas de grupo. A escolha do tipo
de entrevista ou dinâmica de grupo precisa atender às necessidades
de preenchimento da vaga, porém, a escolha adequada e a
aplicação criteriosa garantem a possibilidade de obter total sucesso

no processo. Que tal aproveitar para elaborar e/ou revisar/editar o
seu currículo considerando a importância de condensar um
conteúdo de qualidade, exaltando, primeiramente, as competências
profissionais desenvolvidas, que contemplam informações que mais
interessam aos contratantes?
Lembre-se de que, de acordo com Chiavenato (2014, p. 106), o

curriculum vitae (CV) funciona como catálogo, currículo ou portfólio
do candidato. Há vários dados que devem constar em um currículo,
como dados pessoais (nome, idade, endereço, telefones e e-mail
para contato); objetivos (cargo, posição ou área desejada);
qualificações profissionais (principais pontos fortes e competências
pessoais); formação escolar (grau de escolaridade e cursos de
aperfeiçoamento); experiência profissional (empresas em que
trabalhou) e outros cursos desenvolvidos (dar destaque aos cursos
extracurriculares realizados nos últimos anos).
Mãos à obra!
Saiba Mais
Atualmente existem diversas tecnologias e ferramentas capazes de
contribuir para que os times de gestão de pessoas otimizem suas
etapas de recrutamento e seleção, tornando os processos mais
ágeis, eficazes e atrativos, aumentando as chances de avaliar e
contratar o profissional certo e reduzindo os custos envolvidos. No
Blog Four Sales você encontra 12 tecnologias inovadoras para
Recrutamento e Seleção que podem otimizar os processos de sua
empresa. Vale a leitura!
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Para ficar atualizado com as novidades dos processos seletivos,

recomendamos a leitura de livros disponibilizados em nossa
Biblioteca Virtual, que trazem informações importantes para você:
SOARES, V. Dinâmicas de grupos e jogos: psicodrama,

expressão corporal, criatividade meditação e artes. 1. ed. São
Paulo: Vozes, 2012. E-book.
TAVARES, L. M. Serious games. 1. ed. Curitiba: Intersaberes, 2021.

E-book.
BERGAMINI, C. W, CODA, R. Psicodinâmica da vida
organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997.
BOUTON, K. Recruiting for Cultural Fit. Harvard Business Review,

2015. Disponível em: https://hbr.org/2015/07/recruiting-for-cultural-
fit?language=pt. Acesso em: 24 ago. 2022.
CARVALHO, A. V; NASCIMENTO, L. P.; SERAFIM, O. C. G.

Administração de Recursos Humanos. 2. ed. rev. São Paulo:
Cengage Learning, 2012.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das

organizações. Rio de Janeiro, Editora Elsevier: Campus, 2009.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências

e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.

FOUR SALES. 12 tecnologias inovadoras para Recrutamento e

Seleção. 2021. Disponível em:
https://blog.foursales.com.br/tecnologias-recrutamento-2021/.
Acesso em: 9 fev. 2024.
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2011.
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de recursos humanos – PRH:

conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2009.
LUZ, R. Proposta de critérios para metodologia de diagnóstico,

mensuração e melhoria. 2003. Dissertação (Mestrado em
Sistemas de Gestão). Universidade Federal Fluminense, Rio de
Janeiro, 2003. Disponível em:
http://paginapessoal.utfpr.edu.br/leonardotonon/especializacao/arqui
vos-gerais/Aula%203%20-%20Dissertacao%20Ricardo%20Luz.pdf.
Acesso em 19 mar. 2024.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a administração. São Paulo:

Atlas, 2006.
MAXIMIANO, A. C. A. Recursos humanos: estratégia e gestão de

pessoas na sociedade global. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
MILIONI, B. Técnicas de entrevistas para gestores. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2012.

SAGAH, 2018.

LTR, 2008.
RABAGLIO, M. O. Seleção por competências. São Paulo:

Educator, 2001.
STANGENELLI, M. Jogos e Dinâmicas para R&S: processo seletivo

assertivo e com foco em competências. Leme Consultoria, 2021.
Disponível em: https://www.lemeconsultoria.com.br/artigos/jogos-e-
dinamicas-rs/. Acesso em: 25 ago. 2022:
SUTTO, G. Gamificação: recrutadores adotam processo seletivo

baseado em jogos; conheça. Infomoney, 2019. Disponível em:
https://www.infomoney.com.br/carreira/gamificacao-recrutadores-
adotam-processo-seletivo-baseado-em-jogos-conheca/. Acesso em:
25 ago. 2022.
VIEIRA, F. Novo tempo em Recrutamento e Seleção. RH.com,

http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/7719/novo
-tempo-em-recrutamento-e-selecao.html#. Acesso em: 14 maio
2015.
WONG, R. 3 perguntas essenciais antes de contratar um

funcionário. Exame PME, 2014. Disponível em:
https://exame.com/pme/3-perguntas-essenciais-antes-de-contratar-
um-funcionario/. Acesso em: 9 fev. 2024.
Aula 3
COMO SELECIONAR E/OU

SER SELECIONADO
Como selecionar e/ou ser

selecionado
Bons estudos!
Ponto de Partida
Você já sabe, os processos de recrutamento e de seleção de
pessoas consideram a avaliação dos candidatos que participam de
um processo seletivo por meio da aplicação de testes e entrevistas.
Acertar nessas etapas é fator decisivo para o sucesso da
contratação!
Estamos, portanto, diante de um verdadeiro desafio para os

gestores de pessoas: escolher pessoas talentosas, que farão o
negócio crescer e se destacar, exige muita atenção e habilidade dos
entrevistadores. Além disso, uma elevada rotatividade causa
prejuízos para a organização - existe um custo causado em função
da necessidade de pagamento de salário e benefícios para quem
está entrando e também para quem está saindo do cargo, em um
mesmo mês, bem como investimentos em treinamento, entre outros
aspectos. Mas como realizar bem esse processo primordial e acertar
na seleção de pessoas?
Para auxiliar sua aprendizagem, vamos te apresentar uma reflexão

que visa aproximar os conteúdos teóricos à prática. Vamos lá? Você
investe na sua carreira, busca constantemente as melhores
qualificações, mas nunca é escolhido na fase final do processo
seletivo. Sempre se pergunta: afinal por que é tão difícil ser
selecionado para uma vaga? Como se destacar em um processo

seletivo?
Você já viu o processo de seleção que as organizações vivenciam e

as diferentes técnicas que podem ser empregadas, agora vamos
nos aprofundar no “funil do processo seletivo” e compreender os
critérios necessários para que você performe bem num processo
seletivo – tanto no papel se selecionador quanto no papel de
candidato potencial.
Esta aula vai te ajudar, portanto, a estar no lado das organizações

auxiliando nos processos seletivos, mas também trará muitos
ensinamentos sobre como você deve se comportar e o que é
esperado de você enquanto candidato.
Não existem fórmulas mágicas: o autoconhecimento é a ferramenta

que mais te ajudará. Saber das suas experiências, como elas
demonstram as competências avaliadas e como contar a sua
história faz total diferença na hora de participar de um processo
seletivo. Vamos adiante?
Vamos Começar!
Entendendo o funil do processo seletivo
Você já sabe que o processo de seleção é considerado um grande

funil. Isso porque, inicialmente, o processo de recrutamento, quando
bem realizado, angaria muitos candidatos. O funil, portanto,
caracteriza o processo de seleção e realiza, segundo Dutra, Dutra e
Dutra (2017), atividades iniciais, intermediárias e finais de triagem
para, a cada etapa, reduzir significativamente o número de
candidatos. Na triagem inicial, as atividades mais comuns são
aquelas que apresentam um menor custo, pois a massa de
candidatos é muito grande e, nesta etapa, é possível combinar a
análise de currículo com os testes ou jogos, e até mesmo um
pequeno vídeo do candidato. Os testes podem ser de conhecimento,

