Inov e Criat Versao Final

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Curso de Pós-Graduação Lato Sensu a Distância

Coaching e
Liderança

Inovação e Criatividade

Autor: Prof. Ivanir Casagranda

EAD – Educação a Distância


Parceria Universidade Católica Dom Bosco e Portal Educação
SUMÁRIO

UNIDADE 1 – INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ............................................... 05


1.1 O ambiente e o processo de inovação .............................................................. 05
1.2 Inovação: um processo contínuo de mudança .................................................. 09
1.3 Práticas para a produção de novos conhecimentos .......................................... 12
1.4 Tipos de inovação ............................................................................................. 18

UNIDADE 2 – CRIATIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES ......................................... 23


2.1 A pessoa criativa e suas dimensões ................................................................. 23
2.2 O ambiente de estímulo à criatividade nas organizações ................................. 32
2.3 Estímulos e inibidores da criatividade nas organizações .................................. 34
2.4 Produto e Processo criativo............................................................................... 36

UNIDADE 3 – PRÁTICAS PARA ESTIMULAR A CRIATIVIDADE NAS


ORGANIZAÇÕES ................................................................................................... 40
3.1 Ativadores da criatividade ................................................................................. 41
3.2 Fault Tree Analysis (FTA) – Análise da Árvore dos Problemas......................... 48
3.3 Estabelecendo propriedades dos problemas .................................................... 49

UNIDADE 4 – EQUIPES EFICAZES ORIENTADAS PARA A INOVAÇÃO E A


CRIATIVIDADE ....................................................................................................... 52
4.1 Teambuilding ..................................................................................................... 54

UNIDADE 5 – APLICANDO OS 8 I’S DO CICLO DA IMBATIBILIDADE .............. 58


5.1 Iniciativa ............................................................................................................ 59
5.2 Informações....................................................................................................... 61
5.3 Ideias ................................................................................................................. 62
5.4 Inovações .......................................................................................................... 64
5.5 Insistência ......................................................................................................... 65
5.6 Integração ......................................................................................................... 68
5.7 Implementação .................................................................................................. 69
5.8 Introspecção ...................................................................................................... 71
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 74

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INTRODUÇÃO
Antes de começar o conteúdo propriamente dito, solicitamos que faça uma
reflexão no que disse Thomas J. Watson, presidente da IBM, em 1943: “Creio que
no mundo existe mercado para apenas 25 grandes computadores”. Ou ainda Simon
Newcomb, astrônomo que 1902, falou: “Voo com máquinas mais pesadas do que o
ar é inviável e insignificante, se não impossível”.
É bem provável que possa estar pensando que não disseram isso, sim é uma
verdade. E se todas aquelas pessoas criativas e inovadoras tivessem acreditado que
o que foi dito fosse único e verdadeiro? E se ninguém tivesse duvidado dessas
palavras? E se ninguém tivesse desafiado os limites? Aqui está o “poder” gerado
pela criatividade e da inovação.
Criatividade e inovação nas organizações é tão importante quanto as finanças,
gestão de pessoas, marketing, planejamento, enfim. É muito provável que se os
colaboradores de uma organização forem questionados se inovação e criatividade
são importantes para os negócios, sem dúvida todos deverão responder que sim.
Entretanto, ao serem questionadas se estão preparadas para serem
inovadoras e criativas, provavelmente as respostas poderão ser muito negativas.
Portanto as pessoas nas organizações consideram inovação e criatividade como o
sucesso nos negócios, porém ainda não estão preparadas para inovar e serem
criativas.
É importante que se diga que a palavra “inovar” deriva do latim in+novare que
significar alterar, renovar, fazer novo. Portanto inovar tem o significado de fazer
diferente do tradicional, de ter uma nova ideia e colocar na prática essa nova ideia.
Assim, podemos afirmar que o processo de inovação requer a criação de algo
novo, cujo resultado é o que se espera. Neste aspecto, a inovação é uma somatória
de dois fatores: a criatividade e ideias novas. Porém, não basta ter ideias novas, é
necessário que essas ideias sejam implementadas.
Então, o que se faz necessário? Este é o propósito deste material, elucidar as
possíveis respostas a esta questão, entretanto é necessário que haja um ambiente
propício pensar de forma diferenciada, com criatividade e desafiador.
A capacidade de criar e inovar estão presentes em todos nós, basta
observarmos alguns momentos do nosso dia a dia profissional, por exemplo:
Lembre-se de quando você busca maneiras de se destacar e ser reconhecido

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profissionalmente ou quando você faz malabarismos para resolver problemas da
empresa. Não há dúvidas, neste momento estamos inovando e sendo criativos.
O papel das organizações é de criar um ambiente que estimule
permanentemente as pessoas a desenvolverem o pensamento inovador, que ao
contrário do que as pessoas pensam, a inovação não resulta necessariamente em
uma grande invenção. O importante é ter uma ideia nova para solucionar um
problema ou desafio.
Entretanto, o que observa nas organizações é a busca pelos resultados através
do atingimento de metas, melhor desempenho na qualidade nos produtos e serviços,
pagamento de benefícios, participação nos resultados, entre outros, porém a
inovação e a criatividade exigem muito mais, a inovação nasce da observação e do
conhecimento, por isso é preciso manter um espírito de aprendizagem e reflexão
constante.
O presente estudo também se justifica a medida que há necessidade de
entender cada vez mais o mercado, os concorrentes, os clientes, a tecnologia, que
estão em constante mudança, a fim de se planejar e estabelecer as melhores
estratégias de negócio.
De nada adianta as organizações realizarem investimentos nas pesquisas, nas
pessoas, na gestão, nos processos e não serem criativas. Inovar exige os
investimentos, porém com criatividade e riscos necessários.
Logo, é de suma importância o papel que exercem os empreendedores e intra-
empreendedores na sociedade, que procuram buscar novas soluções para o velho
problema, ou mesmo vislumbram oportunidades onde outros não conseguem
enxergar.
Portanto não há uma “fórmula” pronta da inovação e não há melhorias sem que
haja mudanças efetivas, sendo que essas mudanças são provenientes da
combinação dos recursos humanos, financeiros e de conhecimento.
Também não há propósito algum de se esgotar o assunto aqui, se assim o
fizéssemos, estaríamos entrando em contradição com o próprio título desse material.
Afinal, como você já leu, que a única certeza nas nossas vidas ou no mundo
empresarial é que haverá mudança, assim, tudo muda o tempo todo, mude também!
Se assim você o fizer estará inovando e sendo criativo.

