Processo de

recompesar
pessoas
Remuneração
Benefícios
Incentivos

Alunas

Emilly
Jessica
Luiza
 Recompensado Pessoas

Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais

para o incentivo e a motivação dos funcionários, tendo em vista, de um lado, os
objetivos organizacionais a serem alcançados e,de outro, os objetivos
individuais a serem satisfeitos.

Comparando e avaliando os
sistemas de recompensas de
recompensas desenvolvidas
pelas organizações.
 Remuneração
geração: uma parte, em forma de custo;
Recompensas Organizacionais a outra, em forma de juros; outra parte,
em forma de dividendos; e, enfim outra
A atividade organizacional pode ser parte em forma de salários e encargos
visualizada como um complicado sociais.
processo de conversão de recursos e As recompensas oferecidas pela
competências por meio de um organização influenciam a
sistema integrado capaz de satisfação dos seus stakeholders.
proporcionar saídas ou resultados. Os sistemas de recompensas devem
É visualizado três fatores de trazer algum retorno à organização,
produção - recursos naturais, capital além de incentivar os stakeholders a
e trabalho. Criando-se mais capital fazer contribuição à organização.
financeiro ou riqueza.
Repartindo esse capital ou riqueza
entre as partes envolvidas na sua
 Conceito de Remuneração
É um processo de troca: de um lado as expectativas de trabalho por parte da
organização e, de outro, a recompensa que uma pesso recebe pelo seu trabalho.
É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas
aos funcionários e decorrentes do seu emprego.
Os quatro componentes da remuneração total
Recompensas financeiras e não financeiras

A remuneração abrange
todas as parcelas do salário
direto, como todas as
decorrências do salário
indireto. A remuneração é
gênero e o salário é espécie.
As recompensas não
financeiras oferecidas pela
organização, afetam a
satisfação das pessoas com
o sistema de remuneração.
Salário nominal e salário real

O salário nominal representa o valor em dinheiro fixado em contrato individual pelo

cargo ocupado.
O salário real corresponde ao poder aquisitivo.
Há também o salário mínimo, que é a menor remuneração permitida por lei para
trabalhadores de uma atividade econômica.

Tipos de salário

1. Salário por unidade de 2. Salário por resultados: 3. Salário por tarefas

tempo: Quantidade ou número É uma fusão dos dois
Tempo que a pessoa fica de peças ou obras tipos anteriores.
à disposição da empresa. produzidas pela pessoa.
Hora, semana, quinzena Sistemas de incentivos,
ou mês. prêmios de produção.
 Significado de salário
O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa à organização. Em troca do dinheiro -
elemento simbólico e intercambiável-, a pessoa empenha parte de si mesma ,de seu esforço e de sua
vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organização.

Composição dos salários

Esses fatores atuam independente ou

harmonicamente uns com os outros, no sentido
de elevar ou rebaixar os salários. Geralmente, as
decisões a respeito dos salários são to-madas
levando em conta todo o conjunto dos fatores
internos e externos, que forma o composto
salarial.
Desenho do sistema de remuneração

O desenho do sistema de remuneração oferece 2 desafios principais: de um lado, deve

capacitar a organização para alcançar seus objetivos estratégicos. De outro lado, deve ser
moldado e ajustado às características únicas da organização e do ambiente externo que a
envolve.

Critérios para construção de um plano de remuneração

1° Equilíbrio interno versus 2° Remuneração fixa ou 3° Desempenho ou tempo

Equilíbrio externo . remuneração variável . de casa.
Base fixa. Enfatizar o desempenho e
Justiça distributiva salarial remunerá-lo de acordo com as
dentro da organização.
Variar conforme critérios
contribuições.
Observar o salário pago previamente
Proporciona um salário em
pelo mercado de trabalho. estabelecidos . função do cargo, acrescido de
um valor adicional.
 4° Remuneração do cargo ou 5° Igualitarismo ou elitismo. 6° Remuneração abaixo do
remuneração da pessoa. Mesmo sistema de remuneração, mercado ou acima do mercado.
os planos de participação nos Remuneração em um nível
Focalizar como um cargo contribui
resultados fixam a mesma abaixo ou acima do mercado
para os valores da organização.
porcentagem para todos. de trabalho.
Como os conhecimentos e
Estabelece diferentes planos Afetar os custos da
competências da pessoa
conforte os níveis hierárquicos ou organização e a satisfação dos
contribuem para o trabalho ou
grupos de funcionários. trabalhadores.
organização.

