Mário Henrique Trentim

PfMP®, PMP®, PMI-RMP®

Gerenciamento
de Projetos
Preparatório para Certificações
CAPM® e PMP®

2a Edição

SÃO PAULO
2019
 Sumário
Prefácio, ix

1 Alinhando Expectativas, 1
2 Fundamentos do Gerenciamento de Projetos, 8
3 Project Management Institute e o Guia PMBOK®, 34
4 Gerenciamento da Integração, 88
5 Gerenciamento do Escopo, 132
6 Gerenciamento do Cronograma, 163
7 Gerenciamento dos Custos, 198
8 Gerenciamento da Qualidade, 225
9 Gerenciamento dos Recursos, 254
10 Gerenciamento das Comunicações, 293
11 Gerenciamento dos Riscos, 313
12 Gerenciamento das Aquisições, 358
13 Gerenciamento das Partes Interessadas, 382
14 Planos e Documentos de Projeto, 410

Bibliografia, 418
 1
Alinhando Expectativas

1.1 Objetivo

Este livro tem como objetivo principal ensinar gerenciamento de

projetos com base nos padrões do Project Management Institute (PMI®).
Além disso, preparar o leitor para os exames de Certificação do PMI®:
Certified Associate in Project Management (CAPM®) e Project Management
Professional (PMP®).
Para obter sucesso nesses exames de certificação, o leitor deve não
apenas compreender os conceitos e teoria em gerenciamento de projetos,
mas também os vivenciar na execução de projetos reais. Portanto, não
adianta simplesmente memorizar o conteúdo do Guia PMBOK® e seus
processos; é imprescindível adquirir experiência aplicando os
conhecimentos obtidos neste livro no seu dia a dia.
A aplicação desses conceitos vai torna-lo um gerente de projetos ou
membro de equipe cada vez mais bem preparado e, consequentemente,
tornará seu trabalho mais eficaz e eficiente. Outra consequência do sucesso
em gerenciar projetos será a sua valorização no mercado de trabalho,
aumentando sua empregabilidade e também seus patamares salariais.
1.2 A quem se destina

Este livro se destina a profissionais de gerenciamento de projetos,

gerentes e membros de equipes de projetos, diretores e executivos,
administradores, engenheiros e outros profissionais que desejam
aprofundar ou adquirir conhecimentos nesta área. Especialmente, destina-
se àqueles que estão se preparando para os exames de certificação do
Project Management Institute (PMI).
De certo modo, podemos dizer que, se já não estiver trabalhando em
um projeto, você certamente irá trabalhar em um em breve, uma vez que
praticamente todas as empresas realizam projetos, mesmo que não os
conceituem assim nem utilizem nenhuma metodologia para tal atividade.
Dessa forma, muitos profissionais têm buscado aprender sobre
gerenciamento de projetos, área que vem obtendo grande reconhecimento
nos últimos tempos devido ao novo ambiente competitivo:

maior complexidade dos projetos e serviços atuais;

necessidade de maior produtividade, eficiência e rapidez para
atender à crescente demanda dos clientes em termos de
qualidade e custos;
rápida disseminação de dados e informações através de novas redes
de comunicação e redes sociais;
novas demandas sociais, ambientais e legais para as organizações;
busca do estabelecimento de práticas uniformes e padrões para
operações e projetos nas organizações;
implantação de sistemas de gestão da qualidade, novos sistemas de
informações e outros.

1.3 Metodologia

Como mencionamos, não basta memorizar o Guia Project Management

Body of Knowledge (Guia PMBOK®). É preciso saber aplicar as melhores
práticas adotadas mundialmente, vivenciando-as nos seus projetos.
Ao longo deste livro, serão abordados os tópicos de gerenciamento de
projetos conforme descritos no Guia PMBOK® 6ª edição (PMI, 2017), bem
como exemplos práticos para ilustrar a utilização dos processos do Guia
PMBOK® no gerenciamento de um projetos reais.
Muitos iniciantes em gerenciamento de projetos sentem dificuldade ao
ler o Guia PMBOK® porque não conseguem ter uma visão geral do
relacionamento dos processos. Para endereçar esta dificuldade, utilizamos
gráficos e mapas mentais de modo a facilitar a visualização desses
processos. Outro aspecto importante é que os capítulos terão a forma de
aulas para facilitar sua utilização em cursos e grupos de estudos, além de
favorecer um melhor entendimento e aprendizado dos leitores.
Cada um dos capítulos se inicia com uma lista dos tópicos que serão
abordados e termina com um resumo dos pontos mais importantes a serem
lembrados para os exames de certificação CAPM® e PMP®.

1.4 Estrutura dos capítulos e tópicos abordados

Neste primeiro capítulo, apresentamos uma descrição do livro de modo

a alinhar expectativas com os leitores.
O Capítulo 2 traz conceitos introdutórios sobre gerenciamento de
projetos com o objetivo de familiarizar o leitor com os fundamentos
necessários à compreensão do Guia PMBOK®, além de apresentar o Project
Management Institute (PMI®) e suas certificações,.
No Capítulo 3, iniciamos nossos estudos com uma visão geral do Guia
PMBOK®, abordando os conceitos básicos estabelecidos nos Capítulos 1, 2 e
3 deste Guia, bem como as definições dos processos, grupos de processos e
áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
A partir do Capítulo 4, iniciamos a discussão detalhada dos processos
referentes a cada uma das dez áreas de conhecimento descritas no Guia
PMBOK®. São elas: Integração, Escopo, Cronograma, Custo, Qualidade,
Recursos, Comunicação, Riscos, Aquisições e Partes Interessadas. Cada um
dos capítulos, do 4 ao 13, trata de uma destas áreas.
Alinhadas nossas expectativas, estamos prontos para iniciar nossos
estudos. Aproveite a leitura!
 2
Fundamentos do
Gerenciamento de Projetos
Neste capítulo, apresentamos os seguintes conceitos:

Contexto e Importância
Business Value
Projetos, Programas e Portfólios
Gerenciamento de Projetos
Project Management Institute (PMI®)
Certificações do PMI®
Revisão do Capítulo

2.1 Contexto e importância do gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos, embora tenha nascido das necessidades

de projetos de engenharia e construção civil, aplica-se a todos os ramos de
atividades, desde projetos de campanhas de marketing, projetos de
treinamentos em recursos humanos até as mais variadas aplicações, como
projetos de eventos, projetos de produtos financeiros, reestruturação e
mudanças organizacionais, fusões entre empresas e outros.
Atualmente, as organizações estão cada vez mais voltadas ao
gerenciamento eficiente e eficaz de projetos como forma de viabilizar e
concretizar as metas de seus planejamentos estratégicos. Uma boa
metodologia de gerenciamento de projetos permite a obtenção de sucesso
nos resultados de maneira consistente e repetível, além de ensejar a
criação de um repositório de inteligência (informações históricas e lições
aprendidas) extremamente útil.
VARGAS (2009) menciona uma pesquisa realizada pelo Project
Management Institute juntamente com a Economic Intelligence Unit que
constatou que cerca de 12 trilhões de dólares são empregados em projetos
atualmente no mundo, o que significa que mais ou menos um quarto da
economia mundial é aplicado em projetos. David Cleland, citado por
VARGAS (2009), afirma que, no futuro, o gerenciamento de projetos será
utilizado para gerenciar mudanças em todas as infraestruturas sociais do
mundo.
As empresas e organizações querem garantias de que seus projetos
obterão êxito e de que serão realizados dentro dos parâmetros de custo,
cronograma e qualidade desejados e planejados, resultando em satisfação
do cliente.
Salta aos olhos que o gerenciamento de projetos veio preencher a
lacuna existente na execução dos planos estratégicos das empresas.
BOSSIDY e CHARAN (2004), enfatizam que as realizações bem-sucedidas
resultam da prática voltada para a execução: unir pessoas, estratégia e
operações. É exatamente isso que se pretende com a gerência de projetos:
planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços necessários, coordenando
pessoas e recursos para atingir o resultado desejado dentro dos parâmetros
propostos.
A grande maioria das organizações já entendeu a importância do
planejamento estratégico e desenvolve atividades no sentido de prever
cenários, desenvolver planos e metas a serem atingidas para que possam
sobreviver e se sobressair no ambiente de concorrência de hoje. Muitos
esforços e recursos foram consignados à implantação de sistemas de gestão
da qualidade, com vistas aos processos organizacionais e operacionais, para
buscar eficiência e melhoria contínua.
 Já sabemos que o Planejamento Estratégico define a missão da
empresa e sua visão e também estabelece metas para direcionar, verificar e
controlar o atingimento dos objetivos. Gerenciamento de projetos seria o
veículo (ferramentas e técnicas de execução) para atingir a visão da
empresa. Poderíamos dizer que a visão é o que a organização deseja atingir
(alvo), a missão é aquilo que ela se propõe a fazer e o gerenciamento de
projetos é o “como fazer”.
Gerenciamento de projetos é o caminho para atingir a visão (metas e
objetivos) por meio da missão, com base nos valores da organização.
Parafraseando Tom Peters, aquele que não tiver conhecimentos em
gerência de projetos será o analfabeto do futuro próximo. Hoje já se
pressupõe que os profissionais de cargos médios sejam proficientes em
duas línguas, tenham domínio de informática e possuam conhecimentos de
qualidade e de gestão.

Figura 2.1 A organização e o gerenciamento de projetos.

O PMI®, por sua vez, acredita que um gerenciamento de projetos eficaz
é indispensável para converter estratégias de negócios em resultados
positivos de negócios. Por causa da crescente competição no mercado
global, os gerentes estão sob grande pressão para entregar projetos dentro
dos parâmetros de desempenho, cronograma e orçamento. Para ter
sucesso, é preciso estabelecer prazos, definir tarefas, identificar itens de
caminho crítico, especificar e adquirir materiais, acompanhar custos e o
valor agregado. O planejamento das comunicações é essencial e necessário
para que a gerência superior possa ser informada sobre o andamento do
trabalho, possibilitando que determinadas medidas sejam tomadas quando
as coisas começarem a sair do eixo. Todas essas práticas fazem parte do
gerenciamento de projetos e serão abordadas oportunamente ao longo
deste livro.

Figura 2.2 Estratégia e projetos.

Projetos impulsionam mudanças nas organizações. Ou seja, para sair do

estado atual e atingir um estado futuro desejado, é necessário realizar um
ou mais projetos, sendo que esses projetos podem ter início a partir de
influências internas ou externas à organização.
O Guia PMBOK® 6a. ed. classifica o contexto de iniciação dos projetos
em quatro grupos de fatores:
• Cumprir requisitos regulatórios, legais ou sociais;
• Atender a pedidos ou necessidades das partes interessadas;
• Implementar ou alterar estratégias de negócios ou
tecnológicas; e,
• Criar, melhorar ou corrigir produtos, processos ou serviços.

Metodologias de gerenciamento de projetos são aplicadas por muitas

empresas e organizações, governamentais ou não, em diferentes indústrias
e setores, como construção civil, sistemas de informação, saúde, serviços
financeiros, educação e treinamento.
As equipes de projeto são, em sua grande maioria, multidisciplinares,
pois agregam membros de diferentes níveis de experiência e áreas de
formação. As pessoas que lideram e que participam de projetos têm
formações diversas, desde os tradicionais engenheiros até profissionais de
marketing, finanças, ciências médicas e outras áreas.
Todos os membros de equipes de projetos e partes interessadas se
beneficiam da metodologia comum, boas práticas, termos técnicos e
padrões mundialmente aceitos, que são apresentados no Guia PMBOK®.

Figura 2.3 Contexto do gerenciamento de projetos.

2.2 Business Value

Os projetos são meios para atingir fins. Isto é, por meio de

empreendimentos temporários, a organização avança na direção dos seus
objetivos organizacionais. Nenhuma empresa executa projetos apenas por
diversão, mas sim para obter benefícios, o que chamamos de business
value.
Os benefícios devem estar descritos no Termo de Abertura ou Business
Case, se houver. Esses benefícios devem ser compreendidos e quantificados
para que possam ser acompanhados, revisando periodicamente a
justificativa do projeto. Em empresas privadas, business value é geralmente
medido utilizando-se indicadores financeiros como retorno sobre
investimento e valor presente líquido, por exemplo.
 Entretanto, o valor de negócio pode envolver outros tipos de benefícios
como ganhos de imagem, eficiência e resultados não financeiros.
Organizações governamentais, por exemplo, devem definir seus objetivos
estratégicos e medidas de desempenho a partir dos serviços que elas
prestam. Analogamente, organizações não governamentais, e outras sem
fins lucrativos, precisam definir suas métricas relacionadas aos benefícios
desejados.
Como exemplo, vamos supor um projeto dentro do Programa de
Aceleração do Crescimento (PAC) no Brasil. Esse projeto fictício consiste em
aumentar a capacidade de um aeroporto brasileiro. Possíveis benefícios:

– duplicar a capacidade de escoamento de carga no aeroporto ABC;

– reduzir em 20% os custos de manutenção.

Agora vamos fazer um exercício mental pensando em uma ONG

chamada Lar de Clara (visite o site www.lardeclara-pe.org para conhecer
mais). Será que os projetos de uma ONG devem possuir business value? Em
caso afirmativo, o que seria esse valor de negócio, já que a organização não
tem fins lucrativos? A resposta à primeira pergunta é sim. Para responder à
segunda pergunta precisamos obviamente pensar nos benefícios associados
aos projetos do Lar de Clara.
A missão do Lar de Clara é “facultar o desenvolvimento integral e bem-
estar de crianças, adolescentes e jovens, apoiar as famílias e promover a
comunidade, tudo fazendo com amor!”. Para cumprir sua missão, o Lar de
Clara também executa projetos, alinhados com seus objetivos (visitem o
site para conhecer essa iniciativa). Pensando nessa organização,
imaginemos alguns projetos e seus respectivos business value.

– Projeto: Padrinhos da Educação:

aumentar em X% o número de voluntários;
aumentar a receita de doações em Y%;
aumentar em Z% o número de crianças atendidas.
– Projeto: Música na Educação Infantil:
incentivar criatividade e gosto musical;
reduzir em Y% o absenteísmo das crianças;
 aumentar o interesse e comprometimento das crianças;
aumentar em X% o desempenho escolar.

Para concluir, business value é um conceito único para cada

organização, englobando valores tangíveis (ROI, VPL, instalações etc.) e
intangíveis (imagem, competências, know-how etc.). O valor de negócio é
único para cada organização, devendo ser bem definido e compreendido.
Em última instância, o aumento do valor de negócio é o objetivo final de
qualquer organização, com ou sem fins lucrativos. O alinhamento
estratégico dos projetos depende de suas contribuições na direção da
definição de sucesso da organização.

2.3 Projetos, programas e portfólios

Muitos de nós já trabalhamos em projetos, mesmo sem saber. Talvez

tenhamos sido bem-sucedidos, apesar de não termos aplicado ferramentas
adequadas ou uma metodologia racional. O fato de não termos
documentado nossos projetos passados, já que a maioria não cria nem
atualiza seus documentos de projetos, dificulta a análise e o aprendizado.
Quando se fala em projeto, logo vem à mente canteiros de obras,
construções de ônibus espaciais e outros megaprojetos. Pensamos na
criação de um novo modelo de carro, em protótipos, projetos de pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos. Entretanto, o fato é que a maioria dos
projetos é de pequeno e médio porte.
Muitas empresas, de diferentes indústrias e ramos de atividade,
desenvolvem projetos diariamente. Poderíamos citar diversos exemplos
que podem ser tratados como projetos, tais como:

realizar uma pesquisa de mercado;

desenvolver uma campanha de marketing;
criar um treinamento para padronização e conscientização de
enfermeiros num hospital;
implantar um Sistema de Gestão da Qualidade;
realizar mudanças organizacionais;
 fazer uma campanha eleitoral;
elaborar e organizar um novo curso ou treinamento;
planejar uma viagem ou mudança para outro país;
criar um novo produto ou serviço;
desenvolver pesquisa de medicamentos ou novas tecnologias.

Afinal, o que é um projeto?

PROJETO

Segundo a ISO NBR 10.006, projeto é um “processo único, consistindo

de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início
e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos
específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.
Conceituaremos, de modo amplo, projeto como um empreendimento
não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos
planejados, que se destina a atingir um objetivo claro e definido (criar um
resultado único e exclusivo), sendo conduzido e realizado por pessoas que
mobilizam recursos para a execução do trabalho dentro de parâmetros
definidos de desempenho, qualidade, custo e cronograma.
Definição do Guia PMBOK®: “Um projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” Isso
significa: um projeto tem início e fim definidos, possui objetivo de criar um
resultado único por meio do planejamento, execução e controle das
atividades e gerenciamento de recursos. O projeto acaba quando seus
objetivos forem atingidos ou quando for verificado que os seus objetivos
não podem ser atingidos ou não são mais desejados.
Portanto, os objetivos do projeto e seus resultados devem ser avaliados
e controlados, confrontados com o planejamento, durante todo o ciclo de
vida do projeto, de modo a verificar a viabilidade e necessidade do projeto
ao longo do tempo, uma vez que o cenário externo e o contexto de criação
do projeto podem mudar. Por exemplo, um pedido de cliente pode originar
um projeto de construção de uma máquina customizada, mas, ao longo do
projeto, o cliente desiste da aquisição por falta de recursos; o projeto seria,
então, encerrado porque não existe mais a necessidade (pedido do cliente).
Embora o projeto seja temporário, o resultado pode ser, e geralmente
é, duradouro ou permanente, como a construção de um prédio, por
exemplo. Os resultados podem ser tangíveis ou intangíveis. Citamos alguns
exemplos:

produção de um produto, item final ou componente;

desenvolvimento de capacidade de realizar um serviço;
documentos, criação de conhecimento, relatório de auditoria,
análises de mercados ou de processos;
desenvolvimento de um novo produto ou serviço (inovação);
mudança de estrutura ou cultura organizacional;
desenvolvimento ou aquisição de um sistema (novo ou modificação);
construção de infraestrutura, implementação de novos
procedimentos ou processos de negócios.

Em contraste com os projetos, estão as operações da organização.

Operações são esforços de trabalho contínuo, que seguem procedimentos
existentes na organização, repetem-se e têm caráter permanente e
rotineiro. Na definição do Guia PMBOK®: “Operações são uma função
organizacional que realiza a execução contínua de atividades que produzem
o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo.”

Diferenças entre projeto e operação

Projeto Operação contínua

Temporário: tem um começo e um fim definidos. Repetitiva: o mesmo processo é repetido várias
vezes.

Produz um resultado ou produto único. Objetiva produzir os mesmos resultados cada vez que
o processo é executado.

Figura 2.4 Projetos versus operações.

SUBPROJETOS

Projetos grandes e complexos podem ser subdivididos em partes

menores, ou subprojetos, para facilitar o gerenciamento. A diferença entre
projeto e subprojeto é que o segundo não pode viver sem o primeiro, isto é,
um subprojeto só se justifica em sua execução se relacionado ao projeto
principal. Por exemplo, o desenvolvimento de um componente específico
de um novo modelo de carro poderia ser um subprojeto do novo carro, mas
o desenvolvimento apenas do componente, sem aplicação em um sistema
ou produto maior (carro), não faria sentido.

PROGRAMAS

Programas são grupos de projetos relacionados e gerenciados de forma

coordenada, usando as mesmas técnicas e podendo compartilhar recursos.
Quando os projetos são gerenciados coletivamente dentro de um
programa, é possível obter benefícios que não existiriam se os referidos
projetos fossem gerenciados indivi-
dualmente. A opção de tratar projetos separadamente ou agrupados em
programas está relacionada com os benefícios que podem ser obtidos da
coordenação ou não, porque trata-se de uma decisão tática-operacional da
organização.

PORTFÓLIO

Portfólios são conjuntos de programas e projetos que suportam

determinados objetivos estratégicos de negócio de uma unidade
departamental ou de toda a organização. Ou seja, portfólio é um
agrupamento de esforços (programas e projetos) para atingir um
determinado objetivo estratégico. A importância do portfólio é alinhar a
execução com o planejamento estratégico, de modo que a organização não
desperdice tempo e recursos em projetos que não oferecem suporte à
estratégia corporativa.

Projetos Programas Portfólios

Escopo Projetos possuem Os programas possuem um Os portfólios possuem

objetivos definidos. O escopo maior e fornecem um escopo de
escopo é elaborado benefícios mais negócios que muda
progressivamente durante significativos. com os objetivos
o ciclo de vida do projeto. estratégicos da
organização.
 Projetos Programas Portfólios

Mudança Os gerentes de projetos Os gerentes de programas Os gerentes de

esperam mudanças e devem esperar mudanças portfólios monitoram
implementam processos tanto de dentro como de continuamente as
para manter as mudanças fora do programa e estar mudanças ocorridas
gerenciadas e controladas. preparados para gerenciá- no ambiente mais
las. amplo da organização.

Planejamento Os gerentes de projetos Os gerentes de programas Os gerentes de

elaboram desenvolvem o plano geral portfólios criam e
progressivamente planos do programa e criam planos mantêm comunicação
detalhados no decorrer do de alto nível para orientar o e processos
ciclo de vida do projeto a planejamento detalhado no necessários ao
partir de informações de nível dos componentes. portfólio global.
alto nível.

Gerenciamento Os gerentes de projetos Os gerentes de programas Os gerentes de

gerenciam a equipe do gerenciam a equipe do portfólios podem
projeto para atender aos programa e os gerentes de gerenciar ou
objetivos do projeto. projetos; eles proveem visão coordenar a equipe de
e liderança global. gerenciamento de
portfólios.

Sucesso O sucesso é medido pela O sucesso é medido pelo O sucesso é medido

qualidade do produto e do grau em que o programa em termos do
projeto, pontualidade, atende às necessidades e desempenho
conformidade aos benefícios para os quais agregado dos
orçamentária e grau de foi executado. componentes do
satisfação do cliente. portfólio.

Monitoramento Os gerentes de projetos Os gerentes de programas Os gerentes de

monitoram e controlam o monitoram o progresso dos portfólios monitoram
trabalho de elaboração componentes do programa o desempenho e os
dos produtos, serviços ou para garantir que os indicadores de valor
resultados para os quais o objetivos, cronogramas, agregado da carteira.
projeto foi realizado. orçamento e benefícios
globais do mesmo sejam
atendidos.

Fonte: Guia PMBOK®

Figura 2.5 Projeto, programa e portfólio.

ESCRITÓRIO DE PROJETOS

O Escritório de Projetos ou Project Management Office (PMO) é uma

estrutura organizacional centralizada e responsável pelo gerenciamento de
projeto em toda a organização ou em um departamento.
Na definição do Guia PMBOK®, o Escritório de Projetos “é um corpo ou
entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades
relacionadas ao Gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob
seu domínio”.
Existem diferentes tipos de Escritórios de Projeto, com atribuições,
responsabilidades e níveis de autoridade diferentes. Dentre as possíveis
atividades do Escritório de Projetos, podemos citar: suporte material,
padronização de processos e procedimentos, criação de templates e
modelos de documentos, treinamento de gerentes e membros de equipes
de projeto, realização de coaching e mentoring, criação de um repositório
de informações históricas (inteligência organizacional), gestão centralizada
de softwares de gerenciamento de projetos.
O Escritório de Projetos proporciona uma visão geral e controle
coordenado de projetos, programas e recursos, dando feedback para as
equipes de projetos e orientando a execução dos projetos. A implantação
de um Escritório de Projetos requer que a organização esteja preparada, ou
seja, ela deve possuir um certo nível de maturidade em gerenciamento de
projetos para que o Escritório possa funcionar adequadamente e aumentar
o nível de maturidade da organização.

Figura 2.6 Níveis de maturidade em Gerenciamento de Projetos.

Fonte: KERZNER (adaptada).

Figura 2.7 Níveis de Escritório de Projetos.

Os gerentes de projeto são responsáveis por gerenciar os recursos e
atingir os objetivos específicos de seus projetos, enquanto o Escritório de
Projetos é responsável por gerenciar os objetivos de todos os projetos
coletiva e coordenadamente, administrando os recursos disponíveis, de
modo compartilhado, e as interdependências entre projetos da
organização.

Dentre as funções que podem ser desempenhadas pelo PMO,

destacamos:

gerenciamento de recursos compartilhados;

identificação e desenvolvimento de Metodologia, melhores práticas
e padrões internos;
orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
monitoramento da conformidade com políticas, práticas,
procedimentos, modelos e padrões – Auditoria;
desenvolvimento de procedimentos, formulários e documentações
 (Ativos de Processos Organizacionais);
coordenação das comunicações e inter-relacionamento dos projetos.

Os escritórios de projetos costumam ser classificados em três tipos:

Autônomo – trata-se de um Escritório de Projetos criado para dar

suporte apenas a um determinado Projeto ou Programa devido à
importância estratégica, vulto de recursos ou mesmo exigência do
cliente. Este PMO desapareceria ao final do projeto ou programa;
Setorial ou Departamental – existe apenas dentro de um
Departamento ou Divisão e é responsável pelo gerenciamento de
projetos nesse âmbito;
Corporativo – controla todos os projetos e programas da
organização, orientando os processos e estabelecendo os padrões
de gerenciamento de projetos.

Em comum, todos os três tipos de Escritório de Projetos se concentram

nos programas e projetos de modo amplo, considerando suas relações e
interdependências, oportunidades de melhoria e otimização de recursos.
Atualmente, observamos uma grande tendência em implantação de
PMOs nas organizações, mas nem todas realmente precisam de um PMO.
Um PMO ruim é pior do que não ter PMO, uma vez que isso irá gerar um
sentimento negativo nos gerentes de projetos e membros de equipe devido
à falta de apoio, competência ou organização do PMO. Portanto, a decisão
de implantar um PMO deve ser planejada, incluindo o estudo do nível de
maturidade em gerenciamento de projetos na organização e outros
aspectos importantes.
Figura 2.8 Exemplo de escritório de projetos na organização.

2.4 Gerenciamento de projetos

Pontos importantes:
– entender a importância do Gerenciamento de Projetos como metodologia prática para criação
de valor às organizações;
– compreender o gerenciamento de projetos e aplicar seus conceitos com resultados imediatos
nas suas empresas.

Agora que sabemos o que é um projeto e seu contexto, podemos

entender melhor o que vem a ser gerenciamento de projetos. Na definição
do PMBOK®, “gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos”.
A implantação do gerenciamento de projetos nas organizações é
gradual e traz como benefício a melhoria contínua na gestão e execução
dos projetos, proporcionando resultados de sucesso consistentes.
Figura 2.9 Implantação do gerenciamento de projetos.

Para o professor Vicente Falconi, gerenciar é atingir metas. O

gerenciamento de um processo qualquer significa planejá-lo previamente,
gerir e acompanhar sua execução, monitorando os resultados e os
comparando com o que foi planejado para poder implementar ações
corretivas sempre que necessário.
Em poucas palavras: gerenciar significa controlar. Mas só podemos
controlar aquilo que entendemos, aquilo que foi previamente estudado e
planejado. Além disso, para controlar é preciso medir e comparar; por isso,
necessitamos de referências que, em gerenciamento de projetos, são as
linhas-base e planos do projeto.
Toda a equipe de projeto deve ser capaz de entender e aplicar os
processos e metodologia de gerenciamento de projetos. A equipe e o
gerente de projetos devem ser capazes de avaliar a situação, equilibrando
as demandas a fim de entregar um resultado bem-sucedido. O sucesso de
um projeto significa que os custos e prazos estão dentro do planejado (ou
desvios aceitáveis), a qualidade do produto atende aos requisitos e o
cliente está satisfeito.
Os projetos nascem das necessidades, problemas ou desafios que se
apresentam à organização, como, por exemplo:

Demanda de mercado – os consumidores desejam um novo tipo de

bebida gaseificada mais leve e menos calórica;
Oportunidade e necessidade – exploração da camada pré-sal de
 petróleo: a organização necessita desenvolver novos processos
internos para maior eficiência e eficácia nos serviços prestados;
Solicitação de cliente – cliente solicita o desenvolvimento de um
produto ou uma nova campanha de marketing;
Avanço tecnológico e inovação – a empresa precisa dominar uma
nova tecnologia que surgiu no mercado ou então deseja criar
novas tecnologias por meio da inovação;
Requisito legal, ambiental ou de regulamentação – organização
precisa se adequar a requisitos ambientais, modificações em
sistemas devido à nova regulamentação tributária e outros
exemplos.

Fatores de sucesso em Gerenciamento de Projetos:

1. Envolvimento do usuário;
2. Suporte da diretoria executiva;
3. Requerimentos claramente definidos e acordados;
4. Planejamento efetivo;
5. Expectativas realistas.

2.5 Project Management Institute

O Project Management Institute (PMI®) é uma entidade mundial sem

fins lucrativos voltada ao gerenciamento de projetos que foi fundada em
1969 nos Estados Unidos. O PMI® é o padrão de fato em gerenciamento de
projetos, possuindo mais de um milhão de membros ao redor do mundo,
espalhados por mais de 170 países. O PMI® edita o Guia PMBOK® (Project
Management Body of Knowledge), um guia das melhores práticas em
gerenciamento de projetos que já foi traduzido para vários idiomas,
inclusive o português do Brasil. O PMI® também edita outros padrões
relacionados ao gerenciamento de projetos.
O estabelecimento de uma metodologia comum e termos padronizados
no Guia PMBOK® facilitou a difusão do gerenciamento de projetos em
diversas áreas de conhecimento e indústrias impulsionando as organizações
em direção a resultados previsíveis, consistentes e repetíveis em projetos.
Essa capacidade organizacional tornou-se crítica para o sucesso na melhoria
de processos e obtenção de eficiência operacional, aceleração de mudanças
organizacionais e gerenciamento racional de programas e portfólios de
investimento. O resultado é melhor performance, apoio à inovação e
fortalecimento das vantagens competitivas para as organizações que
implementam e aplicam a metodologia de gerenciamento de projetos do
PMI®.
Além dessas oportunidades de associação, o PMI® administra e
coordena um programa de credenciamento mundialmente reconhecido que
promove o desenvolvimento da profissão e da carreira. Esse programa de
credenciamento atesta a proficiência dos profissionais certificados e
incentiva seu aprendizado e desenvolvimento contínuo.
Podemos dizer que graças à padronização de termos e conceitos, além
de outros modelos, guias e padrões do PMI® estabeleceram-se as bases
para a profissão “gerente de projetos”, que tem se tornado imprescindível
em muitas organizações, uma vez que a rapidez das mudanças e a
concorrência acirrada tornam essencial executar projetos com eficácia e
eficiência para atingir os objetivos traçados no planejamento estratégico.

2.5.1 Por que se filiar ao PMI®?

O Project Management Institute é a principal associação mundial de

gerenciamento de projetos. Em seus mais de 40 anos de existência, o PMI®
tem criado padrões e dado suporte ao desenvolvimento de teorias e
conceitos em gerenciamento de projetos, proporcionando aos seus filiados
oportunidades de compartilhar melhores práticas e experiências em
gerenciamento de projetos.
Ao se filiar ao PMI®, os membros se associam a uma organização
comprometida com a excelência. Os filiados são convidados a se vincularem
ao Chapter mais próximo de sua residência. A associação ao Chapter
possibilita o contato com uma rede local de especialização e oportunidades
para interação entre os gerentes e membros de equipes de projetos, entre
outros interessados, de diversos setores. Existem também os grupos de
interesse específico (SIGs), que atuam como fóruns para as pessoas ou
organizações que compartilham interesses comuns, setor ou foco do
projeto.
Filiar-se ao PMI® é o primeiro passo importante para se preparar e se
desenvolver adequadamente no ambiente de gerenciamento de projetos
em qualquer tipo de indústria ou organização.

2.5.2 O que eu ganho com a Certificação CAPM ou PMP?

Atualmente, a demanda por gerentes de projeto e membros de equipe

de projetos qualificados é enorme.
As certificações do PMI® são reconhecidas mundialmente como um
forte diferencial competitivo para os profissionais e para as empresas que
possuem esse tipo de profissional qualificado e certificado.
O profissional certificado é reconhecido por seus conhecimentos na
área de gerência de projetos, o que impulsiona sua carreira e garante
maiores salários.

Muitas empresas, organizações governamentais e não governamentais

estão exigindo profissionais certificados para atuar em projetos grandes e
complexos.
Particularmente nosso país, por suas características de estar em
desenvolvimento acelerado e necessitando de muitas obras de
infraestrutura, carece de gerentes de projeto e membros de equipes de
projeto qualificados que assumam os postos de trabalho abertos e outros
que estão surgindo, de maneira a satisfazer essas novas demandas.
Dentre os fatores econômicos e grandes projetos que estão surgindo
no Brasil, destacamos:

instalação de novas empresas em território nacional;

expansão do parque industrial do Brasil;
obras de infraestrutura.

Segundo o canal de notícias BBC, o Brasil será a 6a maior economia do

mundo em 2026, se mantiver o ritmo de crescimento do PIB destes últimos
anos. Obviamente, esse crescimento envolve muitos projetos.
Existe grande discussão em torno das certificações, não apenas em
gerenciamento de projetos, mas em qualquer outra área. Obter uma
certificação não torna você um profissional melhor ou pior. Porém,
certificações, assim como diplomas e certificados, atestam que você possui
determinados conhecimentos e experiência incrementando seu currículo e
aumentando sua empregabilidade. A certificação PMP®, por exemplo, é
vista como uma das cinco certificações mais valiosas mundialmente.

2.5.3 Como se preparar para o Exame de Certificação?

Ao longo deste livro, trataremos de todos os tópicos abordados nos

exames de certificação CAPM® e PMP®.
O primeiro ponto importante a saber sobre o exame é que o candidato
precisa ter a “visão do PMI®”, isto é, as perguntas devem ser respondidas
com base nas melhores práticas de gerenciamento de projetos. Uma das
grandes causas de fracasso no exame é a falta de conhecimento do Guia
PMBOK®, além da falta de experiência em aplicar seus conceitos. Para os
exames do PMI®, assuma que:

o projeto é grande e complexo, portanto necessita de todos os

processos descritos no Guia PMBOK®;
o gerente e sua equipe fizeram um planejamento adequado e
realista do projeto;
sua organização possui um Escritório de Projetos e ativos de
processos organizacionais;
sua organização possui lições aprendidas e dados históricos de
projetos anteriores;
o gerente de projeto é proativo, não reativo – gasta mais tempo
prevenindo problemas do que resolvendo-os;
o gerente do projeto é responsável por todos os aspectos do projeto;
os interesses do cliente e do projeto devem ser defendidos e
atendidos pelo gerente do projeto;
linguagem do PMI® – “PMIismo” (terminologia).

Para o estudo, recomendamos que este livro seja lido ao menos duas
vezes. Na primeira vez, faça uma leitura direta para obter uma visão geral
do gerenciamento de projetos para os exames de certificação. Na segunda
leitura, seja mais cuidadoso, anote os pontos importantes e as dúvidas,
procure resumir com as suas próprias palavras os conceitos apresentados e
crie diagramas ou mapas mentais dos processos e grupos de processos.
Também é importante fazer exercícios e exames simulados para identificar
as áreas e processos de maior dificuldade para você.
Dentre alguns dos assuntos que você precisa dominar para o exame de
certificação, estão:

definir partes interessadas, responsabilidades e habilidades do

gerente de projeto e patrocinador;
definir projeto, programa e portfólio;
diferenciar projetos de operações;
conhecer as estruturas organizacionais e contexto do gerenciamento
de projetos;
aplicar os processos de gerenciamento de projetos, conhecer sua se-
quência de execução, entradas, ferramentas & técnicas e saídas;
desenvolver a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), descrever
atividades e o caminho crítico;
desenvolver cronograma e orçamento;
aplicar técnicas de valor agregado;
gerenciar recursos humanos (teorias da motivação e construção de
equipes);
gerenciar a qualidade (ferramentas e técnicas);
gerenciar a comunicação;
realizar gerenciamento de risco;
conhecer os processos de aquisições;
dirigir a execução do projeto;
monitorar e controlar o projeto;
controlar as mudanças e gerenciar a configuração;
encerrar o projeto.
2.6 Revisão do capítulo

Para os exames PMP® e CAPM®, devemos considerar:

As perguntas se referem a projetos grandes e complexos que

abordam todos os processos do Guia PMBOK®.
O PMIismo – termos cunhados no Guia PMBOK® com a finalidade de
prover uma terminologia única em gerenciamento de projetos. A
leitura do Guia PMBOK® é imprescindível para o entendimento do
gerenciamento de projetos e, principalmente, para a realização
dos exames de certificação do PMI®.
As principais características dos projetos:
temporários – possuem um início e um fim definidos;
planejados, executados e controlados.
Importante distinguir:
• Mega-projeto não é um programa;
• Programas são conjuntos de projetos gerenciados de
maneira coordenada para obter benefícios que não seriam
possíveis gerenciando-os isoladamente;
• O foco do gerenciamento de programas está na gestão de
recursos compartilhados de maneira a garantir os benefícios
por meio dos projetos interdendentes;
• Portfólios são conjuntos de projetos, programas e operações
que suportam um determinado objetivo estratégico;
• O foco do gerenciamento de portfólios está em selecionar,
priorizar e balancear projetos para maximizar o atingimento
dos objetivos estratégicos (escolher os projetos certos, a
melhro combinação de projetos dadas as restrições).
 3
O Guia PMBOK®
Neste capítulo, apresentamos uma visão geral do Guia PMBOK®,
seus objetivos, organização e conteúdo, incluindo a definição dos
processos, grupos de processos e áreas de conhecimento.
Conceitos apresentados:

Visão Geral do Guia PMBOK®

O Papel do Gerente de Projetos
Definição de Processo
Grupos de Processos
Áreas de Conhecimento
Revisão do Capítulo

3.1 Visão geral do Guia PMBOK®

Para descrever o Guia PMBOK®, citamos dois excertos do próprio Guia:

“O Guia PMBOK® é um padrão reconhecido para a profissão de

 gerenciamento de projetos. Um padrão é um documento formal que
descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas.”

“O Guia PMBOK® identifica esse subconjunto do conhecimento em

gerenciamento amplamente reconhecido como boa prática.”

Guia PMBOK® – Project Management Body of Knowledge, cuja

tradução livre seria: Guia para o Corpo de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos. Portanto, o Guia PMBOK® é um GUIA, não uma
METODOLOGIA.

O que isso significa?

Significa que o Guia PMBOK® descreve os processos de gerenciamento

de projetos, suas ferramentas e técnicas na forma de um compêndio de
melhores práticas.
Os assuntos estão separados por áreas de conhecimento, em que são
definidos e explicados os respectivos processos. Não há um encadeamento
passo a passo de como gerenciar um projeto e também não existe a rigidez
de determinar quais processos utilizar. Na aplicação desses conhecimentos,
o gerente do projeto e sua equipe é que determinam o passo a passo, a
metodologia que deve ser criada e seguida considerando as
particularidades dos projetos e das organizações que os executam.
O PMI® estabelece os padrões reconhecidos e as melhores práticas em
gerenciamento de projetos para que os indivíduos e organizações façam as
adaptações necessárias caso a caso e criem suas próprias metodologias de
gerenciamento de projetos. As organizações criam suas metodologias
próprias, desenvolvendo modelos e templates de documentos, bem como
definindo e descrevendo como realizar o gerenciamento de projetos
(“como fazer”).
Gerenciamento de Projetos, segundo o Guia PMBOK®, é a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto
a fim de atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto inclui:

identificação dos requisitos;

adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas
das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e
realizado;
 balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem,
mas não se limitam a: Escopo, Cronograma, Custo, Recursos e
Risco.

Vale ressaltar que o Guia PMBOK® é baseado no ciclo P-D-C-A (Plan –

Do – Check – Act ou Planejar – Fazer – Checar – Agir ou Corrigir), criado por
Walter Shewhart, posteriormente aperfeiçoado e disseminado por W.
Edwards Deming. Esse ciclo foi criado inicialmente como uma ferramenta
de gestão da qualidade e se mostrou uma excelente abordagem para
diversas aplicações, inclusive em gerenciamento de projetos.
PDCA é um ciclo e deve funcionar continuamente, ou seja, todas as
suas quatro etapas devem ser executadas sempre e de modo iterativo para
obtenção da melhoria contínua em cada processo de gerenciamento de
projetos.
Recapitulando o que vimos até agora: um projeto é um
empreendimento temporário, que possui um ciclo de vida e objetivos
definidos. No entanto, será que o sucesso do projeto é medido somente em
relação a esses objetivos? Não.
No princípio da gestão de projetos, o sucesso era medido apenas em
termos técnicos do resultado, ou seja, o produto era avaliado como
adequado ou inadequado. Contudo, à medida que as empresas começaram
a entender cada vez mais os processos do gerenciamento, a definição de
sucesso se alterou para englobar o cumprimento dos prazos e os custos
estimados.
Figura 3.1 Ciclo PDCA.

Na terceira edição do Guia PMBOK®, falava-se na restrição tripla do

gerenciamento de projetos: escopo, tempo e custo. Eram estas três
dimensões que deveriam ser balanceadas pelo gerente do projeto e sua
equipe, sendo que alterações em uma das áreas (escopo, por exemplo)
pode causar impactos nas demais (tempo e custo). A restrição tripla foi
ampliada para incluir a qualidade, que é mais uma dimensão conflitante
(trade off). Posteriormente, foi incluída a dimensão “satisfação do cliente”.
Atualmente, desde a quinta edição, enfatiza-se o sucesso como
Agregar Valor, posição defendida também pelo Dr. Harold Kerzner.
Portanto, o projeto deve ter um resultado positivo e agregar valor, o que
pode ser uma medida subjetiva criada a posteriori. Um exemplo seria o
desenvolvimento do automóvel Ford Taurus, que foi um grande sucesso
comercial e trouxe inúmeros benefícios à empresa, embora o projeto tenha
sofrido atraso e extrapolado o orçamento.
A equipe de projeto deve ser capaz de avaliar a situação e equilibrar as
demandas a fim de entregar um projeto bem-sucedido. A equipe e seu
gerente também são responsáveis por definir quais serão os processos de
gerenciamento de projetos aplicáveis e em qual profundidade ou grau de
detalhamento com que eles serão utilizados – adequação chamada de
tailoring.
Para Harold Kerzner, gerenciamento de projetos é planejamento,
organização, direção e controle de recursos organizacionais num dado
empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho
estimados. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento
de um cliente externo, também deve ser considerada a preocupação em
manter boas relações com o cliente e atendê-lo.

Figura 3.2 Aspectos do gerenciamento de projetos.

Os projetos são elaborados progressivamente e de modo iterativo ao

longo de seus ciclos de vida.
Na definição do Guia PMBOK®, a elaboração progressiva envolve
melhoria contínua e detalhamento de um plano conforme informações
mais completas e estimativas mais exatas tornam-se disponíveis, de modo
que com a evolução do projeto a equipe de gerenciamento possa gerenciar
com um nível maior de detalhes. A iteratividade é um resultado natural da
elaboração progressiva, uma vez que os processos de gerenciamento de
projetos vão sendo executados e depois revistos, atualizados, para
adicionar maior detalhamento aos seus resultados.
3.2 O Ambientem em que os Projetos Operam

3.2.1 Fatores ambientais e ativos organizacionais

Fatores ambientais da empresa referem-se às condições fora do

controle da equipe do projeto, podendo ser internas ou externas à
organização. Essas condições restringem ou direcionam as opções de
gerenciamento do projeto.

1. Fatores ambientais internos:

cultura, estrutura e processo organizacionais;

administração de pessoal (políticas de RH);
capacitação dos funcionários;
disponibilidade de recursos;
sistemas de autorização de trabalho da empresa;
tolerância a riscos das partes interessadas (stakeholders);
bancos de dados e sistemas de informação;
infraestrutura.
2. Fatores ambientais externos:
padrões governamentais ou setoriais;
condições de mercado;
elementos ambientais físicos;
restrições legais.

Ativos de processos organizacionais (ativos ligados a processos) são

planos, processos, políticas, procedimentos e bases de conhecimento
específicos da organização e por ela usados. Estão relacionados a
informações e ao conhecimento, sendo divididos em duas categorias:

1. Processos e procedimentos
Processos organizacionais padrões, políticas, ciclos de vida;
 Diretrizes, instruções e critérios;
Procedimentos de encerramento dos projetos, controles
financeiros, mudanças e riscos;
Modelos e templates de documentos;
Requisitos de comunicação.
2. Base de conhecimento organizacional
Bancos de dados, arquivos de projeto;
Informações históricas e lições aprendidas;
Gerenciamento da configuração e dados financeiros (horas de
mão de obra, custos passados, orçamentos, cronogramas).

Tanto Fatores Ambientais da Empresa quanto Ativos de Processos

Organizacionais aparecem como entrada para inúmeros processos do Guia
PMBOK®. Importante destacar que os fatores ambientais são restrições
obrigatórias que precisam ser obedecidas, restringindo as opções de
gerenciamento do projeto, enquanto os ativos de processos são condições
opcionais que influenciam o gerenciamento do projeto, podendo ser
adotadas ou não, conforme discernimento do gerente e sua equipe.

3.5.2 Estruturas organizacionais

Os projetos não acontecem isolados do mundo ao seu redor e,

portanto, sofrem influências do contexto em que estão inseridos. As
estruturas organizacionais determinam em grande parte como os projetos
serão gerenciados, definindo o nível de autoridade para o gerente do
projeto e o inter-relacionamento departamental, além da disponibilidade
de recursos e outros aspectos que impactam o projeto.

ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

O primeiro tipo de organização que analisaremos é a funcional, que é a

mais comum. Nesta estrutura, os departamentos atuam de modo bastante
independente e os gerentes funcionais possuem a maior autoridade. São
comparadas a “silos” (MULCAHY, 2009) em que o trabalho está confinado
dentro dos departamentos, conforme suas especialidades. Existe uma
hierarquia bastante rígida em que os funcionários se reportam aos seus
chefes; a interface entre os departamentos é feita por meio das chefias.
Suas características são resumidas abaixo:

os projetos geralmente são executados dentro dos limites de cada

departamento;
projetos interdisciplinares são coordenados de modo que cada
departamento execute apenas o trabalho em sua área de
especialização;
funcionários são especialistas e possuem carreira definida;
a comunicação ocorre dentro do projeto; quando for necessário se
comunicar com outro departamento, as chefias devem ser
consultadas;
os membros da equipe trabalham no projeto em tempo parcial e
também executam suas funções de rotina na organização.

A grande desvantagem deste tipo de organização é a falta de poder ou

autoridade do gerente de projetos, além de os membros da equipe
trabalharem no projeto e na rotina da organização ao mesmo tempo. Isto é:
a equipe e seu gerente de projeto dedicam-se em tempo parcial às
atividades do projeto.

ORGANIZAÇÃO PROJETIZADA

É basicamente o oposto da organização funcional. A ideia por trás da

organização projetizada é focar os trabalhos em projetos. O gerente de
projeto tem autoridade máxima e os serviços administrativos e de apoio
são tidos como auxiliares. Os recursos são alocados para os projetos e os
membros das equipes distribuídos em times, que são leais aos respectivos
gerentes de projetos e trabalham de forma exclusiva, na maioria das vezes,
embora possam ser compartilhados. Resumimos as características deste
tipo de organização a seguir:

o gerente do projeto tem autoridade total;

as comunicações ocorrem dentro do projeto e quaisquer
 comunicações externas são feitas pelo gerente do projeto;
a organização tem foco em projetos.

A grande desvantagem é a dificuldade em realocar os membros das

equipes ao final dos projetos e a ineficiência no uso dos recursos. Outro
problema é que os planos de carreira e especializações são mais difíceis,
uma vez que não há departamentos especializados. MULCAHY (2009)
chama as organizações projetizadas de “sem lar”, considerando a
característica principal de os membros da equipe de projeto não terem
função em departamentos estruturados.

ORGANIZAÇÃO MATRICIAL

A organização matricial é o meio-termo entre as organizações funcional

e projetizada, procurando aproveitar os benefícios de ambas. A estrutura
hierárquica da organização existe para manter as operações e permitir a
especialização dos profissionais, agregados em departamentos por
afinidade, ao passo que os projetos possuem prioridade e os gerentes de
projeto têm autoridade e poder, definindo juntamente com os gerentes
funcionais a utilização dos recursos para atingir os objetivos do projeto.
A maioria das organizações, atualmente, utiliza estruturas matriciais,
que possuem gradações: matriz fraca, balanceada e forte. O poder do
gerente de projeto é maior na matriz forte, enquanto o poder do gerente
funcional é maior na matriz fraca.
MULCAHY (2009) caracteriza a estrutura matricial como “dois chefes”,
uma vez que os membros da equipe de projeto devem se reportar tanto ao
gerente funcional (como nas organizações funcionais) quanto ao gerente do
projeto (como nas organizações projetizadas). Um resumo das
características deste tipo de organização é apresentado a seguir:

a comunicação é mais complexa;

os gerentes de projeto e funcionais compartilham recursos;
conforme o nível de poder, podemos classificar o gerente do projeto
em:
expedidor de projetos – organização matricial fraca, o gerente do
projeto possui pouco poder e atua como um assistente ou
 coordenador de comunicações;
coordenador de projetos – organização matricial balanceada, o
gerente do projeto possui o mesmo nível de poder que o
gerente funcional e possui poder de decisão para
determinados assuntos, reportando-se a um executivo sênior;
gerente de projeto – organização matricial forte, o gerente do
projeto possui mais poder que o gerente funcional, podendo
requisitar recursos e pessoas.

As organizações matriciais possuem um fluxo de informações mais

complexo, pois as comunicações são tanto horizontais (mesmo nível
interdepartamental) quanto verticais (dentro do departamento) e dentro
do projeto.

Organização Funcional

Vantagens Desvantagens

Especialistas agrupados por departamentos Ênfase no trabalho funcional

Membros da equipe se reportam apenas a uma Pouca importância dos projetos

pessoa, o gerente funcional

Recursos centralizados e pouca ociosidade Falta de autoridade do gerente do projeto

Plano de carreira e especialização nos Falta de capacitação e plano de carreira em

departamentos projetos

Organização Projetizada

Vantagens Desvantagens

Foco em projetos Dificuldade de desmobilizar o pessoal após o

projeto

Membros da equipe voltados ao projeto Falta de especialização em algumas funções

Comunicação eficiente dentro da equipe Ociosidade e ineficiência no uso de alguns

recursos

Autoridade do gerente do projeto

Recursos direcionados ao projeto

 Organização Matricial

Vantagens Desvantagens

Os projetos são importantes Maior necessidade de controles, uma vez que as

estruturas se sobrepõem em projetos e
operações

O gerente do projeto possui autoridade (balanceada Dois chefes para cada membro da equipe de
e forte) projeto: gerente funcional e do projeto

Otimização no uso dos recursos Competição por recursos

Recursos especializados Complexidade da comunicação

Melhor coordenação e comunicação entre gerente

do projeto e funcional

Figura 3.3 Principais vantagens e desvantagens das estruturas

organizacionais tradicionais.

Além das estruturas tradicionalmente conhecidas e descritas acima, a

sexta edição do Guia PMBOK® menciona novos tipos de estruturas
organizacionais:

ORGÂNICO OU SIMPLES

Estrutura organizacional pequena e informal, sendo bastante flexível e

com pouca hierarquia (pessoas trabalhando lado a lado), podendo ser
entendida como uma simplificação das estruturas tradicionais uma vez que
não há nem especialização funcional (hierárquica) nem orientação a
projetos (projetizada).
MULTIDIVISIONAL

Trata-se de uma variação das estruturas matriciais, replicando funções

para cada divisão com pouca centralização. As multidivisões podem
envolver regiões geográficas, linhas de produtos, portfólios, tipo de cliente,
entre outros.
VIRTUAL
Trata-se de uma estrutura de rede com nós nos pontos de contato com
outras pessoas.
HÍBRIDO

Combinações dos outros tipos de estruturas organizacionais.

EGP

Trata-se de um mix de outros tipos para o gerenciamento de um

portfólio, programa, escritório ou organização de gerenciamento de
projetos.

3.5.3 Partes interessadas (stakeholders)

Partes interessadas são pessoas ou organizações (internas ou externas)

envolvidas diretamente no projeto ou cujos interesses podem ser positiva
ou negativamente afetados.
Partes interessadas: podem impactar nos objetivos do projeto
(influência, expectativas, poder etc.). O gerenciamento das expectativas das
partes interessadas é fator crítico de sucesso em projetos.
Gerente de Projetos: deve ser capaz de entender os detalhes do
projeto, mas gerenciá-lo com uma perspectiva global. É o líder responsável
pela comunicação e pelo gerenciamento das expectativas de todas as
partes interessadas do projeto.
O gerente de projeto deve gerenciar proativamente a influência das
partes interessadas. Os stakeholders ou partes interessadas devem ser
identificados e monitorados durante todo o projeto, precisam ser
envolvidos para obtenção e garantia de seu comprometimento e apoio ao
projeto.
Vale ressaltar que a definição de sucesso do projeto é alcançar ou
superar as expectativas das partes interessadas, principalmente do cliente.
Ou seja, mesmo que todas as entregas tenham sido feitas e todos os
objetivos satisfeitos, se as partes interessadas principais não estiverem
satisfeitas, o projeto fracassou em algum ponto.
Principais partes interessadas:

Patrocinador (Sponsor) – geralmente um executivo sênior, que

possui autoridade para designar recursos e tomar decisões em
 relação ao projeto;
Cliente – pode ser interno ou externo à organização e deve ser
envolvido em todas as fases do projeto de modo a esclarecer seus
requisitos e obter consenso nos objetivos perseguidos pelo
projeto;
Gerente do Projeto – é parte interessada;
Equipe do Projeto – os membros da equipe do projeto também são
partes interessadas e devem ter suas expectativas alinhadas e
gerenciadas adequadamente.

Exemplos de partes interessadas: usuários, vizinhança, Governo,

associações e outros.

Figura 3.4 Mapa mental de partes interessadas.

3.3 O Gerente de Projetos

O gerente de projetos desempenha um papel crítico para atingir os

objetivos do projeto, sendo responsável por planejar, gerenciar e controlar
o mesmo juntamente com sua equipe de projeto. Trata-se de um papel
multifacetado, isto é, existem diferentes combinações de atividades e
responsabilidades que o gerente de projetos pode assumir dependendo da
organização e do projeto.
Alguns gerentes de projetos estão envolvidos desde as etapas
anteriores ao início formal do projeto, envolvendo-se nas atividades de
avaliação e análise antes da iniciação do projeto.
 Segundo o Guia PMBOK®, o papel do gerente de projetos é diferente
do papel de um gerente funcional ou de operações. Enquanto os últimos
são responsáveis por assegurar a eficiência das operações e do negócio, os
primeiros são as pessoas designadas para liderar as equipes responsáveis
por alcançar os objetivos dos projetos, que são esforços temporários.
Dentre as habilidades necessárias ao gerente de projeto, é
praticamente unânime que as habilidades de comunicação são as mais
importantes. Isso porque se comunicar bem (oralmente e por escrito) é
crucial, já que o gerente do projeto estará lidando com diferentes partes
interessadas e deverá gerenciar suas expectativas.
Além disso, o gerente de projetos precisa ter uma boa capacidade
gerencial de organização e planejamento, conhecimentos de finanças,
contabilidade e contratos, habilidades de negociação e gerenciamento de
recursos humanos. Outra característica muito importante é a liderança e o
gerenciamento de conflitos.

Figura 3.5 Habilidades e conhecimentos do gerente de projeto.

O gerente de projeto (GP) não precisa necessariamente ter profundos
conhecimentos técnicos, uma vez que ele terá membros em sua equipe que
possuirão estes conhecimentos. O GP ideal deve ser um generalista com
amplos conhecimentos e experiência em gerenciamento de projetos.
O gerente de projetos precisa ter bons conhecimentos gerenciais,
capacidade de planejamento e organização, além de habilidades
interpessoais. O GP desempenha funções de gerência e liderança.
 Liderar Gerenciar

inspirar controlar
motivar administrar
dar exemplo cumprir procedimentos
desenvolver os liderados cobrar resultados
fazer com que os seguidores entendam a alocar recursos
importância de suas atividades e a designar pessoas e responsabilidades
contribuição para o objetivo maior do projeto
tomar decisões

As competências do gerente de projetos estão representadas no Triângulo

de Talentos do PMI®, alinhado ao Project Management Competency
Development (PMI, 2017), cujos pilares de competência são:
• Gerenciamento técnico de projetos: conhecimento, habilidades e
comportamentos relativos a domínios específicos de gerenciamento
de projetos, programas e portfólios.
• Gerenciamento estratégico e de negócios: conhecimento e
expertise a respeito da organização e seu setor com foco em
melhorar o desempenho dos resultados de negócio.
• Liderança: conhecimento, habilidades e comportamentos
necessários para orientar, motivar e dirigir uma equipe.

As habilidades de gerenciamento técnico envolvem aplicar

efetivamente os conhecimentos e melhores práticas em gerenciamento de
projetos. Não confundir com os aspectos técnicos do produto, tecnologias e
especificações. Isto é, o gerenciamento técnico do projeto desempenha
processos, ferramentas e técnicas, tais como elaboração do cronograma,
relatórios financeiros, entre outros.
As habilidades de gerenciamento estratégico e de negócios envolvem
identificar, compreender e alinhar os objetivos dos projetos às
necessidades de negócio no contexto da estratégia organizacional. O
gerente de projeto deve compreender as influências da organização sobre o
projeto e também as implicações do projeto sobre a organização.
Não menos importantes, as habilidades de liderança, soft skills e
comunicação devem fazer parte das competências do gerente de projeto,
incluindo a capacidade de motivar e dirigir a equipe, negociação, resolução
de conflitos e outras habilidades interpessoais para lidar não apenas com a
equipe mas com outras pessoas que sejam partes interessadas no projeto.
Os Capítulos 9 e 10 deste livro discutem liderança e comunicação em
maior profundidade à luz do Guia PMBOK®. Por hora, saiba que existem
diferentes estilos de liderança que devem ser compreendidos e adaptados
às particularidades de cada projeto e equipe.

3.4 Definição de processo

Além do aspecto de organização e sistematização das boas práticas de

gerenciamento de projetos, é importante salientar o papel individual e
coletivo dos processos e suas interações. No passado, a ideia de
gerenciamento de projetos era apenas assegurar a alocação de pessoal
competente para atingir sucesso no projeto. Isto é, pensava-se que pessoas
capazes executariam o trabalho de uma forma ou de outra, mesmo sem
planejamento adequado.
O gerenciamento de projetos atual incorporou o pensamento de que
procedimentos, processos, políticas e ferramentas formalizadas são vitais
para o sucesso do projeto. As soluções para problemas impostos por
demandas que mudam rapidamente e por tecnologias complexas precisam
ser endereçadas de modo consistente e padronizado, o que originou o
modelo de gerenciamento sistêmico ou por processo.
Processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que
são executadas para alcançar um resultado definido. Cada processo é
caracterizado por suas entradas, ferramentas e técnicas e as saídas
resultantes.
Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe deve:

selecionar processos apropriados;

usar abordagem definida que possa atender aos requisitos
(profundidade de implementação do processo);
cumprir requisitos para atender necessidades e expectativas das
partes interessadas;
obter equilíbrio entre as demandas concorrentes para gerar o
 resultado especificado e desejado (escopo, cronograma, custo,
qualidade, risco, recursos).

