Entrevista

MARIA ELISA MOREIRA

Liderar  não  é  exato.  

É  humano!
Até que ponto o ambiente nas empresas favorece a condição de líder? Antes de indicar alguém ao
cargo de liderança, a empresa se preocupou em saber se o “eleito” gostaria de liderar? Afinal, o que
é ser líder hoje? Nesta entrevista exclusiva à SuperVarejo, a psicóloga organizacional e professora
Maria Elisa Moreira, autora do livro Liderar não é preciso, da Paulinas Editora, faz um balanço sobre
a atuação dos líderes, especialmente no varejo, e a necessidade de as empresas fazerem desses
profissionais verdadeiros gestores de pessoas. Provocativa, comenta que perdeu a conta do número
de brilhantes executivos que, angustiados, lhe revelam ter aceitado o desafio de serem chefes apenas
para não serem malvistos pela família e em seus círculos sociais, ou mesmo para não serem mal
interpretados por seus superiores.
Maria Elisa considera o trabalho no varejo “apaixonante”. O problema é que, ali, os envolvidos tendem
a ver nele apenas a atuação operacional, monótona. “O líder que conseguir transmitir paixão e
entusiasmo para a equipe terá mais pessoas por perto querendo aprender e se desenvolver. Cabe a
esse profissional fazer os funcionários perceberem que as tarefas mais simples, mais rotineiras, mais
operacionais feitas com capricho e profissionalismo podem levá-los muito longe no varejo. Eis uma
tarefa e tanto para o líder!”

[ Por  Joana  Gonçalves   [email protected]   ]

[ Fotos:  Eliane  Cunha ]

Por que “liderar não é preciso”? do  líder  tão  interessante  e  rico.  Liderar  é  necessário;;  no  entanto,  
Essa  frase  dá  título  ao  livro  que  lancei  em  2010,  já  na  terceira   não  é  preciso,  não  é  exato.  Liderar  é  intenso,  é  vivo,  e  viver  não  
edição.  Certa  vez,  um  professor  questionou-­nos  sobre  o  sentido   é  linear.  É  humano!
da  frase  “Navegar  é  preciso.  Viver  não  é  preciso”,  na  época  atri-­
buída  a  Fernando  Pessoa.  Eu,  com  16  anos,  disse:  “Para  navegar   Liderar é mais difícil hoje?
a  gente  precisa  fazer  muitos  cálculos,  precisa  de  bússola,  ma-­ Certamente.  Antigas  teorias  de  liderança  orientavam  que,  se  você  
pas...  mas  v iver,  v iver  mesmo,  não  é  tão  certinho,  tão  linear,  tão   descobrisse  o  seu  “estilo  de  liderança”,  deveria  fazer  dele  o  seu  
matemático”.  Liderar  é  isto:  você  pode  estudar,  avaliar,  medir,   escudo  para  o  resto  da  vida.  Hoje,  se  o  líder  assumir  um  único  
dimensionar,  mas  nunca  chegará  a  uma  conta  exata.  Há  uma   jeito  de  exercer  seu  papel,  estará  fadado  ao  fracasso.  A  sociedade  
variável  muita  complexa  que  nenhuma  abscissa  e  ordenada  dão   pede  —  quase  desesperadamente  —  que  ele  saiba  para  onde  está  
conta  de  resolver:  o  ser  humano.  É  essa  variável  que  torna  o  papel   indo  e  renove  o  seu  olhar  sobre  o  mundo  a  cada  dia.  A  grande  