7° Prêmios monetários ou prêmios 8° Remuneração aberta ou 9° Centralização ou

não-monetários. remuneração confidencial. descentralização das decisões
salariais
Reforçam a responsabilidade e o Acesso às informações sobre
alcance individual de objetivos. remuneração de outros Decisões tomadas e controlada
Reforçam o comprometimento colegas e como as decisões por um órgão central.
dos funcionários com a salariais são tomadas. Podem ser delegadas aos
organização. O acesso às informações gerentes das unidades
sobre remuneração é evitado organizacionais, (linha).
entre os funcionários.
Conceito de administração de salários.

É o conjunto de normas e procedimentos utilizando para estabelecer e/ou

manter estruturas de salários equivalentes e justas na organização.

Avaliação e classificação de cargos

A avaliação de cargos pode ser considerada como um conjunto de

procedimentos sistemáticos utilizados para medir o valor e a importância
dos cargos, com a finalidade de estabelecer diferenciais de salários, de
modo que estes correspondam, tanto quanto possível, ao valor do
trabalho.
A classificação de cargos é o processo de comprar o valor relativo dos
cargos, a fim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser
utilizados como base para a estrutura de salários.
Pesquisa salarial
Os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio, interno e externo.
O equilíbrio externo é obtido por pesquisa salariais para verificar o que o mercado de trabalho está
pagando.
Se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e em amostras de
empresas que representam o mercado de trabalho.

Decorrências dos salários

Encargos sociais, é o conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensal ou
anualmente, além do salário do funcionário.

Política salarial

É um conjunto de normas e diretrizes que orienta a administração dos salários na organização e

define uma estrutura salarial. O objetivo principal da remuneração é criar um sistema de
recompensas que seja equitativo tanto para a organização quanto para os funcionários. Uma políti-
ca salarial deve atender simultaneamente a sete critérios para ser eficaz.

Adequada Eficácia quanto a custos Aceitável para os

Equitativa Segura funcionários
Balanceada Incentivadora
A composição da estrutura salarial.
Qual é o foco da remuneração?

Entre tantas definições, provavelmente a mais ampla é estabelecer qual será o

foco da remuneração: ela deve ser baseada nos cargos ou nas competências in-
dividuais?

No fundo, a remuneração por

competências utiliza a mesma
metodologia da tradicional
administração de salários,
substituindo apenas os fatores de
avaliação por competências
requeridas pela organização.
Programas de incentivos

O Programa de Incentivo consiste em políticas adotadas para encorajar os parceiros de

negócios e a equipe da comunicação interna. Além disso, ele também tem a função de gerar
produtividade.

As organizações dispõem de sistemas de recompensas (incentivos e alicientes para

estimular comportamentos desejados pela organização) e punições (castigos e penalidades
– reais ou potenciais – para coibir certos tipos indesejáveis de comportamento) a fim de
balizar o comportamento das pessoas que delas participam.
 Recompensas
O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios que a organização coloca à
disposição de seus membros, bem como os mecanismos e procedimentos pelos quais estes
benefícios são distribuídos. Não apenas salários, férias, prêmios, promoções para posições mais
elevadas (com maiores salários e benefícios) são considerados, mas também outras recompensas
menos visíveis como garantia de segurança no emprego, transferências laterais para posições
mais desafiantes ou para posições que levem ao crescimento, ao desenvolvimento adicional e a
várias formas de reconhecimento pelo desempenho excelente.

Punições

Por outro lado, o sistema de punições inclui uma série de medidas disciplinares que visam a orientar
o comportamento das pessoas e evitar que se desvie dos padrões esperados, bem como prevenir a
sua repetição (com advertências verbais ou escritas), ou ainda, em casos extremos, castigar a
reincidência (com suspensão do trabalho) ou ainda afastar o autor do convívio dos demais
participantes (com o desligamento da organização).
principais objetivos das recompensas
organizacionais.

• Aumentar a consciência e a responsabilidade do indivíduo e da equipe para com a organização, isto

é, incentivar a consciência da missão organizacional e o espírito de visão de futuro na empresa.

• Ampliar a interdependência do indivíduo para com a equipe e da equipe para com toda a
organização. Em outras palavras, incentivar o espírito de equipe e o trabalho em conjunto.