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UNIDADE 1 – INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

"O que todos os empreendedores de sucesso têm em


comum não é um certo tipo de personalidade, mas um
compromisso com a prática sistemática da inovação"
Peter Drucker
http://migreme.net/1nsc

1.1 O ambiente e o processo de Inovação

O que é preciso para ser inovador? Você já deve estar pensando na resposta.
Para elucidar essa questão, vejamos a
história de Dick Fosbury1, atleta em salto
em altura. Até 1968 esse salto era
realizado com o corpo de frente para a
barra. Fosbory inovou ao saltar virando
as costas para a barra. Esse estilo ficou
mundialmente conhecido como estilo
Fosbury2.
Fonte: http://migre.me/aXMeE
Mais importante do que a idade são ideias! Um erro é pensar que mais
experiência é sinônimo de inovação, será que as pessoas com pouca experiência
não podem ser inovadoras? Tomas Edison3 registrou sua primeira descoberta aos
21 anos e Alexander Graham Bell4, inventor do telefone, se formou as 13 anos e aos
19 era professor de Universidade, portanto os inexperientes também podem inovar.

1
Informações a respeito em <http://pt.wikipedia.org/wiki/Salto_em_altura>. Acesso em 13 set. 2012
2
Veja o vídeo que elucida esse grande exemplo de inovação. Disponível em
<http://www.youtube.com/watch?v=RY_u-rIh7ME>. Acesso em 13 set. 2012.
3
Thomas Alva Edison ( 1847 - 1931) desenvolveu muitos dispositivos importantes de grande
interesse industrial. Foi um dos primeiros inventores a aplicar os princípios da produção maciça ao
processo da invenção. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Thomas_Edison>. Acesso em 13
Set. 2012.
4
Alexander Graham Bell (1847 - 1922) foi cientista, inventor e fundador da companhia telefônica Bell.
Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Alexander_Graham_Bell>. Acesso em 13 Set. 2012.

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Indiferente se é mais ou menos velho, mais ou menos experiente, o que interessa
são as ideias.
Podemos citar também, como exemplo de empresa inovadora e criativa da
atualidade o Circo de Soleil. Apesar da sua
estrutura complexa em quantidade de artistas
e funcionários, lidando com as diferenças de
culturas e idiomas, a todo o momento procura
criar, inovar. Lidando com riscos e desafios,
produz encantamento ao público. Isso é que
move a empresa5.
Fonte: http://migre.me/aXMrN
A princípio quando se fala de inovação nas organizações é ter boas ideias,
considerando-se o conjunto que as ideias provocam mudanças e resultados
superiores aos que se vem obtendo. Também é comum relacionar a inovação à
melhorias dos processos, serviços, clientes, tecnologia, produtos, entre outros.
No caso específico da tecnologia, é notório que é uma forma de
diferenciação, que um produto ou serviço não possa ser imitado, dando uma
proteção para a organização, uma sustentabilidade. Entretanto, inovação não deve
ser resumida ao uso da tecnologia.
Assim, independentemente do tipo de melhoria gerada, tudo começou com a
geração de uma ideia, sendo que a implementação da mesma poderá ocorrer de
forma instantânea pelo seu criador ou ainda a ideia poderá sofrer tempo de pesquisa
e desenvolvimento até ser colocada em prática. Portanto, é possível afirmar que
existe inovação quando é dada uma “nova vida” para uma “velha ideia”.
Algumas organizações procuram criar programas de inovação, geram um
ambiente favorável, estimulam seus colaboradores a gerarem ideias, estabelecem
regras de avaliação, criam comitês avaliadores, dão retorno aos seus colaboradores
e realizam premiações das melhores ideias6.
Para que haja um ambiente favorável na organização na geração da inovação
faz-se necessário a existência de um líder, que também estimule e seja inovador,
5
Apresentação do Cirque do Soleil – Disponível em:
<http://www.youtube.com/watch?v=ztXmzMvSXZ0> Acesso em 10 Ago. 2012.
6
Veja o caso da Oi. Disponível em: <http://www.oi.com.br/ArquivosEstaticos/oi/Programa-Oi-
Inovacao/sobre-o-projeto.html>. Acesso em 10 Ago.2012.

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que corra riscos, estabeleça uma boa comunicação entre as áreas e possa promover
as pessoas inovadoras da empresa.
Terra (2007) assim comentou:
[...] é bastante nítido o fato de empresas, reconhecidamente líderes,
terem uma série de processos e atividades sistemáticas voltadas
direta e explicitamente para gerar inovação. Exemplos disso são
programas de ideias, laboratórios de criatividade e ideação,
comunidades de inovação e aprendizagem internas e com clientes e
fornecedores, skunk works (equipes dedicadas à inovação fora do
contexto organizacional), processos formais de P&D e stage-gates,
programas de pesquisa com universidades e institutos e consórcios
de pesquisa, processos sistemáticos de benchmarking interno e
externo, etc.

Além do ambiente propício, é necessário que haja processos organizacionais


bem estruturados de forma a dar sustentabilidade nos projetos de inovação. Nas
condições atuais de mercado, onde a alta competitividade reina, não se pode admitir
que empresas deixem o processo de inovação ao acaso.
Assim algumas considerações devem ser analisadas para a implantação de
uma gestão de inovação, como por exemplo: quais processos precisam ser
inovados? Qual será a equipe de trabalho? Como serão realizadas as atividades?
Como será o acompanhamento e avaliação dos resultados? São algumas questões
e outras que naturalmente surgirão em um ambiente de inovação.
Inovar também é correr riscos, você já parou para pensar nas tentativas de se
chegar à lua? Ou nas tentativas de Santos Dumont de fazer voar um objeto mais
pesado que o ar? Ou ainda, e os primeiros carros a álcool, como eram? E hoje, o
que mudou? Ou o carro movido a gás natural? E os computadores? Os sistemas, os
celulares, o atendimento, o ensino, as construções, as facilidades da nossa vida,
enfim, é somente uma reflexão, do que foi inovado e continuará em processo de
inovação.
Para exemplificar a necessidade de um ambiente favorável ao processo de
inovação, leia a seguir o caso da empresa 3M, que foi retirado de uma brochura de
um comercial.