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 Entrevista MARIA ELISA MOREIRA

maioria,  infelizmente,  não  consegue  fazer  essa  lição!  Ser  líder   que  gera  resultados  para  a  equipe  e  a  organização.  São  pessoas  
hoje  é  saber  dar  direção  clara  à  equipe.  Antes  os  líderes  apenas   curiosas,  interessantes  e  interessadas,  que  gostam  de  planejar  
mandavam,  sem  ao  menos  conhecer  os  subordinados.  A  grande   ideias,  que  estimulam  o  pensamento  inovador  e  realizador,  que  
dificuldade  e  a  grande  oportunidade  hoje  é  que,  como  líder,  você   estimulam  equipes  a  terem  iniciativas  e  “acabativas”  também.  
tem  que  se  autoconhecer  e,  paralelamente,  ir  conhecendo  o  time.   Por  último,  está  o  quadrante  das  análises,  o  da  facilidade  com  
Distribuir  tarefas,  organizar  roteiros  de  trabalho,  fazer  análise   questões  de  lógica  e  raciocínio.  Um  bom  líder  tem  facilidade  para  
de  mercado,  tudo  isso  é  relativamente  simples.  Difícil  é  lidar  com   análises  rápidas,  aprecia  o  complexo  e  gosta  de  fazer  projeções  de  
o  humano  em  todas  as  suas  nuances.   cenários  diferentes.  Olhando  assim,  não  existem  características  
místicas  ou  mágicas  que  tornam  uma  pessoa  um  líder  melhor  do  
O que melhor define um líder? que  outra.  Existe,  sim,  um  conjunto  que  permeia  esses  quadran-­
Não  gosto  muito  de  rótulos  e  fórmulas  mágicas  sobre  perfil  de   tes  de  forma  equilibrada  e  dinâmica.  Se  cada  líder,  ao  seu  modo,  
liderança.  Prefiro  sugerir  mais  consciência  sobre  papéis  e  res-­ for  melhorando  a  si  mesmo,  certamente  mostrará  à  equipe  que  
ponsabilidades.  Cada  líder  é  único  e  possui  atributos  únicos  como   é  possível  evoluir  e  se  desenvolver,  e  se  tornará  não  somente  um  
pessoa.  Para  entender,  proponho  a  quem  almeja  um  cargo  de  li-­ líder  melhor,  mas  uma  pessoa  melhor  e  uma  referência.
derança  que  reflita  sobre  alguns  quadrantes  de  características.  O  
primeiro  diz  respeito  à  facilidade  para  se  relacionar  com  os  outros   Além dessas qualidades, que outra é indispensável?
e  consigo.  Aqui,  além  do  autoconhecimento,  ligado  ao  equilíbrio   Perseverança  em  continuar  melhorando  como  pessoa  e  como  
emocional,  estão  temas  que  dizem  respeito  à  capacidade  de  se  fa-­ profissional.  Aliás,  gosto  de  alinhar  duas  expressões:  treina-­
zer  entender  pelo  outro,  de  se  comunicar  de  forma  objetiva.  Nesse   mento  e  desenvolvimento.  “ Treinamento”  pressupõe  habilidade  
quadrante  moram  a  serenidade,  a  f lexibilidade  e  a  capacidade  de   técnica  a  ser  aprimorada:  uma  nova  máquina  no  departamento,  
lidar  com  pressões  e  frustrações  pessoais.  No  segundo  quadrante   um  produto  novo  na  prateleira,  uma  técnica  nova  de  atendimen-­
está  o  foco  em  resultados.  Líder  é  aquele  que  inspira  as  pessoas   to.  Em  “desenvolvimento”,  a  ênfase  não  é  no  aspecto  tecnicista,  
a  alcançarem  resultados  acima  da  média,  é  quem  constrói  a  con-­ mas  no  aprimoramento  humano,  no  crescimento,  na  mudança  
fiança  de  que  a  equipe  precisa.  Líderes  que  têm  muita  força  nesse   comportamental.  Ao  treinar,  teremos  pessoas  tecnicamente  me-­
quadrante  são  os  que  obtêm  os  mais  altos  níveis  de  desempenho   lhores;;  ao  desenvolver,  pessoas  humanamente  melhores.  
mesmo  em  condições  de  “temperatura-­e-­pressão”  mais  adversas,  
pois  sua  equipe  é  constante  e  consistente.  O  terceiro  quadrante   Então, é possível “construir” um líder?
diz  respeito  à  facilidade  ou  agilidade  com  que  o  líder  estimula  a   Sim,  mas  sua  formação  e  capacitação  não  podem  ser  rasas,  
mudança,  mas  não  a  mudança  superficial  e  tendenciosa,  e  sim  a   superficiais.  O  líder  carece  de  disponibilidade  emocional  para  

