Gestão de Operações 2

Material Requirements Planning

O MRP é usado para gestão de materiais. Para produzirmos, o quer que
seja, precisamos de materiais. Assim é importante a empresa saber para
cada material quanto tempo demora entre a requisição de materiais e a
chegada à empresa, de forma a que possa fazer de forma eficiente o
planeamento da sua produção.

Assim é importante a empresa saber:

Quais os materiais que serão necessários para produzir o seu produto.
Conhecer os fornecedores, de forma a saber quanto tempo demoram a
entregar, se geralmente têm atrasos etc.

Para poder:
Garantir que há materiais disponíveis para a produção, a qualquer
momento.
Manter o mínimo de inventário possível.
Planear a produção, prazos de entrega, e compras de matéria-prima.
Melhor responder ás ordens dos clientes
Rápida resposta a alterações no mercado
Melhor utilização dos recursos

O MRP foi inicialmente desenhado para produção de bens, e é aqui que se

aplica mais, no entanto actualmente também se utiliza para bens e serviços.

Procura independente:
Depende exclusivamente da procura do cliente final
Exemplo: carros, computadores etc.

Procura dependente:
A procura de um item depende da procura de outro item
Dada uma quantidade para o produto final, a procura das partes para
esse produto pode ser calculada.
Exemplo: para produzir uma bicicleta preciso de comprar rodas e outros
componentes. O MRP lida com esses componentes.

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Imputs do MRP:
Bills of materials (BOM)
Master production Schedule
Inventory Records

Bills of materials:
Consiste em registar quais os componentes necessários para fazer um
determinado produto, como será o processo e quanto precisa de cada
componente.

Aqui deve-se ter em conta o significado de lead-time. Lead-time é o tempo

necessário para se produzir um produto. Exemplo:

Neste caso demoro uma

semana a produzir um
lote de bicicletas

Exemplo:

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Master production Schedule
Consiste numa das partes do MRP que detalha quantos produtos finais
serão produzidos e quando é que a empresa planeia produzir cada item.

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Inventory Record:
Registo da politica de lotes da empresa, lead time e outros aspectos.

Gross Requirement: Procura total

Scheduled Receipts: (open orders) são requisições que já foram efectuadas
mas que ainda não foram satisfeitas
Project on-hand inventory: Uma estimativa do montante de inventário
disponível em cada semana após o gross requirement ser satisfeito.
Planned receipted: Requisições que ainda não foram efectuadas.
Planned order release: Um indicador de quando uma requesição de uma
quantidade especifica de material deve ser pedida.

Exemplo:
Requisição de 95 unidades de X dentro de 10 semanas.

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Factores de planeamento
Planear o lead-time: Estimativa do tempo que demora entre uma
requisição de um componente e a entrega efectiva.
 Setup time
 Tempo de processamento
 Material handling time between operations
 Tempo de espera
Ter em conta as regras subjacentes à requisição de materiais:
 Regras que determinam o tempo e tamanho da quantidade
de requisições.

Regras quanto à requisição de matérias:

Fixed order Quantity (FOQ): Regra que exige que se encomende uma
determinada quantidade fixa sempre que se encomenda. Resultante de:
 Capacidade do equipamento

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  Descontos de quantidade
 Transporte
Periodic order quantity (POQ): Regra que permite que se encomende
diferentes quantidades por cada encomenda, mas tende a emitir
encomendas em intervalos de tempo pré-determinados. Por essa razão
as encomendas tende a igualar a quantidade de componentes que vou
precisar para produzir os produtos que vou precisar durante essas x
semanas.

Lot-for-Lot: regra onde as requisições cobrem apenas o necessário para

1 semana (a quantidade exacta que é necessária). Logo encomenda-se
apenas o que se precisa, o objectivo é minimizar o nível de inventários.
Tem duas desvantagens:
 Pode não ser possível
 Pode ficar muito cara, caso os custos de ruptura de stocks
sejam muito elevados.

