GEstão de Projetos

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ARTIGOS DE REVISÃO

GESTÃO DO CONHECIMENTO:
EM BUSCA DA EXCELÊNCIA EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS

João Batista Bottentuit Júnior


Doutor em Ciências da Educação pela Universidade do Minho, Portugal.
Professor da Universidade Federal do Maranhão, Brasil.
E-mail: jbbj@terra.com.br

Andrea Maia de Azevedo


MBA em Gerenciamento de Projetos pela Faculdade Pitágoras, Brasil.
Bibliotecária do Tribunal de Justiça do Amapá, Brasil.
E-mail: andmaiap@gmail.com

Resumo
O presente artigo tem como objetivo destacar a importância da Gestão do Conhecimento aplicada à
gestão de projetos como fator crítico de sucesso das organizações no mercado do século XXI. O trabalho
utiliza-se das técnicas da revisão bibliográfica para oferecer uma visão sobre a gestão do conhecimento
aplicada a projetos, apresenta ainda as vantagens competitivas e, consequentemente, os bons
resultados que a organização poderá obter através da junção dessas duas áreas. Por meio deste artigo,
foi possível perceber e concluir que a gestão do conhecimento colabora para a criação da memória
organizacional, que abrange o registro de conhecimentos adquiridos com a prática em gerenciamento
de projetos – pela expertise de seus colaboradores, pela análise de erros cometidos e melhores práticas
constatadas no processo –, formando uma base informacional de boas práticas consistente, capaz de
trazer a excelência em gestão de projetos para organização, que propicia sua vantagem competitiva,
bem como seu destaque frente aos demais concorrentes.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Vantagem Competitiva. Gerenciamento de Projetos.


Sociedade do Conhecimento.

KNOWLEDGE MANAGEMENT:
PURSUING EXCELLENCE IN PROJECT MANAGEMENT

Abstract
This article aims to highlight the importance of applied Knowledge Management to project management
as a critical success factor for organizations in the 21st century market. The paper uses the bibliographic
review techniques to offer an insight on the management of applied knowledge to projects. It also
presents the competitive advantages and, consequently, the good results that the organization can
obtain through the combination of these two areas. Through this article, it was possible to realize and
conclude that knowledge management contributes to the creation of organizational memory, which
encompasses the knowledge acquired with practice in project management - through the expertise of its
collaborators, the analysis of mistakes made and best practices found in the process - creating a
consistent good practice information base capable of bringing excellence in project management to the
organization, which provides its competitive advantage, as well as its prominence over other
competitors.

Keywords: Knowledge Management. Competitive advantage. Project management. Knowledge Society.

Perspectivas em Gestão & Conhecimento, João Pessoa, v. 11, n. 2, p. 26-41, maio/ago. 2021.
DOI: http://dx.doi.org/10.22478/ufpb.2236-417X.2021v11n2.42125
http://periodicos.ufpb.br/ojs2/index.php/pgc. ISSN: 2236-417X. Publicação sob Licença .
João Batista Bottentuit Júnior; Andrea Maia de Azevedo

1 INTRODUÇÃO

O advento da sociedade da informação mudou radicalmente a forma de pensar das


organizações. A explosão informacional e as Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC)
tomaram lugar de destaque no mundo globalizado, sendo indispensáveis à sobrevivência no
mercado atual (KENSKI, 2003).
Essa nova realidade instiga as empresas a buscarem o aperfeiçoamento e a inovação
de seus serviços e produtos, pois seus clientes não são mais convencidos tão facilmente, estão
mais exigentes e mais críticos, devido ao relacionamento com os mecanismos informacionais,
principalmente a internet, a qual permite a busca rápida e atualizada de informações de todo
o mundo (CHIAVENATO, 2009).
O adendo informacional torna os clientes relativamente conscientes das verdades e
mentiras midiáticas que retratam serviços e produtos de seu interesse; bem como oportuniza
a escolha de forneceres seguindo seus próprios critérios, dando agilidade às transações e
serviços (LEVY, 2003).
Neste contexto, muitas empresas têm adotado a administração por projetos aliada à
prática da Gestão do Conhecimento (GC), pois entendem que esse binômio gerencial é fator
crítico de sucesso para qualquer organização, e resulta em vantagem competitiva e
permanência no mercado atual. Além de otimizar processos gerenciais, em decorrência do
melhor proveito de recursos humanos e financeiros (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Estes projetos devem ser alinhados às estratégicas organizacionais, com vistas a atingir
seus objetivos de curto, médio e longo prazo. E garantir a qualidade esperada, ou até mesmo
exceder as expectativas do cliente.
Portanto, o objetivo deste artigo é abordar a importância da GC para a prática do
gerenciamento de projetos no atual contexto social, em que as tecnologias ganham cada vez
mais importância. Para isso é utilizado o estudo de natureza bibliográfica, em formato de
revisão de literatura, onde serão apresentados os principais conceitos, as atividades envolvidas
no processo da GC, o ciclo de vida do projeto e, por fim, a importância da GC para a excelência
em gerenciamento de projetos.
Assim, justifica-se a necessidade de discussão dos temas ora apresentados a fim de
sensibilizar cada vez mais estudantes, pesquisadores, empresários e o público em geral
interessado na gestão de projetos, a repensar como a GC poderá corroborar para esse
processo.

