UTILIZANDO O LEAN SIX SIGMA EM UMA

INDÚSTRIA DE INSTRUMENTOS HOSPITALARES

PARA ATENDER O AUMENTO DE DEMANDA EM
TEMPOS DE COVID-19
INGRID LORRANA CESAR DE OLIVEIRA – [email protected]
UNIVERSIDADE DO GRANDE RIO - UNIGRANRIO

RAPHAEL NASCIMENTO DOS SANTOS – [email protected]

NASCIMENTO ENGENHARIA - NE

LEANDRO ALVES NASCIMENTO – [email protected]

NASCIMENTO ENGENHARIA - NE

MARCOS DOS SANTOS – [email protected]

INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA - IME

Área: 1 – ENGENHARIA DE OPERAÇÕES E PROCESSOS DA PRODUÇÃO

Sub-Área: 1.1 – GESTÃO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

Resumo: O CENÁRIO ATUAL DA ECONOMIA DEMONSTRA UMA GRANDE

RECESSÃO CAUSADA PELA CRISE NA SAÚDE PÚBLICA DEVIDO A
PROLIFERAÇÃO DO NOVO CORONA-VÍRUS. NO ENTANTO, EMPRESAS QUE
OPERAM NO SEGMENTO HOSPITALAR TIVERAM SUAS DEMANDAS ELEVADAS E
SUAS CAPACIDADES PRODUTIVAS AMPLAMENTE UTILIZADAS. CONTUDO,
ERROS ANTIGOS DA GESTÃO DE OPERAÇÕES TÊM INIBIDO DIVERSAS LINHAS
DE PRODUÇÃO A ALCANÇAREM SUAS METAS EM MANUFATURA POR CONTA DE
DESPERDÍCIOS GERADOS NOS PROCESSOS PRODUTIVOS. ESTE ARTIGO TEM
POR OBJETIVO ELEVAR A CAPACIDADE PRODUTIVA EM 70% DA LINHA DE
PRODUÇÃO DE EXTENSÃO DE TUBOS CIRÚRGICOS NUMA INDÚSTRIA DE
INSTRUMENTOS HOSPITALARES LOCALIZADA NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO.
PARA ATINGIR ESTE ALVO SERÁ DESENVOLVIDO UM PROJETO LEAN SIX SIGMA
CONDUZIDO PELA METODOLOGIA DMAIC. A PARTIR DA ANÁLISE DE 36 DIAS DO
PROCESSO, NOTOU-SE QUE A PRODUÇÃO DE CADA OPERADOR DE EXTENSÕES
ERAM DE 89 POR HORA E A DEMANDA ATUAL NECESSITAVA DE 166 UNIDADE
POR HORA. TAMBÉM FOI POSSÍVEL ANALISAR AS PRINCIPAIS CAUSAS DA BAIXA
PRODUTIVIDADE DA LINHA E TRAÇAR AÇÕES PARA MITIGAR O IMPACTO
DESSES FATORES. ATRAVÉS DAS OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS E AÇÕES
EXECUTADAS, FOI POSSÍVEL AUMENTAR A PRODUTIVIDADE MÉDIA DOS
OPERADORES DA LINHA DE 89 PARA 145 PRODUTOS POR HORA ATÉ O FIM DO
MÊS DE MAIO DE 2020.

Palavras-chaves: LEAN SIX SIGMA; DMAIC; LEAN MANUFACTURING; COVID-19.

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Economia Circular e Suas Interfaces Com A Engenharia De Produção
Bauru, SP, Brasil, 11 a 13 de novembro de 2020