Extensões do MRP:
Capacity Requirement Planning: O MRP permite-me determinar quanto
é que tenho de produzir para servir a minha procura, de forma a igualar
a necessidade de material com a capacidade do processo.
Manufacturing resource Planning (MRP II): Sistema que permite aplicar
o MRP ao sistema financeiro da empresa, e a outros sistemas essenciais
da empresa.
Enterprise Resource Planning: Extensão do MRP que associa os desejos
dos clientes e fornecedores.

Curva de aprendizagem
É uma linha que apresenta a relação entre o tempo de produção de uma
unidade e o número cumulativo de unidades produzidas.

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Princípios:
Baseia-se no principio de que pessoas e organizações tornam-se mais
eficientes à medida que repetem a tarefa pelo que a quantidade de tempo
necessário para concluir determinada tarefa ou unidade do produto será
menor cada vez que a tarefa for realizada.
A unidade de tempo diminuirá em um ritmo decrescente
A redução do tempo seguirá um padrão previsível
A curva de aprendizagem tipicamente segue uma distribuição
exponencial negativa
A taxa de melhoria diminui com o tempo.

As curvas de aprendizagem podem ser aplicadas a indivíduos ou a

organizações.
A aprendizagem individual é a melhoria dos resultados quando as pessoas
repetem um processo e ganham competência ou eficiência com a sua
própria aprendizagem.
A aprendizagem organizacional resulta da melhoria dos resultados de um
grupo de indivíduos devido à prática e a mudanças na administração,
equipamento e projecto de um produto.

A melhoria do desempenho resultante da curva de aprendizagem pode ser

analisada de duas maneiras:
Tempo por unidade (A): redução no tempo requerida para cada unidade
sucessiva
Unidades produzidas por unidade de tempo (B)

Diferentes taxas de aprendizagem dão diferentes resultados. Quanto mais

baixo o factor melhor, pois significa que o colaborador demora menos
tempo a aprender a desempenhar uma determinada tarefa. Veja-se:

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Uso da curva de aprendizagem:
Se damos mais treino aos colaboradores, podemos produzir mais. Isto pode
ser útil em muitas situações:
Previsão do número de trabalhadores, planeamento, prever custos e
orçamentos
Negociação com as partes da supply chain
Avaliar a performance da empresa incluindo custos e preços.

Há 3 tipos de abordagens na curva de aprendizagem:

Logarítmica
Coeficientes
Aritmética

Exemplo:

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Logarítmico:

Coeficientes:

Aritmético:

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Limitações:
A curva de aprendizagem difere de empresa para empresa, logo as
estimativas devem ser feitas individualmente
As curvas de aprendizagem são baseadas em estimativas de tempo que
tem de ser precisas e devem ser reavaliadas quando for necessário.
Qualquer alteração no pessoal, design ou procedimentos pode alterar a
curva de aprendizagem.
A curva de aprendizagem nem sempre se aplica a trabalho ou matérias
indirectos.
A cultura, disponibilidade de recursos e alterações no processo podem
alterar a curva de aprendizagem.

Filas de espera
As filas de espera ocorrem quando 1 ou mais clientes esperam para ser
atendidos. E ocorre sempre que a taxa de serviço é inferior à taxa de
chegada. O objectivo do estudo das filas de espera é equilibrar o custo da
espera com o custo da adição de mais recursos. E consequentemente qual o
procedimento ou regra de prioridade que se deve utilizar para seleccionar o
próximo produto ou cliente a ser atendido.

Service system Número de filas e disposição.

Características de chegada
Tamanho da população:
Que pode ser:
 Ilimitado. Quando é de tal forma grande em relação ao sistema de
serviço, que o tamanho da população resultante da subtração ou
adição à população não afecta significativamente as
probabilidades do sistema. Exemplo: o nº de pessoas que pode
esperar numa fila para abastecer gasolina.

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  Limitado. Exemplo: número de máquinas que precisam de ser
reparadas, quando a empresa apenas tem 6 máquinas. Quando
uma máquina se estraga a população de origem é reduzida para 5,
a probabilidade de uma das 5 máquinas restantes se estragar e
precisar de conserto é menor, do que quando as 6 máquinas
estavam em operação. Se 2 máquinas param de funcionar,
deixando apenas 4 em operação, a probabilidade de outra quebrar
muda novamente. No entanto, quando uma máquina é consertada
e colocada de novo em funcionamento, a população das máquinas
aumenta, elevando assim a probabilidade de conserto.