• Ajudar a enfatizar a constante criação de valor na organização. Em outras palavras, incentivar ações
que agreguem valor à organização, ao cliente e às próprias pessoas. O desempenho excelente deve
ser premiado.
Tipos de recompensas financeiras
adotados

RECOMPENSAS RELACIONADAS COM ALCANCE DE OBJETIVOS

ORGANIZACIONAIS

como o lucro ou o prejuízo. A participação nos resultados anuais ou semestrais é um

exemplo deste critério. Embora ainda limitadas a certos níveis, como diretores e
gerentes, este critério encerra potencialmente um forte impacto motivacional

RECOMPENSAS VINCULADAS AO TEMPO DE SERVIÇO DO

FUNCIONÁRIO

e que são concedidas automaticamente em certos intervalos como 5 ou 10 anos,

desde que o funcionário não tenha tido um desempenho insatisfatório. Os
quinquênios ou decênios são exemplos deste critério. Tais incentivos buscam
proporcionar incentivo salarial.
 RECOMPENSAS RELACIONADAS COM DESEMPENHO EXCEPCIONAL

Exigem apenas diferenciação no desempenho e melhorias salariais com valor

motivacional. É o aumento por mérito.

RECOMPENSAS RELACIONADAS COM RESULTADOS DEPARTAMENTAIS, DIVISIONAIS

OU MESMO GLOBAIS

Objetivamente quantificáveis. Podem ser compartilhadas pela equipe, em termos de

igual porcentagem com relação à base salarial de cada pessoa.

RECOMPENSAS RELACIONADAS COM AUMENTO DE

COMPETÊNCIAS

No sentido de incrementar o aprendizado e a construção de novas competências Esses

tipos de recompensas são concedidos – separada ou conjuntamente,como retribuição
pelo alcance de objetivos organizacionais, como aumento da produção, excelência no
serviço, aumento de produtividade, crescimento de vendas, aumento da margem de
lucro operacional, aumento de clientes, maior satisfação da clientela ou melhora da
imagem da organização.
 o que vale é somente o dinheiro?

O dinheiro é um fator que pode motivar as pessoas desde

que utilizado de maneira apropriada. A recompensa
financeira deve ser oportuna, no tempo certo e na medida
certa. Contudo, as recompensas não financeiras
representam enorme oportunidade para as organizações
motivarem os colaboradores. Reconhecimento, aprovação
social, atendimento às expectativas, clima organizacional no
ponto certo, tapinhas nas costas e camaradagem são
altamente motivadores

O sistema de recompensas e punições deve se basear nos seguintes aspectos;

1. Realimentação (retroação): deve contribuir como reforço positivo do comportamento

desejado. A realimentação deve reforçar, fortalecer e incrementar o desempenho
excelente.
2. Relacionar as recompensas oferecidas com os resultados alcançados.
O reforço positivo se fundamenta O sistema de recompensas deve levar em
em dois princípios básicos: conta o conceito de reforço positivo de
Skinner: todo comportamento é determinado
pelas suas consequências.
1. As pessoas procuram desempenhar as atividades
pelas quais obterão maiores recompensas ou benefícios.

2. As recompensas obtidas atuam no sentido de reforçar

cada vez mais a melhora do desempenho

A teoria do reforço positivo considera que as

pessoas se comportam por uma das duas razões:

1. Porque um tipo ou nível de desempenho é consistentemente

recompensado.

2. Porque um padrão de desempenho específico já foi recompensado,

de maneira que será repetido na expectativa de que a recompensa se
repita
 motivação positiva ou negativa?

Desafortunadamente, as organizações utilizam mais a

punição do que a recompensa para alterar ou melhorar o
desempenho das pessoas. Em outros termos, elas
utilizam mais a ação negativa (repreender e punir) do que
a ação positiva (incentivar e motivar). Para piorar as coisas,
utilizam mais a ação corretiva (tentar corrigir,
posteriormente) do que a ação preventiva (evitar
antecipadamente futuros erros)

Relações de intercâmbio

A recompensa ou o incentivo é uma gratificação tangível ou intangível, em troca da qual as pessoas se tornam
membros da organização (decisão de participar) e, uma vez na organização, contribuem com tempo, esforço ou
outros recursos pessoais (decisão de desempenhar). A organização precisa cuidar da balança dos incentivos-
contribuições.
E o que significa essa balança? Que as pessoas e as organizações estão engajadas em um sistema de
relações de intercâmbio: as pessoas fazem contribuições à organização e dela recebem incentivos ou
induzimentos.
• Para as pessoas, as contribuições que elas fazem à organização representam investimentos pessoais que devem
proporcionar certos retornos na forma de incentivos ou recompensas.
• Para a organização, os incentivos representam investimentos que também devem proporcionar retornos na forma de
contribuições das pessoas