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Caso da empresa 3M
Inovação sempre foi um modo de vida na 3M. Em quase um século, a cultura da
3M promoveu a criatividade e deu a seus empregados a liberdade de assumir riscos e
tentar novas ideias. Começando com a
invenção da lixa de papel em 1904, a cultura
especial da empresa produziu marcos da vida
cotidiana tais como fita adesiva, fita celofane,
fita magnética e videoteipe. De seus
laboratórios surgiram as tecnologias de não-
tecidos, que foram usadas para produzir
utilidades domésticas como a toalha de limpeza
Scoth-Brite e materiais de isolamento; tecido
Scothgard para proteção de móveis e Scoth-
Brite para panos de limpeza de chão.
Fonte: http://migre.me/aXNi8
A lista de inovações da 3M é praticamente sem fim – mais de 50.000 produtos que
fazem a vida melhor – servindo a uma gama extremamente diversificada de usuários e de
indústrias, incluindo automotiva, comunicações, construção/manutenção, eletroeletrônica,
saúde, produtos industriais, material de escritório, farmacêuticos, higiene e segurança,
telecomunicações e transportes.
“Inovação guia o crescimento”, diz L.D. de Simone, presidente da 3M. “Desde o
nosso começo em 1902, o sucesso da 3M veio produzir soluções inovadoras para os
problemas de nossos clientes. Isto é ainda mais verdadeiro hoje do que no passado,
porque os clientes são mais exigentes e a competição mais feroz.”
Enquanto as lendas sobre a 3M – como as histórias por trás das invenções da lixa
de papel, do Scotchgard e do Post-it – surgem que a serendipitia é um fator no sucesso da
companhia, a 3M inovou principalmente pelo poder da organização. A inovação é
conseguida pela inserção de suas regras poderosas nos objetivos financeiros da 3M: gastar
acima de 6,5% das vendas em pesquisa e desenvolvimento e gerar acima de 30% das
vendas corporativas com produtos abaixo de quatro anos de existência.
O compartilhamento das melhores práticas é conseguido por meio do Fórum
Técnico da 3M, estabelecido em 1951 para “encorajar a troca livre e ativa de informações e
a fertilização cruzada de ideias”. Todos os cientistas, engenheiros e técnicos da 3M
pertencem ao fórum, que providencia meios formais e informais de comunicação.
Nem toda a inovação na 3M provém de seus laboratórios de pesquisa. Em 1996 a
companhia lançou por toda a empresa três iniciativas para acelerar o crescimento pela
inovação de processos projetados para tornar a companhia mais centrada no mercado,
permitindo às unidades de negócios serem mais ágeis na resposta às demandas do
consumidor.
Umas das iniciativas – chamada Pacing Plus – é destinada a alavancar tecnologias
ou capacidades que sejam exclusivas da 3M para criar novos produtos de rápido
crescimento, lançá-los mais depressa e mudar a base de competição nos seus mercados.
Uma segunda iniciativa – Supply Chain Excellence – é um macroesforço para
aumentar a velocidade e eficiência da cadeia de fornecimento (supply chain) da empresa,
que inclui: o suprimento de matérias-primas, o processamento de ordens dos clientes,
manufatura, distribuição e entrega dos produtos. A Supply Chain Excellence afeta a
performance da companhia em 1,4 milhão de ordens anuais de 45.000 clientes nos Estados
Unidos e em um número similar de ordens internacionais.

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A terceira iniciativa – Ganhar a Lealdade do Cliente – é focada em “manter
promessas” aos clientes, enviando ordens completas, em tempo; desenvolvendo novos
produtos para resolver problemas específicos (customização); mantendo promessas de
qualidade e performance; e fazendo todas as partes de uma unidade de negócios
trabalharem juntas para reforçar e proteger a integridade da marca 3M.
“Todas as três iniciativas são dirigidas para os clientes e irão acelerar o
crescimento nos ajudando a ser a empresa mais inovadora e o fornecedor preferencial”,
disse de Simone. “O objetivo central dessas iniciativas é criar uma força poderosa para um
crescimento lucrativo e para construir uma 3M cada vez mais forte.”
Fonte: MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de
Materiais e Recursos Patrimoniais. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.

Por si só este caso demonstra como a questão da inovação deverá ser


tratada pelas organizações, como sendo estratégica, entretanto considerando a
inovação um valor. Portanto, podemos afirmar que a inovação tem o apelo do “algo
diferente”, que ninguém ou nenhuma organização tenha feito.

1.2 Inovação: um processo contínuo de mudança

O mundo em seus diversos ângulos vem passando por um processo de


transformação muito rápido, como por exemplo, o hábito de consumo no passado e
como é hoje, a tecnologia, os processos, a informação, o conhecimento, os
equipamentos, entre outros.
O motivo dessa contínua transformação tem sido a necessidade de mudar, de
fazer diferente, de inovar, de criar, de ser mais competitivo. Todo esse processo tem
gerado uma grande mudança na economia mundial.
Muito se tem dito dos países componentes do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e
China), que juntos possuem 40%7 da população mundial. É fácil observar a
importância de se produzir para atender essa potencial demanda. Quantas
oportunidades surgem e surgirão nessas economias?
Apesar do baixo custo de produção, como por exemplo, na China, tornando
seus produtos bastante competitivos, não resta a menor dúvida que para fazer frente
aos produtos desse país, os países importadores desses produtos, entre eles o

7
Sonhando com BRICs. Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org)/wiki/BRIC#Sonhando_com_os_BRICs:_A_caminho_de_2050>. Acesso em
02/06/2012.

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Brasil, deverão preparar-se para serem também competitivos. E como ser
competitivo? Baixando os custos de produção, reduzindo a carga tributária, tendo
infraestrutura moderna, tecnologia de ponta, alto nível de informatização, com
inovação e criatividade.
Outro fator a ser considerado nos últimos tempos tem sido o Business
Process Outsourcing (BPO), que é a terceirização de um processo de negócio da
organização, assim, as atividades que não são consideradas do negócio essencial
passam a ser executadas por empresas especialistas. Surgem as empresas
terceirizadas, responsáveis pelo atendimento, vendas, reclamações, limpeza,
segurança, montagem, produção, manutenção, instalação, transporte,
telecomunicações, entre outras.
Toda essa mudança tem ocorrido para tornar as empresas mais flexíveis e
enxutas, baixando dessa forma seus custos, tornando-as mais competitivas. A
competitividade sempre deve estar voltada para o crescimento, que sem dúvida está
relacionado a alguma atividade empreendedora.
Barley e Hesterly (2007, p.50) comentam sobre o processo de inovação: “Os
processos de uma empresa são atividades em que ela se envolve para projetar,
produzir e vender seus produtos e serviços. Sendo assim, inovação de processo são
esforços de uma empresa para refinar e aprimorar seus processos atuais”.
A figura a seguir melhor demonstra os estágios de inovação de um processo ou
produto com base na competitividade de mercado.
Barley e Hesterly (2007) afirmaram que nos estágios iniciais de
desenvolvimento de um setor, a inovação de um produto é muito importante, porém
ao longo do tempo a inovação do produto passa a perder um pouco de importância e
inovações que têm por propósito reduzir custos de produção, melhoria da qualidade
dos produtos e aperfeiçoamento dos processos passam a ter maior importância.