Distribuição estatística das chegadas/ taxa de chegada (λ)

Consiste nas formas pelas quais os clientes ou as unidades em espera
são organizadas para o atendimento. A taxa de chegada é o número
de unidades por período. A chegada de pode ser:
 Constante.- caracteriza-se por ser periódica com exactamente o
mesmo tempo entre chegadas sucessivas. Exemplo: os items que
vêm de uma linha de montagem
 Variável. Exemplo: número de pessoas que vão fazer compras.
Para calcular a probabilidade de x chegadas utiliza-se a
distribuição de Poisson.

Exemplo 1:

Exemplo 2:

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 Comportamento das chegadas
Esperar na sua fila de espera sem mudar de fila.

Características das filas de espera:

Princípios de espera
As pessoas não gostam de estar paradas sem fazer nada, criando
ansiedade que leva a que a espera parece ser mais demorosa do que
realmente é. No entanto quanto mais valioso for o serviço, mais tempo o
cliente estará disposto a esperar. Exemplo: os alunos ficam menos
tempo à espera por uma aula, do que por um teste.

Quando se quer gerir filas de espera deve-se ter em conta:

 Estabelecer um tempo de espera aceitável para o cliente
com base no tempo que os clientes estão dispostos a
esperar.
 Entreter o cliente quando este está à espera através de
música, filmes e outros métodos para que o tempo passe
mais depressa.
 Informar o cliente do que terá de esperar. Isto é
particularmente importante quando o tempo de espera for
mais longo que o normal. Explicando a razão para o tempo
de espera ser mais longo do que o normal, e o que se está a
fazer para que as filas andem mais depressa.
 Manter os colaboradores que não estão a atender, longe dos
clientes.
 Segmentar os clientes. Se um grupo de clientes precisa de
algo que pode ser feito rapidamente, formar filas de espera
para que eles não precisem de esperar pelos clientes mais
demorados.
 Treinar os empregados para serem simpáticos.
Cumprimentar o cliente pelo nome, ou oferecer alguma
atenção especial são atitudes que podem aliviar muito a
sensação negativa de uma espera longa.
 Encorajar os clientes a virem durante períodos de menos
afluência. Informando os clientes sobre as horas em que
não costuma haver espera e quais os períodos de pico.
Limitado vs ilimitado
As filas de espera podem ser:
 Finitas quando limitadas por alguma estrutura física.
 Infinitas que é o mais frequente de acontecer

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 Disciplina da fila de espera
Geralmente o princípio adoptado é a ordem pela qual os clientes são
servidos. First come First served.

Características do serviço:
Funcionamento do serviço
Poderá ser:
 Canal único, fase única  É o tipo mais simples de estrutura de fila de
espera. Um exemplo típico é o de uma pessoa na barbearia
 Canal único, fases múltiplas  Os postos de lavagem de automóveis
ilustram esta situação pois têm uma série de serviços que são realizado
por uma sequência uniforme.
 Canais múltiplos, fase única  é o caso de guichés de caixas de um
banco. O problema com este método é que o tempo de atendimento
desigual dado a cada cliente resulta em velocidades ou fluxos
desiguais entre as filas. Isto faz com que alguns sejam atendidos antes
de outros que chegaram antes e que mudem de filas. Exige assim um
controlo rígido da fila para manter a ordem e direccionar os clientes
aos atendedores disponíveis.
 Canais múltiplos, fases múltiplas  Este caso é semelhante ao
anterior excepto pelo facto de que 2 ou mais serviços são realizados
em sequência. O processo de internar pacientes em um hospital segue
esse padrão, porque uma sequência específica de etapas é geralmente
seguida: contacto inicial no balcão, preenchimento da ficha etc. Como
diversos atendedores normalmente ficam disponíveis para esse
procedimento, mais de um paciente pode ser atendido por vez.