comportamentais, de personalidade, entre outros, normalmente
ocorrem de maneira online e, para facilitar a análise, as
organizações podem utilizar a inteligência artificial (IA), por meio de
probabilidades, habilidades e competências para recomendar os
candidatos com os perfis mais compatíveis com a vaga (Guimarães,
2022).
Na triagem intermediária, a quantidade de candidatos diminuiu, mas

ainda é grande; dependendo do tamanho do processo pode variar
em torno de 10 a 30 candidatos, segundo Dutra, Dutra e Dutra
(2017). As atividades desta etapa estão, geralmente, mais
conectadas com os aspectos comportamentais e, por este motivo, a
técnica mais utilizada é a dinâmica em grupo. Com esta técnica é
possível avaliar como os candidatos se comportam em situações
específicas, que simulam o contexto de trabalho que eles
vivenciarão na organização. Algumas competências como o trabalho
em equipe e valores como respeito e aceitação da diversidade são
praxe, ou seja, são sempre avaliadas. Porém, outras competências
ligadas à vaga em questão também podem estar em avaliação.
“Durante a dinâmica, os candidatos são observados em seu
relacionamento, conduta, expressão corporal, tom de voz etc.
Reforçando, essas análises devem estar coerentes com as das
demais atividades” (Dutra; Dutra; Dutra, 2017, p. 98).
A atividade realizada na etapa final da triagem é comumente a

entrevista, que pode ocorrer individualmente ou em grupo. Em geral,
os candidatos ficam mais à vontade em realizá-la de maneira
individual. As entrevistas são uma excelente técnica para se
aprofundar nas competências investigadas e conhecer melhor o
candidato. Contudo, é a fase mais custosa, já que implica na
utilização do tempo dos entrevistadores e dos gestores. É
importante salientar que nesse processo há uma escolha mútua. A
pessoa está escolhendo a organização e a sua chefia. Finalizadas
as triagens, ou o afunilamento, finalmente é possível avaliar e
comparar os candidatos para escolher aquele que melhor se

encaixa na posição e na organização.
Um cuidado muito importante que deve ser tomado durante todo o

processo de recrutamento e seleção são os vieses inconscientes.
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), a maior parte das
decisões tomadas em relação ao candidato muda pouco depois de
quatro ou cinco minutos de entrevista, e um bom candidato é
caracterizado mais pela ausência de características desfavoráveis
do que pela presença de características favoráveis. Estes dois
pontos apresentados pelos autores mostram vieses inconscientes
em ação. Primeiro, porque devemos estar atentos ao candidato até
o último minuto da entrevista, sempre buscando identificar as
competências requeridas pela posição; e segundo, porque são
justamente os critérios pré-definidos para o recrutamento que
permitem que o processo seja mais objetivo e justo, garantindo êxito
para todos os envolvidos.
Performance em processos seletivos
São muitos os testes que podem ser aplicados pelas organizações,

e a escolha vai depender dos critérios definidos, ou seja, daquilo
que é importante avaliar nos candidatos. Os testes podem avaliar
conhecimentos específicos, aptidões, interesses profissionais,
valores (para identificar o fit cultural) e personalidade, entre outros
aspectos. O candidato deve se preparar para os testes de
conhecimento e ter em mente que, mais à frente do processo, estes
conhecimentos podem novamente ser questionados.
Uma técnica que tem aparecido bastante nos processos seletivos é

a gravação de um vídeo, no qual o candidato deve se apresentar.
Junto com a apresentação, também pode ser solicitada a realização
de alguma tarefa – nesse caso, o candidato precisa sempre realizar
a entrega completa do que está sendo solicitado, para não ser
eliminado do processo. A apresentação pessoal pode ocorrer por
meio de vídeo ou pessoalmente na organização; essas

apresentações são conhecidas como pitch pessoal. Os
responsáveis pela vaga avisam com antecedência que os
candidatos farão uma apresentação pessoal em um determinado
tempo – normalmente são alguns minutos, pela quantidade de
candidatos que estão participando. O Pitch é muito utilizado em
start-ups para vender uma ideia e conseguir captar recursos. Trata-
se de uma técnica para se apresentar de maneira objetiva e
autêntica (pode ser criativa também, ainda mais se essa for umas
das competências desejadas), para mostrar quem é o candidato e
contar um pouco da sua história. Informações básicas como nome,
idade, curso e formação acadêmica podem ser apresentadas numa
linha do tempo, por exemplo, com recursos como fotos, mostrando o
que aconteceu de mais importante, as motivações, os diferenciais e
curiosidades.
Siga em Frente...
Na dinâmica em grupo, os candidatos são separados em times e
precisam trabalhar conjuntamente para realizar alguma entrega, que
geralmente é caracterizada por um produto ou serviço e deve
contemplar uma apresentação, ou alguma atividade preparada para
que os candidatos em conjunto consigam solucionar ou criar. Pode
ser por meio de um estudo de caso, em que os participantes
precisarão ler e tomar decisões para solucioná-lo, ou pode inclusive
ser a montagem de bicicletas, cubos de papel ou qualquer outro
elemento; para a criatividade, o céu é o limite. Além dos
comportamentos já mencionados, a dinâmica em grupo é capaz de
mostrar aos avaliadores muitos elementos da personalidade de cada
candidato, uma vez que fica evidente quem planeja, quem executa,
quem ouve ou não a ideia dos demais, quais ideias trazem para o
grupo, como se comportam, se a sua ideia é ou não aceita, enfim,
todos esses comportamentos são analisados e ficam muito
evidentes entre os selecionadores e entre os próprios candidatos

concorrentes no momento das interações.
A entrevista por competências é a mais utilizada pelas organizações,

pois ela torna o processo mais objetivo e deixa todos os avaliadores
teoricamente com um mesmo olhar, porém, é preciso tomar cuidado,
pois uma competência pode ter o mesmo nome, mas considerar
indicadores distintos. Assim, é preciso ficar claro, para todos os
avaliadores, o que cada competência significa para aquela
organização e as evidências necessárias para cada posição. Em
uma entrevista por competências o entrevistador busca saber do
passado do candidato, das suas experiências, busca identificar
atitudes que ele já tenha demonstrado, pois comportamentos
passados geralmente predizem comportamentos futuros (Mitchell;
Gamlem, 2017). Pode solicitar, por exemplo que relate uma situação
de conflito vivenciada com um gestor imediato, buscando
compreender de que maneira a solução foi apresentada. Quais
resultados foram obtidos? Descrever uma situação na qual a
participação do candidato tenha sido importante para solucionar um
problema de relacionamento entre os componentes da equipe,
também é um exemplo de entrevista por competências. A entrevista
também pode ter um enfoque situacional e, neste caso, pede-se ao
candidato que se imagine em situações hipotéticas e descreva o que
acredita que faria.
Os diferentes tipos de entrevista são usados para facilitar e trazer

mais qualidade e eficiência aos processos de seleção. Não existe
um modelo considerado melhor ou mais eficiente por si só; é preciso
pensar estrategicamente para que sejam escolhidas as formas mais
adequadas a aplicáveis à realidade, para que seja escolhido o
candidato que apresenta o perfil mais aderente às necessidades da
organização.
Escolhendo o candidato ideal
No enfoque situacional, não se está avaliando a competência em si,