“ Existe uma ditadura que

promulga aos quatro
ventos que quem não for
líder não tem sucesso. Di-
fícil isso! A primeiríssima “
condição para alguém ser
líder é o desejo de sê-lo

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aprimorar  habilidades  de  liderança,  gerir  o  tempo  para  fazer  
tudo  que  a  função  exige.  Muitas  organizações  acham  que,  ao  
promover  uma  pessoa  para  o  cargo  de  líder,  ao  se  sentar  na  
cadeira,  todo  o  conhecimento  lhe  será  transferido.  A  prática,  o  
dia  a  dia,  ensina  muito,  alarga  a  experiência,  mas  se  ele  não  tiver  
outros  líderes  e  ideias  em  que  se  espelhar  e  não  tiver  apoio  até  
mesmo  mais  personalizado  em  sua  formação,  pode  até  conse-­
guir  se  sustentar  na  posição  por  um  tempo,  mas  não  se  sentirá  
forte  e  capaz  o  suficiente  para  ali  permanecer.  Ser  líder  é  a  
mesma  coisa  de  uma  pessoa  que  tem  o  dom  para  a  música.  Se  
não  for  devidamente  orientado  e  preparado,  não  fará  bom  uso  
do  talento  em  hora  nenhuma.  Aqueles  que  desejam  verdadei-­
ramente  a  liderança,  mesmo  sem  todas  as  condições,  devem  
ser  disciplinados  para  atingirem  o  grau  que  os  permita  encarar  
desafios  cada  vez  mais  complexos,  interessantes  e  estimulantes  
no  curto,  médio  ou  longo  prazo.

É possível alguém que aparentemente não tem jeito para

“cuidar do outro” ser um bom líder?
O  conceito  ‘líder  nato’  é  remoto.  Os  primeiros  estudos  oficiais  
sobre  a  escolha  de  pessoas  com  personalidade  para  liderança  
são  também  um  marco  histórico  para  os  primeiros  testes  psico-­
lógicos  sobre  o  assunto.  “Coincidentemente”,  esses  testes  datam  
dos  mesmos  períodos  das  grandes  guerras,  e  estão  associados  a  
uma  busca  rápida  por  gente  que  detinha  algumas  características  
mais  favoráveis  para  determinados  cargos  durante  as  lutas.  Es-­
se  sistema  de  escolha  foi  tão  bem-­sucedido  que,  no  pós-­guerra,  
quando  as  empresas  tentavam  se  recuperar,  ou  mesmo  nasciam,  
preponderou  o  modelo  militar  como  parâmetro.  Certamente  há  
pessoas  com  atributos  tidos  como  essenciais  a  um  bom  líder,  mas,  
antes,  eu  perguntaria  a  essa  pessoa:  “Você  gostaria  de  ser  líder?”.  
Existe  uma  ditadura  que  promulga  aos  quatro  ventos  que  quem  
não  for  líder  não  tem  sucesso.  Difícil  isso!  A  primeiríssima  condi-­
ção  para  alguém  ser  líder  é  o  desejo  de  sê-­lo.  Conheço  executivos  
brilhantes,  fantásticos,  que  assumiram  o  posto  de  gestores  e,  
tempos  depois,  angustiados,  confessaram  ter  aceitado  o  desafio,  
pois,  caso  contrário,  ficariam  malvistos  em  suas  famílias  e  cír-­

“
culos  sociais  e,  obviamente,  seriam  mal  interpretados  por  seus  
superiores,  que  garantiram  estar  lhes  dando  a  “oportunidade  
de  suas  vidas”.  Mesmo  com  perfil  adequado,  fazem  um  esforço   Gestão de pessoas deixou de ser tarefa “
hercúleo  para  garantir  que  tudo  dará  certo  e  se  veem  infelizes.  
Assumir  o  cargo  de  liderança  pressupõe  abrir  mão  do  que  de  
para o departamento de RH, é função
fato  aprecia  fazer  para,  agora,  coordenar,  conduzir  o  trabalho   do gestor, do líder
de  outros.  Não  são  todos  que  conseguem.