A organização precisa manter uma balança suficientemente equilibrada dos incentivos-contribuições. Cada pessoa faz
contribuições à organização (na forma de trabalho, dedicação, esforço, tempo, etc.), na medida em que recebe
induzimentos ou incentivos (na forma de salários, benefícios, prêmios, reconhecimento, promoções, etc.). Assim, as
pessoas estão dispostas a arcar com certos custos pessoais para obter certos retornos ou benefícios da organização.
Também as organizações estão dispostas a arcar com certos custos para obter certos retornos ou contribuições das
pessoas. Nesse permanente intercâmbio, cada uma das partes faz investimentos para obter retornos da outra,
comparando custos e benefícios e decidindo o melhor caminho. E as organizações estão partindo para novas formas de
remuneração que tragam retornos em termos de desempenho excelente e alcance de objetivos e resultados
organizacionais
Qual é o foco dos incentivos?
O que se pretende com os incentivos? Quase sempre incentivar o alcance de objetivos e a entrega de resultados. E
o foco pode estar no desempenho do cargo ou na oferta de competências individuais. A forte tendência atual é
migrar para a construção de competências capazes de alicerçar a competitividade organizacional. .

Incentivos baseados em cargos x competências:

 Prós e contras: remuneração fixa

Prós Contras

• Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários • Não apresenta motivação intrínseca: funciona
na organização) e o equilíbrio externo (consistência apenas como fator higiênico.
dos salários da organização com os do mercado)
• Não incentiva o espírito empreendedor, nem
• Homogeneíza e padroniza os salários na organização. a aceitação de riscos e maiores
• Facilita a administração dos salários e o seu controle responsabilidades.
centralizado.
• Funciona como elemento de conservação da
• Permite uma base lógica e racional para a rotina e do status quo.
distribuição dos salários.
• Remunera as pessoas em função do tempo
• Focaliza a execução rotineira das tarefas e a busca da disponibilizado no horário de trabalho, e não
eficiência. pelo desempenho ou pelo alcance de metas e
resultados.
• Afeta diretamente os custos fixos da organização.
 Remuneração variável

Nas últimas décadas, as empresas deixaram de lado a remuneração fixa e fizeram decolar uma
tendência que está ganhando espaço: remunerar as pessoas pelos resultados alcançados ou
pelas competências oferecidas. Os resultados não são totalmente embolsados pela
organização, mas rateados entre a organização e as pessoas que ajudaram a alcançá-los. Trata-
se de uma parceria que funciona nas duas vertentes, no lucro ou no prejuízo. O colaborador
ganha mais se a organização ganhar, ganha menos se a organização ganhar menos e nada ganha
a mais se a organização ganha apenas seu salário fixo. Remuneração variável é a parcela da
remuneração total creditada periodicamente – trimestral, semestral ou anualmente – a favor do
colaborador. Em geral, é de caráter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela
empresa – seja no cargo ou na equipe – em determinado período pelo trabalho da equipe ou do
colaborador tomado isoladamente.
 A remuneração variável deve se ancorar em quatro aspectos básicos:

1. Alinhar a remuneração variável com a conquista de resultados.

2. Avaliar o desempenho em uma base quantitativa e mensurável.

3. Atrelar a remuneração variável ao desempenho tanto individual quanto coletivo.

4. Garantir o foco na criação de valor no longo prazo, recompensando ao mesmo tempo as metas
tangíveis de curto prazo.
 RH de hoje: migração para a
remuneração flexível
Algumas empresas têm feito essa migração de forma acelerada, como Rhodia, Mangels, Monsanto e Iochpe- -Maxion,
que aderiram ao novo figurino. Os nomes mudam conforme a empresa: pay for performance, remuneração variável ou
flexível, participação nos resultados, gain sharing, salário flexível. O desenho do programa varia,mas o objetivo é o
mesmo: fazer do executivo ou do funcionário um aliado e parceiro no negócio. Esse modelo de remuneração coloca
por terra os mitos sagrados que sempre comandaram a administração salarial, como tempo de casa, lealdade ou
formação escolar. Com a remuneração variável, passam a dominar outros critérios como resultados, competências,
criatividade, inovação, espírito empreendedor e valor agregado pelas pessoas.