2 GESTÃO DO CONHECIMENTO

A GC ganhou grande impulso a partir do desenvolvimento das TIC, que atuam como
facilitadores de manipulação (captura, armazenamento e divulgação) do conhecimento e, com
destaque à internet, que permitiu a integração global entre pessoas de diferentes localidades,
com diferentes culturas, valores, ideais, experiências, possibilitando o encontro de várias
formas de pensar, fundamental para a construção de um novo conhecimento cada vez mais
completo (CORRÊA et al., 2019).
Nessa nova realidade, a GC se torna necessária à medida que o fluxo de informações
aumenta exponencialmente, e de forma acelerada, dificultando o processo de síntese de
informações pertinentes às organizações (RABELO et al., 2012). Dificultando o trabalho de
“criar novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais” (TERRA, 2005, p. 58). Assim, o
administrador deve filtrar as informações que possam ser transformadas em ações, a fim de
atingir as expectativas organizacionais.
Existem várias definições de GC, para esse trabalho considerou-se que a GC é

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[...] processo sistemático para adquirir, organizar e comunicar


conhecimento, tanto tácito e explícito para todos os envolvidos na
organização, possibilitando serem mais eficazes e produtivos em seu
trabalho. Este processo é baseado em práticas e tecnologias que motivem a
troca de conhecimento, de forma que ele possa ser replicado (possibilitando
a criação de novos conhecimentos) e expandido infinitamente para ser
usado em todos os pontos estratégicos da organização (STEFANO et al.,
2014, p.26-27).

É preciso compreender que a GC, que objetiva a criação do repositório institucional a


fim de inserir melhoramentos nas práticas gerenciais e processos da organização, nasce nos
indivíduos a ela relacionados, ou seja, é produto do seu Capital Intelectual (CI). Portanto, a
Gestão do CI (GCI) é fundamental para o processo de GC, a qual se preocupa com a gestão
intelectual, que poder ser dividida em:

a) Criação de valor: se dá a retenção do conhecimento em uma forma


codificada, para que se torne parte da organização. Diz respeito à geração
de novos conhecimentos e sua conversão em inovações com valor
comercial. Nesta ótica a ênfase é na gestão de pessoas ou CH. Atividades de
criação de valor incluem a formação, educação, conhecimento, inovação,
construção de estruturas organizacionais, prospecção de clientes,
desenvolvimento de relacionamentos organizacionais e individuais e os
valores de gestão e cultura.
b) Extração de valor: centra-se em grande parte do conhecimento
codificado criado pelo CH de uma organização. Concentra-se em processos
de avaliação, decisão, bancos de dados, capacidades, mecanismos de
conversão, e sistemas de gestão de ativos. Implica na utilização da
propriedade intelectual para obter um valor de lucro crescente, ou pela
proteção que este dá aos produtos ou no valor por meio de licenciamento,
joint ventures. (STEFANO et al., 2014, p.32).

Vemos que a GC tem início no âmbito individual (conhecimento tácito), o qual quando
compartilhado para grupo organizacional – de forma explícita e sistêmica – permite a
transformação deste conhecimento, na medida em que cada indivíduo contribua com sua
percepção sobre assunto, de acordo com sua bagagem cognitiva, para assim surgir um novo
conhecimento, mais completo; o qual será registrado e, logo que possível, inserido na forma
de processos, metodologias, serviços ou produtos na organização.
Segundo Takeuchi e Nonaka (2008, p. 43), esse processo chama-se “espiral do
conhecimento”, que surge sempre com os insights individuais e se refere ao conhecimento
tácito, que “consiste em modelos mentais, crenças e perspectivas” que formam a identidade
individual, iniciando com a socialização, passando por quatro modos de conversão do
conhecimento, descritos como:

1. Socialização: compartilhar e criar conhecimento tácito através de


experiência direta;
2. Externalização: articular conhecimento tácito através do diálogo e da
reflexão;
3. Combinação: sistematizar e aplicar o conhecimento explícito e a
informação;
4. Internalização: aprender e adquirir novo conhecimento tácito na prática
(TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 23).