USING LEAN SIX SIGMA IN AN INDUSTRY OF

HOSPITAL INSTRUMENTS TO MEET INCREASED
DEMAND IN COVID-19 TIME
Abstract: THE CURRENT ECONOMIC SCENARIO SHOWS A MAJOR RECESSION
CAUSED BY THE CRISIS IN PUBLIC HEALTH DUE TO THE PROLIFERATION OF
THE NEW CORONA VIRUS. HOWEVER, COMPANIES OPERATING IN THE
HOSPITAL SEGMENT HAVE HIGH DEMANDS AND THEIR PRODUCTS ARE WIDELY
USED. HOWEVER, OLD MISTAKES IN OPERATIONS MANAGEMENT INHIBITED
SEVERAL PRODUCTION LINES AND ACHIEVING THEIR MANUFACTURING GOALS
DUE TO WASTE GENERATED IN THE PRODUCTION PROCESSES. THIS ARTICLE
AIMS TO INCREASE THE PRODUCTION CAPACITY BY 89% OF THE PRODUCTION
LINE OF SURGICAL TUBES IN A HOSPITAL INSTRUMENT INDUSTRY LOCATED IN
THE STATE OF RIO DE JANEIRO. TO ACHIEVE THIS OBJECTIVE, A LEAN SIX
SIGMA PROJECT WILL BE DEVELOPED, CONDUCTED BY THE DMAIC
METHODOLOGY. FROM THE 36-DAY ANALYSIS OF THE PROCESS, IT IS NOT
NECESSARY FOR THE PRODUCTION OF EACH OPERATOR TO BE 89 PER HOUR
AND THE CURRENT DEMAND REQUIRED FOR 166 UNITS PER HOUR. IT WAS
ALSO POSSIBLE TO ANALYZE THE MAIN CAUSES OF LOW LINE AND OUTLINE
ACTIONS TO MITIGATE OR AFFECT THESE FACTORS. THROUGH THE
OPPORTUNITIES IDENTIFIED AND ACTIONS TAKEN, IT WAS POSSIBLE TO
INCREASE THE AVERAGE OF LINE OPERATORS FROM 89 TO 145 PRODUCTS PER
HOUR BY THE END OF MAY 2020.

Keywords: LEAN SIX SIGMA; DMAIC; LEAN MANUFACTURING; COVID-19.

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1. INTRODUÇÃO

O cenário atual da economia global demonstra uma recessão causada pela crise na
saúde pública proveniente da pandemia gerada pelo COVID-19. Diversas organizações ao
redor do mundo estão sendo impactadas pelas medidas de prevenção social para conter a
proliferação do vírus (OPAS, 2020).
Dessa forma, empresas de diversos segmentos reduziram sua capacidade de fornecer
bens ou serviços, uma vez que, toda a cadeia de suprimentos e os recursos humanos foram
impactados pelas medidas de contenção e, também, pela alta taxa de contaminação,
principalmente de países como China e EUA que sustentam hoje detém das maiores fatias dos
mercados globais (ABBERGER et al, 2020).
A pandemia acionou gatilhos de desperdícios antigos em diversas operações como
excesso de estoques, desbalanceamento de linha, processamentos demasiados, máquinas e
ferramentas com baixa produtividade, altas taxas de retrabalho e pequenas paradas de
produção que, ao serem somadas, geram grandes perdas de produtividade (NASCIMENTO,
2019).
Ao considerar esses gatilhos, a falta de abastecimento, a redução no consumo de
produtos que não estão na base da pirâmide das necessidades humanas, as empresas estão
enfrentando três cenários distintos nessa pandemia: (i) a falência no curto/médio prazo; (ii) a
busca por sobrevivência no mercado através da inovação disruptiva e (iii) o aumento
demasiado da demanda para equipamentos relacionados à saúde (PICCHI, 2020).
Diante deste cenário, a abordagem de gestão empregada pelo Lean Manufacturing
associada aos métodos estatísticos do Six Sigma estão promovendo soluções enxutas para
diversos segmentos do mercado. Em conjunto, o Lean Six Sigma promove velocidade aos
processos, eliminando desperdícios, e redução da variabilidade das principais atividades,
através de métodos estatísticos de controle (WERKEMA, 2016; NASCIMENTO, 2019).

1.1 OBJETIVO

O objetivo deste projeto é aumentar a capacidade produtiva em 70% de uma linha de

produção de mangueiras extensivas hospitalares até o final do primeiro semestre de 2020 de
indústria de instrumentos hospitalares localizada no Estado do Rio de Janeiro através de um
projeto Lean Six Sigma.

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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Lean Manufacturing

O Lean Manufacturing, originado do Sistema Toyota de Produção, foi considerado

como um dos modelos de gestão de produção mais efetivos da atual Administração da
Produção e Operações (Nascimento, 2019). Segundo Rodrigues (2014) a sistematização do
Lean é feita a partir do foco integrado dos ciclos da produção e do consumo, considerando o
produto como principal elo entre a operação e o cliente, como pode-se observar na figura 1.

