Contabilidade Gerencial para a

Gestão de Negócios
Apresentação da Palestrante:

• Rosana González Dannibale, profissional com sólida experiência adquirida em empresas nacionais e
multinacionais nos segmentos Financeiro, Segurador, Previdenciário, Auditoria e Saúde Ocupacional
ocupando funções chave nas áreas de Controladoria, Planejamento Estratégico e Orçamentário e Gestão
Financeira.
• Desde 2019 atuando como Perita Judicial especializada em Perícias Financeiras e Contábeis em varas do
Estado de São Paulo além de atuação como Assistente Técnica para escritórios de Advocacia.
• Docente Pós Graduação FASIG e FECAP, Canal Aduaneiro.
• Graduada em Economia e Ciências Contábeis, Mestre em Contabilidade (FECAP), MBA Gestão Global de
Riscos Corporativos (Universidade Francisco de Vitória – Espanha), MBA Controller (FIPECAFI ).
Objetivo Geral:

Apresentar as principais técnicas de Análise da Contabilidade

Gerencial visando a compreensão da situação atual da
Organização e promover ações que favoreçam o atingimento das
Metas e Objetivos desta.
Conteúdo Programático

1. Introdução á Contabilidade Gerencial

2. Contabilidade Financeira x Contabilidade Gerencial
3. O Contador Gerencial e a Evolução da Contabilidade
Gerencial
4. Métodos de Custeio (Segmento Industrias e Serviços)
5. Margem de Contribuição e Ponto de Equilíbrio
6. Planejamento Estratégico e BSC (Balanced Scorcard)
7. Análise dos Principais Índices (AH/AV, Liquidez,
Endividamento e Rentabilidade)
8. Estrutura de Capital/Alavancagem
9. Avaliação de Desempenho das Organizações: EBIT, EBITIDA,
EVA, MVA, LPA/RPA, Índice P/L, Valor por Múltiplos
1. Introdução à Contabilidade Gerencial

MAS, O QUE É A CONTABILIDADE GERENCIAL E QUAL SEU OBJETIVO?

1. Introdução à Contabilidade Gerencial
 A contabilidade gerencial ”produz informação útil para a administração, a
qual exige informações para vários propósitos tais como: auxilio no
Planejamento, medição e avaliação de performance; na fixação de preços de
venda e na análise de ações alternativas “ (Pizzolato, 2000 p. 195);

 “Contabilidade Gerencial é o processo de identificar, mensurar, acumular,

analisar, preparar e comunicar informações que auxiliem os gestores a atingir
Objetivos Organizacionais (Horngren et al, 2004 p.4);

 Estudiosos como Atjinson e al (2000), Horgren et al (2004),´Iudícibus (2009) e

Padoveze (2010) afirmam que a contabilidade gerencial é uma importante
ferramenta utilizada pelos gestores no processo decisório e tomada de
decisão.
2. Contabilidade Financeira vs Contabilidade Gerencial

 O Sistema Contábil é composto:

o Contabilidade Financeira – usuários externos
o Contabilidade Gerencial – usuários internos
o Contabilidade Estratégica;

 O Sistema Gerencial, ou contabilidade Gerencial tem como Ferramenta

Principal o Planejamento e Controle -> acompanha as metas, define preços
de vendas, analisa alocação de custos, utiliza-se de métricas e indicadores de
desempenho financeiros e operacionais.
2. Contabilidade Financeira vs Contabilidade Gerencial
2. Contabilidade Financeira vs Contabilidade Gerencial
2. Contabilidade Financeira vs Contabilidade Gerencial
Contabilidade Gerencial – funções:

CONTROLE CUSTO CONTROLE CONTROLE

OPERACIONAL PRODUTO/CLIENTE ADMINISTRATIVO ESTRATÉGICO

Mensuração
Análise da dos custos de Fornece Fornece
Eficiência das produção ou Informações Informações
tarefas prestação de sobre o sobre o
executadas e a serviços – Desempenho desempenho
sua qualidade produto final da Organização de Longo Prazo
até a entrega

Nota. Fonte: Adaptado de Padovese, C.J.(2000)

2. Contabilidade Financeira vs Contabilidade Gerencial

Criação de
Valor

Benefícios
Crescimento Contabilidade
e Inovação
para a
Gerencial
Sociedade

Atingimento
dos Objetivos
Sobrevivência
3. O Contador Gerencial e a Evolução Contabilidade Gerencial

 O Contador antes dos sistemas informatizados meramente realizava os

registros contábeis obrigatórios por lei;
 Com as novas estruturas e o conceito de Contabilidade Gerencial atrelado às
novas Normas Contábeis, e o uso de informações para a tomada de decisão, o
papel do Contador Gerencial ganhou destaque como aquele que fornece
informações acuradas e tempestivas para a gestão e tomada de decisão;
 O papel do Controller ou Contador Gerencial é atualmente reconhecido como
de vital importância principalmente em temas relacionados às atividades e sua
participação no processo de tomada de decisão;
 As funções do Controller na sua maior parte estão relacionadas à
contabilidade interna, orçamento e planejamento orçamentário e análise,
além da contabilidade financeira para fins de órgãos reguladores;
3. O Contador Gerencial e a Evolução Contabilidade Gerencial

Segundo o IFAC (International Federation of Accountants ) –

Comitê de Contabilidade financeira e Gerencial da Federação
internacional de contadores, a evolução da Contabilidade Gerencial
ocorreu em 4 estágios:

