MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL DE CATALÃO - UFCAT

UNIDADE ACADÊMICA ESPECIAL DE ENGENHARIA – FENG
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Aplicação de melhorias em um processo de ressuprimento de peças à

linha de produção em uma empresa automobilística

Thaís Maria do Nascimento Santana 1

Ricardo Ribeiro Moura 2

Data de Protocolo: 20/11/2020

Data de Aprovação: 26/11/2020

Resumo: Este trabalho objetivou, analisar o processo de ressuprimento de

itens à linha de produção, assim como, identificar as falhas deste processo e propor
ações de melhoria de forma a aprimorar a gestão de recursos material e humano deste
local. A metodologia utilizada foi do tipo pesquisa-ação onde foram aplicados métodos
de diagnóstico para análise da situação encontrada, passando pelo uso de
ferramentas de qualidade até o alcance da melhoria. Os dados coletados através de
observações efetuadas no processo, nas quais verificaram os principais problemas
organizacionais. Após a implementação da gestão visual, se fez um comparativo de
cenários, constatando uma economia no processo em torno de 12,5 % em relação a
quantidade de Mão de Obra (M.O.) disponíveis para a execução da atividade e
consequentemente, o mesmo percentual de redução, em relação aos custos da área
para a manutenção das M.O, além de atender as questões apontadas como pontos a
serem melhorados. Portanto, conclui-se que, a readequação de um micro fluxo, assim
como a definição de Tempo Padrão é fundamental para a melhoria do método de
trabalho e consequentemente, a melhoria do processo, na redução de custos,
melhorando o aproveitamento de áreas, equipamentos, instalações.

Palavras-chave: tempos padrão, micro fluxo, cronoanálise, logística, tempos de

processos.

1. INTRODUÇÃO

1 SANTANA, T.M.N. Graduanda em Eng.de Produção na UFCAT/FENG, [email protected]

2 MOURA, R. R. Eng. Mecatrônico, Prof. Adjunto da UFCAT/FENG, [email protected]
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Os avanços tecnológicos, juntamente com o aumento da competitividade

industrial, exigem do mercado constantes demandas de desenvolvimentos de
estratégias que visam à otimização dos processos organizacionais. Para Oliveira e
Soares (2020), a logística pode ser considerada a consolidação da globalização para
as sociedades contemporâneas. Logo, a logística, nessa conjuntura, é inserida como
primordial na busca pela excelência das atividades de produção, compras,
armazenagens, distribuição e transportes, aspirando a entrega de valor para o
consumidor final (SALGADO, 2014).
Nessa mesma vertente, a busca por otimizações de processos faz com que as
empresas estejam sempre almejando às novas formas para reduzir custo em seus
setores, principalmente na logística, onde tipicamente, há um alto custo de estoques,
movimentações e distribuições de seus materiais.
Rezende, Martins e Rocha (2016) pontuam como fatores imprescindíveis para
as organizações a padronização dos métodos de trabalho e a definição de tempos
padrões das atividades realizadas. Contudo, esse entendimento não pode ser
considerado uma novidade, visto que, de acordo com a literatura, os estudos de
tempos introduzido por Taylor1, sendo usado preferencialmente na determinação de
tempos padrão; e, o estudo de movimentos desenvolvido por Frank Gilbreth e sua
esposa Lillian Gilbreth2, empregado na melhoria dos métodos de trabalho (REZENDE;
MARTINS; ROCHA, 2016; VICENTE, 2014; BARNES, 1977),
Como meio de obtenção do Tempo Padrão (TP), a ferramenta a ser utilizada é
a cronoanálise. Vicente (2014) pontua que cronometrar uma operação é poder estimar
a duração da mesma no melhor momento de sua execução. É o processo de
racionalização dos custos devido às crescentes pressões do mercado. Neste
contexto, Anis (2010) acrescenta que a cronoanálise é a base para o controle de
diversas etapas do processo produtivo e fornece o parâmetro de referência, para
análises e formação de indicadores da produtividade e qualidade.
Com base nesse contexto, o objetivo deste estudo é analisar o processo de
ressuprimento de itens à linha de produção, identificar as falhas deste processo e

1 “As primeiras aplicações do estudo de tempos datam do final do século XIX, com as contribuições de
Frederick Taylor para a determinação do tempo necessário ao desempenho dos vários tipos de trabalho
e a maneira correta de realiza-los” (FRANCISCHINI, 1997, p,121);
2 “Os conhecimentos de psicologia de Lillian Gilbreth e a formação em engenharia de Frank Gilbreth se

complementavam, de forma a permitir-lhes que levassem adiante trabalhos que envolviam a

compreensão do fator humano, bem como o conhecimento de materiais, ferramentas e equipamentos”
(BARNES, 1977, p, 11).