porque o candidato não está demonstrando que a possui. Ele está
apenas falando o que ele acredita que faria ou, em pior hipótese, o
que o avaliador gostaria de ouvir. As questões situacionais são mais
utilizadas quando a perspectiva é a cultural, para identificar
comportamentos e condutas que o candidato teria em situações do
trabalho, mas, ainda assim, sem garantias de que o candidato se
comportaria de acordo com sua resposta. As metodologias, como o
CAR e o STAR, direcionam as entrevistas por competências. Na
metodologia CAR (contexto, ação e resultado) o entrevistador
pergunta sobre alguma experiência já vivida pelo candidato. O
candidato precisa relatar onde, em que contexto, aconteceu a
situação, o que ele fez para resolver aquilo que ele está narrando e
qual o resultado decorrente de sua ação. Na metodologia STAR
(situação, tarefa, ação e resultado) a maneira de identificar se o
candidato possui ou não a competência é muito parecida. Além das
questões para coletar informações do candidato, a organização
deve compartilhar informações sobre a organização e a vaga e, por
fim, o candidato poderá realizar as perguntas que tiver interesse.
A grande questão é que todas essas técnicas do processo de

seleção existem para que os avaliadores consigam conhecer melhor
os candidatos e tomar a decisão mais acertada para preencher a
vaga. Os bons avaliadores estão desejosos de encontrar em cada
candidato a pessoa ideal e realizam perguntas assertivas para dar
oportunidade ao candidato de mostrar a que veio. Já ouvimos falar
em avaliadores que destroem o candidato com sua indelicadeza e
rispidez, mas esses avaliadores mostram apenas por que o
candidato não deve almejar trabalhar em suas organizações. Afinal,
o processo seletivo já faz parte da experiência de employer
branding, que é uma estratégia de marketing que cria uma
concepção positiva sobre uma empresa.
Todo candidato deve ser tratado como VIP (very important person),
seja ele contratado ou não. Ele pode não ser o candidato ideal para
esta posição, mas pode voltar a aplicar para uma diferente posição
no futuro, ou ser cliente da organização. Além disso, com as mídias
sociais os candidatos trocam informações uns com os outros. Para
Mitchell e Gamlem (2017, p. 75, tradução livre) “não é difícil tratar
bem as pessoas, diga o que você deseja e faça o que você diz”. Se
o RH diz que ligará para um candidato em determinado dia e hora,
cumpra. Os candidatos esperam por respostas dos recrutadores, por
isso é importante manter contato.
Outro importante cuidado no processo de recrutamento e seleção é

a vigilância para que não ocorra discriminação. A organização deve
explicitar sua posição em relação à diversidade e, embora a
diversidade esteja pautada principalmente em relação a gênero,
raça e opção sexual, vemos outros processos discriminatórios
surgindo em nossa sociedade que são mais difíceis de trabalhar,
como faixa etária, peso, condições de saúde, maternidade etc.
Assim como os vieses inconscientes devem ser evitados, a
discriminação deve permanecer constantemente na pauta das
discussões organizacionais para que não ocorra.
Vamos Exercitar?
Quando se trata do tema seleção de pessoas, muitos candidatos
logo pensam como tornar seus currículos atrativos, em como se sair
bem na entrevista de emprego. Mas é importante ter em mente que,
quando uma empresa abre uma oportunidade de trabalho,
geralmente contempla um processo seletivo rigoroso (ou pelo
menos deveria ser) composto por diferentes etapas, sendo uma
delas (geralmente, a última) a de entrevista de emprego – etapa
crucial para de destacar efetivamente. Nesse sentido, para
conquistar o cargo que você tanto deseja é importante considerar as
diferentes fases de um processo de seleção: elaboração detalhada e
assertiva de um currículo; verificação da aderência ao cargo - antes
de se inscrever para uma vaga é importante saber se é isso o que
você procura ou se o cargo corresponde realmente à sua
qualificação; ao participar de um processo seletivo é natural sentir

ansiedade e nervosismo - mas é preciso respirar fundo e se
concentrar, especialmente se uma das etapas for algum teste de
conhecimento específico ou demonstração de habilidades técnicas e
comportamentais.
Que tal agora exercitarmos, de forma prática, para nos aprofundar

nessa temática?
Vamos falar de feeling?
Trata-se de um sentimento intuitivo, pressentimento, capacidade de

sentir uma situação, percepção. Esta análise subjetiva tem um forte
peso na decisão final. Indica o entrosamento, o sentimento, a
intuição e outros fatores emocionais e pode ser crucial na decisão
de escolha do melhor candidato para a vaga. Wong (2015)
considera uma arte que requer sensibilidade do avaliador e oferece
três dicas que usa e recomenda aos responsáveis por selecionar e
escolher candidatos em processos seletivos. As três dicas de Wong
(2015) no momento de decidir são em forma de perguntas feitas
para si mesmo:
1. Olhar nos olhos da pessoa e se perguntar se compraria o carro

usado dela caso lhe fosse oferecido. A questão não é a compra
em si, mas a reflexão sobre se confiaria nela o suficiente para
sentir que não estaria levando “gato por lebre”.
2. Ainda olhando para a pessoa, perguntar-se mentalmente: Eu
levaria essa pessoa para o meu círculo de amigos íntimos? Ou
seja, seria possível confiar a ela meus sentimentos mais
profundos e segredos pessoais?
3. Por último, visualizar a seguinte situação. Essa pessoa e você
estão dentro do elevador no 29º andar de um prédio e na
descida acaba a energia elétrica, e vocês ficarão confinados
nesse espaço minúsculo por duas ou três horas. Nessa
situação de estresse, ficaria tranquilamente ao lado dessa
pessoa até serem resgatados? Ou seria um “inferno” já depois

dos primeiros 5 minutos?
E você? Se estivesse selecionando um profissional, consideraria

essas dicas? Diante do candidato, a quais outras percepções você
se atentaria, levando em conta o “conjunto” que este representa?
Se a intuição e o sentimento genuíno de confiança estiverem

guiando este processo e as respostas forem “sim” para essas três
questões, então pode contratar essa pessoa com elevada
segurança, pois as chances de dar certo são altas.
Saiba Mais
Se você se interessou pelo tema e deseja saber mais sobre as
técnicas utilizadas nos processos seletivos e como se preparar, seja
no papel do avaliador ou no papel do candidato, procure pelos sites
de empresas que realizam esses processos para outras grandes
empresas, como Cia. de Talentos; Gupy; Cia. de Estágios, entre
outras. Nunca deixe de se preparar para um processo seletivo!
Site: Cia de Talentos - Artigo: Processos seletivos: saiba como se

preparar. 2023.
Site: Gupy - Artigo: Perfil do candidato: elimine todas as suas

dúvidas sobre. Bruna Guimarães, 2023



COMPANHIA de Estágios. c2024. Disponível em:

https://www.ciadeestagios.com.br. Acesso em: 9 fev. 2024.


GUIMARÃES, B. Fit Cultural: descubra o que é e como avaliar o

candidato. Gupy Blog, 2022. Disponível em:
https://www.gupy.io/blog/fit-cultural. Acesso em: 14 set. 2022.
GUIMARÃES, B. Perfil do candidato: elimine todas as suas dúvidas

sobre. Gupy Blog, 2023. Disponível em:
https://www.gupy.io/blog/perfil-do-candidato. Acesso em: 9 fev. 2024.
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de recursos humanos – PRH:


Acesso em 9 fev. 2024.

Atlas, 2006.


Career Press, 2017.

LTR, 2008.
PROCESSOS seletivos: saiba como se preparar. Cia de Talentos,

https://www.ciadetalentos.com.br/blog/processos-seletivos-saiba-
como-se-preparar/. Acesso em: 9 fev. 2024.
QUAIS são os tipos de processo seletivo? Canal Conecta, [s. d.].