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Figura 1 - Processo de Inovação
Fonte: Adaptado de Barney e Hesterly (2007)

Em setores da economia que são considerados bastante consolidados ou


maduros, as organizações inovadoras conseguem obter vantagens competitivas
oferecendo os mesmos produtos, porém com menor custo.
Uma vez que a inovação nos processos reduzem os custos com aumento da
qualidade, as organizações podem fabricar produtos com um custo mais competitivo,
porém com qualidade superior e que seja percebido pelos clientes.
É possível exemplificar a inovação de processos em setores mais maduros
através da indústria automobilística brasileira. O ex-presidente Fernando Collor de
Mello, que governou o Brasil de 1990 a 1992, disse que nossos carros eram umas
carroças. A partir desse depoimento muito mudou na produção nacional,
evidentemente há necessidade de continuar no processo de melhorias.
Diante daquele cenário de desvantagem competitiva com os carros
importados, as montadoras brasileiras procuraram desenvolver programas de
melhorias de processos e qualidade nos carros. Atualmente a diferença de
qualidade, quando comparada com os carros importados, de marcas consagradas
como a Toyota e Honda tem sido reduzida.
Entretanto, a inovação não é voltada somente para os aspectos da
organização, poderá sim estar relacionada a uma enorme abrangência, como a

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social. Foi o que ocorreu no campo social quando Muhammad Yunus8, através do
Grameen Bank, teve a brilhante ideia de implantar o microcrédito.

1.3 Práticas para a produção de novos conhecimentos

A inovação e criatividade estão totalmente relacionadas à produção de novos


conhecimentos e neste sentido as organizações devem procurar desenvolver as
melhores práticas que estimulem as pessoas nas suas diversas áreas a pensarem.
Uma das formas de que essa disseminação ocorra seria através de um portal do
conhecimento onde haja diversos cursos no formato e-learning.
Porém, não se resume a isso. Ainda é perceptível nas organizações um
comportamento um tanto quanto sem visão ao processo da inovação e criatividade.
Quem deveria estimular esse processo, como os diretores e gerentes empresariais,
ainda não se deu conta da importância da disseminação do conhecimento para a
obtenção de vantagens competitivas na organização.
É importante ressaltar que a produção do conhecimento não ocorre
imediatamente dentro das organizações, leva tempo para disseminação. A própria
origem da palavra conhecimento demonstra isso (provém do latim “cognore” +
“atum” que significa o ato de aprender). Logo, é um processo que necessariamente
irá depender das características de cada pessoa, sendo que para alguns, como por
exemplo, aqueles que têm uma capacidade maior de absorção do conhecimento, o
processo da aprendizagem será muito mais rápido do que para outras pessoas.
Terra (2007, p. 34), assim comentou sobre o processo de aprendizagem:

Em boa medida, aprender significa também ser capaz de ver perto e


ver além. Trata-se de questionar os próprios limites e modelos
mentais que diminuem nossa capacidade de enxergar o que nos
rodeia e o que poderia ser alcançado se nos puséssemos a buscar

8
Em 2006 foi laureado com o Nobel da Paz. É autor do livro Banker to the poor (em português, O
banqueiro dos pobres). A palavra "microcrédito" não existia até 1970. Yunus cunhou-o para designar
um tipo muito específico de crédito, que ele concebera, e cujo objeto principal não são os pequenos
produtores, mas as populações pobres, que não têm, absolutamente, acesso a qualquer outro tipo de
crédito. Yunnus concebeu, e conseguiu implantar, a mais conhecida e bem sucedida experiência de
microcrédito do mundo. Yunus concedendo empréstimos de pequena monta, com seus próprios
recursos, para famílias muito pobres de produtores rurais, focalizando principalmente as mulheres. Os
bons resultados obtidos nessa primeira fase do projeto levaram-no a expandir essas operações com
recursos de terceiros. Fonte: disponível em:
<http://pt.wikiphttp://pt.wikipedia.org/wiki/Muhammad_Yunus>. Acesso em 13 jul. 2012.

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novas fronteiras inexploradas. Porém, conhecimento não é
necessariamente sinônimo de teoria. Novos conhecimentos surgem a
partir de ciclos de prática, experimentação, reflexão e síntese.

A visão de que o aprendizado é somente de responsabilidade da área de


Recursos Humanos ficou para trás, hoje essa visão tornou-se o que chamamos de
Gestão do Conhecimento, onde a responsabilidade pelo aprendizado passa a ser de
todos, dos colaboradores e da empresa. Uma visão moderna orienta que a Gestão
do Conhecimento faz parte do negócio da organização.
Portanto, na grande maioria das vezes em nosso dia a dia exercermos a
Gestão do Conhecimento, quando conversamos ou quando estamos fazendo algum
curso, acumulamos conhecimento. Esse acúmulo de conhecimento faz com que as
pessoas mudem as formas de pensar e agir, potencializando ações da empresa de
maneira mais rapidamente do que os concorrentes.
Assim, é possível afirmar que a gestão do conhecimento não se resume a
cursos, ou que a empresa disponibilize para seus empregados um portal do
conhecimento. É muito mais do que isto, significa mudar comportamentos, estimular
a prática de novas ideias, estimular a pensar, a pensarem de maneira produtiva e
criativa, que levem à implementação de novos métodos, novas estratégias e ação,
tornando a empresa mais competitiva.
Para corroborar, Terra (2007, p. 35-39), citou as “Dez práticas para a produção
de conhecimento”, que as empresas devem adotar para se tornarem mais
inovadoras e criativas:
1. Estabelecer desafios de aprendizado: Líderes da Era do Conhecimento
devem procurar detectar novos padrões, tecnologias emergentes e hábitos
mutantes que possam alterar o cenário competitivo de suas organizações.
Esses líderes têm a obrigação de alertar, despertar, motivar e apoiar
profissionais para o aprendizado e produção de conhecimento em áreas de
conhecimento estratégico.
2. Foco no talento e na diversidade: Na era do conhecimento o desafio é
encontrar pessoas que estejam dispostas a construir coletivamente o
conhecimento organizacional a partir da sua interação em fluxos criativos,
inovadores e produtivos. Isso significa compreender a natureza claramente
social tanto do conhecimento individual como do coletivo. Com base no

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reconhecimento e na valorização da variedade, por sua vez, torna-se muito
mais fácil encontrar talentos. O importante é ter mentes e ouvidos para
detectar talentos não óbvios e descobrir como inseri-los na “mistura
organizacional” (melting pot) buscando a geração de valor para o indivíduo e
para a empresa.
3. Parar a linha de montagem: É indispensável que líderes da Era do
Conhecimento tenham o discernimento que para competir na base do
conhecimento, é preciso “parar a linha de montagem” de tempos em tempos.
Como criar conhecimento se não “der um tempo” para que as pessoas
possam pensar na criação do novo? O essencial é a geração de energia
potencial para a ação, que ocorre a partir da síntese, reconfiguração e
questionamentos.
4. Abrir a organização: Trata-se de fomentar um ecossistema de aprendizado
e abrir espaços para o inesperado, para a criatividade e inovação. Através
dos grupos do seu ambiente externo, é preciso estabelecer parcerias
estratégicas na “criação do novo”, com outras empresas, parceiros, clientes
fornecedores, consultores e universidades. É importante trocar
conhecimentos sobre assuntos diretamente relacionados aos negócios ou a
novos aprendizados.
5. Incentivar contatos diretos com os clientes: sempre foi dito que grande
parte das inovações é originada através das sugestões dos clientes. Isto é
verdadeiro. A lógica é que só se aprende e se desenvolvem novos insights a
partir da socialização efetiva com os clientes. Organizações orientadas para
a produção de novos conhecimentos de valor para o mercado e para seus
clientes investem em práticas e iniciativas que colocam grande parte dos
colaboradores e clientes em situação de socialização, debate e troca efetiva
de aprendizados. Quando os colaboradores da empresa atingem esse
estado emotivo, podem produzir novos conhecimentos e iniciativas
realmente úteis, pois foram capazes de observar analiticamente, de se
colocarem no lugar dos clientes e de se solidarizarem com os desafios
propostos por ela.