1. Antes 1950: Determinação dos Custos e Controle Financeiro –

uso de orçamento e contabilidade de custos;
2. 1945 - 1965: Informação para Planejamento e Controle
Gerencial -análise de decisão e contabilidade por
Responsabilidade;
3. 1966 - 1985: Redução de perdas de recursos em processos
organizacionais - Estratégica de Custos;
4. Após 1995: Criação de valor através do uso efetivo dos
recursos: valor ao cliente, valor para o acionista e inovação
organizacional;
3. O Contador Gerencial e a Evolução Contabilidade Gerencial

EMPRESA É CONSIDERADA COMO SISTEMA INTEGRADO:

Objetivos dos Domínio da contabilidade gerencial  Atkinson define a interligação

Stakeholders
Valores
Objetivos entre todos os envolvidos no
Proprietários organizacionais
primários da
Clientes empresa processo de uma organização, ou
Funcionários Comparar real com planejado
Fornecedores seja, todos os “stakeholders”
Comunidade Controle
Organizacional associando à cada grupo um
Cadeia de Efeitos do desenho da
Efeitos da satisfação dos
valores/restrições do cadeia de valores sobre
clientes sobre outros
determinado interesse, mas que
processo outros stakeholders além
stakeholders
dos clientes
Satisfação dos
ao final, convergem em um
Desenho e clientes com os
operação da Produtos produtos objetivo de sucesso de todo o
cadeira de
valores
Comparar real com planejado processo;
Objetivos do
processo relativo aos Controle do
clientes processo
3. O Contador Gerencial e a Evolução Contabilidade Gerencial

Mecanismo de Implantação

Controles
Gerenciais

Estratégia Estrutura Pessoas Desempenho

Cultura

Fonte: Anthony e Govindarajan (2002).

3. O Contador Gerencial e a Evolução Contabilidade Gerencial

 Ferramentas ou “Artefatos” para a

Mensuração e mensuração dos Resultados
Custeio
Gerenciais por meio da implantação
de Sistema Contabilidade Gerencial
Custo/Volume/ (integração Contabilidade Financeira
Planejamento e
Lucro Controle
x ERP);
 Foco gerar informações tempestivas
e oportunas para a tomada de
decisão em um ambiente altamente
Gestão Baseada dinâmico e competitivo;
Gestão Econômica em Valor

Gestão Estratégica
de Custos
 4. Métodos de Custeio
Conceito de Custos:
 Representam os gastos necessários para a elaboração de um produto ou prestação de um
serviço que caracterizem a atividade fim ou atividade operacional da organização, aquela
atividade pela qual a empresa foi criada e que consta no seu objeto social.

Custos -> estão relacionados ao

processo de produção de bens ou
serviços
Despesas -> gastos não relacionados
diretamente à produção/serviços e
mas que afetam diretamente o
Resultado do período.

Fonte: Bruni e Famá.

4. Métodos de Custeio
 Escolha do Método de Custeio: a determinação do custo do produto ou do
serviço prestado será com base na utilidade ou destino que será dado em
relação às informações geradas:
MÉTODO DE CUSTEIO OBJETIVOS
Padrão ou Standard Controle e Orçamento
Direto ou Variável Econômico (Gerencial)
ABC (Custos Indiretos) Eficiência nos Processos
Absorção (Custos Indiretos) Legislação Fiscal

 Contabilidade Financeira -> atende aos requisitos dos Órgãos Reguladores

 Contabilidade Gerencial -> atende aos requisitos dos usuários internos para a
tomada de decisão
4. Métodos de Custeio

Contabilidade Gerencial:
Padrão  Planejamento e Controle;
 Identificação de custos para correta
precificação;
Contabilidade Direto  Orçamento;
Gerencial
Gerencial Variável
(Variável)  Suporte na tomada de decisão;

Custos ABC Contabilidade Financeira:

 Valoração de Estoques para o
Balanço Patrimonial;
Contabilidade  Apuração do Custo dos Bens e
Financeiro
Financeira
Absorção Serviços Vendidos, para a
Demonstração de Resultados
.
4. Métodos de Custeio

Custeio por Absorção:

 Metodologia: apropriação dos
custos diretos – 100%
identificáveis e rateio dos
custos indiretos;
 Custeio por Absorção: é o único
permitido pela legislação
contábil e fiscal;
 4. Métodos de Custeio

Apropriação Custeio Direto ou Variável:

 Foco na absorção dos custos
variáveis ( MP, MOD).
Despesas
MD MOD CIF
Materiais Diretos Mão-de-Obra Direta Custos Indiretos
 Os custos fixos são considerados
Gastos não como “ despesas” e a Margem de
Matéria-Prima Mensurada e identifi- Custos que não são
associados
Embalagem cada de forma direta MD nem MOD
à produção Contribuição deverá contemplar
a cobertura destes custos.