Prós e contras: remuneração flexível

Prós
Contras
• Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas,
ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados. • Requer certa “des-administração” salarial.
• Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator • Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente
motivacional, dando ênfase à autorrealização pessoal. estabelecidas, instalando a contingência em função do
• Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho desempenho.
excepcional. • Quebra a isonomia dos ganhos na organização.
• Focaliza os resultados e o alcance de objetivos.
• Reduz o controle centralizado dos salários.
• Permite a autoavaliação de cada pessoa, pois funciona como
• Pode provocar queixas de pessoas não beneficiadas e
retroação.
• Estabelece uma remuneração adicional e contingencial. pressões sindicais
• Não produz impacto sobre os custos fixos da organização
Uma das vantagens da remuneração variável é a flexibilidade. Se a empresa está no vermelho, pode mirar como alvo
principal o lucro. Caso precise ganhar espaço da concorrência, elege a participação no mercado como a principal meta.
Os principais modelos de remuneração são: planos de bonificação anual, distribuição de ações da empresa aos
funcionários, opção de compra de ações da companhia, participação nos resultados alcançados, remuneração por
competência e distribuição do lucro aos funcionários

Plano de bonificação anual

O plano de bonificação anual é o tipo de remuneração variável mais encontrado no mercado.

Trata-se de um valor monetário oferecido ao final de cada ano a certos colaboradores em função da sua
contribuição e ao desempenho da empresa.
O desempenho é medido por critérios como lucratividade, aumento da participação no mercado, melhora da
produtividade

Existem dois tipos de planos de bonificação anual:

1. Plano tradicional de metas definidas: baseia-se em metas orçadas e definidas com teto e piso para pagamento
de bônus. A meta de bônus é o alcance do objetivo predeterminado. Com isso, o baixo desempenho não é penalizado
e o desempenho excelente não é recompensado, pois o plano determina um valor definido e limitado.
2. Plano de bônus flexível EVA: baseia-se também em metas flexíveis que não possuem piso ou teto para
pagamento de bônus. EVA (economic value added- Valor econômico acrescentado) é um modelo de gestão e
remuneração por incentivos que cria um novo direcionamento na empresa. Trata-se de uma gestão baseada em
valor e com metodologia universal, reconhecida pelo mercado acionário. O objetivo é maximizar o valor criado
pela empresa pela mudança da cultura corporativa para que os gerentes pensem, ajam e sejam recompensados
como se fossem acionistas da empresa. O EVA envolve e alinha os processos de decisão, avaliação do
desempenho e remuneração para que os gerentes analisem as fontes de valor e possam direcionar a definição de
metas e objetivos da empresa.

plano de bônus EVA apresenta três aspectos interessantes:

1. Se a meta de desempenho for alcançada, o executivo ganha a meta de bônus.

2. Se o executivo não alcança a meta de desempenho, passa para o banco de bônus negativo. Fica
com um saldo devedor para o próximo ano.