TIPOS DE PROCESSOS

Processos de Gerenciamento de Projeto: garantem o fluxo eficaz do

projeto ao longo de sua existência, abrangem as áreas do conhecimento
descritas no Guia PMBOK®.
Processos Orientados a Produto: especificam e criam o produto. Em
geral, são definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a
empresa, indústria ou área de aplicação. Estes processos ajudam a definir o
escopo do produto e também do projeto.
Vale lembrar que os processos de gerenciamento de projetos são
aplicados universalmente em todas as indústrias e, em todos os tipos de
projetos, são considerados as boas práticas em gerenciamento de projetos.
Porém, os conhecimentos, habilidades e processos descritos como boas
práticas não precisam ser aplicados sempre de maneira uniforme, devendo
levar em consideração as características e requisitos de cada projeto em
particular.
As melhores práticas em gerenciamento de projeto são adequadas na
maioria das vezes e na maior parte dos projetos, conforme experiência e
conhecimento consolidados no Guia PMBOK®. Porém, considerando que
cada projeto é único, a sensibilidade e o conhecimento da equipe e do
gerente do projeto definirão o que é aplicável ao “seu projeto”.

INTEGRAÇÃO

Podemos dizer que “Gerenciamento de Projetos” é sinônimo de

“Integração de processos, recursos, pessoas e trabalho”. O próprio Guia
PMBOK® descreve o gerente de projeto como um integrador.
Os processos de projeto e de produto devem estar alinhados e
conectados para facilitar a coordenação. Mudanças em um processo afetam
os demais que estão com ele relacionados; por isso é importante atentar
para o estudo dos impactos, controle de configuração e de mudanças. A
equipe do projeto deve balancear as necessidades e restrições, de modo a
atingir os requisitos e objetivos do projeto. Muitas vezes é necessário fazer
compensações e adotar medidas preventivas e corretivas para endereçar os
problemas futuros ou para realinhar o projeto por conta da alteração em
uma área ou processo.
Embora os processos de gerenciamento de projetos sejam
apresentados como elementos distintos com interfaces bem definidas, na
prática eles se sobrepõem e interagem de forma complexa, que não pode
ser detalhada em diagramas.

PROCESSO METODOLOGIA

– –
sequência de atividades que transformam conjunto de técnicas e ferramentas utilizadas
entradas em saídas para obter resultados

Passos da metodologia Caminho para o sucesso do projeto

Desde sua quinta edição, o Guia PMBOK® reforça a importância da

harmonização dos processos, entradas e saídas de modo a garantir um
framework consistente. Além disso, essa nova edição do Guia PMBOK®
apresenta um alinhamento com a norma ISO 21.500: Guidance on Project
Management.
De acordo com SOTILLE (2012), o fluxo de dados e informações é
consistente com o tradicional modelo de gestão do conhecimento DIKW
(Data, Information, Knowledge and Wisdom). Dessa forma, o Guia PMBOK®
considera a tipologia:

– Dados são medidas brutas identificadas durante a execução.

Exemplos: percentual executado, entregas finalizadas, riscos
identificados.
– Informações são resultados da análise dos dados. Exemplos:
análise de variação, análise do valor agregado, predições.
– Relatórios são representação das informações de desempenho
visando à tomada de decisão, ações ou comunicação. Exemplo:
relatório consolidado de desempenho do projeto.
3.5 Grupos de processos e ciclo de vida

O ciclo de vida é, geralmente, dividido em fases e possui as seguintes

características gerais, de acordo com o Guia PMBOK®:

o nível de atividade ou esforço, quantidade de pessoas envolvidas e

os custos são baixos no início, aumentam gradativamente durante
a execução e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do
final;
a previsibilidade do projeto é relativamente baixa no início e
aumenta à medida que os processos vão sendo executados e
maiores informações vão sendo adquiridas a respeito do projeto
e de seu resultado;
os riscos e incertezas são maiores no início do projeto, diminuindo
gradativamente à medida que os resultados se tornam mais
previsíveis;
o produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais
facilmente no início, sem causar muito retrabalho. As mudanças
vão ficando cada vez mais difíceis e custosas conforme o projeto
avança, já que o resultado é construído progressivamente.
Mudanças no final do projeto podem ser desastrosas, além de
aumentarem os custos e prazos, diminuírem a moral da equipe e
causarem grande retrabalho e desperdício de recursos.

Figura 3.6 Influência dos stakeholders e custo das mudanças.

 Os grupos e os processos, conforme explicados no Guia PMBOK®, são
de aplicação iterativa e repetitiva. O Guia PMBOK® descreve cinco grupos
de processos:

Grupo de Processos de Iniciação – processos realizados para definir e

autorizar um novo projeto ou fase;
Grupo de Processos de Planejamento – processos realizados para
definir o escopo do projeto e do produto, refinar e detalhar seus
objetivos e requisitos, desenvolver o plano de ação para atingir os
objetivos do projeto com sucesso;
Grupo de Processos de Execução – processos realizados para
executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto, segundo as especificações e requisitos;
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle – processos
realizados para acompanhar, revisar e, eventualmente, corrigir o
progresso e desempenho do projeto, propor mudanças e ações;
Grupo de Processos de Encerramento – processos realizados para
finalizar o projeto ou fase e todos os seus grupos de processos
formalmente.

Fonte: Guia PMBOK®

Figura 3.7 Grupos de processos.

 Observando a figura anterior, podemos compreender os limites do
projeto ou da fase. A ação ou situação que dá início ao projeto é externa,
baseada numa necessidade ou oportunidade identificada. A partir dela,
passamos aos processos de iniciação, que autorizam o início do projeto e
designam recursos. Posteriormente, os processos de planejamento
detalham os objetivos e requisitos do projeto e planejam as atividades a
serem executadas. O planejamento define o escopo do produto e o escopo
do projeto.
Feito o planejamento, passamos para a execução do que foi planejado.
Em paralelo ao planejamento e à execução, temos os processos de
monitoramento e controle, que são responsáveis por monitorar os
resultados e o desempenho do projeto, além de gerenciar mudanças no
planejamento e na execução (ações corretivas, preventivas, reparo de
defeito, melhorias e outros). Por esse motivo, os processos de
planejamento, execução, monitoramento e controle estão profundamente
relacionados e são realizados de maneira simultânea e iterativa.
Quando as entregas do projeto ou da fase estiverem terminadas e
conferidas, passamos aos processos de encerramento, que são
responsáveis pela aceitação formal dos resultados, encerramento do
projeto ou fase, arquivamento dos documentos e lições aprendidas. O
resultado do projeto é entregue ao cliente ou transferido para as operações
da organização (cliente interno).
No caso de um projeto com várias fases, os grupos de processos são
executados em todas as fases, de acordo com a figura a seguir.
Fonte: Guia PMBOK®

Figura 3.8 Ciclo de vida do projeto, grupos de processos e fases.

Cada fase recebe entradas das fases anteriores. Toda fase deve ser
formalmente autorizada e iniciada. Após iniciada, a fase é planejada e
refinada para que o trabalho possa ser executado e controlado.
Ao final de cada fase, as entregas são conferidas e aceitas. Então,
podemos passar ao encerramento formal, transferindo os resultados para a
fase seguinte. Essas transições entre fases são pontos de reavaliação da
viabilidade do projeto (continuar ou terminar o projeto).
A seguir, temos uma figura que retrata o esforço em cada grupo de
processos. Os esforços se sobrepõem, mostrando a interação dos
processos.
O esforço total durante o ciclo de vida do projeto (linha tracejada) é
pequeno no início e vai aumentando gradativamente (mobilização e
execução) até atingir o seu ponto máximo para depois se reduzir até a
finalização do projeto (desmobilização).
Figura 3.9 Níveis de esforço e interação.

A 6ª edição do Guia PMBOK® faz uma distinção importante quanto ao

número de iterações do processo e as iterações entre processos,
esclarecendo que os processos recaem em uma de três categorias:
• Processos usados uma vez ou em pontos definidos do projeto:
os processos Desenvolver Termo de Abertura do Projeto e
Encerrar Projeto ou Fase são exemplos de processos
executados em pontos definidos.
• Processos que são executados periodicamente, conforme
necessário: os processos Adquirir Recursos e Conduzir
Aquisições são exemplos de processos realizados quando
necessários.
• Processos que são realizados continuamente ao longo do
projeto: o processo Monitorar e Controlar o Trabalho do
Projeto é um dos exemplos de processo que é realizado
continuamente ao longo do projeto.

3.5.1 Ciclo de vida do produto e do projeto

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

O ciclo de vida do produto vai desde a concepção de um novo produto

até a sua retirada de circulação, quando ele deixa de ser comercializado.
Um mesmo produto pode necessitar de vários projetos ou mesmo de um
programa para ser desenvolvido. O produto pode ainda requerer outros
projetos ao longo de seu ciclo de vida para atualizações.
Exemplo de produto: avião comercial de passageiros.

Projeto para fazer um estudo de mercado e analisar a viabilidade do

produto;
Programa de desenvolvimento do avião, incluindo diversos projetos
e subprojetos para cada um dos sistemas e componentes do
avião;
Projeto de modernização após 10 anos de vida;
Eventuais recalls.

Fonte: Guia PMBOK®

Figura 3.10 Ciclo de vida do produto.

CICLO DE VIDA DO PROJETO

Para realizar um projeto, necessitamos utilizar duas metodologias:

Metodologia de gerenciamento do projeto: processos para gerenciar

e administrar o projeto;
Metodologia de execução ou ciclo de vida do projeto: define o que
necessita ser feito para completar o trabalho do projeto.
 Existem muitos diferentes tipos de ciclos de vida do projeto, que
variam conforme a indústria ou tipo de projeto, além de poderem
incorporar as peculiaridades de cada organização. Exemplos de ciclos de
vida de projeto são dados a seguir:

Ciclo de vida da construção civil (sugerido): estudo de viabilidade,

planejamento, organização e mobilização, construção e entrega;
Ciclo de vida para tecnologia da informação (sugerido): coleta de
requisitos e design, detalhamento de requisitos, programação,
testes, instalação e entrega, operação assistida;
Ciclo de vida para grandes projetos de infraestrutura (sugerido):
viabilidade, projeto preliminar, licenciamento ambiental e
governamental, planejamento detalhado, organização, execução,
monitoramento e controle, encerramento.

Fonte: Guia PMBOK®

Figura 3.11 Ciclo de vida do projeto.

Observação: Não confundir os processos de gerenciamento de projetos

(Grupos de Processos) com o ciclo de vida do projeto. Segundo o Guia
PMBOK®, o ciclo de vida está relacionado ao produto em si e os trabalhos
deverão ser executados para criar este produto. Já os processos de
gerenciamento de projeto estão relacionados com a administração do
projeto, isto é, como serão conduzidos os processos para viabilizar o
trabalho de criação do produto.

Fases do Projeto são segmentos ou subconjuntos de trabalho que

facilitam o gerenciamento e propiciam uma base formal de controle. O
trabalho e as entregas de cada fase são específicos e únicos, havendo
interfaces e transições entre eles. Cada transição de fase é um ponto de
reavalização (checkpoints). Cada fase produz uma entrega (deliverable), cuja
finalização determina o fim da fase, sendo um marco do projeto. As fases
podem ocorrer de modo sequencial, iterativamente ou com sobreposição
(fast tracking).
Falaremos mais a respeito das fases quando tratarmos da Estrutura
Analítica do Projeto.

3.5.2 Grupos de processos e ciclo de vida

Os grupos de processos estão vinculados pelas saídas que produzem;

raramente são distintos ou ocorrem uma única vez. Os grupos de processos,
como dito, se sobrepõem, sendo que os processos acabam sendo repetidos
e iterados várias vezes, conforme vão sendo atualizadas as entradas e
saídas de cada processo.

GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO

Segundo o Guia PMBOK®, consiste nos processos realizados para definir

e iniciar um novo projeto ou nova fase de um projeto existente, obtendo
autorização para tal.
O planejamento de alto nível é feito na iniciação e detalhado
posteriormente no planejamento.
As organizações devem estabelecer critérios e métodos de seleção para
seus projetos, uma vez que o prazo e os recursos são limitados, devendo ser
utilizados da maneira mais eficiente possível.
O processo compreende a autorização formal de início do projeto ou
fase, o comprometimento de recursos e a designação do gerente de
projetos por meio do Termo de Abertura. Outro processo é a Identificação
das Partes Interessadas.
O grupo de processos de iniciação, executado em várias fases de
projetos complexos, auxilia a manter o foco e reavaliar o projeto (transição
de fases: kill points ou gate points).
Termo de abertura do projeto: descrição do projeto; motivos para
apoiar a iniciativa do projeto, como melhor alternativa para solução das
necessidades apresentadas, business case, contrato; critérios de seleção
(podem ser externos), requisitos e critérios de sucesso, relevância;
declaração inicial de escopo; entregas de alto nível; previsão de recursos e
duração; levantamento preliminar de riscos e outros aspectos de
planejamento identificados inicialmente.

GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

Segundo o Guia PMBOK®, consiste nos processos realizados para

estabelecer o escopo total do projeto, definir e refinar os objetivos do
projeto, e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses
objetivos.
Os processos de planejamento desenvolvem os planos e a
documentação que irão orientar a execução do projeto.
Os planos devem incluir como será executado e gerenciado o projeto,
incluindo processos de melhoria e medições que serão realizadas para
acompanhamento.

Observação: A complexidade e natureza multidimensional dos projetos

podem implicar em planejamento adicional e replanejamento à medida que
mais informações vão sendo coletadas e as características do projeto e de
seu resultado vão sendo mais bem entendidas.

Mudanças ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto podem

demandar uma nova visita aos processos de planejamento para reavaliação
dos documentos de projeto. O planejamento é iterativo, repetitivo e
contínuo ao longo do projeto, à medida que maiores informações vão
sendo conhecidas, mais detalhes e refinamento ganha o planejamento do
projeto.
Chama-se planejamento por ondas sucessivas a técnica de planejar a
execução das fases seguintes mais próximas enquanto são executadas as
fases anteriores. No planejamento por ondas sucessivas, as fases
posteriores não estão totalmente definidas e vão sendo detalhadas à
medida que novas informações sobre o projeto e sobre o produto são
descobertas durante a execução do projeto.
A equipe de projeto deve estimular o envolvimento de todas as partes
interessadas apropriadas ao planejar o projeto, desenvolver seu plano e
documentos. Os procedimentos organizacionais e limites do projeto
determinarão quando ocorrerá o fim do ciclo de feedback e refinamento do
projeto.

GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO

Segundo o Guia PMBOK®, consiste nos processos realizados para

concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de
forma a cumprir as especificações do projeto. Envolve coordenar pessoas e
recursos, integrar e executar atividades.
A Execução pressupõe que o Plano de Gerenciamento do Projeto tenha
sido feito da forma mais detalhada possível, contendo informações realistas
a respeito da execução das tarefas do projeto.
O gerente do projeto deve ser proativo e procurar prevenir os
problemas, cujo caminho de solução deve estar desenhado no plano de
gerenciamento do projeto.

Observação: durante a execução, os resultados poderão requerer

atualizações no planejamento e mudanças nas linhas de base. Estas
variações podem afetar o plano de gerenciamento de projetos e suas linhas
de base, exigindo uma análise detalhada e o desenvolvimento de respostas
apropriadas.

GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE

Segundo o Guia PMBOK®, consiste nos processos necessários para

acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto,
identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e
iniciar as mudanças correspondentes.
O desempenho do projeto é observado e mensurado de forma
periódica e uniforme para:
 identificar variações em relação ao plano de gerenciamento;
controlar as mudanças e recomendar ações preventivas;
monitorar atividades do projeto em relação ao plano e às linhas de
base;
influenciar fatores que poderiam impedir o controle integrado de
mudanças. Somente mudanças aprovadas devem ser
implementadas, os impactos devem ser analisados antes da
aprovação.

O monitoramento contínuo fornece uma visão melhor sobre a saúde do

projeto e ajuda a identificar áreas que requeiram atenção adicional e
medidas corretivas.

GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO

Segundo o Guia PMBOK®, consiste nos processos executados para

finalizar as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento
do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou
obrigações contratuais. Este grupo de processos verifica se os processos
definidos estão completos em todos os grupos de processos para:

encerrar o projeto ou fase, de forma apropriada e definir

formalmente que o projeto ou fase estão concluídos;
obter aceitação final e formal do cliente ou patrocinador;
fazer revisão e auditoria pós-projeto ou de final de fase;
registrar impactos da adequação de qualquer processo;
documentar lições aprendidas;
aplicar atualizações apropriadas aos ativos de processos
organizacionais;
arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informações
do gerenciamento de projetos (PMIS) para serem utilizados como
dados históricos; e
encerrar aquisições.
3.5.3 Fases do Projeto

O Capítulo 3 foi reformulado nesta 6a edição do Guia PMBOK® para

incluir diferentes abordagens de execução dos projetos, desmistificando a
tão criticada abordagem em cascata ou waterfall. Os processos e melhores
práticas do Guia PMBOK®, bem como seus grupos de processos, não
pregam o engessamento e burocratização em gerenciamento de projetos,
muito pelo contrário. Na verdade, a implementação das melhores práticas
do PMI® pode e deve ser customizada e modificada para se adaptar ao
ambiente e ao contexto dos projetos, atendendo às particularidades de
cada organização. Vejamos a seguir algumas abordagens.

CASCATA

A tradicional abordagem em cascata é caracterizada por fases

sequenciais cujos esforços não se entrelaçam ou sobrepõem entre si. Ou
seja, é preciso realizar todo o planejamento detalhado e completo para
depois iniciar a execução. O gerenciamento do projeto com essa
abordagem fica um pouco mais engessado, o que pode não satisfazer as
necessidades de projetos que envolvam incertezas, complexidade e
inovação em alto grau. Entretanto, pensando em resultados mais previsíveis
ou indústrias mais tradicionais, como a construção civil, por exemplo, a
abordagem em cascata é perfeitamente factível e pode ser bastante útil.
Figura 3.12 Abordagem em cascata.

INCREMENTAL

A abordagem incremental, por sua vez, assemelha-se ao planejamento

em ondas sucessivas. Nesta abordagem, existe um macroplanejamento do
projeto, consistindo nas fases e suas principais entregas. Porém, as fases
não são planejadas em detalhes no início do projeto. Cada fase é planejada
e executada incrementalmente e o projeto é executado de forma iterativa e
incremental.
Figura 3.13 Abordagem incremental.

ÁGIL

As abordagens ágeis surgiram a partir de metodologias de

desenvolvimento de software. Existem vários frameworks, dentre os quais se
destaca o Scrum (SCHWABER, 2004). O foco das abordagens ágeis é manter o
foco no desenvolvimento do produto a partir de um backlog ou conjunto de
requisitos. O desenvolvimento do projeto ocorre ao longo das sprints, que
são unidades básicas do Scrum. Sprints são intervalos de tempo para a
execução incremental do projeto, produzindo entregas parciais de maneira
progressiva.
Figura 3.14 Scrum (Adaptada de Mountain Goat Software, 2005).

Além dessas abordagens existem outras. É possível utilizar várias

abordagens no mesmo projeto, integrando-as conforme a necessidade. Vale
a pena lembrar sempre da necessidade de customização ou tayloring dos
processos e grupos de processos (Capítulo 3 do Guia PMBOK®), conceito
importante que aparece em outras fontes como a metodologia PRINCE2®
(OGC, 2009).
Frequentemente, são os processos orientados ao desenvolvimento do
produto, de acordo com práticas de uma indústria específica ao produto,
que devem direcionar a escolha da abordagem a ser utilizada. Isto é, um
projeto de desenvolvimento de software, por exemplo, poderia seguir a
abordagem RUP (Rational Unified Process), enquanto um projeto de P&D
(pesquisa e desenvolvimento) na área farmacêutica poderia adotar um mix
de abordagens utilizando pontos de decisão ou stage gates em cada
transição de fase.

Figura 3.15 Rational Unified Process (adaptado de Rational Software,

1998).

Figura 3.16 Abordagem genérica para um projeto de P&D.

3.6 As dez áreas do conhecimento no Guia PMBOK®

Além dos grupos de processos, o Guia PMBOK® define dez áreas do

conhecimento em gerenciamento de projetos, que estão resumidas na
figura a seguir.
Figura 3.17 As dez áreas do conhecimento do Guia PMBOK®, 6. ed.

Integração

O gerenciamento da Integração inclui processos e atividades

necessários para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os
grupos de processos de gerenciamento. Integração significa unificação,
consolidação e articulação. O gerenciamento da integração requer que
sejam feitas escolhas sobre alocação de recursos, concessões entre
objetivos e alternativas conflitantes, além do gerenciamento de
dependências mútuas entre áreas de conhecimento e processos.

Escopo

O gerenciamento do Escopo inclui processos necessários para

assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário e somente o
trabalho necessário para concluir o projeto com sucesso. O objetivo é
definir e controlar o que faz parte do projeto.

Cronograma

O gerenciamento do Cronograma inclui processos necessários para

estimar as tarefas, seus recursos e durações, de modo a gerenciar o projeto
para o término pontual.

Custo

O gerenciamento dos Custos inclui processos envolvidos em

estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
Qualidade

O gerenciamento da Qualidade inclui processos e atividades da

organização executora que determinam as políticas de qualidade, objetivos,
requisitos e responsabilidades de modo que o projeto satisfaça às
necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de
gerenciamento da qualidade e atividades para a melhoria contínua dos
processos.

Recursos

O gerenciamento dos Recursos inclui processos os processos para

identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão
bem-sucedida do projeto. Também faz parte desta área do conhecimento
descrever as necessidades de pessoal, suas respectivas capacidades e
habilidades, além de desenvolver e gerenciar a equipe do proejto.

Comunicações

O gerenciamento das Comunicações inclui todos os processos

necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas,
coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de
maneira oportuna e apropriada.

Riscos

O gerenciamento dos Riscos inclui processos de planejamento,

identificação, análise, planejamento de respostas, bem como o
monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do
gerenciamento de riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos
eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos
negativos no projeto.

Aquisições

O gerenciamento das Aquisições do projeto inclui os processos

necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados
externos ao projeto e abrange o gerenciamento de contratos. A organização
pode ser tanto compradora como vendedora dos produtos, serviços ou
resultados de um projeto. Na ótica do PMI®, abordamos o gerenciamento
das aquisições do ponto de vista do comprador.

Partes Interessadas

O gerenciamento das Partes Interessadas inclui processos de

identificação, planejamento, engajamento e gerenciamento das partes
interessadas. Os objetivos do gerenciamento das partes interessadas é
aumentar o suporte e comprometimento dos stakeholders ao projeto,
utilizando estratégias para identificar e gerenciar as expectativas das partes
interessadas.

3.7 Estrutura do Guia PMBOK® e seus Processos

Existe uma lógica muito importante documentada no Guia PMBOK®, e a

experiência em gerenciamento de projetos irá facilitar enormemente a sua
compreensão.
Uma das grandes dificuldades de quem inicia o estudo em
gerenciamento de projetos está em compreender a ordem de execução dos
processos. O Guia PMBOK® apresenta os processos agrupados por área do
conhecimento de modo a facilitar o entendimento da finalidade comum dos
processos semelhantes. Além disso, os processos também são agrupados
nos Grupos de Processos, seguindo a ordem lógica de realização.

Figura 3.18 Grupos de processos.

O Guia PMBOK® 6ª edição possui 49 processos categorizados e

distribuídos pelas dez Áreas do Conhecimento tratadas anteriormente.
Além disso, esses 49 processos também são agrupados nos cinco Grupos de
Processos já mencionados.
Está na hora de conhecermos melhor estes processos, áreas do
conhecimento e grupos de processos. A seguir, temos os 49 processos do
Guia PMBOK® distribuídos por área de conhecimento e por grupo de
processos.

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Área do Conhecimento
Monitoramento e
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
Controle

4.1 4.2 4.3 4.5 4.7

Desenvolver o Termo Desenvolver o Plano de Orientar e Gerenciar o Trabalho Monitorar e Controlar o Encerrar o Projeto ou
de Abertura do Projeto Gerenciamento do Projeto do Projeto Trabalho do Projeto Fase
4 Gerenciamento da
4.4 4.6
INTEGRAÇÃO do Projeto
Realizar o Controle
Gerenciar o Conhecimento do
Integrado de Mudanças
Projeto

5.1 5.5 Validar Escopo

Planejar o Gerenciamento do 5.6 Controlar Escopo
5 Gerenciamento do ESCOPO Escopo
do Projeto 5.2 Coletar Requisitos
5.3 Definir Escopo
5.4 Criar EAP

6.1 6.6
Controlar o
Cronograma

6 Gerenciamento do
6.2
CRONOGRAMA do Projeto
Definir as Atividades
6.3
Sequenciar as Atividades
6.4
Estimar as Durações das
Atividades
6.5
Desenvolver o Cronograma

7.1 7.4 Controlar os Custos

Planejar Gerenciamento dos
Custos
7 Gerenciamento do CUSTO do
7.2
Projeto
Estimar os Custos
7.3
Determinar o Orçamento

8.1 8.2 8.3

8 Gerenciamento da
Planejar o Gerenciamento da Gerenciar a Qualidade Controlar a Qualidade
QUALIDADE do Projeto
Qualidade

9.1 9.3 9.6

9 Gerenciamento dos Planejar o Gerenciamento dos Adquirir os Recursos Controlar os Recursos
RECURSOS do Projeto Recursos 9.4
Desenvolver Equipe do Projeto
 9.2 9.5
Estimar os Recursos das Gerenciar Equipe do Projeto
Atividades

10.1 10.2 10.3

10 Gerenciamento das
Planejar o Gerenciamento das Gerenciar as Comunicações Monitorar as
COMUNICAÇÕES do Projeto
Comunicações Comunicações

11.1 11.6 Implmentqr as Respostas aos 11.7 Controlar os

Planejar o Gerenciamento de Riscos Riscos
Riscos
11.2
Identificar os Riscos
11.3
11 Gerenciamento dos RISCOS Realizar a Análise Qualitativa
do Projeto dos Riscos
11.4
Realizar a Análise Quantitativa
dos Riscos
11.5
Planejar as Respostas aos
Riscos

12.1 12.2 12.3

12 Gerenciamento das
Planejar o Gerenciamento das Conduzir as Aquisições Controlar as Aquisições
AQUISIÇÕES do Projeto
Aquisições

13.1 13.2 13.3 13.4

13 Gerenciamento das PARTES Identificar as Partes Planejar o Gerenciamento das Gerenciar o Engajamento das Controlar o
INTERESSADAS do Projeto Interessadas Partes Interessadas Partes Interessadas Engajamento das
Partes Interessadas

Figura 3.19 Tabela dos 49 processos do Guia PMBOK® 6ª ed.

Você deve ser capaz de reproduzir a tabela anterior sozinho antes de

enfrentar os exames de certificação do PMI®. Também é importante
conhecer os detalhes de cada processo, suas entradas, ferramentas e
técnicas e saídas, que abordaremos ao longo deste livro.
De modo a facilitar o entendimento das relações entre os processos e
grupos de processos, criamos uma figura com o fluxo dos processos do Guia
PMBOK®. Esse fluxo representado na Figura 3.19 não retrata todas as
interações dos processos devido à dinâmica e iteratividade presentes no
gerenciamento de projetos, o que tornaria a figura ilegível.
Figura 3.20 Fluxo de processos baseado no Guia PMBOK®, 6. ed.
3.8 Fluxograma e mapa dos processos

Processos de INICIAÇÃO

4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (integração)

Autoriza formalmente e consigna recursos;
Designa gerente de projetos;
É usado para refinar e validar decisões em projetos com várias fases.
13.1 Identificar as partes interessadas (partes interessadas)
Mapear pessoas e organizações afetadas;
Documentar expectativas e informações relevantes;

Processos de PLANEJAMENTO

4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (integração)

Processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar e
coordenar todos os planos auxiliares. É a fonte principal de informações
sobre como o projeto será planejado, executado, monitorado,
controlado e encerrado.
5.1 Planejar o gerenciamento do escopo (escopo)
Processo de documentação das ações necessárias para planejar, executar,
validar e controlar o escopo do projeto. O plano de gerenciamento do
escopo define também como serão tratadas as solicitações de mudança
de escopo e a rastreabilidade dos requisitos.
5.2 Coletar os requisitos (escopo)
Definir e documentar necessidades das partes interessadas para alcançar os
objetivos do projeto.
5.3 Definir escopo (escopo)
Desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto.
5.4 Criar a estrutura analítica do projeto (escopo)
Subdividir as entregas e o trabalho em componentes menores e de mais
fácil gerenciamento.
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma
Processo de documentação das ações necessárias para planejar, executar e
controlar o cronograma do projeto. O plano de gerenciamento do
cronograma descreve as fontes das estimativas e suas incertezas
associadas, além do processo de acompanhamento do cronograma, as
ações corretivas e preventivas em caso de desvios acima da tolerância.
6.2 Definir as atividades (cronograma)
Identificar ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do
projeto.
6.3 Sequenciar as atividades (cronograma)
Identificar e documentar relacionamentos, traçando os caminhos de
execução.
6.4 Estimar durações das atividades (cronograma)
Estimar número de períodos de trabalho necessários para executar as
atividades especificadas com os recursos estimados.
6.5 Desenvolver cronograma (cronograma)
Analisar sequência de atividades, durações, recursos necessários e
restrições visando criar o cronograma do projeto adequadamente;
Consolidar e harmonizar o cronograma frente às restrições do projeto;
Nivelar recursos e aplicar técnicas de compressão de cronograma.

Observação: O cronograma somente poderá ser finalizado após a harmonização

com o orçamento, planejamento dos riscos e da qualidade, além de outros
aspectos dos demais planos subsidiários de gerenciamento do projeto, uma vez
que pode ser necessário incluir novas atividades como resultado destes planos.

7.1 Planejar o gerenciamento dos custos

Processo de documentação das ações necessárias para planejar, executar e
controlar o orçamento do projeto. O plano de gerenciamento do custo
descreve as fontes das estimativas e suas incertezas associadas, além do
processo de acompanhamento do orçamento, fontes de financiamento,
as ações corretivas e preventivas em caso de desvios acima da
tolerância.
7.2 Estimar os custos (custo)
Estimativa dos custos monetários necessários à execução do projeto com
base nos recursos estimados para as atividades.
7.3 Determinar o orçamento (custo)
Agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de
trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
Cronograma físico-financeiro.

Observação: A mesma observação feita para o cronograma vale para o orçamento:

ambos devem ser harmonizados com as premissas e restrições do projeto, além
de considerar atividades e recursos criados pelos demais planos subsidiários (ou
auxiliares) de projeto.

8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade (qualidade)

Identificar requisitos e padrões de qualidade do projeto e do produto, além
de documentar como os objetivos da qualidade serão atingidos e como
serão feitas medidas de conformidade.
9.1 Planejar gerenciamento dos recursos (recursos)
Definir como serão erstimados, adquiridos e gerenciados os recursos
necessários para realização do projeto, incluindo recursos materiais,
equipamentos, instalações e equipe do projeto.
10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações (comunicações)
Determinar as necessidade de informação das partes interessadas no
projeto e definir um plano/abordagem de comunicação.

Observação: O ideal é que o Plano de Comunicações seja desenvolvido logo no

início do projeto, juntamente com a identificação das partes interessadas.

11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos (riscos)

Definir como serão conduzidas as atividades de gerenciamento de riscos,
identificação, priorização e respostas.
11.2 Identificar os riscos (riscos)
Determinação dos riscos que podem afetar o projeto, documentação e
 registro de suas características.
11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos (riscos)
Priorizar riscos para análise adicional por meio da avaliação e combinação
de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos (riscos)
Analisar numericamente, em termos de probabilidades, o efeito dos riscos
identificados nos objetivos gerais do projeto.
11.5 Planejar as respostas aos riscos (riscos)
Desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaças aos objetivos do projeto; designar “donos” dos riscos
identificados, que serão responsáveis por monitorá-los e executar o
plano de respostas.
12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições (aquisições)
Documentar as decisões de compra do projeto (comprar versus fazer),
especificando a abordagem e procedimentos de compras ou
contratação.
13.2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas (partes interessadas)
Realizar a análise das partes interessadas e definir estratégias para o
gerenciamento das expectativas e do engajamento das partes
interessadas ao longo do projeto.

Processos de EXECUÇÃO

4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto (integração)

Realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para
atingir os objetivos do mesmo.
Coordenar a realização do trabalho definido no planejamento de forma a
cumprir as especificações.
Integrar os processos de Execução.
4.4 Gerenciar o Conhecimento do Projeto
Utilizar conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos para
alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional.
8.2 Gerenciar a qualidade (qualidade)
Garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições
apropriadas, realizar auditoria dos requisitos de qualidade e aplicar o
plano de melhoria contínua.
9.2 Estimar os recursos das atividades (recursos)
Estimar recursos necessários, discriminando tipos, quantidades e
capacitações necessárias.
9.3 Adquirir os recursos (recursos)
Mobilizar equipe do projeto, obter suprimentos e outros recursos
necessários para execução do projeto.
9.4 Desenvolver a equipe do projeto (recursos)
Melhorar competências e interação entre os membros da equipe do
projeto.
Desenvolver e aprimorar a performance da equipe.
9.5 Gerenciar a equipe do projeto (recursos)
Acompanhar desempenho dos membros e da equipe, fornecer feedback,
resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do
trabalho.
10.2 Gerenciar as comunicações (comunicações)
Coletar, armazenar e disponibilizar informações relevantes às partes
interessadas do projeto conforme planejado.
11.6 Implementar as respostas aos riscos (riscos)
Implementar os planos acordados de respostas aos riscos.
12.2 Conduzir as aquisições (aquisições)
Obter as respostas dos fornecedores, selecionar fornecedores e adjudicar
contratos.
13.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas (comunicações)
Comunicar-se e interagir com as partes interessadas para mantê-las
engajadas e comprometidas, resolvendo as questões que surgirem.

Processos de MONITORAMENTO E CONTROLE

4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto (integração)

 Acompanhar, avaliar e regular o progresso do projeto para atingir os
objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento. O
monitoramento inclui relatórios de status, medições do progresso e
previsões. Já os relatórios de desempenho fornecem informações sobre
a performance do projeto com relação ao escopo, cronograma, custo,
recursos, qualidade e risco – informações usadas em outros processos de
monitoramento e controle.
4.6 Realizar controle integrado de mudanças (integração)
Avaliar todas as solicitações de mudanças e seus impactos.
Aprovar ou rejeitar mudanças.
Gerenciar mudanças aprovadas e acompanhar seu status de
implementação.
Atualizar ativos de processos organizacionais, documentos e do plano de
gerenciamento do projeto.
5.5 Validar escopo (escopo)
Formalizar aceitação das entregas terminadas e validadas do projeto.
5.6 Controlar escopo (escopo)
Monitorar o progresso do escopo do projeto e do produto.
Gerenciar e controlar mudanças na linha de base do escopo.
6.6 Controlar cronograma (cronograma)
Monitorar o andamento do projeto para atualização de seu progresso e
gerenciar mudanças na linha de base de cronograma.
7.4 Controlar custos (custo)
Monitorar o andamento do projeto do ponto de vista dos custos incorridos
para atualização de seu orçamento.
Gerenciar mudanças na linha de base dos custos.
8.3 Controlar a qualidade (qualidade)
Medir atributos e requisitos de qualidade das entregas do projeto.
Comparar as medições com os requisitos e especificações, recomendando
reparos e solicitando mudanças quando necessário.
9.6 Controlar os recursos (recursos)
Garantir que os recursos físicos e humanos atribuídos ao projeto estejam
 disponíveis de acordo com as alocações planejadas, monitorar e controlar
uso real versus planejado, executando ações corretivas conforme
necessário.

10.3 Monitorar as Comunicações (comunicações)

Verificar e Monitorar as Comunicações do projeto, providenciando
informações sobre desempenho e performance, incluindo relatórios de
andamento, medições de progresso e previsões.
11.7 Controlar os riscos (riscos)
Implementar planos de resposta aos riscos, acompanhar riscos
identificados, monitorar riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar
o processo de risco durante todo o projeto.
12.3 Controlar as aquisições (aquisições)
Gerenciar relacionamentos nas aquisições, fiscalizar e monitorar os
contratos, gerenciando mudanças e correções conforme a necessidade.
13.4 Controlar o engajamento das partes interessadas (partes interessadas)
Monitorar e acompanhar o engajamento das partes interessadas ao longo
do projeto, adotando estratégias e ações para persuadir, convencer ou
esclarecer sob a ótica do melhor para o projeto.

Processos de ENCERRAMENTO

4.7 Encerrar projeto ou fase (integração)

Finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos de
gerenciamento e encerrar formalmente o projeto ou fase.

Observação: O encerramento do Projeto deve incluir o encerramento das

aquisições. Vale ressaltar a importância de consolidar e arquivar as lições
aprendidas, pois se trata de uma boa prática em gerenciamento de projeto.

3.9 Revisão do capítulo

Neste capítulo, cobrimos uma grande extensão de assunto. Já adiantamos a

visão geral do Guia PMBOK® e apresentamos seus grupos de processos, áreas de
conhecimento e processos. Nos capítulos seguintes, iremos nos aprofundar nas
áreas de conhecimento e estudar detalhadamente cada um dos processos, bem
como suas entradas, saídas e ferramentas e técnicas.

PONTOS IMPORTANTES

Para os exames PMP® e CAPM®, devemos considerar:

As perguntas se referem a projetos grandes e complexos que abordam

todos os processos do Guia PMBOK®.
O PMIismo – termos cunhados no Guia PMBOK® com a finalidade de
prover uma terminologia única em gerenciamento de projetos. A leitura
do Guia PMBOK® é imprescindível para o entendimento do
gerenciamento de projetos e, principalmente, para a realização dos
exames de certificação do PMI®.
As principais características dos projetos:
temporários – possuem um início e um fim definidos;
planejados, executados e controlados;
entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos;
desenvolvidos em etapas e continuados por incremento com uma
elaboração progressiva;
realizados por pessoas;
dispõem de recursos limitados.
Estruturas organizacionais
– saber as particularidades sobre comunicação, poder do gerente do
projeto e recursos.
 Matricial

Funcional Por projeto

Fraca Balanceada Forte

Autoridade do gerente Pouca ou Baixa a Moderada a Alta a quase

Limitada
de projetos nenhuma moderada alta total

Disponibilidade de Pouca ou Baixa a Moderada a Alta a quase

Limitada
recursos nenhuma moderada alta total

Quem controla o Gerente Gerente Gerente de Gerente de

Misto
orçamento do projeto funcional funcional projetos projetos

Função do gerente de Tempo Tempo Tempo

Tempo parcial Tempo parcial
projetos integral integral integral

Equipe administrativa do
Tempo Tempo
gerenciamento de Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial
integral integral
projetos

Fonte: Guia PMBOK®.

Figura 3.21 Estruturas organizacionais.

As fases do projeto, que constituem seu ciclo de vida, descrevem como

será executado o trabalho requerido para a produção do resultado
(produto).
O ciclo de vida do produto engloba todos os aspectos desde a concepção,
produção, comercialização até a obsolescência, incluindo possíveis
upgrades e a retirada do produto do mercado.
Processos Orientados a Produto: como construir o produto ou fazer o
trabalho requerido para entregar o resultado do projeto.
Processos Orientados ao Gerenciamento do Projeto: processos que
organizam, orientam e descrevem como serão gerenciadas e realizadas
as atividades de modo a atingir os objetivos do projeto.
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto: Iniciação,
 Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento.
Áreas de Conhecimento: Integração, Escopo, Cronograma, Custo,
Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições.
O ciclo PDCA é um conceito-base do Guia PMBOK®, que reforça e
demonstra a natureza de integração e iteratividade dos grupos de
processos. Cada elemento do ciclo PDCA é orientado a resultados e o
ciclo é executado repetidas e reiteradas vezes ao longo das fases e dos
grupos de processos do projeto.

Reproduzimos novamente a figura que representa os grupos de processos ao

longo do ciclo de vida do projeto.

Fonte: Guia PMBOK®.

Figura 3.22 Ciclo de vida do projeto, grupos de processos e fases.

Esta figura sintetiza os conceitos de PDCA. Cada fase possui uma ou mais
entregas específicas, de modo que possamos verificar se a fase foi concluída. A
conclusão de uma fase com sucesso não significa que o projeto irá continuar,
devendo ser reavaliadas a viabilidade e necessidade do referido projeto a cada
fase, conforme os marcos do projeto.

Objetivos dos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto descritos

no Guia PMBOK®:
INICIAÇÃO
Reconhece e aprova o início do projeto ou fase.
Define os objetivos do projeto ou fase.
PLANEJAMENTO
Revisa e detalha as metas e os objetivos do projeto.
Determina e seleciona o curso de ação.
Descreve e refina o planejamento do projeto.
Cria o plano de gerenciamento de projeto e seus subplanos
referentes às áreas de conhecimento.
EXECUÇÃO
Coloca o plano de gerenciamento de projeto em ação.
O gerente do projeto coordena e direciona recursos para atingir os
objetivos do projeto, mantendo o plano nos trilhos e assegurando
que a execução futura permaneça em linha com as atividades
planejadas.
MONITORAMENTO E CONTROLE
Obtenção e análise de medidas de performance do projeto para
comparar com o plano de gerenciamento de projeto.
Identificar variações o mais breve possível para aplicar as ações
corretivas ou preventivas necessárias.
Gerenciar a configuração e mudanças no projeto, seguindo o
processo realizar controle integrado de mudanças.
ENCERRAMENTO
Realizar o encerramento formal e ordenado das atividades de um
projeto ou fase.
Obter a aceitação dos produtos ou resultados finais pelo cliente ou
 patrocinador.
Reunir e arquivar documentos, encerrar contratos, celebrar o
sucesso do projeto e liberar os recursos.
A seguir, retratamos o fluxo entre os grupos de processos do Guia PMBOK®
na Figura 4.17 para facilitar o entendimento e memorização.

Fonte: Guia PMBOK®.

Figura 3.23 Fluxograma dos grupos de processos.

Uma outra visão prática do gerenciamento de projetos é dada pelo modelo
proposto por LEWIS (2001).
Figura 3.24 Mapa mental dos processos do Guia PMBOK®.
 4
Integração
Neste capítulo, estudaremos a área do conhecimento chamada
de Gerenciamenot da Integração, que corresponde ao Capítulo 4 do
Guia PMBOK® e seus processos.
Conceitos apresentados:

Gerenciamento da Integração
Processos de Gerenciamento da Integração
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
Gerenciar o Conhecimento do Projeto
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Realizar o Controle Integrado de Mudanças
Encerrar o Projeto ou Fase
Revisão do Capítulo
4.1 Gerenciamento da integração

Primeiramente, cumpre ressaltar que a 6a edição do Guia PMBOK®

reforça ainda mais a importância de que os projetos produzam benefícios e
valor de negócio. Criar ou agregar valor é o objetivo final de todo projeto.
Caso contrário, se não houver justificativa e benefícios adequados, os
projetos não têm sentido. Ou seja, fazendo uma análise crítica, quantas
organizações sabem realmente fazer projetos? Quantos dos projetos da sua
organização nunca deveriam ter sido iniciados…
A área do conhecimento chamada de Integração é responsável pelos
processos que coordenam, supervisionam e integram os demais processos.
Nessa área, temos processos importantes para autorizar, planejar, executar,
controlar e encerrar os projetos, devendo garantir que todo projeto seja
empreendido de modo a:

Criar e agregar valor de negócio;

Demonstrar claramente os benefícios que serão realizados;
Oferecer flexibilidade na sua implementação; e
Permitir agilidade na execução das tarefas.

A compreensão dos processos de Integração envolve três níveis:

Nível estratégico do projeto:

– Definir objetivos que norteiam a abordagem de gerenciamento do
projeto, considerando, por exemplo, as dimensões do Modelo
Diamante – NCTP (SHENHAR; DVIR, 2007).
– Estratégia consiste em definir regras e diretrizes para a tomada
de decisão, de modo a resultar em ações consistentes e coerentes
na direção do objetivo traçado.
Nível tático do projeto:
– Desenvolver e manter o plano de gerenciamento do projeto
atualizado, buscando efetividade (eficácia + eficiência).
– Desdobrar a estratégia em metas e objetivos menores para
implementação e gerenciamento.
Nível operacional do projeto:
 – Organizar o dia a dia das atividades, gerenciar recursos e liderar a
equipe, bem como a gestão das partes interessadas.
– Prover informações de monitoramento e controle para o nível
tático, permitindo a atualização dos planos.

Portanto, podemos dizer que a área de Integração tem como objetivo

balancear as demandas e restrições do projeto, definindo seus objetivos e
coordenando a execução de todos os processos de gerenciamento de
projetos das demais áreas de conhecimento ao longo do ciclo de vida do
projeto.
Os processos que compõem essa área do conhecimento estão
sumarizados no mapa mental abaixo. Cada um deles possui suas respectivas
entradas, ferramentas e técnicas e saídas, que serão detalhadas neste
capítulo.

Figura 4.1 Processos de gerenciamento da integração.

No início do projeto, a área de Integração identifica e define o escopo

inicial do trabalho do projeto e o escopo inicial do produto, bem como seus
requisitos em alto nível para a criação do Termo de Abertura do Projeto.
Posteriormente, durante o grupo de processos de planejamento, a área
de Integração gerencia todos os aspectos do plano do projeto e interage
com as demais áreas de conhecimento durante o processo Desenvolver
Plano de Projeto para refinar e detalhar o planejamento do projeto. Ao
longo da execução, a área de Integração lida com escolhas sobre o uso
efetivo dos recursos, orienta e direciona a execução do trabalho. Em
paralelo à execução, ocorre o monitoramento e controle do projeto, que
também é coordenado pela área de Integração.
Os processos de Realizar Controle Integrado de Mudanças e de
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto têm como objetivo gerenciar
os demais processos de controle das outras áreas do conhecimento,
analisando e harmonizando os impactos de mudanças no projeto como um
todo.
Enfim, no encerramento do projeto, a área de Integração organiza e
orienta os processos para a finalização correta do projeto, formalizando as
entregas e coletando as informações para distribuição final e
armazenamento.
Vamos ao estudo detalhado de cada um dos processos da área de
Integração.

4.2 Processos de gerenciamento da integração

DESENVOLVER TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (4.1 – GUIA PMBOK®)

Este é o primeiro processo a ser realizado; é o pontapé inicial do

projeto. Vale lembrar que os projetos nascem para endereçar necessidades
de negócio internas ou influências externas, tais como:

demanda de mercado;
necessidade organizacional;
solicitação do cliente;
avanço tecnológico;
imposição legal;
impactos ambientais ou ecológicos;
necessidade social.

Essas necessidades ou oportunidades nos remetem à criação de um

business case para justificar o projeto, trazendo a descrição da situação que
o projeto pretende endereçar e o modo como pretende solucionar o
problema apresentado. Portanto, o business case, incluso no Termo de
Abertura, conecta o projeto à estratégia da organização e às suas
operações. Dentre as características das finalidades do Termo de Abertura
do Projeto, destacamos:

é o documento que formalmente autoriza o projeto;

documenta os requisitos iniciais;
firma a parceria entre executor e solicitante (com efeitos jurídicos
ligados ao contrato no caso de clientes externos).

Geralmente, os projetos são autorizados por agente externo ao projeto

(Patrocinador ou Escritório de Projetos). O responsável por criar o Termo de
Abertura e designar o gerente do projeto é um executivo sênior que
assumirá o papel de patrocinador.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Documentos de negócios Opinião especializada Termo de abertura do projeto

Acordos Coleta de dados Registro de premissas
Fatores ambientais da empresa Habilidades interpressoais e de
Ativos de processos equipe
organizacionais Reuniões

Entradas
Documentos de negócios
Business Case
Fornece informações necessárias do ponto de vista do negócio
para determinar se o projeto justifica ou não seu
investimento;
 Inclui informações relacionadas ao planejamento estratégico,
missão e visão da organização;
Especifica critérios de seleção para o projeto.
Plano de Gerenciamento de Benefícios
Sendo complementar ao business case, o plano de
benefícios descreve com maior nível de detalhamento as
partes interessadas, os benefícios e o planejamento para
sua realização, incluindo métricas e marcos para
acompanhamento.
Acordos
Acordos ou contratos quando aplicável.
Fatores ambientais da empresa
padrões governamentais, industriais e outros;
infraestrutura organizacional;
condições de mercado;
outros.
Ativos de processos organizacionais
processos padronizados, políticas, definições, procedimentos
internos;
modelos, templates;
informações históricas e lições aprendidas.
Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Usada frequentemente para avaliar as entradas necessárias e
auxiliar no desenvolvimento do Termo de Abertura. Os
especialistas podem ser internos ou externos.
Coleta de Dados
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto pode exigir
grande esforço e tempo, inclusive demandando
envolvimento de diferentes partes interessadas como
patrocinador, cliente e gerentes funcionais, entre outros.
 Podem ser utilizadas diferentes técnicas de coleta de
dados, tais como:
Brainstorming: realizada em grupo e liderada por um
facilitador para identificar idéias.
Grupos de discussão: também chamados de focus groups,
reúnem especialistas para discutirem assuntos do projeto.
Entrevistas: realizadas em formato de conversa um a um,
tem como objetivo aprofundar a coleta de informações
junto a partes interessadas importantes.
Habilidades Interpessoais e de Equipe
Incluem gerenciamento de conflitos, liderança, comunicação,
entre outras. São necessárias uma vez que o
desenvolvimento do termo de abertura do projeto pode
envolver negociações e facilitação.
Reuniões
As reuniões possuem objetivo de informar e decidir a respeito
dos tópicos relevantes para o projeto e que devem fazer
parte do termo de abertura do projeto.
Saídas
Termo de Abertura do Projeto
Documenta as necessidades do negócio, entendimento atual
das necessidades do cliente e o resultado desejado
(produto ou serviço).
Deve conter:
propósito ou justificativa;
objetivos mensuráveis e critérios de sucesso;
requisitos de alto nível;
descrição do projeto de alto nível;
resumo do cronograma de marcos;
resumo do orçamento;
requisitos de aprovação;
 critérios de sucesso;
critérios de término do projeto (encerrar ou cancelar);
designação do Gerente do Projeto – responsabilidade,
autoridade;
nome e autoridade do patrocinador e outras partes
interessadas que assinam o Termo de Abertura.
Registro de Premissas
O registro de premissas deve incluir as premissas de atividades
e tarefas de baixo nível geradas ao longo do projeto.
Essa é uma novidade na 6ª edição do Guia PMBOK®, uma vez
que as premissas de alto nível são identificadas no business
case e incorporadas ao termo de abertura do projeto.

Na 6a edição do Guia PMBOK®, não são mencionadas ferramentas e

técnicas para seleção de projetos. Porém, sabemos que as organizações
possuem recursos limitados e, portanto, devem aplicar critérios de seleção
para definir quais projetos serão executados. Portanto, relacionamos os
métodos de seleção mais utilizados a seguir:

Métodos Comparativos
Modelos de Pontuação – os projetos são avaliados a partir de
critérios previamente definidos;
Modelos Econômicos – envolvem análise de retorno financeiro. Os
principais métodos são: Valor Presente, Valor Presente Líquido,
Tempo de Pagamento e Retorno sobre o Investimento;
Análise Custo-Benefício – pode envolver critérios subjetivos de
estratégia da organização.
Métodos Matemáticos
Programação linear, dinâmica e outros modelos de otimização
computadorizada.

Está fora do escopo deste livro tratar das análises de viabilidade

financeira do projeto. Porém, o gerente de projetos deve ser capaz de
compreender os métodos comparativos e os critérios econômico-
financeiros de aprovação do projeto, bem como possuir conhecimentos de
administração financeira e contabilidade, uma vez que ele será o
responsável por controlar os custos e, eventualmente, o fluxo de caixa e
pagamentos do projeto. Um ponto de extrema importância na seleção de
projetos é o alinhamento dos objetivos e resultados do projeto com o
planejamento estratégico da organização, uma vez que não faz sentido
despender recursos em projetos que não fazem parte das competências da
empresa e que não suportem sua missão.

DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO (4.2 – GUIA PMBOK®)

O plano de Gerenciamento do Projeto e seus planos subsidiários

contêm as estratégias e definições para realizar processos de
gerenciamento e a execução do projeto ao longo do seu ciclo de vida. Esse
Plano precisa responder à seguinte pergunta complexa: Como serão
definidos, planejados, gerenciados e controlados Escopo, Cronograma,
Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições
no meu projeto?
O Plano de Gerenciamento do Projeto deve:

documentar as ações necessárias para definir, preparar, integrar e

coordenar todos os planos auxiliares;
definir como o próprio Plano de Gerenciamento será executado,
monitorado, controlado e encerrado;
ser progressivamente elaborado através de atualizações controladas
e aprovadas pelo processo de Realizar Controle Integrado de
Mudanças.

As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo

com o Guia PMBOK®, estão aqui sumarizadas e serão explicadas a seguir.
 DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Termo de abertura do projeto Opinião especializada Plano de gerenciamento do

Saídas dos processos de Coleta de dados projeto
planejamento Habilidades interpessoais e de
Fatores ambientais da empresa equipe
Ativos de processos Reuniões
organizacionais

Entradas
Termo de abertura do Projeto
conforme descrito anteriormente.
Saídas dos processos de planejamento
as saídas de todos os processos de planejamento são
integradas em subplanos e reunidas para compor o plano
de gerenciamento do projeto, incluindo todas as linhas de
base. Além disso, a atualização de quaisquer destes
documentos implica a necessidade de rever e atualizar o
plano de gerenciamento de projeto como um todo,
avaliando os impactos das mudanças nas diferentes áreas
do conhecimento.
Fatores ambientais da empresa
além dos fatores já mencionados anteriormente, considerar:
estrutura e cultura organizacionais;
política de Administração de Pessoal.
Ativos de processos organizacionais
além dos mencionados anteriormente, considerar:
modelos de plano de gerenciamento de projetos, padrões e
normatização;
instruções de trabalho, critérios de avaliação de propostas,
critérios de medição de desempenho;
procedimentos de controle de mudanças;
 arquivos de projetos passados, informações históricas e
lições aprendidas;
base de conhecimento de gerenciamento de configuração.
Ferramentas e Técnicas
Opinião especializada
Pode auxiliar no planejamento dos detalhes técnicos e de
gerenciamento a serem incluídos no plano, especificação de
recursos e habilidades necessárias, definição do nível de
gerenciamento da configuração e de quais documentos
estarão sujeitos ao processo formal de controle de
mudanças, por exemplo.
Coleta de Dados
Assim como o Termo de Abertura, o desenvolvimento do Plano
de Gerenciamento de Projeto é um esforço colaborativo e
progressivo, envolvendo diferentes partes interessadas. A
utilização de técnicas de coleta de dados auxilia na
compreensão das diversas perspectivas do projeto. Além do
brainstorming, grupos de discussão e entrevistas citados
anteriormente, podemos utilizar listas de verificação e
outras ferramentas para obter as opiniões dos envolvidos e
as consolidar no plano de projeto.
Habilidades Interpessoais e de Equipe
No desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, o
gerente do projeto deve exercitar suas habilidades em
gerenciamento de conflitos, facilitação, comunicações,
liderança e negociação.
Reuniões
Considerando que o plano de gerenciamento do projeto é um
documento robusto o suficiente para responder ao
ambiente de projeto em constante mudança, é natural que
sejam realizadas uma série de reuniões para sua
elaboração. Dependendo do projeto, o desenvolvimento do
plano pode levar meses.
 Saídas
Plano de Gerenciamento do Projeto
é o documento que descreve como o projeto será executado,
monitorado, controlado e encerrado;
integra e consolida os demais planos auxiliares;
determina o ciclo de vida do projeto e os processos que serão
utilizados em cada fase, qual o rigor de cada processo e
seus níveis de implementação;
descreve as ferramentas e técnicas que serão utilizadas;
define as linhas de base do projeto:
linha de base de Escopo: declaração de Escopo do Projeto,
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e Dicionário da EAP;
linha de base de Cronograma: cronograma aprovado e
informações complementares;
linha de base de Custos: orçamento aprovado e informações
complementares;
linha de base de Qualidade: requisitos da qualidade e matriz
de rastreabilidade.
descreve como o trabalho será executado e controlado e de
como serão mantidas as integridades das linhas de base;
descreve necessidades e técnicas de comunicação a serem
utilizadas para informar e gerenciar as partes interessadas;
define revisões-chave de gerenciamento.

O Plano de Gerenciamento do Projeto (Integração) engloba e integra os

planos subsidiários, que serão estudados detalhadamente quando
abordarmos as demais áreas do conhecimento em gerenciamento de
projetos. De acordo com o Guia PMBOK®, os planos subsidiários ou
subplanos são:

Plano de Gerenciamento de Escopo – descreve o processo para

determinar o escopo do projeto e criação da EAP, determina
como as mudanças são documentadas e fixa critérios de aceitação
 e procedimentos de verificação do escopo do projeto:
Plano de Gerenciamento de Requisitos – descreve como os
requisitos são analisados, documentados, rastreados e
gerenciados;
Plano de Gerenciamento de Mudanças – descreve e define os
procedimentos para solicitação, análise e aprovação de mudanças
no projeto;
Plano de Gerenciamento da Configuração – descreve como será
gerenciada a configuração do produto ou serviço do projeto, bem
como das entregas intermediárias.
Plano de Gerenciamento de Cronograma – descreve como o
cronograma deve ser desenvolvido, documentado e controlado;
Plano de Gerenciamento de Custos – descreve como deve ser
elaborado e controlado o orçamento do projeto;
Plano de Gerenciamento da Qualidade – descreve as políticas de
gestão da qualidade da organização e demais padrões aplicáveis
ao projeto, definindo o modo como essas políticas devem ser
implementadas:
Plano de Melhoria dos Processos – descreve como a eficiência dos
processos será avaliada e as medidas para proposição de
melhorias.
Plano de Gerenciamento dos Recursos– descreve as necessidades de
recursos físicos e humanos, bem como os tipos, quantidades e
habilidades necessários, além de definir as atividades para
mobilização, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do
projeto;
Plano de Gerenciamento das Comunicações – descreve as
necessidades de comunicação das partes interessadas, definindo
como e quando as informações serão distribuídas;
Plano de Gerenciamento dos Riscos – descreve como os riscos são
identificados, analisados e controlados ao longo do projeto;
Plano de Gerenciamento das Aquisições – descreve os
procedimentos e política de aquisições da organização a serem
 empregados no projeto;
Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas – descreve as
ferramentas e técnicas para identificação dos stakeholders, bem
como estratégias para engajamento a serem utilizadas e
processos para o gerenciamento das expectativas. É importante
definir o grau de sigilo e o tratamento das informações dos
stakeholders.

O plano de gerenciamento do projeto deve ter o nível de detalhamento

necessário a cada projeto, podendo ser resumido ou detalhado
dependendo da complexidade, duração e outros fatores. O gerente do
projeto e sua equipe são responsáveis por definir quais processos do Guia
PMBOK® são adequados para o seu projeto em particular.

Figura 4.2 Plano de gerenciamento do projeto e documentos do projeto.

O Plano de Gerenciamento do Projeto deve ser aprovado formalmente
pelos principais stakeholders, principalmente pelo patrocinador e cliente. O
Plano aprovado será a ferramenta básica para gerenciamento do projeto
durante todo o ciclo de vida do projeto. O gerente do projeto irá orientar a
execução do projeto a partir desse plano e encontrará nele o
direcionamento e apoio para muitas de suas decisões.
Uma vez aprovado, o plano de gerenciamento do projeto somente
poderá ser alterado pelo processo Realizar Controle Integrado de
Mudanças. As alterações necessitam de nova aprovação das partes
interessadas.

Como fazer na prática?