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propor ações de melhoria de forma a buscar a satisfação do cliente final. E justifica-

se devido ao alto valor agregado dessa operação, por estar diretamente ligada à
movimentação de peças que devem sem entregue em tempo hábil, no local correto e
sem qualquer avaria.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Estudo de tempos e movimentos

Desde sua origem, as definições de estudos de tempos e estudo de

movimentos passaram por diversas concepções. O estudo de Taylor, empregado,
sobretudo, na determinação de tempos padrão. Já a temática elaborada por Gilbert e
Gilbreth era usada na melhoria de métodos de trabalho (BARNES, 1977).
Peinado (2007) pontua que o estudo de tempos e movimentos tratam métodos
que submetem a uma atenta análise de cada operação, de uma determinada tarefa,
com o objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessário à operação e determinar
o melhor e mais eficiente método para executá-la.
Já Barnes (1977), define o estudo de movimentos e de tempos como um estudo
ordenado dos sistemas de trabalho e apresenta os seguintes objetivos: (i) desenvolver
um sistema e um método que tenha o menor custo; (ii) padronizar esse sistema e
método; (iii) determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente
treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou operação
específica; e (iv) orientar o treinamento do trabalhador no método de menor custo.

2.2. Cronoanálise

Apesar de ser um conceito antigo, tanto a divisão de tarefas, quanto a

cronometragem dos tempos padrão, ainda são métodos muito utilizados nas indústrias
para se medir o trabalho (REZENDE; MARTINS; ROCHA, 2016; PEINADO; GRAEML,
2007; BARNES, 1977). A metodologia desenvolvida por Taylor, tem o objetivo de
medir a eficiência, estabelecendo padrões para a produção e para os custos
industriais. Portando, devem ser observadas algumas condições como:
1. O método de trabalho da operação deve estar padronizado;
2. O operador deve ser treinado neste método de trabalho;

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3. As condições e máquina, materiais, dispositivos e ferramentas devem ser

normais;
4. As condições do local de trabalho (luz, ruídos, temperatura ambiente,
disposição do material, etc.) devem ser os habituais.

Vicente (2014) apresenta algumas consequências da utilização da

cronoanálise na padronização dos processos, a organização cresce em função da sua
operacionalidade positiva, mediante aos meios característicos de competição da boa
política de qualidade e atendimento, e de sua captação de lucro. Na Tabela 1,
adaptada de Vicente (2014), é possível conferir alguns parâmetros que comprovam a
eficiência da divisão de atividades e cronometragem.

Tabela 1 — Parâmetros que comprovam a eficiência da divisão de atividades e cronometragem

Melhorar o fluxo da matéria prima e do

Mensurar a capacidade produtiva
material aplicado na manufatura

Eliminar qualquer atividade desnecessária ao Fornecer dados para a determinação dos

processo custos padrões

Fornecer dados para o estudo de Conforto dos colaboradores, ambiental e

balanceamento da produção postura ao executar as atividades

Reduzir o tempo de execução do processo Estimar o custo de um produto novo

Fonte: Adaptado Vicente (2014).