Figura 1 - Ciclo da produção e do

consumo.

Fonte: Adaptado de RODRIGUES (2014)

O Lean também possui outras denominações como o Lean Production, Lean Interprise
e o Lean Thinking. O Lean Thinking é conhecido como o Pensamento Enxuto no Brasil e seu
maior objetivo máximar o valor para o cliente através de um fluxo de valor, sem desperdícios,
visando a perfeição na operção. O Lean Thinking é composto de 5 princípio: (i) entender o
que é valor para o cliente; (ii) mapear o fluxo de valor; (iii) estabelecer um fluxo contínuo
sem desperdícios; (iv) puxar a produção e, por fim, (v) buscar a perfeição na operação
(WERKEMA, 2016).

2.2 Lean Seis Sigma

O termo Lean Seis Sigma, surgiu do anseio de unir as boas práticas de produção do
Lean com ferramentas técnicas e métodos utilizados no Seis Sigmas. A metodologia Seis
Sigmas é associada a ações que buscam melhoria para o processo com projetos, denominado
Projeto Seis Sigmas (WERKEMA, 2016).
A constituição de equipes para o desenvolvimento de projetos é um elemento da
infraestrutura do Seis Sigma, que contribui imensamente para o alcance das metas estratégicas

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empresariais, sendo uma excelente estrutura para a condução de projetos de melhoria de

processos e até mesmo de qualidade. (MONTGOMERY & RUNGER, 2011)

3. MÉTODOS DE PESQUISA

A pesquisa é classificada como exploratória uma vez que o estudo foca a redução de
desperdícios na linha de produtos hospitalares e aumento da capacidade produtiva para
atendimento da demanda proveniente da pandemia COVID-19. A natureza da pesquisa é
qualitativa e quantitativa, uma vez que os processos envolvidos e etapas são analisadas
quantitativamente. O método foi o estudo de caso, onde a investigação do problema foi feita e
as ações foram tomadas sobre o objeto de estudo (YIN, 2015).
Como estratégia de pesquisa propriedade industrial transformadora de plástico.
Escolheu-se por plano de ação que segue a sequência das etapas do ciclo DMAIC. A tabela 1
demostra como são as etapas do procedimento metodológico.

Tabela 1 - Plano Metodológico

Etapas Ações
Define D1 - Definição do problema;
(definir) D2 - Definição da meta.
M1 - Definição dos critérios de estratificação;
M2 - Levantamento dos dados para estratificação;
Mensure
M3 - Análise de estratificação;
(medir)
M4 - Análise de variação dos focos;
M5 - Definição de metas específicas;
A1 - Levantamento de causas;
Analyze
A2 - Priorização das causas;
(analisar)
A3 - Definição das causas fundamentais a serem tratadas no improve.
I1 - Levantamento das soluções para cada causa;
Improve I2 - Priorização das soluções (se houver mais de uma solução para a mesma causa);
(melhorar) I3 - Plano de ação 5W2H;
I4 - Implantação das ações e acompanhamento.
Control C1 - Verificação do alcance da meta do projeto;
(controlar) C2 - Reflexão sobre o aprendizado e recomendações.
Em princípio, será abordada cada etapa do DMAIC, do detalhamento do problema em
seu estado atual considerando as condições da nova demanda. Após isso, será mostrado, já na
parte do improve, um levantamento das soluções e o respectivo estado futuro.

4. ESTUDO DE CASO

A empresa XYZ é uma organização líder no segmento de instrumentos hospitalares no

Brasil. Sua planta comporta 250 funcionários e seu faturamento médio e na ordem de 30

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bilhoes por ano. Este estudo de caso apresentará um projeto desenvolvido para aumentar a
capacidade produtiva da linha de fabricação de tubos de extensão hospitalares.

4.1 Define (definir)

No início de mês de março de 2020 a empresa em estudo teve sua demanda aumentada
em 137%, conforme a comparação do Demonstrativo de saída com o Demonstrativo de
produção representado no gráfico 1 abaixo:

Gráfico 1 - Demonstrativo de saída - Demonstrativo de produção.