Disponível em: https://canalconecta.com.br/quais-sao-os-tipos-de-
processo-seletivo. Acesso em: 14 set. 2022

Educator, 2001.
ROBBINS, S. P; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento

Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14a ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
VIEIRA, F. Novo Tempo em Recrutamento e Seleção. Portal

RH.com, 2012. Disponível em:
-tempo-em-recrutamento-e-selecao.html. Acesso em: 14 maio 2015.

Aula 4
ENTREVISTA DE
DESLIGAMENTO
Entrevista de desligamento
Bons estudos!
Ponto de Partida
Como você sabe, pessoas entram e saem das organizações pelos
mais diversos motivos e, assim como podem ser desligadas por
decisão do empregador, sob diversas razões, também podem pedir
para deixar as organizações por iniciativa própria. Ainda que seja
uma rotina presente em todas as organizações, muitas delas não
fazem uso de uma preciosa ferramenta, que é a entrevista de

desligamento.
Vale destacar que não é recomendado que o entrevistador seja o

próprio chefe ou gestor direto do profissional desligado. Imagine a
situação: o colaborador decide se desligar da empresa por causa de
conflitos constantes com o chefe. Depois, a entrevista de
desligamento é guiada justamente por esse mesmo profissional.
Minimamente constrangedora a situação, não é? Quais seriam as
chances de o colaborador ser 100% sincero e transparente nas
respostas? Certamente bem pequenas. Pense num cenário ainda
pior: uma entrevista com o próprio (ex)líder pode inclusive acabar
em mais um conflito, transgredindo até o limite da razoabilidade, o
que infelizmente não é incomum.
A finalidade de aplicar tal entrevista é possibilidade que ela oferece

de levantar informações (entre aqueles que deixam a organização)
que são de grande relevância para a melhoria contínua da gestão de
pessoas dos que lá permanecem. Sejam lá quais forem as razões
apresentadas quando o colaborador é desligado, ele leva consigo
uma série de impressões sobre a empresa, que poucas vezes são
conhecidas ou reveladas. Saber o que pensa o ex-colaborador pode
ajudar a empresa na tomada de decisões estratégicas quanto a
assumir novos posicionamentos, possibilitando reflexões acerca do
seu processo de recrutamento e seleção e também oportuniza
ponderar sobre as formas como tem atuado junto a seus
colaboradores.
Para auxiliar sua aprendizagem, apresentamos uma situação

hipotética que visa aproximar os conteúdos teóricos à prática.
Vamos lá? Imagine que você é diretor de uma indústria alimentícia.
O mercado vai de vento em popa e a decisão mais recente é de
duplicar o tamanho da fábrica. No meio da reforma, no entanto, o
cenário mudou e a diretoria, já com um fluxo de caixa apertado,
decide economizar 20 milhões de reais. Sua missão é determinar
onde e como realizar esse corte nas despesas. Quais as possíveis
soluções? Você cogita mandar embora 620 funcionários não

essenciais, economizando milhões de reais? Postergaria, por seis
meses os gastos com propaganda, por que a marca já é bem
estabelecida? Cancelaria programas de treinamento por um ano, já
que estaria em compasso de espera? Cortaria projetos sociais para
sobrevivência imediata?
Hoje vamos estudar como as organizações devem encarar os

pedidos de demissão e quais processos podem realizar para tornar
menos impactante e mais respeitoso o momento de demitir alguém.
Vamos lá?
Vamos Começar!
Rompimento de vínculo
Perceba que a disciplina de Gestão de Pessoas está seguindo um

curso lógico dos processos da área; contudo, como mais
recentemente falamos sobre a técnica de entrevista, vamos agora
fazer um pequeno desvio de rota na ordem natural, saindo do
enfoque de contratação para estudarmos sobre o desligamento na
organização, ou seja, o momento quando uma pessoa se desvincula
da empresa. Organizações que praticam a entrevista de
desligamento certamente estão se valendo de uma ferramenta
estratégica que pode auxiliar em uma série de futuras decisões.
Muitos são os motivos para que alguém decida interromper sua

jornada de trabalho em determinada organização e peça demissão,
como um novo trabalho, mudança de cidade ou retorno aos estudos,
mas também pode acontecer de o colaborador ser desligado da
organização por interesse da última. Os motivos de uma
organização desejar rescindir o contrato de trabalho também são
inúmeros: o colaborador pode não atender às expectativas de forma
reincidente, a empresa pode passar por um processo de fusão ou
aquisição e os colaboradores ficam em cargos duplicados, o
faturamento da organização já não possibilita o número de

colaboradores ora existentes, a finalização de um contrato de
trabalho temporário, entre tantos outros.
Qual é a sua experiência com desligamentos? Você já vivenciou

algum? Já teve a oportunidade de poder apresentar suas
impressões à empresa por meio de uma entrevista estruturada de
desligamento?
É importante que a relação entre colaborador e organização termine

da mesma maneira que começou, com o mesmo nível de cuidado. O
processo deve ser realizado de forma leve para a saída do
colaborador, mas alguns cuidados precisam ser tomados: por
exemplo, a gestão de pessoas deve comunicar às outras áreas,
como TI, segurança e funções administrativas, para que os
pertences da organização, como computador, telefone, cartão de
acesso, chaves e outras propriedades, sejam retornados. Muitas
organizações realizam uma entrevista de desligamento ou um
formulário, que permite que o colaborador expresse suas opiniões e
ideias sobre a sua experiência como empregado, outras preferem
conduzir entrevistas de desligamento dentro de três a seis meses
após a saída do colaborador, como uma maneira de acompanhar e
garantir insights adicionais (Mitchell; Gamlem, 2017).
A prática da entrevista de desligamento realiza o que Milioni (2012)

chama de feedback, que significa retro informação – comentários e
esclarecimentos sobre algo que já foi feito, com o objetivo de
avaliação. Com a prática do feedback, a empresa demonstra que se
preocupa com seus colaboradores e valoriza as pessoas à medida
que as trata com respeito, o que é o mínimo que se espera tanto
para aqueles que se afastam como para aqueles que permanecem.
Outro cuidado que a organização pode oferecer ao colaborador que

está em processo de desligamento é o outplacement. Trata-se de
um processo que procura ajudar o profissional demitido a se
recolocar mais rapidamente no mercado de trabalho. No processo
de outplacement, podem ser realizados treinamentos,

direcionamentos, workshops, palestras, análise de currículo, dicas
para um melhor desempenho e a redefinição de metas para a
carreira. Para Cavalieri e Donair (2004), o outplacement é um
programa que tem por objetivo conduzir e capacitar o indivíduo no
processo de desligamento da organização. Por meio do
outplacement o profissional é auxiliado a se recolocar no mercado
de trabalho, preferencialmente em cargos de mesmo nível ou até
mesmo como empreendedor, a depender da sua intenção.
O outplacement pode ser conduzido interna ou externamente –

quando ocorre internamente, significa que a organização que está
demitindo o colaborador vai conduzir as técnicas de
aconselhamento; na maioria das vezes, o próprio RH. Uma
vantagem de ser realizado internamente é o prévio conhecimento
dos colaboradores, que facilita a adaptação às necessidades de
cada profissional. Já o outplacement externo é conduzido por
empresas contratadas para esta finalidade. Neste modelo o custo
tende a ser maior e os vínculos com os profissionais ainda não
estão estabelecidos, porém, são os mais utilizados pelas
organizações (Parente; Rocha, 2017).
Independentemente da forma como é interrompido o contrato ou o

vínculo de trabalho, a entrevista de desligamento se apresenta como
um tema importante e deve receber a devida atenção. Empresas
que a praticam simplesmente pró-forma, ou seja, apenas para
cumprir uma exigência das normas de qualidade, estão se
equivocando, já que as informações coletadas podem ser utilizadas
de maneira significativa na busca de mais satisfação dos
colaboradores e melhor gestão organizacional.
Checklist de demissão
Antes de demitir um colaborador, existe um checklist proposto pelas

autoras Mitchell e Gamlem (2017, p. 335, tradução livre) para
auxiliar no processo. Primeiro, nenhum colaborador deve ser

sumariamente demitido, principalmente sem ter consciência do
motivo pelo qual a demissão ocorreu. Com isso em mente, as
autoras consideram que um gestor deve fazer as seguintes
perguntas a si mesmo:
Eu estou confortável com os fatos?