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 Distribuição estatística do serviço
O serviço pode ser:
 Contante. Quando todo o atendimento demora exactamente o
mesmo tempo. Exemplo: taxa de produção da máquina
 Aleatório. Segue geralmente uma distribuição exponencial
negativa. A distribuição exponencial descreve a probabilidade que
o tempo de servir o cliente não será superior a T.

Terminologia:
Lq  Número médio de clientes em fila de espera
Ls Número médio de clientes no serviço (em fila de espera e a serem
servidos)

Wq  Tempo médio em fila de espera

Ws  Tempo médio no sistema

P0  Probabilidade do serviço estar desocupado (0 clientes no sistema)

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Pk  Probabilidade de k unidades no sistema
Ρ  utilização do sistema

Modelos de fila de espera:

a. Single-channel
i. Informações num centro comercial
b. Multi-channel
i. Check in num aeroporto
c. Constant service
i. Lavagem do carro
d. Linitid population
i. Reparo de máquinas numa fábrica.

Modelos A – single channel:

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Exemplo de um single channel:

Modelos B – multi-channel:

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Exemplo de um multiple channel:

Modelos C – constant service:

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Exemplo de um constant channel:

Modelos D – limited population:

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Exemplo de um limited channel:

Gestão de Inventário
Inventários  Os inventários são criados para compensar as diferenças
entre o tempo de entrega da oferta e da procura.
E consiste no armazenamento de bens ou recursos usados pela empresa
como por exemplo: matéria-prima, produtos finalizados, partes de
componentes etc.

Sistema de inventárioÉ o conjunto de politicas e controlos que

monitorizam o nível de inventário e determinam que níveis devem ser
mantidos, quando é que os stocks devem ser reconstituídos, e que tamanho
devem ter as encomendas.

Gestão de inventários  planeamento e controlo de inventários de forma a

ir ao encontro das prioridades competitivas da empresa. Requer informação
sobre a procura esperada, amounts on hand, e amount on order para cada
item armazenado em todas as localizações.
O timing e tamanho da encomenda apropriado tem também de ser
determinado.

Tipos de inventários:

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 Matéria-prima  Que já foi comprado, mas ainda não foi transformado
Itens em processamento  Sofreu algumas transformações mas ainda
não é um produto final.
Manutenção/reparação/operativo (MRO) Necessário para manter as
maquinas e processos produtivos.
Produtos finais  Produtos acabados que estão à espera de ser
vendidos.

Cycle inventory  Porção do inventário total que varia directamente com o

tamanho do lote (Q).

Lot sizing  Determinar com que frequência e em que quantidade

encomendar mercadorias.

Lot sizing  Determinar com que frequência e em que quantidade

Safety stock inventory  Inventário que a empresa tem a mais para fazer
face a variações na procura, protegendo-se de:
Incerteza da procura
Alterações no lead time
Alterações na supply change

Objectivos dos inventários:

Manter a independência das operações  Se gerirmos de forma
eficiente as nossas operações não estamos dependentes das operações.
Encontrar variações na procura dos produtos
Permitir flexibilidade no planeamento da produção
Fornecer uma salvaguarda para variações do tempo de entrega das
matérias-primas.
Tirar vantagem de possíveis descontos de quantidade,

Principais custos de inventário:

Holding costs  Custo para armazenar, manusear, seguros etc.

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 Setup costs (ou alterações na produção)custos envolvidos em mudar
de produção. Inclui por exemplo os ordering costs.
Ordering costs  Custos de se fazer uma encomenda.
Shortage costs  Custo de cancelar uma encomenda.

Porque não queremos ter inventários:

Custos de capital  O dinheiro fica parado em inventários não podendo
ser investido noutro lado
Custos variáveis de manter os itens em armazém. Exemplo: custo de
armazenamento e manuseamento, impostos, seguros e custos do produto
se deteriorar, tornar obsoleto ou de encolher.

Porque queremos ter inventários:

Reduzir a probabilidade de ruptura de stocks
Redução dos custos de encomendar produtos.
Redução dos setup costs: custos envolvidos de mudar as máquinas para
produzir um item diferente
Ter mais inventário permite aumentar a produtividade da mão-de-obra e
utilização dos recursos.
Redução dos custos de transporte
Tirar proveito de descontos de quantidade.