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Dessa forma, na socialização, o indivíduo que teve o insight compartilha sua ideia com
outra pessoa, geralmente alguém especialista na área em questão. Após o amadurecimento da
ideia inicial, tem-se a exposição do novo conhecimento a um grupo maior de pessoas, as quais
são fundamentais para o fortalecimento do projeto e de sua realização no âmbito
organizacional.
Diretores, gerentes, sócios, dentre outros envolvidos serão responsáveis por mensurar
a viabilidade técnica do projeto, tanto dos fatores quantitativos, verificando se o projeto
produzirá valor econômico – “maior eficiência, baixos custos, melhor retorno sobre o
investimento” –, quanto dos fatores qualitativos, momento em que se questiona se o novo
conhecimento atende à visão da organização, se ele é expressão das metas estratégicas da
administração geral, ou se colabora para tal, dentre outras indagações (TAKEUCHI; NONAKA,
2008, p. 51).
Após a avaliação, o novo conhecimento é difundido para toda a organização. Este
compartilhamento coletivo é parte fundamental no processo de mudança, pois instigam os
demais colaboradores na busca por este conhecimento, e facilita para que estes indivíduos se
sintam cada vez mais a vontade para também compartilhar suas ideias. Assim, cria-se um
“processo contínuo de reflexão e ação, caracterizado por fazer perguntas, buscar feedback,
experimentar, refletir sobre os resultados e discutir os erros ou resultados inesperados das
ações” (EDMONDSON, 1999, p. 353).
A espiral do conhecimento se dá de forma cíclica, constante, subindo à medida que
novos insights são feitos sob produtos de conhecimentos mais evoluídos, para um produto
final mais completo e que melhor contribua para o crescimento da organização; fomentando,
assim, seu patrimônio intelectual.
Para De Sordi (2008, p. 89), a “espiral do conhecimento” não deve ser confundida
como processo de GC, pois somente “[...] descreve quatro processos de conversão do
conhecimento entre formatos tácito e explícito”. Para o autor, o processo de GC surge, a priori,
com o processamento de dados, “que consisti em três atividades básicas: coletar, armazenar e
distribuir informação”.
O processamento de dados veio assumir uma visão macro no processo informacional,
tais como: a informação segundo o contexto do público alvo pretendido; a adoção de
diferentes formas de organização da informação, com critérios de indexação variados a fim de
facilitar o processo de busca por seus colaboradores; e o acesso e uso da informação pelos
funcionários de forma a construírem novos conhecimentos (DE SORDI, 2008).
Assim, segundo De Sordi (2008, p. 88):

A evolução das atividades contidas no processo de negócio específico para


gestão do recurso informação trouxe acréscimo sensível na percepção do
potencial estratégico desse processo aos negócios das empresas. Excedidas
as expectativas iniciais, passou-se a entendê-lo não só voltado à informação,
mas também a geração do conhecimento, o que lhe valeu a designação de
processo de gestão do conhecimento.

Percebe-se que a GC não possui um escopo bem definido, pois depende da


necessidade da organização frente às mudanças do ambiente interno e externo, que varia de
acordo com as estratégias assumidas pela organização, isso porque a volatilidade do ambiente
de negócio atual obriga as empresas a reformularem constantemente sua estratégia
empresarial (CONTADOR, 2003; ZACCARELLI, 2000).
Dalkir (2005 apud NEVES et al., 2018) ressalta que o conhecimento produto da GC
organizacional pode ser utilizado para promover a eficiência operacional ou aprimorar a

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realização das atividades, e/ou ser injetado nos setores de inovação ou criação do
conhecimento para produzir novas formas de desempenho eficaz.
Assim, dependendo do contexto, a GC irá se manifestar por:

a) boas aquisições de empresas na busca de conhecimentos específicos;


b) mapeamento de competências;
c) investimentos em portais e comunidades virtuais;
d) descentralização de estruturas organizacionais, diminuindo o número de
níveis da estrutura organizacional;
e) investimento em P&D1;
f) melhoria dos processos de comunicação internos e com parceiros
externos;
g) uso intensivo de novas tecnologias de informação, comunicação e
colaboração;
h) melhoria de processos de recrutamento;
i) investimento em e-learning acoplado a iniciativas de colaboração virtual
e comunidades de prática;
j) aumento das oportunidades de treinamento para funcionários, clientes,
parceiros e fornecedores;
k) criação de memória, incentivando o compartilhamento de informações e
conhecimentos;
l) mensuração de resultados de forma inovadora e compartilhada;
m) pedidos de patente e desenvolvimento de estratégias de segredo
industrial,
n) dentre outros (TERRA, 2005, p. 7, grifo nosso).