Eu estou confortável com as evidências que suportam o fato?
Eu comuniquei a performance e a conduta esperadas ao
colaborador?
Eu discuti sobre o problema com o colaborador?
Eu acompanhei as políticas da organização?
Eu claramente documentei o problema?
Eu considerei o tempo que ele trabalhou conosco e sua
história?
Eu estou tratando este colaborador da mesma maneira que
trataria outros colaboradores na mesma situação?
Eu estou potencialmente violando alguma política pública ou
alguma legislação?
Eu explorei alternativas (treinamento, transferência, por
exemplo)?
Eu posso defender minha decisão?
Eu discuti a questão com a Gestão de Pessoas ou outra fonte
apropriada dentro da organização?
Eu estou tratando o colaborador com respeito?
Quadro 1 | Checklist de demissão. Fonte: Mitchell e Gamlem (2017,

p. 335, tradução livre).
Apenas depois de ter coletado e revisado todas as informações

relevantes o gestor poderá partir para a demissão. Muitas
organizações, ao demitir os colaboradores, até realizam a entrevista
de demissão, porém acabam prestando mais atenção àquilo que os
que pediram demissão reportam nessas entrevistas. Estas

organizações entendem que, se o colaborador foi demitido, o peso
daquilo que ele está reportando é menor, pois pode estar chateado
ou com raiva da organização por ter sido desligado. Porém, muitas
vezes, estes colaboradores possuem algo importante a dizer, e
podem não ter expressado antes com medo de retaliação. Uma
escuta atenta se faz necessária nos dois casos, de pedido de
demissão ou desligamento pela organização.
Depois de ter certeza de que a demissão é o caminho a ser tomado,

a organização já começa a se preparar para o processo,
principalmente quando ele ocorre internamente.
O processo interno de outplacement possui algumas etapas:
1. Planejamento do processo: esta é uma etapa de preparação

para o processo de desligamento na qual se planeja como ele
será conduzido e a sua duração. Os motivos da demissão
precisam estar claros para que ela ocorra de maneira amistosa
e o mais branda possível.
2. Anúncio da demissão: o gestor se reúne com o responsável
de RH e anuncia o desligamento do colaborador. Neste
momento informa os valores a receber, o colaborador assina a
demissão e já é informado sobre o processo de outplacement
que a organização irá ofertar.
3. Realização da orientação profissional: nesta etapa o
outplacement acontece de fato. É feita uma análise do currículo
do profissional, identifica-se seu network e demonstra-se como
melhor utilizá-lo para a recolocação. Podem ser realizados
testes comportamentais e apoio psicológico, ou coach para
ajudar na redefinição das metas de recolocação.
Siga em Frente...
Entretanto, não é apenas o profissional que se beneficia com o
outplacement; ao oferecê-lo a organização também se favorece.
Primeiro, quando um colaborador é demitido, isso acaba gerando

um desconforto e até medo nos colaboradores que permanecem na
organização. Oferecer o outplacement mostra uma real preocupação
com a pessoa e torna o clima mais amistoso. Segundo, auxilia na
humanização do processo de desligamento, o profissional se sente
acolhido e gera uma imagem positiva da organização ao comentar o
processo vivido com outros profissionais do seu network. Por último,
o outplacement auxilia na manutenção do bom relacionamento da
empresa com seus stakeholders.
A entrevista de desligamento pode ser realizada quando ocorre a

demissão do colaborador ou em um momento posterior, quando o
colaborador vai ao RH realizar a entrega dos equipamentos e
pertences da empresa e tem um último contato físico obrigatório
com a organização. O escopo da entrevista de desligamento é
identificar o nível de satisfação do profissional com as práticas e
políticas da organização, com o ambiente de trabalho, entender
como foi o relacionamento com os colegas e superiores, se existia
alguma questão que o colaborador vivia na organização, mas que
por algum motivo não explicitava. A entrevista pode ser realizada ou
conduzida pessoalmente, por algum representante da área de RH,
de forma online ou aplicada via questionário impresso, com
questões descritivas. Com as informações coletadas pela
organização, os dados são repassados para gestores, membros da
equipe ou ainda a quem seja necessário tomar alguma ação. Muitas
vezes, nessas entrevistas, são constatadas diversas irregularidades
nos processos internos da empresa, e a primeira ação a ser
realizada é averiguar a veracidade do fato e tentar ajustá-lo para
não gerar insatisfação nos colaboradores que permanecem na
organização (Marras, 2009).
Outro importante ponto tratado por Milioni (2012) e que cabe

ressaltar é que a entrevista de desligamento deve ser realizada por
um representante da empresa reconhecido como confiável e
amigável, mas que seja também firme e não se penalize pelo outro,
pois essa atitude não ajuda nem a empresa, nem a pessoa

desligada. Outros cuidados devem ser tomados para o momento da
entrevista de desligamento:
Escolha um local reservado, livre de interrupções.

Procure liberar a tensão que possa ocorrer com um quebra
gelo.
O tempo do entrevistador deve ser o necessário. Lembre-se de
que o respeito é fundamental e a pressa e o desinteresse não
são atitudes aceitáveis.
A entrevista de desligamento, a princípio, pode ser realizada
por qualquer integrante da empresa, mas deve-se evitar que
seja o próprio gestor imediato, para manter certa neutralidade,
já que o gestor é parte ativa neste processo. Este deve ser
ouvido também, mas em separado.
De forma diferente da entrevista de emprego, em que não há
nenhum inconveniente em anotar o que o candidato fala, na
entrevista de desligamento essa ação pode parecer
ameaçadora para o entrevistado, então recomenda-se que
relatórios, planilhas e formulários sejam preenchidos logo após
a saída do profissional da entrevista.
A ética e o respeito ao tratar com as informações produzem
resultados muito positivos e permanentes. O sigilo alimenta a
confiança e, assim, todos ganham no processo.
De acordo com Chiavenato (2014), a gestão com foco em pessoas

deixa implícitos os valores praticados pela empresa e, dessa forma,
revelam-se as forças e fraquezas da organização de acordo com a
maneira como as pessoas são tratadas. A entrevista de
desligamento constitui uma força organizacional na medida em que
busca a melhoria contínua por meio das impressões deixadas pelas
pessoas que passam por ela.
Roteiro de entrevista
Cada organização terá seu próprio método de realizar esse

processo e sua forma de coletar informações posteriores com a
entrevista de desligamento. Autores como Knapik (2011) e Milioni
(2012) oferecem sugestões de um roteiro de perguntas que podem
ser formuladas no momento da entrevista de desligamento.
1. Quais foram as razões do desligamento ou o que o levou a

solicitar demissão?
2. Qual é sua impressão da gestão geral da organização?
3. Como foi o relacionamento com a liderança imediata? O que
faltou? O que deu certo?
4. Como se sentiu em relação ao trabalho em equipe?
5. Qual sua opinião sobre o nosso ambiente físico? O que
mudaria para melhorar as instalações físicas?
6. O que acha dos programas desenvolvidos pela organização?
7. Como você avalia o clima da empresa?
8. Qual sua opinião sobre o programa de segurança da empresa?
9. Como você avalia o programa de qualidade total da
organização?
10. Você acredita que poderia ter sido mais bem aproveitado em
outro cargo? Detalhe, por favor.
11. Você voltaria a trabalhar conosco? Por quê?
12. Tem alguma coisa que gostaria de falar e que não tratamos
nesta conversa?
Mitchell e Gamlem também exemplificam algumas questões a serem

realizadas na entrevista de desligamento que as organizações
podem incorporar em seus processos:
Questões para a entrevista de desligamento:
Qual o primeiro motivo que te faz sair da organização?