Grandes dúvidas surgem na elaboração do Plano de Gerenciamento de Projeto. Já vimos

anteriormente qual o conteúdo sugerido pelo Guia PMBOK® para este plano. Agora vamos
discutir na prática como elaborar esse documento.
Para início de conversa, o processo Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto é o primeiro
a ser executado pelo gerente de projeto, logo após o processo Desenvolver Termo de Abertura,
que é realizado pelo patrocinador.
O Plano de Projeto deve conter todas as informações necessárias para a realização do projeto.
Inicialmente, ele será um guia para o desenvolvimento dos planos subsidiários que serão
incorporados posteriormente.
Roteiro sugerido para elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto:

Contrate os membros do time de projeto que farão parte da equipe de gerenciamento do

projeto, pois eles devem participar do planejamento;
Realize uma reunião inicial com a equipe de gerenciamento do projeto para apresentar o Termo
de Abertura do Projeto e discutir os objetivos do projeto;

Os passos abaixo são coordenados pelo gerente do projeto e realizados em conjunto pela equipe
de gerenciamento do projeto

Escolha e determine a metodologia para criação do Plano de Gerenciamento do Projeto. Nessa

metodologia, você deve identificar quais processos serão realizados, quais ferramentas e
técnicas serão empregadas e todos os passos a serem seguidos no Grupo de Processos de
Planejamento;
Defina e descreva os modelos e padrões de documentos que serão utilizados. Você deve colocar
templates em anexo para serem utilizados no projeto;
Determine de modo completo os procedimentos para solicitações de mudança, análise e
aprovação de mudanças;

Procure envolver as partes interessadas em todos os processos de planejamento. Faça reuniões

com os stakeholders para esclarecer pontos importantes do projeto e para alinhar as
expectativas;
Defina os papéis e responsabilidades de todas as partes interessadas do projeto;
Determine como será feita a decomposição do projeto e a definição das tarefas; determine como
serão feitas as estimativas de duração e de custos;
Defina os padrões e políticas de qualidade aplicáveis;
Identifique os procedimentos e a política de gerenciamento de Recursos Humanos;
Identifique os procedimentos e política de aquisições;
Descreva como serão identificados e gerenciados os riscos;
Após completar os planos subsidiários de Cronograma, Custos, Qualidade e Riscos, faça uma
 análise da adequação dos mesmos às restrições do projeto;
Realize o nivelamento de recursos e adequação ao calendário de recursos; envolva os gerentes
funcionais no planejamento dos recursos;
Aplique reservas e contingências para riscos do projeto ao cronograma e ao orçamento;
Mostre ao patrocinador as opções disponíveis para o gerenciamento do projeto e realize
reuniões com as partes interessadas para esclarecimento e obtenção de apoio;
Todos os planos subsidiários do projeto devem ser acordados e aprovados pelas partes
interessadas, assim como o Plano de Gerenciamento do Projeto.

O Plano de Gerenciamento do Projeto é atualizado a cada processo de Planejamento, conforme

veremos nos próximos capítulos. Não se preocupe, retornaremos a este assunto várias vezes ao
longo do livro para solidificar o conhecimento.

ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO (4.3 – GUIA PMBOK®)

Processo responsável por coordenar a realização do trabalho definido

no plano de gerenciamento do projeto, envolvendo todas as tarefas e
atividades necessárias à conclusão do projeto. Dentre as atividades
desempenhadas neste processo, destacamos:

orientar a execução das atividades, definir a alocação de recursos,

gerenciar interfaces técnicas e organizacionais, coletar
informações de desempenho e completude das entregas,
gerenciar aquisições, emitir solicitações de mudança, gerenciar
comunicação;
implementar mudanças aprovadas: ações corretivas, preventivas e
reparo de defeitos.

Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto é um processo que

supervisiona todos os demais processos de Execução. Trata-se, portanto, de
um processo de integração na medida em que orienta e harmoniza os
demais processos com o objetivo de “tirar o plano do papel”, executando as
atividades para realização das entregas.

Durante a execução do projeto, os dados de desempenho do trabalho

são coletados e comunicados aos processos de controle em cada área de
conhecimento aplicável.
 De acordo com o PMI®, esse processo deve dar atenção específica a
cada uma das áreas de conhecimento. Isto é, não se trata apenas de partir
para a execução do trabalho, coordenando esforço e recursos, mas sim de
gerenciar adequadamente as particularidades de cada um dos processos a
seguir relacionados:

gerenciar a Qualidade;
adquirir recursos para o Projeto;
mobilizar a Equipe do Projeto;
desenvolver a Equipe do Projeto;
gerenciar a Equipe do Projeto;
distribuir Informações;
gerenciar as Expectativas dos stakeholders;
gerenciar as Aquisições.

As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo

com o PMBOK®, estão sumarizadas e serão explicadas a seguir.

ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Opinião especializada Entregas

projeto Sistema de informações de Dados sobre o desempenho do
Documentos do projeto gerenciamento de trabalho
Solicitações de mudança projetos Registro de questões
aprovadas Reuniões Solicitações de mudança
Fatores ambientais da empresa Atualizações do plano de
Ativos de processos gerenciamento do projeto
organizacionais Atualizações dos documentos do
projeto
Atualizações dos ativos de
processos organizacionais

Entradas
Plano de Gerenciamento de Projeto
 Descreve, define e documenta como o projeto deve ser
executado, monitorado e controlado e encerrado.
Documentos do Projeto
Registro das mudanças
Contém o status de todas as solicitações de mudanças
Registro das lições aprendidas
Usadas para melhorar o desempenho do projeto e evitar a
repetição de erros.
Lista de marcos
Datas programadas de marcos específicos.
Comunicações do projeto
Incluem relatórios de desempenho, status de entregas e
outras informações.
Cronograma do projeto
Lista das atividades do projeto, incluindo suas durações,
recursos, início e término planejados.
Matriz de rastreabilidade dos requisitos
Vincula requisitos do produto às entregas que os satisfazem
segundo critérios de aceitação.
Registro dos riscos
Fornece informações sobre as ameaças e oportunidades
que podem afetar a execução do projeto.
Relatório de riscos
Fornece informações sobre fontes de risco geral do projeto.
Solicitações de mudança aprovadas
São resultado do processo Realizar o Controle Integrado de
Mudanças. Pode ser uma ação corretiva, ação preventiva
ou reparo de defeito.
As solicitações aprovadas serão agendadas para
implementação e execução, após devidamente
documentadas e autorizadas.
Fatores ambientais da empresa
Infraestrutura e cultura organizacional, política de
administração de pessoal;
Tolerância a Riscos;
Software de Gerenciamento de Projetos.
Ativos de Processos Organizacionais
Procedimentos e meios de comunicação;
Banco de dados para medição, coleta e disponibilização dos
dados referentes aos processos e produtos;
Arquivos passados, histórico e lições aprendidas.
Ferramentas e Técnicas
Opinião especializada
Aplicada aos detalhes técnicos e de gerenciamento ao longo
da execução do projeto, apoio jurídico ou para aquisições,
conhecimentos específicos a respeito de legislação ou
outros temas conforme a necessidade do projeto.
Sistema de Informações do Gerenciamento de Projetos
Trata-se de uma ferramenta automatizada que auxilia na
execução do projeto (software de gerenciamento de
projetos) e na distribuição das informações do projeto.
Reuniões
Reuniões são ferramentas importantes não apenas para o
acompanhamento, mas também para direcionar o trabalho.
Cada participante deve ter um papel definido para garantir sua
participação apropriada.
Saídas
Entregas
São os resultados da execução das tarefas do projeto. Podem
ser tangíveis ou intangíveis.
exemplos de entregas: relatório, plano de projeto,
treinamento, peça ou componente, sistema, protótipo.
Dados sobre Desempenho do Trabalho
Dados sobre o trabalho executado e sobre o andamento das
atividades do projeto são rotineiramente coletadas durante
o projeto: situação das entregas, progresso do cronograma,
status das atividades, custos incorridos e uso dos recursos e
outros;
As informações de desempenho do trabalho servirão de
entrada para os processos de monitoramento e controle do
projeto.
Registro das questões
Faz parte do projeto o surgimento de problemas, conflitos e
pendências ao longo do projeto.
O registro das questões é um documento para anotar e
rastrear esses aspectos com eficácia, sendo criado pela
primeira vez como saída do processo Orientar e Gerenciar a
Execução do Projeto e depois mantido ao longo de todo o
ciclo de vida do projeto.
Solicitações de mudança
É uma proposta formal para modificar qualquer documento,
entrega ou linha de base do projeto.
As solicitações de mudança devem ter seus impactos avaliados
previamente para poderem ser analisadas pelo Controle
Integrado de Mudanças. A seguir as categorias de
mudanças que podem ser solicitadas:
solicitação de Ação Corretiva: orientação documentada para
que o trabalho do projeto seja executado de modo que
seu desempenho futuro fique de acordo com o plano de
gerenciamento do projeto;
solicitação de Ação Preventiva: orientação documentada
para a realização de uma atividade que pode reduzir a
probabilidade de consequências negativas associadas aos
riscos do projeto;
solicitação de Reparo de Defeito: identificação formalmente
 documentada de um reparo necessário devido a defeito
encontrado em uma das entregas do projeto. A
recomendação pode ser reparar o defeito ou substituir
completamente o componente.
Atualizações: alterações em documentos formalmente controlados
para refletir modificações introduzidas pelas solicitações de
mudança aprovadas
Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
ressaltando que qualquer mudança no plano de
gerenciamento do projeto deve passar pelo processo de
Realizar o Controle Integrado de Mudanças.
Atualizações dos documentos do projeto
documentos de requisitos, cronograma, orçamento, registro
de riscos, lições aprendidas, registro das partes
interessadas e outros.
Atualizações nos ativos de processos organizacionais
qualquer tipo de ativo de processo organizacional pode ser
atualizado como resultado desse processo.

O processo Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto é onde reside a

ação do projeto. Seu objetivo é executar as atividades previstas no plano de
projeto. As tarefas são autorizadas e o trabalho começa.
Durante os processos de Execução é utilizada a maior parte dos
recursos humanos, materiais e financeiros. Aqui adquirimos e
desenvolvemos os membros da equipe, distribuímos informações do
projeto, gerenciamos os stakeholders, realizamos as aquisições e
asseguramos a garantia da qualidade. O processo Orientar e Dirigir a
Execução do Projeto coordena e integra todos os demais processos de
execução. Esse processo envolve ainda manter o projeto em linha com o
que foi planejado, implementando as ações necessárias para tal, após as
solicitações terem sido aprovadas pelo controle integrado de mudanças.
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto é um processo dinâmico em
que o gerente do projeto tem muito trabalho. Não pense que o seu
trabalho acaba com a fase de planejamento, pois na execução o gerente é
responsável por:

obter os recursos necessários de acordo com o calendário de

recursos e cronograma;
assegurar o entendimento das responsabilidades e tarefas por todos
os membros da equipe;
manter atualizados os documentos do projeto;
ativar o Plano de Gerenciamento das Comunicações e distribuir as
informações do projeto ativamente;
zelar para que as solicitações de mudança sejam encaminhadas e
tratadas adequadamente;
motivar a equipe do projeto e remover impedimentos à realização
de suas tarefas;
observar e orientar a execução do trabalho do projeto, buscando
identificar oportunidades de melhoria nos processos.

Vale ressaltar que a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma

ferramenta essencial para todos os processos de planejamento e de
execução.
O gerente do projeto deve acompanhar todas as tarefas e o trabalho
dos membros da equipe do projeto, assegurando que as atividades e
responsabilidades foram corretamente entendidas. O gerente do projeto
deve ainda manter contato regular com o patrocinador e gerentes
funcionais, influenciando os principais stakeholders no apoio aos objetivos
do projeto.
O Plano de Gerenciamento do projeto é a ferramenta para assegurar o
entendimento comum sobre o projeto.

GERENCIAR O CONHECIMENTO DO PROJETO (4.4 – GUIA PMBOK®)

Trata-se de uma novidade do Guia PMBOK 6ª edição, sendo este

processo responsável por utilizar conhecimentos existentes e criar novos
conhecimentos para alcançar os objetivos do proejto e contribuir para a
aprendizagem organizacional.
 De acordo com o PMI®, os principais benefícios deste processo estão
relacionados ao aproveitamento dos conhecimentos organizacionais
anteriores, aprimorando os resultados do gerenciamento de projetos. Em
vez de “reinventar a roda”, o gerente de projeto deve verificar ativos de
processos organizacionais, lições aprendidas e bases de conhecimento para
obter ajuda.

Na verdade, esse é um esforço de toda a organização para alavancar a

gestão do conhecimento. Gerenciar o conhecimento do projeto envolve
também a criação de conhecimentos de maneira organizada para serem
utilizados posteriormente pela organização em projetos futuros.

As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo

com o PMBOK®, estão sumarizadas e serão explicadas a seguir.

GERENCIAR O CONHECIMENTO DO PROJETO

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Opinião especializada Registro das lições aprendidas

projeto Gerenciamento de Atualizações do plnao de
Documentos do projeto conhecimentos gerenciamento do projeto
Entregas Gerenciamento de Atualizações de ativos de processos
Fatores ambientais da empresa informações organizacionais

Ativos de processos Habilidades interpessoais e

organizacionais de equipe

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
descrito em processos anteriores, o plano de gerenciamento
do projeto e seus componentes (planos subsidiários) é uma
entrada importante para os processos de Execução e para
os processos de Monitoramento e Controle.
Documentos de Projeto
também mencionados anteriormente, dentre os quais se
destacam:
Registro de lições aprendidas
 Fornece informações sobre práticas eficazes em
gerenciamento do conhecimento.
Atribuições da equipe do projeto
Fornece informações sobre as competências,
experiência e conhecimentos disponíveis na equipe
do projeto.
Registro das partes interessadas
Contém informações sobre as partes interessadas,
bem como conhecimentos disponíveis.
Entregas
Componentes tangíveis concluídos para cumprir os objetivos
do projeto.
Fatores Ambientais da Empresa
Além dos já citados anteriormente, considerar cultura
organizacional, distribuição geográfica, especialistas em
conhecimento organizacional, requisitos e restrições legais
relacionados ao gerenciamento do conhecimento.
Ativos de Processos Organizacionais
Políticas, processos e procedimentos organizacionais padrão
Requisitos de comunicação organizacional
Procedimentos formais de compartilhamento de
conhecimento e informações
Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Expertise de indivíduos ou grupos sobre ferramentas,
gerenciamento de informações, aprendizagem
organizacional
Treinamentos especializados
Gerenciamento de Conhecimento
Ferramentas e técnicas de gerenciamento do conhecimento
conectam pessoas para que possam trabalhar juntas,
 compartilhando, integrando e criando novos
conhecimentos.
Existe vasta literatura, metodologias e técnicas a serem
consideradas conforme as necessidades do projeto:
Redes de relacionamentos;
Comunidades de práticas;
Aprendizagem por observação;
Fóruns de discussão;
Eventos de compartilhamento de conhecimento.
Gerenciamento de Informações
Usadas para coletar, armazenar e distribuir informações de
maneira que estejam facilmente acessíveis às pessoas.
Incluem mas não estão limitadas a:
Métodos de codificação do conhecimento;
Registro de lições aprendidas;
Serviços de biblioteca;
Coleta de informações;
Sistema de informações de gerenciamento de projetos.
Habilidades Interpessoais e de Equipe
Escuta ativa
Facilitação
Liderança
Rede de relacionamentos
Consciência política
Saídas
Registro de Lições Aprendidas
O registro das lições aprendidas deve descrever os eventos ou
situações de aprendizado no projeto, podendo incluir
categorias para facilitar a organização e busca futura. É
importante també incluir as recomendações ou ações
 propostas, bem como o embasamento ou racional para
cada situação de maneira clara e objetiva.
O registro de lições aprendidas é criado no processo Gerenciar
o Conhecimento do Projeto, tornando-se posteriormente
entrada para diversos outros processos que podem
atualizar esse documento.
Ao final do projeto ou fase, durante o processo Encerrar
Projeto ou Fase, o registro de lições aprendidas é
transferido para um ativo de processo organizacional
chamado repositório de lições aprendidas.
Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto
Cumpre ressaltar que toda mudança no plano de
gerenciamento de projeto deve passar pelo processo
Realizar o Controle Integrado de Mudanças.
Atualizações nos Ativos de Processos Organizacionais
Considerando que todo projeto cria novos conhecimentos,
parte é codificada e incorporada aos ativos de processos
organizacionais, o que leva à atualização dos mesmos.

Em resumo, Gerenciar o conhecimento do projeto possui duas

finalidades: reutilização dos conhecimentos existentes e criação de novos
conhecimentos, envolvendo tanto conhecimento explícito, que pode ser
facilmente codificado, quanto conhecimento tácito, que envolve
experiência, know-how.

O processo Gerenciar o Conhecimento do Projeto é uma resposta à

lacuna que anteriormente existia em relação às lições aprendidas e à gestão
do conhecimento do projeto em geral. Muitos autores mencionavam que as
lições aprendidas deveriam ser coletadas ao longo do projeto, embora essa
consolidação apenas ocorresse no processo Encerrar o Projeto ou Fase.

Acontece que, se você deixar para coletar lições aprendidas no

processo de encerramento, muitas coisas serão esquecidas e mal
documentadas. Esse novo processo de Gerenciar o Conhecimento do
Projeto torna a identificação, coleta e armazenamento das lições
aprendidas um processo contínuo.

MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO (4.5 – GUIA PMBOK®)

Os processos de execução interagem continuamente com os processos

de monitoramento e controle, realimentando-se por meio de entradas e
saídas compartilhadas.
O processo Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto envolve
coordenar os demais processos de monitoramento e controle nos seguintes
aspectos:

acompanhar, revisar e ajustar o progresso do projeto de modo a

atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de
gerenciamento;
coletar, medir e distribuir informações de desempenho, além de
avaliar estas medições e tendências para efetuar melhorias no
processo;
acompanhar a saúde do projeto continuamente, determinando
ações corretivas ou preventivas e acompanhando as
implementações das mesmas, bem como seus respectivos
resultados;
avaliar o desempenho e a performance do projeto;
comparar o desempenho real com o planejado;
identificar e analisar novos riscos, monitorando todos os riscos
identificados e se certificando da correta implementação das
respostas planejadas;
zelar pela manutenção de base de informações precisas e oportunas
a respeito do resultado do projeto e suas respectivas
documentações;
fornecer informações para relatório de andamento, medição de
progresso e previsão.

As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo

com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas e serão explicadas a seguir.

MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Opinião especializada Relatórios sobre o

projeto Análise de dados desempenho do trabalho
Documentos do projeto Tomada de decisão Solicitações de mudança
Informações sobre o Reuniões Atualizações do plano de
desempenho do trabalho gerenciamento do projeto
Acordos Atualizações dos documentos
Fatores ambientais da empresa dos projeto

Ativos de processos
organizacionais

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Conforme descrito anteriormente.
Documentos do projeto
Informações sobre Desempenho do Trabalho
Informações são resultado da análise dos dados obtidos do
trabalho e das atividades do projeto (saída do processo 4.3
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto), permitindo
determinar:
Situação atual;
Previsões futuras;
Realizações significativas do período;
Variações e tendências;
Indicadores de performance;
Questões diversas.
Acordos
Saída do processo de Conduzir Aquisições.
Fatores Ambientais da Empresa
 Padrões aplicáveis;
Tolerância a riscos dos stakeholders;
Sistema Informatizado de Gerenciamento de Projetos;
Sistema de autorização de trabalho.
Ativos de Processos Organizacionais
Requisitos de comunicação.
Ferramentas e Técnicas
Opinião especializada
Auxilia a determinar ações necessárias para assegurar que o
desempenho alcance as expectativas.
Análise de dados
Técnicas analíticas são utilizadas para analisar o desempenho
do projeto e prever tendências futuras para as variações
encontradas. Diferentes técnicas são empregadas em cada
Área do Conhecimento, conforme veremos nos próximos
capítulos. Como exemplo, análise de causa-raiz, análise de
reservas e indicadores são técnicas analíticas.
Tomada de decisão
Considerando que esse processo vai analisar e propor ações
para manter o projeto em seu desempenho desejado, as
técnicas de tomada de decisão, incluindo unanimidade,
maioria, multicritério e outras, pode ser úteis.
Reuniões
As reuniões de acompanhamento do projeto devem ter foco
nas análises das variações e tendências com o objetivo de
buscar soluções e traçar planos de ação para garantir que o
projeto seja mantido dentro dos limites de controle
definidos.
Saídas
Solicitações de mudanças
São diretrizes documentadas que podem expandir, ajustar ou
 reduzir o escopo do projeto e do produto.
Conforme mencionamos, existem três tipos de solicitações de
mudanças:
Ação corretiva – corrige desempenho futuro;
Ação preventiva – reduz probabilidade e impacto dos riscos
associados ao projeto;
Reparo de defeito.
Relatórios sobre Desempenho do Trabalho
As informações sobre o trabalho executado e o andamento
das atividades do projeto são insuficientes para
compreender sua situação. É necessário analisar e
consolidar essas informações em relatórios de
desempenho, contendo variações, tendências, previsões e
indicadores.
Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto;
Atualizações de Documentos do Projeto.

Importante ressaltar que o processo Monitorar e Controlar o Trabalho

do Projeto tem como entradas as “informações sobre o desempenho do
trabalho” que vem dos demais processos de controle das suas respectivas
áreas de conhecimento (controlar o escopo, controlar o cronograma,
controlar os custos etc). Essas informações são consolidadas e
transformadas em “relatórios sobre o desempenho do trabalho” para
tomada de decisão neste que é o processo de integração, Monitorar e
Controlar o Trabalho do Projeto.

REALIZAR CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS (4.6 – GUIA PMBOK®)

Processo de revisão de todas as solicitações de mudança do projeto,

analisando-as para decidir sua aprovação ou rejeição. Inclui o
gerenciamento de mudanças em entregas, ativos de processos
organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do
projeto.
 O Gerenciamento da Configuração faz parte do Controle Integrado de
Mudanças e compreende:

identificação da configuração;
registro da situação da configuração;
verificação e auditoria da configuração.

O processo Realizar Controle Integrado de Mudanças deve:

documentar impacto completo das solicitações de mudança;

revisar, analisar e aprovar solicitações de mudança rapidamente para
evitar retrabalho e impactos maiores devido à espera;
zelar para que apenas mudanças aprovadas sejam incorporadas às
linhas de base revisadas do projeto.

Atenção: as linhas de base anteriores devem ser arquivadas e

mantidas para fins de auditoria. As causas de mudanças, bem como
seus impactos, devem ser documentadas.

gerenciar mudanças aprovadas e acompanhar seus status de

execução, além de monitorar os resultados da implementação
que podem resultar em novas solicitações de mudança;
manter integridade de linhas de base e documentos do projeto;
coordenar mudanças através de todo o projeto, gerenciando as
demais áreas de conhecimento.

As entradas, as ferramentas e técnicas e as saídas desse processo, de

acordo com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a
seguir.
 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Opinião especializada Solicitações de mudança

projeto Ferramentas de controle de aprovadas
Documentos do projeto mudanças Atualizações do plano de
Relatórios de desempenho do Análise de dados gerenciamento do
trabalho projeto
Tomada de decisão
Solicitações de mudança Atualizações dos
Reuniões
documentos do projeto
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos
organizacionais

Entradas
Plano de Gerenciamento de Projeto
Plano de Gerenciamento de Mudanças
Fornece orientação e documenta papéis para o fluxo de
controle de mudanças do projeto.
Plano de Gerenciamento da Configuração
Descreve os itens configuráveis do projeto, definindo como
serão controlados e acompanhados.
Linha de Base do Escopo
Inclui a Declaração do Escopo do Projeto, a Estrutura
Analítica do Projeto (EAP) e o Dicionário da EAP.
Linha de Base do Cronograma
Descreve as atividades e datas planejadas do projeto.
Linha de Base dos Custos
Descreve os custos e desembolsos planejados do projeto.
Documento do Projeto
Diversos documentos podem ser criados para apoiar a
elaboração e o detalhamento do plano de gerenciamento
do projeto, tornando-se parte dos anexos ou planos
 subsidiários. Exemplos: bases das estimativas, matriz de
rastreabilidade dos requisitos, registro de riscos.
Relatórios de Desempenho do Trabalho
Conforme descrito anteriormente, os relatórios de
desempenho do trabalho são saída do processo Monitorar e
Controlar o Trabalho do Projeto, servindo como base para
tomada de decisão. Os desvios apontados nesses relatórios
podem implicar a necessidade de mudanças.
Solicitações de Mudança
Produzidas nos processos de execução e nos processos de
monitoramento e controle. As solicitações de mudanças,
descritas anteriormente, podem incluir ações corretivas,
ações preventivas ou reparo de defeitos.
Fatores Ambientais da Empresa
Restrições legais, regulamentações, padrões, estrutura de
governança organizacional, sistema de informações do
gerenciamento de projetos (PMIS)
Ativos de Processos Organizacionais
Procecimentos de controle de mudanças, procecimentos
para aprovações e autorizações, base de conhecimento de
gerenciamento da configurações.
Ferramentas e Técnicas
Opinião especializada
Podendo incluir necessidade de conhecimento técnico a
respeito do projeto e seu resultado final, legislações e apoio
jurídico, aquisições, entre outros aspectos do projeto.
Ferramentas de controle de mudanças
Todas as decisões sobre solicitações de mudanças devem
ser documentadas e comunicadas às partes interessadas.
Dependendo da complexidade do projeto, é necessário
utilizar ferramentas e software para controle de mudanças
que vão além do software de gerenciamento de projetos.
 Por exemplo, pode ser necessário utilizar ferramentas para
controle de requisitos, tais como Smarteam ou Requisite
Pro, entre outras.
Segundo o Guia PMBOK®, a seleção de ferramentas deve
ser baseada nas necessidades das partes interessadas do
projeto no sentido de apoiar as atividades do
gerenciamento da configuração.
Análise de Dados
Existem várias técnicas de análise de dados, anteriormente
chamadas de técnicas analíticas na 5ª edição do Guia
PMBOK®. Essas técnicas servem para analisar situações e
cenários, criando subsídios para a tomada de decisão. Para
o processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças,
destacam-se:
Análise de Alternativas
Análise de Custo-Benefício
Tomada de Decisão
O Guia PMBOK® também faz menção a diversas técnicas de
tomada de decisão, incluindo, mas não limitadas a:
Votação, podendo assumir a forma de unanimidade,
maioria ou pluralidade.
Decisão autocrática em que existe um único decisor.
Análise de decisão envolvendo múltiplos critérios
pré-definidos.
Reuniões
As reuniões podem envolver ou não um Comitê de Controle de
Mudanças, caso exista. Nessas reuniões, as mudanças são
analisadas quanto ao seu impacto para a tomada de
decisão a respeito das soluções propostas.
Saídas
Solicitações de mudança aprovadas
As solicitações de mudança são entradas para o processo
 Controle Integrado de Mudanças. Essas solicitações são
analisadas, podendo ser rejeitadas ou aprovadas. No caso
de serem rejeitadas, ficarão documentadas. No caso de
aprovadas, podem demandar alterações no plano e nos
documentos de projeto, devendo ser tomadas ações para
implementação da mudança aprovada.
Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
Atualizações dos documentos do projeto
Conforme discutido anteriormente, o controle de mudanças
deve ser um processo formal, incluindo procedimentos
para submissão de solicitações, análise dos impactos e
tomada de decisão. Além disso, é essencial manter um
registro ou histórico das mudanças de modo a prevenir
desvios, garantindo a integridade, coerência e coesão do
projeto ao longo de sua execução.

Segundo o Guia PMBOK® processo Realizar o Controle Integrado de

Mudanças é conduzido do início ao término do projeto e é de
responsabilidade do gerente de projeto. Vale ressaltar que, antes de
estabelecidas as linhas de base, as mudanças não precisam ser controladas
de modo formal pelo processo Realizar o Controle de Mudanças do Projeto.

Mudanças podem ser solicitadas por qualquer parte interessada do

projeto e devem estar condicionadas aos procedimentos definidos e
especificados no controle de mudanças e sistema de controle da
configuração descritos no Plano de Gerenciamento do Projeto.
Vale ressaltar que, para avaliar os impactos das mudanças, é necessário
que os processos de planejamento tenham sido realizados adequadamente.
Relembramos a importância de envolver as partes interessadas,
principalmente o cliente e o patrocinador, para que os requisitos sejam
completados e definidos de forma integral o mais breve possível durante o
planejamento do projeto.
Outro ponto importante é que o gerente e a equipe do projeto devem
ser proativos, buscando as causas das mudanças de modo a evitar que
várias solicitações de mudança sejam feitas. Mudanças podem criar risco
para o gerenciamento e o controle do escopo.
 Chama-se scope creep a falta de gerenciamento do escopo, quando
diversas mudanças não controladas são adicionadas ao projeto. Isso pode
fazer com que o projeto extrapole a duração e os custos devido a
retrabalho e replanejamento constantes.
O processo para fazer mudanças no projeto deve seguir o roteiro
abaixo:

1. Receber a solicitação de mudança conforme modelo e

procedimento definido. A solicitação deve ser completa,
descrevendo a mudança e sua necessidade;
2. Buscar a causa raiz da mudança;
3. Avaliar a necessidade da mudança e seus impactos no projeto;
4. Pesquisar soluções. Por exemplo: reduzir escopo, usar técnicas de
aceleração de cronograma, analisar soluções técnicas
alternativas, buscar novos recursos de orçamento;
5. Obter aprovação da mudança de acordo com o procedimento e
responsabilidades definidas para tal (Comitê de Controle de
Mudanças);
6. Atualizar os documentos de projeto, registro de mudanças e o
plano de gerenciamento do projeto;
7. Distribuir informações e explicações sobre a mudança para todas
as partes interessadas;
8. Implementar a mudança, acompanhar o status de execução e
verificar a eficácia da solução.

ENCERRAR O PROJETO OU FASE (4.7 – GUIA PMBOK®)

Consiste no processo de finalização das atividades de todos os grupos

de processos para encerrar formalmente o projeto ou fase.
Nesse processo, revisamos as informações prévias dos encerramentos
de fases anteriores, assegurando que todo o trabalho do projeto ou fase
está completo e que os objetivos foram alcançados.
Lembre-se que o processo Encerrar Projeto ou Fase é realizado a cada
fase e, posteriormente, ao final do projeto. No processo de encerramento,
são avaliados:

escopo em comparação com o plano de gerenciamento e o trabalho

realizado;
ações e atividades necessárias para satisfazer a conclusão ou
critérios de saída de fase ou o projeto;
ações e atividades necessárias para transferir entregas, produtos ou
serviços para a próxima fase ou integrar o resultado às operações;
atividades necessárias para coletar registros do projeto ou fase,
auditar o sucesso ou fracasso, coletar lições aprendidas e arquivar
informações do projeto para uso futuro;
motivos no caso de o projeto (ou fase) ser encerrado antes de sua
conclusão.

Um dos objetivos deste processo é coletar, organizar e arquivar os

documentos do projeto, informações históricas e lições aprendidas. O
objetivo principal é obter a aceitação do produto pelo cliente.
Dentre as atividades realizadas nesse processo, destacamos:

confirmar que o resultado atende aos requisitos;

confirmar a aceitação do cliente e do patrocinador;
encerrar os contratos;
coletar Lições Aprendidas: deve ser feita uma avaliação ao final do
projeto em relação à sua realização;
arquivar documentos do projeto;
entregar o produto.
planejar a transição no caso de um produto que será entregue para
as operações da organização ou do cliente;
verificar critérios de garantia e outros fatores relacionados com a
entrega do produto;
apresentar formalmente os resultados do projeto às partes
interessadas;
liberar a equipe do projeto e eventuais recursos materiais e
 financeiros.

As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo

com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

ENCERRAR O PROJETO OU FASE

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Termo de abertura do projeto Opinião especializada Atualizações de documentos

Plano de gerenciamento do Análise de dados do projeto
projeto Reuniões Transição do produto, serviço
Documentos do projeto ou resultado final

Entregas aceitas Relatório Final

Documentos de negócios Atualizações dos ativos de

processos organizacionais
Acordos
Documentação de Aquisições
Ativos de processos
organizacionais

Entradas
Termo de Abertura do Projeto
Documentado no processo Desenvolver o Termpo de
Abertura do Projeto, este documento define critérios de
sucesso do proejto, requisitos de aprovação e responsáveis
por aceitações.
Plano de Gerenciamento do Projeto;
Todos os componentes do plano de gerenciamento do
proejto são entradas para esse processo, uma vez que o
gerente de projeto deve verificar a completude dos planos.
Documentos do Projeto
Inúmeros documentos do projeto podem ser revisados ao
final para verificar o cumprimento daquilo que foi planejado
e a ausência de pendências:
Registro de premissas
 Base das estimativas
Registro das mudanças
Registro das questões
Registro das lições aprendidas
Lista de marcos
Comunicações do projeto
Relatórios da qualidade
Documentação de requisitos
Registro de riscos
Entregas aceitas
As entregas aceitas são saída do processo Validar o Escopo,
podendo incluir especificações de produtos aprovados,
recibos de entrega, documento de desempenho, entregas
parciais ou temporárias.
Documentos de negócio
Necessários para verificar a realização dos benefícios,
incluindo, mas não limitados a:
Business case
Plano de Gerenciamento de Benefícios
Acordos e documentação de Aquisições

Uma das novidades do Guia PMBOK® 6ª edição é que o

projeto Encerrar Aquisições foi eliminado, restando apenas
o processo Encerrar Projeto ou Fase no Grupo de
Encerramento.

Todos os acordos e contratos devem ser verificados e

encerrados formalmente, incluindo a organização das
documentações pertinentes, avaliação de fornecedores e
liberação de recursos.
Ativos de processos organizacionais
Atualizar bases de conhecimento de gerenciamento de
 projetos da organização com as lições aprendidas, bem
como avaliar oportunidades de melhorias em
procedimentos, metodologia ou modelos.
Ferramentas e Técnicas
Opinião especializada
Pode existir uma auditoria final do projeto ou ser necessário
o apoio de especialistas.
Análise de dados
Em especial, analisar o que deu certo e o que deu errado no
projeto, sugerindo melhorias para os próximos projetos.
Podem ser aplicadas técnicas de análise de dados ao
cronograma, escopo, qualidade e outras áreas com o
objetivo de aprimorar as métricas e o histórico para a
organização. Essas técnicas incluem, mas não estão
limitadas a:
Análise dos documentos
Análise de regressão
Análise de tendências
Análise de variação
Reuniões
O encerramento do projeto envolve a entrega final e a
transição dessa entrega, podendo incluir operação
assistida, tempo de garantia e outros aspectos que
precisam ser discutidos;
As reuniões de encerramento servem ainda para coletar
lições aprendidas e consolidar a documentação do
projeto.
Saídas
Atualizações dos Documentos do Projeto
Lembre-se que todos os documentos do projeto devem
estar atualizados e marcados como versão final ao término
do projeto de modo que possam ser consultados no futuro,
 entregues para o cliente ou mesmo objetivo de auditoria.
Transição do produto, serviço ou resultado final
Uma vez entregue pelo projeto, o produto final será
transferido para operações da própria organização ou do
cliente, podendo incluir um período de garantia e operação
assistida.
Relatório Final
O relatório final fornece um resumo geral do
desempenhodo projeto, incluindo informações sobre
objetivos, métricas e variações.
Atualizações dos Ativos de Processos Organizacionais
Arquivos do projeto, documentos operacionais e de suporte,
informações históricas, lições aprendidas, bases de
conhecimento da organização.

O projeto sempre é encerrado, não importa se o objetivo foi atingido

ou não. Caso ele seja encerrado por falta de recursos, alteração nas
prioridades organizacionais ou outro motivo. Também existe a possibilidade
de ele ser encerrado por não ser mais necessário ou por se concluir que não
é possível atingir seus objetivos. Qualquer que seja o motivo do
encerramento do projeto, deve ser documentado.

4.3 Revisão do capítulo

Neste capítulo, estudamos os processos da área de Integração. Vamos

salientar os aspectos mais importantes a serem lembrados.

PONTOS IMPORTANTES

Resumo dos Processos de Integração

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
processo de criar um documento formal que autoriza o início
do projeto ou fase, documentando as necessidades das
partes interessadas e os requisitos identificados
 preliminarmente para o projeto;
desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto;
processo responsável por integrar e coordenar o
desenvolvimento dos planos auxiliares, definindo como
serão realizados os processos de gerenciamento do projeto.

Atenção: o Termo de Abertura do Projeto é criado e aprovado

pelo patrocinador do projeto, podendo ser ajudado pelo gerente
do projeto se o mesmo já tiver sido escolhido.

Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto

Processo que coordena os esforços e recursos, gerenciando os
demais processos de execução na realização do trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto.
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
processo responsável por coordenar e integrar o planejamento
detalhado do projeto, mantendo a coerência e a coesão
entre os planos subsidiários e demais documentos do
projeto;
trata-se de planejar como será realizado o planejamento do
projeto, identificando ferramentas e técnicas aplicáveis,
definindo responsabilidades e procedimentos, orientando e
informando como serão conduzidos os demais processos de
planejamento.
Gerenciar o Conhecimento do Projeto
trata-se de gerenciar o uso dos conhecimentos existentes em
favor do projeto, bem como em criar novos conhecimentos
e os organizar no repositório da organização.
Monitorar e controlar o Trabalho do Projeto
processo de acompanhar e controlar o progresso do projeto
em relação ao que foi planejado, implementando medidas
de correção necessárias.
Realizar o Controle Integrado de Mudanças
 processo de revisão e aprovação ou rejeição das mudanças
solicitadas.
Encerrar o Projeto ou Fase
processo de finalização das atividades do projeto ou fase para
o término formal do projeto.
O Gerente do projeto deve:
trabalhar junto às partes interessadas para finalizar a definição do
escopo do projeto antes do início dos trabalhos.
harmonizar o Plano de Gerenciamento do Projeto com as restrições
do projeto e com as expectativas dos stakeholders.
reavaliar o business case e o Termo de Abertura do Projeto durante
todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que o projeto
continua sendo necessário e justificável.
assegurar-se que apenas as mudanças aprovadas são implementadas
no projeto e considerar o encerramento do projeto se as
mudanças forem excessivas.
analisar junto aos stakeholders a possibilidade de encerrar o projeto
prematuramente se os objetivos não puderem ser atingidos ou se
ele não for mais justificável.
Figura 5.2 Mapa mental das entradas, ferramentas, técnicas e saídas dos
processos de gerenciamento da integração.
 5
Escopo
Neste capítulo, estudaremos a área do conhecimento chamada
de Gerenciamento do Escopo, que corresponde ao Capítulo 5 do Guia
PMBOK®, e seus processos.
Conceitos apresentados:

Gerenciamento do Escopo
Processos de Gerenciamento do Escopo
Planejar Gerenciamento do Escopo
Coletar Requisitos
Definir Escopo
Criar Estrutura Analítica do Projeto
Verificar Escopo
Controlar Escopo
Revisão do Capítulo
5.1 Gerenciamento do escopo

A área de conhecimento chamada de Gerenciamento do Escopo tem

como objetivo definir todo o trabalho necessário para completar o projeto
com sucesso e somente o trabalho necessário.
Gold plating, que significa entregar mais do que o pedido pelo cliente,
não é uma boa prática, podendo causar enormes problemas e prejuízos.
Devemos nos ater aos requisitos coletados, ao que foi pedido pelo cliente e
à maneira como está descrito o plano de gerenciamento do projeto.
Por que não entregar ao cliente algo melhor do que o que foi pedido?
Fazer gold plating traz grandes riscos ao projeto. Um deles é que o cliente
fique insatisfeito, pois o que você achou melhor pode não se encaixar nas
expectativas dele e pode não funcionar para a aplicação que o cliente
pretendia.
Em suma, o Gerenciamento do Escopo define, determina e controla o
que faz e o que não faz parte do escopo, detalhando todo o trabalho do
projeto. É essencial planejar antecipadamente como o escopo será definido
e gerenciado, bem como o procedimento para analisar e gerenciar suas
mudanças.
Os processos desta área de conhecimento englobam tanto o escopo do
produto quanto o escopo do projeto.

Escopo do projeto: trabalho que precisa ser realizado para entregar

um produto, serviço ou resultado com as características e funções
especificadas.
Envolve o trabalho de planejamento e gerenciamento dos
processos e tarefas;
A conclusão do escopo do projeto é comparada ao escopo do
projeto, definido no plano de gerenciamento do projeto
(processo 4.1 do Guia PMBOK® – Desenvolver Plano de
Gerenciamento do Projeto).
Escopo do produto: características e funções que descrevem um
produto, serviço ou resultado.
A conclusão do escopo do produto é comparada aos requisitos do
produto (processo 5.1 do Guia PMBOK® – Coletar Requisitos).
 Os processos que compõem essa área do conhecimento estão
sumarizados no mapa mental a seguir. Cada um deles possui suas
respectivas entradas, ferramentas e técnicas e saídas, que serão detalhadas
neste capítulo.

Figura 5.1 Processos de gerenciamento de escopo.

O Guia PMBOK® descreve gerenciamento do escopo como:

planejar o gerenciamento do escopo, como será definido e

controlado ao longo do projeto;
coletar e determinar os requisitos do projeto, documentando-os e
assegurando que eles são necessários para obter os resultados
desejados do projeto;
balancear as demandas concorrentes das partes interessadas em
relação ao escopo do produto e ao escopo do projeto;
criar a Estrutura Analítica do Projeto, ferramenta de decomposição
das entregas do projeto em pacotes de trabalho mais facilmente
estimáveis e gerenciáveis;
verificar a realização do escopo do produto e do projeto conforme o
plano de gerenciamento do projeto;
obter a aceitação formal das entregas pelas partes interessadas
competentes;
medir e controlar a performance na realização do escopo do projeto.

Vale ressaltar que os processos de gerenciamento do escopo podem

variar no que tange ao escopo do produto, de acordo com a área de
aplicação, e normalmente são associados à definição de ciclo de vida do
projeto.
5.2 Processos de gerenciamento do escopo

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO (5.1 – GUIA PMBOK®)

Processo responsável por identificar as ferramentas, técnicas e

procedimentos a serem utilizados para a definição, gerenciamento e
controle do escopo. O planejamento do escopo define como os demais
processos de gerenciamento do escopo serão executados.
Por exemplo, quando estamos planejando o gerenciamento do escopo,
devemos definir responsabilidades, podendo haver um Comitê de Controle
de Mudanças. Devemos também selecionar ferramentas e técnicas para
coletar requisitos e definir o escopo, identificar documentos, formulários e
relatórios necessários, definir um processo formal de controle de mudanças
e de registro de mudanças, determinar procedimentos para atualização de
status das entregas, entre outros aspectos que fazem parte do “planejar
como será feito o planejamento e o gerenciamento do escopo”.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas do processo Planejar o
Gerenciamento do Escopo, de acordo com o Guia PMBOK®, estão
sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Termo de abertura do projeto Opinião especializada Plano de gerenciamento do

Plano de gerenciamento do Análise de dados escopo
projeto Reuniões Plano de gerenciamento dos
Fatores ambientais da empresa requisitos

Ativos de processos
organizacionais

Entradas
Termo de Abertura do Projeto
Pode incluir premissas, restrições e riscos que necessitem ser
considerados no planejamento e gerenciamento do escopo.
Plano de Gerenciamento do Projeto
 Cumpre ressaltar que os documentos de projeto são
dinâmicos, sendo atualizados, modificados e refinados ao
longo do tempo. Entretanto, é essencial manter a coerência
na documentação do projeto, motivo pelo qual o Termo de
Abertura e o Plano de Projeto, entre outros documentos,
são entradas frequentes nos processos de gerenciamento
de projetos.
Fatores Ambientais da Empresa
Software de gerenciamento de projetos, software de
gerenciamento de escopo e de requisitos, infraestrutura e
normas.
Ativos de Processos Organizacionais
Lições aprendidas, modelos e templates de documentos,
histórico.
Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Dentre as possibilidades de opinião especializada, destacamos
o apoio de um Escritório de Gerenciamento de Projetos
(PMO – Project Management Office), se houver na
organização.
Análise de Dados
Existem diversas abordagens para coletar requisitos,
incluindo disciplinas de Engenharia de Requisitos e de Engenharia
de Sistemas. O próprio PMI® desenvolveu um guia prático de
gerenciamento de requisitos. Dentre as técnicas de análise de
dados, destacam-se a análise de alternativas e a análise de custo-
benefício.
Reuniões
A equipe de gerenciamento do projeto deve ser envolvida o
quanto antes nos processos de planejamento e de
gerenciamento do projeto.
Saídas
 Plano de Gerenciamento do Escopo
Documenta como o escopo será definido, documentado,
gerenciado e controlado ao longo do projeto, incluindo
processos de verificação e recebimento das entregas;
Deve incluir:
definição de responsabilidades;
técnicas para definição e validação do escopo;
identificação de critérios de sucesso;
ferramentas para gerenciamento do escopo;
procedimentos de controle do escopo; e
procedimentos de validação e verificação das entregas.
Plano de Gerenciamento dos Requisitos
Documenta como os requisitos serão coletados, analisados,
documentados e gerenciados do início ao fim do projeto.
Abordagem para gerenciar relação e transição fase a fase;
Deve incluir:
como as atividades dos requisitos serão planejadas,
rastreadas e relatadas;
processo de priorização de requisitos;
gerenciamento da configuração:
métricas e argumentos, estrutura de rastreabilidade
(matriz de rastreabilidade); e
como os documentos de requisitos estarão ligados.

COLETAR REQUISITOS (5.2 – GUIA PMBOK®)

Processo que define e documenta as funções, características e

funcionalidades do produto, bem como as especificações e requisitos do
projeto necessários para atender às necessidades e expectativas das partes
interessadas, atingindo os objetivos do projeto.
O sucesso do projeto é diretamente influenciado pela atenção na
captura e gerenciamento dos requisitos do produto e do projeto, pois
depende da satisfação das partes interessadas, que devem ter suas reais
necessidades identificadas para definição correta e completa dos requisitos
do produto e do projeto.

O que são REQUISITOS?

Requisitos são as características e peculiaridades que as partes

interessadas desejam no produto e no projeto. Os requisitos devem estar
relacionados com a solução do problema ou necessidade que motivou o
projeto.
Os requisitos do produto podem ser na forma de atributos (dimensões,
por exemplo) ou de capacidade (performance e funcionalidade). Também
temos os requisitos do projeto, que se relacionam com o modo de execução
do trabalho (os sistemas de segurança não podem ser desligados durante a
atualização, por exemplo). Em resumo:

Requisitos – necessidades quantificadas, documentadas e priorizadas

das partes interessadas
requisitos funcionais: diretamente relacionados ao produto (design,
dimensões, especificações, características externas);
requisitos não funcionais: indiretamente descritos (segurança,
performance, confiabilidade)
Coletar requisitos é definir e gerenciar as expectativas do cliente.

O processo Coletar Requisitos identifica e documenta todos os

requisitos do produto e do projeto. Estes requisitos serão a fundação da
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e formarão a base fundamental para
todo o restante do planejamento do projeto. Definir, documentar e
gerenciar adequadamente os requisitos é um fator crítico de sucesso do
projeto, ou seja, sua não observância pode levar ao fracasso do projeto.
Salientamos a importância de os requisitos serem acordados e validados
pelas partes interessadas.

Atenção: Um requisito não identificado pode resultar em solicitações de

mudança e criar riscos para o projeto, podendo até mesmo inviabilizá-lo.

Na versão anterior do Guia PMBOK®, havia um processo para

desenvolver o plano de gerenciamento de escopo. Este plano subsidiário
agora deve ser desenvolvido no processo Desenvolver Plano de
Gerenciamento do Projeto e será parte integrante dele. O subplano de
gerenciamento de escopo deve incluir procedimentos, processos,
ferramentas e técnicas para:

coletar Requisitos;
validar Requisitos;
criar a definição de Escopo do Projeto;
gerenciar e controlar Requisitos e Escopo.

O desenvolvimento dos requisitos começa com a análise das

informações contidas no Termo de Abertura do Projeto e no Registro das
Partes Interessadas. As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse
processo, de acordo com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas e serão
explicadas a seguir.

COLETAR REQUISITOS

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Termo de abertura do projeto Opinião especializada Documentação dos requisitos

Plano de gerenciamento do Coleta de dados Matriz de rastreabilidade dos
projeto Análise de dados requisitos
Documentos do projeto Tomada de decisão
Documentos de negócios Representação de dados
Acordos Habilidades Interpessoais e de
Fatores ambientais da empresa Equipe
Ativos de processos Diagramas de Contexto
organizacionais Protótipos

Entradas
Termo de Abertura do Projeto
Requisitos e descrição do produto em alto nível para
detalhamento posterior.
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento do Escopo
 Documenta como o escopo será definido,
documentado, gerenciado e controlado ao longo
do projeto.
Plano de Gerenciamento dos Requisitos
Documenta como requisitos serão coletados,
analisados, documentados e gerenciados do início
ao fim do projeto.
Registro de Premissas
Registro de Lições Aprendidas
Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
Documenta como as partes interessadas serão
identificadas, analisadas e envolvidas durante o
projeto.
Registro das Partes Interessadas
Identifica aqueles que podem fornecer informações
detalhadas.
Documentos de Negócios
Descritos anteriormente, esses documentos devem ser
considerados como ponto de partida para a coleta de
requisitos, em especial o Business Case, descrevendo
critérios exigidos, desejáveis e opcionais para satisfação das
necessidades de negócio.
Acordos
Acordos ou contratos existentes podem conter requisitos
do projeto e do produto.
Fatores Ambientais da Empresa
Cultura da organização, infraestrutura, administarção do
pessoal, condições do mercado, entre outras.
Ativos de Processos Organizacionais
Políticas e procedimentos, repositórios de informações
históricas e lições aprendidas, entre outros.
Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Coleta de Dados
Brainstorming – reunião para geração de ideias;
Entrevistas
Formal ou informal, com o objetivo de descobrir
informações das partes interessadas através de
conversas diretas. Em geral, conduzidas
individualmente.
Grupos de discussão
Unem partes interessadas pré-qualificadas e
especialistas para aprender a respeito das suas
expectativas. Uso de moderador treinado.
Questionários e Pesquisas – rapidez, audiência muito
grande, análise estatística
Oficinas facilitadas
Sessões focadas que unem partes interessadas
multifuncionais para definir requisitos do produto.
Gerar confiança, reconciliar diferenças,
desenvolver relações, aprimorar comunicação e
procurar entender os problemas e impacto nas
diferentes áreas.
Benchmarking
Envolve a comparação de produtos ou processos
com os de outras organizações para identificar
melhores práticas como uma base para medição de
desempenho.
Análise de Dados
Técnicas de análise de dados, segundo o Guia PMBOK®
incluem, mas não estão limitadas à, análise de documentos.
Tomada de Decisão
O Guia PMBOK® também faz menção a diversas técnicas de
 tomada de decisão, incluindo, mas não limitadas a:
Votação, podendo assumir a forma de unanimidade,
maioria ou pluralidade.
Decisão autocrática em que existe um único decisor.
Análise de decisão envolvendo múltiplos critérios
pré-definidos.
Representação de Dados
Mapas Mentais – consolidação de brainstorming em
gráficos;
Diagrama de Afinidade – organização e categorização das
ideias para revisão e análise.
Habilidades Interpessoais e de Equipe
Técnica do Grupo Nominal – brainstorming com votação para
ordenar as melhores ideias (priorização);
Observações (investigação in loco) – job shadowing (observar o
usuário)
Facilitação
Usada em sessões focadas que reúnem partes interessadas
chave para definir requisitos, podendo incluir, mas não
estando limitadas a:
Joint Application Design (indústria de software);
Desdobramento da Função de Qualidade (QFD);
Histórias de usuário.
Diagramas de Contexto – ferramentas utilizadas pela Engenharia de
Sistemas para descrever visualmente um sistema de negócios,
seus elementos e interações.
Protótipos – maquetes, modelos, simulações 2D / 3D e produtos
preliminares elaborados progressivamente e submetidos às
partes interessadas para avaliação e feedback.
Saídas
Documentação dos Requisitos
 Descreve como os requisitos individuais atendem às
necessidades do negócio do projeto. Hierarquizar requisitos
de alto nível e seus respectivos detalhamentos;
Os requisitos devem ser não ambíguos, investigáveis,
completos, consistentes e aceitáveis (aceitos) pelas partes
interessadas;
Formato do documento de requisitos pode variar de uma
simples lista categorizada e com prioridades até formas
mais elaboradas com resumo executivo e anexos;
Deve incluir:
necessidade do negócio ou oportunidade;
objetivos do negócio e do projeto para permitir
rastreamento;
requisitos funcionais;
requisitos não funcionais;
requisitos de qualidade;
critérios de aceitação;
impactos em outras áreas e negócios;
requisitos de suporte e treinamento;
premissas e restrições dos requisitos.
Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos
requisitos das necessidades do negócio, oportunidades,
metas e objetivos;
requisitos das entregas e relacionamento dos requisitos
com os componentes da EAP.

Atenção: os atributos associados a cada requisito devem ser registrados na

matriz de rastreabilidade, bem como outras informações pertinentes.

Na prática, os requisitos são definidos em alto nível, inicialmente, já no

Termo de Abertura do Projeto. Conforme o planejamento evolui, eles são
detalhados e elaborados progressivamente, podendo ser modificados e
atualizados ao longo do projeto. Por esse motivo, o gerente do projeto deve
ser capaz de rastrear os requisitos e suas prioridades, medir e testar a
conformidade aos requisitos e controlar os requisitos e seus status de
implementação.
De acordo com o Guia PMBOK®, a matriz de rastreamento de requisitos
ajuda a assegurar que o projeto entregue o valor agregado prometido, uma
vez que cada um dos requisitos deve estar relacionado com a necessidade
de negócio e os objetivos do projeto. A seguir, temos um exemplo de matriz
de rastreabilidade de requisitos.

Caso de Uso e
ID Descrição Fonte Prioridade Status
Testes

0.01 Duração da Engenharia 1 Funcionar 2h Pendente

bateria somente com
bateria

0.02 Definição da Tela Cliente 3 65.000 cores no Aprovado

display

0.03 Design Marketing 1 Conforme projeto Rejeitado

básico de Design no
11/897

Os requisitos quantificam e priorizam os desejos e necessidades das

partes interessadas do projeto, devendo ser documentados e rastreados
adequadamente, uma vez que serão a base de todo o restante do
planejamento do projeto. Os requisitos são considerados na Declaração de
Escopo e orientam a construção da Estrutura Analítica do Projeto, conforme
veremos mais adiante. Consequentemente, direcionam a definição das
atividades, bem como as estimativas de duração, custos e de planejamento
da qualidade.

Roteiro para solucionar demandas concorrentes ou conflitantes nos requisitos do produto e do

projeto

1. Consultar o Termo de Abertura

deve conter o escopo e o não escopo do projeto, isto é, o que faz parte e o que está fora do
 trabalho a ser realizado
deve descrever os objetivos do projeto e seus requisitos de alto nível.
2. Consultar o business case
deve conter a justificativa de negócio para o projeto e seu propósito.
3. Consultar a Declaração de Escopo do Projeto
documenta detalhadamente o escopo do projeto e do produto.
4. Reavaliar as Premissas e Restrições
5. Procurar soluções e alternativas
6. Usar técnicas de resolução de conflitos e obter o apoio das partes interessadas
7. Usar técnicas de tomada de decisão
8. O gerente do projeto deve buscar a aprovação do patrocinador, caso seja necessário alterar o
Termo de Abertura do Projeto ou o Plano de Gerenciamento do Projeto

Considerando que a quantidade de requisitos em um projeto pode ser

muito grande, vale a pena considerar o uso de uma ferramenta específica
para gerenciar escopo e requisitos (Requisite Pro, Smarteam, DOORS).
Existem opções de ferramentas gratuitas, tais como DotProject, OpenReq e
OSRMT.

DEFINIR ESCOPO (5.3 – GUIA PMBOK®)

Processo de desenvolvimento da descrição detalhada do projeto e do

produto. A Declaração Detalhada do Escopo é crítica para o sucesso e se
baseia nos requisitos coletados no processo Coletar Requisitos e nas
premissas e restrições documentadas durante a iniciação do projeto para
definir as entregas principais.
Durante a fase de planejamento, o escopo é definido e descrito com
maior especificidade e detalhes, conforme mais informações vão sendo
conhecidas.
Lembre-se que o plano subsidiário de gerenciamento do escopo deve
ter sido criado no processo Desenvolver Plano de Gerenciamento do
Projeto. Vamos recapitular o conteúdo sugerido para o subplano de
gerenciamento do escopo:

Processos, procedimentos e técnicas a serem utilizadas na definição

do escopo;
 Como documentar os requisitos e a Declaração de Escopo do
Projeto;
Processo para a criação da Estrutura Analítica do Projeto, definição
das entregas e decomposição dos pacotes de trabalho.

A Declaração de Escopo do Projeto, juntamente com a Estrutura

Analítica do Projeto (EAP) e o Dicionário da EAP formam a linha de base de
Escopo e constituem uma ferramenta importantíssima no gerenciamento
do projeto.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

DEFINIR ESCOPO DO PROJETO

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Termo de abertura do projeto Opinião especializada Especificação do escopo do

Plano de gerenciamento do Análise de dados projeto
projeto Tomada de decisão Atualizações dos documentos do
Documentos do projeto projeto
Habilidades interpessoais e de
Fatores ambientais da empresa equipe
Ativos de processos Análise do produto
organizacionais

Entradas
Termo de Abertura do Projeto
Não se esqueça de manter a coerência com o escopo inicial ou
preliminar que deu origem ao projeto e com a sua
justificativa, que devem estar no Termo de Abertura.
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento do Escopo
O plano de gerenciamento do escopo, além de sugerir quais
as ferramentas e técnicas a serem utilizadas, deve indicar o
grau de detalhe necessário para definir o escopo do
projeto.
Documentos do Projeto
Registro de Premissas
Documentação de Requisitos
Matriz de Rastreabilidade e outros documentos.
Registro dos Riscos
Fatores Ambientais da Empresa
Ativos de Processos Organizacionais
Arquivos de projetos anteriores, lições aprendidas, políticas
e procecimentos.
Ferramentas e Técnicas
Opinião especializada
Análise de Dados
Análise de alternativas
Técnicas para gerar diferentes métodos para se
executar e desempenhar o trabalho do projeto
(brainstorming, lateral thinking, comparações de
pares etc.);
Tomada de Decisão
Conforme descrito em processos anteriores.
Habilidades Interpessoais e de Equipe
Oficinas facilitadas
As oficinas podem envolver partes interessadas
internas e externas, tais como outras áreas
funcionais da empresa, clientes, usuários e a
própria equipe do projeto, além de especialistas,
caso necessário.
Análise de Produto
Decomposição do produto, análise de sistemas, requisitos,
engenharia de sistemas e engenharia de valor.
Saídas
 Especificação do Escopo do Projeto
Descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho
necessário para criar as mesmas;
Descreve o que faz parte do projeto e o que não faz parte do
projeto (escopo e não escopo);
Fornece um entendimento comum do escopo entre as partes
interessadas;
Pode conter exclusões explícitas para auxiliar no
gerenciamento das expectativas;
Possibilita que a equipe desempenhe um planejamento mais
detalhado e fornece a linha de base para avaliar
solicitações de mudança ou trabalho adicional;
Deve incluir:
descrição do escopo do Produto – elaboração e
documentação progressivas;
critérios de aceitação do Produto;
entregas do projeto;
exclusões do projeto;
restrições – limitam opções da equipe de projeto;
premissas – documentar também o impacto caso as
premissas se mostrarem falsas.
Atualizações dos Documentos do Projeto
Registro das Partes Interessadas, Documentos de Requisitos,
Matriz de Rastreabilidade, Registro de Premissas.