O gráfico 1 reflete o início da pandemia do Corona vírus no Brasil no mês de março.

Neste período a empresa obteve a demanda mais expressiva até o momento, ultrapassando a
capacidade produtiva de toda a instalação física para o produto “extensão para centro
cirúrgico”. A figura 2, a seguir, representa uma imagem do produto:

Figura 2: Extensão para centro cirúrgico (CC)

O processo de montagem da Extensão Hospitalar é realizado por um único operador

por ser um processo simples, onde um colaborador consegue executar a maior parte do
processo. Como pode ser observado na figura 3 a seguir.

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Figura 3: Processo de montagem - Extensão Hospitalar

Posicionar
Pegar Colar Enrolar Pegar Abrir Mover até
tubo na Selar
tubo conectores tubo embalagem embalagem seladora
embalagem
Receber Transferir para
componentes o setor de
embalagem final

É um processo em posição fixa, composta por 6 recursos fazendo o mesmo

movimento, e 2 recursos recolhendo para selar em uma jornada de 10 horas de segunda a
quinta e 9 horas as sextas, completando as 44 horas semanais trabalhadas por colaborador.
Após recolher esses dados, foram comparados a produtividade realizada x esperada,
conforme demostra a tabela 2 abaixo.

Tabela 2: Produtividade Realizada x Produtividade Esperada

Cód Descrição Produtividade Realizada Produtividade Esperada %

9532 Ext. Hospitalar CC 5,6mm - 2,0m 120 150 80%
9543 Ext. Hospitalar CC 5,6mm - 3,0m 86 166 52%
9544 Ext. Hospitalar CC 6,4 mm - 3,0m 57 57 100%
9553 Ext. Hospitalar CC 5,6mm - 6,0m 76 76 100%
9563 Ext. Hospitalar CC 5,6mm - 4,0m 41 41 100%
9565 Ext. Hospitalar OX 4,7mm - 1,5m 167 182 92%
9566 Ext. Hospitalar OX 4,7mm - 2,0m 150 165 91%
Foi possível notar que, a Hospitalar CC 5,6mm x 3,0m é a que tem o menor
desempenho, sendo de 52% da produtividade esperada. Com isso pretende-se aumentar em
89% (de 86 para 163) o nível de desempenho, ou seja, obter cerca 98% de desempenho no
processo em questão na Extensão Hospitalar CC 5,6mm x 3,0m até o dia 01/06/2020.

4.2 Mesure (medir)

Para diagnosticar o processo, foram coletadas informações da operação por 36 dias.

Essas informações podem ser analisadas no gráfico 2 ,a seguir:

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Gráfico 2 - Capabilidade do Processo

Nota-se que a produção média de cada operador é de 85 extensões por hora. A

variabilidade dos operadores é de 13,59 tubos. Pode-se notar também que os índices apontam
um processo desequilibrado com um Cp igual a 0,26, que representa uma alta variabilidade do
processo. Entende-se que o processo é incapaz, com um Cpk no valor de -1,70, obtendo
resultados fora do limite de controle, e um desvio padrão de 13,59.

4.3 Analyse (analisar)

A baixa capacidade produtiva pode ter fontes diversas, então para um melhor
entendimento de todos os meios que possam atrapalhar na montagem da Extensão Hospitalar
CC 5,6mm x 3,0m, os responsáveis elaboraram com base no dia a dia do processo a árvore de
desdobramento uma ferramenta simples que auxilia na identificação das formas de estratificar
o problema.

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Figura 4: Árvore de desdobramento

Problema: baixa capacidade

Produtividade baixa

Configuração não Causas

Retrabalho
conforme primárias

Causas
Processo produtivo
Defeitos estéticos secundárias
não funcional

Componente Movimentos Causas

Solda ruim
amassado desnecessários terciárias

Partindo da compreensão da árvore de desdobramentos representado na figura 4,

procurou-se entender os pontos que mais afetam a produtividade do produto em estudo e
concluiu-se que o retrabalho e a configuração não conformes da linha de montagem são fortes
candidatos.
Sendo assim, nota-se que existem 2 focos na qual geram impacto diretamente no
processo de produção da Extensão Hospitalar CC 5,6mm x 3,0m. Devido ao presente
momento de pandemia, entende-se que melhoria de layout gera custos na qual a empresa não
pode realizar no momento, a deixar para momentos posteriores.
Na estratificação do foco 1 da Extensão Hospitalar CC 5,6mm x 3,0m que é o
retrabalho, decidiram por fazer um gráfico para comprovar a causa de ambos, representado no
gráfico 3 abaixo.