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Para melhor entendimento, leia o caso a seguir: o sorvete de baunilha e a
GM. Depois você poderá responder: e se a GM não tivesse dado a atenção para o
seu cliente?

O sorvete de baunilha e a GM9


Olhem como qualquer reclamação de um cliente pode levar a uma descoberta
totalmente inesperada do seu produto.
Parece coisa de louco, mas não é.
Esta é a moral de uma história que está circulando de boca em boca entre os
principais especialistas norte-americanos em atendimento ao cliente.
A história começa quando o gerente da divisão de carros da Pontiac, da GM dos
EUA, recebeu uma curiosa carta de reclamação de um cliente.
Eis o que ele escreveu:
“Esta é a segunda vez que mando uma carta para vocês, e não os culpo por não me
responder. Eu posso parecer louco, mas o fato é que nós temos uma tradição em nossa
família, que é a de comer sorvete depois do jantar.
Repetimos esse hábito todas as noites, variando apenas o tipo de sorvete, e eu sou o
encarregado de ir comprá-lo. Recentemente comprei um novo Pontiac e desde então
minhas idas à sorveteria se transformaram num problema. Sempre que eu compro sorvete
de baunilha, quando volto da loja para casa, o carro não funciona. Se compro qualquer
outro tipo de sorvete, o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar que eu
estou realmente louco, mas não importa o quão tola possa parecer minha reclamação. O
fato é que estou muito irritado com meu Pontiac modelo 99”.
A carta gerou tantas piadas do pessoal da GM que o presidente da empresa acabou
recebendo uma cópia da reclamação. Ele resolveu levar a sério e mandou um engenheiro
conversar com o autor da carta. O funcionário e o reclamante, um senhor bem-sucedido na
vida e dono de vários carros, foram juntos à sorveteria no fatídico Pontiac. O engenheiro
sugeriu sabor baunilha para testar a reclamação e o carro efetivamente não funcionou. O
funcionário da GM voltou nos dias seguintes, à mesma hora e fez o mesmo trajeto, e só
variou o sabor do sorvete. Mais uma vez, o carro só não pegava na volta, quando o sabor
escolhido era baunilha.
O problema acabou virando uma obsessão para o engenheiro, que passou a fazer
experiências diárias, anotando todos os detalhes possíveis, e depois de duas semanas
chegou à primeira grande descoberta.
Quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo, porque este tipo de
sorvete estava bem na frente.
Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: como o tempo de compra era
muito mais reduzido no caso da baunilha em comparação com o tempo dos outros sabores,
o motor não chegava a esfriar. Com isso as vapores de combustível não se dissipavam,
impedindo que a nova partida fosse instantânea.
A partir deste episódio, a Pontiac mudou o sistema de alimentação de combustível e

9
Disponível em <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-cliente-sempre-tem-razao-o-
conto-do-sorvete-de-baunilha/13265/>. Acesso em 15 Ago. 2012.

15
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introduziu a alteração em todos os modelos a partir da linha 99.
Mais que isso, o autor da reclamação ganhou carro novo, além da reforma do que
não pegava com sorvete de baunilha.
A GM distribuiu também um memorando interno, exigindo que seus funcionários
levem a sério até as reclamações estapafúrdias, “porque pode ser que uma grande
inovação esteja por trás de um sorvete de baunilha” diz a carta da GM. Isso serve para as
empresas nacionais que não têm o costume de dar atenção a seus clientes, tratando-os até
mal.
Com certeza esse consumidor americano comprará outro produto Pontiac, porque
qualidade não está dentro da empresa, está também no atendimento que despendemos
aos nossos clientes.

6. Desenvolver cenários: Empresas que utilizam a técnica de cenários


estimulam seus executivos a pensarem além do status quo e de seus
referenciais tradicionais. Essa é, possivelmente, uma das melhores
oportunidades de produção de novos conhecimentos estratégicos e de
impacto no longo prazo. Pensar diferentes futuros significa trabalhar o que
há de mais rico na mente humana: sua capacidade de imaginar. O exercício
da imaginação é um poderoso processo de aprendizado individual e coletivo
porque cria novos planos e padrões que influenciam nossa capacidade de
gerar novos conhecimentos a partir da associação.
7. Desenvolver processos de inovação: Na Era do Conhecimento, o principal
estoque ou energia potencial à disposição das empresas é o potencial
criativo de seus indivíduos. Organizações cientes dessa possibilidade têm
criado processos formais e bem-estruturados para canalizar a energia
criativa de seus colaboradores. Isso inclui desde simples programas de
ideias até programas de inovação sofisticados, os quais utilizam uma série
de métodos estruturados e sistemáticos para estimular a geração de novas
ideias, combinação das já existentes, importação de ideias de agentes
externos e alocação de recursos para a implementação daquelas mais
promissoras.
8. Flexibilizar o ambiente de trabalho: Organizações voltadas à produção de
novos conhecimentos baseiam-se nos aspectos voltados para a ação e
reflexão, produção em ritmo acelerado, interação e socialização, seguida de
momentos de trabalho concentrado e individual. São organizações que
rompem com a rotina dos ambientes tradicionais de trabalho. Organizações