Assim como o Termo de Abertura do Projeto e o Plano de

Gerenciamento do Projeto, a Declaração de Escopo do Projeto deve ser
acordada e aprovada pelas partes interessadas, devendo ser mantida
atualizada e controlada. Todas as partes interessadas devem ter acesso a
uma cópia desses documentos.
Para evidenciar a importância da Declaração de Escopo do Projeto,
salientamos novamente a definição de sucesso do projeto: atender às
expectativas das partes interessadas.
CRIAR ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (5.4 – GUIA PMBOK®)

Processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em

componentes menores de modo a facilitar as estimativas e o
gerenciamento do trabalho.
A Estrutura Analítica do Projeto é uma decomposição hierárquica
orientada às entregas do trabalho a ser realizado. Cada nível descendente
apresenta maiores detalhes das entregas e seus componentes. A somatória
dos níveis inferiores compõe o resultado total a ser realizado pelo projeto.
O menor nível da EAP, mais inferior, é chamado de “pacotes de trabalho”.
Lembre-se: a qualidade da sua EAP depende dos resultados dos
processos Coletar Requisitos e Definir Escopo.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

CRIAR ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Opinião especializada Linha de base do escopo

projeto Decomposição Atualizações dos documentos
Documentos do projeto do projeto
Fatores Ambientais da Empresa
Ativos de processos
organizacionais

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Documentos do Projeto
Especificação do Escopo do Projeto
Documentação dos Requisitos
Fatores Ambientais da Empresa
Ativos de processos organizacionais
Modelos de EAP, arquivos de projetos anteriores e lições
aprendidas.
 Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Decomposição
Subdivisão das entregas:
identificação e análise das entregas e do trabalho
necessário;
estruturação e organização da EAP;
decomposição em níveis mais baixos;
designação de códigos identificadores;
verificar se o grau de decomposição é necessário e
suficiente.
Passos para a criação da EAP, segundo o Guia PMBOK®:
1. Identificar as Entregas
O nível zero ou inicial da EAP é o Projeto, sendo o segundo
nível definido como as fases do projeto, em geral. Os demais
níveis são compostos pela entregas principais que vão sendo
decompostas e detalhadas em entregas menores;
2. Organizar a EAP
Neste passo é feita a organização da EAP quanto às fases,
departamentos ou subprojetos;
3. Decompor os componentes da EAP em componentes menores;
4. Designar Códigos de Identificação ou Controle;
5. Verificar a EAP;
Passo em que é verificada a consistência da EAP.

Conforme mencionamos, há diversas formas de construir a EAP, dentre

as quais destacamos:

Fases do ciclo de vida do projeto como primeiro nível – este tipo de

EAP é o mais utilizado. As fases podem ser definidas de acordo
com os grupos de processos do Guia PMBOK® (Iniciação,
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle,
 Encerramento) ou podem refletir as melhores práticas de acordo
com a indústria ou o tipo de projeto. Por exemplo, num projeto
de construção civil, poderíamos ter: Projeto Básico e Estudo de
Viabilidade, Projeto Definitivo, Mobilização e Organização,
Construção, Inspeção e Encerramento.

Figura 5.2 Exemplo de EAP dividida em Fases no primeiro nível.

Entregas principais como primeiro nível – este tipo de EAP é bastante
utilizado em projetos cujos componentes são bem definidos. Por
exemplo, no desenvolvimento de um automóvel, as entregas
principais seriam seus componentes ou sistemas maiores.

Figura 5.3 Exemplo de EAP decomposta em entregas principais.

Divisão por Departamentos – os componentes da EAP são

decompostos e classificados de acordo com o departamento que
os irá realizar.
Figura 5.4 Exemplo de EAP com divisão Departamental.

Subprojetos – em projetos muito grandes e complexos, é comum

utilizar a divisão por subprojetos, que poderão ser contratados
externamente ou serão desenvolvidos por times de projeto
diferentes.

Figura 5.5 Exemplo de EAP com Subprojetos.

Verificar a precisão da decomposição da EAP requer a determinação de

que os componentes do nível mais baixo da EAP sejam necessários e
suficientes para a conclusão das entregas de alto nível. Cuidado com a
decomposição excessiva, que pode ser improdutiva e ineficiente.
Atenção: A decomposição pode não ser possível para uma entrega futura
(incerta). A equipe de planejamento espera até que tenha mais
informações, clareza de requisitos, para que os detalhes dessa entrega
sejam detalhados e decompostos na EAP – planejamento em ondas
sucessivas.

A EAP representa todo produto e trabalho do projeto, inclusive o

trabalho de gerenciamento.

Saídas
Linha de Base do Escopo
É a versão aprovada dos seguintes documentos:
Especificação do Escopo do Projeto, Estrutura Analítica do Projeto
(EAP) e Dicionário da EAP.
Especificação do Escopo do Projeto
Inclui a descrição do escopo do projeto, principais
entregas, premissas e restrições.
Estrutura Analítica do Projeto
Dicionário da EAP
Documenta e descreve os pacotes de trabalho,
devendo conter:
código identificador, descrição do trabalho,
responsável pela execução;
lista de marcos, atividades de cronograma
associadas (atualizar após grupo de processos
de cronograma), estimativas de recursos e
custos, requisitos de qualidade, critérios de
aceitação;
referências técnicas e informações contratuais.
Atualizações dos Documentos do Projeto
Registro de Premissas
Documentação de Requisitos

VALIDAR O ESCOPO (5.5 – GUIA PMBOK®)

 O objetivo deste processo é formalizar a aceitação das entregas
concluídas do projeto, envolvendo encontros e reuniões com cliente e
patrocinador. Essas reuniões devem estar planejadas no cronograma e
plano de gerenciamento do projeto.
Antes de obter a aceitação, as entregas devem ter sido concluídas e
passado pelo processo Controlar a Qualidade, sendo entregas concluídas e
verificadas conforme os requisitos.
Por ocasião das verificações de escopo, são realizadas as revisões das
entregas com cliente ou patrocinador para obter aceitação formal,
utilizando a linha de base atualizada e aprovada do escopo do projeto. É
importante conferir as entregas tanto em relação ao escopo do projeto
quanto em relação aos requisitos documentados na matriz de
rastreabilidade de requisitos.
A finalidade principal do processo Validar o Escopo é assegurar que o
projeto está atendendo às expectativas do cliente e verificar a necessidade
de solicitações de eventuais mudanças. A aceitação das entregas durante o
projeto garante que o resultado final estará em conformidade e atenderá
aos objetivos do projeto, gerando satisfação do cliente.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

VALIDAR O ESCOPO

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do projeto Inspeção Entregas aceitas

Documentos do projeto Tomada de decisão Informações sobre o desempenho
Entregas verificadas do trabalho

Dados de desempenho do trabalho Solicitações de mudança

Atualizações dos documentos do
projeto

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento do Escopo
Plano de Gerenciamento dos Requisitos
 Documentos do Projeto
Especificação do Escopo do Projeto;
Estrutura Analítica do Projeto;
Dicionário da EAP.
Documentação dos Requisitos
Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos
Entregas Verificadas
Entregas concluídas que foram verificadas pelo processo
Controalr a Qualidade.
Dados de Desempenho do Trabalho
Podem incluir aspectos de conformidade e não
conformidade em relação aos requisitos e tolerâncias.
Ferramentas e Técnicas
Inspeção
Medição, exame, verificação – também são chamadas de
revisões, revisões de produto, auditorias e ensaios.
Tomada de Decisão
A aceitação das entregas pode envolver técnicas de tomada
de decisão descritas anteriormente.
Saídas
Entregas aceitas
Entregas aprovadas e aceitas pelo cliente e pelo patrocinador.
A documentação formal recebida do cliente e patrocinador,
confirmando a aceitação, será utilizada no processo
Encerrar Projeto ou Fase.
Informações sobre o Desempenho do Trabalho
Conforme mencionado anteriormente, os processos de
monitoramento e controle possuem como entrada dados de
desempenho do trabalho vindos da execução. Esses dados são
trabalhados em informações sobre o desempenho do trabalho
que serão entrada para o processo Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto, base para tomada de decisões a respeito do
 monitoramento e controle do projeto.
Solicitações de mudança
Entregas finalizadas que não foram formalmente aceitas são
documentadas, juntamente com as razões de sua rejeição.
Essas podem exigir uma solicitação de mudança visando
reparo de defeitos. Essas solicitações são entradas para o
processo Realizar Controle Integrado de Mudanças
Atualização dos Documentos do Projeto
Registro de lições aprendidas, documentação dos
requisitos, matriz de rastreabilidade de requisitos, entre
outros documentos que podem necessitar de atualização.

CONTROLAR O ESCOPO (5.6 – GUIA PMBOK®)

Processo de verificar e monitorar o andamento da execução do escopo

do projeto e do produto. Controlar o Escopo inclui o gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base do escopo do projeto.
O controle do escopo assegura que todas as mudanças solicitadas e
ações corretivas ou preventivas são processadas através do processo
Realizar Controle Integrado de Mudanças.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas e serão explicadas a seguir.

CONTROLAR O ESCOPO

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do projeto Análise de dados Informações sobre o

Documentos do projeto desempenho do trabalho

Dados sobre o desempenho do Solicitações de mudança

trabalho Atualizações do plano de
Ativos de processos organizacionais gerenciamento do projeto
Atualizações dos documentos do
projeto

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Linha de Base do Escopo e Linha de Base para Medição do
Desempenho (Gerenciamento do Valor Agregado);
Plano de Gerenciamento do Escopo – descreve como o escopo
será controlado e gerenciado;
Plano de Gerenciamento das Mudanças – define o processo
para gerenciar as mudanças no projeto;
Plano de Gerenciamento da Configuração – define os itens que
são configuráveis, aqueles que requerem controle formal
da mudança e o processo para controlar as mudanças
desses itens;
Plano de Gerenciamento dos Requisitos – pode incluir como as
atividades de requisitos serão planejadas, acompanhadas e
relatadas e como as mudanças de requisitos do produto ou
resultado serão iniciadas. Também descreve como os
impactos serão analisados, avaliados e o nível de
autorização necessário para aprovar tais mudanças.
Documentos do Projeto
Registro de Lições Aprendidas
Documentação dos Requisitos
Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos
Dados sobre o desempenho do trabalho
Dados sobre o progresso, entregas iniciadas/concluídas,
quantidade de solicitações de mudança recebidas, número
de entregas verificadas, validadas e concluídas, entre
outros dados de desempenho.
Ativos de Processos Organizacionais
Métodos de monitoramento, modelos a serem utilizados,
tipos de relatórios, procedimentos e orientações sobre o
controle dos projetos.
Ferramentas e Técnicas
Análise de Dados
 Análise de variação
Determinar se as variações estão dentro dos limites
de tolerância por meio da comparação entre a
linha de base e os dados reais.
Análise de Tendências
Identificar se o desempenho está melhorando ou
piorando para que medidas possam ser tomadas.
Importante para determinar a causa e o grau de
divergência relativos à linha de base para
determinar as decisões sobre a necessidade ou não
de ações corretivas/preventivas.
Saídas
Informações sobre o Desempenho do Trabalho
Medições podem incluir desempenho Planejado versus Real e
outras informações que devem ser correlacionadas e
contextualizadas para apoiar a tomada de decisão.
Solicitações de mudança
A análise do desempenho do projeto pode resultar em
solicitações de mudança nas linhas de base ou
componentes do plano de gerenciamento de projetos.
Havendo uma solicitação e mudança, ela deve ser
submetida ao processo Realizar o Controle Integrado de
Mudanças.
Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto
Atualizações das linhas de base e planos subsidiários,
conforme necessário.
Atualizações dos Documentos do Projeto
Documentação de Requisitos, Matriz de Rastreabilidade de
Requisitos e Registro de Lições Aprendidas.

5.3 Revisão do capítulo

 Neste capítulo, estudamos os processos de gerenciamento do Escopo.
Essa área do conhecimento é extremamente importante, pois define as
bases para as demais áreas. Enquanto a área de Integração é responsável
por coordenar os processos de gerenciamento do projeto, a área de Escopo
é responsável por definir tudo o que será realizado no projeto. Portanto,
essas duas áreas servem como base e guias para as demais áreas e seus
processos.

PONTOS IMPORTANTES

Processos de Gerenciamento do Escopo

Planejar o Gerenciamento do Escopo
processo responsável por definir como serão conduzidos os
demais processos de gerenciamento do escopo,
identificando ferramentas e técnicas, estabelecendo
responsabilidades e procedimentos.
Coletar os Requisitos
processo responsável por definir e documentar as
necessidades as partes interessadas, traduzindo-as em
requisitos e especificações para o produto e para o projeto.
Definir o Escopo
processo responsável por descrever detalhadamente todo o
trabalho do projeto e especificações do produto.
Criar a EAP
processo responsável por decompor entregas e trabalho em
pacotes mais facilmente gerenciáveis.
Validar o Escopo
processo responsável por acompanhar e formalizar aceitação
das entregas terminadas;
Controlar o Escopo
processo responsável por monitorar e controlar o progresso
do escopo do projeto e do produto, gerenciando as
alterações na linha de base de escopo.
Os processos de planejamento do escopo formam a base do projeto,
assegurando o entendimento comum das partes interessadas;
A equipe do projeto deve participar da coleta de requisitos, da
definição do escopo e da criação da EAP;
Todos os componentes da EAP devem ser completamente descritos e
devem estar claramente ligados aos níveis superiores, de modo
que a EAP contenha todo o trabalho necessário e somente o
trabalho necessário para a realização do projeto;
Uma das principais funções do gerente de projetos é gerenciar e
controlar o escopo;
Controlar o Escopo é um processo que exige proatividade na
identificação e prevenção de causas de mudança.
Figura 5.6
Mapa mental das entradas, ferramentas, técnicas e saídas dos processos de
gerenciamento do escopo.
 6
Cronograma
Neste capítulo, estudaremos a área do conhecimento chamada
de Gerenciamento do Cronograma, que corresponde ao Capítulo 6 do
Guia PMBOK®, e seus processos.
Conceitos apresentados:

Gerenciamento do Cronograma
Processos de Gerenciamento do Cronograma
Planejar o Gerenciamento do Cronograma
Definir as Atividades
Sequenciar as Atividades
Estimar as Durações das Atividades
Desenvolver o Cronograma
Controlar o Cronograma
Revisão do Capítulo

6.1 Gerenciamento do Cronograma

 A área de conhecimento do Cronograma tem como objetivo estimar a
duração do plano de projeto e de suas atividades, desenvolvendo o
cronograma do projeto, bem como monitorando e controlando os desvios
desse cronograma.
Os processos de todas as áreas de conhecimento são precedidos de
planejamento para definir as diretrizes para criação dos planos subsidiários
do projeto. Portanto, o trabalho envolvido na execução dos seis processos
de gerenciamento do cronograma é precedido por um trabalho de
planejamento realizado pela equipe de projeto. Esse planejamento faz
parte do processo Planejar Gerenciamento do Cronograma e resulta num
plano subsidiário de gerenciamento do cronograma, o qual seleciona e
define a metodologia e as ferramentas para elaboração e controle do
cronograma do projeto. Em resumo, é preciso desenvolver um plano de
como planejar cada uma das áreas do conhecimento.
Embora muitos softwares de gerenciamento de projetos auxiliem na
criação de cronogramas, é importante que o gerente de projetos conheça
as técnicas e seja capaz de criar um cronograma sem a ajuda de softwares.
Por quê? Porque é preciso entender o funcionamento, as premissas e
restrições das técnicas para bem utilizar os softwares (TRENTIM, 2012).
Lembre-se que um software, por melhor que seja, não substitui os
conhecimentos em gerenciamento de projetos.
Se você acredita que é possível gerenciar um projeto utilizando
somente software sem processos definidos, você terá sérias dificuldades
em gerenciar projetos maiores. Além disso, não conseguirá passar nos
exames de certificação do PMI®, uma vez que os mesmos pressupõem que
o candidato conheça e utilize consistentemente todos ou ao menos a
maioria dos processos e documentos descritos como melhores práticas no
Guia PMBOK®.
Dado o alerta, passemos ao estudo dos processos de Gerenciamento de
Cronograma, que estão sumarizados no mapa mental a seguir. Cada um
deles possui suas respectivas entradas, ferramentas e técnicas e saídas, que
serão detalhadas neste capítulo.
Figura 6.1 Processos de gerenciamento do cronograma.

6.2 Processos de gerenciamento do cronograma

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA (6.1 – GUIA PMBOK®)

Processo responsável por identificar as ferramentas, técnicas e

procedimentos a serem utilizados para a definição, gerenciamento e
controle do cronograma. Isto é, planejar o gerenciamento do cronograma
define como os demais processos de gerenciamento do cronograma serão
executados.
Trata-se de um processo de grande importância, definindo
procedimentos e responsabilidades para que o projeto seja executado
dentro do prazo. O plano de gerenciamento do cronograma traça as
diretrizes para criação de um bom cronograma, define quais procedimentos
serão utilizados para atualizar e acompanhar o andamento do projeto, além
de sugerir quais ferramentas poderão ser empregadas para controlar o
projeto.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

PLANEJAR GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Termo de abertura do projeto Opinião especializada Plano de Gerenciamento do

Plano de gerenciamento do projeto Análise de dados Cronograma

Fatores ambientais da empresa Reuniões

Ativos de processos organizacionais
Entradas
Termo de Abertura do Projeto
Pode incluir premissas, restrições e riscos que necessitem
ser considerados no planejamento e gerenciamento do
cronograma.
Plano de Gerenciamento do Projeto
O Plano de Gerenciamento do Projeto, bem como seus planos
subsidiários e demais documentos de projeto são
desenvolvidos progressiva e iterativamente. Considerando
a interdependência entre as áreas do conhecimento, é
essencial manter a coerência e coesão entre os
documentos de projeto.
A abordagem de desenvolvimento do produto, bem como o
ciclo de vida escolhido para o projeto (fases) durante a
elaboração da Estrutura Analítica do Projeto, vai informar o
desenvolvimento do cronograma, assim como a escolha das
técnicas de estimativa.
Fatores Ambientais da Empresa
Software de gerenciamento de projetos, software de
gerenciamento de cronograma, infraestrutura, recursos
disponíveis e regulamentações.
Ativos de Processos Organizacionais
Lições aprendidas, modelos e templates de documentos,
histórico e bases de estimativas.
Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Dentre as possibilidades de opinião especializada, destacamos
o apoio de um Escritório de Gerenciamento de Projetos
(PMO – Project Management Office), se houver na
organização.
Metodologias para elaboração de cronograma.
 Análise de Dados
Análise de cenários ou alternativas e outras técnicas aplicáveis
ao gerenciamento do cronograma.
Reuniões
A equipe de gerenciamento do projeto deve ser envolvida o
quanto antes nos processos de planejamento e de
gerenciamento do projeto.
Saídas
Plano de Gerenciamento do Cronograma
Documenta como o cronograma será definido, documentado,
gerenciado e controlado ao longo do projeto.
Deve incluir:
metodologia para criação do cronograma;
softwares e ferramentas a serem utilizadas;
técnicas para sequenciamento e estimativa dos recursos e
durações, além de bases de conhecimento a serem
utilizadas;
métricas de performance e medições de variação;
procedimentos para controlar o cronograma, limites e
tolerâncias;
regras para medição do desempenho (gerenciamento do
valor agregado ou alternativas);
formatos de relatórios.

DEFINIR ATIVIDADES (6.2 – GUIA PMBOK®)

O processo Criar a EAP, visto anteriormente, identifica as entregas até

o nível mais baixo da estrutura analítica, chegando aos chamados pacotes
de trabalho. No processo Definir as Atividades, esses pacotes de trabalho
são decompostos em tarefas, ações, que representam o trabalho necessário
e suficiente para completar cada pacote de trabalho.
O processo Definir Atividades é responsável pela identificação das
tarefas e ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do
projeto. As atividades definidas proporcionam uma base para estimativa,
desenvolvimento do cronograma, execução e controle do trabalho do
projeto.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

DEFINIR AS ATIVIDADES

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Opinião especializada Lista das atividades

projeto Decomposição Atributos das atividades
Fatores ambientais da empresa Planejamento em ondas Lista de marcos
Ativos de processos sucessivas Solicitações de mudança
organizacionais Reuniões Atualizações do plano de
gerenciamento do
projeto

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento do Cronograma
Responsabilidades e procedimentos para definição
de atividades.
Linha de base de Escopo
Declaração do Escopo, Estrutura Analítica do
Projeto e Dicionário da EAP.
Fatores ambientais da empresa:
SIGP – Sistema de Informações do Gerenciamento do Projeto;
Softwares de gerenciamento de projetos e de cronogramas.
Ativos de processos organizacionais.
Modelos, check-lists e templates.
Ferramentas e Técnicas
Opinião especializada
Decomposição
 Subdivisão dos pacotes de trabalho da EAP em atividades que
representam o esforço necessário para completar os
pacotes.
Planejamento em Ondas Sucessivas
É uma forma de planejamento com elaboração progressiva,
onde o trabalho a ser executado num futuro próximo é
planejado em detalhes enquanto o trabalho futuro distante
estará em níveis mais altos da EAP, com menor
detalhamento. À medida que mais informações forem
adquiridas, ao longo do ciclo de vida do projeto, os níveis
mais altos serão refinados e decompostos também para o
trabalho futuro distante.
Reuniões
Saídas
Lista das atividades
Inclui todas as atividades necessárias ao projeto,
identificadores e descrição do escopo do trabalho de cada
atividade em detalhe suficiente para assegurar que os
membros da equipe entendam qual trabalho precisa ser
executado.
Atributos das atividades
Ampliam a descrição das atividades associando componentes
identificadores da atividade e da EAP, bem como os
requisitos (matriz de rastreabilidade), descrição do
trabalho, atividades predecessoras e sucessoras, relações
lógicas, lead/lag, requisitos de recursos, premissas e
restrições, nível de esforço, priorização etc.
alguns destes atributos somente serão preenchidos depois
de passarmos por todos os processos de planejamento
de Cronograma;
a Lista de Atividades é um documento que será atualizado
conforme as iterações de planejamento após a
realização de processos das outras áreas, nos quais
 identificaremos tarefas específicas relacionadas ao
gerenciamento da Qualidade, dos Recursos Humanos,
das Comunicações, dos Riscos e das Aquisições.
Lista de marcos
Eventos significativos do projeto, indicando quais são
obrigatórios (contratuais) e quais são opcionais (arbitrados
em planejamento).
Solicitações de Mudança
Conforme descrito nos processos de gerenciamento da
Integração, uma vez estabelecidas as linhas de base do
projeto, qualquer mudança deve passar pelo controle
integrado de mudanças. Considerando a possibilidade de
elaboração progressiva das entregas ou planejamento em
ondas sucessivas, é possível surgirem atividades e trabalho
que não estavam inicialmente previstos na linha de base,
acarretando uma solicitação de mudança.
Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto
Linha de base do escopo
Linha de base do cronograma
Linha de base dos custos

SEQUENCIAR AS ATIVIDADES (6.3 – GUIA PMBOK®)

Processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre

as atividades do projeto, utilizando relações lógicas. Cada atividade, com
exceção da primeira e da última, deve ter pelo menos uma predecessora e
uma sucessora.
Definir as Atividades e Sequenciar as Atividades são processos
separados e não devem ser feitos ao mesmo tempo, principalmente em
projetos maiores. Cada um desses processos possui suas próprias entradas
e saídas, ferramentas e técnicas. O processo de Definir as Atividades tem
como objetivo definir o trabalho, tarefas ou ações, necessários para cada
pacote de trabalho. Já no processo de Sequenciar Atividades, o objetivo é
identificar e definir relações de precedência e dependência entre as
atividades, criando o diagrama de rede para a posterior construção do
cronograma.
Dependências são relacionamentos entre atividades em que uma
depende da outra para completar uma ação. Existem quatro tipos de
relacionamentos:

Término-Início – a segunda atividade somente pode ser iniciada após

o término da primeira.
Exemplo: A atividade contratar candidato deve ocorrer após
entrevistar candidato.

Figura 6.2 Atividades Término-Início.

Início-Início – a segunda atividade somente pode se iniciar após a

primeira ter sido iniciada.
Exemplo: se durante o plantio, as sementes são lançadas juntamente
com o adubo pelo mesmo maquinário, então as atividades devem
iniciar juntas.

Figura 6.3 Atividades Início-Início.

Início-Término – a segunda atividade somente pode terminar quando

a primeira for iniciada.
Exemplo: a atividade Desativar Sistema Antigo somente poderá ser
finalizada quando a tarefa Migrar e Inicializar Novo Sistema
iniciar, uma vez que existe a restrição de que o sistema antigo
 deve ser substituído sem interrupção.

Figura 6.4 Atividades Início-Término.

Término-Término – a segunda atividade somente pode terminar

quando a primeira for terminada.
Exemplo: a atividade Desenergizar barramento envolve diversas
ações de preparação, mas somente poderá terminar quando
terminar a tarefa Desligar Disjuntor Geral.

Figura 6.5 Atividades Término-Término.

As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo

com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas e serão explicadas a seguir.

SEQUENCIAR AS ATIVIDADES

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Método do Diagrama de Diagramas de rede do

projeto Precedência (MDP) cronograma do projeto
Documentos do projeto Integração e determinação de Atualizações dos
Fatores ambientais da empresa dependências documentos do projeto

Ativos de processos Antecipações e esperas

organizacionais Sistema de informações de
gerenciamento de projetos
 Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Documentos do Projeto
Lista de atividades
Atributos das atividades
Lista de marcos
Especificação do Escopo do Projeto
Registro de Premissas
Fatores Ambientais da Empresa
Ferramenta de cronograma, sistemas de autorização do
trabalho da organização, padrões.
Ativos de Processos Organizacionais
Modelos e templates de Diagramas de Rede de Cronograma.
Ferramentas e Técnicas
Método do Diagrama de Precedência (MDP)
Também chamado de Atividade no Nó (ANN), sendo a
abordagem mais utilizada por softwares de gerenciamento;
Cada uma das atividades é representada por um nó, enquanto
as dependências lógicas são representadas por setas;

Figura 6.6 Diagrama de precedência.

Usado no Método do Caminho Crítico para a construção de

diagrama de rede do cronograma do projeto. Os nós
representam as atividades, e as setas indicam os
 relacionamentos lógicos (em geral, relacionamentos início-
término);
Permite a utilização de apenas uma estimativa de duração
para cada atividade.
Método do Diagrama de Setas
Também chamado de Atividade na Seta (ANS);
Permite a utilização de mais de uma estimativa de duração
para cada atividade e necessita de atividades “burras” (sem
duração e sem trabalho) para a construção adequada dos
relacionamentos;
As setas representam as atividades e os nós, as dependências.

Figura 6.7 Diagrama de setas.

Determinação de dependências
Obrigatórias – exigidas contratualmente ou inerentes à
natureza do trabalho (hard logic);
Arbitradas – definidas pela equipe de projeto (soft logic),
devem ser bem documentadas e fundamentadas, pois
poderão ser revisadas;
Externas – atividades não pertencentes ao projeto executada
por fonte externa. Exemplos: testes externos, entrega de
material, obtenção de documentação/aprovação.
Antecipações e Esperas (Lead/Lag)
O uso de antecipações e esperas não deve substituir a lógica
de desenvolvimento do cronograma. As atividades e suas
premissas devem ser todas documentadas.
Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos
 Software para elaboração de cronograma.
Saídas
Diagramas de Rede do Cronograma do Projeto
Representação esquemática das atividades do cronograma e
suas relações lógicas (dependências);
Pode incluir o projeto todo ou apenas atividades de resumo,
devendo ser acompanhado de uma descrição sumarizada e
da abordagem utilizada para o sequenciamento;
A importância de documentar a abordagem, premissas e
restrições utilizadas no sequenciamento das atividades fica
evidente quando precisamos tomar decisões entre adiantar
ou adiar a execução de determinadas tarefas do projeto.
Atualizações dos Documentos do Projeto
Lista de atividades e atributos das atividades podem necessitar
de atualização.

ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES (6.4 – GUIA PMBOK®)

É o processo de estimativa dos períodos de trabalho necessários para

concluir o projeto, considerando os recursos estimados. As durações das
atividades são expressas em números de períodos de trabalho que serão
necessários para realizá-las utilizando os recursos estimados no processo
anterior.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas e serão explicadas a seguir.

ESTIMAR DURAÇÕES DAS ATIVIDADES

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do projeto Opinião especializada Estimativas de duração das

Documentos do projeto Estimativa análoga atividades

Fatores ambientais da empresa Estimativa paramétrica Bases das estimativas

Atualizações dos documentos do
Ativos de processos organizacionais Estimativas de três pontos projeto
Estimativa bottom-up
Análise de dados
Tomada de decisão
Reuniões

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Documentos do Projeto
Lista das atividades
Atributos das atividades
Requisitos de recursos das atividades
Calendário dos recursos
O calendário dos recursos, utilizado no processo Estimar
Recursos das Atividades, especifica a disponibilidade
dos recursos, bem como suas características
principais.
Estrutura Analítica de Recursos
Alocações da Equipe do Projeto
A confirmação das alocações dos membros da
equipe somente ocorrerá no processo Adquirir
Recursos, no grupo de processos de Execução.
Registro de riscos
O registro de riscos pode impactar tanto na definição
das atividades quanto em suas estimativas de
recursos e de duração, conforme discutido
anteriormente.
Registro de Premissas
Registro de Lições Aprendidas
Fatores ambientais da empresa
Banco de dados de estimativas e outros dados de referência;
 Métricas de produtividade;
Informações comerciais publicadas.
Ativos de processos organizacionais
Informação histórica, calendários do projeto, metodologia de
elaboração de cronograma, lições aprendidas.
Ferramentas e técnicas
Opinião especializada
Pode ser utilizada para recomendar quais métodos de
estimativas devem ser utilizados, além de auxiliar na
validação dos dados.
Estimativa análoga
Usa parâmetros tais como duração, orçamento, tamanho, peso
e complexidade de projetos anteriores similares como base
para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas em
um projeto futuro;
Trata-se de uma estimativa de valor bruto, ajustado por
fatores de complexidade;
É frequente sua utilização para estimativa de duração quando
há uma quantidade limitada de informações detalhadas
sobre o projeto (fases iniciais do projeto, por exemplo);
A estimativa análoga usa informações históricas e opinião
especializada;
Geralmente é menos dispendiosa e consome menos tempo
que as outras técnicas;
A estimativa análoga é tanto mais confiável quanto mais
semelhantes forem as atividades, podendo ser combinada
com outras técnicas para melhor detalhamento.
Estimativa paramétrica
Utiliza uma relação estatística de variáveis que impactam a
duração da atividade para calcular os valores estimados;
As durações das atividades podem ser determinadas
quantitativamente através da multiplicação da quantidade
 de trabalho a ser executado pelas horas de mão de obra
(homem/hora), por exemplo;
Esta técnica pode alcançar alto nível de precisão dependendo
da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo.
Estimativa de Três Pontos
Na sexta edição do Guia PMBOK, aparece apenas a estimativa
simples de três pontos em que basicamente é feita uma
média aritmética das seguintes estimativas: mais provável
(Tm), otimista (To) e pessimista (Tp);
Valor Esperado (três pontos) = (Tp + Tm + To)
3

A precisão das estimativas de duração das atividades pode ser

aperfeiçoada utilizando a Técnica da Revisão e Avaliação de
Programa (PERT = Program Evaluation and Review
Technique), que é uma média ponderada com maior peso
para estimativa mais provável (Tm). Neste caso, a duração
da atividade é dada por Te ± Sd.

Valor Esperado – estimative PERT Desvio-padrão Variância

Te = (Tp + 4*Tm + To) Sd = (Tp - To) Var = Sd2

6 6

Figura 6.8 Fórmulas para estimativa PERT.

Estimativa Bottom-Up
É um método de estimativa de duração ou custo do projeto
pela agregação das estimativas dos componentes de mais
baixo nível na Estrutura Analítica do Projeto (EAP) por meio
da decomposição mais detalhada para aumentar a precisão.
Tomada de Decisão
Unanimidade, maioria, pluralidade e ditadura;
O planejamento do projeto envolve a tomada de decisão
 em relação a definições de escopo, atividades, custos e
outros aspectos. É essencial obter o comprometimento da
equipe, devendo-se buscar metas SMART (eSpecíficas,
Mensuráveis, Acordadas, Realistas e limitadas no Tempo).
Análise de Dados
Análise de Alternativas
Análise de Reservas
As estimativas de duração podem incluir reservas para
contingências, reservas de duração ou buffers, no
cronograma geral para considerar as incertezas;
À medida que informações mais precisas sobre o projeto se
tornem disponíveis, a reserva para contingências pode ser
usada, reduzida ou eliminada (processos de monitoramento
e controle). Estas reservas devem estar claramente
identificadas e documentadas no cronograma.

Atenção: incluir “gordurinhas” nas estimativas de duração (e também de

recursos, realizada anteriormente) das atividades é errado do ponto de
vista das boas práticas de gerenciamento de projetos.

O gerente do projeto e sua equipe devem ser capazes de realizar boas

estimativas, documentá-las e analisar a qualidade destas estimativas,
identificando riscos e incertezas que serão considerados na definição das
reservas gerenciais e reservas de contingência. As reservas são importantes
para o gerenciamento dos riscos, o que será visto posteriormente.

Lembre-se: não é adivinhação nem “chute”. É estimativa! Precisa ter

embasamento (documentar bases das estimativas).

Saídas
Estimativas de duração das atividades
Avaliações quantitativas do número provável de períodos de
trabalho que serão necessários para completar uma
atividade, podendo incluir incerteza ou faixa de resultados
possíveis. Não consideram nenhum tipo de espera;
 As estimativas devem ser realistas e acordadas pela equipe do
projeto, uma vez que serão responsáveis por executar as
atividades conforme planejado.
Atualizações dos documentos do projeto

DESENVOLVER O CRONOGRAMA (6.6 – GUIA PMBOK®)

Processo de análise do diagrama e sequenciamento das atividades do

projeto, bem como suas durações e recursos necessários para a elaboração
final do cronograma do projeto (linha de base).
O desenvolvimento do cronograma é um processo iterativo. Assim
como o orçamento, o cronograma do projeto necessita de entradas da
maioria dos demais processos de planejamento. Além disso, existe a
possibilidade de planejamento em ondas sucessivas, o que pode requerer
análises e revisões das estimativas e atividades.
Conforme mencionamos anteriormente, a equipe do projeto deve
trabalhar para obter um planejamento realista, coerente e sem
tendenciosidades.
Somente no final da fase de planejamento é que os planos serão
harmonizados com as restrições externas impostas ao projeto.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas e serão explicadas a seguir.

DESENVOLVER CRONOGRAMA

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Análise de rede do cronograma Linha de base do cronograma

projeto Método do caminho crítico Cronograma do projeto
Documentos do projeto Otimização de recursos Dados do cronograma
Fatores ambientais da empresa Análise de dados Calendários do projeto
Ativos de processos Antecipações e esperas Atualização do plano de
organizacionais gerenciamento de projeto
Compressão de cronograma
Sistema de informações de Atualizações dos documentos
gerenciamento de projetos do projeto

Planejamento ágil de grandes

entregas
Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento do Cronograma
Deve indicar as tolerâncias, reservas e
contingências, análises de robustez e outros
aspectos, procedimentos, ferramentas e técnicas
para a obtenção do cronograma do projeto.
Documentos Do Projeto
Lista das Atividades
Atributos das Atividades
Diagramas de Rede Do Cronograma Do Projeto
Requisitos de Recursos Das Atividades
Calendários dos Recursos
Estimativas de Duração Das Atividades
Especificação do Escopo Do Projeto
Registro de Riscos
Alocações da Equipe Do Projeto
Ao final do planejamento, é importante atualizar o
cronograma com as designações da equipe do
projeto e o calendário de recursos, confirmando suas
alocações às tarefas.
Estrutura Analítica de Recursos
Acordos
Acordos ou contratos, especialmente como saídas dos
processos de gerenciamento das aquisições, podem
impactar o cronograma do projeto, devendo ser
considerados compromissos contratuais.
Fatores Ambientais Da Empresa
Ferramenta e softwares que podem ser utilizados para
elaboração
Ativos de Processos Organizacionais
 Metodologia de elaboração de cronograma;
Calendário do Projeto.
Ferramentas e Técnicas
Análise de Rede do Cronograma
Técnica que gera o cronograma do projeto, usando várias
técnicas analíticas, tais como: Método do Caminho Crítico,
Método da Corrente Crítica, Análise E-SE, Nivelamento de
recursos e outros;
Alguns caminhos da rede podem ter pontos de convergência
ou divergência que podem ser identificados e utilizados na
análise de compressão do cronograma e outras análises.
Método do Caminho Crítico
Calcula as datas teóricas de início e término mais cedo e de
início e término mais tarde para todas as atividades, sem
considerar limitações de recursos, executando os caminhos
de ida e volta na rede do cronograma. Assim, é possível
obter um indicativo das relações lógicas,
antecipações/esperas, folgas e outras;
Folga total é flexibilidade do cronograma a partir de qualquer
atividade, considerando a diferença entre início mais cedo
e início mais tarde.
Folga livre é o quanto uma tarefa pode atrasar sem atrasar o
projeto todo. É o quanto uma tarefa pode ser atrasada sem
impactar sua sucessora;
O caminho crítico tem folga total zero.

Observação: podem existir múltiplos caminhos críticos e o

caminho crítico pode mudar ao longo da execução do projeto.

Método da Corrente Crítica

Técnica de análise de rede do cronograma que modifica o
cronograma do projeto para que se leve em conta a
limitação de recursos;
 Inicialmente, determina-se o caminho crítico, conforme a
técnica anterior. Depois, as disponibilidades de recursos
são informadas e podemos obter como resultado o
cronograma restrito por recursos;
Corrente Crítica é o caminho crítico restrito por recursos;
O método da corrente crítica adiciona buffers de duração que
são atividades sem trabalho para gerenciar as incertezas do
cronograma;
Um buffer colocado no final da corrente crítica é conhecido
como buffer do projeto e protege a data-alvo de término
contra o seu desvio ao longo da corrente crítica. Buffers
adicionais, buffers de alimentação, são colocados em cada
ponto em que uma cadeia de tarefas dependente que não
está na corrente crítica.
Os buffers de alimentação protegem a corrente crítica,
enquanto o buffer do projeto protege a data final do
projeto. Uma vez que as atividades buffers do
cronograma estão determinadas, as atividades
planejadas são agendadas para as suas datas
planejadas de início e término o mais tarde possível.
Consequentemente, ao invés de gerenciar a folga total
dos caminhos da rede, o Método da Corrente Crítica foca
no gerenciamento das durações restantes dos buffers
contra as durações restantes das cadeias de tarefas.
Otimização de Recursos
O nivelamento dos recursos e a otimização do uso dos
recursos nas tarefas do projeto são de extrema
importância. Essas técnicas podem ser aplicadas a um
cronograma que já tenha sido analisado pelo método do
caminho crítico. Podem ser usadas quando recursos
compartilhados ou críticos só estão disponíveis em
determinados momentos, em quantidades limitadas ou
para manter o uso de recursos em um nível constante.
Soluciona super-alocação e subutilização de recursos.
Análise de Dados
Consiste na elaboração de Análises “E-SE” e na realização de
simulações de cronograma considerando diferentes
cenários, tais como: atraso de um componente principal,
problemas de qualidade, fatores externos, indisponibilidade
de recursos humanos;
O resultado da Análise E-SE pode ser usado para avaliar se o
cronograma é praticável em condições adversas e para
auxiliar na preparação de planos de contingência e de
resposta para superar ou mitigar o impacto dos riscos;
Simulação de cronogramas através de Análise Monte Carlo.
Antecipações e Esperas (lead/lag)
É o refinamento aplicado durante a análise da rede para
produzir um cronograma viável
Compressão de Cronograma
Encurta um projeto sem alterar o escopo, de modo a respeitar
as restrições de datas impostas ao projeto;
Resulta em maiores riscos e nem sempre apresenta bom
resultado, pois pode trazer retrabalho e ineficiência;
Técnicas de antecipação de Cronograma:
compressão (crashing) – análise da máxima eficiência de
trabalho e de recursos para determinar a inclusão de
recursos adicionais com o objetivo de reduzir a
duração das atividades. Pode incluir: horas extras,
contratação ou aquisição de recursos adicionais,
pagamento de bônus para antecipação de entregas;
paralelismo (fast tracking) – técnica em que fases ou
atividades normalmente executadas em sequência são
executadas simultaneamente, em paralelo.
Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos
Ferramentas de software para elaboração de cronogramas.
Planejamento Ágil de Grandes Entregas
O planejamento ágil, uma novidade 6ª edição, fornece uma
 linha do tempo resumida em alto nível do cronograma de grandes
entregas, normalmente de três a seis meses conforme sugerido
pelo Guia PMBOK®. O planejamento do lançamento ágil
determina o número de iterações necessárias e o responsável
(product owner – proprietário do produto).

Fonte: Guia PMBOK®

Figura 6.9 – Planejamento ágil

Saídas
Linha de Bae do Cronograma
Versao aprovada de um modelo de cronograma que
somente pode ser alterada mediante processo formal de
controle integrado de mudanças.
Cronograma do Projeto
O cronograma permanece preliminar até que as designações
dos recursos sejam confirmadas, de modo a confirmar as
datas de início e término estabelecidas;
Formatos de cronograma:
Gráfico de marcos;
 Gráfico de barras;
Diagramas de rede.
Dados do Cronograma
Podem incluir: requisitos de recursos por período de tempo,
Histograma de Recursos, cronogramas alternativos (melhor
– pior caso), alocação de reservas para contingência.
Calendários do projeto
Solicitações de Mudança
Eventualmente, durante a realização dos processos
iterativos de planejamento, componentes da linha de base
podem necessitar atualização por meio de solicitações de
mudança.
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projeto
Atualização dos Documentos do Projeto

Na prática, cronograma e orçamento estão entre os últimos

documentos a serem finalizados na fase de planejamento. Deverão ser
apresentadas alternativas ao patrocinador, em caso de conflitos entre
prioridades do projeto. O patrocinador tomará as decisões necessárias e o
gerente do projeto fará as eventuais alterações necessárias no
planejamento.
Todo o plano de gerenciamento do projeto deve ser aprovado e
assinado pelas partes interessadas. Em particular, deve-se envolver os
gerentes funcionais na aprovação do cronograma e orçamento, tendo em
vista que esses gerentes deverão contribuir com recursos para o projeto.

CONTROLAR O CRONOGRAMA (6.7 – GUIA PMBOK®)

Controlar Cronograma faz parte dos processos de Monitoramento e

Controle. Monitorar e controlar equivale a medir e comparar com o
planejado, implementando correções se necessário.
Controlar Cronograma é o processo responsável por monitorar o
andamento do projeto e gerenciar as mudanças ocorridas na linha de base
do cronograma. Deve:
 determinar a situação atual do cronograma e progresso do projeto;
gerenciar as variações no cronograma, ajustando o cronograma
futuro e redistribuindo recursos entre as tarefas, se necessário;
influenciar os fatores que causam mudanças no cronograma;
calcular estimativas de duração das atividades restantes e estimar o
término do projeto;
gerenciar solicitações de mudança no cronograma.

Portanto, o objetivo desse processo é supervisionar a revisão e a

manutenção de um cronograma realista durante todo o projeto.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas e serão explicadas a seguir.

CONTROLAR O CRONOGRAMA

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Análise de dados Informações sobre o

projeto Método do Caminho Crítico desempenho do trabalho
Documentos do projeto Sistema de informações de Previsões de cronograma
Dados de desempenho do gerenciamento de projetos Solicitações de mudança
trabalho Otimização de recursos Atualizações do plano de
Ativos de processos Antecipações e esperas gerenciamento do projeto
organizacionais Atualizações dos documentos
Compressão de cronograma
do projeto

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento do Cronograma descreve como o
cronograma será gerenciado e controlado. A linha de base
do cronograma é comparada aos resultados reais para
determinar se uma mudança, ação corretiva ou preventiva
é necessária.
Documentos do Projeto
Dados sobre o Desempenho do Trabalho
 Dados sobre o status do projeto coletados a partir dos
processos de execução, tais como atividades iniciadas,
concluídas, atrasadas, duração real, percentual completo e
outros dados relevantes sob o ponto de vista do
cronograma.
Ativos de Processos Organizacionais
Ferramentas e Técnicas
Análise de Dados
As análises de desempenho medem, comparam e analisam o
desempenho do cronograma como as datas reais de início e
fim, a porcentagem completa e a duração restante para o
trabalho em andamento, entre outras variáveis;
Podem ser utilizadas outras análises, como no caso do
Gerenciamento do Valor Agregado (GVA), que utiliza
Variação de Prazos (VPR) e Índices de Desempenho de
Prazos (IDP) para avaliar a magnitude das variações no
cronograma;
A importância da análise é determinar a necessidade ou não
de ações corretivas, o que deve ser feito se atividades
críticas forem ameaçadas;
Se o projeto utilizar o Método da Corrente Crítica, comparar o
tamanho do buffer restante (pulmão) com o tamanho do
buffer necessário para proteger a entrega ajuda na
determinação da situação do cronograma (saudável ou
não). Abordagens ágeis podem utilizar o gráfico de
evolução progressiva ou burndown chart para as iterações.
Análise de variação
Medições de desempenho do cronograma (VPR, IDP) são
usadas para avaliar a magnitude da variação em
relação à linha de base. A variação da folga total
também é um componente essencial para o controle
do cronograma do projeto, incluindo a determinação
das causas e o grau de divergência.
Método do Caminho Crítico
Não apenas gerenciar o caminho crítico do projeto, mas
tenha em mente que podem surgir novos caminhos críticos
que precisam ser gerenciados para o término do projeto
dentro do prazo planejado.
Sistema de Gerenciamento de Projetos
Otimização de recursos
Durante a execução do projeto, pode ser necessário
modificar a alocação dos recursos, refazer o nivelamento e
a distribuição dos recursos.
Antecipações e Esperas
Ajustes de Lead/Lag
Compressão do Cronograma
Utilização de crashing (compressão – adicionar mais recursos
às tarefas) e paralelismo (eliminar precedência entre
tarefas).
Saídas
Informações sobre o desempenho do trabalho
Informações sobre o desempenho do trabalho consistem na
análise dos dados do cronograma e do trabalho executado,
permitindo construir relatórios com previsões, variações e
tendências, entre outras análises e informações relevantes
para a tomada de decisão no projeto.
Previsões de cronograma
Atualizações dos Ativos de Processos Organizacionais
Causas das diferenças; ações corretivas escolhidas e razões;
outros tipos de lições aprendidas no controle do
cronograma.
Solicitações de mudança
A análise da variação e as revisões dos relatórios de análise de
progresso juntamente com resultados de medições de
desempenho e modificações no cronograma podem
resultar em solicitações de mudança nas linhas de base do
 plano de gerenciamento do projeto;
As solicitações de mudança são processadas para revisão e
distribuição através do processo Realizar Controle
Integrado de Mudanças;
Ações Corretivas para trazer o projeto aos trilhos novamente;
Ações Preventivas para evitar ou diminuir impactos de riscos
futuros.
Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto
Linha de base de cronograma;
Linha de base de custos;
Plano de Gerenciamento do Cronograma e dos Custos.
Atualizações dos documentos do Projeto
Cronograma do projeto e Dados do cronograma.

Ao criar uma nova linha de base de cronograma, lembre-se de guardar

e arquivar os cronogramas anteriores para fins de auditoria e composição
das informações históricas do projeto. É importante também documentar
as causas e razões que motivaram as mudanças no cronograma. Além disso,
toda mudança nas linhas de base do projeto deve ser aprovada pelas partes
interessadas, principalmente pelo patrocinador e pelo cliente.
No processo Controlar Cronograma vale destacar que as ações
corretivas e preventivas devem ser tomadas o quanto antes para não
acarretar maior atraso no projeto. Porém, não são todas as variações que
têm impacto no cronograma do projeto. O atraso de atividades não críticas
não afeta a duração total do projeto, enquanto elas não interferirem no
caminho crítico.
A análise das variações no cronograma pode indicar falhas nos
processos ou atividades do projeto. Suponha que algumas tarefas estejam
atrasando consistentemente e que elas sejam executadas pelo mesmo
recurso. Talvez o recurso não tenha capacidade suficiente para executá-las
e deva ser substituído para não impactar o projeto. As variações ainda
podem indicar que está ocorrendo muito retrabalho ou que os insumos são
de menor qualidade, por exemplo.
6.3 Revisão do capítulo

Neste capítulo tratamos dos Processos de Gerenciamento de

Cronograma. Vamos retomar os pontos mais importantes e exemplificar a
identificação do caminho crítico.

PONTOS IMPORTANTES

Gerenciamento do Cronograma envolve os processos necessários para

a criação e controle do cronograma, de modo que o projeto seja finalizado
na data desejada, esperada e planejada.
O gerente do projeto tem responsabilidade profissional sobre o
cronograma do projeto, que deve ser realista e exequível.
Processos de Gerenciamento do Cronograma
Planejar gerenciamento do cronograma
processo responsável por definir como serão conduzidos os
demais processos de gerenciamento do cronograma,
identificando ferramentas e técnicas, estabelecendo
responsabilidades e procedimentos.
Definir atividades
processo responsável por identificar ações e tarefas
específicas a serem executadas para completar os pacotes
de trabalho da EAP e produzir as entregas do projeto;
Sequenciar atividades
processo responsável por identificar, definir e documentar os
relacionamentos entre as atividades do projeto;
Estimar recursos das atividades
processo responsável por estimar os tipos e quantidades de
materiais e pessoas necessários para a realização de cada
atividade;
Desenvolver cronograma
processo responsável por analisar as atividades, suas durações
e necessidades de recursos, bem como as restrições do
 projeto para criar o cronograma de realização do projeto;
Controlar cronograma
processo responsável por monitorar o andamento e progresso
do projeto, realizar estimativas de término e gerenciar as
variações e mudanças feitas na linha de base do
cronograma.
Memorize as fórmulas do Método Estimativa de Três Pontos e
aprenda a utilizá-las
Entenda o Método do Caminho Crítico e aprenda a encontrá-lo. O
caminho crítico ajuda a determinar:
atividades que merecem atenção maior da equipe do projeto;
necessidade de ações preventivas;
alternativas para acelerar o cronograma.

Para os exames de certificação do PMI®, lembre-se que a Estrutura

Analítica do Projeto não mostra atividades, apenas pacotes de trabalho. As
atividades são definidas no processo Definir Atividades e ficam
documentadas na Lista de Atividades.
O processo Sequenciar Atividades identifica e documenta os
relacionamentos lógicos entre as atividades definidas do projeto. Os
diagramas de rede do projeto não mostram as durações das atividades, mas
apenas as suas dependências. Podemos incluir as durações para estudo do
caminho crítico, como faremos no exemplo a seguir.
Como fazer na prática?

Para determinar o caminho crítico, utilizaremos os dados da tabela abaixo sobre as tarefas do projeto.

Atividade Duração Dependência

A 3

B 3 A

C 3 A

D 8 B

E 4 C, D

Temos, então, o seguinte diagrama de rede:

Agora, para obter o caminho crítico, é necessário calcular a folga das atividades. Como fazer isso?
A folga ou slack pode ser determinada utilizando as fórmulas a seguir.

Folga = Iníciotarde – Iníciocedo

Folga = Términotarde – Términocedo

Cada atividade será agora identificada de acordo com estas informações:

A = Identificação da Atividade
(d) = Duração

Início – cedo Término – cedo

Início – tarde Término – tarde

(FOLGA)
Para obter as datas de início e término mais cedo (Início cedo e Términocedo), percorremos o diagrama de
rede no sentido direto:

A atividade A é a atividade inicial; portanto, inicia-se no dia 1. Como ela tem duração de 3 dias, seu
término mais cedo é no dia 3. As atividades B e C dependem do término da atividade A; logo, ambas
iniciam no dia 4. Como a duração de B é 3 dias, seu término é no dia 6. A duração de C é também de 3
dias e, portanto, termina no dia 6. A atividade D depende do término de B e, portanto, inicia-se no dia
7; como sua duração é de 8 dias, o término mais cedo é dia 14. Por fim, a atividade E depende do
término de C e D, iniciando-se no dia 15 e terminando no dia 18 (duração de 4 dias).
Para determinar as datas de término mais tarde e de início mais tarde (Início tarde e Términotarde),
percorremos o diagrama de rede no sentido inverso:

Agora partimos à atividade final, a atividade E. A atividade E é a última atividade do projeto e, portanto,
seus valores de término e início são iguais para mais cedo e mais tarde. As atividades C e D são
predecessoras da atividade E; então, a data de término mais tarde de ambas é no dia 14, já que a
atividade E se inicia no dia 15.

duração = Términocedo – Iníciocedo

duração = Términotarde – Iníciotarde

Considerando que a data de término mais tarde da atividade D é 14 e que ela dura oito dias, a data de
início mais tarde será 7.
Considerando que a data de término mais tarde da atividade C é 14 e que ela dura três dias, a data de
início mais tarde será 12.
A atividade A é predecessora de B e C; logo, precisa terminar antes que ambas iniciem. Então, a data de
término mais tarde para a atividade A é 3, já que a atividade B se inicia (mais tarde) no dia 4.
Note que tanto a atividade inicial (A) quanto a atividade final (E) possuem folga zero, pois obviamente
elas estão no caminho crítico. Assim, suas datas de término e início são iguais para mais tarde e mais
cedo.
Podemos então calcular as folgas das demais tarefas e determinar o caminho crítico, isto é, aquele que
possui folga zero.

Recomendamos que o leitor treine suas habilidades na determinação do caminho crítico, pois elas são
cobradas nos exames de certificação do PMI ®.
Figura 6.10
Mapa mental das entradas, ferramentas, técnicas e saídas dos processos de
gerenciamento do cronograma.
 7
Custos
Neste capítulo, estudaremos a área do conhecimento chamada
de Gerenciamento dos Custos do Projeto, que corresponde ao
Capítulo 7 do Guia PMBOK®, e seus processos.
Conceitos apresentados:

Gerenciamento do Custos
Processos de Gerenciamento dos Custos
Planejar o Gerenciamento dos Custos
Estimar os Custos
Determinar o Orçamento
Controlar os Custos
Revisão do Capítulo

7.1 Gerenciamento dos custos

Essa área de conhecimento tem como objetivo estimar, gerenciar e

controlar os custos e orçamento do projeto, envolvendo a estimativa e
agregação dos custos de todos os recursos necessários à execução do
projeto. Embora o foco sejam os custos do projeto, também é preciso levar
em consideração os custos de manutenção e aqueles externos ao projeto,
mas que impactam em sua viabilidade.
O objetivo do Gerenciamento dos Custos é criar um orçamento realista
e exequível, além de controlar a sua execução de modo a garantir que o
projeto seja realizado dentro do orçamento planejado e aprovado.
Vale lembrar que os custos são baixos nas fases iniciais do projeto e
que a influência das partes interessadas é maior. Na medida em que o
projeto se desenvolve, o gerente do projeto deve ser capaz de focalizar os
esforços de planejamento na definição do escopo, cronograma e
orçamento, gerenciando as expectativas das partes interessadas.
Assim como mencionamos em relação ao gerenciamento do
Cronograma, o trabalho envolvido na execução dos três processos de
gerenciamento dos custos é precedido por um trabalho de planejamento
pela equipe de gerenciamento. Esse planejamento faz parte do processo
Planejar Gerenciamento dos Custos e resulta num plano subsidiário de
gerenciamento dos custos, que seleciona e define a metodologia e
ferramentas para elaboração e controle do orçamento do projeto.
Os processos que compõem essa área do conhecimento estão
sumarizados no mapa mental a seguir. Cada um deles possui suas
respectivas entradas, ferramentas e técnicas e saídas, que serão detalhadas
neste capítulo.

Figura 7.1 Processos de gerenciamento de custo.

7.2 Processos de gerenciamento do custo

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CUSTO (7.1 – GUIA PMBOK®)

As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo

com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas e serão explicadas a seguir.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CUSTO

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Termo de abertura do projeto Opinião especializada Plano de gerenciamento dos

Plano de gerenciamento do projeto Análise de dados custos

Fatores ambientais da empresa Reuniões

Ativos de processos organizacionais

Entradas
Termo de Abertura do Projeto
Pode incluir premissas, restrições e riscos que necessitem
ser considerados no planejamento e gerenciamento do
orçamento.
Plano de Gerenciamento do Projeto
O Plano de Gerenciamento do Projeto, bem como seus
planos subsidiários e demais documentos de projeto são
desenvolvidos progressiva e iterativamente. Considerando
a interdependência entre as áreas do conhecimento, é
essencial manter a coerência e coesão entre os
documentos de projeto.
Fatores Ambientais da Empresa
Software de gerenciamento de projetos, software de
gerenciamento de orçamento, infraestrutura, recursos
disponíveis e regulamentações.
Ativos de Processos Organizacionais
Lições aprendidas, modelos e templates de documentos,
histórico e bases de estimativas.
Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Dentre as possibilidades de opinião especializada,
destacamos o apoio de um Escritório de Gerenciamento de
Projetos (PMO – Project Management Office), se houver na
organização.
Análise de Dados
Ferramentas de previsão, análise de alternativas e outras
técnicas aplicáveis ao gerenciamento do orçamento.
Reuniões
A equipe de gerenciamento do projeto deve ser envolvida o
quanto antes nos processos de planejamento e de
gerenciamento do projeto.
Saídas
Plano de Gerenciamento dos Custos
Documenta como o orçamento será definido, documentado,
gerenciado e controlado ao longo do projeto.
Deve incluir:
técnicas, ferramentas e informações a serem utilizadas nas
estimativas de custos;
critérios de exatidão nas estimativas, unidades de medida e moeda;
metodologia para criação do orçamento e descrição de como serão
utilizados os processos de gerenciamento de custos;
formatação e modelos para orçamento e relatórios;
procedimentos organizacionais de contabilidade e administração
financeira;
definição de responsabilidades, limites de controle (tolerâncias de
variação), pontos de medição (em geral, utilizam-se os
identificadores e contas de controle da EAP);
procedimentos para medição e controle do orçamento, definições
para utilização do valor agregado e como serão feitas as
 estimativas para término.

ESTIMAR OS CUSTOS (7.2 – GUIA PMBOK®)

Processo responsável por estimar os recursos monetários necessários

para realização das atividades do projeto. As estimativas de custo são um
prognóstico baseado nas informações conhecidas num determinado
momento, incluem a identificação e consideração das alternativas de custo
e devem incluir compensações e riscos, bem como análise do
compartilhamento de recursos para melhor eficiência e otimização.
O processo Estimar Custos está intimamente relacionado com o
processo Definir Atividades e demais processos de gerenciamento de
Cronograma, pois as características, atributos e necessidades de recursos
das atividades são a base para as estimativas dos custos. Posteriormente,
quando elaborarmos o orçamento, veremos sua relação com o cronograma
na medida em que se faz necessário coordenar o fluxo de pagamentos
(fluxo de caixa) para que o projeto obtenha os fundos necessários nos
períodos apropriados.
As estimativas de custos devem ser refinadas durante o curso do
planejamento para refletir detalhes adicionais e novas informações,
aumentando a precisão ao confeccionar o orçamento.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas e serão explicadas a seguir.