Custo Direto ou Variável

Custo total, contábil ou fabril

Gastos totais ou Custo integral

 4. Métodos de Custeio

ABC – ACTIVIT BASED COSTING

 O sistema de Custeio Baseado em Atividades (ABC), do inglês Activity Based

Costing, é um método de custeio que adota como premissa básica a alocação
dos custos às atividades consumidoras dos recursos, por meio de
direcionadores de custos, e que são os custos dessas atividades que irão
compor o custo final dos produtos.
 O foco do ABC se concentra nos gastos indiretos (CIF, custos fixos, despesas)
com uma atribuição mais rigorosa do objeto de custo, permitindo um controle
mais efetivo oferecendo melhor suporte às decisões gerenciais (LEONE 2000).
4. Métodos de Custeio

 Direcionadores: Kaplan e Cooper (1998) os classificam classificados em três tipos:

 direcionadores de transação -> número de operações repetitivas;

 direcionadores de duração -> tempo de execução da atividade;
 direcionadores de intensidade -> quantidade de recursos necessária para
realizar a atividade

 O ABC – irá subsidiar a implementação do Balanced Scorecard que foi apresentado

inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém,
posteriormente, como um sistema de gestão estratégica.
 5. Margem Contribuição e Ponto Equilíbrio

 A “Margem de Contribuição“ é calculada pela diferença entre a receita líquida

de vendas e os custos e despesas variáveis necessárias à sua geração;
 A Margem de Contribuição deverá ser suficiente para cobrir os demais custos e
despesas fixas da entidade para que a empresa possa ter um crescimento
sustentável;

MC = Receita de Venda – Custos e Despesas Variáveis

 5. Margem Contribuição e Ponto Equilíbrio
Ponto de equilíbrio (break even
point):
 O Ponto de Equilíbrio ou break even point ,
indica que a empresa igualou seus custos
totais às receitas, ou seja, nesse ponto o
lucro será “zero”:

PE = CF + Lucro
MC
Sendo:
PE = Ponto de Equilíbrio
CF = Custos fixos
Fonte: www.google\gráfico.
MC = Margem de Contribuição
5. Margem Contribuição e Ponto Equilíbrio
Ponto de Equilíbrio - Conceito geral:
 No ponto de equilíbrio a receita produzida pela quantidade vendida se iguala
ao custo total + despesas fixas, ou seja, Lucro = 0;
 A margem de contribuição (Receita – Custo Variável Unitário) deverá ser
suficiente para cobrir os custos fixos;

Ponto de Equilíbrio: Contábil, Econômico e Financeiro

 Contábil : é o conceito geral;
 Econômico: a receita produzida está cobrindo custo total + despesas fixas +
custo de capital;
 Financeiro: a receita produzida está cobrindo custo total + despesas fixas
“desembolsáveis” – exclui-se a depreciação e amortização;
5. Margem Contribuição e Ponto Equilíbrio Contábil

PEC = CUSTOS E DESP. FIXAS

MC
5. Margem Contribuição e Ponto Equilíbrio Econômico
5. Margem Contribuição e Ponto Equilíbrio Financeiro
6. Planejamento Estratégico e BSC

 Planejamento Estratégico é
aquele que define o
planejamento de longo prazo da
empresa e se transforma em
planos concretos dentro das
unidades da empresa;
 Planejamento Tático: desdobram
a estratégia em ações para cada
unidade ou departamento da
organização.
 Planejamento Operacional: tem
como missão desdobrar os planos
táticos de cada departamento em
planos operacionais para cada
tarefa;
6. Planejamento Estratégico e BSC

 Principais fases do Planejamento

de um organização a partir do
desdobramento do Planejamento
Estratégico – Missão, Valores,
Diagnóstico (Matriz SWOT);

ETAPAS:
 Análise da situação Atual, do
ambiente externo e interno,
definição de objetivos e
estratégias, implementação da
estratégia, monitoramento e
controle.
6. Planejamento Estratégico e BSC

 O planejamento consiste em colocar em prática

as estratégias definidas pela organização com o
estabelecimento de objetivos e metas para
alcançá-las, utilizando-se de informações do
presente para realizações de predições para
projetar o futuro ou as metas traçadas;
 O planejamento orçamentário é um plano de
caráter financeiro que espelha, na prática, as
estratégias estabelecidas para um determinado
período de tempo, ou “exercício”
 A Consolidação do Orçamento é representado
pela projeção das Demonstrações Contábeis ,
que é a linguagem “monetária” do
Planejamento Estratégico;
6. Planejamento Estratégico e BSC

 BSC é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida

pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton,
em 1992.
 O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de
avaliação e performance empresarial, porém, posteriormente, como um
sistema de gestão estratégica.
 Sistema de suporte à decisão -> acompanha o cumprimento da estratégia.
 Maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a
visão e estratégia empresarial: Financeira, Clientes, Processos Internos e
Aprendizado e Crescimento.
6. Planejamento Estratégico e BSC

 Perspectiva Financeira: Como é que

aparecemos aos nossos acionistas?
 Perspectiva de Clientes: Como somos
vistos por nossos clientes?
 Perspectiva de Processos Internos –
Em que temos de ser excelentes?
 Perspectiva de Aprendizagem e
Crescimento: Como podemos
melhorar e criar valor?
7. Análise dos Principais Índices
 A análise de índices é um instrumento importante por trazer informações
relevantes que permite a correção de estratégias e auxilia na tomada de
decisão para melhorar a performance das organizações;

 A partir da Análise de Balanço associada a outras técnicas, é possível realizar

uma avaliação adequada da situação econômico-financeira da empresa;

 Para as análises e exemplificações a seguir, serão usadas informações e

exemplos numéricos, com algum grau de modificação, com base na
bibliografia sugerida ao final desta apresentação (Martins, Miranda e Diniz,
2018, ed. Atlas).
7. Análise dos Principais Índices
 Análise Vertical: considera a participação relativa de cada valor em
relação a um determinado total. Participação

 Análise Horizontal: considera a evolução de valores ao longo do tempo,

comparando-se dois períodos ou mais. É escolhido um período base
como ponto de partida (base 100)