Principais questões que se colocam na gestão de inventários:

1. Como os inventários podem ser classificados. - Através da análise ABC
A análise ABC consiste no processo de dividir os itens em 3 categorias,
de acordo com o seu valor, de forma a que os gestores se possam focar
no item que cria mais valor para a empresa.

2. Com que exactidão os registos de inventários podem ser mantidos.

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Inventory accuracy  Procura que o número de inventários presente nos
dados da empresa esteja de acordo com a quantidade física em armazém.

Cycle couting  Técnica onde os inventários é contado frequentemente e

não 1 ou 2 vezes por ano.

É importante para:
Que a empresa se foque naquilo que é preciso
Tomar decisões precisas sobre encomenda e planeamento.

3. Quanto e quando encomendar – é respondido pelos modelos.

Modelo I – Basic Economic Order Quantity (EOQ)
Modelo II – EOQ for Production Order Quantity (POQ)
Modelo III – EOQ with quantity discounts.

Modelo I - Basic Economic Order Quantity:

Presunções:
Apenas funciona com produtos únicos, produzidos em lotes, ou
comprados em encomendas.
Não existe restrições ao tamanho do lote
A procura é conhecida, constante, independente e é certa. (se não tivesse
a certeza de quanto seria a procura, então não poderia aplicar este
método, apenas poderia usar o probabilístico).
O lead time e preço também são constantes e conhecidos com certeza.
Não existem descontos de quantidade
Os únicos custos variáveis são: setup e holding costs.
Os holding costs do inventário são baseados no inventário médio.

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O modelo EOQ é apenas para procura independente e olha para qual a
melhor quantidade a encomendar dado os custos de armazenamento e os
custos de efectuar uma encomenda.

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Enquanto que o EOQ reponde a quanto é que se deve produzir. O reorder
point (ROP) responde a quando encomendar.

O reorder point é determinado por encontrar o nível de inventário que é

adequado para proteger a empresa de sofrer uma ruptura de stocks.
Se tivermos uma procura e um lead time constante o reorder point será o
montante que será vendido durante o lead time.

Modelo II - POQ:

Presunções:
Usado quando os inventários acumulam em um período de tempo após a
encomenda ter sido feita.
Quando aquilo que é produzido é vendido simultaneamente.

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Modelo III – EOQ com desconto de quantidade:

Presunções:
É possível reduzir os preços quando se compra grandes quantidades
Logo deve-se ter em conta a redução de custos com os descontos de
quantidade, e o aumento de custos com os holding costs.

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Modelo III – Modelo probabilístico:

Presunções:
Usado quando a procura não é constante
Uso de safety stocks para evitar ruptura de stocks.

Quando a procura não é conhecida, mas segue uma distribuição normal, as

presunções para a EOQ mantém-se.

Há 2 formas de calcular:
1. Fixed-quantity system – Q system
É sempre encomendada a mesma quantidade
Quando o inventário diminui até ao ROP, uma nova encomenda tem
de ser feita
O inventário tem de ser continuamente monitorizado
2. Fixed-period system – P system
A encomenda é feita ao fim de um dado período
O on-hand inventory é contado
É encomendado o montante necessário para o próximo período, logo
varia a quantidade encomendada.

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Fórmulas para o Fixe-Quantity system:

27
Fórmulas para o Fixe-Period system:

Gestão de Projectos

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Um projecto é um conjunto de actividades interrelacionadas com um início
e um fim, que origina um único produto.

A gestão de projectos é definida como:

Planeamento
Direcção
Controlo de recursos (materiais ou pessoas), custos, qualidade e
orçamento
No sentido de responder ás exigências do projecto em termos de tempo,
custo e técnica.

