GEstão de Projetos
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GESTÃO DO CONHECIMENTO:
EM BUSCA DA EXCELÊNCIA EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Resumo
O presente artigo tem como objetivo destacar a importância da Gestão do Conhecimento aplicada à
gestão de projetos como fator crítico de sucesso das organizações no mercado do século XXI. O trabalho
utiliza-se das técnicas da revisão bibliográfica para oferecer uma visão sobre a gestão do conhecimento
aplicada a projetos, apresenta ainda as vantagens competitivas e, consequentemente, os bons
resultados que a organização poderá obter através da junção dessas duas áreas. Por meio deste artigo,
foi possível perceber e concluir que a gestão do conhecimento colabora para a criação da memória
organizacional, que abrange o registro de conhecimentos adquiridos com a prática em gerenciamento
de projetos – pela expertise de seus colaboradores, pela análise de erros cometidos e melhores práticas
constatadas no processo –, formando uma base informacional de boas práticas consistente, capaz de
trazer a excelência em gestão de projetos para organização, que propicia sua vantagem competitiva,
bem como seu destaque frente aos demais concorrentes.
KNOWLEDGE MANAGEMENT:
PURSUING EXCELLENCE IN PROJECT MANAGEMENT
Abstract
This article aims to highlight the importance of applied Knowledge Management to project management
as a critical success factor for organizations in the 21st century market. The paper uses the bibliographic
review techniques to offer an insight on the management of applied knowledge to projects. It also
presents the competitive advantages and, consequently, the good results that the organization can
obtain through the combination of these two areas. Through this article, it was possible to realize and
conclude that knowledge management contributes to the creation of organizational memory, which
encompasses the knowledge acquired with practice in project management - through the expertise of its
collaborators, the analysis of mistakes made and best practices found in the process - creating a
consistent good practice information base capable of bringing excellence in project management to the
organization, which provides its competitive advantage, as well as its prominence over other
competitors.
Perspectivas em Gestão & Conhecimento, João Pessoa, v. 11, n. 2, p. 26-41, maio/ago. 2021.
DOI: http://dx.doi.org/10.22478/ufpb.2236-417X.2021v11n2.42125
http://periodicos.ufpb.br/ojs2/index.php/pgc. ISSN: 2236-417X. Publicação sob Licença .
João Batista Bottentuit Júnior; Andrea Maia de Azevedo
1 INTRODUÇÃO
2 GESTÃO DO CONHECIMENTO
A GC ganhou grande impulso a partir do desenvolvimento das TIC, que atuam como
facilitadores de manipulação (captura, armazenamento e divulgação) do conhecimento e, com
destaque à internet, que permitiu a integração global entre pessoas de diferentes localidades,
com diferentes culturas, valores, ideais, experiências, possibilitando o encontro de várias
formas de pensar, fundamental para a construção de um novo conhecimento cada vez mais
completo (CORRÊA et al., 2019).
Nessa nova realidade, a GC se torna necessária à medida que o fluxo de informações
aumenta exponencialmente, e de forma acelerada, dificultando o processo de síntese de
informações pertinentes às organizações (RABELO et al., 2012). Dificultando o trabalho de
“criar novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais” (TERRA, 2005, p. 58). Assim, o
administrador deve filtrar as informações que possam ser transformadas em ações, a fim de
atingir as expectativas organizacionais.
Existem várias definições de GC, para esse trabalho considerou-se que a GC é
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Vemos que a GC tem início no âmbito individual (conhecimento tácito), o qual quando
compartilhado para grupo organizacional – de forma explícita e sistêmica – permite a
transformação deste conhecimento, na medida em que cada indivíduo contribua com sua
percepção sobre assunto, de acordo com sua bagagem cognitiva, para assim surgir um novo
conhecimento, mais completo; o qual será registrado e, logo que possível, inserido na forma
de processos, metodologias, serviços ou produtos na organização.
Segundo Takeuchi e Nonaka (2008, p. 43), esse processo chama-se “espiral do
conhecimento”, que surge sempre com os insights individuais e se refere ao conhecimento
tácito, que “consiste em modelos mentais, crenças e perspectivas” que formam a identidade
individual, iniciando com a socialização, passando por quatro modos de conversão do
conhecimento, descritos como:
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Dessa forma, na socialização, o indivíduo que teve o insight compartilha sua ideia com
outra pessoa, geralmente alguém especialista na área em questão. Após o amadurecimento da
ideia inicial, tem-se a exposição do novo conhecimento a um grupo maior de pessoas, as quais
são fundamentais para o fortalecimento do projeto e de sua realização no âmbito
organizacional.