Caso você esteja saindo para trabalhar em outra
organização:
Por que motivo você começou a procurar outro trabalho?
Algum acontecimento em específico foi o gatilho para a

sua decisão?
Você consideraria alguma outra posição nesta
organização? Por que ou por que não?
O que foi mais satisfatório no seu trabalho?
O que foi menos satisfatório no seu trabalho?
O que você mudaria no seu trabalho?
Suas responsabilidades estavam dentro do que você
esperava?
Você recebeu treinamento suficiente para realizar seu
trabalho de forma efetiva?
Você recebeu suporte adequado para o seu trabalho?
Você recebeu feedback suficiente sobre a sua
performance?
Com qual frequência você recebeu feedback?
Feedback no dia a dia?
Feedback anual? Semestral? Trimestral? (O tempo que
sua empresa pratica.)
Você estava satisfeito com o processo de revisão de
mérito? (avaliação de desempenho)
Esta organização o ajudou a alcançar seus objetivos de
carreira?
O que você melhoraria no seu ambiente de trabalho?
Você estava satisfeito com seu salário, benefícios e
outros incentivos?
De forma geral, como você descreve seus gestores
(direto e indiretos)?
Baseado na experiência que você teve conosco, o que
você entende que seja necessário para ser bem-
sucedido na organização?
Alguma política ou procedimento fez o seu trabalho mais
difícil?
Você consideraria trabalhar novamente nesta
organização?
Se você está indo para outra organização, o que esta

nova empresa tem para lhe oferecer que nós não
temos?
Você tem mais algum comentário?
Fonte: Mitchell e Gamlem (2017, p. 336, tradução livre).
Essas são algumas sugestões de perguntas, bastante abrangentes,

que podem ser formuladas, mas certamente não esgotam o tema.
Cada situação tem suas especificidades, bem como as
organizações, e assim cabe ao entrevistador ter bom senso,
responsabilidade e sensibilidade para conduzir esse processo da
forma mais proveitosa possível. O objetivo final do outplacement é a
reintegração do profissional no mercado de trabalho, mas também a
redução dos impactos causados pelo desligamento. A intenção é
tornar a perda do emprego menos desgastante e aumentar as
chances de uma recolocação mais rápida (Parente; Rocha, 2017).
Em resumo, a demissão pode ser o término de uma relação formal

com o colaborador, porém, não deve ser o fim do contato com a
pessoa. É benéfico para as organizações manter linhas de
comunicação abertas com o colaborador que saiu, pois podem ser a
fonte de novos recrutamentos, referências e talvez decidam voltar
para a organização em outro momento da sua carreira.
Vamos Exercitar?
Vamos retomar a situação hipotética apresentada no início da aula,
na qual você como diretor de uma empresa alimentícia que com o
fluxo de caixa aperta decide economizar 20 milhões de reais, e
precisa determinar onde e como realizar esse corte nas despesas. A
demissão costuma ser (nem sempre de forma assertiva) a fórmula
mais utilizada para redução de custos em grande escala.
Teoricamente pode parecer viável demitir 620 funcionários como se
fossem simples linhas de uma planilha eletrônica, sem ter de olhar
cara a cara para as pessoas em questão, mas na prática não é tão

simples assim. Também pode até parecer fácil sair nos jornais
prevendo o fim da economia ou aumentar as taxas de juros para
25% quando não é você quem tem de despedir milhares de
funcionários nem pagar pelas consequências desse ato.
Os diferentes tipos de demissão existem para ajudar gestores nos

desligamentos, afinal, eles fazem parte do processo, da mesma
maneira que recrutamentos e seleções. Porém, conhecendo todos
os detalhes, é possível tornar esse momento menos difícil, tanto
para quem demite quanto para quem é desligado. A demissão é um
momento delicado tanto para o empregador quanto para o
empregado, seja por motivos econômicos, desempenho
insatisfatório ou mudanças na estrutura da empresa e portanto,
deve-se lançar mão de estratégias que oportunizem ganhos e
aprendizagens no processo.
Entrevista de desligamento é um procedimento estratégico e que,

portanto, deve ser realizado pelas empresas para encontrar
oportunidades de melhoria, beneficiando diretamente àqueles que
permanecem ali atuando. Ao entrevistar colaboradores que estão
em processo de desligamento, é possível obter uma devolutiva das
impressões e até mesmo um feedback, com a indicação de quais
são os pontos positivos e negativos de trabalhar naquela
organização.
A realização da entrevista de desligamento é essencial para

identificar oportunidades de melhoria nos processos. Algumas
pessoas, ao serem convidadas para participar de uma entrevista, na
ocasião do encerramento do seu contrato de trabalho até se
surpreendem, mas no fim das contas, a maioria não apenas
concorda em responder, como se sente satisfeita em possibilitar um
feedback sobre o período em que trabalhou naquele ambiente.
Vale destacar que não é necessário esperar o momento do

encerramento do contrato de trabalho, para capturar essas
percepções e receber esses feedbacks, inclusive é interessante

estruturar essa rotina e ir melhorando as coisas sem esperar o
desligamento efetivamente – no entanto, essa é a última
oportunidade de “ouvir” alguém que está formalizando sua saída
(seja por iniciativa própria, ou do empregador).
Para quem não é familiarizado com a área de gestão de pessoas,

pode soar estranho a ideia de entrevistar alguém que está se
desligando da empresa. Portanto, cabe aqui pontuar algumas
considerações: o ideal é que a entrevista seja realizada por um
profissional especialista, podendo inclusive ser um consultor externo
– muitas vezes essa condição torna o processo mais confortável,
pela característica de imparcialidade existente. Em último caso, se
não for possível a atuação de um profissional imparcial, o
(ex)funcionário deve ser orientado a ser honesto e transparente em
suas respostas, buscando tornar a entrevista o mais leve possível.
Outro ponto importante: nem tudo o que o colaborador disser na

entrevista de desligamento é uma verdade absoluta. É essencial
saber filtrar as informações relevantes e aquelas que podem ser
apenas um desabafo, e que podem ser apresentadas carregadas de
mágoa por um desligamento inesperado. Também é bastante
comum que um funcionário desligado queira desabafar e ele deve
ter liberdade para fazer isso, desde que as “lamentações”
(especialmente as carregadas de mágoa, com discurso enviesado)
não entrem na equação.
Conhecer, efetivamente, o que levou a pessoa ao desligamento é o

benefício mais óbvio de se realizar tal entrevista. É indispensável
perguntar ao entrevistado qual é o motivo que o levou a sair da
empresa, seja em desligamentos voluntários ou involuntários.
Com base nos conhecimentos adquiridos até aqui, reflita sobre

como a empresa em que você trabalha atualmente (ou já trabalhou)
trata esse assunto. É realizada a entrevista de desligamento? Se
sim, como é conduzida? Se não é feita, por que acha que acontece
dessa maneira?
Saiba Mais
A forma como as empresas praticam os desligamentos diz muito
sobre como valorizam seus colaboradores, ou seja, se são apenas
números que têm utilidade por um período ou se reconhecem o
valor de sua contribuição por um determinado tempo de serviço
prestado. O interesse genuíno pela pessoa que existe no
colaborador ou ex-colaborador favorece em muito o processo de
desligamento.
Indicamos o filme Amor sem Escalas o qual traz exemplos de

situações de desligamento.
Se você deseja saber mais sobre o processo demissional,

recomendamos que leia com atenção a página 191 do livro:

SAGAH, 2018.
Se ficou curioso e deseja saber mais sobre o processo de

outplacement, dê uma olhada no que encontramos para você:
SOFFNER, S. O que é outplacement, como funciona e quais

seus benefícios para empresa e colaborador. Pipefy Blog, 2022.
AMOR sem escalas. Dir. Jason Reitman. EUA: Paramount Pictures,
2009.