Gráfico 3: Gráfico de Pareto

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Por conta do gráfico de Pareto apresentado acima pode se perceber que a solda ruim e
o componente amassado são responsáveis pelos 20% das causas do problema.
Na análise da causa raiz do foco 1 que são os retrabalhos, os tomadores de decisão
escolheram pela a utilização do método dos cinco porquês, pois ao fazer a pergunta 5 vezes ou
até menos, normalmente se consegue chegar à essência do problema e compreender sua causa
raiz. Conforme demonstra a figura 5.
Com isso, foi levantado o seguinte questionamento aos colaboradores responsáveis
pelo retrabalho do setor: “Foi percebido que a embalagem primaria apresenta defeito como o
problema na solda, e que os componentes retornam amassados. Porque"?

Figura 5: Diagrama de cinco porquês

5 PORQUÊS
Processo: Extensão Hospitalar
Causa 1:
Solda Ruim Causa Raiz

Não solda de forma

Porque?
adequada sempre
Causa bolha na parte de plástico da
Porque?
embalagem devido a solda As seladoras tem
Causa 2: Por não esticar a parte da o pistão de
Porque?
selagem selagem
Componente amassado
Dificuldade por a embalagem ser invertido
Porque? selada virada para baixo.
O tubo ou o conector deve
Porque?
ter amassado
Porque?

Pois tem que enrolar mas

Porque?
do que as demais

A embalagem é justa para o Não criaram

Porque?
produto uma embalagem
para Extensão
Porque é a mesma para a Hospitalar de 3
Porque? metros
extensão de 2 metros

Porque?

As respostas foram unanimes dos 6 colaboradores que montam e dos dois que selam.
Na causa 1, chegou-se à essência da causa raiz de que o pistão da seladora não está conforme
para o processo, pois ele queima a solda. Demonstrado na figura 6.

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Figura 6: Seladora para embalagem de Grau Cirúrgico

Notou-se que quando os colaboradores vão selar, viram a parte traseira da embalagem
que é feita de papel e selam, impedindo de ver qualquer tipo de inconformidade no produto e
causando bolhas na solda por soldar torto, com ar etc.
Com isso o processo surgiu o questionamento de “o porquê não selar virado com o
plástico para cima”. A resposta foi que o pistão na seladora está configurado para selar na
parte de papel, fazendo com que o calor passe pelo papel para depois derreta o plástico e, por
fim, selar a embalagem. Com isto, o tempo de ciclo deste processo chega a 2,5 segundos.
Na causa 2, chegou-se à essência de que a embalagem utilizada na montagem na
extensão de 3 metros é a mesma utilizada na de 2 metros, medindo 25cm x 25cm por conta
disso gera dificuldade na montagem aumentando o tempo de processamento.

4.4 Improve (melhorar)

De modo após identificação das causas potenciais foi realizada um novo brainstorming
para determinar as soluções. Representado na tabela 3 abaixo.

Tabela 3: Lista com soluções propostas

Causas Causas Fundamentais Soluções propostas

Inverter a posição do pistão na seladora permitindo que o produto sele
1 Solda ruim
virado para cima.
Troca da embalagem utilizada no processo de montagem da Extensão
2 Componente amassado
Hospitalar CC 5,6mm x 3,0 m

Como pode observar as soluções foram breves e precisas para solucionar o problema
em questão. Após propor as soluções para as duas causas em questão, foi realizada um plano
de ação baseado na ferramenta 5W2H, e seus responsáveis, prazos definidos de acordo com a
autonomia e conhecimento da ação em questão para alcance dos objetivos.