Isso implica dizer que GC organizacional não se faz por fatores isolados, e que o fato de
uma empresa possuir um dos itens citados não a torna uma empresa que preze pela GC. As
empresas que aprendem são empresas voltadas ao constante aprendizado e desenvolvimento
de inovação de ideais, e ideias que respondam às necessidades de seus clientes e
colaboradores. Além de investir na GCI, criando um ambiente propício ao compartilhamento
da informação, de forma habitual e estruturada, fomentando de forma cíclica e contínua o
repositório institucional, a fim de atingir a maturidade na GC na organização (RABELO et al.,
2012).
Portanto, a empresa criadora de conhecimento é aquela capaz de adotar uma
identidade organizacional legitimada por cada membro da instituição que, ao vestir a camisa
da empresa, reconhece sua importância no processo criativo, em que “inventar o novo
conhecimento não é uma atividade especializada – domínios dos departamentos de P&D,
marketing ou planejamento estratégico” – mas da organização como um todo (TAKEUCHI;
NONAKA, 2008, p. 41).
A GC ainda é um assunto novo e por isso em construção, dessa forma existem
diferentes perspectivas sobre as atividades envolvidas no processo da GC, conforme mostra o
Quadro 1:

1
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) são trabalhos voltados à inovação em termos de um produto
inédito para o mercado e têm como atividades principais a descoberta de seus dados fundamentais, tais
como: características físicas e químicas, usos, processo de produção, matérias primas, etapas e reações,
subprodutos, rendimentos, dentre outros (BARDY, 2001).

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Quadro 1 - Perspectivas sobre o processo de GC


Davenport Bukowitz e Probst, Raub e Davenport e Marchand Gupta,
(1997) Williams Romhardt (2000) Bhatt e
(1999) (2000) Kitchens
(2005)
− Definir − Obter − Identificar − Mapear − Criar
exigências − Utilizar − Adquirir − Adquirir/criar/capturar − Manter
− Obter − Aprender − Desenvolver − Empacotar − Distribuir
− Distribuir − Contribuir − Partilhar/ − Armazenar − Rever e
− Utilizar − Avaliar Distribuir − Compartilhar/transferir/ revisionar
− Construir e − Utilizar aplicar
sustentar − Reter − Inovar/evoluir/transformar
− Abster-se
Fonte: De Sordi (2008, p. 89)

Portanto, tomemos como base o construto teórico dos autores já citados no quadro 1,
bem como de Takeuchi e Nonaka (2008), De Sordi (2008) e Terra (2005), como mostra o
Quadro 2:

Quadro 2 - Perspectivas sobre o processo de GC segundo outros teóricos


Takeuchi e Nonaka (2008) De Sordi (2008) Terra (2005)
− Socialização − Identificar/Mapear − Definição dos campos de
− Externalização conhecimento conhecimento pela alta
− Combinação − Obter/adquirir conhecimento administração
− Internalização − Distribuir/partilhar − Desenvolver uma cultura
conhecimento organizacional favorável
− Utilizar/aplicar conhecimento − Estrutura organizacional
− Aprender/criar/desenvolver baseada no trabalho de
novo conhecimento equipes multidisciplinares com
− Contribuir com novos alto grau de autonomia
conhecimentos − Política de administração
− Construir e sustentar de recursos humanos
relacionamentos associadas à aquisição de
− Descartar/abster-se de conhecimento interno e
conhecimento externo à empresa
− Competências requeridas à − Sistemas de informação e
eficácia do processo de gestão do ferramentas de comunicação
conhecimento − Mensuração de resultados
− Aprendizado com o
ambiente
Fonte: Os autores (2019)

Assim, seguindo a análise dos autores Davenport (1997); Bukowitz e Williams (1999);
Probst, Raub e Romhardt (2000); Davenport e Marchand (2000); Gupta, Bhatt e Kitchens
(2005); Takeuchi e Nonaka (2008); De Sordi (2008) e Terra (2005) serão destacados os pontos
compartilhados por dois ou mais desses autores em relação às atividades envolvidas no
processo da GC, que embora com diferentes nomenclaturas permitam um mesmo
entendimento sobre a questão.

a) Identificar/mapear/criar/definir: consiste na definição das informações


estratégicas a serem priorizadas dentro do conjunto de conhecimentos já

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existentes na organização, ou seja, informações críticas e necessárias ao alcance