ESTIMAR OS CUSTOS

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Opinião especializada Estimativas de custos das

projeto Estimativa análoga atividades
Documentos do projeto Estimativa paramétrica Base das estimativas
Fatores ambientais da empresa Estimativa bottom-up Atualizações dos
Ativos de processos documentos do projeto
Estimativas de três pontos
organizacionais
Análise de dados
Sistema de informações de
gerenciamento de projetos
Tomada de decisão
Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento do Custo
Documenta como o orçamento será definido,
documentado, gerenciado e controlado ao longo
do projeto.
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
Atributos de recrutamento e mobilização de pessoal
para o projeto, índices de pessoal e
conhecimentos relacionados.
Linha de base do Escopo
Especificação do Escopo do Projeto
Fornece a descrição do produto e do projeto,
critérios de aceitação, entregas de chave,
limites, premissas e restrições do projeto.
EAP e Dicionário da EAP
Fornecem as relações entre os componentes do
projeto, atividades e entregas, identificando e
descrevendo o trabalho do projeto.
Documentos do Projeto
Cronograma do Projeto
Os recursos das atividades e suas durações estão
intimamente relacionados com a estimativa dos
custos.
Registro de riscos
O plano de Respostas aos Riscos pode criar novas
necessidades de recursos para lidar com os riscos
identificados e reservas para os riscos não
identificados.
Requisitos de Recursos
Fatores ambientais da empresa
 Condições de Mercado (oferta e demanda);
Informações Comerciais Publicadas (taxas, custos, preços de
materiais).
Ativos de processos organizacionais
Políticas de estimativa de custos, modelos, informações
históricas e lições aprendidas.
Ferramentas e técnicas
Opinião especializada
Estimativa análoga
Usa valores de parâmetros, como escopo, custo, orçamento e
duração, ou medidas de escala, como tamanho, peso e
complexidade de um projeto anterior semelhante, que
servirão de base para estimar o mesmo parâmetro ou
medida para o projeto atual;
É uma abordagem que estima o valor bruto;
É frequente sua utilização quando há quantidade limitada de
informações (nas fases iniciais, por exemplo);
Geralmente é menos dispendiosa e mais rápida do que outras
técnicas, embora seja menos precisa. Pode ser aplicada em
conjunto com outras técnicas.
Estimativa Paramétrica
Utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras
variá-
veis para calcular uma estimativa dos parâmetros das
atividades do projeto atual;
Técnica bastante precisa dependendo da sofisticação e das
informações disponíveis.
Estimativa Bottom-Up
Método para estimar um componente de trabalho. O custo de
pacotes ou unidades menores é detalhado e especificado,
somando-se depois para agregar aos níveis mais altos.
Estimativa de Três Pontos
 Estimativa simples de três pontos, média aritmética das
estimativas mais provável, pessimista e otimista, conforme
descritas no processso Estimar Durações das Atividades
Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT), também
descrita no processo Estimar Durações das Atividades
Análise de Dados
Análise de alternativas e cenários
Análise de reservas
Reservas gerenciais e de contingência.
Custo da qualidade
As premissas sobre custos da qualidade
(planejamento da qualidade) podem ser usadas
para estimar as atividades da qualidade.
Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos
Tomada de Decisão
Unanimidade, maioria, pluralidade e ditadura;
O planejamento do projeto envolve a tomada de decisão
em relação a definições de escopo, atividades, custos e
outros aspectos. É essencial obter o comprometimento da
equipe, devendo-se buscar metas SMART (eSpecíficas,
Mensuráveis, Acordadas, Realistas e limitadas no Tempo).
Saídas
Estimativas de Custos
Estimativas de custos de atividades são avaliações
quantitativas dos prováveis custos necessários para
executar o trabalho do projeto. Podem ser apresentadas
em formato resumido ou em detalhes.
Base das estimativas
Quantia e tipo de detalhes adicionais que suportam as
estimativas de custos variam por área de aplicação. A ideia
é oferecer o máximo detalhamento para entendimento
claro das estimativas e sua confiabilidade.
 Atualização dos documentos do Projeto

De acordo com o Guia PMBOK®, as bases para estimativa dos custos

devem incluir:

descrição de como a estimativa foi obtida;

descrição das premissas, restrições e informações utilizadas;
nível de confiança das estimativas.

Os custos podem ser classificados como diretos ou indiretos, podendo

ser fixos ou variáveis.
Custos diretos são aqueles atribuídos diretamente ao trabalho do
projeto, enquanto os custos indiretos são aqueles custos rateados pela
organização para o projeto.

custos diretos: materiais e equipamentos adquiridos, salários da

equipe do projeto;
custos indiretos: rateio de custos administrativos da organização,
aluguel de ambiente compartilhado.

Custos fixos não variam conforme a produção, utilização ou quantidade

de esforço, enquanto os custos variáveis são proporcionais à utilização.

custos fixos: aquisição de equipamento;

custos variáveis: hora de trabalho.

DETERMINAR O ORÇAMENTO (7.3 – GUIA PMBOK®)

Processo responsável pela agregação dos custos estimados das

atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer a linha de
base dos custos, que inclui todo o orçamento autorizado, mas exclui as
reservas de gerenciamento.
O orçamento do projeto documenta os recursos financeiros
autorizados para executar o projeto e serve de base para medição do
desempenho dos custos.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.
 DETERMINAR O ORÇAMENTO

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Opinião especializada Linha de base de custos

projeto Agregação dos custos Requisitos de recursos
Documentos do projeto Análise de dados financeiros do projeto
Documentos de negócios Revisão de informações Atualizações dos
Acordos históricas documentos do projeto

Fatores ambientais da empresa Reconciliação dos limites de

Ativos de processos recursos financeiros
organizacionais Financiamento

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento de Custos
Plano de Gerenciamento dos Recursos
Linha de base do Escopo
Especificação do Escopo do Projeto – limitações formais
por período para o gasto dos recursos financeiros,
cláusulas contratuais e outras restrições de recursos;
EAP + Dicionário da EAP.
Documentos do Projeto
Estimativas de Custos das Atividades
Base das estimativas
Cronograma do Projeto
Calendários dos recursos
Registro de riscos
Documentos de Negócios
Business case – identifica fatores críticos de sucesso do
projeto, incluindo fatores financeiros
Plano de Gerenciamento de Benefícios – descreve os
 benefícios previstos, podendo incluir valor presente líquido
e métricas financeiras.
Acordos e Contratos
Como saída do processo Gerenciar Aquisições, acordos e
contratos celebrados podem resultar em modificação dos
custos para determinação do orçamento.
Fatores Ambientais da Empresa
Taxa de cambio e juros, condições de mercado, entre outros
fatores que possam impactar os custos do projeto.
Ativos de Processos Organizacionais
Políticas, diretrizes, métodos para elaboração de relatórios,
ferramentas para orçamento e custos;
Lições aprendidas e informações históricas.
Ferramentas e técnicas
Opinião Especializada
Agregação de Custos
Estimativas de custos são agregadas por pacote de trabalho
até os níveis mais elevados da EAP.
Análise de Dados
Análise de Cenários e Simulações
Análise de Reservas
Estabelecimento de reservas de contingência
(provisões para mudanças imprevistas, mas
potencialmente necessárias e que podem resultar
dos riscos ocorridos que foram identificados no
Registro de Riscos) e de reservas gerenciais
(orçamentos reservados para mudanças não
planejadas/surpresas);
Pode ser requisitado que o gerente de projetos
obtenha aprovação antes de utilizar a reserva
gerencial.
 Observação: as reservas não fazem parte da linha de base
de custos do projeto, mas podem ser incluídas no
orçamento total do projeto
Revisão de Informações Históricas
Estimativas paramétricas ou análogas.
Reconciliação dos Limites de Recursos Financeiros
A utilização de fundos deve ser reconciliada com os fundos
alocados para o projeto.
Saídas
Linha de base de Custos
Orçamento no Término autorizado, sincronizado com o tempo,
para medir, monitorar e controlar o desempenho de custos
geral do projeto;
É desenvolvido como um acúmulo dos orçamentos aprovados
por período de tempo e é tipicamente mostrado numa
curva S;
Na técnica de gerenciamento do valor agregado a linha de
base de desempenho de custos é chamada de linha de base
da medição do desempenho.
Requisitos de Recursos Financeiros do Projeto
Requisitos de recursos financeiros totais e periódicos,
incluindo gastos projetados e responsabilidades
antecipadas.
Atualizações dos documentos do Projeto

O processo Determinar Orçamento, também chamado de

orçamentação, calcula o custo total do projeto para determinar as
necessidades de fundos a serem despendidos pela organização. Existem
dois tipos de reservas a serem considerados:

reservas de contingência: são reservas planejadas para serem

utilizadas nas respostas aos riscos identificados do projeto;
reservas gerenciais: orçamento extra disponibilizado para riscos não
 identificados; representam os fundos aos quais o gerente de
projetos tem acesso para controlar o projeto.

Após concluído, o orçamento deve ser analisado e validado, para

depois ser aprovado pelas partes interessadas juntamente com o plano de
gerenciamento do projeto.
A curva de custos, a que nos referimos anteriormente, possui o
formato representado no gráfico a seguir e por isso é chamada de Curva S.

Figura 7.2 Curva S de custos.

CONTROLAR OS CUSTOS (7.4 – GUIA PMBOK®)

O processo Controlar Custos, assim como os demais processos de

monitoramento e controle, tem como objetivo medir e comparar o
progresso do projeto com o que foi planejado. Este processo, em particular,
tem foco nos custos, sendo responsável pelo monitoramento e atualização
do orçamento e pelo gerenciamento das mudanças feitas na linha de base
dos custos.
O processo de Controlar Custos envolve as seguintes atividades
principais:

influenciar fatores que criam mudanças na linha de base de custos

autorizada;
assegurar que todas as solicitações de mudança sejam corretamente
tratadas;
 gerenciar as mudanças reais quando ocorridas;
assegurar que os gastos não excedam os recursos autorizados por
período;
monitorar e analisar o desempenho dos custos para compreender as
variações e suas causas;
monitorar o desempenho do trabalho executado em relação aos
recursos consumidos;
prevenir a inclusão de mudanças não aprovadas;
informar as partes interessadas a respeito das mudanças aprovadas
e dos custos a elas associados;
agir (proatividade) para que os custos fiquem dentro de limites
aceitáveis.

As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo

com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

CONTROLAR OS CUSTOS

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Opinião especializada Informações sobre o

projeto Análise de dados desempenho do trabalho
Documentos do projeto Índice de desempenho para o Previsões de custos
Requisitos de recursos término (IDPT) Solicitações de mudança
financeiros do projeto Sistema de gerenciamento de Atualizações do plano de
Dados de desempenho do projetos gerenciamento do projeto
trabalho Atualizações dos documentos
Ativos de processos do projeto
organizacionais

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Linha de base de custos
será comparada aos resultados reais (lembre-se de que as
reservas de contingência estão inclusas nesta linha de
base e de que as reservas gerenciais não fazem parte
 da linha de base, mas entram no orçamento total).
Plano de Gerenciamento de Custos
descreve como os custos serão gerenciados e controlados;
define os procedimentos para medição dos custos e suas
variações em relação ao orçamento, o formato e a
frequência dos relatórios e das reuniões sobre
orçamento.
Documentos do Projeto
Requisitos de Recursos Financeiros do Projeto
Requisitos de recursos financeiros totais e periódicos,
derivados a partir da linha de base de custos. Esses
requisitos determinam as necessidades de financiamento,
conforme o fluxo de caixa planejado para o projeto e
incluem as reservas de contingência e gerenciamento.
Dados sobre o desempenho do Trabalho
Incluem informações do progresso do projeto, entregas
iniciadas e terminadas. Podem também incluir informações
de custos autorizados, incorridos e estimativas para
completar o trabalho do projeto.
Ativos de Processos Organizacionais
Políticas, ferramentas de controle, métodos de
monitoramento e relatos de informações (relatórios) a
serem utilizados.
Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Análise de Dados
Gerenciamento do valor agregado (GVA/EVM)
Método utilizado para medição de desempenho,
integrando medidas de escopo, cronograma e custos
para auxiliar a equipe de gerenciamento a avaliar e
medir o desempenho e progresso do projeto;
Esta técnica requer informações de uma linha de base
integrada para que sejam monitoradas as três
dimensões-chave de cada pacote de trabalho e conta de
controle:
Valor Planejado: orçamento autorizado designado para
o trabalho a ser executado para uma atividade ou
componente da EAP. Deve incluir o trabalho
autorizado em detalhes e seu respectivo orçamento,
distribuídos ao longo das fases do projeto. A curva
do Valor Planejado é chamada de linha de base de
medição do desempenho (PMB) e o valor total
planejado ao final do projeto é chamado de
Orçamento no Término (ONT);
Valor Agregado: é o valor do trabalho terminado
expresso em termos do orçamento aprovado
atribuído a esse trabalho para uma atividade ou
componente da EAP. É, portanto, o trabalho
autorizado que foi efetivamente
realizado/terminado e seu correspondente valor de
orçamento. O VA é frequentemente utilizado para
medir o progresso do trabalho (andamento) do
projeto e deve ser comparado com o VP. As
medições do VA podem ser incrementais ou
cumulativas para analisar o progresso e/ou
tendências;
Custo Real: é o custo total incorrido e registrado na
execução do trabalho para uma atividade ou
componente da EAP. É o custo total real (CR)
incorrido para o trabalho realizado, que é medido
em VA;
Variações que serão monitoradas
Variação de Prazos: VPR = VA – VP (associar ao
método do caminho crítico);
Variação de Custos: VC =VA – CR.
Índices de Desempenho
– Índice de Desempenho de PRAZO:
 IDP = SPI = VA/VP
– Índice de Desempenho de CUSTO:
IDC = CPI = VA/CR

A Figura 7.3 representa um gráfico de valor agregado.

Figura 7.3 Gerenciamento do valor agregado.

Temos a curva de orçamento dada pelo Valor Planejado (VP). A
curva do Valor Agregado (VA) representa o trabalho efetivamente
realizado, indicando que o progresso do projeto está sendo melhor que
o planejado (VA > VP). A curva de Custos Reais (CR) representa os custos
reais incorridos até o momento e indica que estamos gastando menos
do que o planejado (CR < VP).
O ponto final da curva do Valor Planejado é o Orçamento no
Término, que deve ser revisado e atualizado ao longo do projeto
conforme as técnicas e ferramentas de medição que veremos a seguir.

Previsão
Conforme o projeto progride, a equipe pode elaborar
previsões para a estimativa no término (ENT);
ENT (Estimativa no Término) é tipicamente baseada nos
custos reais incorridos para o trabalho executado mais
 uma estimativa para terminá-lo (EPT);
ENT bottom-up: o pessoal que está executando o trabalho é
responsável por fornecer a EPT do trabalho restante
ENT = CR + EPT.
ENT em ritmo de trabalho orçado (planejado)
ENT = CR + ONT – VA.
ENT para trabalho executado ao ritmo IDC
ENT = ONT / IDC.
ENT considerando ritmos de IDP e IDC
ENT = CR + (ONT – VA)/(IDC*IDP).
Índice de Desempenho para Término (IDPT)
é a projeção calculada do desempenho de custos que
deve ser atingido no trabalho restante para alcançar
um objetivo de gerenciamento especificado como
ONT ou ENT (se ONT não for mais viável – uma vez
aprovada, a ENT substitui a ONT de acordo com a
atualização do orçamento linha de base);
IDPT = (ONT – VA)/(ONT – CR);
IDPT mostra o índice de quanto de trabalho vem sendo
executado dividido pelo quanto de recursos ainda
resta;
Se ONT não for mais viável, IDPT = (ONT – VA)/(ENT –
CR):
Figura 7.4 Determinação do IDPT.

Análise de Desempenho
Comparação do desempenho de custos através do tempo
para verificar atividades do cronograma ou pacotes de
trabalho fora dos limites planejados ou estimados de
orçamento e recursos financeiros;
Análise de Variação – compara o desempenho real ao
planejado ou esperado;
Análise de Tendências – examina o desempenho através do
tempo para determinar se o mesmo está piorando ou
melhorando;
Desempenho do Valor Agregado – compara o plano da linha
de base com o prazo real e desempenho de custos.
Análise de Variação
medições de desempenho dos custos (VC, IDC) são
usadas para analisar a magnitude de variação em
relação à linha de base de custos original;
a análise de variação pretende determinar as causas e
o grau de divergência em relação ao planejado para
propor ações corretivas necessárias.
Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos
 Muitos softwares monitoram as três dimensões do
Gerenciamento do Valor Agregado, indicando tendências e
resultados.
Saídas
Informações sobre o Desempenho do Trabalho
VC, VPR, IDC e IDP calculados e documentados nos relatórios
de acompanhamento do projeto;
VC e VPR são conhecidos como indicadores de eficiência e são
utilizados para comparar projetos em um portfólio:
VPR > 0 indica que o projeto está adiantado em relação ao
planejado;
VC > 0 indica que o projeto está gastando menos do que o
planejado.
IDC e IDP são índices de performance e podem ser utilizados
para calcular o desempenho futuro do projeto, conforme
vimos:
IDC > 1 indica que o projeto está gastando menos do que o
planejado;
IDP > 1 indica que o projeto está adiantado em relação ao
cronograma.

Indicadores de Eficiência

Variação de Custos VC = VA – CR

Variação de Prazo (Cronograma) VPR = VA – VP

Índices de Performance

Índice de Desempenho de Custos IDC = VA / CR

Índice de Desempenho de Prazo IDP = VA / VP

VA – valor agregado VP – valor planejado CR – custo real

 Previsões de custos
ENT calculado por fórmulas ou estimativa bottom-up
Solicitação de mudança
Atualização do plano de Gerenciamento do Projeto
Linha de base de custos;
Plano de Gerenciamento de Custos.
Atualizações dos Documentos do Projeto
Estimativas de custos e embasamento para as estimativas
Registro de Premissas
Registro de Lições Aprendidas
Registro de Riscos

7.3 Revisão do capítulo

Neste capítulo tratamos dos processos de gerenciamento dos Custos.

Vamos retomar os pontos mais importantes e aprofundar melhor os
conhecimentos de Gerenciamento do Valor Agregado.
Gerenciamento dos Custos envolve os processos necessários para
estimar os custos monetários do projeto, desenvolver o orçamento e
controlar as despesas do projeto ao longo de seu ciclo de vida. Portanto, o
objetivo final dessa área do conhecimento é criar uma linha de base de
custos realista e exequível, adotando procedimentos adequados de
monitoramento e controle para que o projeto seja realizado dentro do
orçamento planejado e disponibilizado.
Ao final deste livro, trataremos do Código de Ética e Conduta
Profissional do PMI® para a profissão de gerente de projetos. Os filiados ao
PMI® e, principalmente, os credenciados pelas suas certificações aderem a
este código. Como já dissemos, o gerente de projeto tem responsabilidade
profissional sobre o cronograma. Na verdade, ele tem responsabilidade
profissional sobre todo o projeto, inclusive o planejamento.
O leitor pode estar pensando que o PMI® é exigente demais. Porém,
isso não é nada além do nosso dia a dia. Se o projeto fracassar, certamente
a carreira do gerente do projeto será manchada, sem contar que ele pode
ser demitido ou até mesmo sofrer penalidades por má conduta.
Por este motivo, o gerente do projeto deve ser proativo, buscando
resolver as questões antes que se tornem problemas. É importante manter
uma comunicação frequente, aberta e franca junto ao patrocinador e os
principais stakeholders.
No que tange aos custos, foco deste capítulo, o gerente do projeto
deve fazer estimativas embasadas e verdadeiras. Um projeto de sucesso é
aquele que ocorre conforme o planejado e resulta em satisfação dos
clientes. Se os seus projetos terminarem sempre muito abaixo do custo,
isso não indica que você é um bom gerente; muito pelo contrário, indica
que você faz um mau planejamento e inclui muita “gordura” nas suas
estimativas. Essa mesma observação vale para o cronograma.
Imagine que você estimou o custo total de seu projeto em R$ 10
milhões e a duração de 2 anos. A organização, ao aprovar o projeto,
consignou os recursos solicitados. Se ao final de 2 anos o projeto terminar
ao custo total de R$ 6 milhões significa que a organização deixou de utilizar
R$ 4 milhões que poderiam ter sido aplicados em outros projetos.
Em relação ao cronograma, imagine um programa de construção de
uma planta industrial, que engloba um projeto de aquisição de maquinário
específico para a fábrica. Se o projeto terminar muito antes que o
planejado, pode ser que a infraestrutura (construção civil) da planta
industrial não esteja finalizada, o que acarretará enormes custos de
armazenagem e transporte das máquinas que tenham sido entregues muito
antes da data prevista no cronograma.

PONTOS IMPORTANTES

Processos de Gerenciamento dos Custos

Planejar o Gerenciamento de Custos
processo responsável por definir como serão conduzidos os
demais processos de gerenciamento de custos,
identificando ferramentas e técnicas, estabelecendo
responsabilidades e procedimentos.
Estimar os Custos
processo responsável por estimar os custos monetários dos
 recursos das atividades do projeto
Determinar o Orçamento
processo responsável pela agregação dos custos estimados e
de criação do orçamento juntamente com os documentos
complementares para estabelecer a linha de base de custos
do projeto
Controlar os Custos
processo responsável por monitorar o progresso do projeto do
ponto de vista orçamentário e gerenciar as mudanças na
linha de base de custos, impedindo que custos não
aprovados sejam realizados
Gerenciamento do Valor Agregado – Earned Value Management
(EVM)

O Gerenciamento do Valor Agregado é uma técnica bastante útil para

acompanhar e controlar projetos. Em resumo, esta técnica compara o
trabalho planejado com quanto foi gasto e qual o retorno obtido em termos
de realização. Para fazer um bom gerenciamento do valor agregado,
pressupõe-se que:

O planejamento do projeto foi bem feito;

A Estrutura Analítica do Projeto foi decomposta em pacotes de
trabalho gerenciáveis e o trabalho foi detalhado;
As atividades foram bem definidas e detalhadas;
As estimativas de custos e durações são realistas;
Definição de marcos.

Se essas premissas não forem verdadeiras, você terá dificuldades em

controlar o seu projeto. Por quê? Porque não dá para controlar aquilo que
foi mal planejado, uma vez que teremos que acompanhar a execução
comparando-a com o plano. O Gerenciamento do Valor Agregado monitora
continuamente as variáveis de Valor Planejado (VP), Valor Agregado (VA) e
Custo Real (CR). Veja o gráfico da Figura 8.5.

VP – valor do trabalho que deveria ser realizado até a data de

 medição, conforme aprovado no orçamento e cronograma;
VA – valor do trabalho efetivamente realizado até a data de
medição;
CR – valor real gasto até a data de medição.

No gráfico da Figura 8.5, suponha que seja um projeto de cinco meses e

as medições sejam mensais; temos claramente definidos os pontos de
medição na escala de tempo. A cada ponto de controle, medimos VP, VA e
CR. Veja que a performance do projeto varia ao longo do tempo, o que está
representado pelos cruzamentos das linhas no gráfico.

Figura 7.5 Gerenciamento do valor agregado.

As fórmulas para gerenciamento do Valor Agregado estão sumarizadas

a seguir e devem ser calculadas a cada ponto de controle ou medição. A
partir dessas informações, é possível fazer previsões para o término e
desempenho futuro do projeto, solicitando as eventuais correções
necessárias.

Indicadores de Eficiência

Variação de Custos VC = VA – CR

Variação de Prazo (Cronograma) VPR = VA – VP

Índices de Performance

Índice de Desempenho de Custos IDC = VA / CR

Índice de Desempenho de Prazo IDP = VA / VP

Previsões

Estimativa no Término ENT = CR + EPT

ENT = CR + ONT – VA
ENT = ONT / IDC

VA – Valor Agregado VP – Valor Planejado CR – Custo Real

Figura 7.6
Mapa mental das entradas, ferramentas, técnicas e saídas dos processos de
gerenciamento do custo.
 8
Qualidade
Neste capítulo, estudaremos a área do conhecimento chamada
Gerenciamento da Qualidade, que corresponde ao Capítulo 8 do Guia
PMBOK®, e seus processos.
Conceitos apresentados:

Gerenciamento da Qualidade
O que é Qualidade?
Teóricos da Qualidade
Processos de Gerenciamento da Qualidade
Planejar o Gerenciamento da Qualidade
Gerenciar a Qualidade
Controlar a Qualidade
Revisão do Capítulo
8.1 Gerenciamento da qualidade

A área de conhecimento Qualidade tem como objetivo atender aos

requisitos de qualidade do produto e do projeto. Este capítulo trata dos
processos para planejar, gerenciar e controlar a Qualidade nos projetos.
Gerenciar a Qualidade inclui processos e atividades da organização
executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as
quais foi empreen-
dido. Faz parte dessa área do conhecimento a implementação de um
sistema de gerenciamento da qualidade por meio de atividades planejadas
com vistas à melhoria contínua de processos realizados durante todo o
projeto.
O Guia PMBOK®, em sua definição básica do gerenciamento da
qualidade, utiliza uma abordagem compatível com os padrões da
International Organization for Standardization (ISO) e também se baseia em
outras abordagens proprietárias (Deming, Juran, Crosby e outras), além de
abordagens não proprietárias (GQT, Seis Sigma, Análise de Modos e Efeitos
de Falha, Revisões de Projeto, Voz do Cliente, Custo da Qualidade e
Melhoria Contínua).
Vamos passar ao estudo das teorias da Qualidade, para depois nos
aprofundarmos nos processos do Guia PMBOK® e suas peculiaridades.

8.2 O que é qualidade?

Qualidade é o grau com que um conjunto de características inerentes

atende aos requisitos.1 Grau é uma categoria atribuída aos produtos ou
serviços que possuem a mesma utilidade funcional, mas diferentes

1 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO 9000. Quality Management

Systems – Fundamentals. Geneva: ISO Press, 2005.
características técnicas.2

Qualidade = ausência de defeitos, funcionamento adequado,

atendimento aos requisitos;
Grau = número de funcionalidades, complexidade das características
e especificações.
Exemplos:
um copo de plástico pode ter alta qualidade, embora apresente
baixo grau de complexidade ou de valor agregado em termos de
produto;
uma taça de cristal pode ter baixa qualidade, se tiver defeitos,
embora o seu grau de complexidade ou refinamento seja alto.

O gerenciamento da qualidade complementa o gerenciamento de

projetos na medida em que as duas disciplinas reconhecem a importância
da:

satisfação do cliente: entender, avaliar, definir e gerenciar as

expectativas para que os requisitos do cliente sejam atendidos,
combinando conformidade com requisitos (garantia de que o
projeto produza o que foi planejado) e adequação ao uso
(satisfazer às necessidades reais do cliente);
prevenção em lugar de inspeção: um dos princípios fundamentais do
moderno gerenciamento da qualidade determina que a qualidade
deve ser planejada, projetada e incorporada, em vez de
inspecionada. O custo de prevenção é muito menor do que o
custo de corrigir erros encontrados apenas pós-inspeção;
melhoria contínua: o ciclo PDCA é a base para a melhoria de
qualidade, conforme definido por Shewhart e, posteriormente,
por Deming. Além disso, as iniciativas de melhoria da qualidade
empreendidas pela organização executora, tais como Gestão da

2 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO 8402. Quality Management

and Quality Assurance. Geneva: ISO Press, 1994.
 Qualidade Total (GQT) e Seis Sigma, devem aprimorar a qualidade
do gerenciamento de projetos e também a qualidade do produto.
Modelos de melhoria de processos:
Malcolm Baldrige;
OPM3® – Organizational Project Management Maturity Model;
CMMI® – Capability Maturity Model Integrated.
responsabilidade da gerência: o sucesso exige a participação de
todos os membros da equipe, mas continua sendo
responsabilidade da gerência fornecer os recursos necessários ao
êxito. Segundo Deming, a gerência sênior é responsável por 85%
dos problemas da qualidade nas organizações;
análise marginal: o valor adicionado pela qualidade deve ser positivo,
isto é, não vale a pena despender esforços com processos ou
requisitos de qualidade que não tragam benefícios ao produto ou
projeto. A análise marginal determina o ponto em que os custos e
benefícios se igualam, ponto de maior eficiência. Lembre-se de
que o objetivo do gerenciamento da qualidade é ajudar, e não
atrapalhar o projeto.

O Custo da Qualidade (CDQ) refere-se ao custo total de todos os

esforços relativos à qualidade durante todo o ciclo de vida do produto. As
decisões do projeto podem impactar os custos operacionais da qualidade
como resultado de devoluções de produtos, reclamações de garantia e
campanhas de recall. Tendo em vista a curta duração do projeto, em
relação ao ciclo de vida do produto, é importante investir na melhoria da
qualidade para redução dos custos externos da qualidade.
Dentre os impactos negativos da má gestão da qualidade, ressaltamos:

retrabalho, reparo de defeitos;

maiores custos e atraso de cronograma;
menor satisfação do cliente;
aumento do risco;
baixa moral da equipe.
8.3 Teóricos da qualidade

Se algo não precisa ser feito com qualidade, então não precisa ser feito.

Philip B. CROSBY
Zero Defeito: faça corretamente da primeira vez;
Prevenção: é a base da teoria de Crosby.
Crosby ensina que a prevenção de defeitos diminui os custos,
aumenta a conformidade com requisitos e reduz ou elimina o
retrabalho.
Joseph M. JURAN
Adequação ao Uso: premissa de que as expectativas das partes
interessadas devem ser atendidas ou superadas;
Conformidade com as Especificações;
Juran definiu os graus (ou gradações) de qualidade, que são
categorias de produtos ou serviços com características e
funcionalidades semelhantes;
Baixa qualidade é inaceitável, mas baixo grau é aceitável.

Observação: o PMI® acredita que a satisfação do cliente deve ser

buscada em relação aos requisitos apresentados por este. O PMI®
condena a prática de superar as expectativas do cliente, entregar
além do que foi pedido (gold plating), pois isso pode trazer riscos
adicionais ao projeto.

W. Edwards DEMING
85% do custo de qualidade é problema da gerência: os trabalhadores
de níveis mais baixos têm pouco controle sobre a qualidade;
A qualidade deve ser pensada e planejada nos níveis gerenciais, que
adquirem os suprimentos necessários e desenvolvem as políticas
e procedimentos a serem seguidos pelos níveis mais baixos da
organização.
Deming afirma que a qualidade depende mais dos processos do
que das pessoas e lança as bases para a Gestão da Qualidade
 Total, focada na melhoria contínua dos processos.
Walter SHEWHART
Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act): planejar, realizar, medir e controlar.
Shewhart desenvolveu técnicas de gráficos de controle, como
veremos posteriormente.
Kaizen
A abordagem ou metodologia Kaizen foi desenvolvida no Japão e
tem como foco a melhoria contínua dos processos;
A qualidade (ou qualificação) das pessoas deve vir antes da
qualidade dos produtos ou serviços produzidos por elas.
Gestão da Qualidade Total e Seis Sigma
São exemplos de abordagens voltadas para a melhoria contínua dos
processos e da qualidade;
Seu objetivo é observar os processos por meio de medições
sistemáticas, analisar de forma crítica os resultados e processos,
promover melhorias incrementais e incorporar novas ideias de
modo a reduzir as variações e defeitos.

Agora que já conhecemos o que é Qualidade e reconhecemos sua

importância no gerenciamento de projetos, teremos mais facilidade para
estudar os processos de gerenciamento da qualidade descritos no PMBOK®.
Os processos estão sumarizados no mapa mental abaixo. Cada um
deles possui suas respectivas entradas, ferramentas e técnicas e saídas, que
serão detalhadas.

Figura 8.1 Processos de gerenciamento da qualidade.

8.4 Processos de gerenciamento da qualidade

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE (8.1 – GUIA PMBOK®)

Processo responsável pela identificação dos requisitos e padrões de

qualidade do projeto e do produto, além de especificar a documentação de
como o projeto demonstrará a conformidade. O planejamento da qualidade
define como os demais processos da qualidade serão executados.
Lembrando que qualidade é o grau com que o projeto atende aos
requisitos, precisamos definir os requisitos da qualidade, como serão
atingidos e como serão medidos.
A qualidade deve ser planejada e projetada, não inspecionada. Isto é:
os processos devem garantir que o trabalho seja executado corretamente,
para evitar desperdício de tempo e recursos.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas do processo Planejar a
Qualidade, de acordo com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e
serão explicadas a seguir.

PLANEJAR A QUALIDADE

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Termo de Abertura do Projeto Opinião especializada Plano de gerenciamento da

Plano de Gerenciamento do Coleta de dados qualidade
Projeto Análise de dados Métricas da qualidade
Documentos do Projeto Tomada de decisão Atualizações do plano de
Fatores ambientais da empresa gerenciamento do
Representação de dados
projeto
Ativos de processos Planejamento de testes e
organizacionais Atualizações dos
inspeções
documentos do projeto
Reuniões

Entradas
Termo de Abertura do Projeto
Considerando que o TAP fornece descrição do projeto e do
produto, incluindo critérios de sucesso e requisitos de alto nível,
 deve ser uma entrada para o planejamento da qualidade.
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento de Requisitos
Plano de Gerenciamento do Escopo
Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
Documentos do Projeto
Linha de base do Escopo
Registro das Partes Interessadas
Linha de base de Custos
Registro dos Riscos
Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
Fatores ambientais da empresa
Regulamentações governamentais, normas, padrões e
diretrizes, condições de trabalho e condições operacionais.
Ativos de processos organizacionais
Políticas da qualidade, banco de dados histórico, lições
aprendidas.
Ferramentas e técnicas
Opinião Especializada
Coleta de Dados
Benchmarking
Envolve comparação de práticas de projetos reais ou
planejados com as de projetos comparáveis para identificar
as melhores práticas, gerar ideias para melhorias e fornecer
uma base para medir o desempenho (Benchmarking dentro
e fora da organização).
Brainstorming
Técnica utilizada para coletar dados em grupo.
Entrevistas
Identificar necessidades e expectativas das partes
 interessadas mais importantes do projeto.
Análise de Dados
Análise de Custo-Benefício
Os principais benefícios de cumprir os requisitos da
qualidade incluem: menos trabalho (retrabalho), maior
produtividade, custos mais baixos, aumento da satisfação
das partes interessadas.
Custo da Qualidade
Inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto
por investimentos na prevenção, avaliação, inspeção e
eventual retrabalho (custos de conformidade e de não
conformidade).

Custo de Conformidade Custo de Não Conformidade

evitar falhas corrigir falhas

Custos de Prevenção: Custos de Falhas Internas:

insumos e equipamentos adequados; (identificadas pelo projeto)
treinamento às pessoas; retrabalho;
planejamento das atividades; desperdício.
definição de procedimentos e processos.
Custo de Falhas Externas:
Custos de Avaliação: (identificadas pelo cliente, após entrega)
testes; garantia e substituição;
inspeções. perda de credibilidade;
responsabilidade por danos.

Representação de Dados
Fluxogramas
Representações gráficas de um processo, mostrando as
relações entre as etapas, atividades, pontos de decisão,
ordem de processamento etc. A elaboração de fluxogramas
ajuda a equipe a entender os processos e prever problemas
de qualidade que podem ocorrer.
Figura 8.2 Exemplo de fluxograma da qualidade.

Mapas Mentais e Diagramas

Modelos de mapeamento mental, lógica de dados e
diagramas são ferramentas que auxiliam a organização das
informações.

Metodologias Proprietárias de Gerenciamento da Qualidade

Six Sigma, Lean Six Sigma, Quality Function Deployment (QFD),
CMMI, OPM3 e outras.
Ferramentas Adicionais de Planejamento
Diagramas de afinidade
Usados para identificar visualmente agrupamentos lógicos
com base em relacionamentos naturais.
Análise de Campo de Força
diagrama de forças a favor e contra a mudança.
 Técnicas de Grupos Nominais
Brainstorming direcionado.
Diagramas Matriciais
Matriz com informações de fatores, causas e objetivos,
descrevendo os relacionamentos.
Matrizes de Priorização
Classificar um conjunto de problemas/questões
levantados no brainstorming por ordem de importância.
Reuniões
Saídas
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Descreve como a equipe de gerenciamento do projeto
implementará a política da qualidade da organização
executora, fornecendo entradas para o plano geral de
gerenciamento do projeto, o que inclui o controle e a
garantia da qualidade e as abordagens de melhoria
contínua de processos;
O plano de gerenciamento da qualidade pode ser formal ou
informal, detalhado ou estruturado em termos gerais,
dependendo dos requisitos do projeto;
Esse plano deve ser revisado na parte inicial do projeto para
garantir que as decisões sejam baseadas em informações
precisas, evitando retrabalho, atrasos de cronograma e
aumento de custos.
Linha de base da Qualidade
Descreve os requisitos, processos e atividades da qualidade a
serem seguidos pelo projeto
Plano de Melhorias de Processos
É um plano auxiliar do plano de gerenciamento da qualidade
que detalha as etapas de análise de processos para
identificar as atividades que aumentam o seu valor. As
áreas a serem consideradas incluem:
 limites do Processo – descrevem as finalidades, início/fim,
entradas, saídas, ferramentas, proprietários e partes
interessadas em cada processo;
configuração do Processo – representação gráfica do
processo com interfaces identificadas;
métricas do Processo – junto com os limites de controle,
permite a análise da eficiência do processo;
metas para Melhoria do Desempenho – orientam as
atividades de melhoria no processo.
Métricas da Qualidade
Métrica da qualidade é uma definição operacional que
descreve em termos bem específicos um atributo do
projeto ou do produto e como o processo de Controle da
Qualidade irá medi-lo;
A medição é um valor real e a tolerância define as variações
aceitáveis nas métricas;
As métricas são usadas nos processos de Garantia da
Qualidade e Controle da Qualidade
exemplos: frequência de defeitos, taxa de falha,
disponibilidade, tempo médio, confiabilidade,
cobertura de testes.
Lista de Verificação da Qualidade
Ferramenta estruturada, geralmente específica do
componente, usada para verificar se um conjunto de etapas
necessárias foi executado. Podem ser ou não padronizadas
pela organização;
As listas de verificação são usadas no processo de Controle da
Qualidade, como um checklist.
Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto
Atualizações nos Documentos do Projeto
Registro de partes interessadas;
Matriz de responsabilidades;
 Outros documentos.

GERENCIAR A QUALIDADE (8.2 – GUIA PMBOK®)

O processo de Planejar a Qualidade identificou os padrões e

procedimentos a serem seguidos pelo projeto. Porém, não basta definir e
documentar esses requisitos, pois é preciso garantir que eles sejam
executados corretamente.
O processo Realizar a Garantia da Qualidade é responsável por realizar
sistematicamente as atividades da qualidade, realizando auditoria dos
processos para verificar se estão sendo executados do modo mais efetivo e
eficiente.
O gerente do projeto, sua equipe e as partes interessadas são
responsáveis pela garantia da qualidade no projeto e devem buscar a
melhoria contínua dos processos. Caso a organização possua um
departamento responsável pelo gerenciamento da qualidade, este pode
auxiliar e supervisionar as atividades do projeto nesta área.
É um processo de execução que usa dados criados durante o processo
Realizar Controle de Qualidade.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas e serão explicadas a seguir.

GERENCIAR A QUALIDADE

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Coleta de dados Relatórios de qualidade

projeto Análise de dados Documentos de teste e avaliação
Documentos do projeto Tomada de decisão Solicitações de mudança
Ativos de processos Representação de dados Atualizações do plano de
organizacionais gerenciamento do projeto
Auditorias
Design de experimentos Atualizações dos documentos do
projeto
Solução de problemas
Métodos para melhoria da
qualidade

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
 Plano de Gerenciamento da Qualidade
Descreve como a garantia da qualidade será realizada
dentro do projeto;
Plano de Melhorias no Processo
Detalha os passos para analisar os processos e
identificar as atividades que aumentam seu valor.
Documentos do Projeto
Registro de Lições Aprendidas
Medições de Controle da Qualidade
Resultado do processo Controlar a Qualidade, essas
medições são utilizadas para analisar e avaliar a
qualidade dos processos e entregas do projeto em
relação aos padrões e requisitos definidos.
Métricas da Qualidade
Verificadas como saída do processo Controlar a
Qualidade, essas métricas indicam
Relatórios de Riscos
Ferramentas e técnicas
Análise de Dados
Análise de Alternativas e Cenários
Análise de Documentos
Análise de Processos
Análise de Causa Raiz
Tomada de Decisão
Assim como em processos anteriores, existe a necessidade
de tomar decisões sob diferentes aspectos da qualidade.
Essa técnica pode envolver critérios múltiplos, democracia,
autocracia, maioria e outros modos de tomar decisão em
grupos.
Representação dos Dados
Diagrama de Afinidade
 Organização e categorização das ideias para revisão
e análise.
Diagramas de causa e efeito
Também conhecidos como diagramas de Ishikawa,
organizam o desdobramento de um problema em
categorias (ou ramos) de causas-raiz.
Fluxogramas
Usado para determinar as etapas do processo que
não estão em conformidade e identificar
oportunidades potenciais de melhoria do
processo.
Histograma
Gráfico de barras verticais que mostra com qual
frequência ocorreu um determinado estado
(situação ou resultado).
Diagrama de dispersão
Mostra o relacionamento entre duas variáveis.
Auditorias da qualidade
Auditoria é uma revisão estruturada e independente para
determinar se as atividades do projeto estão cumprindo as
políticas, processos e procedimentos da organização e do
projeto. Objetivos da auditoria:
identificar todas as boas/melhores práticas que estão
sendo implementadas;
identificar todas as lacunas/deficiências;
compartilhar as boas práticas utilizadas ou
implementadas em projetos similares na organização;
oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a
implementação de processos, a fim de ajudar a equipe
a aumentar a produtividade; e
destacar as contribuições de cada auditoria no repositório
de lições aprendidas da organização.
 As auditorias da qualidade podem confirmar a implementação
de solicitações de mudanças aprovadas, incluindo ações
corretivas, reparos de defeitos e ações preventivas;
Os esforços subsequentes para corrigir deficiências devem
resultar em redução do custo da qualidade e aumento da
aceitação do produto do projeto por parte do cliente;
As auditorias podem ser programadas (planejadas) ou
aleatórias.
Design de Experimentos
Técnicas para controlar ou aprimorar características do
produto durante o seu desenvolvimento por meio de
prototipagem, simulações e outros modelos cujo objetivo é
testar ou experimentar soluções diferentes.
Solução de Problemas
Ferramentas para soluções de problema incluem diferentes
abordagens que vão desde a identificação de causas-raiz até
a implementação de soluções, passando pela geração de
ideias. Uma das abordagens bastante utilizada é a chamada
Design Thinking.
Métodos para Melhoria da Qualidade
Importante ressaltar que o plano de melhoria da qualidade
envolve aspectos de análise, recomendações e conclusões
periódicas para a melhoria contínua da qualidade dos
processos e do produto final.
Saídas
Relatórios da Qualidade
Relatórios com os resultados das auditorias da qualidade;
Documentos de Teste e Avaliação
Solicitações de mudanças
Melhoria da qualidade, ações para aumentar a
eficiência/eficácia das políticas, processos e
procedimentos;
 Ações preventivas, corretivas e reparos de defeitos.
Atualizações no Plano de Gerenciamento de Projeto
Plano da Qualidade;
Plano de Custos;
Plano de Cronograma.
Atualizações de documentos do Projeto
Planos de Treinamentos;
Documentação de Processos.
Atualizações dos Ativos de Processos Organizacionais

CONTROLAR A QUALIDADE (8.3 – GUIA PMBOK®)

É o processo responsável pelo monitoramento e registro dos resultados

e medições da qualidade. O controle de qualidade é executado durante
todo o projeto.
Talvez o leitor esteja se perguntando qual a diferença entre o processo
de Gerenciar a Qualidade e o processo de Controlar a Qualidade.
Primeiramente, a garantia da qualidade (ou gerenciamento da
qualidade) faz parte dos processos de Execução, sendo um processo
proativo, de ação. Já o controle da qualidade faz parte dos processos de
Monitoramento e Controle, sendo um processo de acompanhamento,
supervisão e medição.
Ao gerenciar a qualidade na execução, estamos preocupados em
verificar se os processos e procedimentos corretos estão sendo seguidos no
projeto e se esses são os melhores processos e procedimentos. Para isso, o
processo de Gerenciar a Qualidade utiliza as medições que são feitas no
processo Realizar Controlar a Qualidade. A garantia da qualidade (ou
gerenciamento da qualidade) está preocupada, ainda, em seguir as políticas
da organização e padrões de qualidade, além de buscar a melhoria dos
processos.
Já o controle da qualidade está preocupado em medir as variáveis do
projeto conforme o plano de gerenciamento da qualidade para verificar se
os requisitos estão sendo atingidos (conforme/não conforme). O controle
da qualidade irá validar, ou não, as entregas e resultados do projeto para
que elas possam ser aceitas formalmente pelo cliente e patrocinador. No
caso de não conformidades, o processo de controlar a qualidade faz
solicitações de mudanças de ações corretivas e preventivas e de reparos.
Feita a distinção, voltemos nosso foco para o processo Controlar a
Qualidade:

padrões de qualidade incluem os processos do projeto e metas do

produto (requisitos).
o controle da qualidade, em geral, é realizado por um departamento
ou unidade específica dentro da organização.
as atividades de controle da qualidade identificam as causas da baixa
qualidade do processo ou produto e recomendam ou executam
ações para corrigi-las.

É importante que a equipe de gerenciamento do projeto tenha

conhecimentos sobre o controle estatístico da qualidade, amostragem e
probabilidade, de modo a avaliar as saídas do controle de qualidade.

prevenção: mantém os erros fora do Processo;

inspeção: mantém os erros fora do alcance do cliente;
amostragem de Atributos: verifica se o resultado está em
conformidade ou não;
amostragem de Variáveis: verifica se o resultado é classificado em
uma escala contínua que mede o grau de conformidade;
tolerâncias: é o intervalo de resultados aceitáveis;
limites de Controle: são os limites que podem indicar que o processo
está fora de controle.

As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo

com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.
 CONTROLAR A QUALIDADE

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Coleta de dados Medições do controle da

projeto Análise de dados qualidade
Documentos de projeto Inspeção Entregas verificadas
Solicitações de mudanças Testes / avaliações de Informações sobre o
aprovadas produtos desempenho do trabalho
Entregas Representação de dados Solicitações de mudança
Dados sobre o desempenho do Reuniões Atualizações do plano de
trabalho gerenciamento do projeto
Fatores ambientais da empresa Atualizações dos documentos
Ativos de processos do projeto
organizacionais

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Plano de Melhorias de Processos
Documentos de Projeto
Registro de Lições Aprendidas
Métricas da Qualidade
Documentos de Teste e Avaliação
Métricas da Qualidade
Listas de Verificação da Qualidade
Solicitações de Mudança Aprovadas
O processo de Controlar a Qualidade envolve verificar a
implementação das solicitações de mudanças aprovadas,
que são saídas do processo de Realizar o Controle Integrado
de Mudanças. Mudanças implementadas parcialmente ou
de maneira inconsistente podem gerar problemas de
qualidade no produto final.
Entregas
Entregas são resultados finais ou parciais, devendo ser
verificados pelo processo de Controlar a Qualidade após
estarem prontas. As entregas são saídas da execução do
 processo Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto.
Dados sobre o Desempenho do Trabalho
Dados de desempenho sob a ótica da qualidade, vindo como
resultados do processo Orientar e Gerenciar a Execução do
Trabalho. Esses dados incluem status do produto,
observações e métricas da qualidade, desempenho técnico,
além de aspectos de prazo e custo.
Fatores Ambientais da Empresa
Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos.
Regulamentações, normas, padrões e diretrizes específicos
da área de aplicação do projeto.
Ativos de Processos Organizacionais
Padrões e políticas da qualidade;
Diretrizes padronizadas de trabalho;
Procedimentos de relatórios de questões e defeitos, políticas
de comunicação.
Ferramentas e técnicas
Coleta de Dados
Listas de Verificação
Basicamente, são checklists que ajudam a gerenciar
as atividades da qualidade de maneira estruturada.
Folhas de Verificação
As folhas de verificação são como planilhas ou
tabelas onde os resultados são coletados,
especialmente para verificar atributos
Amostragem Estatística
Amostras são selecionadas e testadas conforme
definido no Plano de Gerenciamento da Qualidade.
Questionários e Pesquisas
Podem ser usados para coletar dados sobre
satisfação do cliente, entre outros aspectos.
Análise de Dados
 Análises de Desempenho
Mede, compara e analisa métricas da qualidade em
relação aos resultados reais.
Análise de Causa-Raiz
Também conhecidos como diagramas espinha de
peixe, ilustram como diversos fatores (agregados
por afinidade) podem estar ligados a problemas
(resultados) ou efeitos potenciais.

Figura 8.3 Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe).

Inspeção
Exame de um produto de trabalho para determinar se ele está
em conformidade com os padrões documentados;
Os resultados de inspeção geralmente incluem medições;
Chamada também de revisão, homologação, auditoria de
resultado, walkthrough.
Testes / Avaliações de Produtos
Um teste é uma investigação mais aprofundada e
estruturada, devendo ser previamente planejado para
analisar a conformidade com requisitos.
Representação de Dados
Gráficos de controle
Os dados adequados são coletados e analisados (no
 Controle da Qualidade) para indicar a qualidade dos
processos e dos produtos (resultado);
Os gráficos de controle ilustram como um processo se
comporta ao longo do tempo, respondendo se os
resultados estão dentro dos limites aceitáveis;
Processo dentro dos limites = processo sob controle.

Fonte: Guia PMBOK

Figura 8.4 Gráficos de controle.

Histograma
Gráfico de barras verticais que mostra com qual frequência
ocorreu um determinado estado (situação ou resultado).
Figura 8.5 Exemplo de histograma.

Diagrama de Pareto
Trata-se de um tipo específico de histograma,
ordenado por frequência de ocorrência.
Mostra quantos defeitos foram gerados por tipo ou
categoria de causa identificada. A ordem de
classificação é usada para direcionar a ação
corretiva (de modo a atacar prioritariamente as
causas que estão gerando mais defeitos/problemas).
Os diagramas de Pareto estão conceitualmente
relacionados com a Lei de Pareto, segundo a qual,
em geral, um número relativamente pequeno de
causas é responsável pela maioria dos problemas ou
defeitos.
Princípio 80/20
Figura 8.6 Diagrama de Pareto e a regra 80/20.
Diagrama de dispersão
Mostra o relacionamento entre duas variáveis;
Permite estudar e identificar o relacionamento possível
entre as mudanças observadas em duas variáveis
(análise de sensibilidade).

Figura 8.6 Exemplos de diagramas de dispersão.

Reuniões
Análise das solicitações de mudanças aprovadas
Todas as solicitações devem ser revisadas para
verificar a conformidade da implementação.
 Retrospectivas e Lições Aprendidas
Saídas
Medições de controle da qualidade
Resultados documentados das atividades de controle da
qualidade de acordo com o formato especificado no
planejamento da qualidade.
Entregas verificadas
Determinar a correção das entregas, antes da obtenção da
aceitação formal pelo cliente (processo Validar Escopo);
Listas de verificação concluídas;
Documentos de Lições Aprendidas.
Informações sobre o desempenho do trabalho
Informações em relação à qualidade das entregas,
atendimento aos requisitos da qualidade e aceitação nos
testes e controles exigidos.
Solicitações de mudança
Inspeção e aceitação/rejeição dos itens alterados ou
reparados.
Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto
Atualizações dos Documentos do Projeto
Atualizações dos ativos de Processos Organizacionais

8.5 Revisão do capítulo

PONTOS IMPORTANTES

Processos de Gerenciamento da Qualidade

Planejar o Gerenciamento da Qualidade
processo responsável por identificar os requisitos, padrões e
políticas de qualidade aplicáveis ao projeto e ao produto,
documentando como será implementada a qualidade e
 como será medida a conformidade com os requisitos.
Gerenciar a Qualidade
processo responsável por realizar auditorias dos requisitos da
qualidade e dos resultados das medições feitas pelo
controle de qualidade com o objetivo de garantir que os
processos estão sendo executados corretamente e que os
processos são os melhores.
Controlar Qualidade
processo responsável por realizar o monitoramento e controle
da qualidade, realizando e registrando medições da
execução das atividades e das características do produto ou
serviço, além de realizar o gerenciamento das mudanças.
Medições e Qualidade
Quando realizamos medições, existem dois conceitos importantes:
precisão – valores de medições repetidas que podem ser
agrupados com pouca variação;
exatidão – os valores medidos estão bem próximos do valor
esperado ou desejado.
Teorias da Qualidade
Crosby – defeito zero (prevenção);
Juran – adequação ao uso, conformidade (qualidade no design);
Deming – qualidade é responsabilidade da gerência;
Feigenbaum – considerado fundador do Gestão da Qualidade Total;
Shewhart – ciclo P-D-C-A;
Kaizen – melhoria contínua, foco nas pessoas.
Entenda melhor a diferença entre os processos de gerenciamento da
qualidade e não confunda controle da qualidade com garantia da
qualidade.
 Planejar o Gerenciamento
Gerenciar a Qualidade Controlar a Qualidade
da Qualidade

O que é qualidade no meu Estamos seguindo os processos Estamos satisfazendo os

projeto? corretamente? requisitos da qualidade?
Quais são os requisitos? Os processos são eficientes? Os atributos, características e
Normas, políticas e Foco nos processos, “como outras medições estão em
procedimentos aplicáveis? fazer” conformidade com o
esperado e planejado?
Como vou realizar a qualidade no
meu projeto? Foco nos resultados,
“produtos”
Como vou medir a qualidade?

Definir requisitos da qualidade Analisar as medidas do Realizar medições

Documentar padrões e políticas controle de qualidade Verificar as entregas
utilizados Analisar os processos e realizar Gerenciar as solicitações de
Determinar como serão atingidos melhoria contínua mudança
os padrões Acompanhar a implementação
Determinar como serão feitos as de mudanças aprovadas
medidas, acompanhamento e
controle
Criar o plano de gerenciamento
da qualidade

Na prática

Como gerenciar a qualidade nos projetos?

No dia a dia de gerenciamento de projetos, consideramos que a

organização possui um Departamento da Qualidade e um Sistema
de Gestão da Qualidade, o que ajuda muito o gerente do projeto.
Porém, se a sua organização não os tiver, não se preocupe.
Inicialmente, o gerente e a equipe de gerenciamento devem
identificar:
requisitos do cliente;
políticas e procedimentos internos de gestão da qualidade;
normas ou padrões externos aplicáveis:
Normas de Segurança (Normas Regulamentadoras do Ministério do
 Trabalho e do Emprego);
padrões ISO aplicáveis;
padrões relacionados ao produto que será produzido.
Agora a equipe de gerenciamento poderá decidir o que será aplicável
ao projeto para satisfazer os requisitos solicitados pelo cliente.
Por exemplo, num projeto de substituição dos servidores de uma
rede de computadores, um dos requisitos de qualidade é que os
serviços não sejam interrompidos. Então, a equipe do projeto
deverá definir como será atingido esse objetivo e como medir o
sucesso, traçando as estratégias adequadas. Além disso, a equipe
poderia ter que considerar como requisitos da qualidade a
política de segurança da empresa, os procedimentos de
inviolabilidade de dados, normas e os padrões ISO a respeito de
redes de computadores e mais.
Para facilitar o entendimento, ao final do livro, colocamos um plano
completo de gerenciamento de projeto, embora simplificado.
Figura 8.7
Mapa mental das entradas, ferramentas, técnicas e saídas dos processos de
gerenciamento da qualidade.
 9
Recursos
Neste capítulo, estudaremos a área do conhecimento chamada
de Gerenciamento dos Recursos , que corresponde ao Capítulo 9 do
Guia PMBOK®, e seus processos.
Conceitos apresentados:

Gerenciamento dos Recursos do Projeto

Papéis dos Stakeholders e Teorias da Motivação
Processos de Gerenciamento dos Recursos
Planejar Gerenciamento dos Recursos
Estimar os Recursos das Atividades
Adquirir Recursos
Desenvolver a Equipe
Gerenciar a Equipe
 Revisão do Capítulo

9.1 Gerenciamento dos recursos do projeto

Essa área de conhecimento tem como objetivo gerenciar todos os

aspectos relacionados ao planejamento, obtenção, desenvolvimento e uso
dos recursos necessários para execução das atividades do projeto. Esses
recursos incluem tanto recursos humanos (gestão de pessoas e equipes)
quanto recursos físicos internos da organização (materiais, equipamentos e
instalações). Importante observar que nas edições anteriores do Guia
PMBOK®, essa área tratava apenas dos recursos humanos (equipe).
Também é relevante destacar que o gerenciamento dos recursos do
projeto não envolve compras e aquisições de recursos externos, apenas a
mobilização ou obtenção de recursos internos. Existe uma área de
gerenciamento das aquisições do projeto que envolve tipos de contratos,
seleção de fornecedores e fiscalização para compra de produtos ou serviços
externos à organização.
Sendo o gerenciamento de pessoal, recursos humanos do projeto,
extremamente importante para o sucesso, devem ser incluídas atividades
de contratação, designações, treinamentos, desenvolvimento da equipe,
recompensas e outros aspectos importantes. Esses processos asseguram
que os recursos humanos serão utilizados de modo efetivo e eficaz ao longo
do projeto, obtendo a máxima performance por meio da designação das
pessoas certas nas funções adequadas.
Lidar com pessoas exige uma grande capacidade de comunicação e
negociação do gerente do projeto, uma vez que é preciso compreender as
necessidades individuais. O gerente do projeto precisa balancear seu
comportamento entre líder e gerente para administrar e orientar a equipe
do projeto.
A equipe do projeto consiste em pessoas com papéis e
responsabilidades designadas para a conclusão do projeto. As quantidades
e qualidades dos recursos humanos podem variar ao longo do projeto,
conforme a necessidade. Embora as responsabilidades e papéis dos
membros da equipe sejam especificados e designados previamente, é
importante que todos participem (ou ao menos tomem conhecimento) dos
processos de planejamento e acompanhem o andamento do projeto. O
envolvimento da equipe toda desde as fases iniciais do projeto agrega
conhecimentos e fortalece o comprometimento (buy in).
A equipe de gerenciamento do projeto é um subconjunto da equipe do
projeto e é responsável pelas atividades de gerenciamento e liderança. O
patrocinador trabalha juntamente com a equipe de gerenciamento,
apoiando em questões como financiamento do projeto e esclarecimento do
escopo, monitorando o progresso e influenciando os demais stakeholders.
O gerente do projeto é responsável pelo gerenciamento dos recursos
humanos e não deve delegar esta tarefa. Ele é responsável por acompanhar
e avaliar a performance individual e coletiva da equipe do projeto.
O gerente do projeto deve trabalhar melhor as competências dos
membros do time de projeto e orientar o desenvolvimento da equipe. Ele
deve incluir um sistema de reconhecimento e recompensas no plano de
gerenciamento dos recursos humanos e planejar as atividades de
desenvolvimento da equipe antecipadamente, assim como prever as
necessidades de treinamento e capacitação individuais. Gerenciar recursos
humanos inclui ainda:

conhecer e influenciar os fatores de recursos humanos que podem

impactar o projeto, incluindo ambiente, localização,
comunicações, questões culturais, políticas internas e outros
fatores que possam alterar o desempenho do projeto;
zelar para que todos os membros da equipe tenham comportamento
ético.

Interações do Gerenciamento dos Recursos com os demais processos

de gerenciamento do projeto:

Nas fases iniciais de planejamento, a equipe do projeto é pequena e

consiste nos membros envolvidos no gerenciamento do projeto.
Após a conclusão do planejamento, em geral, faz-se necessário
mobilizar mais pessoas para a execução do projeto;
Com base na Estrutura Analítica do Projeto e no Cronograma, será
realizado o processo Estimar Recursos do Projeto, cujo objetivo é
quantificar as necessidades de pessoas, materiais, equipamentos
 e instalações;
As definições de quantidade e qualificações de pessoal, assim como
recursos físicos necessários, dependem da linha de base de
escopo do projeto e da lista de atividades, bem como seus
atributos;
A inclusão de membros adicionais ao longo da execução do projeto,
após a mobilização e formação da equipe do projeto, cria riscos
ao projeto (experiência, qualificações, aspectos pessoais e de
trabalho em equipe, integração);
As durações e outras estimativas do trabalho e das atividades podem
necessitar de revisão após a designação de novos membros da
equipe ou a modificação em recursos físicos do projeto.