Diretores, gerentes, sócios, dentre outros envolvidos serão responsáveis por mensurar
a viabilidade técnica do projeto, tanto dos fatores quantitativos, verificando se o projeto
produzirá valor econômico – “maior eficiência, baixos custos, melhor retorno sobre o
investimento” –, quanto dos fatores qualitativos, momento em que se questiona se o novo
conhecimento atende à visão da organização, se ele é expressão das metas estratégicas da
administração geral, ou se colabora para tal, dentre outras indagações (TAKEUCHI; NONAKA,
2008, p. 51).
Após a avaliação, o novo conhecimento é difundido para toda a organização. Este
compartilhamento coletivo é parte fundamental no processo de mudança, pois instigam os
demais colaboradores na busca por este conhecimento, e facilita para que estes indivíduos se
sintam cada vez mais a vontade para também compartilhar suas ideias. Assim, cria-se um
“processo contínuo de reflexão e ação, caracterizado por fazer perguntas, buscar feedback,
experimentar, refletir sobre os resultados e discutir os erros ou resultados inesperados das
ações” (EDMONDSON, 1999, p. 353).
A espiral do conhecimento se dá de forma cíclica, constante, subindo à medida que
novos insights são feitos sob produtos de conhecimentos mais evoluídos, para um produto
final mais completo e que melhor contribua para o crescimento da organização; fomentando,
assim, seu patrimônio intelectual.
Para De Sordi (2008, p. 89), a “espiral do conhecimento” não deve ser confundida
como processo de GC, pois somente “[...] descreve quatro processos de conversão do
conhecimento entre formatos tácito e explícito”. Para o autor, o processo de GC surge, a priori,
com o processamento de dados, “que consisti em três atividades básicas: coletar, armazenar e
distribuir informação”.
O processamento de dados veio assumir uma visão macro no processo informacional,
tais como: a informação segundo o contexto do público alvo pretendido; a adoção de
diferentes formas de organização da informação, com critérios de indexação variados a fim de
facilitar o processo de busca por seus colaboradores; e o acesso e uso da informação pelos
funcionários de forma a construírem novos conhecimentos (DE SORDI, 2008).
Assim, segundo De Sordi (2008, p. 88):
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realização das atividades, e/ou ser injetado nos setores de inovação ou criação do
conhecimento para produzir novas formas de desempenho eficaz.
Assim, dependendo do contexto, a GC irá se manifestar por:
Isso implica dizer que GC organizacional não se faz por fatores isolados, e que o fato de
uma empresa possuir um dos itens citados não a torna uma empresa que preze pela GC. As
empresas que aprendem são empresas voltadas ao constante aprendizado e desenvolvimento
de inovação de ideais, e ideias que respondam às necessidades de seus clientes e
colaboradores. Além de investir na GCI, criando um ambiente propício ao compartilhamento
da informação, de forma habitual e estruturada, fomentando de forma cíclica e contínua o
repositório institucional, a fim de atingir a maturidade na GC na organização (RABELO et al.,
2012).
Portanto, a empresa criadora de conhecimento é aquela capaz de adotar uma
identidade organizacional legitimada por cada membro da instituição que, ao vestir a camisa
da empresa, reconhece sua importância no processo criativo, em que “inventar o novo
conhecimento não é uma atividade especializada – domínios dos departamentos de P&D,
marketing ou planejamento estratégico” – mas da organização como um todo (TAKEUCHI;
NONAKA, 2008, p. 41).
A GC ainda é um assunto novo e por isso em construção, dessa forma existem
diferentes perspectivas sobre as atividades envolvidas no processo da GC, conforme mostra o
Quadro 1:
1
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) são trabalhos voltados à inovação em termos de um produto
inédito para o mercado e têm como atividades principais a descoberta de seus dados fundamentais, tais
como: características físicas e químicas, usos, processo de produção, matérias primas, etapas e reações,
subprodutos, rendimentos, dentre outros (BARDY, 2001).
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Portanto, tomemos como base o construto teórico dos autores já citados no quadro 1,
bem como de Takeuchi e Nonaka (2008), De Sordi (2008) e Terra (2005), como mostra o
Quadro 2:
Assim, seguindo a análise dos autores Davenport (1997); Bukowitz e Williams (1999);
Probst, Raub e Romhardt (2000); Davenport e Marchand (2000); Gupta, Bhatt e Kitchens
(2005); Takeuchi e Nonaka (2008); De Sordi (2008) e Terra (2005) serão destacados os pontos
compartilhados por dois ou mais desses autores em relação às atividades envolvidas no
processo da GC, que embora com diferentes nomenclaturas permitam um mesmo
entendimento sobre a questão.
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3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
[...] uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por
finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-
se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma
pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o
corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de
organizações.
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define a missão da empresa e a sua visão, que são traduzidas em metas para facilitar a
obtenção dos resultados propostos, ou seja, o atingimento dos objetivos planejados.