É essencial que toda análise de eficiência seja prevalecida de estudos que

venham eliminar desperdícios de esforços do colaborador em atividades
desnecessárias que por muitas vezes passam a fazer parte da rotina em determinadas
operações (PEINADO; GRAEML, 2007).
Barnes (1977) pontua também que a cronometragem pode ser fragmentada em
duas etapas. A primeira etapa sendo a avaliação do ritmo ou eficiência da execução
da atividade pelo colaborador. E a segunda, sendo de fato a cronometragem dos
dados e a avaliação do desempenho do colaborador, sendo possível determinar o
tempo normal da operação, isto é, o tempo necessário para executar a atividade.
Após essas duas etapas, faz-se um estudo para estimar os atrasos inevitáveis
que ocorrem durante a jornada de trabalho, a fadiga em relação a execução da

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atividade e outros fatores que afetam o desempenho do colaborador. Estes fatores

são acrescentados ao tempo normal obtendo-se, então, o tempo padrão.
O tempo padrão é o elemento básico de qualquer sistema industrial (PEINADO,
GRAEML, 2007). Logo, as empresas devem trabalhar atentos a seus indicadores
internos e buscar sempre melhorá-los.

2.3. Determinação do tempo padrão

Peinado e Graeml (2007) destacam que apenas uma coleta de tempo não é
suficiente para se determinar o tempo de uma atividade. Portanto, se faz necessário
a coleta de várias amostras para obtenção de uma média aritmética destes tempos.
Para isso, é necessário utilizar o cálculo estatístico de determinação do número de
observações, Eq.1, para validar a coleta de tempos.

2
𝑍𝑥𝑅
𝑁=( ) (1)
𝐸𝑟 𝑥 𝑑2 𝑥 𝑥̅

Onde:
N = número de ciclos a serem cronometrados;
Z = coeficiente de distribuição normal para uma probabilidade determinada;
R = amplitude da amostra;
Er = erro relativo da medida;
d2 = coeficiente em função do número de cronometragens realizadas
preliminarmente;
𝑥̅ = média dos valores das observações.

É comum adotar probabilidades para o grau de confiabilidade da medida entre

90% e 95%, e erro relativo aceitável variando entre 5% e 10%. Os valores típicos dos
coeficientes Z e D2 utilizados nos cálculos são apresentados na Tabela 2 e Tabela 3,
respectivamente (PEINADO, GRAEML, 2007).

Tabela 2 — Coeficientes de distribuição normal

Probabilidade 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99%
Z 1,65 1,70 1,75 1,81 1,88 1,96 2,05 2,17 2,33 2,58
Fonte: Peinado e Graeml (2007).

Tabela 3 — Coeficiente d2 para o número de cronometragens iniciais

N 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078

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Fonte: Peinado e Graeml (2007).

3. METODOLOGIA

O estudo de caso transcorreu em uma empresa montadora automobilística. E

dentre as áreas existentes, optou por explorar o setor de logística, mais precisamente,
uma de suas atividades, a de ressuprimento de itens à linha de produção.
A atividade de ressuprimento é a etapa em que o estoque abastece a linha de
produção, obedecendo a uma programação diária e quantidades padrões pré
definidas.
Para a execução dessa atividade os itens já se encontram dispostos em suas
embalagens originais, alocados nos porta paletes, organizados em “ruas” nomeadas
de A a H, no estoque, de forma a manter sua integridade, objetivando a preservação
da qualidade do produto.
Para atender à demanda da linha de produção tais itens são reembalados, de
modo a serem acondicionados em dispositivos de deslocamentos, criteriosamente
desenvolvidos para se adequarem as particularidades de cada família de itens e ao
line feed, ou seja, à organização da distribuição de espaço na linha de produção.
Logo, o micro fluxo da operação de ressuprimento está organizado, como pode
ser visto na Fig. 1.

Figura 1– Micro fluxo da operação de ressuprimento

Caminhar entre as
ruas do estoque e
Retirar o dispositivo
identificar a Ir até ao endereço de
de deslocamento
necessidade de estoque do item a ser
vazio da locação de
ressuprimento ressuprido
estoque
(dispositivos de
deslocamento vazios)

Realizar o Retornar com o

ressuprimento dispositivo de
Descartar os resíduos
obedecendo as deslocamento, agora
gerados
particularidades de cheio, ao endereço de
cada item locação de estoque

Fonte: Elaborado pela Autora, 2020.

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A metodologia aplicada neste estudo está esquematizada em três etapas

essenciais, conforme ilustrado na Fig. 2.
No decorrer da preparação do estudo, observou-se que a atividade escolhida
apresentava grande potencial de melhoria, devido aos desperdícios visíveis durante
sua execução. Preparando para as demais etapas deste estudo, realizou-se uma
cronoanálise primária, visando apresentar um comparativo dos cenários e a
determinação do tempo padrão do processo após a implementação das melhorias
propostas.