Os processos que compõem essa a área do conhecimento estão

sumarizados no mapa mental abaixo. Cada um deles possui suas respectivas
entradas, ferramentas e técnicas e saídas, que serão detalhadas neste
capítulo.

Figura 9.1 Processos de gerenciamento de recursos humanos.

9.2 Papéis dos stakeholders e teorias da motivação

Papéis dos Principais Stakeholders

Gerente do Projeto

Já vimos algumas das atribuições do GP. É importante destacar que ele

é o responsável por todo o projeto, devendo gerenciá-lo em seus diversos
aspectos. O GP pode delegar funções aos seus subordinados da equipe de
gerenciamento e determinar atividades aos demais membros executores
das tarefas do projeto. Mas você deve se lembrar de que responsabilidade
não se delega e que apenas funções e atividades são delegadas. Isto é, se
você delegou o gerenciamento de riscos a um membro da equipe, você
deve supervisioná-lo e acompanhá-lo, uma vez que você, gerente do
projeto, será o responsável, caso o projeto fracasse.

Patrocinador

O papel do patrocinador é apoiar e defender o projeto, conseguindo os

recursos necessários. Além disso, o patrocinador deve aprovar questões,
fora da alçada do gerente do projeto, que envolvam alterações na
Declaração de Escopo, Termo de Abertura e Plano de Gerenciamento do
Projeto, por exemplo. Falaremos mais da importância do patrocinador
neste capítulo.

Equipe ou Time do Projeto

O papel principal da equipe é realizar o trabalho do projeto. Porém, a

equipe tem outras responsabilidades, tais como: identificar e envolver
stakeholders, identificar requisitos, auxiliar no planejamento, prever
estimativas de duração e recursos das atividades, participar das reuniões e
reportar desempenho, solicitar mudanças, entre outras atribuições.

Partes Interessadas

As demais partes interessadas no projeto podem ter diferentes papéis,

dentre os quais exemplificamos: escritório de projetos, fornecedores,
contratados e subcontratados, gerentes funcionais e outros.

Fontes de Poder

Recompensa – poder de dar recompensas ao outro (incentivo,

motivador);
Punição – poder de punir o outro (coerção, ameaça);
Legitimidade – poder formal derivado de posição hierárquica (chefe,
presidente);
Referência – poder de influenciar os outros (respeito, consideração);
 Expertise – poder devido a habilidades e conhecimentos especiais
(reconhecimento).

Teorias da Motivação

Abraham MASLOW – Hierarquia das Necessidades

A teoria de Maslow é clássica e talvez a mais conhecida. A ideia é que

existe uma hierarquia de necessidades e que as pessoas buscam satisfazer
os níveis mais baixos para depois se preocuparem com os níveis mais altos.
É importante destacar que a teoria de Maslow sugere que uma vez
satisfeito o nível inferior, ele deixa de servir como motivador.

Figura 9.2 Pirâmide das necessidades de Maslow.

Frederick HERZBERG – Teoria da Higiene

A teoria de Herzberg está dividida entre fatores higiênicos e

motivadores, ambos relacionados ao ambiente e condições de trabalho. Os
fatores higiênicos previnem a insatisfação, enquanto os motivadores
impulsionam a satisfação.
Figura 9.3 Teoria de Maslow versus Teoria de Herzberg.

Victor VROOM – Teoria das Expectativas

A teoria de Vroom diz que a motivação é criada a partir das

expectativas. Isto é: a expectativa de receber algo positivo é o que motiva
as pessoas. Dessa forma, a recompensa deve ser adequada e compatível,
além de ser possível e razoável.
Outro aspecto importante da teoria é que, segundo Vroom, as pessoas
se transformam ou passam a se comportar da maneira que se espera delas.
Ou seja, o chefe que trata seus subordinados como incapazes e
irresponsáveis tende a moldar esses comportamentos neles. Por outro lado,
aquele que procura desenvolver seus subordinados e que acredita na
capacidade deles acaba por criar esse comportamento desejado.

David MCCLELLAND – Teoria da Realização

Para McClelland, as pessoas são motivadas por três fatores: realização

(ou sucesso), poder e afiliação (ou associação).
 Sucesso Procura alcançar sucesso perante uma norma de excelência pessoal.

Afiliação Procura relações interpessoais fortes.

Poder Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhes permitem
exercer essa influência.

Figura 9.4 Teoria da realização.

Douglas MCGREGOR – Teoria X e Y

McGregor desenvolveu a Teoria XY, representando duas vertentes

opostas da administração.
A primeira, chamada Teoria X, baseia-se no pensamento tradicional-
clássico da administração e considera que as pessoas são preguiçosas e
indolentes, devendo ser dirigidas e supervisionadas continuamente.
Em contrapartida, a Teoria Y defende que as pessoas são esforçadas,
procuram e assumem responsabilidades. Segundo esse pensamento, as
pessoas são competentes, automotivadas e têm capacidade de trabalhar
em equipes autodirigidas.

Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y

As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são esforçadas e gostam de ter o

As pessoas evitam o trabalho. que fazer.

As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se O trabalho é uma atividade tão natural como
sentirem mais seguras. brincar ou descansar.

As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas procuram e aceitam

responsabilidades e desafios.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
As pessoas podem ser automotivadas e
autodirigidas.
As pessoas são criativas e competentes.

Figura 9.5 Teoria X e Y.

Liderança Situacional

O Conceito de Liderança Situacional, desenvolvido por HERSEY e

BLANCHARD, sugere e direciona o comportamento do líder em relação aos
subordinados, oferecendo estilos de liderança mais eficazes de acordo com
o nível de maturidade dos subordinados.
Maturidade é a capacidade e a disposição de assumir a
responsabilidade e dirigir seu próprio comportamento. O líder deve
diagnosticar as necessidades dos subordinados e adotar estratégias
apropriadas para gerenciá-las.
A liderança situacional está baseada nas seguintes variáveis:

quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que

o líder oferece;
quantidade de apoio emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo líder;
nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho
de uma tarefa, função ou objetivo específico.

As figuras a seguir descrevem o comportamento do líder em relação à

maturidade dos subordinados.

Nível de Maturidade Atuação

Baixa: pessoas sem capacidade ou Determinar: o que, como, onde e quando fazer. Modelo
disposição. Inseguras. autoritário de liderança.

Baixa Moderação: pessoa sem Persuadir: apoiador, explica como desenvolver e executar
capacidade, mas com confiança e as tarefas. Dialoga, para orientar e auxiliar o colaborador.
disposição. Essa liderança é uma transição do modelo autoritário para
o democrático.

Alta Moderação: pessoa com Compartilhar: apoiador, o líder ouve, encoraja, valoriza a
capacidade, mas sem disposição ou é equipe e compartilha a autoridade para gerar segurança à
insegura. equipe. Modelo democrático de liderança.

Alta: pessoas capazes e dispostas. Delegar: permite autonomia à equipe em seu modo de
agir. O líder fica à disposição para quando for solicitado e
apenas observa, monitora e acompanha os resultados.

Figura 9.6 Atitudes do líder.

Fonte: HERSEY (1986).

Figura 9.7 Liderança situacional.

9.3 Processos de gerenciamento dos recursos em projetos

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS (9.1 – GUIA PMBOK®)

Desenvolver o Plano de Gerenciamento dos Recursos é o processo de

identificar e documentar recursos físicos e humanos necessários,
descrevendo suas quantidades e qualifificações.
No caso dos recursos físicos, características e especificações o mais
assertivamente possível. No caso dos recursos humanos, descrever os
papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas
do projeto, criando também o plano de gerenciamento de pessoal. Podem
ser inclusas eventuais necessidades de treinamento, estratégias de
construção e desenvolvimento da equipe, cronograma e políticas de
mobilização e desmobilização, programas de reconhecimento e
recompensas, questões de segurança e impacto sobre a organização.
É importante considerar e planejar fatores adversos, como a
concorrência por recursos escassos (instalações, equipamentos e pessoas),
necessidades de contratação de pessoas externamente e outros riscos que
podem ser relacionados ao gerenciamento dos recursos do projeto.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Termo de abertura do projeto Opinião especializada Plano de gerenciamento dos

Plano de gerenciamento do Representação de dados recursos
projeto Teoria organizacional Termo de nomeação da equipe
Documentos do projeto Reuniões Atualizações de documentos
Fatores ambientais da empresa do projeto

Ativos de processos
organizacionais

Entradas
Termo de Abertura do Projeto
As informações inicialmente definidas no TAP podem
influenciar o planejamento dos recursos do projeto, uma
vez que premissas, restrições e outros fatores devem ser
levados em consideração.
Plano de Gerenciamento de Projetos
O plano de projeto e seus planos subsidiários podem trazer
informações importantes para o planejamento dos recursos
humanos no projeto, bem como premissas, restrições e
riscos relacionados à equipe, qualificações de seus
membros e outros aspectos.
 Linha de base do Escopo
Documentos do Projeto
Cronograma do projeto
Documentação dos requisitos
Registro de Riscos
Fatores ambientais da empresa
Cultura e estrutura da organização (gerentes funcionais);
Políticas de administração de pessoal;
Recursos humanos existentes e sua disponibilidade;
Capacidades e habilidades dos recursos humanos;
Condições do mercado, no caso de necessidade de contratação
de pessoas;
Fatores interpessoais (afinidade das pessoas que irão formar a
equipe do projeto);
Logística – equipes físicas ou virtuais.
Ativos de Processos Organizacionais
Processos e procedimentos internos, descrições dos cargos e
funções da organização;
Modelos de organograma, descrição de cargos, relatórios de
performance e avaliação;
Informações históricas sobre estruturas organizacionais que
funcionaram em projetos anteriores;
Políticas de segurança do trabalho.
Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Representação dos Dados
Organogramas e descrições de cargos
Fonte: Guia PMBOK®.

Figura 9.8 Organogramas e descrição de cargos.

Gráficos Hierárquicos
Diferentes tipos de Estruturas Analíticas do Projeto (EAP)
orientadas a entregas;
orientadas por Departamentos;
orientadas por fases (ciclo de vida).
Observação: podemos incluir os nomes das pessoas nos
pacotes de trabalho que serão executados por elas.
Outros tipos de Estruturas Analíticas
Estrutura Analítica Organizacional
trata-se de um organograma funcional que
representa a hierarquia da organização;
Estrutura Analítica de Recursos
agrupa os recursos conforme categorias maiores.
Exemplo: engenheiros, analistas, técnicos;
Estrutura Analítica de Riscos
categoriza os riscos a partir de grupos de afinidade.
Formatos Matriciais
matriz de responsabilidades é usada para ilustrar as
conexões entre pacotes de trabalho ou atividades e os
membros da equipe (pode ser definida em alto nível e
depois detalhada).
 Indivíduo

Atividade A B C D E

Definir A R I I I

Projetar I A R C C

Desenvolver I A R C C

Testar A I I R I

R = Responsável pela execução A = Responsável pela aprovação C = Consultado I = Informado

Figura 9.9 Matriz RACI – Responsible, Accountable, Consult and Inform.

Em formato de texto
as responsabilidades de membros da equipe que requerem
descrições detalhadas podem ser escritas na forma de
texto, normalmente na forma de lista organizada ou
formulário, incluindo descrições de cargos e outros
formulários (papel-responsabilidade-autoridade).
Outras seções do Plano de Gerenciamento do Projeto
registro de donos dos riscos (owner);
plano de comunicações;
responsáveis pela qualidade;
outros documentos.
Teoria Organizacional
Fornece informações sobre a forma como as pessoas, equipes
e unidades organizacionais se comportam. Vale ressaltar as
diferenças entre estruturas organizacionais e seus efeitos.
Rede de Relacionamentos
Networking – integração formal e informal com outras pessoas
dentro da organização, permitindo entender os fatores
políticos e interpessoais que terão impacto no
 gerenciamento de pessoal;
Segundo o Guia PMBOK®, são atividades de networking:
comunicação proativa, almoços de negócio e informais,
conferências e conversas formais ou informais.
Reuniões
Saídas
Plano de Gerenciamento dos Recursos
Fornece orientação sobre como os recursos do projeto devem
ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e
liberados. Deve incluir:
lista e quantidade de recursos físicos necessários, bem como
suas características e descrições;
papéis e responsabilidades
papel: designação que descreve as atividades, perfil e
trabalho relacionados a cada membro da equipe;
autoridade: prerrogativa de aplicar recursos, tomar
decisões e assinar aprovações dentro do projeto;
responsabilidade: trabalho que se espera que a pessoa
execute;
competência: habilidades e capacidades necessárias
para concluir as atividades do projeto.
organograma do projeto
exibição gráfica dos membros da equipe.
plano de Gerenciamento de Pessoal
Como parte do Plano de Recursos Humanos, este plano
descreve quando e como os requisitos de recursos serão
atendidos, sendo atualizado ao longo do tempo. Deve
incluir:
mobilização e desmobilização de pessoal;
calendário de recursos e histograma de recursos;
plano de liberação de pessoal: transição suave e
 avaliação;
necessidades de treinamento;
reconhecimento e recompensas;
conformidade: regulamentações, contratos de trabalho,
política de RH da organização, legislação do trabalho;
segurança do trabalho.
Termo de Nomeação da Equipe
Também conhecido como Team Charter, pode incluir não apenas a
designação dos membros, mas também regras fundamentais
(valores), diretrizes para comunicação, critérios e processo para
tomada de decisão, resolução de conflitos, entre outros acordos
para formação e convivência da equipe do projeto.
Atualizações dos Documentos do Projeto

ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES (9.2 – GUIA PMBOK®)

Este processo tem como objetivo estimar os tipos e quantidades de

material, pessoas, equipamentos ou suprimentos necessários para
realização de cada atividade, sendo que suas saídas são a base para o
processo Estimar Custos, executado posteriormente.
É importante ressaltar que as estimativas devem ser baseadas na EAP e
na lista de atividades. Além disso, para determinar os recursos necessários,
devemos utilizar dados confiáveis e envolver as pessoas responsáveis pela
realização das tarefas de modo a obter estimativas mais precisas.
A definição correta do escopo (Declaração de Escopo, EAP e Dicionário
da EAP) juntamente com estimativas realistas de duração e custos para as
atividades são a base de um bom planejamento. Todo o planejamento do
projeto deve ser realizado de forma imparcial, realista e coerente. Somente
após finalizar os processos de planejamento, o gerente de projetos irá
harmonizar os planos com as restrições impostas ao projeto.
Assim, ao final do planejamento, se for necessário um orçamento maior
que o disponível, o gerente do projeto terá que negociar com o
patrocinador. De forma análoga, se a data estimada de término do projeto
for posterior à data desejada, o gerente do projeto deverá apresentar as
alternativas disponíveis ao patrocinador, lembrando que as mudanças em
uma área do conhecimento acarretam impactos e escolhas nas demais
áreas.
O gerente do projeto é responsável pelo planejamento realista e
exequível do projeto, devendo negociar os aspectos de qualidade, escopo,
cronograma e recursos com o patrocinador de modo a atingir os objetivos
do projeto.
Feitas essas observações, passamos ao estudo do processo Estimar
recursos das atividades, cujas entradas, ferramentas e técnicas e saídas
estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

ESTIMAR RECURSOS DAS ATIVIDADES

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Opinião especializada Requisitos de recursos

projeto Estimativa bottom-up Bases das estimativas
Documentos do projeto Estimativa análoga Estrutura analítica dos
Fatores ambientais da empresa Estimativa paramétrica recursos
Ativos de processos Análise de dados Atualizações dos
organizacionais documentos do projeto
Sistema de gerenciamento de
projetos
Reuniões

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento dos Recursos
Linha de Base do Escopo
Documentos do Projeto
Lista de atividades
Contém todas as atividades do projeto e suas descrições.
Atributos das Atividades
São os principais dados para a estimativa de recursos.
Calendário de recursos
Informações sobre quais recursos estão potencialmente
 disponíveis durante o período de atividades planejado;
O calendário de recursos inclui a disponibilidade,
capacidades e habilidades dos recursos humanos, além
de quando e por quanto estarão disponíveis os
diferentes tipos de recursos e suas respectivas
quantidades;
O calendário de recursos é importante quando utilizamos
recursos compartilhados com outros projetos e com as
operações da organização. Por exemplo: calendário de
disponibilidade de determinada máquina (escavadeira,
caminhões), determinado espaço (laboratórios) e
outros.
Registro de riscos
O registro de riscos é saída dos processos de
gerenciamento de riscos, podendo indicar a necessidade
de rever as estimativas, modificar as necessidades de
recursos e auxiliar na definição de contingências.
Estimativas de custos das atividades
As estimativas de custos das atividades são saída do
processo Estimar Custos. Com base nas estimativas,
pode ser necessário fazer ajustes, aumentando ou
reduzindo os recursos para as atividades devido a
premissas e restrições no orçamento do projeto.
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Estimativa Bottom-Up
As atividades de mais baixo nível têm seus recursos estimados,
e estes são agregados nos níveis superiores das tarefas-
resumo até se obter as estimativas dos pacotes de trabalho
da EAP, que compõem todo o trabalho do projeto.
Estimativa análoga
Usa parâmetros tais como duração, orçamento, tamanho, peso
e complexidade de projetos anteriores similares como base
para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas em
um projeto futuro;
Estimativa paramétrica
Utiliza uma relação estatística de variáveis que impactam a
duração da atividade para calcular os valores estimados;
As durações das atividades podem ser determinadas
quantitativamente através da multiplicação da quantidade
de trabalho a ser executado pelas horas de mão de obra
(homem/hora), por exemplo;
Esta técnica pode alcançar alto nível de precisão dependendo
da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo.
Análise de Dados
Análise de alternativas
Muitas das atividades do cronograma têm métodos
alternativos para sua realização, que resultam em
diferentes usos dos recursos;
A opção por utilizar menos recursos ou por utilizar
recursos de capacidades diferentes deve se basear
na definição das atividades.
Dados publicados para auxílio a estimativas
Índices de produção e custos unitários dos recursos
publicados por firmas especializadas.
Sistema de Gerenciamento de Projetos
Reuniões
Saídas
Requisitos de recursos
Identifica os tipos e quantidades de recursos necessários para
cada atividade dos pacotes de trabalho. Esses requisitos
podem então ser agregados para determinar os recursos
 estimados para cada pacote;
A documentação dos requisitos de recursos deve incluir a
metodologia, embasamento e fontes de estimativa, assim
como premissas utilizadas para a determinação dos
recursos.
Base das Estimativas
Importante incluir o detalhamento de como as estimativas
foram feitas, pois existem diferentes técnicas para estimar
recursos dependendo da área de aplicação. A
documentação de suporte ajuda no entendimento claro e
permite fazer revisões futuras. Considerar faixas de
estimativa, intervalos de confiança e fontes dos dados.
Estrutura analítica dos recursos
Estrutura hierárquica dos recursos identificados organizados
por categoria e tipo de recurso. É útil na organização e no
relato dos dados do cronograma com informações sobre a
utilização dos recursos.
Atualização dos documentos do projeto
Atributos das Atividades
Registro de Premissas
Registro de Lições Aprendidas

ADQUIRIR RECURSOS (9.3 – GUIA PMBOK®)

Adquirir Recursos é o processo responsável por confirmar a

disponibilidade dos recursos físicos e obter a equipe necessária para
executar o projeto. Ou seja, o objetivo principal é realizar as designações de
pessoal para o projeto e obter o comprometimento dos recursos físicos. A
equipe de gerenciamento do projeto pode ou não ter controle direto sobre
a seleção dos membros da equipe.
Após todos os capítulos que estudamos, você já deve ter uma visão
geral do gerenciamento de projetos. Lembre-se de que você deve ter tido
ajuda da sua equipe de gerenciamento, que foi designada por você logo no
início do projeto, para auxiliar na realização de todo o planejamento do
projeto.
Agora chegou a hora de partir efetivamente para a execução do
projeto. Lembra do processo Orientar e Gerenciar a Execução do Trabalho?
É o processo de integração responsável por coordenar os demais processos
de execução. Pois bem, uma das primeiras coisas que você fará na execução
será adquirir o time de projeto, como estamos fazendo neste processo de
Mobilizar a Equipe do Projeto. Vamos lá.
É importante atentar para os seguintes fatores:

o gerente do projeto (GP) deve negociar com eficácia e influenciar

para obter recursos humanos adequados e necessários ao projeto
junto ao patrocinador e gerentes funcionais;
a falta de recursos, bem como recursos humanos que não possuam
competências e habilidades necessárias, cria riscos adicionais ao
projeto e pode comprometer seu resultado (atrasos, maiores
custos e até mesmo o fracasso total na execução);
restrições de recursos, fatores econômicos e disponibilidade também
devem ser considerados pelo GP.

As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo

com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas e serão explicadas a seguir.

ADQUIRIR RECURSOS

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Tomada de decisão Designações de recursos físicos

projeto Habilidades interpessoais e de Designações da equipe do
Documentos do projeto equipe projeto
Fatores ambientais da empresa Pré-designação Calendários de recursos
Ativos de processos Equipes virtuais Solicitações de mudança
organizacionais Atualizações do plano de
gerenciamento do projeto
Atualizações de documentos
do projeto
Atualizações dos fatores
ambientais da empresa
Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento dos Recursos
descrições e quantidades;
papéis e responsabilidades;
organogramas do projeto;
plano de Gerenciamento de Pessoal.
Plano de Gerenciamento das Aquisições;
Linha de Base dos Custos
Documentos do Projeto
Cronograma do projeto
Calendários dos recursos
Requisitos de recursos
Registro das Partes Interessadas
Fatores ambientais da empresa
Políticas de administração de pessoal, estrutura organizacional
e outros
Ativos de Processos Organizacionais
Políticas internas, processos e procedimentos da organização
Ferramentas e técnicas
Tomada de Decisão
Técnicas de tomada de decisão já vistas anteriormente
podem ser usadas no processo de Adquirir Recursos, uma
vez que selecionar recursos do projeto envolve decidir com
base em diferentes critérios, tais como: disponibilidade,
capacidade, custo, conhecimento, características e outros.
Habilidades Interpessoais e de Equipe
Negociação (Interna)
O gerente do projeto terá, inevitavelmente, que
negociar com o patrocinador, os gerentes
 funcionais e outros gerentes de projetos.
Contratação (Externa)
Empregados, consultores ou subcontratação
Pré-designação
Selecionar membros da equipe com antecedência para evitar
indisponibilidades (“reservar” recursos humanos junto aos
gerentes funcionais e obter comprometimento dos
departamentos envolvidos no projeto).
Equipes virtuais
Novas possibilidades de mobilização. Tenha cuidado com
aspectos da comunicação (trataremos da comunicação no
próximo capítulo).
Saídas
Designações de Recursos Físicos
A documentação das atribuições de recursos físicos deve
incluir quais são os equipamentos, materiais, suprimentos
ou instalações cedidos ao projeto em datas específicas.
Designações da Equipe do Projeto
A documentação das designações (realizadas em
Ferramentas e Técnicas) deve incluir um diretório da
equipe de projeto, memorandos para os membros e
atualização de responsabilidades;
Os membros da equipe devem ser formalmente designados
para o projeto.
Calendário dos Recursos
Documenta os períodos de tempo de trabalho de cada
membro da equipe no projeto.
Solicitações de Mudança
Como resultado do processo Adquirir Recursos, podem
surgir solicitações de mudança em virtude da falta de
recursos ou a disponibilidade de recursos diferentes do que
havia sido planejado, entre outros fatores que podem afetar
 demais documentos do projeto.
Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento dos Recursos;
Linha de Base dos Custos.

DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO (9.4 – GUIA PMBOK®)

Processo responsável pela melhoria das competências, interação

(integração) e ambiente global da equipe para aprimorar seu desempenho
no projeto. Lembre-se: o projeto é executado por pessoas.
Considerando que o projeto tem um objetivo único (resultado, produto
ou serviço), a equipe do projeto deve estar alinhada em relação aos
objetivos, devendo conhecer seus papéis, funções e responsabilidades.
São obrigações do gerente do projeto: construir, manter, motivar,
liderar, inspirar e, obviamente, direcionar, gerenciar e controlar a equipe do
projeto.
O trabalho em equipe é fator essencial para o sucesso do projeto.
Portanto, o GP deve focar não apenas as competências individuais, mas
principalmente o desenvolvimento e a integração da equipe como grupo. O
gerente do projeto é o “regente da orquestra” e deve:

demonstrar que acredita na capacidade da equipe;

motivar a equipe com desafios e oportunidades;
oferecer feedback e coaching;
utilizar comunicações abertas e eficazes de modo a desenvolver
relação de confiança entre os membros da equipe;
administrar e orientar a solução de conflitos;
influenciar partes interessadas.

As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo

com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas e serão explicadas a seguir.
 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Agrupamento Avaliações do desempenho

projeto Equipes virtuais da equipe
Documentos do projeto Tecnologias de comunicações Solicitações de mudança
Fatores ambientais da empresa Habilidades interpessoais e de Atualizações do plano de
Ativos de processos equipe gerenciamento do
organizacionais projeto
Reconhecimento e recompensas
Atualizações de documentos
Treinamento
do projeto
Avaliações individuais e da equipe
Atualizações dos fatores
Reuniões ambientais da empresa
Atualizações de ativos de
processos
organizacionais

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento dos Recursos
Identifica estratégias, planos de treinamento e outros
para desenvolver e integrar a equipe do projeto.
Recompensas, feedback, treinamento adicional, ações
disciplinares e outros podem ser acrescentados ao
plano como resultado das avaliações periódicas de
desempenho da equipe e outras formas de
gerenciamento da equipe do projeto.
Documentos do Projeto
Registro de Lições Aprendidas
Cronograma do Projeto
Designações da Equipe do Projeto
Calendário de Recursos
Identificam as disponibilidades/quando os membros
estarão disponíveis para as atividades de
desenvolvimento.
Fatores Ambientais da Empresa
 Políticas de gerenciamento de recursos humanos referentes
à contratação, demissão, avaliação e outros aspectos da
gestão de pessoas.
Habilidades, competências e conhecimento disponível nos
membros da equipe, bem como sua distribuição geográfica.
Ativos de Processos Organizacionais
Informações históricas, repositório de lições aprendidas.
Ferramentas e técnicas
Agrupamento
Agrupamento significa reunir todos os membros da equipe,
ou pelo menos a maioria deles, em um mesmo local físico
para aprimorar sua capacidade de trabalhar em equipe.
Equipes Virtuais
Existe uma tendência em formar equipes de projejtos cujos
membros não estejam agrupados em um mesmo local
físico. Muitas dessas equipes são totalmente virtuais, o que
traz novos desafios não apenas em termos de
comunicações mas na dinâmica de construção da equipe.
Tecnologias de Comunicações
As tecnologias e ferramentas de comunicações serão
explorados com maior profundidade no Gerenciamento das
Comunicações (Capítulo 10). Exemplos de tecnologias que
podem ser utilizadas: portal compartilhado, vídeo e
aúdioconferências, e-mails e mensagens instantâneas, entre
outros.
Habilidades Interpessoais e de Equipe
Atividades de Construção da Equipe – devem ser planejadas
antecipadamente e fazer parte do plano de Gerenciamento
de Recursos Humanos. Exemplos: encontros, dinâmica de
grupo, atividades outdoor.
Fases na construção de equipes, segundo TUCKMAN (1977):
Formação
a equipe é montada, os membros se encontram e são
 informados dos papéis e responsabilidades etc.
Conflito
a equipe começa a considerar o trabalho do projeto, as
decisões técnicas e a abordagem de gerenciamento
de projeto. O ambiente pode se tornar destrutivo se
os membros não construírem colaboração, sendo
receptivos aos diferentes pontos de vista.
Acordo
os membros da equipe começam a trabalhar juntos e
adotam hábitos e comportamentos de trabalho que
apoiam a equipe. Eles desenvolvem confiança
mútua.
Desempenho
a equipe funciona como unidade organizada,
interdependente, e soluciona problemas sozinha,
com segurança e eficácia (nem todas as equipes
atingem alto desempenho).
Dispersão
a equipe conclui o trabalho e se desliga do projeto.

Formação Conflito Acordo Desempenho Dispersão

designações reunião de abertura regras básicas equipe liberação

autogerenciável dos
recurso
s

membros da GP esclarece o GP orienta e equipe autodirigida avaliações

equipe são trabalho e desenvolve GP coordena, recomenda
designados objetivos do equipe supervisiona ções
formalment projeto recompensas e delegação e
e GP designa tarefas reconhecimen cooperação
não houve GP define to
encontro responsabilidad
face a face e

desconhecem conflitos surgem na aumento da desempenho lições

atribuições execução das cooperação máximo aprendi
desconhecem atividades aumento da equipe busca das
 objetivos do atividades de produtividade soluções
projeto construção da
equipe

Membros dúvidas, medo comprometiment membros satisfeitos celebração

ansiosos ou construção da o colaboração do final
excitados confiança do
com resultad
oportunidad o
e do projeto

Fonte: Baseada em TUCKMAN (1977).

Figura 9.10 Construção de equipes.

Regras Básicas (Ground Rules)

definem expectativas claras sobre o comportamento
aceitável dos membros da equipe do projeto, reduzindo
equívocos e evitando dissabores;
todos os membros da equipe compartilham a
responsabilidade pela aplicação das regras definidas.
Reconhecimento e recompensas
considerar diferenças culturais;
justiça = motivação e valorização (recompensar apenas
comportamentos desejados).
Ferramentas de avaliação de pessoal
Podem ser utilizadas ferramentas específicas de avaliação de
pessoal, incluindo software, questionários, avaliações
360° e outras.
Saídas
Avaliações de Desempenho da Equipe
Os critérios de avaliação do desempenho da equipe devem ser
determinados por todas as partes apropriadas e
incorporados nas entradas do desenvolvimento da equipe
do projeto;
Indicadores de sucesso:
 melhoria em habilidades dos membros;
melhorias em competências;
redução na rotatividade de pessoal;
aumento da coesão da equipe; e
outros.
Solicitações de Mudança
Ações corretivas ou preventivas podem ser necessárias ou
recomendadas, afetando outros componentes do plano de
gerenciamento do projeto.
Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto
Atualizações dos Documentos do Projeto
Atualização dos fatores ambientais da empresa

Desenvolver a equipe é um processo de extrema importância. Por isso,

vamos recapitular seus objetivos:

aprimorar conhecimentos e habilidades dos membros da equipe

para aumentar a capacidade de concluir entregas do projeto,
reduzir custos, reduzir cronogramas e melhorar a qualidade;
aprimorar o sentimento de confiança e consenso (espírito de grupo)
entre os membros da equipe para melhorar a motivação, reduzir
conflitos e aumentar o trabalho (produtividade);
criar uma cultura de equipe dinâmica e coesa para aumentar a
produtividade individual e do grupo, desenvolver o espírito de
cooperação, habilitando treinamento e mentoria entre os
próprios membros da equipe, para compartilhar conhecimentos e
experiências.

GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO (9.5 – GUIA PMBOK®)

Já vimos a importância de um bom planejamento dos recursos e, em

especial, da gestão dos recursos humanos no projeto, pois são as pessoas
que executam o trabalho do projeto. Também estudamos as ferramentas e
técnicas para mobilização e desenvolvimento da equipe do projeto.
 Certo! Então planejamos os recursos, selecionamos seus membros,
desenvolvemos e construímos a equipe. O que falta então? Falta gerenciar
o trabalho dessas pessoas para que elas realizem as atividades do projeto. É
exatamente isso o processo Gerenciar a Equipe do Projeto: acompanhar o
desempenho dos membros da equipe na execução do trabalho, fornecer
feedback, resolver questões e conflitos, esclarecer atribuições e
responsabilidades e gerenciar mudanças. A equipe de gerenciamento do
projeto, que são os auxiliares diretos do gerente do projeto, observa e
acompanha o comportamento dos demais membros, orientando-os e
corrigindo-os, quando necessário.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Habilidades interpessoais e de Solicitações de mudança

projeto equipe Atualizações do plano de
Documentos do projeto Sistema de Informações de gerenciamento do projeto
Relatórios sobre o desempenho gerenciamento de projetos Atualizações de documentos
do trabalho do projeto
Avaliações do desempenho da Atualizações dos fatores
equipe ambientais da empresa
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos
organizacionais

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento dos Recursos
Documentos do Projeto
Registro das Questões
Registro das Lições Aprendidas
Designações da Equipe do Projeto
Termo de Nomeação da Equipe
Relatórios sobre o desempenho do trabalho
Situação atual do projeto e previsões (tendências);
Necessidades de mudança nos recursos humanos para atingir
os objetivos do projeto;
Importante observar que os relatórios sobre o desempenho do
trabalho são uma saída consolidada do processo Monitorar
e Controlar o Trabalho do Projeto (Integração).
Avaliações do desempenho da equipe
A equipe de gerenciamento do projeto deve fazer
avaliações formais ou informais continuamente em relação
ao desempenho de toda a equipe do projeto com o objetivo
de aprimorar seu funcionamento.
Fatores Ambientais da Empresa
Políticas de gerenciamento de recursos humanos.
Ativos de Processos Organizacionais
Certificados de reconhecimento;
Boletins informativos, websites;
Sistemas de bônus;
Recursos corporativos e outros benefícios organizacionais.
Ferramentas e Técnicas
Habilidades Interpessoais e de Equipe
Observação e Conversas
O gerente do projeto deve sempre procurar
acompanhar de perto sua equipe.
Exercer liderança e influência – persuasão, escuta
eficaz, informações, acordos, confiança.
Avaliações de Desempenho do Projeto
Podem incluir esclarecimento de papéis e
responsabilidades, feedback construtivo para
membros da equipe, estabelecimento de metas
específicas.
Gerenciamento de Conflitos
 O conflito deve ser abordado o mais cedo possível, os
membros da equipe devem ser os responsáveis
primários pela solução. Se o conflito se ampliar, o
GP deve facilitar uma solução satisfatória,
inicialmente;
Não sendo solucionado o problema, serão tomados
procedimentos formais para resolução do conflito;
Técnicas de Solução de Conflitos:
retirada/evitar – recua frente ao conflito/
panos quentes/acomodação – enfatiza áreas de
acordo, não as diferenças/
negociação – soluções com grau de satisfação para
ambas as partes/
imposição – forçar um ponto de vista (ganha-
perde);
colaboração – consenso/compromisso;
confronto/solução de problemas – trata o conflito
como problema a ser resolvido usando exame
de alternativas.
Tomada de Decisão
Focar as metas do projeto;
Seguir processo de tomada de decisão;
Estudar fatores ambientais;
Desenvolver qualidades pessoais dos membros da equipe;
Estimular a criatividade;
Gerenciar oportunidade e risco.
Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos
Saídas
Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto
Atualizações nos documentos do projeto
Solicitações de mudança
Atualização dos Ativos de Processos Organizacionais
 Atualizações dos Fatores Ambientais da Empresa
Comentários para avaliações;
Atualização das habilidades do pessoal.

CONTROLAR OS RECURSOS (9.6 – GUIA PMBOK®)

Trata-se de um processo incluído na sexta edição do Guia PMBOK® com

a finalidade de manter a harmonia e padronização dos processos.
Controlar os recursos é o processo de garantir que os recursos
atribuídos ao projeto estejam disponíveis conforme planejado,
monitorando utilização planejada versus real para identificar a necessidade
de ações corretivas ou preventivas sob o ponto de vista dos recursos.
A importância desse processo reside no fato de que muitas vezes os
recursos prometidos podem acabar sendo deslocados para outras
atribuições, prejudicando o andamento do projeto. Portanto, não basta
planejar o gerenciamento dos recursos e os adquirir ou mobilizar, faz-se
também necessário verificar continuamente se os recursos alocados estão
disponíveis e se estão sendo suficientes, de acordo com o planejamento.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

CONTROLAR OS RECURSOS

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Análise de dados Informações sobre o

projeto Solução de problemas desempenho do trabalho
Documentos do projeto Habilidades interpessoais e de Solicitações de mudança
Dados de desempenho do equipe Atualizações do plano de
trabalho Sistema de Informações de gerenciamento do
Acordos gerenciamento de projetos projeto

Ativos de processos Atualizações de documentos

organizacionais do projeto

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
 Plano de Gerenciamento dos Recursos e demais
componentes que possam ser necessários.
Documentos do Projeto
Cronograma do Projeto
Estrutura Analítica de Recursos
Registro das Questões
Registro das Lições Aprendidas
Designações da Equipe do Projeto
Designações de Recursos Físicos
Dados de desempenho do trabalho
Dados brutos vindos da execução, processo de Orientar e
Gerenciar o Trabalho do Projeto, contendo status do
projeto, número de recursos disponíveis e sua utilização,
bem como outros dados pertinentes.
Acordos
Ativos de Processos Organizacionais
Procedimentos e políticas para gerenciamento, controle e
designação do uso dos recursos, repositório de lições
aprendidas e informações históricas.
Ferramentas e Técnicas
Análise de Dados
Análise de Alternativas e Cenários
Análise de Custo-Benefício
Análises de Desempenho
Análise de Tendências
Solução de Problemas
Técnica mencionada anteriormente, pode se valer de
diversas abordagens para identificar, definir, investigar, analisar e
solucionar problemas.
Habilidades Interpessoais e de Equipe
Negociação e Influência
 Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos
Saídas
Informações Sobre o Desempenho do Trabalho
Uma das principais saídas consiste nas informações sobre o
desempenho do trabalho da equipe e sob o ponto de vista
dos recursos físicos utilizados também. Essas informações
servem como entrada para o processo Monitorar e
Controlar o Trabalho do Projeto, sendo consolidadas em
Relatórios de Desempenho do Trabalho.
Solicitações de mudança
Com base nas informações de desempenho do trabalho e
uso dos recursos, solicitações de mudança podem ser
necessárias tanto do ponto de vista de ações preventivas
quanto corretivas para o benefício do projeto.
Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto
Atualizações nos documentos do projeto

9.4 Revisão do capítulo

Neste capítulo tratamos dos processos de Gerenciamento dos Recursos.

Falamos diversas vezes sobre a importância da equipe e das pessoas, que
são os “recursos” que realizarão o trabalho do projeto. Porém, também
devemos considerar os recursos físicos, tais como instalações,
equipamentos e materiais, sendo que também existe competição pela
disponibilidade e uso desses recursos.
Nessa altura do campeonato, você já leu quase 200 páginas sobre
gerenciamento de projetos... Então pense e responda: quais as habilidades
mais importantes do gerente de projeto?
Lembre-se: estamos falando de um gerente de projetos, não de um
líder técnico nem coordenador especializado. O gerente de projetos não
precisa de profundos conhecimentos técnicos, mas precisa conhecer três
aspectos: dinheiro, plano e pessoas. Acostume-se: você vai precisar
gerenciar finanças; no mínimo precisará de conhecimentos básicos em
administração financeira. O segundo aspecto refere-se ao planejamento,
que ocupou a maioria das páginas do nosso livro (e também de outros
livros). Por fim, mas não menos importante, as pessoas.
Aprenda a se comunicar bem, aprenda e desenvolva sua liderança,
estude negociação e seja um integrador como Henry Ford. Enfim, aprenda a
aproveitar as habilidades das pessoas que possuem mais conhecimentos
que você.
Voltemos ao gerenciamento de recursos.
O gerente de projetos precisa acompanhar de perto sua equipe para
ser o primeiro a saber dos problemas e estar pronto para solucionar os
impedimentos, antes que se transformem em questões maiores. O GP deve
utilizar bem o sistema de reconhecimento e recompensas, uma vez que as
pessoas respondem melhor sendo moldadas em comportamentos positivos
(vide estudos de Karen PRYOR, 1999).
Porém, o GP deve dar o exemplo à sua equipe. E a equipe espera que o
gerente puna os comportamentos prejudiciais. Quando você deixa que
determinados membros atrapalhem o grupo ou deixem de cumprir com
suas obrigações, por exemplo, o time se desmotiva. O líder deve ser justo.

PONTOS IMPORTANTES

Os processos de gerenciamento dos recursos humanos são:

Planejar Gerenciamento de Recursos Humanos

documentar funções, responsabilidades e habilidades necessárias;
identificar políticas aplicáveis, definir ações para mobilização e
desenvolvimento da equipe do projeto;
criar modelos para avaliações e relatórios;
planejar o gerenciamento de pessoal do projeto.
Mobilizar a Equipe do Projeto
confirmar disponibilidade dos recursos e obter a equipe do projeto;
realizar designações formais dos membros da equipe.
Desenvolver a Equipe do Projeto
desenvolver a interação e integração da equipe, aprimorar o
ambiente global de trabalho;
criar confiança e cooperação.
Gerenciar a Equipe do Projeto
acompanhar o desempenho individual e coletivo dos membros da
equipe, realizar avaliações e orientar as pessoas;
resolver questões e gerenciar mudanças;
monitorar e reportar o desempenho dos indivíduos e da equipe.
Teorias da Motivação
A. MASLOW – Hierarquia das necessidades;
F. HERZBERT – Teoria da Higiene;
V. VROOM – Teoria das Expectativas;
D. MCCLELLAND – Teoria da Realização;
Técnicas de Solução de Conflitos
Os conflitos devem ser solucionados preferencialmente pelas partes
envolvidas. Caso isso não seja possível, níveis hierárquicos
superiores serão envolvidos. Todo conflito ou questão deve ser
tratado o quanto antes.
retirada/evitar
panos quentes/acomodação
negociação
imposição
colaboração
confronto/solução de problemas
Estágios de Desenvolvimento da Equipe (TUCKMAN)
formação – forming
conflito – storming
acordo – norming
desempenho – performing
dispersão – adjourning
 Líder Gerente

motiva, inspira orientado a tarefas

cria visão estratégica realiza o planejamento
traça objetivos e metas de longo prazo gerencia recursos e a rotina
envolve e direciona as pessoas por meio do administra relacionamento com partes
convencimento interessadas
ordena e orienta na execução das atividades

Figura 9.11 Comparação entre líder e gerente.

Figura 9.12
Mapa mental das entradas, ferramentas, técnicas e saídas dos processos de
gerenciamento de recursos humanos.
 10
Comunicações
Neste capítulo, estudaremos a área do conhecimento chamada
de Gerenciamento das Comunicações, que corresponde ao Capítulo
10 do Guia PMBOK®, e seus processos.
Conceitos apresentados:

Gerenciamento das Comunicações

Processos de Gerenciamento das Comunicações
Planejar o Gerenciamento das Comunicações
Gerenciar as Comunicações
Monitorar as Comunicações
Revisão do Capítulo

10.1 Gerenciamento das comunicações

O gerenciamento das Comunicações está relacionado com as

habilidades de comunicação tanto orais quanto escritas do gerente de
projeto. Esse indivíduo agregador e facilitador necessita coordenar todos os
recursos e esforços do projeto no sentido de entregar os resultados
desejados; ao mesmo tempo, é essencial que ele gerencie as expectativas
das partes interessadas por meio da comunicação efetiva durante toda a
execução do projeto.
Obviamente, no mundo atual, sistemas de informação se tornam cada
vez mais essenciais. Não é possível gerenciar o volume de dados e
informações de um grande projeto utilizando apenas uma pasta de
documentos. O gerenciamento das Comunicações envolve capturar os
dados necessários, analisá-los e os transformar em informações úteis e
disponibilizar essas informações de modo adequado e tempestivo para a
tomada de decisão por parte dos stakeholders.
Os processos de comunicação asseguram que as informações, incluindo
planos, relatórios, reuniões e outros, serão documentadas, distribuídas e
arquivadas de modo adequado, permitindo transparência e alinhamento
das expectativas. As informações relevantes devem ser distribuídas
conforme seu público-alvo, considerando-se também a periodicidade
desejada. Além disso, a organização, a indexação e o arquivamento dessas
informações servirão para a base de dados de conhecimento da empresa.
Ao longo deste livro, ressaltamos a importância de documentar seu
projeto adequadamente, desenvolver planos consistentes e coerentes,
arquivar e armazenar informações. Documentação é uma face da moeda;
comunicação, a outra. Isto é: as partes interessadas precisam saber onde,
quando e como ter acesso às informações do projeto. Deve existir também
uma padronização que permita criar e acessar facilmente documentos,
histórico e lições aprendidas dos projetos.
Comunicar-se não é apenas “trocar informações”. É muito mais do que
isso, como veremos.

10.2 Processos de gerenciamento das comunicações

Os processos que compõem essa área do conhecimento estão

sumarizados no mapa mental a seguir. Cada um deles possui suas
respectivas entradas, ferramentas e técnicas e saídas, que serão detalhadas
neste capítulo.
Figura 10.1 Processos de gerenciamento das comunicações.

Na edição anterior, o gerenciamento das comunicações englobava o

gerenciamento das partes interessadas. Na atual 6a edição, em vigor a
partir de 2013, o Guia PMBOK® apresenta uma nova área do conhecimento,
Gerenciamento das Partes Interessadas, que discutiremos no Capítulo 14
deste livro.
O gerenciamento das comunicações, portanto, passou a ter foco no
fluxo de informações do projeto, adotando como modelo a pirâmide do
conhecimento (AWAD; GHAZIRI, 2004; CHOO, 2006; ROWLEY, 2007).

Figura 10.2
Pirâmide do conhecimento (adaptada de Zeleny, 1987; Awad e Ghaziri,
2004).
 De modo a manter a coerência com o modelo DIKW (Data –
Information – Knowledge – Wisdom), as entradas e saídas dos processos de
gerenciamento das Comunicações foram renomeadas na 6a edição do Guia
PMBOK®:

Dados de Desempenho do Trabalho

Observações e medidas identificadas durante a execução do
trabalho, tais como: percentual físico do trabalho completado,
quantidade de horas utilizadas, entregas realizadas etc.
Informações de Desempenho do Trabalho
Resultado da estruturação e análise dos dados de desempenho,
integrando as diferentes áreas do conhecimento. Exemplos:
indicadores de custo, valor agregado, qualidade etc.
Relatórios de Desempenho do Trabalho
Os relatórios de desempenho compilam e consolidam as informações
e os dados de desempenho do trabalho para a tomada de decisão
no projeto.

Fazendo analogia com a pirâmide do conhecimento, temos:

Dados (data) – medições e observações das variáveis, critérios de

sucesso e outros fatores do projeto.
Informação (information) – estruturação e análise dos dados em
indicadores, tendências e variações nos aspectos relevantes do
projeto.
Conhecimento (knowledge) – compilação e consolidação dos dados e
informações em relatórios para a tomada de decisão no projeto
(actionable information).
Sabedoria (wisdom) – plano de gerenciamento do projeto,
documentos do projeto e lições aprendidas reforçam o
repositório de ativos de processos organizacionais.

Observamos que o Project Management Institute dedica cada vez mais

atenção à Gestão do Conhecimento, tanto sob o ponto de vista
organizacional quanto em relação ao gerenciamento de projetos e à
governança. A preocupação em separar o gerenciamento das Partes
Interessadas do gerenciamento das Comunicações reflete uma mudança
importante e saudável no Guia PMBOK®.
Por um lado, a gestão da informação e a gestão do conhecimento
passam a andar de mãos dadas com os processos de gerenciamento de
projetos sendo integrados à organização de maneira a aumentar a
transparência das informações e a transferência do conhecimento entre os
projetos por meio de lições aprendidas, documentação e histórico. Por
outro lado, a gestão das partes interessadas, envolvendo negociação,
persuasão e estratégias de engajamento dos stakeholders, ganhou
destaque e atenção especial como uma nova área do conhecimento no Guia
PMBOK®.
Não podemos perder de vista que o gerenciamento das partes
interessadas e o gerenciamento das comunicações são intimamente
ligados. Entretanto, o foco dessas áreas é diferente e cada uma delas possui
processos, ferramentas e técnicas específicos.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES (10.1 – GUIA PMBOK®)

O processo Planejar o Gerenciamento das Comunicações é responsável

por definir como as necessidades de informação das partes interessadas
serão atendidas pelo projeto. Isto é, a partir do que foi mapeado e das
estratégias definidas, o planejamento das comunicações vai definir as ações
e atividades de comunicação, operacionalizando o intercâmbio de
informações do projeto com seu ambiente externo.
O objetivo deste processo é responder às seguintes perguntas:

Quem precisa de informação do projeto?

Quais informações devem ser disponibilizadas?
Quando (periodicidade) as informações devem ser disponibilizadas?
Como (métodos e formas de comunicação) as informações ficarão
disponíveis?

As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo

com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.
 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Termo de Abertura do Projeto Opinião especializada Plano de gerenciamento das

Plano de gerenciamento do projeto Análise de requisitos das comunicações

Documentos do Projeto comunicações Atualizações do plano de

Tecnologias de comunicações gerenciamento de projeto
Fatores ambientais da empresa
Modelos de comunicações Atualizações dos documentos
Ativos de processos organizacionais
do projeto
Métodos de comunicação
Habilidades Interepessoais e
de Equipe
Representação de dados
Reuniões

Entradas
Termo de Abertura do Projeto
Informações das partes interessadas, requisitos de
comunicação e informações iniciais do projeto.
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento dos Recursos, Plano de
Gerenciamento das Partes Interessadas e outros planos
relevantes.
Documentos de Projeto
Documentação dos Requisitos
Registro de Partes Interessadas
Fatores ambientais da empresa
Cultura organizacional, canais, ferramentas e sistemas de
comunicação, distribuição geográfica, instalações e recursos
disponíveis.
Ativos de processos organizacionais
Políticas, procedimentos, repositório de lições aprendidas,
informações históricas.
 Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Análise de Requisitos da Comunicação
Determina os requisitos de informação das partes interessadas
do projeto (tipo e formato);
o GP deve considerar o número de caminhos de comunicação.
Tecnologias de Comunicações
e-mail, website, intranet;
telefone, fax;
cartas, ofícios, memorandos, relatórios;
outros.
Fatores da Comunicação
Urgência da necessidade de informações;
Disponibilidade de tecnologia (custo);
Equipe de Projeto esperada (experiência dos membros);
Duração do Projeto;
Ambiente do Projeto.
Modelos de Comunicações
O emissor é responsável por tornar as informações claras e
completas, de modo que o receptor (responsável por)
possa recebê-las corretamente e confirmar se elas foram
recebidas e entendidas adequadamente

Fonte: Guia PMBOK®

Figura 10.3 Modelo de comunicação.

Métodos de Comunicação
Comunicação Interativa
duas ou mais partes realizando troca multidirecional;
Comunicação (push)
encaminhada a destinatários específicos que precisam
saber das informações;
Comunicação Passiva (pull)
usada para volumes muito grandes ou para um público
muito grande, requer que os destinatários acessem o
conteúdo da comunicação a seu próprio critério
(intranet, e-learning etc.).
Habilidades Interpessoais e de Equipe
avaliação dos estilos de comunicação para identificar
melhores métodos, formatos e conteúdo, conforme
preferências das partes interessadas.
Representação dos Dados
determinar a maneira mais apropriada e efetiva para
atualizar e disponibilizar informações do projeto para as
partes interessadas.
Reuniões
Saídas
Plano de Gerenciamento das Comunicações
Requisitos de comunicações das partes interessadas;
Informações a serem comunicadas, incluindo idioma, formato,
conteúdo e nível de detalhe;
Motivo da distribuição da informação;
Intervalo de tempo e periodicidade;
Responsável pelas comunicações do projeto;
Responsável por liberar informações confidenciais;
Métodos e tecnologias utilizadas;
 Recursos alocados para atividades de comunicação;
Processo de encaminhamento e cadeia gerencial (hierárquica);
Método para atualizar e refinar o plano de comunicações;
Fluxogramas com fluxo de informações e de trabalho no
projeto;
Restrições de comunicação.
Atualizações dos Documentos do Projeto
Como resultado do planejamento das comunicações, pode ser
necessário atualizar o cronograma e o orçamento, além de
outros documentos do projeto.

Importante ressaltar que o planejamento inadequado das

comunicações irá causar grandes problemas para o projeto e para o gerente
do projeto. A seguir, um exemplo simplificado de planejamento das
comunicações no projeto.

Item de Nível de Frequênci Respon

Destinatários Descrição Meio
Ação Detalhe a sável

O Plano de
Gerenciamento
do Projeto
completo, bem Gerente
Todas as partes Documentação Sempre
Intranet como todos os Web do
interessadas Completa disponível
documentos não Projeto
sigilosos do
projeto estarão
disponíveis no site

Visão Geral do
Projeto,
Reunião Gerente
Todas as partes Reunião inicial do cronograma de
de Presencial Única do
interessadas projeto marcos e
Abertura Projeto
estimativas de
orçamento

Reunião de
apresentação do Reportes de
Reunião Gerente
status do projeto Videoconfer desempenho e Terças-
Patrocinador semanal do
para o ência solicitações de -feiras
de status Projeto
patrocinador e mudança
outros executivos
 Apresentação e
Análise de
Comitê de deliberação a
Reunião impacto das Primeiro Gerente
Controle de respeito de
mensal do Presencial mudanças e dia útil de do
Mudanças solicitações de
CCB soluções cada mês Projeto
(CCB) mudança no
alternativas
projeto

Apresentação de
Cliente, todas as entregas
Reunião
Patrocinador e do projeto, e Gerente
de
outros formalização do Presencial Detalhado Única do
encerrame
executivos por aceite do produto Projeto
nto
ele convocado por parte do
patrocinador

Reunião de início
do dia para
alinhamento das
Reuniões principais Gerente
Equipe do
diárias de atividades Presencial Detalhado Diária do
Projeto
status programadas e Projeto
remoção de
impedimentos à
execução

No final do dia
será enviado um
e-mail com as
E-mail de Gerente
Equipe do principais
atualizaçõ E-mail Intermediário Diária do
Projeto atualizações
es Projeto
realizadas por
toda a equipe do
projeto

Figura 10.4 Exemplo de matriz de comunicações.

GERENCIAR COMUNICAÇÕES (10.2 – GUIA PMBOK®)

Processo responsável por colocar informações necessárias à disposição

das partes interessadas no projeto, conforme definido no Plano de
Gerenciamento das Comunicações. Ou seja, distribuir informações é colocar
em prática as ações conforme definidas no Plano de Gerenciamento das
Comunicações.
O gerenciamento eficaz das comunicações inclui diversas técnicas:

modelos de emissor-receptor;
escolha de meios de comunicação;
estilo de redação;
 templates;
técnicas de gerenciamento de reuniões;
técnicas de apresentação;
técnicas de facilitação.

As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo

com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Tecnologias de comunicação Comunicações do projeto

projeto Métodos de comunicação Atualizações do plano de
Documentos do projeto Habilidades de comunicação gerenciamento do projeto
Relatórios sobre o desempenho Sistemas de gerenciamento da Atualizações dos documentos
do trabalho informação do projeto
Fatores ambientais da empresa Relatórios de projeto Atualizações dos ativos de
Ativos de processos processos organizacionais
Habilidades Interpessoais e de
organizacionais Equipe
Reuniões

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento das Comunicações
Plano de Gerenciamento dos Recursos
Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
Documentos do Projeto
Registro de mudanças
Registro das Questões
Registro das Lições Aprendidas
Relatório de Qualidade
Relatório de Riscos
Registro das Partes Interessadas
Relatórios sobre o Desempenho do Trabalho
Usados para distribuir informações sobre o andamento e o
desempenho do projeto, devem estar disponíveis antes das
reuniões do projeto e devem ter o máximo de precisão e
atualização possível. Esses relatórios são consolidados pelo
processo de Monitorar e Controalr o Trabalho do Projeto,
sendo circulados ou distribuídos para as partes interessadas
do projeto neste processo de Gerenciar as Comunicações.
Fatores Ambientais da Empresa
Infraestrutura e sistema disponíveis para o gerenciamento das
comunicações, cultura organizacionais, distribuição
geográfica.
Ativos de Processos Organizacionais
Lições aprendidas, templates, procedimentos que auxiliem no
gerenciamento das comunicações
Ferramentas e Técnicas
Tecnologias de Comunicação
A escolha da tecnologia de comunicação deve levar em conta a
experiência da equipe e demais partes interessadas no uso
das tecnologias (Internet, vídeo ou audioconferências),
urgência (sistemas e sua atualização) e outros aspectos
relevantes dos projetos.
Métodos de Comunicação
Comunicação interativa
Troca de informações multidirecional entre duas ou mais
partes interessadas, garantindo feedback;
Reuniões, telefone, fax, vídeo e audioconferências.
Comunicação ativa (push)
As informações são enviadas para destinatários
específicos, não exigindo feedback;
Impressos, memorandos, relatórios, comunicados de
imprensa.
 Comunicação passiva (pull)
As informações são disponibilizadas para os interessados
que desejarem acessá-las a seu critério. Usualmente, a
comunicação passiva é adotada quando existe grande
volume de informações a serem disponibilizadas e/ou
um público muito heterogêneo e grande;
Sistemas de informação, internet, intranet e outros.
Habilidades de Comunicação
Considerando que o gerente de projetos e sua equipe
investem boa parte do tempo em comunicações, é
necessário dominar habilidades relacionadas a:
Comunicação verbal e não verbal;
Apresentações;
Feedback.
Sistemas de Gerenciamento das Informações
Software de gerenciamento de projetos e outros softwares
para auxiliar no gerenciamento das comunicações e das
informações, incluindo a gestão do conhecimento.
Relatórios de Projeto
Segundo o Guia PMBOK®, relatórios de projeto é o ato de
coletar e distribuir informações do projeto, considerando os
relatórios de desempenho do projeto que são saída do
processo de Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto.
Habilidades Interpessoais e de Equipe
Escuta Ativa;
Inteligência Emocional;
Gerenciamento de conflitos.
Reuniões
Saídas
Comunicações do projeto
Notificações das partes interessadas;
 Atas das reuniões do projeto;
Relatórios do Projeto;
Apresentações do Projeto;
Registros do Projeto;
Feedback dos stakeholders;
Documentação das lições aprendidas.
Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto
Atualizações dos Documentos do Projeto
Atualizações dos Ativos de Processos Organizacionais

MONITORAR AS COMUNICAÇÕES (10.3 – GUIA PMBOK®)

Processo responsável por garantir que as necessidades de comunicação

das partes interessadas estão sendo atendidas, de acordo com o plano de
gerenciamento das comunicações. Objetivos deste processo:

verificar a efetividade das comunicações do projeto;

controlar os processos de comunicação do projeto, incluindo
aspectos de segurança das informações, sigilo e privacidade;
identificar novas necessidades de comunicação;
assegurar transparência, veracidade e completude nas informações
disponibilizadas.

As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo

com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.
 MONITORAR AS COMUNICAÇÕES

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do projeto Opinião especializada Informações sobre o

Documentos do projeto Sistemas de gerenciamento desempenho do trabalho

Dados sobre o desempenho do da informação Solicitações de mudança

trabalho Análise de dados Atualizações do plano de
Ativos de processos organizacionais Habilidades interpessoais e gerenciamento do projeto

Fatores ambientais da empresa de equipe Atualizações dos documentos

Reuniões do projeto

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento dos Recursos, incluindo
organograma, papéis e responsáveis.
Plano de Gerenciamento das Comunicações
Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
Documentos do Projeto
Registro de Lições Aprendidas
Comunicações do Projeto
Registro das Questões (Issues Registry)
Registro de questões ou itens de ação documentados
para monitorar a solução;
Pode ser utilizado para facilitar a comunicação e
entendimento comum;
As questões são definidas e classificadas claramente
com base na urgência e no potencial impacto;
Designar-se responsável para cada item de ação.

Observação: questões não resolvidas podem ser enorme

fonte de riscos, conflitos e atrasos no projeto.