 Análise por Quociente ou Indicadores: consiste na relação entre dois

valores de saldos de contas ou de grupos de contas, que podem ser
apresentados graficamente pelo Tripé Decisorial.
 Índices de Liquidez
 Índices de Endividamento
 Índices de Rentabilidade
 7. Análise dos Principais Índices (AH/AV)
DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS
ITEM/PERÍODO 1 1,00 AV AH 2 2,00 AV AH 3 3,00 AV AH
Análise Vertical:
Receita Líquida 3.092,00 100,0 100 5.202,00 100,0 168,2 6.044,00 100,0 195,5
- Resultado Bruto/Receita
Custo dos Produtos Vendidos 1.846,00 59,7 100 3.214,00 61,8 174,1 3.664,00 60,6 198,5 líquida:
Resultado Bruto 1.246,00 40,3 100 1.988,00 38,2 159,6 2.380,00 39,4 191,0 Ano 2 queda e Ano 3, leve
Despesas Operacionais recuperação
Despesas com Vendas 651,00 21,1 100 1.172,00 22,5 180,0 1.306,00 21,6 200,6
Despesas Administrativas 198,00 6,4 100 319,00 6,1 161,1 336,00 5,6 169,7 -Resultado Financeiro /Receita
Outras Receitas Operacionais 15,00 0,5 100 209,00 4,0 1393,3 73,00 1,2 486,7 liquida:
Outras Despesas Operacionais 24,00 0,8 100 60,00 1,2 250,0 59,00 1,0 245,8 Ano 3 houve uma forte
Resultado da Equivalência Patrimonial 4,00 0,1 100 (16,00) (0,3) -400,0 (5,00) (0,1) -125,0
representatividade em
Sub-Total 854,00 27,6 100 1.358,00 26,1 159,0 1.633,00 27,0 191,2
comparação com os demais
Resultado Operacional 392,00 12,7 100 630,00 12,1 160,7 747,00 12,4 190,6
anos, compensando um pouco
Resultado Financeiro o aumento da relação de
Receitas Financeiras 357,00 11,5 100 317,00 6,1 88,8 262,00 4,3 73,4 despesas, mantendo o nível de
Despesas Financeiras 325,00 10,5 100 330,00 6,3 101,5 220,00 3,6 67,7
Lucro/Receita Liquida na casa
Sub-Total 32,00 1,0 100 (13,00) (0,2) -40,6 42,00 0,7 131,3
de 12,5%.
Resultado antes dos Tributos 424,00 13,7 100 617,00 11,9 145,5 789,00 13,1 186,1
Provisão para IR e CS (35% ) 17,00 0,5 100 16,00 0,3 94,1 36,00 0,6 211,8
Resultado Líquido 407,00 13,2 100 601,00 11,6 147,7 753,00 12,5 185,0

Fonte: Análise didática das Dem. Contábeis (Martins, Miranda , Diniz)

 7. Análise dos Principais Índices (Liquidez)

Índices de Liquidez
ÍNDICE FÓRMULA
Disponível
Liquidez Imediata L. Imediata: dívidas de CP que podem
Passivo Circulante
Ativo Circulante - Estoques - Desp.Antecip.
ser pagas com Caixa e Equiv. Caixa
Liquidez Seca
Passivo Circulante
Quanto maior, melhor L. Seca: dívidas de CP que podem ser
Ativo Circulante
Liquidez Corrente pagas com itens além do Cx e Eq. Cx
Passivo Circulante
Ativo Circulante + Realizável a Longo Prazo
Liquidez Geral L. Corrente: quanto a empresa possui
Passivo Circulante + Passivo Não Circulante
de recursos de CP para cada R$ 1,00
de dívida de CP.
Índice > 1 => a empresa possui capital disponível para uma possível
liquidação das obrigações; L. Geral: quanto a empresa possui de
Índice = 1 => os direitos e obrigações são equivalentes; recursos de Curto e Longo Prazo para
Índice < 1 => a empresa não teria capital disponível suficiente para cada R$ 1,00 de dívida de CP e LP.
liquidar suas obrigações a curto prazo se necessário.
7. Análise dos Principais Índices (Endividamento)
 O Índice de Endividamento evidencia a dependência da entidade em relação
aos Recursos de Terceiros;
 Identifica a relação entre as fontes de Financiamento de capital próprio e de
Terceiros;
 Também conhecido como Índice de Estrutura de Capital:

 Índice de Endividamento
 Composição do Endividamento
 Imobilização do Patrimônio Líquido
 Imobilização de Recursos Não Correntes
 7. Análise dos Principais Índices (Endividamento)

Endividamento: quanto empresa tem

de dívida para cada R$ 1,00 de PL
Índices de Estrutura Patrimonial
ÍNDICE FÓRMULA Composição Endividamento: quanto
Capitais de Terceiros (PC+PNC) de dívida é exigível no Curto Prazo
Endividamento
Patrimônio Líquido
Composição do Passivo Circulante Imobilização PL: parcela do Capital
Endividamento Capitais de Terceiros (PC+PNC) Quanto menor, Próprio investida em ativos de baixa
Ativo Não Circulante - ARLP melhor Liquidez. Não recomendável
Imobilização do PL
Patrimônio Líquido
Imobilização dos Ativo Não Circulante - ARLP
Imobilização Recursos ñ Correntes:
Rec. não Correntes PL + Passivo Não Circulante parcela de recursos de Longo Prazo
aplicados nos grupos de Ativos de
menor Liquidez.
7. Análise dos Principais Índices de Rentabilidade

 Retorno sobre o Investimento (ROI)

 Giro do Ativo

 Margem Líquida

 Decomposição do ROI

 Retorno sobre o PL
7. Análise dos Principais Índices (ROI)
 Esse é um dos indicadores mais utilizados na prática, por isso a
importância da sua análise. Ele evidencia o quanto a empresa
obteve de resultados em relação aos investimentos nela
realizados.