16
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que possuem flexibilidade no ambiente de trabalho possuem horários e
locais de trabalho flexíveis (na empresa ou em casa), flexibilidade na
liberação de cursos e treinamentos, entre outros.
9. Prover experiências: Organizações baseadas nos conhecimentos saem da
rotina, são criativas, possuem pessoas com mentes curiosas que estão
buscando constantemente novos desafios, experiências e testando
hipóteses, reações e suas próprias habilidades em outros contextos.
Portanto é necessário que os líderes organizacionais estimulem, motivem e
influenciem seus liderados para gerar novos conhecimentos, que saiam da
rotina e burocracia das organizações. Como formas de prover experiências
para ampliar o potencial inovador e criador, podem-se realizar nas
organizações processos de job roatation, treinamentos de coaching e
mentoring.
10. Celebrar a inovação: É natural que o “novo” possa trazer “medo” em
função do resultado esperado, porém novas conquistas são celebradas
pelas pessoas, uma vez que a inovação é também uma superação. A
inovação, a iniciativa, a perseverança devem estar incorporadas nas
organizações e devem ser celebradas como forma de melhorar a autoestima
das pessoas que contribuíram para o novo. Esse valores e atitudes devem
ser estimuladas e reconhecidas por aquelas pessoas que fizeram a
diferença.
Logo, as práticas mencionadas devem servir de base para a implantação de
uma gestão organizacional do conhecimento e, se devidamente adotadas, irão
proporcionar retornos maiores às organizações.
Como conclusão dessa discussão, veja outro exemplo de empresa moderna: a
empresa Super Uber10 (http://www.superuber.com.br/), que está inovando,
surpreendendo seus clientes através de projetos com arquitetura e design super
modernos. Baseado em pessoas e com um ambiente que gera inovação e
criatividade, procura ser arrojada naquilo que faz. Convido você a entrar no seu site
e verificar como a empresa tem trabalhado a inovação.

10
Super Uber – Reportagem da Super Uber. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=dErO_p7yfvY>. Acesso 15 Ago. 2012.

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1.4 Tipos de Inovação
O Manual de Oslo, criado pela Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE11) em sua primeira edição de 1992 focou a
inovação Tecnológica de Produtos e de Processo (TPP).
Na segunda edição do Manual de Oslo (1997) ocorreu a expansão dos
conceitos de inovação voltada para os Serviços. A terceira edição do Manual de
Oslo de 2005 passou incorporar dois novos tipos de inovação: de marketing e
organizacional, conceitos testados em vários países. A partir dessas publicações, o
Manual de Oslo se tornou uma das principais referências sobre inovação em nível
mundial.
Portanto, o Manual de Oslo defende a premissa de quatro tipos de inovações:
nos Produtos, Inovações de Processos, de Marketing e Organizacionais,
apresentando assim o conceito de inovação:
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço)
novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo
método de marketing, ou um novo método organizacional nas
práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas
relações externas. (MANUAL DE OSLO, 2005, p. 55)

1.4.1 Inovação nos Produtos


De acordo com o Manual de Oslo (2005, p. 57) a inovação nos produtos é:
[...] a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente
melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos.
Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técnicas,
componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso
ou outras características funcionais.
O termo produto abrange tanto bens como serviços, neste sentido a inovação
poderá se dar na introdução de novos bens e serviços ou ainda realizando
melhoramentos na funcionalidade dos bens e serviços existentes, ou seja, diferem
das características iniciais.

11
Os membros da OECD são: Austrália, Áustria, Bélgica, Canadá, República Tcheca, Dinamarca,
Finlândia, França, Alemanha, Grécia, Hungria, Islândia, Irlanda, Itália, Japão, Coréia, Luxemburgo,
México, Países Baixos, Nova Zelândia, Noruega, Polônia, Portugal, República, Eslovaca, Espanha,
Suécia, Suíça, Turquia, Reino Unido e Estados Unidos.

18
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Podemos citar como exemplo os celulares, as câmeras digitais, os
computadores, até mesmo as mudanças sofridas ao longo dos tempos nos
automóveis (sensor de chuva, sensor de distância, GPS, etc.). Exemplos não faltam!
As inovações de produtos no setor de serviços podem ser percebidas na
qualidade, confiabilidade ou velocidade de entrega. É o que a internet tem
proporcionado às empresas e clientes: transações bancárias, compra, vendas de
produtos, relacionamentos sociais e outros mais.

1.4.2 Inovação de Processos


Uma inovação de processo é a implementação de um método de produção
ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças
significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares (MANUAL DE OSLO, 2005, p.
58).
Pode se considerar inovação de processos a introdução de um novo método
de produção, softwares aplicados à linha de produção ou novos equipamentos que
visem a melhoria da qualidade, a redução de custos ou ainda o aumento da
produtividade, na produção de bens e serviços.
Como exemplo de inovação de processos podemos citar o uso da Tecnologia
da Informação e Comunicação (TIC), desde que produza uma aumento da eficiência.
É o caso do uso dos sistemas RFID (Radio-Frequency Identification -
Identificação por radiofrequência) nos processos de produção e distribuição. Leia o
case de sucesso da HP inovando com a aplicabilidade do RFID12.
Outro exemplo de inovação nos processos é o da DELL, que, em época de
dificuldades, implantou a técnica do Jus-in-time, onde todo seu método de
armazenagem de componentes passou a ser utilizado conforme a demanda ou
pedidos dos clientes.

12
CASOS DE SUCESSO: HP – Disponível em: <http://www.rfid-
coe.com.br/_Portugues/CasosDeSucesso.aspx>. Acesso em 10 Ago. 2012

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1.4.3 Inovação de Marketing

Uma inovação de marketing é a implementação de um novo método de


marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua
embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de
preços (MANUAL DE OSLO, 2005, p. 55).
De acordo com o mesmo Manual, as inovações em marketing são voltadas
para melhor atender as necessidades dos consumidores ou mesmo reposicionando
os produtos de empresa, sempre com o objetivo de aumentar as vendas.
Há uma inovação em marketing quando a empresa implementa um método
que ainda não foi usado, tornando-se parte das estratégias de marketing, podendo
ser aplicado para um produto já existente ou um produto novo.
As inovações em marketing poderão se dar no design do produto ou
embalagem. No design dos produtos é perceptível
nos produtos eletrônicos, móveis, automóveis, etc. As
inovações também poderão ocorrer no sabor dos
produtos, como ocorreu com a Fanta que realizou
uma votação junto aos consumidores na escolha do
novo sabor: sabor maracujá
(<http://fantavsfanta.fanta.com.br/>. Acesso em 10
Ago. 2012).
Fonte: http://migre.me/aXQkP
Também poderão ocorrer novos posicionamentos de produtos, que é através
da introdução de novos canais de vendas, como um sistema de franquias, vendas
diretas e varejo exclusivo. O uso de novos conceitos para apresentação de novos
produtos é também uma inovação de marketing, como é o caso da IKEA
(<http://www.ikea.com/us/en/>. Acesso em 11 Ago. 2012), que organiza seus
produtos conforme é o ambiente de uma casa e seus vendedores são consultores,
munidos, se for preciso, de fitas métricas ou mesmo folhas de desenho para dar
suporte aos compradores e assim se aproximar o máximo possível do ambiente da
casa.
A Natura, por exemplo, inovou ao lançar o espelho de maquiagem virtual. As
mulheres indo até o toilet encontram um espelho para simular uma maquiagem, a