3. Se o executivo ultrapassa a meta de desempenho, o excedente passa para o banco de bônus

positivo. Fica com um saldo credor que pode receber no médio e longo prazos
 Remuneração por competência
A remuneração por competência recebe vários nomes: remuneração por habilidade ou por qualificação profissional. É
uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa. O sistema
premia certas habilidades técnicas ou comportamentais do funcionário. O foco principal passa a ser a pessoa, e não mais
o cargo. Isso significa que a remuneração não está relacionada com as exigências do cargo, mas com as qualificações de
quem desempenha as tarefas. O colaborador polivalente leva a melhor. Por competência, as empresas entendem vários
atributos, como capacidade técnica, personalidade, criatividade, inovação e conhecimento. Na remuneração por
competência, os funcionários que ocupam o mesmo cargo podem receber salários diferentes conforme a competência de
cada um. O objetivo é remunerar de maneira personalizada cada funcionário, de acordo com a sua competência pessoal. .
Três passos são necessários.
1. O primeiro passo é a discussão do 2. O segundo passo é a programação conjunta entre 3. O terceiro passo é a remuneração
gerente com cada colaborador a respeito gerente e colaborador do programa de treinamento personalizada. Para o vice-presidente de RH
das competências necessárias para o necessário que deve integrar o processo. Cada do ING Barings, a remuneração por
trabalho, os pontos fortes e fracos colaborador se torna o responsável pelo seu competência focaliza a pessoa, e não o cargo.
individuais. Essa primeira abordagem não autodesenvolvimento e qualificação profissional. A É um pagamento mais coerente com a
tem nenhum caráter repressivo ou motivação vem a reboque, pois cada pessoa se sente contribuição de cada indivíduo aos objetivos e
impositivo. O objetivo é localizar e sanar envolvida, responsável, esforça-se mais e colabora resultados da empresa.
os pontos fracos. No ING Barings, mais com a empresa. No ING Barings, cada
instituição financeira que aderiu ao novo colaborador opina sobre a própria avaliação e o
sistema, o diretor de operações afirma treinamento. A única crítica ao sistema é que o
que agora o banco e cada um dos banco pode perder alguns colaboradores que vão
colaboradores sabe exatamente quais são se tornar mais qualificados e poderão ser atraídos
as carências e os pontos fortes de cada por outras empresas se não houver caminhos
um. abertos para um encarreiramento interno oportuno
 Remuneração por competência surgiu da necessidade de
diferenciar empregados com habilitações diversas. Como as
organizações passaram a exigir das pessoas mais autonomia e
responsabilidade e com a extinção de níveis intermediários e
cargos, pessoas com habilitações desiguais acabaram ficando no
mesmo nível hierárquico. O novo conceito resgata as diferenças:
as pessoas ganham pelo que sabem e pela colaboração no
sucesso da empresa.

Na verdade, a remuneração por competência é uma maneira sutil

de recompensar de acordo com a contribuição pessoal de cada
colaborador à organização e incentivar a participação e o
envolvimento das pessoas na condução dos negócios da
empresa. Como diz Claus Möller: coloque seu pessoal em
primeiro lugar e ele fará o mesmo com o cliente. E todos sairão
ganhando
 Como desenhar um plano de incentivos Um plano de incentivos é interessante
• Quando os resultados são difíceis de distinguir ou medir, os quando:
aumentos salariais são mais apropriados.
• Quando os funcionários não podem controlar os resultados • As unidades de resultados podem ser facilmente medidas.
(como em linhas de montagens), a remuneração baseada no tempo
• Existe clara relação entre o esforço do colaborador e a
é mais apropriada.
quantidade de resultados alcançados.
• Quando as demoras no trabalho são frequentes em • Os cargos são padronizados, o fluxo de trabalho é regular e
razão do controle humano, torna-se impraticável pagar não há demora na aferição dos resultados
aos funcionários conforme o seu resultado. • A qualidade é menos importante do que a quantidade ou,
• Muitos planos de incentivos privilegiam a quantidade quando a qualidade é importante, ela é facilmente medida e
em detrimento da qualidade dos resultados. Quando a controlada
qualidade é fundamental, o salário baseado no tempo é • As condições de competição impõem que as unidades
de custos sejam precisas e conhecidas.
mais apropriado.
• A implantação de um plano de incentivos requer investimento em
processamento de dados e metodologia para analisar os custos
laborais. Se não há o controle detalhado de custos porque as
condições competitivas não o exigem, é melhor não instalar um
plano de incentivos.
A implantação de um plano de incentivos requer os seguintes cuidados:

Assegurar que esforços e recompensas estejam diretamente relacionados:

Fazer o plano compreensível e facilmente calculável pelos funcionários:

Garantir um padrão de base horária

Formular padrões eficazes:

Garantir os padrões:

Proporcionar apoio ao plano:

Benefícios e serviços sociais

Benefícios constituem pagamentos financeiros in-

conceitos: diretos oferecidos aos funcionários. Incluem saúde
e segurança, férias, pensões, planos de educação,
Benefícios são regalias e vantagens concedidas descontos em produtos da companhia, etc
pelas organizações, a título de pagamento adicional
no salário, a todos ou parte dos colaboradores.
Constituem, geralmente, um pacote que faz parte
integrante da remuneração do pessoal.
incluem uma variedade de facilidades e vantagens
oferecidas pela organização, como assistência Benefícios sociais são facilidades,
médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação conveniências, vantagens e serviços sociais
subsidiada, transporte, pagamento de tempo não que as empresas oferecem aos seus
funcionários, no sentido de lhes poupar
trabalhado, plano de previdência privada, etc esforços e preocupações
Origem dos benefícios