 O que é “Lucro Operacional Líquido Ajustado” e porque usá-lo?

7. Análise dos Principais Índices (ROI)

 As despesas financeiras são provenientes de passivos, por isso não são

consideradas operacionais (consenso); já as receitas financeiras,
normalmente, originam-se do ativo da entidade, por isso são consideradas
operacionais por diversos autores e analistas.

 A seguir, será apresentada a DRE e o Balanço Patrimonial da Empresa “X”,

com os ajustes necessários para que seja possível calcular o Retorno s/ o
Investimento (ROI)
7. Análise dos Principais Índices (ROI)
DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS
ITEM/PERÍODO 1 1,00 2 2,00 3 3,00 Análise:
Receita Líquida 3.092,00 5.202,00 6.044,00
Custo dos Produtos Vendidos 1.846,00 3.214,00 3.664,00 - Cálculo do Lucro
Operacional Ajustado
Resultado Bruto 1.246,00 1.988,00 2.380,00 - Provisão IR/CS considera
Despesas Operacionais adições e exclusões não
Sub-Total 854,00 1.358,00 1.633,00 demonstradas;
- Recálculo de IR/CS pós
Resultado Operacional 392,00 630,00 747,00
ajustes
Resultado Financeiro
Receitas Financeiras 357,00 317,00 262,00
Despesas Financeiras 325,00 330,00 220,00
Sub-Total 32,00 (13,00) 42,00
Resultado antes dos Tributos 424,00 617,00 789,00
Provisão para IR e CS (35%) 17,00 16,00 36,00
Resultado Líquido 407,00 601,00 753,00

Cálculo do Lucro Operacional Ajustado

Resultado Liquido 407,00 601,00 753,00
(-) Desp. Financeiras 325,00 330,00 220,00
(+) Economia IR/CS s/ Desp. Financeiras 113,75 115,50 77,00
Lucro Opera. Liquido (Ajustado) 618,25 815,50 896,00
7. Análise dos Principais Índices (ROI)
7. Análise dos Principais Índices (ROI)

 Recomenda-se utilizar os valores médios dos ativos ao longo do ano, se

disponível, ou realizar a média entre o Ativo inicial e Final, deduzindo os
passivos Operacionais (curto e Longo Prazo) - Passivo de funcionamento
(Passivo não Oneroso).
 Caso não seja disponibilizada informação sobre passivos operacionais, utilizar
somente a média dos ativos.
7. Análise dos Principais Índices (ROI)
BALANÇO PATRIMONIAL
ITEM/PERÍODO 1 1,00 2 2,00 3 3,00
ATIVO
Ativo Circulante 3.396,00 3.615,00 4.341,00
Ativo Não Circulante 1.778,00 1.711,00 1.716,00
TOTAI S 5.174,00 5.326,00 6.057,00
PASSIVO
Passivo Circulante 1.026,00 1.260,00 1.522,00
Obrigações Sociais e Trabalhistas 178,00 195,00 217,00
Fornecedores 269,00 320,00 372,00
Contas a Pagar 128,00 227,00 157,00
Empréstimos 451,00 518,00 776,00
Passivo Não Circulante 1.349,00 945,00 853,00
Financiamentos 1.349,00 945,00 853,00
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 2.799,00 3.121,00 3.682,00
Capital 1.740,00 1.884,00 1.943,00
Reservas de Capital 271,00 250,00 251,00
Reservas de Lucros 788,00 987,00 1.488,00
TOTAI S 5.174,00 5.326,00 6.057,00
7. Análise dos Principais Índices (ROI)
 Cálculo do Investimento Médio retirando o Passivo Operacional:

Bases 1 2 3
Ativo Total 5.174,00 5.326,00 6.057,00
Inv = Ativo Total - Pas. Operacional 4.599,00 4.584,00 5.311,00
Invest. (Médio) 4.591,50 4.947,50
Receitas Líquidas 3.092,00 5.202,00 6.044,00
Lucro Liquido 407,00 601,00 753,00
Lucro Liquido Ajustado 618,25 815,50 896,00
7. Análise dos Principais Índices (ROI)

ÍNDICE FÓRMULA PERÍODO 1 PERÍODO 2 PERÍODO 3

Lucro Operacional Líquido (ajustado) 815,50 896,00
Retorno S/ Inves = 17,76% = 18,11%
Investimento 4.591,50 4.947,50

 Retomando o cálculo do ROI após os ajustes efetuados, identificou-se que no

período 3 a empresa conseguiu melhor desempenho, alcançando 18,11%.