As empresas favorecem a atuação do líder?

Nem  sempre.  Antes  os  ambientes  eram  mais  previsíveis,  os   Por que as empresas têm tanta dificuldade
horários,  mais  claros,  as  tarefas,  mais  rotineiras  e  automá-­ em gerir pessoas?
ticas,  os  canais  de  comunicação,  menos  rápidos  e  invasivos.   Porque  isso  tudo  é  muito  novo  no  Brasil  e  no  mundo.  Antes  o  
Tecnicamente  o  mundo  ficou  melhor.  Mas  com  as  facilidades   médico  fazia  medicina,  abria  consultório  e  pronto.  Não  tinha  
vieram  também  as  complexidades.  Quem  quiser  um  cargo  de   a  menor  ideia  de  como  fazer  gestão  de  outros  médicos.  Os  ven-­
liderança  terá  de  estar  mais  aberto  a  mudanças,  o  que  não  sig-­ dedores  iam  de  porta  em  porta  ou  tinham  pequenos  estabele-­
nifica  relativizar  as  relações  e  a  conduta.  Pelo  contrário,  nunca   cimentos  em  que  a  família  ajudava  em  tudo.  Os  arquitetos  se  
na  história  as  questões  ligadas  à  ética  e  aos  códigos  tácitos  ou   formavam,  montavam  escritórios  e  faziam  projetos.  Psicólo-­
explícitos  de  conduta  estiveram  tão  expostas.  O  líder  que  não   gos,  dentistas,  engenheiros,  advogados,  enfim,  a  maioria  das  
for  ético  sairá  do  jogo! profissões  clássicas  não  tinha  na  grade  escolar  o  tema  gestão  

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 Entrevista MARIA ELISA MOREIRA

de  pessoas.  Ocorre  que,  com  essa  mudança  do  mundo,  o  pe-­ Qual o principal ponto fraco quando o assunto
queno  consultório  tornou-­se  uma  clínica  com  bom  número  de   é liderança?
médicos,  o  mercadinho  virou  shopping  center,  o  engenheiro   É  a  preparação  de  sucessores  para  os  líderes  atuais.  Na  verdade  
trabalha  agora  para  a  multinacional,  o  advogado  não  tem  mais   é  um  passo  anterior:  ter  claro  qual  é  o  planejamento  estratégi-­
sua  banca,  mas  um  escritório  com  dezenas  de  colaboradores.   co  da  empresa!  Se  a  organização  quer  ser  longeva  e  crescer  de  
Antigamente,  esse  assunto  de  gente  era  coisa  para  o  “pessoal   maneira  sustentável,  deve  ter  líderes  preparados  para  assumir  
do  R H”.  Essa  foi  outra  mudança  significativa:  gestão  de  pessoas   cargos  de  liderança  agora  e  no  futuro.  E  não  basta  preparar,  é  
deixou  de  ser  tarefa  para  o  departamento  de  RH,  é  função  do   necessário  fazer  um  processo  também  consistente  de  retenção  
gestor,  do  líder.  O  DRH  suporta,  assessora,  organiza,  mas  quem   desses  líderes  devidamente  preparados.  Gente  boa  e  preparada  
efetivamente  tem  essa  responsabilidade  e  esse  papel  é  o  líder.   tem  espaço  garantido  em  boas  organizações  também.
As  empresas  que  ainda  não  fazem  de  seus  líderes  gestores  de  
pessoas  devem  repensar  seus  modelos.  Se  sua  empresa  não  faz   Onde a empresa entra nesse estímulo à
gestão  de  pessoas,  não  se  preocupe,  seu  v izinho  faz  e  pode  levar   formação/capacitação?
o  seu  melhor  líder  para  trabalhar  com  ele. Deve  haver  um  equilíbrio  entre  as  buscas  individuais  por  for-­
mação  e  o  cardápio  que  a  organização  oferece.  O  líder  deve  ser  o  
primeiro  a  querer  mais  na  formação,  seja  acadêmica  ou  compor-­
tamental.  Depois  entram  os  programas,  sérios  e  consistentes,  em  
formação  de  líderes  por  parte  das  empresas.  Uma  palestra  de  uma  
hora  e  meia  a  cada  dois  anos  não  resolve  muita  coisa.  Mágica  não  
existe!  É  importante  a  criação  de  programas  intensos,  periódi-­
cos,  orquestrados  entre  os  gestores  e  o  departamento  de  desen-­
volvimento  humano.  Mesclar  ações  internas  com  eventos  fora  e  
conhecimentos  de  outros  segmentos  de  negócios  auxilia  o  líder  
a  oxigenar  as  reflexões  e  melhorar  sua  prática.  Nem  tudo  preci-­
sa  ser  presencial.  Há  ações  on-­line  que  colaboram  muitíssimo.  
Disciplina  e  planejamento  são  fundamentais.  A  preparação  tem  
que  ser  completa:  tanto  ações  internas  quanto  externas  devem  
transitar  por  temas  técnicos  (matemática  financeira,  logística,  
processos,  análises  e  soluções  de  problemas,  marketing,  varejo...)  
e  por  temas  comportamentais  (gestão  de  equipes,  negociação  e  
conflito,  comunicação,  liderança,  autoconhecimento).  O  líder  
bem  preparado  é  aquele  que  consegue  transitar  por  esses  temas,  
que  não  estaciona  no  aprendizado,  que  está  sempre  em  busca  de  
aprimoramento,  fora  e  dentro  da  organização.