Objectivos da gestão de projectos:

Completar o projecto a tempo
Não exceder o orçamento
Atingir as especificações para satisfazer o cliente

Os projectos de planeamento envolvem 5 passos:

Definir a estrutura do trabalho (work breakdown structure)
Fazer o diagrama (Project netwark)
Desenvolver o plano especificando o tempo de inicio para cada
actividade
Analisar os custos
Avaliar o risco

Planeamento:
È a actividade mais importante da Gestão de Projectos.
A work breakdown structure indica-nos todas as actividades que tem de
ser feitas para concluir o projecto.
Exemplo de uma work breakdown structure:

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O network diagram dispõe as várias actividades que estão interligadas
usando círculos e setas. Há de 2 tipos:
 PERT (program evaluation and review technics) – usado
quando o tempo gasto em cada actividade não é certo.
 CPM (critical path method) – usado quando o tempo gasto em
cada actividade é certo.

Dentro do PERT e CPM existem 2 métodos usados para construir

networks:

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Vantagem do modelo PERT e CPM:
Define o projecto e a sua sequência e ajuda a prever quando este ficará
terminado
Decide que actividades têm de ser feitas primeiro.
Define tempo e custo para cada actividade. E se está dentro do
orçamento
Define qual o caminho critico do processo e quais as actividades
criticas.
Ajuda a planear, organizar, monitorizar e controlar o projecto

Como se constrói um AON (activity on nodes):

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Como se constrói um AOA(activities on arrow):

Calendarizar o projecto:
Gantt chart: é uma forma de planear o projecto que tem em conta quais as
actividades precedentes e estima a sua duração numa linha.
Free slack: É o tempo em que eu me posso atrasar sem que comprometa
todo o projecto. Actividades no caminho critico tem um slack de 0, logo
não se podem atrasar sem que isso atrase todo o projecto.

Objectivos de calendarizar o projecto:

Mostra a relação entre as actividades
Permite estabelecer tempo e custos realistas para cada actividade
Ajuda a gerir melhor pessoas, dinheiro e recursos materiais ao
identificar o caminho critico do projecto.

Project crashing:
No entanto pode acontecer que a empresa precise de reduzir a duração do
projecto a que se dá o nome de Project crashing, devido a 2 razões:
O projecto está atrasado
O momento de entrega foi antecipado.

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Há 2 formas de o fazer:
Contratar mais trabalhadores ou aumentar os turnos.O que envolve
custos extra
Reduzir o tempo de entrega pode implicar bónus

Factores a ter em conta quando se quer reduzir as actividades:

Tendo em conta que o objectivo é reduzir o tempo, só vale a pena cortar
actividades que sejam do caminho critico.
Ter cuidado com a existência de vários caminhos críticos
Á medida que se corta actividades, um caminho critico pode deixar de o
ser.
Uso da análise de custo/beneficio para determinar onde investir.

Passos no Project crashing:

Calcular os custos de eliminar uma actividade por período de tempo. Se
os custos forem lineares:

Encontra quais as actividades criticas

Se só existir um caminho critico, selecionar quais as actividades que
estão no caminho critico que:
 Podem ser eliminadas
 Envolvem um menor custo por período ao serem eliminadas
Se existir mais do que um caminho critico, selecionar uma actividade de
cada caminho de forma a que:
 Cada actividade possa ser eliminada
 O custo total de eliminar seja menor
Ver quanto tempo demora agora a actividade

Exemplo:

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Vantagens do PERT e CPM:
É muito útil quando se tem de planear e controlar grandes projectos
Conceito simples
Ajuda a visualizar a relação entre as actividades
Ajuda a determinar quais são as actividades que tem de ser mais
vigiadas para evitar atrasos da entrega do projecto.
Monitorizar não só o tempo mas também os custos.

Desvantagens do PERT e CPM:

As actividades tem de ser bem definidas e estáveis.
As relações precedentes tem de ser especificas e geridas em conjunto
O tempo estimado tende a ser subjectivo
Corre-se o risco de dar demasiada importância ás actividades que estão
no caminho critico e ignorar as outras.

Planeamento das operações

O planeamento das operações é a alocação de recursos ao longo do tempo
para realizar determinadas tarefas.