 Vale observar se fosse utilizado o conceito de Lucro Liquido sem ajustes sobre o
Ativo Total Médio, o ROI do período 2 e 3 seriam, respectivamente, 11,44% e
13,23%, o que não apresentaria a capacidade operacional real da empresa na
geração de resultados.
7. Análise dos Principais Índices (Giro do Ativo)

Receitas Líquidas
Giro do Ativo =
Investimento

ÍNDICE FÓRMULA PERÍODO 1 PERÍODO 2 PERÍODO 3

Receitas Líquidas 5.202,00 6.044,00
Giro do Ativo = 1,1330 = 1,2216
Investimento 4.591,50 4.947,50

 Indica quanto a empresa vendeu para cada real investido. Quanto mais a
empresa conseguir girar o seu ativo, melhores serão os resultados. No período 3
girou mais rápido seu ativo.
7. Análise dos Principais Índices (Margem Operacional)

ÍNDICE FÓRMULA PERÍODO 1 PERÍODO 2 PERÍODO 3

Margem Lucro Operacional Líquido (ajustado) 618,25 815,50 896,00
= 20,00% = 15,68% = 14,82%
Operacional Receitas Líquidas 3.092,00 5.202,00 6.044,00

 Indica qual o percentual das vendas foi convertido em lucro. Ou seja, o

percentual representado pelo lucro líquido operacional (ajustado)
sobre as vendas líquidas.

 Existem diferenças significativas de Margens entre Setores com Maior

ou Menor Giro de Produtos.
7. Análise dos Principais Índices – Resumo Geral

ÍNDICE FÓRMULA 2 3
Lucro Operacional Líquido (ajustado)
Retorno S/ Inves = 17,76% = 18,11%
Investimento
Receitas Líquidas
Giro do Ativo = 1,1330 = 1,2216
Investimento
Margem Lucro Operacional Líquido (ajustado)
= 15,68% = 14,82%
Operacional Receitas Líquidas

Retorno S/ Inves Giro do Ativo x Margem Operac 17,76% 18,11%

Qual a relação entre os 3 Índices?

 Para encontrar o Retorno s/ Investimento basta fazer o produto entre o

Giro do Ativo e a Margem Operacional
7. Análise dos Principais Índices – Retorno s/ PL

ÍNDICE FÓRMULA 2 3
Lucro Líquido 601,00 753,00
Retorno sobre PL = 21,47% = 24,13%
PL (inicial) 2.799,00 3.121,00

 Expressa os resultados alcançados pela administração da empresa na

gestão dos recursos próprios e de terceiros, em benefício dos acionistas.
7. Análise dos Principais Índices – Retorno s/ PL
 Comparando-se o ROI (Retorno s/
Investimentos) e o Retorno s/ PL (ROE),
porque o retorno obtido pelos acionistas é
superior ao retorno s/ Investimentos (total
da empresa)?

ÍNDICE 2 3

Retorno S/ Inves 17,76% 18,11%

Giro do Ativo 1,1330 1,2216

Margem
15,68% 14,82%
Operacional

Retorno sobre PL 21,47% 24,13%

8. Estrutura de Capital e Alavancagem Financeira

 A resposta está no Grau de alavancagem Financeira que mede a relação do

Retorno s/ PL (acionista) x Retorno s/ Investimento (total empresa)

 Ocorre quando a empresa consegue recursos de Terceiros com taxas

inferiores aos resultados proporcionados pela aplicação desses recursos na
entidade

 Nessas circunstâncias, o diferencial de rentabilidade é incorporado aos

resultados dos sócios, provocando um aumento um aumento na
rentabilidade.
8. Estrutura de Capital e Alavancagem Financeira

 Assaf Neto (2010, p. 111) sintetiza o conceito de Alavancagem Financeira

como sendo “(...) a capacidade que os recursos de terceiros apresentam de
elevar os resultados líquidos dos proprietários.”
8. Estrutura de Capital e Alavancagem Financeira
ÍNDICE FÓRMULA 2 3
Lucro Operacional Líquido (ajustado) 815,50 896,00
Retorno S/ Inves = 17,76% = 18,11%
Investimento 4.591,50 4.947,50
Lucro Líquido 601,00 753,00
Retorno sobre PL = 21,47% = 24,13%
PL (inicial) 2.799,00 3.121,00
Retorno s/ PL 0,2147 0,2413
GAF = 1,2089 = 1,3322
Retorno s/ Investimento 0,1776 0,1811

A diferença existente entre as taxas de captação e as taxas de

retorno do investimento pode incrementar a taxa de retorno dos
proprietários em 20,89% no período “2” e 33,22% no período “3”.

Exemplo:
Período 2 - 17,76% x 1,2089 = 21,47%
Período 3 - 18,11% x 1,3322 = 24,13%
 8. Estrutura de Capital e Alavancagem Financeira

ÍNDICE FÓRMULA 2 3
Lucro Operacional Líquido (ajustado) 815,50 896,00
Retorno S/ Inves = 17,76% = 18,11%
Investimento 4.591,50 4.947,50
Margem Lucro Operacional Líquido (ajustado) 815,50 896,00
= 15,68% = 14,82%
Operacional Receitas Líquidas 5.202,00 6.044,00
Retorno s/ PL 0,2147 0,2413
GAF = 1,2089 = 1,3322
Retorno s/ Investimento 0,1776 0,1811

Retorno s/ Inves Giro do Ativo x Margem Operac 1,1330 x 15,68% = 17,76% 1,2216 x 14,82% = 18,11%

GAF X Retorno s/ Investimento 1,2089 x 17,76% 21,47% 1,3322 x 18,11% 24,13%

Retorno s/ PL = =

Tempo de Recuperação do Investimento - anos

Retono s/ Invest. 100% / 17,76% = 5,6 100% / 18,11% = 5,5
Retorno em anos
Retorno s/ PL 100% / 21,47% = 4,7 100% / 24,13% = 4,1
9. Avaliação de Desempenho das Organizações

 EBIT EBITDA/

 Gestão Baseada em Valor (EVA/MVA)