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simulação fica registrada e após o uso a pessoa deixa seu e-mail de contato. A
Natura, através da sua loja virtual entra em contato com o cliente oferecendo os
produtos que mais gostou (<http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/natura-cria-
espelho-de-maquiagem-virtual-em-sao-paulo>. Acesso em 11 Ago. 2012).
Para inovar em marketing também foi utilizado o uso de celebridades na
divulgação dos produtos, é o caso de Brad Pitt fazendo a divulgação do Corolla Altis
(<http://www.youtube.com/watch?v=dEsJ0J_gmbk>. Acesso em 11 Ago. 2012).
Outro exemplo de inovação em marketing é o caso que tem ocorrido
fortemente nos clubes de futebol, que explorando a paixão dos seus torcedores
procuram sempre estar lançando camisas novas. Também as promoções do sócio-
torcedor para venda de ingressos. Havia isso no passado?
A Dell (<http://www.dell.com.br/>. Acesso em 10 Ago. 2012) também inovou
ao lançar seus notebooks de maneira muito customizada, onde o cliente é quem
escolhe as configurações, inclusive a cor. Ao comprar o produto o cliente passa a
receber por e-mail todas as informações e fases de produção e entrega.
Também é considerado inovação em marketing quando a empresa implanta
métodos ainda não utilizados.

1.4.4 Inovação Organizacional


Uma inovação organizacional é a implementação de um novo método
organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de
trabalho ou em suas relações externas (MANUAL DE OSLO, 2005, p. 61).
As inovações organizacionais têm por objetivo melhorar o desempenho de
uma empresa através da redução de custos, gerando satisfação e melhor
produtividade no ambiente de trabalho. São práticas que não foram utilizadas
anteriormente pela empresa, que visam resultados estratégicos.
Algumas práticas inovadoras como a implantação de novos métodos nas
rotinas de trabalho, estímulos ao compartilhamento do conhecimento dentro da
empresa, por exemplo, implantar programas que encorajem a geração de ideias,
premiando as melhores ideias, se for o caso. Também poderão ser utilizados
programas de desenvolvimento humano, que estimulem a permanência da pessoa
na empresa.

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Também poderão ser desenvolvidos programas para descentralização das
decisões de responsabilidade, de maneira a valorizar as decisões individuais ou de
equipe, valorizando a geração de novas ideias.
Exemplo de inovação nas organizações é a flexibilização do horário de
trabalho, onde as pessoas podem cumprir suas horas de trabalho de forma
diferenciada uma das outras, ou ainda realizar suas atividades em casa.
No aspecto da colaboração externa, a empresa inova quando mantém novas
relações com entidades do governo ou iniciativa privada, como projetos de pesquisa
e apoio (veja o caso da Oi – Disponível em: <http://www.oifuturo.org.br/>. Acesso em
11 Ago. 2012).
A organização inova quando implanta sistemas de relacionamento com seus
fornecedores ou ainda participa com projetos de parcerias no desenvolvimento de
novos produtos ou na prestação de serviços.
Portanto, toda e qualquer mudança organizacional que visa implantar uma
estratégia organizacional onde são desenvolvidas novas práticas nos métodos de
trabalho, nos negócios ou nas relações externas, são consideradas inovação
organizacional.

Exercício 1

1. Qual alternativa abaixo NÃO contribui com a prática da produção do


conhecimento?
a) Estabelecer desafios de aprendizado.
b) Foco no talento e na diversidade.
c) Focar nas ideias menos arriscadas.
d) Flexibilizar o ambiente de trabalho.

2. De acordo com o Manual de Oslo, marque a alternativa que apresenta todos


os tipos de inovação?
a) Produtos, processos, marketing e organizacionais.
b) Produtos, varejo, tecnológicos e marketing.
c) Varejo, tecnológicos, internet e serviços.
d) Marketing, organizacionais, serviços e tecnológicos.

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UNIDADE 2 – CRIATIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

"As mentes são como paraquedas: só funcionam se


estiverem abertas".
Ruth Noller

Fonte: http://migre.me/5XOhQ

Já havíamos afirmado que inovação e criatividade “caminham juntas”, porém


nesta unidade será realizada uma abordagem bastante focada na criatividade, que é
a “válvula propulsora” da inovação.
De uma forma resumida podemos afirmar que a criatividade envolve a
descoberta de novas maneiras do antigo conhecimento, como por exemplo, a
variação de um produto ou serviço, assim, a criatividade torna-se a cada dia uma
exigência organizacional, valorizando as pessoas que são criativas.
Você já deve estar se questionando, “quando uma organização é criativa?”. A
partir do momento que ela procura ter novas ideias, quando procura fazer de forma
diferente, de atuar de maneira diferente, sempre com o pensamento de proporcionar
melhorias para as pessoas, para as empresas, para a sociedade, entre outros.
Entretanto o que garante a criatividade é a materialidade da ideia, ou seja, precisa
ser aplicada, colocada em prática.
Logo, a criatividade é gerada por intermédio das pessoas, sendo que a pessoa
criativa é aquela que gera novas ideias e aplica essas novas ideias. E você é
criativo? Outra questão: por que algumas pessoas são criativas e outras não?
Essas e outras questões é que procuraremos responder ao longo desta
unidade.

2.1 A pessoa criativa e suas dimensões

Uma pessoa criativa é aquela que tem a mente aberta para o novo, além
disso, possui algumas características como a curiosidade, capacidade de ver as
coisas sob um ângulo diferente, tem perseverança, é autoconfiante, tem humildade

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para perceber os próprios limites e pedir ajuda, além de ter a capacidade de
perceber que uma ideia nova pode ser útil.
Evidentemente que o sucesso organizacional irá ao encontro com o conjunto
dessas características e outras desejáveis. Porém, são características que não estão
presentes em todas as pessoas, entretanto podem ser treinadas.
Compare por exemplo, com um jogador de xadrez, que quanto mais treina,
mais terá habilidade nas suas estratégias nas jogadas e encontrará maior facilidade
para derrotar seus adversários.
Um dos pioneiros no estudo da criatividade é o inglês Graham Wallas, que em
1962 elaborou o primeiro modelo do pensamento criativo. Segundo Wallas, a criação
de uma nova ideia é um processo de quatro etapas:

Preparação Incubação Iluminação Verificação

Figura 2 - Etapas de uma nova ideia


Fonte: Elaboração própria

 Preparação: coleta das informações necessárias sobre o problema em


questão;
 Incubação: período de “descanso” mental, em que a pessoa se afasta
temporariamente do problema;
 Iluminação: momento em que a pessoa tem um “clique” e, finalmente,
chega à solução criativa;
 Verificação: ajuste e implementação da solução.
Perceba que na etapa da iluminação há o momento em que a pessoa tem
“clique”, que poderá ou não ocorrer. Wallas, em seu modelo pioneiro, dá bastante
ênfase ao indivíduo.
Logo, é possível concluir que a criatividade é a união de esforço e a
imaginação.