Como o líder pode fazer a diferença no varejo, com uma

rotatividade tão alta?
O  turnover  do  varejo  é  quase  insolúvel.  Sua  dinâmica  de  trabalho  
é  bastante  peculiar,  e  soma-­se  a  isso  o  nível  baixíssimo  de  escola-­
ridade  da  grande  maioria  dos  jovens.  Venho  do  varejo  e  f iz  toda  a  
minha  carreira  como  psicóloga  organizacional  olhando  de  forma  
muito  especial  para  esse  setor  importantíssimo  da  economia.  Ele  
não  é  um  subsegmento.  Sem  ele  a  economia  estaciona.  Muitos  
jovens  abandonam  o  varejo  por  não  terem  líderes  que  os  orientem.  

“
Não  é  só  de  trabalho  aos  sábados,  domingos  e  feriados  que  o  va-­
rejo  v ive.  Existem  ações  estratégicas  e  departamentos  essenciais  
O líder que sabe aonde quer chegar dará que  os  recém-­chegados  podem  vislumbrar  como  carreira,  mas  
sentido a cada ação. Líderes perdidos que  não  são  trazidos  como  possibilidades  para  esses  jovens  que  
ingressam  no  mercado  de  trabalho  por  essa  porta.  O  varejo  é  uma  
e desorientados enviam mensagens “ verdadeira  escola:  é  ali  que  o  profissional  aprende  a  relacionar-­
-­se  com  as  pessoas;;  tem  que  estar  atualizado,  ou  não  consegue  
equivocadas à equipe, e cada um vai atender  ninguém  ou  vender  absolutamente  nada;;  o  varejo  pro-­
entender e executar de seu jeito move  um  aprendizado  em  relação  às  metas,  sejam  elas  pessoais  
ou  organizacionais.  Se  o  profissional  não  gosta  desse  segmento,  
deve  buscar  sua  realização  em  outro  local.  Toda  profissão  tem  o  