 VPA/

 LPA/RPA

 Índice P/L

 P/VPA

 Valor de Mercado das Ações

 Valor por Múltiplos

9. Avaliação de Desempenho –EBITDA/EBIT

 LAJIDA é sigla para “Lucros Antes de Juros, Impostos, Depreciação e

Amortização”, mais conhecida pelo termo em inglês EBITDA (Earning Before
Interests, Taxes, Depreciation and Amortization) que representa o valor do
fluxo de caixa operacional da empresa
 Segundo Assaf Neto (2010, p. 196), o EBITDA pode ser interpretado como
"um indicador do potencial de geração de caixa proveniente de ativos
operacionais. O grande mérito do EBITDA talvez esteja em sua proposta de
se tornar um indicador financeiro globalizado “ .
 A Diferença entre EBITDA / EBIT é que o primeiro não leva em conta as
Despesas financeiras, Depreciação e Amortização e o EBIT somente não
considera a Depreciação e Amortização.
9. Avaliação de Desempenho –EBITDA/EBIT

 Tornou-se um indicador de Padrão Internacional

uma vez que não é afetado pelas diferenças de
legislações fiscais ou pelo emprego de diferentes
métodos de depreciação, facilitando as
comparações, inclusive entre empresas sediadas
em diferentes países.

 CVM 527 Instrução Normativa que regulamentou sobre a padronização do

EBITDA gerando um impacto favorável para o Mercado de Capitais, uma vez
que a métrica usada pelas empresas passou a ser a mesma, facilitando a
análise dos Investidores na hora de escolher pela compra das ações.
9. Avaliação de Desempenho –EBITDA/EBIT
DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS
ITEM/PERÍODO 1 1,00 2 2,00 3 3,00
- Verifica-se
que pela
Receita Líquida 3.092,00 5.202,00 6.044,00
Custo dos Produtos Vendidos 1.846,00 3.214,00 3.664,00 ótica do Lucro Líquido,
Resultado Bruto 1.246,00 1.988,00 2.380,00 o percentual de
Despesas Operacionais 854,00 1.358,00 1.633,00 crescimento (AH) é
Resultado Operacional 392,00 630,00 747,00 maior do pela ótica do
Resultado Financeiro EBITIDA, no entanto,
Receitas Financeiras 357,00 317,00 262,00
Despesas Financeiras 325,00 330,00 220,00
ele demonstra a
Sub-Total 32,00 (13,00) 42,00 capacidade de geração
Resultado antes dos Tributos 424,00 617,00 789,00 de Caixa Operacional de
Provisão para IR e CS 17,00 16,00 36,00 forma mais evidente.
Resultado Líquido 407,00 601,00 753,00
48% 25%
EBTIDA
Resultado Liquido 407,00 601,00 753,00
(-) Desp. Financeiras 325,00 330,00 220,00
(-) Amortização e Depreciação 91,80 83,10 86,00
(-) IR/CS 17,00 16,00 36,00
EBITDA 840,80 1.030,10 1.095,00
Geração de Caixa 23% 6%
9. Avaliação de Desempenho – EVA/MVA
 Gestão Baseada no Valor: enfoque na criação de riqueza aos acionistas e não
somente na geração de lucros

 O acionista decide investir caso o retorno do investimento seja superior à

uma taxa livre de risco (Selic). Esse adicional seria o “spread” ou o “prêmio”
adicional pelo risco assumido.

 Custo de Oportunidade: quanto a empresa sacrificou de sua remuneração

por ter aplicado seus recursos comparado com um investimento de risco
equivalente;

 A Criação de Valor ocorre quando o Preço de Mercado da empresa

apresentar uma capacidade de renumeração do capital investido acima do
custo de oportunidade.
9. Avaliação de Desempenho – EVA/MVA
 O Economic Value Added, chamado de EVA, foi criado pela consultoria Stern
Stewart & Co., de Nova York (EUA), com o objetivo de mensurar se um
determinado investimento está trazendo reais ganhos para seus acionistas

 Uma empresa gera Valor quando o resultado excede à remuneração mínima

exigida pelos proprietários de capital (Credores e Acionistas). A empresa
pode gerar Lucro Contábil em determinado período, contudo, se este for
insuficiente para remunerar o custo de Capital Investido pelo acionista,
ocorrerá a destruição de valor (destruição da riqueza de seus proprietários,
depreciando seu valor de mercado).

 MVA – Market Value Added – medida de Valor agregada pelo Mercado. É a

diferença entre o valor de mercado total e o capital investido
(credores+acionistas)
 9. Avaliação de Desempenho – EVA
WACC – Weighted
Passivo Average Capital Cost
Spread do capital Ki:15% a.a.
Oneroso
próprio: Investimento 400,00 (40%)
Custo Médio
1.000,00 Capital
Ponderado de Capital
Próprio Ke: 20% a.a.
ROI:21% a.a. (Próprio e Terceiros)
600,00 (60%)

WACC = [20% x $ 600,00/$ 1.000,00] + [15% x $ 400,00/$ 1.000,00] = 18%

VEA = [ROI – WACC] x Investimento = [21% – 18%] x $ 1.000,00 = $ 30,00

Cálculo do spread do patrimônio líquido:

Lucro Líquido = [21% x $ 1.000,00] – [15% x $ 400,00] = $ 150,00
Retorno s/ Patrimônio Líquido (ROE) = $ 150,00/$ 600,00 = 25%
Spread do Patrimônio Líquido = 25% – 20% = 5%
Valor Agregado = 5% x $ 600,00 = $ 30,00
65 Fonte: Finanças Corporativas e Valor,Assaf Neto, 2010)
9. Avaliação de Desempenho – MVA
 Imagine que o valor de mercado de uma empresa igual a R$ 40 M, sendo que
o capital investido no patrimônio líquido é de R$ 12 M e o capital de terceiros
é de R$ 18 milhões. Qual é o MVA dessa empresa?
MVA = Valor de mercado – Capital Total
MVA = 40.000.000 – 30.000.000
MVA = R$ 10 milhões

 Quando não se tem o valor de mercado, usar: MVA = EVA/WACC (exercício

anterior):
dado: EVA = $30, WACC = 18%,
logo: MVA = $30/ 0,18 = $ 166,67

66
9. Avaliação de Desempenho – VPA

 VPA = Valor Patrimonial da Ação

VPA = Patrimônio Líquido

Nº de ações em Circulação

 Mostra a representatividade de cada ação frente o PL da empresa – é valor

Contábil da ação de acordo com as informações de balanço.
 Serve para comparar com o valor de mercado da ação e realizar análises de
compra e venda;

67
9. Avaliação de Desempenho – LPA/RPA

 Lucro por Ação ou Resultado por Ação

LPA/RPA = Lucro Líquido do Exercício

Nº de ações em Circulação

 Evidencia o Lucro gerado por ação no período analisado

 Serve para comparar com o preço de compra da ação e sua evolução e

acompanhar também com o valor de mercado

68
9. Avaliação de Desempenho – LPA/RPA
 Índice Preço/ Lucro

Índice de P/L = Preço de Mercado da Ação

Lucro por Ação (LPA)

 Também conhecido como Relação Preço/Lucro ou Price/Earnings Ratio

 Evidencia em quanto tempo o investidor obteria o retorno do capital
aplicado se o lucro fosse mantido constante (anos)
 A razão principal de calcular o índice P/L é tornar comparável para os
investidores as diversas empresas. Se uma ação tiver um P/L duas vezes
maior do que de uma outra ação, este provavelmente é um investimento
menos atrativo (quanto maior for o P/L, mais "cara" estaria a ação), E MAIS
TEMPO DEMORARIA PARA TER O RETORNO
69
9. Avaliação de Desempenho – P/VPA

 P/VPA – Preço sobre Valor patrimonial

P/ VPA = Preço de Mercado da Ação

Valor Patrimonial da Ação

 Indica a relação entre o Preço de Mercado da Ação e seu valor patrimonial.

Quanto mais baixo este índice, mais depreciada pelo mercado encontra-se a
companhia (Preço de mercado < Preço de Balanço)

 Interpretação: quanto Maior, melhor.

70
9. Avaliação de Desempenho – Valor de Mercado das Ações

Valor Mercado = Preço da ação x No. Ações em circulação

 O valor de Mercado é o valor que um investidor receberia se vendesse toda a

empresa (potencialmente)

 O valor de Mercado pode ser acima ou abaixo do valor Contábil que é

calculado pelo VPA, valor patrimonial da ação  P/VPA = Preço Mercado /
Valor Patrimonial da Ação

 Se o valor Contabil (P/VPA) for menor que o valor de Mercado pode ser um
indicativo que as ações estão atrativas.

71
9. Avaliação de Desempenho – Valor por Múltiplos
 Este método pressupõe que o valor da empresa pode ser estimado em
função dos múltiplos de outras empresas, preferencialmente comparáveis -
exemplo:
 Se o valor da ação de um empresa no mercado acionário – ramo cosméticos
– equivale a 10 vezes o lucro líquido do seu último exercício anual, o valor de
outra empresa, mesmo ramo, poderia ser estimado aplicando-se o múltiplo
12 por seu lucro específico.
 A metodologia pode ser utilizada como referencial, é rápida e permite
análises comparativas
 Indicadores: Preço/Lucro, Valor da empresa (VE) / EBITIDA, Valor das
ações/Lucro líquido

72
9. Avaliação de Desempenho – Valor por Múltiplos

 A empresa X possui o maior valor, e maiores múltiplos, e, portanto, pode ser

tomada como referencial;
 Neste caso, a empresa A tem potencial de valorização, já que seus múltiplos
estão abaixo do referencial (Empresa X), assim como a empresa Y.
 Por outro lado, se a os múltiplos da empresa A forem considerados os mais
adequados, usando-se outras técnicas de mensuração, além das apresentadas, a
empresa X teria potencial de desvalorização, pois seus múltiplos já estariam
muito altos, acima da expectativa.
73
 Obrigada!

74
Bibliografia Recomendada
Assaf, A. N. Finanças Corporativas e Valor. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2010.

Anthony, R. N.; Govindajaran, V. Sistemas de controle gerencial. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

Atkinson, A. A., Banker, R. D., Kaplan, R. S., & Young, M. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas,
2000. Tradução de. Management Accounting, 2.

Horngren, C. T. (1985). Introdução à contabilidade gerencial. Prentice-Hall do Brasil.

Martins, E., Miranda, G. J., & Diniz, J. A. (2016). Análise didática das demonstrações contábeis. Revista
Brasileira de Contabilidade, (220), 88-88.

Padoveze, C. L. (2010). Contabilidade gerencial. IESDE BRASIL SA.

Oyadomari, J. C.T; Menconda Neto, O. R.; Dultra-de-Lima, R. G; Nisiyama, E, K, de Aguiar, A. B.

Contabilidade Gerencial: ferramentas para melhoria de desempenho empresarial: Atlas, 2018.

75