Dados sobre o Desempenho do Trabalho

 Desempenho do cronograma planejado versus o real;
Desempenho do custo planejado versus custo real;
Desempenho técnico planejado versus o real.
Fatores Ambientais da Empresa
Cultura e estrutura organizacionais
Canais, ferramentas e sistemas de comunicação
Distribuição Geográfica
Ativos de Processos Organizacionais
Requisitos de comunicação da organização;
Procedimentos de gerenciamento de questões;
Procedimentos de controle de mudanças;
Informações históricas.
Ferramentas e Técnicas
Opinião especializada
Sistemas de Gerenciamento da Informação
Representação de Dados e Análise de Dados
Habilidades Interpessoais e de Equipe
Reuniões
Saídas
Informações sobre o Desempenho do Trabalho
Organizam e resumem as informações coletadas e apresentam
os resultados das análises em comparação com a linha de
base da medição do desempenho;
Os relatórios devem fornecer informações da situação e dos
progressos no nível de detalhe requerido pelas partes
interessadas, conforme o plano de gerenciamento das
comunicações.
Conteúdo sugerido para os relatórios:
análise do desempenho anterior;
situação atual dos riscos e questões;
 trabalho concluído durante o período;
trabalho a ser concluído no próximo período;
resumo das mudanças aprovadas no período;
outras informações relevantes que devem ser revistas ou
analisadas;
informações de previsão no término.
Solicitações de Mudanças
Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto
Atualização dos Documentos do Projeto
Atualizações dos Ativos de Processos Organizacionais
Causas das questões (issues);
Motivos das ações corretivas escolhidas;
Lições aprendidas.

10.3 Revisão do capítulo

Neste capítulo vimos os processos de Gerenciamento das

Comunicações.
As habilidades de comunicação são de extrema importância não apenas
para gerentes, de projetos ou não, mas para todos nós como pessoas.
Pesquisas indicam as falhas de comunicação como uma das principais
causas de fracasso nos projetos. Além disso, estima-se que o gerente de
projeto passe 90% do seu tempo se comunicando.
Mas qual a diferença entre Gerenciar Comunicações e Gerenciar
Engajamento das Partes Interessadas?
No processo visto anteriormente, Gerenciar Comunicações, a equipe de
gerenciamento do projeto coloca em prática o Plano de Gerenciamento das
Comunicações. Gerenciar Comunicações significa coletar, armazenar e
disponibilizar dados e informações do projeto adequadamente aos
stakeholders.
Gerenciar Engajamento das Partes Interessadas, como veremos no
Capítulo 14, é um passo a mais. Muitas vezes não basta apenas
disponibilizar as informações: é preciso entender os sentimentos e
expectativas das partes interessadas de modo a adotar estratégias para
influenciar essas partes a favor do projeto. Esse processo inclui esclarecer e
convencer os stakeholders, conforme suas necessidades. As habilidades
interpessoais do gerente do projeto são essenciais para o sucesso neste
processo.

PONTOS IMPORTANTES

Processos de Gerenciamento das Comunicações

Planejar Gerenciamento das Comunicações – processo que
determina as necessidades de informação das partes interessadas
(quem precisa saber de quê?) e define os procedimentos e
tecnologias de comunicação a serem utilizados no projeto (como
e quando as informações são distribuídas?);
Gerenciar as Comunicações – processo responsável por coletar e por
disponibilizar as informações aos stakeholders, realizando as
atividades de comunicação previstas conforme o plano de
gerenciamento das comunicações;
Monitorar as Comunicações – processo responsável por Monitorar
as Comunicações do projeto a partir do plano de gerenciamento
das comunicações, identificando a necessidade de ações
preventivas, corretivas e melhorias. Trata-se de um processo que
exige proatividade e atenção do gerente do projeto.
Figura 10.5
Mapa mental das entradas, ferramentas, técnicas e saídas dos processos de
gerenciamento das comunicações.
 11
Riscos
Neste capítulo, estudaremos a área do conhecimento chamada
de Gerenciamento dos Riscos, que corresponde ao Capítulo 11 do
Guia PMBOK®, e seus processos.
Conceitos apresentados:

Gerenciamento dos Riscos

Processos de Gerenciamento dos Riscos
Planejar Gerenciamento dos Riscos
Identificar os Riscos
Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos
Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos
Planejar as Resposta a Riscos
Implementar as Resposta a Riscos
Controlar os Riscos
Revisão do Capítulo
11.1 Gerenciamento dos riscos

Segundo o Guia PMBOK®, os riscos podem ser positivos ou negativos,

isto é, oportunidades ou ameaças. Os processos desta área do
conhecimento estão relacionados à identificação, à análise, ao controle e ao
planejamento de respostas aos eventos futuros incertos, chamados riscos.
O objetivo é minimizar as probabilidades e os impactos dos riscos negativos
e aumentar os impactos e probabilidades dos riscos positivos.
Os objetivos do gerenciamento dos riscos são: aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e
o impacto dos eventos negativos no projeto.

O que é Risco?

Risco é, por definição, um evento ou condição incerta que, se ocorrer,

tem um efeito em pelo menos um dos objetivos do projeto. O risco pode
ter uma ou mais causas e impactos. A causa pode ser um requisito, uma
premissa, uma restrição ou uma condição que crie a possibilidade de
resultados positivos ou negativos.
Os riscos têm origem na incerteza existente em todos os
empreendimentos e projetos. Riscos conhecidos são aqueles que foram
identificados e analisados, possibilitando o planejamento das respostas.
Determinados riscos não podem ser gerenciados proativamente, de modo
que se faz necessário um Plano de Contingência.

Tolerância a Riscos

O Risco depende da percepção. Assim, algo que é arriscado para mim

pode ser considerado comum ou corriqueiro para outra pessoa. Portanto,
as percepções e tolerâncias dos stakeholders, chamadas “apetite por
riscos”, é fator primordial para guiar o planejamento e as respostas a riscos
do projeto.
As organizações e partes interessadas possuem diversos níveis de
tolerância aos riscos que devem ser considerados no planejamento,
classificação e respostas a riscos do projeto. Riscos que ameaçam o projeto
podem ser aceitos, se estiverem dentro da tolerância e em equilíbrio com
as recompensas que podem ser obtidas quando são assumidos.
 Vale lembrar que os riscos são maiores nas fases iniciais do projeto
porque o escopo e o planejamento ainda não estão completamente
definidos. Isto é, nas fases iniciais ainda não se tem total conhecimento
sobre os detalhes e a viabilidade do projeto.
Os processos que compõem essa área do conhecimento estão
sumarizados no mapa mental a seguir. Cada um deles possui suas
respectivas entradas, ferramentas e técnicas e saídas, que serão detalhadas
neste capítulo.

Figura 11.1 Processos de gerenciamento de riscos.

11.2 Processos de gerenciamento dos riscos

PLANEJAR GERENCIAMENTO DOS RISCOS (11.1 – GUIA PMBOK®)

É o processo de definição de como conduzir as atividades de

gerenciamento dos riscos de um projeto.
O planejamento cuidadoso e explícito aumenta a probabilidade de
sucesso para os demais processos de gerenciamento dos riscos.
O planejamento dos processos de gerenciamento de riscos é
importante para garantir que o grau, o tipo e a visibilidade do
gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos enfrentados
pelo projeto quanto à importância para a organização (e sua tolerância aos
riscos).
O planejamento é importante para fornecer prazos e recursos
suficientes para as atividades de gerenciamento dos riscos e para
estabelecer uma base acordada de avaliação e acompanhamento dos
riscos.
O processo de Planejar o Gerenciamento dos Riscos deve começar na
concepção do projeto e ser concluído nas fases iniciais do Grupo de
Processos de Planejamento.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas e serão explicadas a seguir.

PLANEJAR GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Termo de abertura do projeto Opinião especializada Plano de gerenciamento dos

Plano de gerenciamento do projeto Análise de dados riscos

Documentos do projeto Reuniões

Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais

Entradas
Termo de Abertura do Projeto
Identifica objetivos do projeto, premissas, restrições e riscos.
Plano de Gerenciamento do Projeto
Os planos subsidiários de cada área do conhecimento,
juntamente com os demais documentos do projeto,
fornecem informações importantes para o planejamento do
gerenciamento de riscos, definição das abordagens e
estratégias, bem como ferramentas e técnicas a serem
empregadas nos demais processos de gerenciamento de
riscos.
Especificação do escopo do Projeto
Fornece uma concepção clara do intervalo de
possibilidades associadas com o projeto e suas
entregas e estabelece a estrutura para o nível de
importância que o esforço de gerenciamento dos riscos
pode atingir.
Plano de Gerenciamento dos Custos
Define como os orçamentos, contingências e reservas de
 gerenciamento dos riscos serão reportados e
gerenciados.
Plano de Gerenciamento do Cronograma
Define como as contingências do cronograma serão
reportadas e utilizadas.
Plano de Gerenciamento das Comunicações
Define as interações que vão ocorrer no projeto e
determina quem estará disponível para compartilhar
informações sobre diversos riscos e respostas em
diferentes momentos (e locais).
Documentos do Projeto
Registro de Partes Interessadas
O registro das partes interessadas contém
informações relevantes sobre as preferências,
expectativas e tolerância a riscos dos stakeholders,
bem como inclui estratégias para gerenciar e
envolver esses stakeholders.
Fatores ambientais da empresa
Ativos de Processos Organizacionais
Categorias de riscos;
Definições comuns de conceitos e termos;
Formatos da Declaração de Riscos;
Modelos-padrão;
Papéis e responsabilidades;
Níveis de autoridade para tomada de decisões;
Lições aprendidas;
Registros das partes interessadas.
Ferramentas e técnicas
Opinião especializada
Tanto experts internos à organização quanto externos podem
ser fonte de opinião especializada para o projeto;
 O PMO (Escritório de Projetos) pode ser uma fonte valiosa de
opinião especializada, bem como outras áreas funcionais da
organização;
Existe a opção de contratar consultores ou empresas
especializadas em gerenciamento de riscos, se necessário.
Análise de Dados
Gerenciamento de riscos é uma área do conhecimento
bastante vasta em que podemos nos valer de ferramentas,
técnicas e métodos de diferentes áreas, tais como:
ferramentas da qualidade, gestão de riscos operacionais,
gerenciamento de riscos financeiros e outras.
Reuniões
Devem incluir o GP, membros selecionados da equipe e das
partes interessadas, pessoas da organização com
responsabilidade/autoridade de gerenciar riscos;
Momentos em que as abordagens para utilização de reservas e
contingências são criadas ou revistas;
Ocasiões em que as responsabilidades são definidas.
Saídas
Plano de Gerenciamento dos Riscos
Estratégia dos Riscos
Descreve a abordagem geral do gerenciamento de riscos a
ser adotada para o projeto, dependendo de suas
características.
Metodologia
define abordagens, ferramentas e fontes de dados que
podem ser usadas para realizar o gerenciamento dos
riscos.
Papéis e responsabilidades
define o líder, o suporte e os membros da equipe de
gerenciamen-
to dos riscos para cada tipo de atividade do plano de
 gerenciamento dos riscos.
Orçamento
atribui recursos, estima fundos necessários ao
gerenciamento dos riscos para inclusão na linha de
base do desempenho de custos e estabelece protocolos
para aplicação das reservas de contingência.
Prazos
define quando e com qual frequência o processo de
gerenciamento dos riscos será realizado; estabelece
protocolos para aplicação das reservas de cronograma;
e determina atividades de gerenciamento de riscos a
serem incluídas no cronograma.
Categorias de Riscos
fornece uma estrutura que garante um processo
abrangente de identificação sistemática de riscos em
um nível de detalhe consistente e contribui para a
eficácia e a qualidade do processo de Identificar Riscos;
a Estrutura Analítica de Riscos é uma representação
hierárquica dos riscos ordenados por categorias e
subcategorias, identificando diversas áreas e causas
potenciais de riscos para o projeto.
Definições de Probabilidade e Impacto dos Riscos
a qualidade e a credibilidade do processo de Realizar
Análise Qualitativa dos Riscos requerem a definição de
diferentes níveis de probabilidade e impacto de riscos;
as escalas e os padrões da organização devem ser
adaptados ao projeto.
Figura 11.2 Estrutura analítica de riscos.
Matriz de Probabilidade e Impacto
riscos são priorizados de acordo com suas implicações
potenciais de afetar os objetivos do projeto;
Tolerâncias revisadas das partes interessadas;
Formatos dos Relatórios
definem como os resultados dos processos de
gerenciamento dos riscos serão documentados,
analisados e comunicados;
descrevem conteúdo e formato do registro de riscos e
outros documentos.
Acompanhamento
documenta como as atividades de risco serão registradas
para benefício do projeto atual, bem como para
necessidades futuras e lições aprendidas e também se
os processos de gerenciamento de riscos serão
auditados e de que forma.
 Condições definidas para as escalas de impacto de um risco nos objetivos principais do projeto
(Exemplos são mostrados somente para impactos negativos)

Escalas relativas ou numéricas são mostradas

Objetivo do
projeto Muito
Muito baixo/0,05 Baixo/0,10 Moderado/0,20 Alto/0,40
alto/0,80

Aumento > 40%

< 10% aumento 10-20% aumento 20-40% aumento
Custo insignificante do aumento do
do custo do custo do custo
custo custo

Aumento < 20%

< 5% aumento do 5-10% aumento 10-20% aumento
Tempo insignificante do aumento do
cronograma do cronograma do cronograma
cronograma cronograma

Redução do Produto final

Áreas principais
Diminuição pouco Áreas secundárias do escopo do projeto é
Escopo do escopo
notável do escopo escopo afetadas inaceitável para o efetivamente
afetadas
patrocinador inútil

Redução da Redução da Produto final

Somente aplicações
Degradação pouco qualidade requer qualidade do projeto é
Qualidade muito exigentes são
notável da qualidade aprovação do inaceitável para o efetivamente
afetadas
patrocinador patrocinador inútil

Esta tabela apresenta exemplos de definições de impacto dos riscos para quatro objetivos diferentes
do projeto. Eles devem ser ajustados no processo de planejar o gerenciamento dos riscos para o
projeto em questão e para os limites de tolerância a riscos da organização. As definições de impacto
podem ser desenvolvidas para as oportunidades de uma maneira similar.

Figura 11.3 Escala de classificação de riscos.

IDENTIFICAR RISCOS (11.2 – GUIA PMBOK®)

Para ter sucesso, o gerente do projeto e sua equipe devem estar

comprometidos com uma abordagem proativa e consistente no
gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. Identificar e gerenciar
riscos, assim como identificar e gerenciar stakeholders são processos que
devem ser realizados do início até o final do projeto.
Identificar riscos é o processo responsável pela determinação e registro
dos riscos que podem afetar o projeto, documentando suas características
e impactos.
Todas as partes interessadas devem ser estimuladas a identificar riscos.
Os membros da equipe do projeto, em especial, devem identificar riscos
referentes aos pacotes de trabalho de sua responsabilidade. O
envolvimento de toda a equipe na identificação de riscos ajuda a
desenvolver e manter um sentido de propriedade e responsabilidade pelos
riscos e pelas ações e respostas associadas por parte de todos os membros.
Identificar riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem
surgir ou se tornar conhecidos durante o ciclo de vida do projeto. A
frequência de iteração e os participantes de cada ciclo podem variar.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBoK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

IDENTIFICAR RISCOS

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento dos riscos Opinião especializada Registro dos riscos

Documentos do projeto Coleta de dados Relatório de riscos
Acordos Análise de dados Atualizações de documentos
Documentos de aquisições Habilidades interpessoais e de do projeto

Fatores ambientais da empresa equipe

Ativos de processos organizacionais Listas de alertas

Reuniões

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento dos Riscos
Principais entradas do processo Identificar Riscos:
atribuições de papéis e responsabilidades;
provisão para atividades de gerenciamento de
riscos no orçamento e cronograma; categorias de
risco.
Plano de Gerenciamento de Custos
Os planos subsidiários definem abordagens para
gerenciar riscos em cada área do conhecimento,
incluindo ferramentas e técnicas, definição de
responsabilidades e eventuais reservas gerenciais
 e contingenciais, como no caso do orçamento e do
cronograma.
Plano de Gerenciamento do Cronograma
Identifica reservas no cronograma, riscos nas
atividades e estratégias para terminar o projeto no
prazo.
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Identifica requisitos de qualidade, especificações,
testes e controles.
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
Identifica necessidades de pessoal e qualificação para
o projeto, incluindo procedimentos para
desenvolver e gerenciar a equipe do projeto.
Linha de base do escopo
Declaração de Escopo do Projeto, Estrutura Analítica
do Projeto e Dicionário da EAP;
Premissas do projeto, restrições e outros.
Documentos do Projeto
Estimativas de custos das atividades
Fornecem uma avaliação quantitativa do custo
provável, permitindo identificar riscos conforme o
grau de incerteza nas estimativas.
Estimativas de duração das atividades
Idem ao item anterior
EAP facilita o entendimento dos riscos potenciais micro e
macro.
Registro das partes interessadas
Registro de premissas;
Relatórios sobre desempenho do trabalho;
Relatórios de valor agregado;
Diagramas de rede;
 Linhas de base;
Outras informações úteis.
Acordos e Documentos de aquisições
Acordos e contratos podem incluir cláusulas e referências que
tenham impacto no gerenciamento de riscos do projeto.
Fatores ambientais da empresa
Informações publicadas, incluindo bancos de dados
comerciais;
Estudos acadêmicos;
Listas de verificação;
Benchmarking;
Estudos setoriais;
Atividades em relação aos riscos.
Ativos de Processos Organizacionais
Arquivos de projetos, históricos e lições aprendidas;
Formatos de especificação de riscos.
Ferramentas e Técnicas
Opinião especializada
Como você já deve ter percebido, algumas das entradas,
ferramentas e técnicas, e saídas se repetem nos processos.
Entretanto, cumpre ressaltar que o contexto é diferente.
Opinião especializada é uma das ferramentas que aparece
na maioria dos processos. Neste caso, identificação dos
riscos, envolver a equipe do projeto, especialistas internos
ou externos da organização conforme as diferentes áreas de
expertise requeridas.
Coleta de Dados
Brainstorming: obtém uma lista completa de riscos do projeto.
Membros da equipe e especialistas externos, auxiliados por
um facilitador, reúnem-se para uma sessão de
brainstorming livre (ideias geradas pelos participantes) ou
 estruturada (técnicas de entrevista de grupo). As categorias
de riscos e uma estrutura analítica de riscos (RBS) podem
ser utilizadas. Os riscos são identificados, categorizados e
definidos detalhadamente;
Entrevistas: entrevista participantes experientes do grupo,
partes interessadas e especialistas;
Listas de Verificação
Listas desenvolvidas com base em informações históricas e
no conhecimento acumulado de projetos anteriores. Pode
ser usada na forma de estrutura analítica.
Análise de Dados
Análise da Causa-Raiz: técnica específica para identificar um
problema, descobrir suas causas subjacentes e desenvolver
ações preventivas.
Análise de premissas
Hipóteses, cenários ou premissas – explora a validade
das suposições.
Técnicas de Diagramas
Diagramas de Causa e Efeito: Ishikawa ou espinha de
peixe. Úteis para identificar causas dos riscos;
Diagramas de Sistema ou Fluxogramas: mostram a inter-
relação dos elementos do sistema e o mecanismo de
causalidade entre eles;
Diagramas de Influência: representam graficamente
situações que mostram as influências causais, a
ordem de elementos no tempo e outras relações
entre variáveis e resultados.
Análise SWOT
Examina o projeto do ponto de vista de suas forças e
fraquezas, oportunidades e ameaças, a fim de
aumentar a abrangência dos riscos identificados,
incluindo riscos gerados internamente. Começa com
 a identificação de forças e fraquezas da organização,
para depois analisar o projeto, de modo que as forças
e fraquezas eventuais do projeto possam (ou não) ser
compensadas pelas forças e fraquezas da
organização.
Revisões de documentação
Revisão estruturada de toda a documentação do
projeto, incluindo planos, premissas, contratos e
outras informações. A qualidade dos planos bem
como a consistência e coerência entre estes planos
e os requisitos e premissas do projeto podem
influenciar os riscos do projeto.
Habilidades Interpessoais e de Equipe
Dentre as técnicas já descritas anteriormente, destaca-se a
facilitação no contexto de identificar riscos, bem como
outras que possam ser úteis.
Listas de Alertas
Listas predeterminadas de riscos ou categorias de riscos que
podem trazer risco geral ao projeto. Essas listas podem
tanto ser utilizadas na geração de idéias quanto como
checklists para riscos. Algumas técnicas comuns inclui os
chamados riscos PESTAL (político, econômico, social,
tecnológico, ambiental, legal).
Reuniões
Saídas
Registro dos Riscos
O registro de riscos contém as entradas iniciais sobre riscos
obtidas como saída do processo Identificar Riscos.
Posteriormente, os resultados dos demais processos de
riscos serão incorporados a este registro, aumentando o
nível de detalhe e o tipo de informações contidas no
registro de risco, que serão a entrada para o processo
Planejar Riscos;
 Lista de Riscos Identificados
descritos com o maior nível de detalhe possível
(conhecido).
Listar os riscos e suas causas-raiz evidentes.
Lista de respostas potenciais
Respostas úteis podem ser identificadas juntamente com
os riscos e posteriormente analisadas/melhoradas.
Relatório de Riscos
O relatório de riscos apresenta informações sobre as
fontes de risco, especialmente as fontes de risco geral do
projeto. Informações dos riscos são desenvolvidas de
maneira progressiva à medida que os demais processos de
gerenciamento dos riscos são executados. O relatório de
riscos pode conter: número de ameaças e oportunidades
identificadas, distribuição dos riscos em categorias,
métricas, tendências e outras informações relevantes.
Atualizações de Documentos do Projeto
Como resultado da identificação dos riscos, diversos
documentos do projeto podem ser afetados, necessitando
de atualização.

REALIZAR ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS (11.3 – GUIA PMBOK®)

Processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através

da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
Ressaltamos os seguintes pontos importantes:

as organizações podem aumentar o desempenho do projeto se

concentrando nos riscos de alta prioridade;
o processo de Análise Qualitativa avalia a prioridade dos riscos
identificados usando: a sua relativa probabilidade ou
plausibilidade de ocorrência, o impacto correspondente nos
objetivos do projeto se os riscos ocorrerem, bem como outros
fatores (intervalo de tempo de resposta, tolerância a risco da
organização associada a restrições do projeto etc.);
 as avaliações da Análise Qualitativa refletem a atitude da equipe do
projeto e de outras partes interessadas em relação ao risco. Não
deve haver parcialidade. Os riscos devem ser identificados
explicitamente e o gerenciamento das atitudes deve ser claro
para os stakeholders;
estabelecer definições de níveis de probabilidade e impacto pode
reduzir a influência de parcialidade. Também é importante avaliar
a criticalidade do tempo das ações relativas aos riscos e avaliar a
qualidade das informações disponíveis sobre os riscos;
a realização da análise qualitativa dos riscos normalmente é um meio
rápido e econômico de estabelecer as prioridades do processo
Planejar Respostas aos Riscos e define a base para a realização da
análise quantitativa dos riscos, se necessária.

O processo Realizar Análise Qualitativa dos Riscos deve ser revisto

durante o ciclo de vida do projeto para atualizações em relação às
mudanças do projeto.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas e serão explicadas a seguir.

REALIZAR ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Opinião especializada Atualizações de documentos

projeto Coleta de dados do projeto
Documentos do projeto Análise de dados
Fatores ambientais da empresa Habilidades interpessoais e de
Ativos de processos equipe
organizacionais Categorização dos riscos
Representação de dados
Reuniões

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento dos Riscos
papéis e responsabilidades, orçamentos, atividades do
 cronograma de gerenciamento dos riscos, categorias de
riscos, definições de probabilidade e impacto, matriz
de probabilidade e impacto, revisão das tolerâncias de
risco.
Linha de base de escopo do projeto
Declaração do escopo do projeto, Estrutura Analítica do
Projeto e Dicionário da EAP;
Projetos comuns ou recorrentes possuem riscos
identificados ou melhor entendidos, enquanto os
projetos inovadores e altamente complexos trazem
maiores riscos de tecnologia e outros, que devem
ser observados no escopo.
Documentos do Projeto
Registro de Riscos
O registro de riscos, desenvolvido no processo
anterior de Identificar os Riscos, contem detalhes de
cada risco individual que será avaliado neste
processo de Realizar a Análise Qualitativa dos
Riscos, bem como subsídios para essa avaliação.
Registro de Premissas
Registro das Partes Interessadas
Fatores Ambientais da Empresa
Estudos setoriais e material publicado sobre riscos.
Ativos de processos organizacionais
Informações sobre projetos semelhantes concluídos;
Estudos de especialistas;
Banco de dados de riscos.
Ferramentas e Técnicas
Opinão Especializada
Uso de entrevistas e seminários de facilitação com
especialistas.
Coleta de Dados
Avaliação da Qualidade dos Dados sobre Riscos
Dados exatos e imparciais
Avaliação de Probabilidade e Impacto dos Riscos
A probabilidade investiga a probabilidade de cada
risco específico ocorrer, enquanto o impacto
investiga o efeito potencial sobre um objetivo do
projeto (ameaças/oportunidades);
Avaliação de probabilidade e impacto é feita para
cada risco identificado;
Os níveis de probabilidade e impacto são avaliados
em entrevistas e reuniões;
Os riscos de maior prioridade são incluídos em uma
lista de observação para monitoramento futuro.
Avaliação de Outros Parâmetros de Riscos
O gerente do projeto e sua equipe podem
considerar outros aspectos além da probabilidade e
o impacto, tais como: urgência e dependências.
Avaliação da urgência dos Riscos
Respostas de curto e de longo prazos, indicadores de
prioridade devem considerar o tempo de resposta
aos riscos, sintomas e sinais de alerta, além da
classificação de riscos.
A avaliação de urgência pode ser combinada com a
Probabilidade/Impacto para chegar a uma
classificação final de gravidade dos riscos.
Habildiades Interpessoais e de Equipe
Categorização de Riscos
Por categoria útil (fases etc.), por áreas do projeto, por
hierarquização (estrutura analítica).
Representação de Dados
Matriz de Probabilidade e Impacto
Os riscos podem ser priorizados para uma posterior
análise quantitativa e resposta com base na sua
classificação. As regras de classificação são
geralmente definidas por esta organização.
Gráficos Hierárquicos
Os riscos podem ser categorizados conforme a
matriz de probabilidade e impacto a seguir, mas
também podem incluir outros parâmetros, como
mencionado anteriormente, passando a utilizar
outras formas de representação como um gráfico de
bolhas.

Impacto (escala numérica) em um objetivo (por exemplo, custo, cronograma, escopo ou

qualidade)

Cada risco é avaliado de acordo com a sua probabilidade de ocorrência e o impacto em

um objetivo se este realmente ocorrer. Os limites de tolerância da organização para
riscos baixos, moderados ou altos são mostrados na matriz e determinam se o risco é
alto, moderado ou baixo para aquele objetivo.

Figura 11.4 Matriz de probabilidade e impacto.

Saídas
 Atualizações de Documentos do Projeto
Registro dos Riscos
Classificação relativa ou lista de prioridades dos riscos do
projeto, usando a Matriz de Probabilidade e Impacto
combinada com outras informações. Os riscos podem
ser listados por prioridade e separados por objetivos
do projeto (cronograma, custo, desempenho etc.). O
gerente do projeto poderá utilizar a lista priorizada
para se concentrar nos itens de maior relevância (alto
risco);
Riscos agrupados por categorias – usando causas-raiz
comuns ou áreas do projeto que merecem atenção
especial, por exemplo. Descobrir concentrações de
riscos aumenta a eficácia da resposta aos riscos;
Causas de riscos ou áreas do projeto que merecem
atenção;
Lista de riscos para análise e resposta adicional;
Tendências nos resultados da análise qualitativa dos
riscos.
Relatório de Riscos
O relatório de riscos é atualizado para refletiro os riscos
individuais mais importantes do projeto, essa é seria a lista
prioritária de riscos que devem ser acompanhados de
perto (probabilidade alta e impacto alto).
Registro de Premissas
Registro de Questões

REALIZAR ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS (11.4 – GUIA PMBOK®)

Processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados

nos objetivos gerais do projeto.
A análise quantitativa é realizada para os riscos que foram priorizados
pela análise qualitativa de riscos como aqueles de impacto potencial e
substancial nas demandas concorrentes do projeto.
O processo de análise quantitativa dos riscos analisa o efeito desses
eventos de risco e pode ser usado para atribuir uma classificação numérica
a esses riscos individualmente ou avaliar o efeito agregado de todos os
riscos que afetam o projeto. Também apresenta uma abordagem
quantitativa para a tomada de decisões na presença de incertezas.
Em alguns casos, a análise quantitativa pode não ser necessária para
desenvolver respostas eficazes aos riscos. A disponibilidade de tempo e
orçamento e a necessidade de declarações qualitativas ou quantitativas
sobre os riscos e impactos vão determinar os métodos a serem usados nos
projetos específicos.
A análise quantitativa também pode ser utilizada/repetida nos
processos Planejar Respostas aos Riscos e Monitorar e Controlar Riscos
(para determinar se o risco geral diminuiu satisfatoriamente).
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

REALIZAR ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do projeto Opinião especializada Atualizações de documentos

Documentos do projeto Coleta de dados do projeto

Fatores ambientais da empresa Habilidade interpessoais e de

Ativos de processos organizacionais equipe
Representação de incerteza
Análise de dados

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento dos Riscos
Plano de Gerenciamento dos Custos
Define o formato e estabelece os critérios para
planejamento, estruturação, estimativa,
orçamento e controle dos custos do projeto. Esses
controles podem ajudar a determinar a estrutura
 ou abordagem para aplicação da análise
quantitativa do plano de custo ou orçamento.
Plano de Gerenciamento do Cronograma
Define o formato e estabelece os critérios para
desenvolvimento e controle do cronograma do
projeto. Esses controles e a própria natureza do
cronograma podem ajudar a determinar a
estrutura ou abordagem de aplicação da análise
quantitativa do cronograma.
Documentos do Projeto
Considerando que a análise quantitativa envolve simulações
e a quantificação numérica das informações de
probabilidade e impactos, diferentes documentos do
projeto precisam ser consultados, especialmente os
relacionados a definição do escopo e às bases de
estimativas para cronograma, recursos e custos do projeto:
Registro de Premissas
Base das Estimativas
Base de Custos
Previsões de Custos
Estimativas de Duração
Lista de Marcos
Requisitos de Recursos
Registro de Riscos
Relatório de Riscos
Previsões do Cronograma
Fatores Ambientais da Empresa
Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Usada para auxiliar na interpretação dos dados, tradução
 das informações de riscos para dados numéricos, seleção
das representações e técnicas de modelagem mais
apropriadas para o projeto.
Coleta de Dados
Entrevistas – podem ser coletadas informações sobre cenários,
baseadas nas estimativas de três pontos de cronograma,
orçamento e desempenho;
Distribuições de Probabilidade – amplamente utilizadas para
modelagem e simulação, representam incerteza em valores
de custos e cronograma, por exemplo. Podem ser usadas
distribuições contínuas ou discretas (eventos incertos). As
distribuições uniformes só podem ser utilizadas se não
houver nenhum valor óbvio que seja mais provável que os
demais.
Habilidades Interpessoais e de Equipe
Análise de Dados
Análise de Sensibilidade
ajuda a determinar quais riscos têm mais impacto
potencial no projeto e examina a extensão com que a
incerteza de cada elemento do projeto afeta o objetivo
que está sendo examinado quando os demais
elementos são mantidos fixos (valores de linha de
base). A Técnica do Diagrama de Tornado compara a
importância relativa e o impacto das variáveis que têm
um alto grau de incerteza com aquelas que são mais
estáveis.
Análise de Valor Monetário Esperado (VME)
É um conceito estatístico que calcula o resultado médio
quando o futuro inclui cenários que podem ocorrer ou
não (situações de incerteza). O VME das oportunidades
é positivo, ao passo que o VME das ameaças é negativo.
Técnica da Árvore de Decisão e Teoria das Opções
Modelagem e Simulação
 utiliza-se um modelo que converte as incertezas
especificadas de maneira detalhada no seu possível
impacto nos objetivos do projeto. As simulações
iterativas são executadas usando a técnica de Monte
Carlo. O modelo do projeto é calculado várias vezes
com valores de entrada aleatórios, resultando na
distribuição de probabilidades das variáveis de saída
(data de término, custo final).

Saídas
Atualizações do Registro dos Riscos
Inclusão do relatório quantitativo dos riscos detalhando as
abordagens quantitativas, saídas e recomendações;
Análise probabilística do projeto: são feitas estimativas dos
resultados potenciais de custos e cronograma, listando
possíveis resultados no término e seus níveis de confiança.
Esta análise combinada com a tolerância aos riscos fornece
parâmetros para determinação das reservas de
contingência;
Probabilidade de atingir os objetivos de custo e cronograma;
Lista priorizada de riscos quantificados: engloba riscos que
podem ter o maior efeito na contingência de custos e os
mais prováveis de influenciar o caminho crítico. Diagrama
de Tornado e simulação;
Tendências nos resultados da análise quantitativa dos riscos:
como resultado das análises, podem ser identificadas
tendências que direcionam respostas mais eficazes aos
riscos. Utiliza também informações históricas.
Atualizações de documentos do projeto

PLANEJAR RESPOSTA A RISCOS (11.5 – GUIA PMBOK®)

Processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as

oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Engloba a
identificação e designação de uma pessoa responsável por assumir a
responsabilidade de cada resposta ao risco acordada e financiada.
O planejamento das respostas aborda os riscos pela prioridade,
inserindo recursos e atividades no orçamento, cronograma e no plano de
gerenciamento do projeto. As respostas devem ser adequadas aos riscos,
realistas no contexto do projeto, acordadas pelas partes envolvidas,
oportunas e devem ter um responsável designado.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas e serão explicadas a seguir.

PLANEJAR RESPOSTAS AOS RISCOS

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do Opinião especializada Solicitações de mudança

projeto Coleta de dados Atualizações do plano de
Documentos do projeto Habilidades interpessoais e de equipe gerenciamento do
Fatores ambientais da projeto
Estratégias para riscos negativos ou
empresa ameaças Atualizações de documentos
Ativos de processos do projeto
Estratégias para riscos positivos ou
organizacionais oportunidades
Estratégias de respostas de
contingência
Estratégias para risco geral do projeto
Análise de dados
Tomada de decisão

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento dos Recursos
Linha de Base dos Custos
Plano de Gerenciamento dos Riscos
Reúne papéis e responsabilidades, orçamentos,
atividades do cronograma de gerenciamento dos
riscos, categorias de riscos, definições de
probabilidade e impacto, matriz de probabilidade
 e impacto, revisão das tolerâncias de risco.
Documentos do Projeto
Registro das Lições Aprendidas
Cronograma do Projeto
Calendários de Recursos
Registro das Partes Interessadas
Registro dos Riscos
Engloba riscos identificados, causas-raiz, listas de
respostas possíveis, proprietários dos riscos,
sintomas e sinais de alerta, classificação relativa,
lista de prioridades, necessidades de respostas de
curto e de longo prazo, lista de riscos para análise
adicional, tendências identificadas e lista de
observação de riscos de baixa prioridade.
Ferramentas e técnicas
Opinião Especializada
Considerar expertise em resposta aos riscos do projeto,
conforme setor e área de atuação.
Coleta de Dados
Pode ser necessário coletar mais dados para definir as
respostas aos riscos, isso pode ser feito por meio de
entrevistas, documentação ou outros meios adequados.
Habilidades Interepessoais e de Equipe
Especialmente habilidades de facilitação.
Estratégias para Riscos
Existem várias estratégias de respostas aos riscos. Uma ou mais
delas pode ser utilizada/combinada para cada risco.
Também é possível desenvolver um plano alternativo para
implementação, caso a estratégia selecionada não seja
totalmente eficaz ou se um risco aceito acontecer. Os riscos
secundários (impulsionados pelas respostas) devem ser
revistos. A reserva de contingência deve incluir gatilhos que
 acionam sua utilização.
Estratégias para Riscos Negativos ou Ameaças
Escalar – nova estratégia incluída no Guia PMBOK 6ª edição
que consiste em escalar os riscos para gestão em nível de
programa ou portfólio quando o patrocinador e o gerente
do projeto entendam que esse risco está fora do escopo do
projeto.
Prevenir – altera o plano de gerenciamento de projeto para
remover totalmente a ameaça. Os objetivos do projeto
podem ser alterados. Exemplos: estender cronograma,
aumentar orçamento, alterar estratégia, reduzir escopo.
Vale lembrar que o esclarecimento dos requisitos, obtenção
de informações e eficácia da comunicação reduzem os
riscos. Também podem ser utilizados conhecimentos
especializados.
Transferir – exige a mudança de alguns ou todos os impactos
negativos (ameaças) juntamente com a responsabilidade da
resposta para um terceiro. Transfere-se apenas a
responsabilidade pelo gerenciamento, mas não se elimina a
ameaça. Ferramentas de transferência de riscos: seguros,
garantias, fianças, seguro-desempenho, diferentes tipos de
contratos em aquisições etc.
Mitigar – reduz o impacto ou a probabilidade de ocorrência da
ameaça, adotando ações antecipadas (melhor prevenir do
que remediar). Ferramentas: simplificar procedimentos,
fazer mais testes, escolher um fornecedor com melhores
características/histórico, incluir redundâncias de sistemas,
protótipos etc.
Aceitar – estratégia adotada porque raramente é possível
eliminar todas as ameaças de um projeto (custo/benefício).
Ao aceitar, a equipe opta por não alterar o plano de
gerenciamento do projeto. A Aceitação passiva
simplesmente documenta a estratégia e deixa que a equipe
trate dos riscos quando eles ocorrerem. A Aceitação ativa
 estabelece uma reserva para contingências, incluindo
cronograma, orçamento e recursos para lidar com os riscos.
Estratégias para Riscos Positivos ou Oportunidades
Escalar – idem anterior, consiste em escalar o risco para ser
gerenciado acima do nível de projeto, quando houver
entendimento de que está fora do escopo do projeto.
Explorar – procura eliminar a incerteza associada ao risco
positivo, garantindo que a oportunidade realmente
aconteça e seja aproveitada. Exemplos: designar recursos
mais talentosos, proporcionar custo mais baixo, estratégias
de aproveitar eventos externos e de influenciar.
Compartilhar – alocar integral ou parcialmente a propriedade
da oportunidade a um terceiro que tenha maior capacidade
de capturar os benefícios para o projeto. Exemplos:
parcerias de equipe, conhecimentos, fundos, joint ventures
etc.
Melhorar – aumentar a probabilidade e/ou impactos positivos
de uma oportunidade. Identificar e maximizar os principais
impulsionadores dos riscos positivos. Exemplo: mais
recursos.
Aceitar – não persegue a oportunidade ativamente, procura
aproveitá-la se e quando ocorrer.
Estratégias de Respostas de Contingência
Algumas respostas são projetadas para serem usadas somente
se certos eventos ocorrerem. Para alguns riscos, é
apropriado que a equipe de projeto faça um plano de
respostas que só será executado sob determinadas
condições predefinidas, caso acredite-se que haverá alerta
suficiente para implementar o plano. Os eventos que
acionam (gatilhos) as respostas de contingência devem ser
definidos e acompanhados.
Estratégias para o Risco Geral do Projeto
De acordo com o Guia PMBOK, as respostas aos riscos
 devem ser planejadas não apenas para os riscos individuais
mas também para o risco geral do projeto. As estratégias
são as mesmas descritas anteriormente para ameaças e
oportunidades.
Análise de Dados
As respostas aos riscos definidas conforme as estratégias
anteriormente descritas precisam ser analisadas sob
diferentes pontos de vista:
Análise de custo-benefício
Análise de alternativas e cenários
Tomada de Decisão
Sabendo que não existe uma maneira única de responder
aos riscos, é necessário adotar um processo de tomada de
decisão. As decisões envolvem criar ou não uma estratégia de
resposta ao risco, bem como definir qual estratégia mais
adequada, no caso de planejar uma ou mais respostas ao risco.
Saídas
Solicitações de Mudança
Como resultado do planejamento de resposta aos riscos,
pode ser necessário modificar outros planos e linhas de
base do projeto. Por exemplo, incluir aquisição de
sobressalentes, contratação de seguros ou mesmo outras
alterações em escopo, cronograma, custo e demais planos
subsidiários com vistas à implementação das respostas aos
riscos.
Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto
Estrutura Analítica do Projeto
Pode incluir novos pacotes de trabalho motivados por
ações, atividades e estratégia de resposta aos riscos.
Linha de base do Cronograma
Poderá incluir novas atividades relacionadas ao
monitoramento, controle e resposta aos riscos.
 Linha de base de Custos
Poderá incluir novos custos referentes às respostas a
riscos.
Plano de Gerenciamento do Cronograma
Deve refletir alterações em processos e práticas
orientadas para responder aos riscos, incluir atividades
e reservas para endereçar e acomodar essas alterações.
O cronograma deverá ser atua-
lizado, podendo ser necessário remanejar atividades e
rever o sequenciamento, além de podermos fazer o
nivelamento dos recursos para diminuir os riscos ou
impactos.
Plano de Gerenciamento dos Custos
Deve ser atualizado também para refletir as alterações em
processos e práticas de resposta aos riscos e incluir as
reservas de gerenciamento e contingência adequadas,
além de outras atualizações.
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Deve ser atualizado para endereçar as respostas aos
riscos. Pode incluir as alterações de tolerância ou
relativas aos requisitos do projeto e os requisitos da
qualidade, garantia ou controle da qualidade.
Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos
Deve refletir eventuais alterações na estrutura
organizacional do projeto e na designação de
proprietários dos riscos na matriz de
responsabilidades, além de outras alterações em
alocação de pessoal e até de treinamentos.
Plano de Gerenciamento das Aquisições
Deve refletir alterações introduzidas pela estratégia de
resposta aos riscos, incluindo decisões de fazer ou
comprar e seleção dos tipos de contratos.
Atualizações de documentos do projeto
Atualizações do Registro dos Riscos
No processo de planejar as respostas aos riscos,
escolhemos as respostas apropriadas, que são
acordadas e incluídas no registro de riscos,
definido num nível de detalhamento
correspondente à classificação das prioridades e
respostas. Os riscos altos e moderados devem ser
abordados de modo mais cuidadoso e detalhado.
Os riscos de baixa prioridade não serão muito
detalhados, mas devem ser mantidos em uma Lista
de Observação para monitoramento periódico.
Vale lembrar que os riscos são discutidos em todas
as reuniões do time de projeto, idealmente.
O Registro dos Riscos pode incluir
Riscos identificados, suas descrições, áreas do projeto
afetadas, causas dos riscos (Estrutura Analítica de
Riscos) e impactos sobre os objetivos do Projeto;
Proprietários dos riscos e as responsabilidades
associadas e atribuídas em relação aos riscos e
respostas;
Resultados do processo de Realizar Análise
Qualitativa dos Riscos, uma lista priorizada dos
riscos conforme a matriz de probabilidade e
impacto;
Estratégia de resposta adotada;
Ações específicas para implementar a estratégia de
resposta escolhida;
Gatilhos, sintomas, sinais de alerta da ocorrência dos
riscos;
Orçamento e atividades do cronograma requeridas
para implementar as respostas escolhidas;
Plano de contingência e respectivos gatilhos;
Planos alternativos a serem usados como reação a um
 risco no caso de a resposta principal ter sido
ineficaz ou inadequada;
Descrição dos riscos residuais esperados após a
implementação das respostas aos riscos
identificados;
Riscos secundários que resultam da implementação
das respostas;
Reservas para contingências que são calculadas com
base na análise quantitativa dos riscos do projeto
e limites de risco ou tolerância a riscos da
organização.
Decisões Contratuais relacionadas aos Riscos
Transferência de riscos em contratos de seguro e
serviços;
Mitigação ou transferência de ameaças por contrato;
Melhora ou compartilhamento de oportunidades,
usando joint venture, por exemplo;
Os diferentes tipos de contrato oferecem mecanismos
de distribuição e endereçamento dos riscos. Estas
decisões devem servir como entradas para o processo
Planejar as Aquisições;
Atualização do Registro de Premissas
Conforme novas informações ficam disponíveis após os
processos de planejamento de riscos e de resposta aos
riscos, as premissas do projeto (na Declaração do
Escopo) devem ser atualizadas para refletir as
alterações.
Atualizações da Documentação Técnica
As novas informações reveladas com os Processos de
Geren-
ciamento dos Riscos podem implicar novas abordagens
técnicas e até alterações nas entregas, de modo que a
documentação relacionada assim como os requisitos
 sofram as devidas atualizações.

IMPLEMENTAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS (11.6 – GUIA PMBOK®)

É o processo de implementação dos planos de respostas aos riscos.

Trata-se de uma novidade na 6ª edição do Guia PMBOK®. Anteriormente,
havia apenas o processo de Monitorar e Controlar os Riscos, que era
responsável tanto por implementar as respostas quanto pelo
monitoramento e controle dos riscos.
A rigor, a implementação das respostas deveria ocorrer no Grupo de
Processos de Execução, motivo pelo qual o Guia PMBOK® 6ª edição inclui
esse novo processo de Implementar as Respostas aos Riscos.

Basicamente, esse processo executa as respostas planejadas, que

podem incluir diversas atividades, tais como: aquisição de materiais,
serviços, seguros, negociação de acordos, bem como a execução de outras
atividades de gestão de riscos.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

IMPLENTAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do projeto Opinião especializada Solicitações de mudança

Documentos do projeto Habilidades interpessoais e de Atualizações de
Ativos de processos organizacionais equipe documentos do
Sistema de informações de projeto
gerenciamento de projetos

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento de Riscos: tolerâncias; protocolos e
procedimentos; atribuição de pessoas e responsabilidades;
designação de durações e recursos para o gerenciamento
de riscos.
Documentos do Projeto
 Registro dos Riscos
As principais entradas do registro dos riscos incluem
os riscos identificados e os responsáveis pelos
riscos, as respostas aos riscos acordadas, as ações
específicas de implementação, os sintomas e sinais
de alerta, os riscos residuais e secundários, a lista
de observação de riscos de baixa prioridade e as
reservas de contingência de tempo e custo.
Ativos de Processos Organizacionais
Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Habilidades Interpessoais e de Equipe
Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos
Saídas
Solicitações de Mudanças
A implementação de planos de contingência ou soluções de
contorno às vezes resulta em uma solicitação de mudança,
que é preparada e encaminhada para o processo Realizar
Controle Integrado de Mudanças, e pode incluir ações
corretivas e preventivas recomendadas.
ações corretivas: são os planos de contingência e de
contorno;
ações preventivas: mantêm a conformidade do projeto em
relação ao plano de gerenciamento do projeto.
Atualizações dos documentos do projeto
MONITORAR OS RISCOS (11.7 – GUIA PMBOK®)

É o processo de acompanhamento dos riscos identificados,

monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e
avaliação da eficácia do processo de riscos durante o projeto.
As respostas planejadas aos riscos, incluídas no plano de
gerenciamento do projeto, são executadas pelo processo anterior,
Implementar as Respostas aos riscos e depois são monitoradas pelo
processo Monitorar os Riscos.
Ressltando que também o trabalho do projeto deve ser continuamente
monitorado em busca de novos riscos: modificados ou desatualizados.
Dessa forma, todas as reuniões devem abordar o gerenciamento de riscos.
O processo de Controlar os Riscos utiliza técnicas, como análise de
variações e tendências, que requerem o uso das informações de
desempenho geradas durante a execução do projeto. Este processo deve
envolver esta verificação:

As premissas ainda são válidas?

Os riscos avaliados/identificados sofreram modificação ou foram
desativados?
As políticas e procedimentos de gerenciamento de risco estão sendo
seguidos?
As reservas de contingência de custo ou cronograma devem ser
modificadas?

O monitoramento e o controle dos riscos podem envolver a escolha de

estratégias alternativas, a execução de um plano alternativo ou de
contingência, a adoção de ações corretivas e a modificação do Plano de
Gerenciamento do Projeto. O responsável pela resposta ao risco informa
periodicamente ao gerente de projetos sobre a eficácia do plano, os efeitos
imprevistos e qualquer correção necessária para tratar o risco de forma
adequada. O processo de monitorar e controlar riscos também engloba a
atualização dos ativos de processos organizacionais, incluindo banco de
dados de lições aprendidas e os modelos de gerenciamento dos riscos do
projeto, para beneficiar futuros projetos.
 As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

MONITORAR OS RISCOS

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do projeto Análise de dados Informações sobre o

Documentos do projeto Auditorias desempenho do trabalho

Dados sobre o desempenho do Reuniões Solicitações de mudança

trabalho Atualizações de documentos do
Relatórios de desempenho do projeto
trabalho Atualizações dos ativos de
processos organizacionais

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Documentos do Projeto
Registro das Questões
Registro das Lições Aprendidas
Registro dos Riscos
Relatório dos Riscos
Dados sobre o Desempenho do Trabalho
Andamento das entregas;
Progresso do cronograma;
Custos incorridos;
outras informações.
Relatórios de Desempenho do Trabalho
Relatórios confeccionados no processo Monitorar e Controlar
o Trabalho do Projeto, utilizando medições de desempenho
e outras informações dos processos de controle das demais
áreas de conhecimento, que são analisadas com técnicas de
valor agregado e análise de variação, além de produzirem
 dados de previsão e tendências futuras.
Ferramentas e Técnicas
Reavaliação dos Riscos
O processo de monitorar e controlar os riscos ocorre ao longo
de todo o ciclo de vida do projeto e pode resultar na
identificação de novos riscos, reavaliação dos riscos atuais e
encerramento de riscos desatualizados.
A frequência de reavaliação, detalhamento e procedimentos
deve ser adequada ao projeto.
Análise de Dados
Análise do Desempenho Técnico
Compara as realizações técnicas durante a execução
do projeto com o cronograma de realizações
técnicas do plano de gerenciamento do projeto,
sendo necessário definir medidas quantificáveis,
objetivas e mensuráveis do desempenho técnico
para que possam ser utilizadas e comparadas
entre resultados reais e planejados;
As medidas de desempenho técnico podem incluir:
ponderação, prazos das transações, número de
defeitos entregues, capacidade de
armazenamento e outros;
Os desvios, em termos de maior ou menor
funcionalidade ou requisitos técnicos, devem ser
avaliados quanto ao grau de sucesso com o qual se
pretende atingir o escopo planejado; além disso,
os desvios técnicos podem indicar o grau de risco
que o projeto enfrenta nas questões técnicas de
desenvolvimento.
Análise de Reservas
Ao longo da execução do projeto, podem ocorrer
riscos com impactos negativos ou positivos sobre
as contingências e as reservas para orçamento e
 cronograma, o que precisa ser analisado
comparando as quantidades de reservas
consumidas, quantidades de reservas restantes e a
quantidade de risco restante para que se possa
determinar a adequação das reservas restantes ou
a necessidade de aumentá-las.
Análise de Variação e Tendências
Muitos processos de controle usam análise de
variação para comparar os resultados planejados
com os resultados atuais. Para fins de
monitoramento e controle dos eventos de risco,
deve-se fazer uma revisão das tendências na
execução do projeto usando informações do
desempenho.
A análise do valor agregado, métodos de variação e
tendências são utilizados para prever o desvio
potencial no término do projeto em relação às
metas de custo e cronograma, enquanto o desvio
em relação às linhas de base do plano podem
indicar impactos potenciais das ameaças ou
oportunidades.
Auditorias
Auditorias de riscos examinam e documentam a eficácia das
respostas para lidar com os riscos identificados e suas
causas-raiz, bem como a eficácia do processo de
gerenciamento dos riscos;
O Gerente do Projeto é responsável por garantir que sejam
realizadas auditorias com uma frequência adequada,
conforme definido no plano de gerenciamento do projeto;
O formato da auditoria, seus objetivos e procedimentos
devem ser definidos claramente no plano de
gerenciamento de riscos, antes de as auditorias serem
executadas;
As auditorias de riscos podem ser incluídas nas reuniões
 rotineiras de revisão do projeto ou podem ser feitas em
reunião de auditoria separada.
Reuniões
O gerenciamento dos riscos deve ser um item da agenda nas
reuniões periódicas de andamento do projeto; além disso,
o gerenciamento dos riscos fica mais fácil quando praticado
com frequência e aumenta a probabilidade de os
envolvidos identificarem novos riscos, ameaças e
oportunidades.
Saídas
Informações sobre o Desempenho do Trabalho
Incluem informações sobre como o gerenciamento dos riscos
está evoluindo, quantidade de riscos em aberto, respostas
implementadas e outras informações para indicar a eficácia
dos processos de gerenciamento dos riscos.
Solicitações de Mudanças
Durante o monitoramento dos riscos, podem ser
observadas discrepâncias, identificados novos risco ou
modificações que possam afetar as linhas de base ou planos
de gerenciamento do projeto, devendo ser submetidos
como solicitação de mudança ao processo Realizar o
Controle Integrado de Mudanças.
Atualizações dos Documentos do Projeto
Atualizações dos Ativos de Processos Organizacionais
Modelos do plano de gerenciamento dos riscos, matriz de
probabilidade e impacto, registro dos riscos, estrutura
analítica dos riscos, lições aprendidas, entre outros.

11.3 Revisão do capítulo

Neste capítulo estudamos os Processos de Gerenciamento dos Riscos.

O processo de Identificar Riscos é o mais importante de todos, uma vez
que as análises e respostas aos riscos serão inúteis se os riscos não forem
identificados adequadamente. MULCAHY (2003) afirma que a lista de riscos
identificados deve ser extensa, da ordem de centenas de riscos. Os riscos
devem ser específicos e relacionados a atividades e pacotes de trabalho,
estabelecidos na forma Causa-Risco-Consequência, isto é, causa-incerteza-
impacto.

PONTOS IMPORTANTES

Risco é um evento incerto

Quando a probabilidade for maior que 80%, assuma o risco como
sendo um evento certo e tome ações preventivas (modificar o
planejamento, por exemplo);
Identifique os níveis de tolerância de riscos dos stakeholders e defina
um padrão comum para as análises de probabilidade e impacto.
O gerenciamento de riscos possui três facetas: identificação, análise
e controle. Obviamente, o planejamento precede esse
gerenciamento dos riscos e as respostas, que são resultado da
análise, precedem o controle
Processos de Gerenciamento dos Riscos
Planejar Gerenciamento dos Riscos – processo responsável pela
definição e planejamento das atividades de gerenciamento de
riscos do projeto. Inclui especificar procedimentos a serem
seguidos na identificação, análise e planejamento das respostas
aos riscos;
Identificar Riscos – processo responsável pela determinação de quais
riscos podem afetar o projeto, documentando suas características
no Registro de Riscos;
Realizar Análise Qualitativa dos Riscos – processo de priorizar os
riscos, conforme metodologia definida no planejamento, para fins
de análise posterior e acompanhamento dos riscos mais
relevantes. A análise qualitativa combina técnicas para verificar a
probabilidade e o impacto dos riscos identificados;
Realizar Análise Quantitativa dos Riscos – processo responsável pelas
 simulações e análises numéricas das variáveis e objetivos do
projeto afetados em relação aos riscos identificados. A análise
quantitativa determina a exposição total do projeto aos riscos
identificados e permite prever as probabilidades de sucesso nos
resultados esperados;
Planejar Respostas aos Riscos – processo responsável por
desenvolver soluções e respostas para os riscos prioritários com o
objetivo de reduzir as ameaças e aproveitar as oportunidades;
Implementar as Respostas aos Riscos – processo responsável por
implementar e executar as respostas planejadas para os riscos,
mobilizando recursos e tomando ações necessárias.
Controlar os Riscos – processo responsável por acompanhar os
riscos, seus status e condições de ocorrência. Os riscos devem ser
revistos e reavaliados, podendo ser identificados novos riscos ao
longo do projeto. O processo de monitorar e controlar riscos
também engloba o acompanhamento das ações de resposta aos
riscos.
Planejar o Gerenciamento de Riscos é o processo inicial que define
como serão executados os demais processos
Identificar Riscos é um processo essencial
A análise dos riscos pode ser Qualitativa ou Quantitativa
Análise Qualitativa:
subjetiva;
utiliza escalas ordinais, numéricas ou não (baixo, médio, alto –
1, 2, 3);
seu objetivo é priorizar o Registro de Riscos e obter uma lista
reduzida com os riscos mais importantes e que necessitam
de análise mais aprofundada;
os riscos de menor prioridade irão compor a watch list. Os
riscos prioritários podem necessitar de análise quantitativa
ou não e deverão ser tratados no plano de respostas aos
riscos.
Análise Quantitativa:
objetiva;
utiliza escalas cardinais e numéricas em que são atribuídas
probabilidades específicas aos riscos; seus impactos sobre
os objetivos do projeto são estimados em termos de custos,
cronograma e outros fatores de performance;
a análise quantitativa envolve modelagem e simulação para
verificar o impacto dos riscos sobre o projeto como um
todo.
Planejar Respostas aos Riscos
Estratégias
oportunidades;
explorar;
melhorar;
compartilhar;
aceitar.
Ameaças
evitar;
mitigar;
transferir;
aceitar.
Monitorar e Controlar Riscos
Monitorar a ocorrência de riscos e gatilhos;
Verificar a implementação das respostas aos riscos e seus resultados;
Identificar e analisar novos riscos;
Revisões de Riscos (eventos futuros) – verificar premissas, restrições,
situação dos riscos;
Auditorias de Riscos (eventos passados) – verificar o sucesso nas
respostas aos riscos.
Os processos de gerenciamento e riscos (planejar, identificar e
analisar) devem ser feitos antes dos processos de Aquisições, pois
os contratos de aquisição devem incorporar as estratégias de
respostas aos riscos. Além disso, a finalização dos demais planos
subsidiários, principalmente de Cronograma e Custos (orçamento)
pode ser concluída somente após esses processos de
gerenciamento de riscos, uma vez que podem ser necessárias
alterações e adequações.
Figura 11.5
Mapa mental das entradas, ferramentas, técnicas e saídas dos processos de
gerenciamento de riscos.
 12
Aquisições
Neste capítulo, estudaremos a área do conhecimento chamada
de Gerenciamento das Aquisições, que corresponde ao Capítulo 12
do Guia PMBOK®, e seus processos.
Conceitos apresentados:

Gerenciamento das Aquisições

Processos de Gerenciamento das Aquisições
Planejar as Aquisições
Conduzir as Aquisições
Controlar as Aquisições
Revisão do Capítulo

12.1 Gerenciamento das aquisições

O gerenciamento das Aquisições inclui processos relacionados a

compras de bens e serviços, relacionando-se com contratados e
fornecedores externos ao time do projeto. Vale ressaltar que a mobilização
de recursos internos (físicos ou humanos) é feita nos processos da área de
Recursos, enquanto a contratação de serviços externos ou compra de
recursos são feitas por meio dos processos de Aquisições.
O gerenciamento das aquisições inclui processos de gerenciamento de
contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e
administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros
autorizados da equipe do projeto. Também abrange a administração de
todos os contratos emitidos por uma organização externa (comprador) que
está adquirindo o projeto da organização executora (fornecedor) e a
administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto
pelo contrato.
Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem
contratos, que são documentos legais entre um comprador e um vendedor.
Vale lembrar que, para os exames de certificação do PMI®, quando
tratamos dos processos de Aquisições, estamos considerando a perspectiva
do comprador.
Contrato é um acordo mútuo que gera obrigações entre as partes e que
obriga o fornecedor a oferecer os produtos, serviços ou resultados
especificados e obriga o comprador a fornecer uma contraprestação
monetária ou de outro tipo. O acordo pode ser simples ou elaborado,
conforme a complexidade das entregas e do esforço necessário.
Um contrato de aquisição inclui termos e condições e pode incorporar
outros itens especificados pelo comprador para estabelecer o que o
fornecedor deve realizar ou fornecer. É responsabilidade da equipe de
gerenciamento do projeto assegurar que todas as aquisições atendam às
necessidades específicas do projeto e que, ao mesmo tempo, cumpram as
políticas de aquisições da organização. A equipe de gerenciamento do
projeto deve buscar especialistas em disciplinas técnicas, jurídicas e de
compras para apoiar no trabalho de aquisições.
Embora todos os documentos do projeto estejam sujeitos a algum tipo
de revisão e aprovação, a natureza de obrigação legal do contrato
geralmente significa que ele será submetido a um processo de aprovação
mais abrangente, de modo a garantir que as disposições descrevam os
produtos, serviços ou resultados com a finalidade de atender às
necessidades do projeto.
 As diversas atividades envolvidas nos processos de gerenciamento das
aquisições compõem o ciclo de vida do contrato. O gerenciamento ativo
deste ciclo de vida do contrato e uma redação cuidadosa, aprovação e
revisão, dos termos e condições das aquisições permitem que alguns erros
identificáveis sejam evitados, mitigados ou transferidos para um fornecedor
(compartilhar ou alocar gerenciamento de riscos potenciais). Um projeto
complexo pode envolver múltiplos contratos e subcontratos.
A aquisição pode envolver não somente materiais, mercadorias e
produtos comuns, mas em geral o fornecedor também irá gerenciar o
trabalho como um projeto:

o comprador torna-se cliente e é uma parte interessada no projeto

do fornecedor;
a equipe de gerenciamento de projetos do fornecedor está envolvida
em todos os processos de gerenciamento de projetos e não
somente com aqueles relativos a aquisições;
os termos e as condições do contrato se tornam as entradas
principais para muitos dos processos de gerenciamento do
fornecedor, uma vez que o contrato pode descrever entregas,
marcos, objetivos, restrições e outros aspectos que servem de
entrada ao projeto do fornecedor.