As origens e o desenvolvimento dos planos de benefícios sociais

se devem às seguintes causas:
Competição entre as organizações para atrair e manter
No passado, os benefícios estavam fortemente talentos.
atrelados ao paternalismo existente nas
organizações. Hoje, fazem parte dos atrativos com
Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais.
que as organizações retêm seus talentos. Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de
trabalho.
Exigências da legislação trabalhista e previdenciária.
Como meios lícitos de deduções de impostos e obrigações
tributárias.
Contribuição para o bem-estar dos colaboradores e da
comunidade.
Tipos de benefícios sociais Podem ser classificados quanto à exigibilidade legal,
quanto à natureza e quanto aos objetivos.

Quanto à exigibilidade legal Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos,
conforme a exigibilidade

Benefícios legais: são benefícios exigidos pela Benefícios espontâneos: são concedidos por mera
legislação trabalhista ou previdenciária ou ainda por liberalidade das empresas, já que não são exigidos por lei nem
convenção coletiva entre sindicatos. Os principais por negociação coletiva. São também chamados benefícios
benefícios legais são: marginais (fringe benefits) ou benefícios voluntários. Incluem:
– Férias. – Gratificações.
– 13º salário. – Refeições subsidiadas.
– Aposentadoria. – Transporte subsidiado.
– Seguro de acidentes do trabalho. – Seguro de vida em grupo.
– Auxílio-doença. – Empréstimos.
– Salário-família. – Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante
– Salário-maternidade. convênio.
Alguns desses benefícios são pagos pela – Complementação de aposentadoria ou planos de
organização, enquanto outros são pagos pelos seguridade social.
órgãos previdenciários.
Quanto á sua natureza Podem ser classificados em monetários ou não monetários, conforme a

q
natureza.

Benefícios não monetários: são os benefícios não financeiros

Benefícios monetários: são os concedidos em
oferecidos na forma de serviços,
dinheiro, geralmente incluídos na folha de pagamento
vantagens ou facilidades para os usuários, como:
e gerando encargos sociais decorrentes. Os principais
– Refeitório.
benefícios financeiros são:
– Assistência médico-hospitalar.
– Férias.
– Assistência odontológica.
– 13º salário.
– Serviço social e aconselhamento.
– Gratificações.
– Clube ou grêmio.
– Complementação do salário nos afastamentos
– Transporte da residência para a empresa e vice- -versa.
prolongados por doença.
– Horário móvel ou flexível.
 Quanto aos seus objetivos Os planos de benefícios podem ser classificados em assistenciais, recreativos

q
e supletivos, quanto aos o objetivos.

Benefícios assistenciais: são Benefícios recreativos: são os serviços Plano supletivos: são serviços e
benefícios que visam a prover o e benefícios que visam a proporcionar ao benefícios que visam a proporcionar aos
funcionário e sua família de condições funcionário condições físicas e funcionários certas facilidades,
de segurança e previdência em casos psicológicas de repouso, diversão, conveniências e utilidades para melhorar
de imprevistos ou emergências. recreação, higiene mental ou lazer a qualidade de vida. Incluem:
Incluem: Incluem: – Transporte.
– Assistência médico-hospitalar. – Grêmio ou clube. – Restaurante no local de trabalho.
– Assistência odontológica. – Áreas de lazer nos intervalos de – Estacionamento privativo.
– Assistência financeira por meio de trabalho. – Horário móvel de trabalho.
empréstimos. – Serviço social. – Música ambiente. – Cooperativa de gêneros alimentícios ou
– Complementação da aposentadoria – Atividades esportivas e comunitárias. convênio com supermercados.
ou planos de previdência social. – Passeios e excursões programadas. – Agência bancária no local de trabalho.
– Complementação do salário em
afastamentos prolongados por doença.
– Seguro de vida em grupo ou
acidentes pessoais.
– Creche para filhos de funcionários.
 plano de benefícios é composto de um pacote de benefícios adequado
Objetivos dos planos de benefícios ao perfil dos funcionários e suas atividades.
Os benefícios e serviços oferecidos aos colaboradores visam a satisfazer
vários objetivos individuais, econômicos e sociais;