dos objetivos organizacionais.
b) Obter/adquirir/capturar/socializar: refere-se ao conjunto de ações que visam
explorar os conhecimentos da organização, mediante atividades humanas e
automatizadas. “O principal cuidado nessa atividade está relacionado à
classificação, formatação, estruturação e contextualização do novo conhecimento
identificado” (DAVENPORT, 2002 apud DE SORDI, 2008, p. 93)
c) Distribuir/partilhar/externalizar/compartilhar: essa atividade está relacionada à
forma de compartilhamento dos conhecimentos organizacionais para os
funcionários, em que se recomenda a comunicação dos mapas informacionais,
alertando sobre os novos conhecimentos, ficando a critério das pessoas a busca
pelo seu conteúdo.
d) Utilizar/aplicar: refere-se ao estímulo à experimentação do novo conhecimento nas
atividades organizacionais mediante práticas administrativas, destacando-se: a
valorização pela empresa da utilização dos novos conhecimento e informações,
vínculo do uso do conhecimento organizacional ao processo de avaliação de
desempenho dos funcionários, recompensas pelo uso e punição pelo não uso
informacional.
e) Aprender/criar/desenvolver/combinar: consiste no estímulo à criatividade dos
colaboradores pela organização, mediante treinamentos e atividades voltadas à
criatividade, pensamento crítico, resolução de problemas e tomada de decisão;
visando ao desenvolvimento de novos conhecimentos.
f) Construir e sustentar/reter/internalizar: refere-se ao apoio à infraestrutura e às
pessoas relacionadas à criação dos novos conhecimentos – funcionários,
fornecedores, clientes, concorrentes e comunidades – que interagem com a
organização, sendo potenciais fontes geradoras (direta ou indiretamente) de
conhecimento.
g) Descartar/abster-se de conhecimento: consiste em desprender-se de
conhecimentos pouco relevantes para a estratégia organizacional. Para isso, é
fundamental o conhecimento sobre as necessidades informacionais da organização,
as quais definirão a importância de cada atividade, descartando as demais.
h) Avaliar/mensurar resultados: analisa os resultados obtidos com a GC, o qual deve
basear-se nos objetivos que a organização visava alcançar mediante indicadores
quantitativos ou qualitativos, ou a soma dos dois, em cada caso.
i) Inovar/evoluir/transformar/rever e revisionar: trata-se da visão de gestão de
conhecimento como um processo cíclico, em constante aperfeiçoamento, ou seja, é
a transformação e adaptação da GC, baseada nos resultados obtidos na avaliação
de sua aplicação na organização.

Segundo Takeuchi e Nonaka (2008, p. 71), para a GC se tornar realidade em uma


organização é indispensável a preparação do ambiente organizacional, ou seja, a empresa
deve “promover o contexto apropriado para facilitar as atividades de grupo, assim como a
criação e o acúmulo de conhecimento em nível individual”.
Desta forma, dentro do processo de mudança, o ambiente organizacional deve
incentivar a interação entre seus colaboradores, “fortalecendo sua intimidade, a despeito dos
medos e das crenças, e despertando um grau de afeição que permita o frutificar do respeito,
da admiração, da confiança, tornando cada integrante do grupo mais vulnerável para o
conhecimento que o outro possa compartilhar” (RABELO et al., 2012, p. 30).
A cultura da GC aplicada em gerenciamento de projetos é fundamental para se atingir
os objetivos e metas do planejamento estratégico da instituição, evitando o desperdício de

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custos, recursos e tempo preciosos em qualquer organização. Assim, é necessário conhecer a


origem dos projetos no contexto organizacional, como veremos a seguir.

3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A crescente importância dada ao gerenciamento de projetos é consequência da


acirrada disputa das empresas pela permanência no mercado competitivo atual. Esta nova
abordagem torna a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas voltadas a projetos
uma preciosa vantagem competitiva frente aos concorrentes.
A gestão de projetos agrega benefícios, dentre eles: a qualidade, os custos e os prazos
acertados para cada atividade no decorrer do projeto, conduzindo de forma eficiente e eficaz
os passos para atingir os objetivos traçados no planejamento estratégico da organização, e
assim, auferindo credibilidade nos campos financeiros, de recursos humanos e da qualidade
frente a seus stakeholders.
Esta confiança que o gerenciamento de projetos transmite a seus públicos de interesse
no negócio – funcionários, clientes, fornecedores e acionistas –, aqui chamados de
stakeholders, é indispensável para a permanência e destaque da organização no mercado
(BAZANINI et al., 2018). E para esta afirmação ser mais bem compreendida, alguns conceitos
devem ser levantados, dentre eles o de organização, planejamento estratégico e projetos.
Assim, segundo Maximiano (1992, p. 56)

[...] uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por
finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-
se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma
pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o
corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de
organizações.

Segundo Kotler (1992, p. 63), “planejamento estratégico é definido como o processo


gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da
empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”.
No contexto organizacional, a estratégia corresponde à capacidade de se trabalhar
contínua e sistematicamente de forma a adaptar a organização às condições ambientais que se
encontram em constante mudança, tendo sempre em mente a visão de futuro e a
permanência da organização no mercado.
Segundo a NBR ISO 10006 (2006, p. 03), projeto é um

[...] processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e


controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de
um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo,
custos e recursos.