Figura 2 — Esquematização da metodologia

Determinação dos ganhos.

Avaliação dos
resultados

Reuniões com o time;

Definir ações de melhoria;
Experimental Cronoanálise;
Atualização do fluxo do processo.

Pesquisa documental;
Observar o cenário do
Exploratória processo;
Cronoanálise primária.

Fonte: Elaborado pela Autora, 2020.

Diante das informações coletadas se determinou que a atualização do micro

fluxo deveria ser efetuada, acrescentando mais uma etapa ao processo, com a
finalidade de corrigir os problemas detectados. Deste modo, durante as reuniões com
o time responsável pela área, na qual extraiu ao máximo informações e detalhes
essenciais, visando a readequação do processo em questão (KING; SCHLICKSUPP,
2002).

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Para comprovar os ganhos operacionais aplicou-se a ferramenta cronoanálise,

a fim de fazer um comparativo de cenários e determinar um novo Tempo Padrão para
o processo.

4. DISCUSSÕES E RESULTADOS

Com base nos dados levantados durante as reuniões com o time responsável
pela área de logística, ocorreu a determinação os principais problemas, assim como,
pontuar sugestões de soluções. Utilizando a ferramenta de qualidade, diagrama de
Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito, Fig.3, expôs os
problemas apontados.

Figura 3 — :Diagrama de causa e efeito do processo de ressuprimento de itens

Fonte: Elaborado pela autora, 2020.

De forma geral, é possível observar que os principais problemas estão

relacionados ao método, ambiente, pessoas e aos materiais. Portanto, se viabilizou
estabelecer as seguintes atividades de melhorias:
1. Confeccionar um quadro para gestão visual do processo;
2. Atualizar o micro fluxo do processo de ressuprimento.

4.1. Desenvolvimento das melhorias propostas

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Modificações organizacionais costumam afetar os profissionais de diversas

formas, causando reações que variam desde surpresa, frustação e desapontamentos.
Conforme é possível constatar na curva da mudança de Kubler-Ross, Fig.4, após a
fase inicial, os profissionais tendem a aceitar a mudança, mantendo o engajamento e
finalmente concluindo a interação completa. Por isso, é de extrema importância
acompanhar de perto as mudanças realizadas em qualquer processo operacional,
pois as chances de fracassos, principalmente no início de um novo projeto, são muito
grandes.

Figura 4 — Curva da mudança de Kubler-Ross

Fonte: (MARTINELLI, 2020)

Em seguida, são apresentadas as situações nas quais foram encontradas

oportunidades de melhorias, assim como, as ações implementadas.

4.1.1 Atividade de melhoria 1: Gestão visual

Em comum acordo, os líderes do processo, enxergaram que apenas a

implementação da gestão visual seria suficiente para eliminar os problemas
pontuados na Fig.3.
Logo, o quadro, Fig. 5, confeccionado com material reciclado, é fixado em local
estratégico, entre as “ruas” do estoque. Esse quadro, desenvolvido de forma a auxiliar
na distribuição da demanda de ressuprimentos, onde, ao retornar da linha de
produção, o abastecedor, irá depositar os cartões com a nova demanda, obedecendo
a separação por “ruas” e respeitando o FIFO, primeiro a entrar, primeiro a sair.

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Os operadores teriam a autonomia para retirarem a demanda na medida que

acharem necessário e seguir com o processo de ressuprimento normalmente
conforme o que é feito de costume.
Objetivando à utilização correta do quadro, se realizou um treinamento, e nos
dias subsequentes, o acompanhamento da curva de aprendizagem, levando em
consideração a curva da mudança de Kubler-Ross, Fig.4.
Os colaboradores levaram cerca de duas semanas para se habituarem a
mudança no processo até começarem a enxergarem seus pontos positivos.

Figura 5 — Template do quadro Fluxo Puxado e modelo do cartão utilizado

Fonte: Elaborado pela autora, 2020.