As seguintes actividades tem de ser desempenhadas em planeamento:

Alocar ordens, equipamentos e pessoas
Determinar a sequência de desempenho das ordens, estabelecendo quais
são as prioridades
Iniciar o desempenho do trabalho planeado
Controlo da actividade de produção o que envolve:
 Controlar o progresso das ordens à medida que são tratadas
 Despachar as ordens que são criticas

Importância do planeamento:
cumprir prazos
minimizar o lead time Optimizar o uso dos
recursos, para que os
minimizar o setup time e custos objectivos da produção
Minimizar o inventário que está em processamento sejam atingidos.
Maximizar a utilização das máquinas

Ora um planeamento eficiente e eficaz pode-se traduzir numa vantagem

competitiva para a empresa. Pois:
Maior rotatividade de bens leva a um melhor aproveitamento de activos
e menos custos.
Capacidade adicional resultante de maior produtividade, aumenta a
satisfação dos clientes devido a uma mais rápida entrega.
Optimização da produção e redução das necessidades de recursos.

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Tipos de planeamento:
Forward
Backwards

Processo de planeamento:
Planear ordens que sejam lucrativas para a empresa sem violar os
obstáculos de capacidade
Analisar a disponibilidade de ferramentas e materiais antes de emitir
uma ordem.
Estabelecer due dates para cada trabalho e controlar o progresso da
operação.
Dar feedback
Disponibilizar estatísticas e monitorizar o tempo.

Há várias técnicas de planeamento da produção:

Gantt Chart: Usado para monitorizar o progresso do trabalho e pode ter
2 formas:
- Progress chart ou load chart - Workstation chart or schedule chart

Também existe planeamento para clientes através de:

Marcações
Reservas
No estabelecimento de uma due date convém que a empresa fixe essa
data tendo em conta possíveis atrasos.

E planeamento de trabalhadores:
Rotatividade de horários
Horários fixos
Obstáculos técnicos e legais

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Exemplo de planeamento de trabalhadores:

36
Regras de prioridade:

Exercício:

37
 Assim qualquer método
que escolha para
qualquer processo
produtivo sei que não
vou conseguir o melhor
para todas as variáveis.

Balanceamento da linha
A saber:
Cycle time: Tempo que demora a um produto ser produzido.

Taxa de produção:

Número mínimo de estações teórico:

Idle time: tempo total que o trabalho não está a ser desempenhado

Balance delay:

Eficiência:

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Para alocar as tarefas ás estações deve-se:
Determinar o cycle time
Calcular o número teórico mínimo de workstations

Regras:
1. A tarefa que demora mais tempo a ser executada
2. A que tem mais tarefas a seguir
3. Aquele que está na lista à mais tempo

Exercício:

(diagrama) 

Gestão da supply chain

Supply chain: Fluxo de informação, materiais e serviços que começam nas
matérias-primas e continuam ao longo de vários estágios do processo
produtivo, até o produto chegar ao consumidor final.

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Gestão da supply chain: Configuração, coordenação e melhoria de um
conjunto de operações sequencias.

Cada vez mais a competição dá-se, não entre empresas, mas sim entre
supply chains.

Medidas para avaliar a performance de uma supply chain:

1. Percent investment in inventory:

Average Aggregate Inventory Value (AGV)– Valor total de todos os items

em armazém.

2. Weeks of supply:

3. Inventory turnover:

Exemplo:

40
Note-se que quanto mais intermediários existirem entre o cliente e o
produtor, maior será a variação da procura.
Consequentemente quanto maior for a variação:
Maior será o nível de inventário, pois os produtores tendem a ter ss de
forma a serem capazes de servir toda a procura.
Prolonga-se o lead time
Exige condições de transporte mais eficientes
Aumenta o número de trabalhadores
Reduz o nível de disponibilidade do produto
Poderá levar a falta de confiança entre os visados

Introdução ao Lean System

Lean systems são sistemas de operações que maximizam o valor de cada
uma das actividades ao reduzir ao máximo os desperdícios:
Produção em excesso
Espera
Transporte
Ineficencia no processo
Inventário
Defeitos etc.

Filosofia just in time: O desperdício pode ser eliminado ao reduzir

capacidade ou inventários desnecessários, e retirar actividades que não
acrescentem valor para a empresa.

Lean production: Um conjunto integrado de actividades desenhadas para

atingir o máximo nível de produção, com o mínimo uso de recursos.