Portanto, “projeto é qualquer esforço (empreendimento) temporário (com início e fim


planejados) que gera um ou vários ‘entregáveis’ singulares, envolvendo orçamento, relativo a
recursos humanos, materiais e logísticos” (TERRIBILI FILHO, 2011, p. 40).
Dessa forma, o gerenciamento de projetos propriamente dito é a aplicação de
conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as
necessidades e expectativas das organizações envolvidas com o projeto (DUNCAN, 1996).
Trata-se de coordenar ações assertivas em direção a um objetivo específico. Esse
objetivo é chamado de escopo do projeto, que é o produto/serviço final desejado pela
organização. O escopo pode ter base no planejamento estratégico da organização, o qual

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define a missão da empresa e a sua visão, que são traduzidas em metas para facilitar a
obtenção dos resultados propostos, ou seja, o atingimento dos objetivos planejados.
Os projetos podem ser reflexos do planejamento estratégico, o qual se altera de
acordo com a necessidade do ambiente interno ou externo à organização. Porém, existem
projetos frutos de uma situação isolada, decorrente de “uma demanda particular da
organização, seja como subproduto de uma necessidade de negócio, ou mesmo de uma crise”
(TERRIBILI FILHO, 2011, p. 43).
Porém, para que os objetivos traçados sejam alcançados de forma eficiente é preciso
respeitar o ciclo de vida do projeto, o qual – segundo o PMBok2 (Project Management Body of
Knowledge) – está relacionado ao produto em si e aos trabalhos que deverão ser executados
para criar este produto. Portanto, à proporção que a complexidade do produto a ser criado
aumentar mais trabalhos deverá compor o seu ciclo de vida.
Assim, o ciclo de vida do projeto varia de acordo com o produto a ele relacionado,
podendo ou não se repetir em outro projeto, contudo, como cada projeto é único, o ciclo de
vida raramente repete-se por completo, tendo uma ou mais atividades excluídas, ou ainda
acrescentadas a fim de adequar-se à necessidade de seu produto.
Para melhor visualizar a questão do ciclo de vida do projeto, temos os exemplos
abaixo:

✓ Ciclo de vida da construção civil (sugerido): estudo de viabilidade,


planejamento, organização e mobilização, construção e entrega;
✓ Ciclo de vida para tecnologia da informação (sugerido): coleta de
requisitos e design, detalhamento de requisitos, programação, testes,
instalação e entrega, operação assistida;
✓ Ciclo de vida para grandes projetos de infraestrutura (sugerido):
viabilidade, projeto preliminar, licenciamento ambiental e
governamental, planejamento detalhado, organização, execução,
monitoramento e controle, encerramento (TRENTIN, 2011, p. 45).

Quanto aos processos de gerenciamento de projetos, estes estão relacionados à


administração do projeto, ou seja, como serão conduzidos os trabalhos para a obtenção do
produto esperado. Segundo o PMBok (2008), existem 47 processos distribuídos em cinco
grupos de processos, os quais são: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento/controle e encerramento.

• Grupo de processos de iniciação. São os processos realizados para


definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente
através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase;
• Grupo de processos de planejamento. Os processos realizados para
definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de
ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi
criado;
• Grupo de processos de execução. Os processos realizados para executar
o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para
satisfazer as especificações do mesmo;
• Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos
necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o

2
Segundo Moraes (2012, p.5), “PMBok é um conjunto de práticas na gestão de projetos organizado pelo
instituto PMI e é considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da
área”.

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desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão


necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes;
• Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para
finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando
encerrar formalmente o projeto ou fase (PMBok, 2008, p. 49).

Para o PMBok (2008), esses processos abrangem as nove áreas de conhecimento em


projeto, que caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu
gerenciamento:

a) Gerenciamento da integração: trata-se da unificação dos vários processos e


atividades dos grupos de processos de gerenciamento de projeto, de forma que
coexistam em harmonia, um complementando o outro, sistematicamente;
b) Gerenciamento do escopo: responsável por definir e controlar o escopo do projeto,
ou seja, o produto ou resultado que se deseja alcançar no final do projeto;
c) Gerenciamento do tempo: determina o tempo necessário para cada atividade e
processos no decorrer no projeto, almejando a entrega do produto de forma
pontual;
d) Gerenciamento do custo: responsável pelo orçamento e controle do custo projeto,
de modo que este não extrapole o recurso determinado no orçamento aprovado;
e) Gerenciamento da qualidade: responsável pela política de qualidade do produto,
quanto aos requisitos estimados pelo cliente, de modo a satisfazê-lo;
f) Gerenciamento de recursos humanos: responsável por definir a equipe do projeto,
quanto à necessidade de pessoal e suas respectivas habilidades;
g) Gerenciamento de comunicação: trata-se dos processos necessários para que as
informações cheguem a quem interessa, de forma organizada e oportuna;
h) Gerenciamento de riscos: corresponde à identificação, análise e respostas aos
possíveis riscos dentro do projeto, visando o aumento da probabilidade de eventos
positivos e redução de impactos dos eventos negativos;
i) Gerenciamento de aquisições: envolve os processos de compra de produtos,
serviços ou resultados externos ao projeto, bem como o gerenciamento de
contratos.