Objetivos individuais Objetivos sociais

Os benefícios procuram atender às necessidades individuais das Os benefícios procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da
pessoas, proporcionando vida pessoal, familiar e de trabalho mais previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços
tranquila e produtiva prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurança,
É oferecido para atender a um leque diferenciado de necessidades dos etc
funcionários. os planos de benefícios sociais são planejados e desenhados para ajudar
Objetivos econômicos o funcionário em três diferentes áreas de sua vida
Os benefícios devem funcionar como um elemento de atração e retenção No cargo: envolvendo gratificações, prêmios de produção, seguro
de pessoal. Nesse sentido, os benefícios visam a: de vida, etc.
Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas. Fora do cargo, mas dentro da organização: en- volvendo refeitório,
Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos. cantina, lazer, transporte, agência bancária, etc.
Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa. Fora da organização: na comunidade, envolvendo recreação,
Reduzir o absenteísmo. atividades esportivas e comunitárias, etc
Melhorar a qualidade de vida das pessoas.
Minimizar o custo das horas trabalhadas.
 Cada organização oferece um plano de benefícios que é desenhado
Desenho do pacote de benefícios de acordo com critérios próprios e específicos.

Critérios de desenho do plano de benefício

O desenho do plano de benefícios sociais deve levar em conta dois critérios ou princípios importantes:
1. Princípio do retorno do investimento: todo benefício deve ser concedido aos funcionários
desde que traga algum retorno à organização
2. Princípio da mútua responsabilidade: o custeio dos benefícios sociais deve ser compartilhado
entre a organização e os funcionários beneficiados
Etapas de um plano de benefício

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Definir o conteúdo do plano
Estabelecer objetivos e a estratégia de benefícios.
Existem três tipos de estratégias de benefícios
Organizar a plataforma básica de benefícios

1. Estratégia de pacificação: Comunicar os benefícios

2. Estratégia comparativa de benefícios:
3. Estratégia de benefícios mínimos

Monitorar os custos:
Avaliar necessidades e expectativas:

Avaliar o plano:
Envolver todos os participantes e sindicatos
Plano de previdência social

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A Previdência Social depende de contribuições dos empregados e das empresas, com base na folha de pagamentos a
fim de oferecer benefícios a aposentados e pensionistas.

Plano de previdência privada

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Os planos de previdência privada baseiam-se em contribuições feitas de modo mensal ou periódico durante vários
anos que constituem um montante acumulado em nome do participante, o qual funciona como um bolo que servirá de
capital suficiente para pagar os benefícios futuros: um valor mensal a título de pensão ao beneficiário

O mercado oferece vários tipos básicos de investimentos de longo prazo para a complementação da
aposentadoria:
previdência privada tradicional fechada ou aberta,
Fundo de Aposentadoria Programada Individual (Fapi),
Plano Gerador de Benefícios Livres (PGBL)
Vida Gerador de Benefícios Livres (VGBL).
 Plano de previdência privada fundo de Aposentadoria Programada
tradicional Individual (fapi)

Plano fechado de previdência privada: funciona como um plano de previdência privada em

é o fundo de pensão oferecido por que o participante adquire cotas de um fundo de
empresas ou grupos econômicos para seus investimento, com o compromisso de contribuir
empregados periodicamente – pelo menos uma vez ao ano.
contribuições são rateadas entre a empresa O cotista pode escolher o perfil da aplicação
e os empregados em proporções que financeira que lhe for mais conveniente:
variam. conservadora, moderada ou agressiva.
renda vitalícia No fim do prazo contratado, poderá resgatar todo o
Plano aberto de previdência privada capital ou aplicar na previdência privada aberta
é oferecido por seguradoras, instituições para receber uma renda mensal vitalícia
bancárias e empresas do setor. O participante pode optar entre resgatar o saldo ou
Há dois tipos de plano aberto: o de benefício receber uma renda mensal vitalícia
definido e o de contribuição definida ou Saldo acumulado define o valor da renda mensal
variável. Não há garantia de rentabilidade mínima
-rentabilidade mínima
Plano gerador de benefício livre Vida gerador de benefício Livre
(PGBL) (VGBL)

Plano de investimento para aquisição de renda O plano VGBL é desenhado para pessoas que
mensal vitalícia. possuem um horizonte de investimentos de
O saldo final define o valor. longo prazo.
As contribuições vão para um fundo de Permite acumulação de recursos para o
investimento. futuro e que podem ser resgatados na forma
Não há garantia de rentabilidade mínima. de renda mensal ou pagamento único
Todo o rendimento obtido é repassado ao cotista também é considerado um seguro de vida.