Características do lean system:

A actividade só começa a funcionar quando o cliente o requer.

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 A empresa procura melhorar a qualidade dos seus produtos ao impedir
que produtos defeituosos passem para a etapa seguinte. Os trabalhadores
são também inspectores.
Estandardização dos componentes e dos métodos de trabalho de forma a
eliminar desperdício de tempo dos trabalhadores.
Trabalhadores flexíveis
Automatização
Metodologia que consiste em 5 práticas: classificar, endireitar, brilhar,
estandardizar e sustentar.
Pequenos lotes que permitem reduzir espaço em armazém e
consequentemente os custos.

Desenvolvimento de produto
A definição do produto é o ponto de partida critico para desenvolver um
novo produto.

O produto é algo que pode satisfazer uma necessidade ou desejo de alguém.

Mas como os recursos são limitados a pessoa compra os produtos que
oferecem maior valor ou satisfação.

Tipos de produtos:

Porque as empresas desenvolvem novos produtos:

Porque entram constantemente novos concorrentes e a empresa não
conseguirá manter a vantagem competitiva se não se diferenciar através da
criação ou diversificação de novos produtos. Assim a empresa tem de estar
preparada para oferecer o produto que os clientes estão à procura com base
naquilo que ela é capaz de oferecer.

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Para isso não basta ter uma boa ideia, é necessário sobretudo desenvolver
uma boa ideia.

Inovação
Criatividade, invenção e inovação:
Criatividade: capacidade humana para gerar novas ideias, conceitos e
teorias

Invenção: Criação de algo que nunca existiu antes. Ex. A roda

Inovação: Acto de introduzir algo novo, que resulta de uma ideia já

existente. É assim a capacidade para usar novos conhecimentos para
oferecer produtos, ou desenvolver processos ou serviços que trazem valor
para a empresa e para o cliente.

Podemos inovar a 3 níveis:

Ao nível do produto ou serviço
Ao nível do processo. Exemplo: criar um novo método de produção
Ao nível da organização. Exemplo: Gerir mudanças ao nível do tipo de
qualificações exigidas numa organização.

O que move a inovação:

Movido pela tecnologia - começa com uma nova tecnologia que cria
novos mercados, novos clientes.
Movida pela procura - A necessidade já é conhecido pelo mercado e os
produtos existentes não satisfazem essa necessidade. O objectivo para o
cliente é portanto dar-lhe mais satisfação.

Porquê inovar:
Aumentar o lucro
Diferenciar o produto

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 Satisfazer as necessidades dos clientes
Manter ou aumentar a quota de mercado
Melhorar a qualidade do produto ou processo

Riscos em inovar:
O produto pode não satisfazer as necessidades dos clientes (não é aceite
pelo mercado)
Grandes investimentos iniciais, que não compensem os lucros
concedidos pelo novo produto
Os concorrentes tirarem partido da inovação através de benchmarketing
Não ter meios financeiros para implementar a inovação
Ficar dependente no novo produto.

Riscos em não inovar:

Ter produtos e serviços que não se adeqúem ao mercado
Redução de vendas
Perda da imagem de marca da empresa e do produto
Perda de competitividade

Apesar de pequenas e médias empresas terem maior flexibilidade para lidar

com a mudança criada pela inovação, tem menos capacidades para lidar
com o risco de uma inovação.

O tamanho da empresa influencia o nível e tipo de inovação. Investir em

inovações envolve grandes investimentos (desenvolvimento, marketing
etc.) e muita incerteza. As empresas pequenas são por isso incapazes de
produzir produtos completamente diferentes, pelo que privilegiam inovar
em reposicionamento e design, pequenas coisas que não envolvem tanto
risco e recursos.

O nível de inovação depende do sector da empresa.

Balancear os resultados da inovação:

Se não inovar corre-se menos riscos e mantém-se a estrutura de custos,
Empresas que seguem uma estratégia de preços baixos ou procuram
resultados rápidos, tradicionalmente não investem em inovação
Mas se não inovar corre-se o risco de perder posição de mercado
Assim o importante é balancear o custo e risco de inovar com os ganhos
que se pode ter.

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