Assim, o gerenciamento de projetos corresponde ao “como fazer”, como tornar


realidade cada meta, a fim de alcançar os objetivos micro e macros da organização, isto de
forma eficiente e eficaz, no que tange a qualidade, custos, recursos e tempo. O gerenciamento
de projetos caracteriza-se pelas ações de: “planejar, organizar, dirigir e controlar esforços
necessários, coordenando pessoas e recursos para atingir o resultado desejado dentro dos
parâmetros propostos” (TRENTIM, 2011, p. 13).

4 A IMPORTÂNCIA DA GC PARA A EXCELÊNCIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A GC é recente, um dos motivos pelos quais as organizações pouco a compreendem


como vantagem competitiva indispensável frente ao mercado atual. Contudo, destacaremos
sua importância na busca da excelência em gerenciamento de projetos.
Como já vimos, existe uma série de atividades que formam a GC – identificar, adquirir,
compartilhar, utilizar, desenvolver, construir, descartar, avaliar e inovar –, as quais devem ser
aplicadas de forma conjunta, visto que formam um sistema cíclico, portanto a aplicação de
uma ou mais atividades de forma individualizada não se caracteriza como GC.

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Segundo Turban, MacLean e Wetherbe (2004), uma meta vital relacionada à GC é


assegurar o know-how3, pois o conhecimento está associado a retornos crescentes para
empresa, a qual ao apropriar-se da expertise4 dos seus colaboradores, tende a aperfeiçoá-la na
proporção que são utilizadas na organização, principalmente quando voltada à tomada de
decisão.
Assim, a importância primeira da GC para a organização diz respeito à apropriação dos
conhecimentos dos seus vários colaboradores, a qual dentro do gerenciamento de projetos se
manifesta através da gestão das lições aprendidas, ou seja, das experiências positivas e
negativas no decorrer dos vários projetos realizados dentro da organização, a fim evitar a
repetição dos mesmos erros, bem como ter registro das melhores práticas e soluções para
problemas que possam surgir.
Por seu caráter transversal, pode-se considerar que as lições aprendidas permeiam a
totalidade das áreas de conhecimento do PMBOK, pois os problemas podem surgir tanto nas
áreas de integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos,
aquisições, bem como nas partes interessadas do projeto. Portanto, o registro das lições
aprendidas deve ser feito de forma organizada, facilitando o acesso pelos colaboradores de
todo conhecimento adquirido da empresa.
Essa memória organizacional deve estar em constante retroalimentação pelo gerente
de projetos e/ou outros membros-chaves de sua equipe, configurando ferramenta eficaz no
planejamento de projetos futuros, a fim de não fracassar no óbvio, ou seja, para que o mesmo
erro que levou ao insucesso de projetos passados não se repita, tais como: estouro de
orçamento, aumento de escopo, redução da qualidade do produto ou serviço e atraso no
cronograma, dentre outros. Além de auxiliar na tomada de decisões acertadas quando
surgirem dificuldades nunca antes vista pelo gerente de projetos (GERARDI, 2012).
Neste contexto, o uso das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) é
necessário, pois elas contribuem para que o conhecimento de um grupo ou de uma pessoa
seja capturado, estruturado e utilizado por outras pessoas da organização e por seus parceiros
de negócios. Segundo Gimenes et al. (apud CARVALHO, 2004, p. 9-10), as tecnologias mais
utilizadas na GC são:

a) Ferramentas baseadas em intranet;


b) Gerenciamento eletrônico de documentos (GED);
c) Groupware;
d) Workflow;
e) Sistema para construção de bases inteligentes de conhecimento;
f) Business Intelligence;
g) Mapas de conhecimentos;
h) Ferramentas de apoio à inovação.

Outras formas podem simultaneamente fazer parte deste processo de socialização do


conhecimento na organização, dentre elas destacam-se: a gestão de conhecimento
interprojetos na organização, em que os gerentes de projetos afins, bem como seus
especialistas em cada ramo de atividade, mediante encontros formais ou informais têm suas
experiências compartilhadas; essa atitude propicia um sentimento de responsabilidade entre
os envolvidos nos projetos, permite uma análise mais rápida sobre as decisões a serem

3
O know-how é um conjunto de conhecimentos ligados a um determinado ramo de atividade, com valor
econômico determinado ou determinável, identificável de forma objetiva, cujo acesso não esteja
facilmente disponível ao público de forma geral.
4
Conhecimento que se adquire pelo estudo, experiência e prática; e a capacidade de aplicar o que foi
aprendido de forma adequada às solicitações requeridas pela função exercida.

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tomadas, além de ser uma forma de maximizar o aproveitamento dos recursos humanos
disponíveis.
Para Ramos (2010, p. 65):

A gestão do conhecimento Interprojetos é um assunto que vem ganhando


espaço devido à concorrência entre o cumprimento dos objetivos do projeto
e da necessidade do estabelecimento de práticas de gestão de projetos que
garantam a troca de lições aprendidas intra e interprojetos.