CAVALIERI, R.; DONAIR, D. Uma Investigação Sobre a Contribuição

do Outplacement Para as Empresas e Para os Funcionários.
Revista Administração OnLine, v. 5, n. 1, 2004. p. 10-26.



FRANÇA, A. C. L. Práticas de recursos humanos – PRH:

LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências. São

Paulo: Saraiva, 2011.

Acesso em 11 fev. 2024.
MACEDO, G. D. Outplacement – a arte e a ciência da recolocação.

São Paulo: Maltese, 1994.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do

operacional ao estratégico. 13. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

Atlas, 2006.


Career Press, 2017.

SAGAH, 2018. Disponível em:
01/pageid/0. Acesso em: 26 out. 2022.
PARENTE C.; ROCHA, V. O outplacement em Portugal: Vivências e

experiências. Recape Revista de Carreiras e Pessoas São Paulo.
V. 7, n. 2, 2017. p 590-605.

LTR, 2008.

Educator, 2001.
SOFFNER, S. O que é outplacement, como funciona e quais seus

benefícios para empresa e colaborador. Pipefy Blog, 2022.
Disponível em: https://www.pipefy.com/pt-br/blog/outplacement/.
Acesso em: 14 set. 2022.
VIEIRA, F. Novo tempo em Recrutamento e Seleção. RH.com, 2012.

Disponível em:
-tempo-em-recrutamento-e-selecao.html#. Acesso em: 14 maio
2015.

Encerramento da Unidade
PLANOS DE
RECRUTAMENTO,
SELEÇÃO E
DESLIGAMENTO
Videoaula de Encerramento
Bons estudos!
Ponto de Chegada
Olá, estudante! Para desenvolver a competência estabelecida para
esta Unidade, que é conhecer e aplicar ferramentas de gestão com
foco em recrutamento e seleção de pessoas, você deve conhecer
primeiramente os conceitos fundamentais relacionados aos temas,
para que seja capaz de colocar em prática todo o arcabouço teórico
estudado.
O processo de agregar pessoas é um tema de extrema relevância e

que merece atenção por parte dos gestores das organizações, pois
é a partir das pessoas que a empresa atinge seus resultados. Para
um processo de recrutamento e seleção que gere resultados
satisfatórios, é preciso planejar e definir as etapas do trabalho. Por
exemplo, quando um colaborador apresenta bom desempenho e a
empresa, valorizando seu trabalho, decide promovê-lo, uma posição
ficará em aberto e será necessário fazer uma nova contratação ou
alguma realocação interna para suprir esta vaga.
A partir do pressuposto de que o processo de contratação de

pessoas se inicia com o recrutamento, abordamos os fundamentos e
o planejamento dos processos de recrutamento e de seleção de
recursos humanos, os métodos e técnicas de seleção, os resultados
da seleção de pessoas e até mesmo as entrevistas de desligamento
(pois é, entrevistas não são exclusividade da etapa de seleção).
Pensando em um cenário ideal, o primeiro procedimento é

desenvolver um bom planejamento, pois o sucesso da contratação
vai depender de como essa fase foi estruturada. Ao definir, portanto,
que será realizada uma nova contratação, é necessário proceder
com o recrutamento, visando encontrar candidatos aptos para
ocupar a posição em aberto. Em um segundo momento, é
importante estabelecer quais as fontes de recrutamento de pessoas
que serão utilizadas, e existem diversas que podem auxiliar,
algumas inclusive mais apropriadas do que outras, considerando as

especificidades da vaga que se pretende preencher.
Uma vez que o recrutamento foi realizado e já temos os candidatos

pré-selecionados, deve-se prosseguir então com a etapa de seleção
de pessoas. Dentro dos métodos e técnicas possíveis, a empresa
precisa escolher os instrumentos que melhor atendam às suas
necessidades para aplicar no processo de seleção. Esses
instrumentos são de extrema importância para obter as informações
necessárias para a tomada de decisão quanto à contratação do
candidato, alinhando-o ao perfil desejado.
Acredito que você concorde com a afirmação de que recrutar e

selecionar pessoas é um processo complexo, devido às várias
etapas e decisões de escolha. Porém, gera excelentes resultados
por se tratar de um método cuidadoso, que envolve a escolha da
pessoa certa para a posição certa. Para efetivar tais conhecimentos,
precisamos, portanto, conhecer a estrutura e os processos de
agregar pessoas às organizações, para que sejamos capazes de
realizar um planejamento de recrutamento e seleção, escolhendo as
fontes de recrutamento de pessoal e, entre os diversos métodos e
técnicas de seleção, os mais adequados; também é importante
saber como preparar e aplicar uma entrevista de desligamento.
É Hora de Praticar!
Você foi contratado como consultor para auxiliar um empresário a
implementar ferramentas estratégicas na área de Gestão de
Pessoas. Trata-se de uma empresa familiar que está no mercado há
oito anos e conta com 35 colaboradores, entre entregadores,
estoquistas, vendedores, gerente e pessoal administrativo. Até o
momento atual, a diretoria não havia pensado em desenvolver uma
estrutura de gestão de pessoas e faz uso apenas dos serviços
prestados por um escritório contábil terceirizado, que realiza todas
as rotinas de contratação e demissão de pessoal e que gera folha
de pagamento após conferência do cartão de ponto. A Empório

Urbano comercializa produtos importados (eletrônicos e games), e,
no segmento em que atua, as mudanças são constantes e requerem
ações que levem aos resultados esperados: crescer, ser lucrativa e
manter-se neste competitivo mercado. O seu maior público
consumidor é jovem, assim como o pessoal que trabalha na
empresa.
Como consultor, você entende perfeitamente a importância de

pensar estrategicamente na gestão de pessoas, pois isso influencia
diretamente os resultados organizacionais. É importante esclarecer
ao empresário a necessidade de se implementar uma gestão de
pessoas bem estruturada e ressaltar que é natural que pessoas se
movimentem dentro da empresa – algumas podem ser promovidas
(e a vaga fica em aberto para reposição), outras saem em busca de
novas oportunidades e novos colaboradores assumem a vaga, entre
outros aspectos. Sabendo que esse movimento acontece
normalmente em qualquer organização, você deve estruturar como
será o recrutamento da empresa. O senhor Ruy tem dúvidas quanto
a este processo. Entre seus principais questionamentos, estão: por
que recrutar? O que significa recrutamento interno, externo e misto?
Qual é a forma de se fazer isso? Como buscar as pessoas certas?
A situação-problema desta aula consiste em organizar e definir a

etapa de recrutamento, uma vez que o processo de recrutamento e
seleção entra em ação nas organizações toda vez que há
necessidade de contratar profissionais.
Mãos à obra!
Reflita
Para auxiliar no desenvolvimento das competências supracitadas e