30 SUPERVAREJO JANEIRO/FEVEREIRO 2013

seu  glamour  e  a  sua  mazela;;  com  o  varejo  não  é  diferente,  mas  ele   surpresa.  A ssina-­se  um  contrato  de  trabalho  e  sendo  uma  pessoa  
precisa  aprender  a  se  valorizar  mais.  Existem  estudos  antropoló-­ íntegra  e  correta,  comprometida  e  profissional  vai  ter  que  cum-­
gicos  bem  interessantes  com  relatos  antigos  desse  segmento  nos   prir  o  que  lhe  está  sendo  solicitado  e  receberá  contrapartidas.  
primórdios  da  civilização.  O  profissional,  o  líder  que  conseguir   Mas  tem  uma  questão  seriíssima  por  trás  da  sua  pergunta:  “Até  
transmitir  essa  paixão,  esse  entusiasmo  para  a  equipe,  terá  mais   que  ponto  tudo  isso  funciona?”.  E  aqui  cabe  uma  intervenção:  
pessoas  por  perto  querendo  aprender  e  se  desenvolver.  É  seu  pa-­ o  que  está  em  jogo  não  é  o  que  está  sendo  medido,  e  sim  como  
pel  ajudar  as  pessoas  a  avaliarem  o  seu  presente  e  projetarem   está  sendo  medido,  bem  como  as  consequências  dos  abusos,  
seu  f uturo  de  forma  consciente.  Se  o  profissional  se  atém  apenas   desmandos  e  agressões  verbais  ou  não  a  que  uma  parcela  dos  
ao  operacional,  com  certeza  não  ficará  ali.  Cabe  ao  líder  fazê-­lo   colaboradores  que  atuam  no  varejo  tem  que  se  submeter.
perceber  que  as  coisas  mais  simples,  mais  rotineiras,  feitas  com  
capricho  e  profissionalismo  podem  levá-­lo  muito  longe  no  varejo.   Você diz que uma organização é o reflexo de sua liderança...
E  que  quanto  mais  se  preparar,  melhores  serão  as  oportunidades   Pessoas  não  seguem  líderes  que  não  sabem  o  que  querem.  O  
de  crescimento.  Eis  uma  tarefa  e  tanto  para  o  líder! líder  que  sabe  aonde  quer  chegar  dará  sentido  a  cada  ação,  a  
cada  produto  lançado,  a  cada  corte  de  custo.  Líderes  perdidos  e  
Até que ponto funcionam os modelos de gestão desorientados  enviam  mensagens  equivocadas  à  equipe,  e  cada  
baseados essencialmente em avaliação e controle um  vai  entender  e  executar  do  seu  jeito.  Agora,  o  reflexo  ao  qual  
rígido de resultados? me  refiro  são  os  valores  pessoais  transmitidos  pela  organização  
Cuidado!  Não  podemos  ter  uma  v isão  tão  romântica  nesse  assun-­ e  que  a  sociedade  percebe,  seja  consumindo  seus  produtos,  ou  
to.  Não  existe  avaliação  se  não  houver  material  para  análise.  Os   inclusive  buscando  empregos  nela  por  considerá-­la  um  bom  local  
modelos  mais  difundidos  passam  justamente  por  mensuração  de   para  se  trabalhar.  Líderes  bons  atraem  gente  boa  e  preparada.  Lí-­
resultados.  O  erro  não  está  na  escolha  do  tipo  de  análise.  Todos   deres  ruins,  hostis  e  medíocres  fazem  o  mesmo,  só  que  no  sentido  
somos  avaliados  por  nossa  produção,  não  importa  se  intelectual,   inverso.  Empresas  éticas  e  corretas  têm  em  seu  DNA  líderes  que  
braçal  ou  f inanceira.  O  que  não  existe,  o  que  não  está  registrado   comungam  desses  mesmos  valores.  Empresas  justas  possuem  
e  computado  não  pode  ser  medido.  Jogo  é  jogo,  e  quem  está  em   pessoas  em  seu  corpo  diretivo  que  compreendem  a  justiça  como  
campo  conhece  as  regras.  Quando  um  profissional  é  admitido,   algo  essencial.  Ter  uma  equipe  em  sintonia  com  esses  valores  é  
é  informado  que  seu  desempenho  será  avaliado,  ou  seja,  não  há   simplesmente,  e  tão-­somente,  consequência.

JANEIRO/FEVEREIRO 2013 SUPERVAREJO 31

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CADÊ?Restrições impostas em processos de fusões

e aquisições tiram produtos das gôndolas

CAPITALISMO CONSCIENTE PÁSCOA ESPECIAL

Especialistas visitam a NRF e Os desafios da O papel do líder na
apontam as tendências para 2013 Logística para a data retenção de talentos