A segunda importância quanto à efetiva aplicação da GC em projetos refere-se à


minimização do impacto do turnover5 em projetos. A rotatividade do pessoal em projetos é
elevada, geralmente a equipe do projeto muda no decorrer do processo, o que prejudica a
continuidade das atividades, principalmente, quando indivíduos intrinsicamente envolvidos no
projeto são desligados, pois levam consigo uma bagagem informacional de valor intangível
para o seu desenvolvimento.
Anantatmula e Kanungo (2008) indicam que um dos principais desafios da GC nos
projetos é diminuir os impactos decorrentes da mudança constante de recursos e o
desligamento de pessoal no término dos projetos, facilitando sua recolocação dentro da
organização. Pasternack e Viscio (1998 apud DUNFORD, 2000, p. 44, tradução nossa) neste
sentido afirmam que “quando uma pessoa deixa a organização, uma massa de conhecimento
sai diretamente pela porta com ela”.
Desta forma, a GC minimiza o trabalho que se teria no treinamento/atualização do
novo pessoal, permite uma visão geral dos problemas já enfrentados e corrigidos com sucesso
no decorrer do projeto, assim, a alternância de pessoal na equipe dá-se de forma mais fluida,
sem prejuízo para o progresso dos trabalhos em andamento.
Nesse contexto, a função da GC em projetos, conforme explicita Santos e Carvalho
(2006) busca:

a) Identificar os conhecimentos que contribuam para o sucesso do projeto;


b) Garantir que nas fases de preparação e execução não recaiam sobre o projeto
conhecimentos estranhos ao mesmo;
c) Criar repositórios do conhecimento para reaproveitamento em projetos futuros;
d) Melhorar o acesso aos especialistas;
e) Desenvolver um ambiente e cultura organizacional que favoreça a GC;
f) Criar condições para que o conhecimento individual seja incorporado na empresa.

Outros benefícios igualmente importantes desse binômio são citados por Kerzner
(2003) quanto às melhorias relativas a eficiência, lucratividade, controle de mudanças de
escopo, relacionamento com clientes, identificação de riscos, qualidade, distribuição de
informações e o destaque da organização no mercado competitivo.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conhecimento move o mundo, transforma as pessoas e as organizações, pode-se


considerá-lo um bem intangível e que permite atingir patamares de sucesso. Gerir, armazenar

5
Segundo Abassi e Hollman (2000), o termo turnover (rotatividade de pessoas) é a movimentação de
trabalhadores no mercado de trabalho, entre empresas, empregos e ocupações que pode ser voluntário
ou involuntário, sendo o primeiro relacionado à vontade do próprio funcionário em se desligar da
empresa, e o segundo a empresa opta por não mantê-lo no quadro de funcionários.

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e disseminar conhecimento não são tarefas simples, no entanto, quando bem conduzidas
podem ajudar as empresas, gestores e colaboradores a obter melhores resultados de seus
processos de trabalho.
O gerenciamento de projetos (GC), conforme vimos no artigo, eleva a organização a
um alto nível de maturidade, pois permite a apropriação do conhecimento especializado de
seus membros-chave através do registro sistemático das lições aprendidas em todas as áreas
do projeto – áreas de integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicação, riscos, aquisições, bem como nas partes interessadas do projeto –, o que gera
confiança para o gerente de projetos e sua equipe, no que se refere às tomadas de decisão
frente aos problemas que surgirem, bem como ao planejamento de projetos futuros, tendo
em vista o olhar panorâmico que a GC propicia.
Outro ponto relevante dos benefícios da GC voltada à projetos é a minimização dos
impactos do turnover, que se caracteriza pela rotatividade de recursos humanos dentro da
empresa, nesse caso, na equipe de projetos. Isso porque o conhecimento registrado sobre o
projeto permite identificar os problemas já superados, as decisões de sucesso e/ou fracasso,
atualizando os novos membros da equipe quanto ao progresso do projeto, e norteando-os
para a continuidade dos trabalhos, sem que essa transição seja sentida negativamente no seu
desenvolvimento.
Portanto, a importância da prática da GC em projetos atesta-se nas melhorias
gerenciais dos processos dentro da organização, pois geram segurança na atuação gerencial,
quanto à tomada de decisão; minimizam o retrabalho em projetos atuais e futuros, baseados
em dados históricos de projetos similares já concluídos e que obtiveram êxito; otimizam a
aplicação dos recursos disponíveis, quanto ao custo, pessoal e tempo; geram satisfação e
credibilidade à organização, tanto de seus colaboradores como de seus clientes e investidores;
permitem a constância administrativa, referente aos conhecimentos adquiridos e registrados
como memória organizacional; consequentemente mitiga os impactos da rotatividade de
pessoal, pois a organização torna-se detentora dos conhecimentos intrínsecos para a
continuidade e sucesso de seus projetos e, dessa forma, permite o destaque organizacional no
mercado competitivo atual.

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Recebido em/Received: 11/10/2018 | Aprovado em/Approved: 30/05/2021

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