Os projetos podem ser reflexos do planejamento estratégico, o qual se altera de
acordo com a necessidade do ambiente interno ou externo à organização. Porém, existem
projetos frutos de uma situação isolada, decorrente de “uma demanda particular da
organização, seja como subproduto de uma necessidade de negócio, ou mesmo de uma crise”
(TERRIBILI FILHO, 2011, p. 43).
Porém, para que os objetivos traçados sejam alcançados de forma eficiente é preciso
respeitar o ciclo de vida do projeto, o qual – segundo o PMBok2 (Project Management Body of
Knowledge) – está relacionado ao produto em si e aos trabalhos que deverão ser executados
para criar este produto. Portanto, à proporção que a complexidade do produto a ser criado
aumentar mais trabalhos deverá compor o seu ciclo de vida.
Assim, o ciclo de vida do projeto varia de acordo com o produto a ele relacionado,
podendo ou não se repetir em outro projeto, contudo, como cada projeto é único, o ciclo de
vida raramente repete-se por completo, tendo uma ou mais atividades excluídas, ou ainda
acrescentadas a fim de adequar-se à necessidade de seu produto.
Para melhor visualizar a questão do ciclo de vida do projeto, temos os exemplos
abaixo:
2
Segundo Moraes (2012, p.5), “PMBok é um conjunto de práticas na gestão de projetos organizado pelo
instituto PMI e é considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da
área”.
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3
O know-how é um conjunto de conhecimentos ligados a um determinado ramo de atividade, com valor
econômico determinado ou determinável, identificável de forma objetiva, cujo acesso não esteja
facilmente disponível ao público de forma geral.
4
Conhecimento que se adquire pelo estudo, experiência e prática; e a capacidade de aplicar o que foi
aprendido de forma adequada às solicitações requeridas pela função exercida.
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tomadas, além de ser uma forma de maximizar o aproveitamento dos recursos humanos
disponíveis.
Para Ramos (2010, p. 65):
Outros benefícios igualmente importantes desse binômio são citados por Kerzner
(2003) quanto às melhorias relativas a eficiência, lucratividade, controle de mudanças de
escopo, relacionamento com clientes, identificação de riscos, qualidade, distribuição de
informações e o destaque da organização no mercado competitivo.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
5
Segundo Abassi e Hollman (2000), o termo turnover (rotatividade de pessoas) é a movimentação de
trabalhadores no mercado de trabalho, entre empresas, empregos e ocupações que pode ser voluntário
ou involuntário, sendo o primeiro relacionado à vontade do próprio funcionário em se desligar da
empresa, e o segundo a empresa opta por não mantê-lo no quadro de funcionários.
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e disseminar conhecimento não são tarefas simples, no entanto, quando bem conduzidas
podem ajudar as empresas, gestores e colaboradores a obter melhores resultados de seus
processos de trabalho.
O gerenciamento de projetos (GC), conforme vimos no artigo, eleva a organização a
um alto nível de maturidade, pois permite a apropriação do conhecimento especializado de
seus membros-chave através do registro sistemático das lições aprendidas em todas as áreas
do projeto – áreas de integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicação, riscos, aquisições, bem como nas partes interessadas do projeto –, o que gera
confiança para o gerente de projetos e sua equipe, no que se refere às tomadas de decisão
frente aos problemas que surgirem, bem como ao planejamento de projetos futuros, tendo
em vista o olhar panorâmico que a GC propicia.
Outro ponto relevante dos benefícios da GC voltada à projetos é a minimização dos
impactos do turnover, que se caracteriza pela rotatividade de recursos humanos dentro da
empresa, nesse caso, na equipe de projetos. Isso porque o conhecimento registrado sobre o
projeto permite identificar os problemas já superados, as decisões de sucesso e/ou fracasso,
atualizando os novos membros da equipe quanto ao progresso do projeto, e norteando-os
para a continuidade dos trabalhos, sem que essa transição seja sentida negativamente no seu
desenvolvimento.
Portanto, a importância da prática da GC em projetos atesta-se nas melhorias
gerenciais dos processos dentro da organização, pois geram segurança na atuação gerencial,
quanto à tomada de decisão; minimizam o retrabalho em projetos atuais e futuros, baseados
em dados históricos de projetos similares já concluídos e que obtiveram êxito; otimizam a
aplicação dos recursos disponíveis, quanto ao custo, pessoal e tempo; geram satisfação e
credibilidade à organização, tanto de seus colaboradores como de seus clientes e investidores;
permitem a constância administrativa, referente aos conhecimentos adquiridos e registrados
como memória organizacional; consequentemente mitiga os impactos da rotatividade de
pessoal, pois a organização torna-se detentora dos conhecimentos intrínsecos para a
continuidade e sucesso de seus projetos e, dessa forma, permite o destaque organizacional no
mercado competitivo atual.
REFERÊNCIAS
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n. 3, p. 333-42, 2000.
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