atender aos objetivos específicos estabelecidos, você deve ser
capaz de responder alguns questionamentos norteadores desses
temas.
O que é recrutamento?
O que é seleção?
Por que a empresa precisa recrutar pessoas?
Como planejar as etapas dos processos de recrutamento e de
seleção para que se tornem assertivos?
Como planejar e conduzir uma entrevista de desligamento?
Dê o play!
Clique aqui para acessar os slides do Dê o play!.
Resolução do estudo de caso
É importante que fique claro para o Sr. Ruy que a etapa de

recrutamento precede a seleção de pessoas. Para que haja a
seleção, primeiramente, é preciso atrair pessoas interessadas na
vaga e com o perfil adequado às exigências e necessidades da
empresa.
As dúvidas do gestor da empresa sobre “por que recrutar” podem

ser respondidas da seguinte forma: sempre que há a necessidade
de contratar um profissional, é preciso atrair pessoas interessadas
em trabalhar na empresa. É preciso ter uma variedade de pessoas
para passar para a etapa de seleção e entrevista. Sendo assim, é
interessante utilizar estratégias que possam abranger o maior
número de profissionais possível para iniciar a triagem e passar para
a próxima etapa do processo, com exceção de quando os
profissionais vêm através de indicação, e então não se faz
necessária a etapa de recrutamento. O senhor Ruy precisa saber
como vai fazer o recrutamento em sua empresa. Você vai ajudá-lo a
estruturar e definir a etapa do recrutamento na empresa. Leve em
conta as características da empresa e aponte:
O que é recrutamento.
Que tipos de recrutamento a empresa pode utilizar e qual
atende melhor às necessidades dela.
Os pontos que compõem essa etapa do recrutamento.

Como a empresa pode proceder ao recrutar para ter sucesso
nas próximas etapas do processo.
E então, o que considerar para fazer a melhor escolha? Comparar o

que os candidatos apresentam em termos técnicos e
comportamentais com as características necessárias para o
ocupante da vaga em aberto é um dos critérios. Outro aspecto
importante é a segurança ao realizar a escolha – que ocorre a partir
do momento em que o selecionador está ciente de que realizou as
etapas de maneira consciente e assertiva. O candidato ideal é
aquele que apresenta a melhor aderência entre suas características
e as necessidades apresentadas e deve ser feita considerando
vários critérios, incluindo os subjetivos. Contratar pessoas não deve
ser como uma loteria, em que ganha quem tiver sorte; trata-se de
um processo científico, validado. No entanto, ao lidar com pessoas,
também não há uma fórmula matemática em que o resultado seja
exato. É uma busca constante pela precisão e pelo acerto, e é
justamente aí que reside a magia da Gestão De Pessoas. Depois de
feita a escolha, é necessário confirmar o interesse do candidato e
informar sobre o andamento do processo seletivo.
Com esses apontamentos, o diretor da empresa, senhor Ruy,

começa a compreender a importância de investir mais em seus
colaboradores, pois reconhece a necessidade de cuidar de pessoas
para atingir os objetivos organizacionais, por meio de ações para
valorizar o capital humano, atrair e reter os talentos, integrar as
pessoas na organização e melhorar o clima organizacional.
Dê o play!
Assimile
Ao final do processo de recrutamento, espera-se que muitos

candidatos estejam participando do processo seletivo. Esse
processo funciona como um grande funil em seu início e, com
grande número de candidatos, o RH precisará de estratégias ou
técnicas de seleção que ajudem a diminuir esse número, como
análise de currículo e testes, permanecendo no processo as
pessoas que estejam mais alinhadas com a vaga. Após diminuir o
número de candidatos, outras técnicas, como a dinâmica de grupo,
poderão ser utilizadas para estreitar ainda mais a quantidade de
candidatos, culminando finalmente nas entrevistas. Após estas,
finalmente poderão ser escolhidos os candidatos ideais para a
posição em aberto e, a partir daí, novos processos de gestão de
pessoas entrarão em prática.
Figura | Fontes de recrutamento. Fonte: elaborada pela autora.
Referências
AVONA, M. E. Gestão de pessoas. Londrina: Editora e Distribuidora

Educacional S. A., 2015.
BICHUETTI, J. L. Gestão de Pessoas não é com o RH. 3ª ed. São

Paulo: Saint Paul Editora, 2020.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel da Gestão do

Talento Humano. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2020.

2. Planos de Recrutamento, Seleção e Desligamento

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02/12/2024, 20:31 Planos de Recrutamento, Seleção e Desligamento

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Você já contratou alguém que se mostrou diferente daquilo que

Para auxiliar sua aprendizagem, apresentamos uma situação

errada na sua unidade de trabalho e você começou a percebeu o

Uma empresa que deseja crescer deve ter em mente que o

Você já sabe quais conjuntos de conhecimentos, habilidades e

A competição está presente em todas as organizações, e isso não

organizações é a imagem ou reputação que a empresa projeta no

Já ressaltamos a importância de a Gestão de Pessoas estar

O recrutamento é a fase inicial do preenchimento de uma vaga em

divulgação de uma vaga”. Para Maximiano (2014, p. 278),

Etapas do recrutamento estratégico

De acordo com Maximiano (2014), o processo de recrutamento é

A primeira etapa do processo de recrutamento consiste em definir os

A análise do trabalho pode ser realizada por meio de aplicação de

gestores. Essa é uma maneira rápida de coletar informações e, se o

Após a elaboração do job description é necessário escolher a fonte,

A fonte interna de recrutamento permite que os colaboradores da

Na utilização da fonte de recrutamento externo, a organização busca

Quando uma posição fica disponível, seja porque a organização

Assim, faça uma revisão do job description para saber se ele

Os consultores são normalmente pessoas especializadas que não

Pelo exposto, é necessário que o recrutamento seja realizado

Recrutar externamente implica na escolha do meio de comunicação

Afinal, implica indicar alguém que já é conhecido pelo colaborador e,

Ex-colaboradores que pediram demissão também podem ser

Em resumo, o processo de recrutamento pode ser definido a partir

fazer recrutamento interno e externo, bem como desvantagens,

Tabela 1 | Vantagens e desvantagens nos tipos de recrutamento.

Todas as fontes de recrutamento visam atrair os candidatos com as

Esta é a função da seleção de pessoas, que estudaremos adiante

que a etapa de recrutamento antecede a etapa da seleção e visa

Todos esses problemas tendem a desencadear outros ainda

Imagine agora um acidente fatal - é comum escutarmos que a

Muito mais do que um mero deslize, admitir um colaborador que não

Antes de iniciar o processo de contratação, é fundamental ter

Também é importante ter em mente as descrições dos cargos, bem

Depois de concluído o processo de recrutamento e de formalizar a

Que tal aprofundar seus conhecimentos realizando um exercício

empresas têm oferecido para atrair os candidatos (benefícios, estilo

Recomendamos a leitura das Unidades 1 e 2 da obra Recrutamento,

FARIA, M. H. A. de (org.). Recrutamento, seleção e socialização.

A seguir, indicamos outra obra também interessante que vai te

ARAÚJO, L. C. G. D.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas:

O livro indicado a seguir, aborda desafios da área e por isso vale a

DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas:

ARAÚJO, L. C. G. D.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas:

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos

DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas:

FARIA, M. H. A. de (org.). Recrutamento, seleção e socialização.

LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. Os processos de

MAXIMIANO, A. C. A. Recursos humanos: estratégia e gestão de

MITCHELL, B.; GAMLEM, C. The Big Book of HR. Wayne: The

OLIVEIRA, L. Y. M. D. et al. Gestão de pessoas. Porto Alegre:

PONTES, B. R. Técnicas de recrutamento e seleção. São Paulo:

Ao final do processo de recrutamento, espera-se que muitos

processo funciona como um grande funil em seu início e, por

Para auxiliar sua aprendizagem, apresentamos uma situação de

A partir de agora, você irá conhecer os principais métodos e técnicas