Pressupõe-se que será desenvolvida e mantida uma relação formal,

contratual, entre comprador e fornecedor.

Os processos que compõem essa área do conhecimento estão

sumarizados no mapa mental abaixo. Cada um deles possui suas respectivas
entradas, ferramentas e técnicas e saídas, que serão detalhadas neste
capítulo.
Figura 12.1 Processos de gerenciamento das aquisições.

12.2 Processos de aquisições

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES (12.1 – GUIA PMBOK®)

É o processo de documentação das decisões de compras do projeto,

em que se especifica a abordagem e identifica fornecedores em potencial.
Identifica as necessidades do projeto que podem, ou devem, ser mais
bem atendidas com a aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da
organização do projeto, em comparação com as necessidades que podem
ser efetuadas ou atendidas pela equipe do projeto.
Esse processo envolve determinar se será contratado apoio externo, o
que e como será contratado, o quanto é necessário e quando deverá ser
realizado.
Os processos de gerenciamento das aquisições são executados para
cada produto, serviço ou resultado adquirido.
O processo de planejamento engloba a consideração de fornecedores
potenciais. Também é necessário considerar quem é responsável por obter
ou controlar todas as autorizações relevantes e as licenças profissionais que
podem ser exigidas por lei, regulamentação ou políticas organizacionais na
execução do projeto.
Vale ressaltar que os requisitos do cronograma do projeto podem
influenciar significativamente a estratégia durante o processo de
planejamento das aquisições. As decisões realizadas nos processos Estimar
Recursos das Atividades e Desenvolver Cronograma também devem estar
integradas às decisões de fazer ou comprar (Planejar Aquisições). E o
processo de Planejar Aquisições inclui considerações sobre os riscos
envolvidos.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Documentos de negócios Opinião especializada Plano de gerenciamento das

Plano de gerenciamento do projeto Coleta de dados aquisições

Documentos do projeto Análise de dados Estratégia de aquisições

Fatores ambientais da empresa Análise para seleção de Documentos de licitação

Ativos de processos organizacionais fontes Critérios de seleção de fontes

Reuniões Decisões de fazer ou comprar
Estimativas de custos
independentes
Solicitações de mudança
Atualizações de documentos
do projeto
Atualizações dos ativos de
processos organizacionais

Entradas
Termo de Abertura do Projeto
Documentos de Negócios
Business Case
A estratégia de aquisições precisa estar alinhada ao
business case para garantir que o mesmo
permaneça válido tanto sob o ponto de vista de
estimativas quanto restrições e premissas.
Plano de Gerenciamento de Benefícios
Plano de Gerenciamento do Projeto
O plano do projeto e seus planos subsidiários descrevem as
entregas principais, as atividades a serem realizadas,
recursos necessários e outros aspectos importantes,
 incluindo riscos, que impactam nas decisões de fazer ou
comprar e devem ser considerados no plano de
gerenciamento das aquisições.
Linha de Base do Escopo
Descreve a necessidade, justificativa, e os requisitos e
limites atuais do projeto, consistindo nos seguintes
componentes:
declaração do escopo – contém a descrição do
escopo do produto, dos serviços e dos resultados,
lista das entregas e critérios de aceitação, bem
como informações importantes relativas às
questões ou preocupações técnicas que poderiam
afetar a estimativa dos custos;
estrutura Analítica do Projeto;
dicionário da EAP – declarações detalhadas do
trabalho fornecem uma identificação das entregas
e a descrição do trabalho em cada componente da
EAP necessário para produzir cada entrega.
Documentação dos Requisitos
Pode incluir:
informações importantes sobre os requisitos do
projeto que devem ser considerados no
planejamento das aquisições;
requisitos com implicações contratuais e legais que
podem incluir saúde, proteção, segurança,
desempenho, fatores ambientais, seguros, direitos
de propriedade intelectual, oportunidades iguais
de emprego, licenças e autorizações.
Registro dos Riscos
Registro de Partes Interessadas
Decisões contratuais relacionadas a riscos
Seguros, garantias, serviços e outros, especificando a
 responsabilidade de cada parte em relação aos
riscos.
Requisitos de recursos das atividades
Pessoal, equipamento, localização etc.
Cronograma do projeto
Datas ou prazos para entregas.
Estimativas de custos das atividades
Avalia se as licitações ou propostas recebidas de
fornecedores potenciais são razoáveis em relação ao
que foi estimado.
Linha de base de desempenho de custos
Detalhes sobre o orçamento planejado ao longo do
tempo (desembolsos, fluxo de caixa).
Fatores ambientais da empresa
Condições de mercado;
Produtos, serviços e resultados disponíveis no mercado;
Fornecedores, incluindo reputação e desempenho anterior;
Termos e condições usuais para aquisições ou setor específico;
Requisitos locais exclusivos.
Ativos de Processos Organizacionais
Políticas, procedimentos e diretrizes formais para aquisições;
Sistemas de gerenciamento considerados no plano de
gerenciamento das aquisições e na seleção dos tipos de
contratos a serem usados;
Sistema estabelecido de fornecedores pré-qualificados e
histórico anterior.
Ferramentas e técnicas
Opinião Especializada
É muito comum que o gerente de projeto necessite de
apoio especializado para realizar aquisições tanto sob o
 ponto de vista de processos e políticas (incluindo aspectos
técnicos) quanto por conta das particularidades jurídicas e
legais envolvidas.
Tipos de Contratos
O risco compartilhado entre comprador e fornecedor é
determinado pelo tipo de contrato. Em geral, opta-
se pelo Custo Fixo. Caso seja escolhido outro
contrato, a equipe de gerenciamento deve justificar
seus benefícios para o projeto.
Contratos de PREÇO FIXO
categoria que envolve a definição de um preço fixo
total para determinado produto ou serviço a ser
fornecido, podendo incorporar incentivos
financeiros para atingir ou exceder objetivos
fixados, tais como: data de entrega, desempenho
técnico e de custos etc. Os fornecedores em
contratos de preço fixo são legalmente obrigados
a concluir os contratos, com possíveis prejuízos
financeiros caso não consigam fazê-lo;
nos contratos de preço fixo, os compradores devem
especificar com precisão os produtos ou serviços
que estão sendo adquiridos, uma vez que
mudanças de escopo acarretam aumentos no
preço do contrato.
Contratos de Preço Fixo Garantido (PFG) – é o
tipo de contrato mais usado. O preço das
mercadorias é definido no início e não está
sujeito à alteração, mesmo que o escopo seja
modificado;
Contrato de Preço Fixo com Remuneração de
Incentivo (PFRI) – esse acordo dá alguma
flexibilidade ao comprador e ao fornecedor,
prevendo um desvio em relação ao
desempenho, com incentivos vinculados a
 metas e métricas prees-
tabelecidas; existe um teto global definido
para o custo;
Contratos de Preço Fixo com Ajuste Econômico
do Preço (PFAEP) – utilizado quando o período
é muito longo, de modo a acomodar
principalmente a inflação.
Contratos de CUSTOS REEMBOLSÁVEIS
esta categoria envolve pagamentos (reembolsos dos
custos) ao fornecedor por todos os custos reais e
legítimos incorridos para o trabalho concluído,
acrescidos de uma remuneração que
corresponde ao lucro do fornecedor. Os
contratos de custos
reembolsáveis também podem incluir cláusulas
de incentivos financeiros por desempenho e
metas.
Contratos de custos reembolsáveis dão ao projeto
flexibilidade para direcionar um fornecedor
sempre que o escopo do trabalho não puder ser
definido com precisão no início e necessitar de
alterações e detalhamento subsequente, ou
também quando existirem altos riscos no
esforço:
Contratos de Custo mais Remuneração Fixa
(CMRF) – o fornecedor é reembolsado por
todos os custos permitidos para realizar o
trabalho do contrato e recebe o pagamento
de uma remuneração fixa calculada como um
percentual dos custos iniciais estimados para
o projeto; a remuneração somente é paga
para o trabalho concluído e não sofre
alteração por influência do desempenho do
fornecedor;
 Contratos de Custo mais Remuneração de
Incentivo (CMRF) – o fornecedor é
reembolsado por todos os custos permitidos e
recebe uma remuneração de incentivo
predeterminada, se alcançar determinados
objetivos e metas estabelecidos no contrato.
Exemplo: comprador e fornecedor
compartilham os custos das diferenças com
base numa fórmula de compartilhamento de
custos pré-negociada;
Contratos de Custo mais Remuneração
Concedida (CMRC) – o fornecedor é
reembolsado por todos os custos legítimos,
mas a maior parte da remuneração só é
recebida se forem cumpridos determinados
critérios amplos de desempenho e subjetivos,
definidos e incorporados ao contrato, mas
não está sujeita a recursos administrativos.
Contratos de TEMPO E MATERIAL
são um tipo de contrato híbrido que contêm
aspectos tanto de contratos de custos
reembolsáveis quanto de contratos de preço fixo;
costumam ser utilizados para aumento de pessoal,
aquisição de especialistas e qualquer suporte
externo quando não é possível elaborar
rapidamente uma declaração de trabalho
precisa;
são contratos semelhantes aos de custos
reembolsáveis, porque são modificáveis e podem
estar sujeitos a um aumento de custo para o
comprador. O valor total do acordo e quantidade
exata de itens a serem entregues podem não ser
definidos pelo comprador no momento da
adjudicação do contrato;
 é comum exigir a inserção de limites máximos
nestes contratos de modo a evitar um
crescimento ilimitado de custos;
estes contratos também podem se assemelhar a
contratos de custo fixo, quando determinados
fatores e parâmetros são incluídos no contrato
(taxa unitária de mão de obra, lucro do
fornecedor, outras categorias).

Coleta de Dados
A coleta de dados inclui pesquisa de mercado, fornecedores
homologados, listas de preços e outras bases de
informações para planejar o gerenciamento das aquisições
do projeto.
Análise de Dados
A análise de dados envolve decisões de fazer ou comprar
com base em múltiplos critérios e cenários, podendo
considerar indicadores de performance técnica, financeira e
outros.
Técnica geral de gerenciamento usada para determinar se
um trabalho específico pode ser mais bem realizado pela
equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes
externas;
O recurso pode existir na organização, mas estar alocado
em outros projetos ou atividades, podendo ser necessário
adquirir outro externamente;
As restrições de orçamento devem ser sempre
consideradas. Ao decidir Comprar, deve-se também analisar
a possibilidade de Arrendar;
A análise make or buy deve considerar todos os custos
relacionados, diretos e indiretos, e inclusive os de suporte.
Análise para Seleção de Fontes
Uma vez tomada a decisão de comprar, segundo resultados
 da Análise de Dados, ocorre a análise para seleção das
fontes ou fornecedores para os produtos e serviços que se
decidiu comprar. Essa análise pode considerar preço (menor
custo), qualificações do fornecedor, preço e técnica (melhor
solução), modelos de pontuação, entre outros, conforme as
especificidades de aquisições da organização.
Reuniões
Saídas
Plano de Gerenciamento das Aquisições
O plano de gerenciamento das aquisições descreve como os
processos de aquisição serão gerenciados desde o
desenvolvimento dos documentos de aquisições até o
fechamento do contrato
Pode incluir orientações em relação a:
tipos de contratos a serem usados;
questões de gerenciamento dos riscos;
utilização ou não de estimativas independentes e
necessidade de critérios de avaliação;
ações que a equipe de gerenciamento do projeto pode
tomar unilateralmente, caso a organização executora
tenha um departamento de Compras ou Aquisições;
documentos padronizados de aquisição, caso necessário;
gerenciamento de vários fornecedores;
coordenação entre aquisições e outros aspectos, áreas do
conhecimento, do projeto;
restrições e premissas;
antecipações necessárias às aquisições de itens para
coordenação com o cronograma;
tratamento de decisões de fazer ou comprar;
identificação de requisitos de bônus de desempenho.
Orientação a ser dada aos fornecedores para desenvolvimento
 e manutenção de uma EAP
Estabelecimento da forma e formato a serem usados para
as declarações do trabalho de aquisições/contratos;
Identificação de fornecedores pré-qualificados;
Métricas de aquisições a serem usadas para gerenciar os
contratos e avaliar os fornecedores.
Estratégia das Aquisições
O objetivo da estratégia de aquisições, uma vez que tenha
sido tomada a decisão de comprar, é definir o método de
entrega, tipos de acordos ou contratos, bem como suas
cláusulas, levando em consideração aspectos de:
Métodos de entrega
Tipos de pagamentos contratuais
Fases das aquisições
Documentos de Licitação
Usados para solicitar propostas aos fornecedores (licitação,
oferta e cotação);
O comprador prepara os documentos de aquisição para
facilitar uma resposta exata e completa de cada fornecedor
em potencial, de modo a facilitar a avaliação das respostas.
Especificação do Trabalho das Aquisições
A DT (Declaração do Trabalho) de cada aquisição é
desenvolvida a partir da linha de base do escopo e define
apenas a parte do escopo do projeto que deve ser incluída
no contrato de fornecimento correspondente;
A DT deve descrever o item de aquisição em suficientes
detalhes para permitir que os fornecedores em potencial
determinem se são capazes de fornecê-los e estimar os
seus custos.
a DT deve ser concisa, escrita de modo claro e completo,
incluindo a descrição de serviços adicionais necessários;
a DT pode ser revisada e refinada até ser incorporada ao
 contrato.
Critérios de Seleção de Fontes
Os critérios de seleção são, em geral, incluídos como parte dos
documentos de solicitação de aquisições ou desenvolvidos
e usados para classificar ou avaliar as propostas dos
fornecedores, podendo ser objetivos e subjetivos. Exemplos
de critérios: entendimento da necessidade; custo geral ou
do ciclo de vida; capacidade técnica; risco; abordagem de
gerenciamento; abordagem técnica; garantia; capacidade
financeira; capacidade de produção e interesse; tamanho e
tipo da empresa; desempenho passado; referências;
direitos de propriedade intelectual; direitos de
propriedade.
Decisões de Fazer ou Comprar
Documentam as conclusões obtidas em relação a quais
produtos, serviços ou resultados do projeto serão
adquiridos fora da organização do projeto ou realizados
internamente pela equipe do projeto.
Solicitações de Mudanças
O processo de Planejar Aquisições pode resultar em
solicitações de mudanças no Plano de Gerenciamento do
Projeto e demais documentos. Essas solicitações devem ser
processadas para revisão e destinação, por meio do
processo Realizar Controle Integrado de Mudanças.
Atualizações de documentos do projeto

(12.2 – GUIA PMBOK®) CONDUZIR AS AQUISIÇÕES

Processo de obtenção das respostas de fornecedores, de seleção de um

fornecedor e de adjudicação do contrato.
A equipe de gerenciamento receberá as licitações ou propostas e
aplicará os critérios de seleção previamente definidos para escolha de
fornecedores.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

CONDUZIR AS AQUISIÇÕES

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do projeto Opinião especializada Vendedores selecionados

Documentos do projeto Publicidade Acordos
Documentos de aquisição Reuniões com licitantes Solicitações de mudança
Propostas dos vendedores Análise de dados Atualizações do plano de
Decisões de fazer ou comprar Habilidades interpessoais e gerenciamento do projeto

Fatores ambientais da empresa de equipe Atualizações dos documentos

do projeto
Ativos de processos organizacionais
Atualizações dos ativos de
processos organizacionais

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento do Escopo
Descreve o escopo geral do projeto e do produto,
podendo incluir o plano de gerenciamento dos
requisitos e da configuração, influenciando a
condução das aquisições para selecionar
vendedores.
Plano de Gerenciamento das Comunicações
Plano de Gerenciamento dos Riscos
Plano de Gerenciamento de Aquisições
Descreve como os processos de aquisição serão
gerenciados, desde o desenvolvimento da
documentação até o encerramento dos contratos.
Documentos do Projeto
Registro de riscos e decisões contratuais relacionadas a riscos
Cronograma do projeto
Documentação dos Requisitos
Registro de Riscos
 Registro das Partes Interessadas
Documentos de Aquisição
Documentos de Licitação
Especificação do Trabalho das Aquisições
Estimativas de Custos Independentes
Critérios para Seleção de Fontes
Propostas dos Vendedores
Os potenciais fornecedores elaboram propostas em
resposta a solicitações do projeto, enviando-as para a
organização compradora durante o processo de Conduzir as
Aquisições, para que sejam avaliadas e consideradas.
Fatores Ambientais da Empresa
Ativos de Processos Organizacionais
Listagens de fornecedores, informações históricas.
Ferramentas e Técnicas
Opinião especializada
Diversas considerações de especialistas podem ser
necessárias, envolvendo tópicos como apoio técnico, apoio
jurídico, regulamentações e outros.
Publicidade
Dependendo dos procedimentos adotados pela
organização, diversos tipos de publicidade com
abrangências diferentes podem ser considerados.
Reuniões com Licitantes
Pré-licitação – são reuniões realizadas antes de os potenciais
fornecedores apresentarem suas propostas e cujo objetivo
é esclarecer e assegurar um entendimento comum e claro
dos aspectos da aquisição, de modo uniforme e sem
privilegiar nenhum dos licitantes.
Análise de Dados
Técnicas de Avaliação de Propostas
 Poderá haver um comitê de avaliação
Considerar diferentes sistemas de pontuação
Habilidades Interpessoais e de Equipe
Negociações das Aquisições
Esclarecem estrutura, requisitos e outros termos de
modo que seja possível o acordo mútuo, antes da
assinatura do contrato;
O gerente do projeto pode não ser o principal
negociador nas aquisições. Além disso, as
negociações podem ser um processo
independente com entradas e saídas próprias em
projetos complexos.
Saídas
Vendedores Selecionados
Aqueles que foram julgados como pertencentes à faixa
competitiva, de acordo com as avaliações realizadas, e que
negociaram uma minuta do contrato que se tornará o
contrato real quando a adjudicação for feita.
Acordos
Os acordos ou contratos podem incluir suporte ao produto,
limitações de responsabilidade, penalidades e incentivos,
seguros, aprovações de subcontratadas, tratamento de
solicitações de mudança, mecanismos de rescisão e de
resolução de disputas.
Solicitações de Mudança
Como resultado do processo de Conduzir as Aquisições,
pode ser necessário modificar linhas de base e planos de
gerenciamento do projeto.
Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto
Atualizações dos Documentos do Projeto
Cronograma do Projeto
Calendários de Recursos
 Documentação dos Requisitos
Registro dos Riscos
Registro das Partes Interessadas
Atualizações dos Ativos de Processos Organizacionais

CONTROLAR AS AQUISIÇÕES (12.3 – GUIA PMBOK®)

Processo de gerenciar as relações de aquisição, de monitorar o

desempenho do contrato e de fazer mudanças e correções, conforme
necessário, desde o início até o encerramento do contrato.

Uma novidade do Guia PMBOK® 6ª edição foi eliminar o processo

Encerrar as Aquisições, que foi absorvido pelo processo Encerrar Projeto ou
Fase. Neste sentido, o processo de Controlar as Aquisições tem como saída
as aquisições encerradas.

Os principais aspectos desse processo de Controlar as Aquisições

envolvem:

assegura o cumprimento das obrigações contratuais;

algumas organizações tratam a administração dos contratos como
uma função administrativa separada da organização do projeto,
embora possa haver um membro da equipe responsável pelas
aquisições;
a administração das aquisições engloba a aplicação dos processos
apropriados de gerenciamento de projetos às relações
contratuais e a integração das saídas desses processos no
gerenciamento geral do projeto, que pode ocorrer em vários
níveis:
Orientação e Gerenciamento de Execução do Projeto: autoriza o
trabalho do fornecedor;
Relato do Desempenho: monitora o escopo e desempenho do
contrato, custos e cronograma;
Realização do Controle da Qualidade: inspeciona e verifica a
adequação das entregas do fornecedor;
 Realização do Controle Integrado de Mudanças: garante que as
mudanças sejam aprovadas de forma adequada e que todas as
pessoas envolvidas estejam cientes dessas mudanças;
Monitoramento e Controle de Riscos: garante a mitigação dos riscos.
A administração das Aquisições também possui um componente de
gerenciamento financeiro que envolve o monitoramento dos
pagamentos ao fornecedor, o que garante que os termos
definidos no contrato sejam respeitados e cumpridos conforme o
progresso do trabalho do fornecedor, uma vez que deve haver
uma relação rigorosa entre pagamentos e trabalho realizado.

Podem ser necessárias ações corretivas, conforme o desempenho do

contrato, e também podem ocorrer cancelamentos (justa causa,
conveniência ou inadimplemento), de acordo com as cláusulas de rescisão.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas e serão explicadas a seguir.

CONTROLAR AS AQUISIÇÕES

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do projeto Opinão especializada Aquisições encerradas

Documentos do projeto Administração de Informações sobre o
Acordos reivindicações desempenho do trabalho

Documentos das aquisições Análise de dados Atualizações na documentação

Inspeção de aquisições
Solicitações de mudanças
Auditorias Solicitações de mudança
Dados sobre o desempenho do
trabalho Atualizações do plano de
gerenciamento do projeto
Fatores ambientais da empresa
Atualizações dos documentos
Ativos de processos organizacionais
do projeto
Atualizações dos ativos de
processos organizacionais

Entrada
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento do Escopo
Plano de Gerenciamento das Comunicações
Plano de Gerenciamento das Aquisições
Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
Documentos do Projeto
Registro de Riscos
Registro das Partes Interessadas
Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
Documentos de Aquisição
Contratos, acordos e documentação de apoio, podendo
conter informações de apoio à fiscalização dos contratos,
incluindo especificações do trabalho e condições das
entregas.
Solicitações de Mudança Aprovadas
Podem implicar modificações em termos ou condições
contratuais das aquisições.
Dados sobre o Desempenho do Trabalho
Fatores Ambientais da Empresa
Ativos de Processos Organizacionais
Ferramentas e técnicas
Opinião Especializada
Administração de Reivindicações
Sistema de Controle de Mudanças no Contrato
Define o processo pelo qual as aquisições podem ser
modificadas, englobando documentos, sistema de
acompanhamento e procedimentos para resolução
de disputas, além dos níveis de aprovação
necessários para as mudanças.
Análise de Dados
 Análise de Desempenho das Aquisições
Objetivo de identificar êxitos e fracassos do
desempenho, progresso em relação à declaração
do trabalho, não cumprimento do contrato.
Gerenciamento do Valor Agregado
Análise de Tendências
Inspeção
Revisão estruturada do trabalho do fornecedor, quando
aplicável.
Auditorias
Revisão do processo de aquisições, incluindo o
cumprimento de deveres e direitos, conforme disposições
contratuais.
Saídas
Aquisições Encerradas
Cumpre ressaltar que o Guia PMBOK® 6ª edição eliminou
o processo de Encerrar as Aquisições, considerando
que as atividades de controle já incluem o
encerramento apropriado dos contratos.
Informações sobre o Desempenho do Trabalho
Incluir informa
Atualizações na Documentação de Aquisições
Solicitações de Mudança
Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento das Aquisições;
Linhas de base de cronograma e custos.
Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto
Atualizações dos documentos do projeto
Atualizações de Ativos de Processos Organizacionais
Correspondências, cronogramas e solicitações de pagamento,
 documentação de avaliação de fornecedor.

12.3 Revisão do capítulo

Neste capítulo estudamos os processos de gerenciamento das

aquisições.

PONTOS IMPORTANTES

Processos de Gerenciamento das Aquisições

Planejar o Gerenciamento das Aquisições – processo responsável por
identificar e definir os procedimentos necessários para a
aquisição de bens e serviços pelo projeto. Deve incluir as decisões
“fazer” ou “comprar” do projeto, bem como suas justificativas,
além de documentar as especificações dos produtos a serem
adquiridos;
Conduzir as Aquisições – processo responsável por solicitar as
propostas dos fornecedores em potencial, selecionar os
fornecedores do projeto e celebrar os respectivos contratos com
eles;
Controlar as Aquisições – processo de acompanhar e monitorar o
desempenho dos contratos, gerenciando as relações com
fornecedores.
Tipos de Contratos
Contratos de Preço Fixo ou Preço Global (PF)
Contrato de Preço Fixo Garantido (PFG)
Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI)
Contratos de Custos Reembolsáveis (CR)
Contrato de Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF)
Contrato de Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI)
Contratos por Tempo e Material (T&M)
Figura 12.2
Mapa mental das entradas, ferramentas, técnicas e saídas dos processos de
gerenciamento de aquisições.
 13
Partes Interessadas
Neste capítulo, estudaremos a área do conhecimento chamada
de Gerenciamento das Partes Interessadas, que corresponde ao
Capítulo 13 do Guia PMBOK®, e seus processos.
Conceitos apresentados:

Gerenciamento das Partes Interessadas

Partes Interessadas ou Stakeholders
Processos de Gerenciamento das Partes Interessadas
Identificar Partes Interessadas
Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas
Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas
Controlar o Engajamento das Partes Interessadas
Revisão do Capítulo

13.1 Gerenciamento das partes interessadas

Enquanto o gerenciamento das Comunicações está relacionado com o

tratamento de dados e informações, o gerenciamento das Partes
Interessadas vai além, buscando não apenas comunicar e informar, mas
também persuadir e negociar.
Os processos de gerenciamento das partes interessadas têm como
objetivo engajar as partes interessadas, aspecto de fundamental
importância para o sucesso no gerenciamento de projetos (TRENTIM, 2013).
Certamente, existirão stakeholders favoráveis e desfavoráveis ao
projeto. Podemos chamá-los de amigos ou aliados e inimigos do projeto.
Conhecê-los permite planejar e implementar estratégias para lidar com eles
tendo em vista os objetivos e interesses do projeto. Portanto, os processos
de identificar e analisar as partes interessadas são vitais para o sucesso do
projeto, uma vez que essas impõem restrições ao projeto, levantam
premissas e disponibilizam requisitos.

13.2 Partes interessadas ou stakeholders

Partes Interessadas, por que se preocupar com elas?

O sucesso de todo empreendimento depende da percepção das partes
interessadas, ou stakeholders (HARTMAN, 2000). Não basta atingir os
objetivos do projeto, o resultado deve agradar aos stakeholders. WIDEMAN
(2004) afirma que se deve fazer tudo o que for possível para envolver,
informar e influenciar os stakeholders.

Quem são os stakeholders?

Stake significa aposta, risco, interesse, parte, ação e holder é aquele

que possui.
Stakeholders ou partes interessadas, portanto, são aqueles que
possuem interesse no projeto ou que são afetados positiva ou
negativamente por seus resultados. Alguns stakeholders importantes são:

cliente e consumidores;
patrocinador e diretores sêniores;
escritório de projetos;
gerente de programa e de projeto;
equipe de projeto;
 usuários e beneficiários;
autoridades e órgãos de regulamentação ou fiscalização;
profissionais e grupos de negócios ou associações;
comunidades, grupos sociais e a população em geral;
mídia e meios de comunicação;
associações e grupos de interesses ou propósitos específicos.

WIDEMAN (2004) menciona a dificuldade em se identificar todos os

stakeholders no início do projeto, o que pode trazer riscos futuros ao
mesmo. Segundo o PMI®, o processo de identificação dos stakeholders deve
ser realizado ao longo de todo o projeto, atualizando a lista de stakeholders
e as estratégias de gerenciamento dos mesmos. O gerenciamento dos
stakeholders está intrinsecamente relacionado com os processos de
gerenciamento das Comunicações e dos Riscos.
Projetos internos são aqueles realizados no interior da organização e
que não envolvem clientes nem outros stakeholders externos. Já os
projetos externos podem impactar não apenas a organização e clientes,
mas também outras partes interessadas diversas, como comunidades e
grupos de interesse, por exemplo.
Em relação aos stakeholders internos da organização, principalmente
quanto ao time de projeto, o gerente fará uso de suas habilidades de
comunicação, liderança e negociação mencionadas no Guia PMBOK®.
Quando o projeto envolve stakeholders externos, a dificuldade e
complexidade são maiores.
Stakeholders externos necessitam de um tratamento formal. Tanto a
identificação quanto a análise dos stakeholders externos devem ser
realizadas cuidadosamente para evitar problemas futuros. Grupos de
interesse, comunidade e agências governamentais são apenas algumas
categorias de stakeholders externos que podem ter alto impacto nos
objetivos do projeto.

A importância do patrocinador

Muitos patrocinadores não sabem o que é esperado deles nem suas

responsabilidades para que o projeto seja levado a bom termo. ENGLUNG
(2006) menciona que, de acordo com um estudo de gerenciamento de
mudanças, o fator número um para o sucesso de um projeto é um
patrocínio visível e efetivo. Os participantes da pesquisa ainda comentaram
que, como lições aprendidas, incorporariam comunicações mais frequentes
no início do projeto, realizariam mais encontros face a face e
disponibilizariam maiores informações, e mais claras, para conseguir apoio
e suporte dos executivos sêniores e do patrocinador.
Para o sucesso nos projetos, é preciso que o patrocinador assuma as
seguintes responsabilidades:

Fase inicial: o patrocinador escreve o termo de abertura do projeto,

contendo o alinhamento estratégico do projeto em relação aos
objetivos da organização; traça os objetivos e resultados
esperados do projeto; faz um levantamento inicial dos riscos e
restrições; identifica e designa o gerente do projeto, consignando
recursos e definindo responsabilidades; comunica a importância
do projeto aos stakeholders e à gerência sênior para reforçar o
apoio ao projeto;
Fases intermediárias: o patrocinador deve acompanhar o projeto e
suas informações, interagindo regularmente com o gerente do
projeto; o patrocinador dá credibilidade ao projeto frente às
partes interessadas, principalmente em relação à equipe e ao
cliente;
Fase final: o patrocinador deve monitorar o fechamento do projeto,
assegurando que os resultados desejados foram entregues
corretamente, que a documentação está completa e os contratos
encerrados e que serão tomadas ações para melhoria dos
processos e armazenamento de informações e que as lições
foram aprendidas.

O patrocinador tem um papel de liderança no projeto. É ele o visionário

que abraçou a causa do projeto, que defende seus objetivos e que inspira
as partes interessadas nesse sentido, influenciando-as para que o projeto
seja realizado com sucesso. É o gerente do projeto que possui as funções
mais gerenciais de planejamento, execução e controle, enquanto o
patrocinador provê ou viabiliza os meios, recursos e apoio necessários.
O Gerente do Projeto

Para ENGLUNG, todo gerente de projetos deve possuir as

características resumidas em três Ps:

Paixão: o gerente de projetos deve ser um apaixonado por pessoas e

projetos, um bom comunicador e, principalmente, um bom
ouvinte, além de possuir habilidades de organização,
gerenciamento e orientação a resultados;
Paciência: o gerente de projetos deve ser paciente, pois ele deve
sempre reforçar as melhores práticas e, mais de uma vez, ele terá
que explicar os motivos pelos quais a metodologia faz sentido e é
importante para o gerenciamento de projetos;
Persistência: o gerente de projetos deve ser persistente para
assegurar que as atividades sejam executadas e as dificuldades e
riscos sejam contornados.

Esses três Ps de ENGLUNG são essenciais para o bom gerente de

projetos, que não pode se esquecer de ter o tempo necessário para
conversar com as partes interessadas e sua equipe, orientando e
solucionando problemas.
Dentre as boas práticas, segundo WIDEMAN, o gerente de projetos
deve assegurar que:

os objetivos do projeto sejam definidos e entendidos por todas as

partes interessadas, tendo sido escritos e comunicados de modo
claro e preciso;
os conceitos do projeto e de seu gerenciamento sejam efetivamente
planejados e desenvolvidos;
o projeto seja executado de modo eficiente.

Gerenciando Stakeholders em Projetos Externos

Para WIDEMAN, a grande diferença no gereciamento de stakeholders

em projetos internos e externos está nas comunicações, uma vez que os
projetos externos estão sujeitos a contratos e regulamentações jurídicas,
além de poderem ter reflexos em stakeholders públicos. WIDEMAN
menciona Jack Lemley:3 “Hoje, gerenciar a imagem pública de grandes
projetos de engenharia é tão importante quanto a sua execução física. Uma
imagem ou percepção pública ruim pode criar resistências, prejudicando e
até inviabilizando o projeto.”
Portanto, em projetos externos, é um grande erro focar apenas no
cliente como stakeholder, uma vez que essas partes interessadas podem ter
grande impacto no projeto:

contratados e subcontratados;
competidores e fornecedores;
bancos, instituições financeiras e investidores;
agências governamentais e comissões;
comunidade local, associações e população em geral.

WIDEMAN ressalta que as partes interessadas públicas são de grande

importância e devem ser identificadas, analisadas e ter estratégias de
gerenciamento definidas. Dentre os stakeholders dessa natureza,
WIDEMAN destaca: comunidade local afetada pelo projeto, isto é, público
em geral representado por sociedades e associações (jurídicas, ambientais,
sociais, políticas e outras).

13.3 Processos de gerenciamento das partes interessadas

Os processos que compõem essa área do conhecimento estão

sumarizados no mapa mental a seguir. Cada um deles possui suas
respectivas entradas, ferramentas e técnicas e saídas, que serão detalhadas
neste capítulo.

3 WIDEMAN, R. Max apud CLELAND, David I. Field guide to project management. 2. ed.
New York: John Wiley, 2004. (Chapter 17 – How to motivate all stakeholders to work
together.)
Figura 13.1 Processos de gerenciamento das partes interessadas.

IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS (13.1 – GUIA PMBOK®)

É o processo de identificar todas as pessoas ou organizações que

podem ser afetadas pelo projeto e documentar as informações relevantes
relacionadas a seus interesses, envolvimento e impacto no projeto.
Identificar as partes interessadas é fundamental para o sucesso do
projeto, possibilitando desenvolver uma estratégia para gerenciar as
expectativas e envolver as partes interessadas de modo a maximizar as
influências positivas e minimizar os potenciais impactos negativos. A
avaliação e a estratégia correspondentes devem ser revistas
periodicamente durante a execução do projeto.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Termo de abertura do projeto Opinião especializada Registro das partes

Documentos de negócio Coleta de dados interessadas

Plano de gerenciamento do projeto Análise de dados Solicitações de mudança

Documentos do projeto Representação de dados Atualizações do plano de

gerenciamento do projeto
Acordos Reuniões
Atualizaçoes de documentos
Fatores ambientais da empresa
do projeto
Ativos de processos organizacionais

Entradas
Termo de Abertura do Projeto
Fornece informações preliminares sobre as partes interessadas
 no projeto.
Documentos de Negócios
Business case
Plano de Gerenciamento de Benefícios
Acordos
Documentos de aquisição, informações sobre contratados e
fornecedores.
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento das Comunicações
Plano de Engajamento das Partes Interessadas
Esse plano será elaborado no processo de Planejar o
Gerenciamento das Partes Interessadas. Vale
ressaltar que o processo de Identificar as Partes
Interessadas ocorre no grupo de Iniciação, sendo
depois repetido ao longo do ciclo de vida do projeto
em todas as suas fases, conforme necessário devido
ao surgimento de novas partes interessadas.
Documentos do Projeto
Registro de Mudanças
Registro das Questões
Documentação dos Requisitos
Fatores ambientais da empresa
Cultura e estrutura organizacionais;
Padrões governamentais e setoriais.
Ativos de processos organizacionais
Modelos para registro de stakeholders;
Lições aprendidas de outros projetos.
Ferramentas e técnicas
Opinião especializada
Composta pela alta administração, outros departamentos,
 principais stakeholders identificados, gerentes de projetos,
especialistas de negócios, consultores, associações e
profissionais.
Coleta de Dados
Diferentes técnicas podem ser utilizadas para coletar dados
das partes interessadas com o objetivo de melhor
compreender suas expectativas e interesses, preparando
para a análise e priorização. Destacam-se:
Questionários e pesquisas
Brainstorming
Entrevistas
Análise de Dados
Análise de Partes Interessadas
Técnicas de análise sistemática de informações quantitativas e
qualitativas para determinar quais interesses devem ser
considerados durante o projeto.
Identificação de interesses, expectativas e influências dos
stakeholders;
Etapas para identificar stakeholders, segundo o Guia PMBOK®:
1. identificar todos os stakeholders potenciais e as
informações relevantes;
2. identificar o impacto ou o apoio potencial de cada parte
interessada, classificando-os a fim de definir uma
estratégia de abordagem. É importante priorizar os
principais stakeholders em comunidades ou grupos
maiores;
3. classificar os stakeholders segundo sua influência,
expectativas e potencial de impacto (usar modelos
sugeridos abaixo).
Representação de Dados
Grau de Poder/Interesse;
Grau de Poder/Influência;
 Grau de Influência/Impacto;
Modelo de Importância Relativa.
Feitas a identificação e classificação, será possível avaliar como
as principais partes interessadas irão reagir ou responder
em várias situações a fim de planejar como influenciá-las
para aumentar seu apoio e mitigar os impactos negativos
em potencial.

Figura 13.2 Classificação de stakeholders segundo poder/interesse.

Reuniões
As reuniões podem ser não apenas entre os membros da
equipe do projeto, facilitando a identificação de
stakeholders por meio de técnicas como brainstorming,
mas também é útil realizar reuniões e até mesmo
entrevistas com outras partes interessadas, tais como
gerentes funcionais, fornecedores e outros.
Saídas
Solicitações de Mudança
 Conforme mencionado anteriormente, a identificação das
partes interessadas é feita em várias iterações,
repetidamente ao longo do ciclo de vida do projeto,
podendo resultar em solicitações de mudança.
Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento dos Requisitos
Plano de Gerenciamento das Comunicações
Plano de Gerenciamento dos Riscos
Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
Atualizações de Documentos do Projeto
Registro de Partes Interessadas. Inclui:
informações de identificação;
informações de avaliação – requisitos, expectativas e
influência;
classificação – interna/externa; apoiadora/neutra/resistente; e
outras.

REGISTRO DE PARTES INTERESSADAS

PROJETO: Novo modelo de telefone celular
GERENTE: Mário Henrique Trentim

Departamento ou
Parte Interessada Interesses Influência Impacto
Empresa

João Silva Depto. Engenharia Custos de Produção Alta Alto

Carlos José Depto. Marketing Funcionalidades Alta Médio

Qualidade

Luis Antônio Empresa X Lucro Média Médio

Fornecedor de
componentes

Afrânio Patrocinador Prazo de lançamento Alta Alto

Figura 13.3 Exemplo simplificado de registro de stakeholders.

 O Registro das Partes Interessadas será atualizado ao longo do projeto
para incluir novos stakeholders e novas informações. É importante ter os
dados para contato (telefone, endereço, e-mail e outros), além de mapear
as expectativas e influência dos stakeholders. As estratégias de
gerenciamento das expectativas dos stakeholders, que veremos a seguir,
devem estar bem documentadas e podem ser mantidas em sigilo pela
equipe de gerenciamento do projeto.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS (13.2 – GUIA

PMBOK®)

Já identificamos as partes interessadas e procuramos mapear seus

interesses, coletando informações e analisando as partes interessadas.
O processo Planejar Gerenciamento das Partes Interessadas é
responsável por desenvolver e definir estratégias ou abordagens para o
engajamentod as partes interessadas de maneira eficaz durante o projeto.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas e serão explicadas a seguir.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Termo de abertura do projeto Opinião especializada Plano de gerenciamento das

Plano de gerenciamento do projeto Coleta de dados partes interessadas

Documentos do projeto Análise de dados

Acordos Tomada de decisão
Fatores ambientais da empresa Representação de dados
Ativos de processos organizacionais Reuniões

Entradas
Termo de Abertura do Projeto
Plano de Gerenciamento do Projeto
 Segundo o Guia PMBOK®, o plano de gerenciamento do
projeto é desenvolvido no início do ciclo de vida do projeto,
devendo posteriormente ser revisado e atualizado
periodicamente à medida que novas informações surgem.
Documentos do Projeto
Registro de Premissas
Registro de Mudanças
Registro de Questões
Cronograma do Projeto
Registro de Riscos
Registro de Partes Interessadas
Acordos e Documentos de Aquisições
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Considerar especialistas em diferentes tópicos, tais como:
Estruturas políticas e de poder
Ambiente e cultura
Métodos e estratégias de comunicação
Coleta de Dados
Pode ser necessário coletar mais dados a respeito das partes
interessadas. As técnicas são as mesmas do processo anterior.
Análise de Dados
Além das informações analisadas no processo anterior, pode ser
necessário considerar outros aspectos para a definição das
abordagens de engajamento apropriadas, tais como:
Análise de premissas e restrições
Análise de causa-raiz
Tomada de Decisão
 Considerando a possibilidade de diferentes alternativas de
estratégia para engajamento das partes interessadas, pode ser
necessário adotar técnicas para tomada de decisão envolvendo
multi-critérios, democracia, autocracia ou maioria da equipe de
projeto.
Representação de Dados
A representação dos dados pode ser feita utilizando diferentes
técnicas com o objetivo de organizar visualmente as informações
sobre as partes interessadas. Podem ser utilizadas as técnicas do
processo anterior, formatos matriciais, mapeamento mental,
entre outras.
Reuniões
Saídas
Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
Estratégia para Gerenciamento dos Stakeholders
Define a abordagem para aumentar o apoio e minimizar os
impactos negativos das partes interessadas;
Algumas informações podem ser confidenciais e devem ser
mantidas em sigilo pela equipe de gerenciamento.

O plano de gerenciamento das partes interessadas pode ser um

documento bastante extenso dependendo da quantidade de stakeholders,
seus interesses e também da complexidade e tamanho do projeto. Na
Figura 13.4, incluímos outro registro de stakeholders, agora mais detalhado.
 Estratégia de
Amigo ou
Stakeholder Categoria Objetivos Engajamento (gerenciar
Inimigo
expectativas)

João Carlos Gerente Inimigo Obter recursos para Mostrar os benefícios do

Funcional seu departamento, não projeto para a empresa e
disponibilizar para o para seus departamentos
projeto

Mariana A. Funcionária Amigo Representar usuários e Envolvê-la nas discussões,

funcionários considerar sua opinião e
obter feedback

Antonio C. Patrocinador Amigo Ser promovido Sempre mantê-lo

atualizado em relação ao
projeto

Guilherme T. Governo Amigo Proteger contribuintes Disponibilizar

(eleitores) documentação e
relatórios sobre
segurança

André O. Comunidade Inimigo Proteger meio Estabelecer um plano de

ambiente relações públicas

Ana S. Fornecedor Amigo Obter lucro Discutir soluções,

elaborar descrição do
trabalho detalhadamente
e incluir cláusulas de
proteção no contrato

Carlos E. Membro da Amigo Desenvolvimento Identificar necessidades

Equipe profissional e de treinamento e delegar
responsabilidades
autonomia

Ricardo H. Membro da Inimigo Não deseja trabalhar Oferecer feedback,

Equipe no projeto coaching e treinamento

Figura 13.4
Exemplo de matriz de stakeholders, incluindo estratégias (adaptada de
TRENTIM, 2013).
Além da classificação dos stakeholders segundo poder/interesse (Figura
14.2), existem diversas outras ferramentas para auxiliar na análise das
partes interessadas. O gerenciamento eficiente dos stakeholders exige que
as etapas de identificação e análise sejam bem conduzidas para que
nenhuma pessoa, grupo ou organização seja esquecida. O envolvimento
tardio de partes interessadas pode gerar retrabalho, desperdício e muitas
mudanças no projeto. Não há nada pior do que esquecer de envolver um
stakeholder importante logo no início do projeto.

GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS (13.3 – GUIA PMBOK®)

Processo responsável pela comunicação e interação com as partes

interessadas para influenciar suas expectativas em relação ao projeto
durante sua execução. Objetivos desse processo:

atender às necessidades dos stakeholders e solucionar as questões à

medida que essas ocorrerem;
gerenciar ativamente as expectativas para aumentar a probabilidade
de aceitação do projeto (buy in);
abordar preocupações que ainda não se tornaram questões (issues);
esclarecer e solucionar questões identificadas, acompanhando e
documentando as ações.

O gerente do projeto é responsável por gerenciar as expectativas dos

stakeholders, uma vez que se trata de um fator crítico para o sucesso do
projeto. Segundo FREEMAN (2010), o paradigma de gerenciamento de
stakeholders precisa ser substituído pela abordagem de gerenciamento
para os stakeholders.
Embora pareça um simples jogo de palavras, gerenciar para os
stakeholders é bastante diferente de gerenciar stakeholders. Não podemos
gerenciar essas pessoas e grupos, muito menos suas expectativas. O que
podemos fazer é gerenciar o projeto para alinhar e satisfazer as
necessidades dos principais stakeholders, contribuindo para o sucesso do
projeto.
Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas, portanto, é um
processo que vai além de simplesmente disponibilizar informações: é
preciso entender os sentimentos e expectativas das partes interessadas de
modo a adotar estratégias para influenciar essas partes a favor do projeto.
Esse processo inclui esclarecer e convencer os stakeholders, conforme suas
necessidades.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas abaixo e serão explicadas a seguir.

GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do projeto Opinião especializada Solicitações de mudança

Documentos do projeto Habilidades de Atualizações do plano de
Fatores ambientais da empresa comunicação gerenciamento do projeto

Ativos de processos organizacionais Habilidades interpessoais e Atualizações dos documentos

de equipe do projeto
Regras básicas
Reuniões

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento das Comunicações
Plano de Gerenciamento dos Riscos
Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
Documentos do Projeto
Registro de Lições Aprendidas
Registro das Partes Interessadas
Registro de Questões
Registro de questões ou itens de ação documentados para
monitorar a solução;
Pode ser utilizado para facilitar a comunicação e entendimento
comum;
As questões são definidas e classificadas claramente com base
 na urgência e no potencial impacto;
Designar-se responsável para cada item de ação.

Observação: questões não resolvidas podem ser enorme

fonte de riscos, conflitos e atrasos no projeto.

Registro de Mudanças
Documentar modificações que ocorrem durante o projeto,
sendo comunicados os impactos de tempo, custo e
riscos aos stakeholders apropriados.
Fatores Ambientais da Empresa
Cultura organizacional e governança
Canais de comunicação
Distribuição geográfica
Ativos de Processos Organizacionais
Requisitos de comunicação da organização
Procedimentos de gerenciamento de questões
Procedimentos de controle de mudanças
Informações históricas
Ferramentas e Técnicas
Opinião Especializada
Habilidades de Comunicação
Embora as necessidades e os métodos de comunicação já
tenham sido definidos no plano de gerenciamento das
comunicações, é necessário coletar feedback das partes
interessadas. Algumas técnicas para isso incluem conversas
formais e informais, reuniões, discussões e outras.
Habilidades Interpessoais e de Equipe
Estabelecem confiança, solucionam conflitos, escutam
ativamente e superam resistências a mudanças.
Também relacionadas à apresentação, negociação, redação e
ao falar em público.
 Regras Básicas
As regras básicas, definidas no Termo de Nomeação da Equipe,
definem as expectativas de comportamento esperado para os
membros da equipe do projeto, podendo também se estender a
outras partes interessadas.
Saídas
Solicitações de Mudanças
Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto
Atualizações dos Documentos do Projeto
Estratégia para Gerenciamento dos Stakeholders
Registro das Partes Interessadas
Registro das Questões

CONTROLAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS (13.4 – GUIA

PMBOK®)

Nos processos de Execução, o foco é a ação, o fazer, o colocar em

prática o que foi planejado. Nos processos de Monitoramento e Controle, o
foco é medir, coletar informações, compará-las com o plano e tomar ações
corretivas se necessário. Consequentemente, Controlar o Engajamento das
Partes Interessadas envolve monitorar as expectativas das partes
interessadas e o relacionamento delas com o projeto, sugerindo mudanças
para aumentar a efetividade do engajamento dos stakeholders.
É importante sempre reavaliar se o Plano de Gerenciamento das Partes
Interessadas está sendo efetivo. Eventualmente, pode ser necessário
ajustar as estratégias e incluir novos stakeholders. Vale ressaltar que as
partes interessadas não são estáticas. Stakeholders são pessoas e grupos
cujos interesses se modificam ao longo do projeto.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo, de acordo
com o Guia PMBOK®, estão sumarizadas e serão explicadas a seguir.
 CONTROLAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Plano de gerenciamento do projeto Análise de dados Informações sobre o

Documentos do projeto Tomada de decisão desempenho do trabalho

Dados sobre o desempenho do Representação de dados Solicitações de mudança

trabalho Habilidades de comunicação Atualizações no plano de
Fatores ambientais da empresa gerenciamento do projeto
Habilidades interpessoais e de
Ativos de processos organizacionais equipe Atualizações nos documentos
do projeto
Reuniões

Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto
Linhas de base: escopo, cronograma e custos
Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
Plano de Gerenciamento das Comunicações
Documentos do Projeto
Registro de Questões
Registro de Lições Aprendidas
Comunicações do Projeto
Registro dos Riscos
Registro das Partes Interessadas
Dados sobre o Desempenho do Trabalho
Andamento das entregas, progresso de cronograma, custos
incorridos.
Medições de Desempenho do Trabalho
Desempenho do cronograma planejado versus o real;
Desempenho do custo planejado versus custo real;
Desempenho técnico planejado versus o real.
Ativos de Processos Organizacionais
Ferramentas e Técnicas
Análise de Dados
 Análise de Alternativas
Análise das Partes Interessadas
Tomada de Decisão
Análise multicritério, votação, autocracia.
Representação de Dados
Formatos matriciais ou gráficos para avaliação do nível de
engajamento das partes interessadas.
Habilidades de Comunicação
Feedback, apresentações e outras.
Habilidades Interepessoais e de Equipe
Escuta ativa, consciência cultural e política, liderança,
negociação, redes de relacionamentos.
Reuniões
Saídas
Informações sobre o Desempenho do Trabalho
Organizam e resumem as informações coletadas e apresentam
os resultados das análises em comparação com a linha de
base da medição do desempenho;
Os relatórios devem fornecer informações da situação e dos
progressos no nível de detalhe requerido pelas partes
interessadas, conforme o plano de gerenciamento das
comunicações.
Solicitações de Mudança
Ações corretivas: mudanças que alinhem o desempenho futuro
esperado com o plano de gerenciamento do projeto.
Ações preventivas: reduzir a probabilidade de ocorrência de
um desempenho negativo no futuro para o projeto.
Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto
Atualizações dos Documentos do Projeto
Atualizações de Ativos de Processos Organizacionais

Controlar o engajamento das partes interessadas, monitorando os

relacionamentos com stakeholders é essencial para o sucesso dos projetos.
 Os stakeholders precisam ser considerados em seu contexto. Eles
fazem parte de redes sociais que se inter-relacionam. Por exemplo, o
patrocinador deve ser um “amigo” do projeto. Entretanto, é preciso
monitorar esse relacionamento para evitar sua deterioração. Imagine que a
estratégia para engajar o patrocinador é uma comunicação frequente,
reuniões de status semanal para informar o andamento do projeto e seus
principais indicadores. Caso não seja possível realizar essas reuniões, é
preciso encontrar outra estratégia. Se o patrocinador passar três meses
sem saber o que está acontecendo no projeto, ele provavelmente vai
perder o interesse e pode até se tornar um “inimigo” do projeto...
Esse patrocinador também pode ser influenciado por outros
stakeholders, como o gerente funcional que era contrário ao projeto.
Devemos ter estratégias para engajar e aumentar o comprometimento dos
stakeholders no sentido de construir uma coalizão de aliados que seja capaz
de suportar o projeto. Ao mesmo tempo, precisamos de estratégias para
convencer os inimigos a apoiarem o projeto. Não sendo possível uma
relação saudável com os inimigos do projeto, devemos colocar em prática
estratégias para neutralizá-los ou reduzir sua influência e impacto no
projeto.

13.4 Revisão do capítulo

Neste capítulo vimos os processos de Gerenciamento das Partes

Interessadas.
As habilidades de comunicação, negociação e gestão de pessoas são de
extrema importância não apenas para gerentes, de projetos ou não, mas
para todos nós como profissionais. Pesquisas indicam as falhas de
comunicação como uma das principais causas de fracasso nos projetos.
Além disso, a insatisfação das partes interessadas, na maioria dos casos,
deve-se à falta de cuidado na realização dos processos de gerenciamento
de stakeholders.
HARTMAN (2000) afirma que os projetos devem ser orientados aos
stakeholders e que a comunicação com os mesmos é essencial.
Obviamente, são as partes interessadas que determinam os requisitos e
que impõem restrições ao projeto, motivo pelo qual elas devem ser bem
gerenciadas e informadas de modo a conseguir sucesso no projeto, em
última instância, a satisfação do cliente.
TRENTIM (2013) corrobora essas afirmações comparando o
gerenciamento de projetos a um processo de ensino-aprendizagem. Isto é,
o gerente de projeto e sua equipe devem adotar uma postura de
consultores e professores em relação às partes interessadas. Todo projeto
se desenvolve de maneira iterativa e progressiva, significando que
compreenderemos mais sobre ele à medida em que ele esteja sendo
detalhado e refinado ao longo do seu ciclo de vida.
Os stakeholders não devem ser meros espectadores passivos do
projeto. Eles devem ser envolvidos e engajados para contribuir com
informações, requisitos e ideias. Além disso, eles precisam ser sempre
lembrados dos objetivos e benefícios do projeto, garantindo seu
alinhamento e suporte.

PONTOS IMPORTANTES

Processos de Gerenciamento das Partes Interessadas

Identificar as Partes Interessadas – processo responsável pela
identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser
afetadas pelo projeto, documentando suas expectativas, impacto
e influência. O Registro de Partes Interessadas deve conter todas
as informações importantes e relevantes para o projeto sobre os
stakeholders e deve ser atualizado continuamente de modo a
refletir mudanças nos stakeholders e estratégias de
gerenciamento dos mesmos;
Planejar Gerenciamento das Partes Interessadas – processo
responsável por conduzir a análise das partes interessadas,
classificando-as e as categorizando de acordo com sua influência
e impacto. Além disso, serão definidas estratégias de
engajamento das partes interessadas, designando responsáveis e
recursos para a condução das atividades de gerenciamento dos
stakeholders;
Gerenciar Engajamento das Partes Interessadas – processo
responsável pelo relacionamento entre o projeto e seus
stakeholders. Neste processo, são implementadas as estratégias
 de engajamento das partes interessadas, seguindo os planos de
gerenciamento das comunicações e de gerenciamento das partes
interessadas;
Controlar Engajamento das Partes Interessadas – processo
responsável por monitorar a efetividade do gerenciamento das
partes interessadas, incluindo o registro de questões e a
identificação de novos stakeholders. O processo de controlar o
engajamento das partes interessadas também compreende
sugerir mudanças e traçar novas estratégias.

Sugestões para uma boa comunicação:

seja honesto – não esconda informações, mesmo que elas sejam

negativas. As partes interessadas precisam saber o quanto antes a
respeito dos problemas fora da alçada do gerente do projeto para
que possam decidir quais ações tomar;
envolva as Partes Interessadas – quanto mais elas participarem, mais
comprometidas serão. Uma boa tática é procurar envolver os
stakeholders nas fases de planejamento do projeto;
mantenha contato – realize reuniões oportunas, siga o plano de
gerenciamento das comunicações e disponibilize as informações
corretas quando necessárias;
obtenha apoio – comunique-se com as partes interessadas para
obter apoio. Esclareça os pontos importantes e os objetivos do
projeto;
influencie os stakeholders – desenvolva e siga estratégias de
gerenciamento das expectativas das partes interessadas.

Não basta fazer um bom trabalho de planejamento e execução. É

importante comunicar, interagir, convencer e persuadir as partes
interessadas, pois o sucesso do projeto depende da percepção desses
stakeholders. Lembre-se de que o objetivo é a satisfação do cliente e das
partes interessadas, pois ambos precisam enxergar valor agregado pelo
projeto.
Embora não tenhamos nos aprofundado nas estratégias de
gerenciamento de stakeholders, é importante que o gerente de projetos
invista em conhecimentos de comunicação eficaz e de negociação, o que
ajudará muito em sua carreira. A seguir, veremos a importância dos
stakeholders públicos.

Identificando e Desenvolvendo Estratégias para Stakeholders Públicos (adaptado

de WIDEMAN, 2004)

Examine o ambiente

O primeiro passo é analisar e avaliar o ambiente em que o projeto será

realizado, atentando para as peculiaridades locais. Assim, é possível
identificar as pessoas ou grupos que potencialmente serão afetadas pelo
projeto e buscar obter suas opiniões a respeito do mesmo.
A coleta de opiniões tem um impacto muito positivo, pois:

habilita as pessoas a contribuírem com ideias, fazendo com que elas

se sintam parte (“donas”) do projeto;
permite entender o ponto de vista da comunidade e revelar
informações desconhecidas;
desperta o interesse pelo projeto.

Determine o tipo de influência

O segundo passo é avaliar a influência dos stakeholders sobre o

projeto, considerando fatores comerciais, sociais, financeiros, políticos e
jurídicos.
Neste passo, estudamos as informações preliminares e as organizamos
para passarmos ao passo seguinte.

Categorize o nível de influência

O terceiro passo é categorizar os níveis de influência e mapear grupos

de stakeholders que possuam necessidades e expectativas semelhantes.
Podemos utilizar diversos modelos.

Reúna informações
 O quarto passo é realizar uma pesquisa sistematizada para obter
informações mais específicas, utilizando como base os conhecimentos
adquiridos nos passos anteriores. Devem ser formuladas perguntas
específicas de interesse do projeto a serem respondidas com a coleta de
informações. Exemplos:

Quais informações adicionais são necessárias de um stakeholder ou

grupo de stakeholders?
Como obter essas informações e analisá-las?
Como serão utilizadas as informações para a tomada de decisão e
desenvolvimento de estratégias do projeto?
Plano de Relações Públicas – Desenvolva estratégias para Gerenciar
Expectativas de Stakeholders Públicos

Agora, o passo mais complexo e difícil: usar as informações coletadas

para desenvolver um Programa de Relações Públicas.
Os stakeholders públicos podem ser grandes impulsionadores do
projeto, quando bem orientados, informados e influenciados. Do contrário,
podem se tornar inimigos do projeto e causadores de seu fracasso.
Figura 13.5
Mapa mental das entradas, ferramentas, técnicas e saídas dos processos de
gerenciamento das partes interessada.