4.1.2 Atividade de melhoria 2: Atualizar o micro fluxo do processo de ressuprimento.

Após a apresentação e implementação do quadro, os colaboradores foram

instruídos quanto à alteração do micro fluxo do processo.
Os abastecedores passariam a ser os responsáveis por movimentar as
demandas no quadro, de acordo com os retornos da linha de produção com os cartões
e dispositivos.
Os operadores de ressuprimentos, na medida em que for necessário, se
deslocam até o quadro e retiram a nova demanda, e seguem o fluxo rotineiro do
processo de ressuprimento. Abaixo, Fig. 6, é possível observar, em destaque, a etapa
inclusa no processo de ressuprimento.

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Figura 6 — Micro fluxo da operação de ressuprimento atualizado

Identificar a Ir até o endereço de
necessidade de estoque informado no Ir até ao endereço de
ressuprimento de cartão e retirar o estoque do item a ser
acordo com a demanda dispositivo de ressuprido
existente no quadro deslocamento vazio

Realizar o Retornar com o

ressuprimento dispositivo de
Descartar os resíduos
obedecendo as deslocamento, agora
gerados
particularidades de cheio, ao endereço de
cada item locação de estoque

Fonte: Elaborado pela autora, 2020.

Após a habituação com o novo processo, possibilitou-se a retomar a segunda

etapa da cronoanálise. Neste momento repetiu-se a coleta de tempos se atentando
as alterações no micro fluxo. Logo, constatou-se os benefícios alcançados:

I. Se tornou possível acompanhar a carga operacional dos operadores

diariamente, caso a distribuição de carga estiver desequilibrada o
responsável pela área é capaz de efetuar a redistribuição, o que faz com
que o sistema fique mais flexível;
II. A gestão visual proporcionou extinguir a necessidade de comunicação via
rádio entre os colaboradores e o operador de empilhadeira;
III. Devido a redistribuição de carga, fez com que a rotatividade alertasse
quanto as deficiências ergonômicas em alguns pontos do estoque;
IV. Não se reduziu a necessidade movimentação de empilhadeira no estoque,
porém, sua movimentação ficou mais direcionada e eficaz;
V. Com a redução de tempo obtida, viabilizou destinar esforços a execução de
atividades de 5S3;
VI. Os itens não eram mais retirados de suas embalagens originais sem a real
necessidade, preservando assim, a integridade dos mesmos.

3 “Programa 5S têm sua origem nas iniciais das palavras japonesas seiri, seiton, seiso, seiketsu,
shitsuke. Em português são conhecidos como os sensos de utilização, organização, limpeza, saúde e
autodisciplina. É um sistema organizador, mobilizador e transformador de pessoas e organizações”
(VANTI, 2019, p, 334).

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A coleta de tempos transcorreu em um período de cinco dias durante o turno

diurno da empresa. No decorrer desse intervalo se coletou dez amostras, e com elas,
viabilizou o cálculo do valor de N, utilizando a Eq.1, para determinar o número de
ciclos a serem cronometrados, validando o número de amostras coletadas.
Para esse cálculo se adotou um grau de confiabilidade da medida de 90%, e
um Erro Relativo aceitável de 10%. Os tempos coletados estão dispostos na Tab. 4.

Tabela 4 — Tempos coletados no processo de ressuprimento.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Amostras
103,59 116,66 147,14 148,10 148,95 149,62 152,15 152,76 156,20 159,05
Fonte: Elaborado pela autora, 2020.

Os demais valores adotados para o cálculo, sendo alguns deles tabelados: Z =

1,65; d2= 3,078; com o erro, Er = 0,10; a amplitude amostral R = 55, 46; e a média dos
tempos coletados, 𝑥̅ = 143,42, obtendo como resultado, N ≈ 5 amostras. Validando a
coleta de tempos, pois, de acordo com o resultado, apenas cinco amostras seriam
suficientes.
Para obter o Tempo Normal para esse processo empregou, a Eq. 2.