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4.5 Control (controlar)

Com as realizações das soluções propostas para as causas potenciais que impedem o
aumento da produtividade da Extensão Hospitalar CC 5,6mm x 3,0m. Pode se notar um maior
desempenho do processo.
A primeira solução realizada foi a troca do pistão da seladora, foi retirada e medida
pelo setor de manutenção e solicitado um serviço a um prestador de serviço, para que trocasse
o pistão da seladora, com a autorização do setor da qualidade alegando que no final do ano
seriam calibradas novamente, a primeira seladora foi modificada e testada e não apresentou
nenhum problema aparente no produto, após alteração de uma para teste as demais foram
trocadas, não somente do processo de montagem da Extensão Hospitalar mas, de todo o setor
de montagem da fábrica, por ser mais fácil, pratico, rápido e útil para o processo. O tempo de
selagem com o pistão na parte de baixo era de 2,4 segundos com a alteração caiu para 1,8
segundos impactando diretamente no tempo de processamento do produto.
A segunda solução realizada, foi a embalagem primária permitindo que o colaborador,
tenha um maior manuseio no processo de colocar a Extensão na embalagem, uma alteração
pequena, mas que gerou redução no custo de produção do produto em questão. Embalagem
media 25cm x 25cm, foi solicitado ao Marketing da empresa que aumentasse a embalagem
ficando com 25cm x 28cm.
Devido as soluções implementadas, no processo de montagem Extensão Hospitalar os
responsáveis pelo projeto de melhoria, mediram novamente a produtividade do processo em
questão e compararam com os meses anteriores. Conforme demostra gráfico 4 abaixo.

Gráfico 4: Produtividade Extensão Hospitalar

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Com base nas informações no mês de maio, pode se observar que trocar a embalagem,
diminuir o tempo e aumentar a qualidade da selagem, fizeram com que o processo alcançasse
88% da meta estabelecida pela gerência de produtividade de 163 homem/hora.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste estudo, foi concluído a necessidade da empresa estuda, analisar seus processos
de forma contínua, visando eliminar desperdícios, assim aumentando o grau de confiabilidade
de seus clientes e consumidores.
Foi proposto uma metodologia de melhoria baseado no ciclo DMAIC de melhoria
continua, o qual permitiu, de forma simples e consistente, medir a eficácia do processo em
questão, analisar as oportunidades de melhoria que estavam impossibilitando o aumento do
desempenho do processo produtivo, propor melhorias para reduzir o tempo de processamento
do produto. Devido ao cenário vivido pela indústria de instrumentos hospitalares o método foi
essencial para entender o processo com um todo.
A indústria em estudo possuía um processo de certa forma simples, mas cheios de
desperdícios na qual o impediam de maximizar seu processo, não havendo a necessidade de
tirar colaboradores de outro setor para colaborar na montagem do produto em questão,
mexendo em todo o custo referente ao processo.
A produção deste trabalho foi de suma importância para ampliar os modelos de
melhoria para a indústria, mais precisamente para o setor de montagem, tornando-se tendência
e influência para diversos setores
No entanto o maior desafio, foi adequar a metodologia DMAIC no processo por não
haver uma cultura na indústria de projetos analisados e depois implementados, costumando
ser na maioria das vezes tentativa e erro. No entanto, ao estudar o processo, foi possível
aplicar o método para avaliar a capacidade produtiva das Extensões Hospitalares, com base
nos retrabalhos e no estudo de tempo e movimentos.

REFERÊNCIAS

ABBERGER, et al . The Global Economic Barometers: Composite indicators for the world
economy. 2020. Disponível em: <https://www.research-
collection.ethz.ch/bitstream/handle/20.500.11850/401651/KOFWorkingPaper471GlobalEcon
omicBarometers.pdf?sequence=1&isAllowed=y> acessado em: 20/07/2020

MONTGOMERY, D.C. RUNGER, G.C. Estatística Aplicada à Engenharia. 2° Ed. São

Paulo: LTC, 2011.

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PICCHI, F. A. Três níveis em que a gestão pode ajudar a enfrentar o coronavírus. Lean
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RODRIGUES, M. V. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção

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WERKEMA, Cristina. Ferramentas Estatísticas Básicas do Lean Seis Sigma Integradas:

PDCA e DMAIC. Elsevier, 2016.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o

desperdício e crie riqueza. 6ª. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e métodos. Bookman editora, 2015.

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