𝑇𝑁 = 𝑇𝐶 𝑥 𝑣 (2)

Onde:
TN = Tempo normal
TC = Tempo cronometrado
v = Velocidade do operador

Como resultado para a Eq. (2), levando em consideração o fator de ritmo

(velocidade do operador) a 100%, pois nos dias em que ocorreu a coleta de tempo,
os colaboradores executaram a operação em ritmo normal, TN = 143,422 segundos.
Visando à determinação do fator de tolerância (FT), se adotou: 5% como
tolerância para as necessidades pessoais, 3% devido ao uso de força muscular
(erguer, puxar ou levantar) até 10 kg, 1% por ser um processo pouco complexo e 4%
devido às condições ambientais (poeira, calor). Que somados resultam em 15% de
fator de tolerância (PEINADO, GRAEML, 2007).
Para Peinado e Graeml (2007), uma vez determinado o Tempo Normal (TN), é
imprescindível levar em consideração que um colaborador não é capaz de trabalhar o

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dia inteiro, sem interrupções, tanto por necessidades pessoais, como por motivos
inerentes à sua vontade. Portanto, o Tempo Padrão é calculado multiplicando o
Tempo Normal pelo Fator de Tolerância para compensar o período em que o
colaborador, de fato, não trabalha. O cálculo é feito aplicando a Eq. (3).

𝑇𝑃 = 𝑇𝑁 𝑥 𝐹𝑇 (3)

Onde:
TP = Tempo Padrão
TN = Tempo Normal
FT = Fator de Tolerância

Obtendo o resultado, TP = 164,93 segundos, para a execução da operação de

ressuprimento de itens à linha de produção.
A atualização do TP, afetou diretamente no dimensionamento de Mão de obra
(M.O.). Na Tab. 5, é possível observar que no cenário anterior, para aquele TP, era
necessário disponibilizar aproximadamente oito colaboradores para a execução da
atividade de ressuprimento. Com o novo TP estimado, alcançou uma redução em
aproximadamente um colaborador.
Para a determinação da quantidade de colaboradores destinados a uma
operação, este cálculo é diretamente proporcional ao nível de produção daquele
período, assim como os números de vezes que aquela atividade precisa ser realizada
em um dia de trabalho. E objetivando estimar os custos anuais referente a M.O. desse
processo, utilizou-se como valor de referência, dados fornecidos pelo RH da empresa
e estratificou apenas os custos referente a Mão de Obra Direta (M.O.D) dessa
operação.
Portanto, ao se comparar os cenários, constata-se uma redução de custos no
valor de R$ 125,96 diários, levando-se em conta, a redução alcançada de M.O.

Tabela 5 — Comparativo dos cenários antes e após a implementação do quadro e atualização do

micro fluxo
Dados Antes Depois Redução alcançada
TP (seg.) 166,18 164,93 1,25
Colaboradores (M.O.) 7,23 (≈8,00) 6,69 (≈7,00) 0,54 (≈1,00)
Custos diário (M.O.D.) R$1.007,69 R$881,73 R$125,96
Fonte: Elaborado pela autora, 2020.

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5. CONCLUSÃO

A implantação do quadro contribuiu para reduzir os desperdícios dentro do

setor analisado, conforme o esperado. Por meio da cronoanálise, se estabeleceu um
comparativo de cenários e constatou que a redução para o processo de ressuprimento
ficou em torno de 12,5 % em relação a quantidade de M.O. disponíveis para a
execução da atividade de ressuprimento, assim como, referente aos custos para a
manutenção dessa M.O, apesar da redução no TP não ter sido expressiva, 1,25
segundos a menos.
Portando, a determinação de um TP para a execução de uma atividade traz
benefícios como a possibilidade do dimensionamento de mão de obra, visando à
melhoria do método de trabalho e consequentemente, a melhoria do processo e
também auxilia na redução de custos, pois melhora o aproveitamento de áreas,
equipamentos, instalações.
A redução do tempo necessário para a realização do trabalho reduz o estresse
da equipe, aumenta a satisfação e dessa forma aumenta a produtividade. Antes os
operadores procuravam nas locações/ruas os dispositivos vazios e efetuam o
ressuprimento que tivesse disponível. Atualmente, os operadores obedecem a ordem
de ressuprimento conforme demanda dos cartões no quadro, reduzindo o
deslocamento que era desperdiçado e destinando esse tempo para executar outras
atividades que agregaram valor a operação
Como trabalhos futuros fica a sugestão de ampliar o método de gestão visual
do processo para as demais áreas de ressuprimento, visando à atualização do Tempo
Padrão dos processos logísticos.

REFERÊNCIAS

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