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Para melhor entendimento do assunto, leia a seguir como surgiu a Velcro13:

O velcro foi inventado em 1941 por Georges de Mestral, um engenheiro da Suíça.


Ele inspirou-se após analisar atentamente as sementes de Arctium que grudavam
constantemente em sua roupa e no pelo de seu cão durante suas caminhadas diárias pelos
Alpes. Georges examinou o material através de um microscópio e distinguiu diversos
filamentos entrelaçados terminando em pequenos ganchos, causando a potente aderência
dos carrapichos nos tecidos. Por fim concluiu ser possível a criação de uma material para
unir dois materiais de maneira reversível e simples. Desenvolveu o produto e submeteu a
ideia para patente em 1951. O pedido suíço foi seguido
por outras patentes nacionais, desta vez através de sua
companhia Velcro S.A. A partir do relatório descritivo da
patente dos Estados Unidos US 2,717,437 pode-se ver
a aparente simplicidade da invenção. O nome VELCRO
é uma referência às palavras em francês velours (que
significa veludo) e crochet (que significa gancho).
Atualmente o uso e aplicação do produto são várias, e
a palavra velcro tornou-se um termo genérico para
referir-se ao material.
Fonte: http://migre.me/aXRHZ

Estudos indicam que as soluções criativas surgem se as pessoas estiverem


preparadas com esse objetivo. Partindo dessa premissa começaram a se
desenvolver técnicas para estimular a criatividade, como ocorreu através da técnica
do brainstorming desenvolvida por Osborn14.
Depois surgiram as teorias sistêmicas, que atribuíram que a criatividade não é
fruto somente de uma pessoa, mas sim de um conjunto de fatores inter-
relacionados.
Quem inicialmente percebeu isso foi o pesquisador Mel Rhodes, que analisou
que a criatividade é originada quando a pessoa desenvolve um novo conceito – o

13
Disponível em <http://pt.wikipedia.org/wiki/Velcro>. Acesso em 02. Jul.2012
14
Alex F. Osborn (1888-1966) foi autor de uma importante técnica de criatividade denominada de
brainstorming.

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produto. Esse produto foi desenvolvido por meio de um processo mental da
pessoa. E como as pessoas não são isoladas, também precisa ser considerado o
ambiente em que vivem.
A partir desse estudo, em 1961 Rhodes, desenvolveu o modelo das “quatro
dimensões da criatividade”: pessoa, produto, processo e ambiente (pressão). A
figura a seguir apresenta essas quatro dimensões inter-relacionadas.

Ambiente (pressão)

Pessoa Processo

Produto

Figura 3 - As quatro dimensões da criatividade


Fonte: Adaptado de Rickards (1999)

Rhodes concluiu que somente haveria criatividade se todos esses fatores


fossem estudados e entendidos em conjunto.
Outro estudo que se tornou bastante conhecido foi desenvolvido por Ellis Paul
Torrance. Em 1996, Torrance apresentou o teste mais utilizado até hoje para medir a
criatividade: o Teste Torrance de Pensamento Criativo ou Torrance Test of
Creative Thinking (TTCT).
Através dos testes TTCT, as pessoas são submetidas a um esforço para
descobrir uma solução criativa para um problema ou mesmo finalizar o que está
incompleto, assim é possível identificar alguns indicativos da pessoa criativa, como:
 Fluência: refere-se à quantidade de respostas. Quanto mais possibilidades a
pessoa levantar, mais fluente é.

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 Flexibilidade: refere-se ao número de categorias em que as respostas se
encaixam. Por exemplo, uma pessoa poderia sugerir pouco uso para o
celular, porém em categorias diferentes, como falar, mandar uma mensagem,
fotografar, utilizar na função GPS, pagar conta, ler e-mail, entre outros.
 Originalidade: refere-se à raridade da resposta. Os resultados do participante
são comparados com os de outros, e as respostas mais raras são
consideradas as mais originais.
 Elaboração: refere-se ao detalhamento da resposta. Quanto mais
pormenorizada e precisa, mais elaborada ela é.
Além desses indicativos há outras habilidades como características da pessoa
criativa:
 Análise: capacidade de decompor um elemento em fragmentos menores.
Está ligada à habilidade de isolar problemas.
 Síntese: capacidade de compilar fragmentos e formar um todo. Essa
característica também está relacionada à habilidade de extrair os elementos
mais importantes de diferentes ideias, fazendo um resumo dos “principais
pontos”.
 Abertura: capacidade de se desvincular de esquemas mentais rígidos e
preconcebidos.
 Comunicação: capacidade de verbalizar seus pensamentos e emoções e de
explicar aos outros suas ideias.
 Sensibilidade para problemas: capacidade de perceber pontos que podem
ser melhorados.
 Redefinição: capacidade de encontrar novas aplicações para um objeto.
 Nível de inventividade: capacidade de criar elementos novos e, ao mesmo
tempo, valiosos, úteis.

Outra teoria de grande influência sobre os estudos da criatividade é a de


Michael Kirton, conhecida com a teoria da adaptação-inovação, ou Kirton
adaptation-innovation theory (KAI). Essa teoria analisa as pessoas em termos de
padrões da criatividade, tomada de decisões e resolução de problemas,
classificando-as entre adaptadores e inovadores.

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Para Kirton, os adaptadores são aquelas pessoas que preferem resolver
problemas sem mexer na estrutura ou paradigma já existente. Possui dificuldade
para perceber oportunidade fora dessa estrutura. Já os inovadores resolvem
problemas revolucionando paradigmas. Essas pessoas têm dificuldades em
conseguir adesão às suas ideias radicais de mudança.
Puccio (1999), apresenta um resumo das características existentes entre as
pessoas consideradas adaptadores e inovadores. Veja o quadro a seguir.

Quadro 1- Características de inovadores e adaptadores - Teoria KAI

ADAPTADORES INOVADORES
São preciosos, confiáveis, eficientes, São vistos como pessoas indisciplinadas,
metódicos, prudentes, disciplinados e que pesam tangencialmente e abordam os
conformistas. problemas por ângulos diferentes.
Descobrem tanto problemas quanto
Preocupam-se mais em resolver problemas
soluções. Lidam com os problemas
do que em edificá-los.
questionando os paradigmas preexistentes.
“Ateiam fogo” em equipes mornas; tratam os
Preferem resolver problemas por métodos já
consensos com irreverência; são tidos como
conhecidos e testados.
cáusticos, criadores de dissonância.
Amenizam problemas investindo no
São vistos como insensatos e pouco
aperfeiçoamento da eficiência; tentam
práticos; muitas vezes entram em choque
preservar ao máximo a continuidade e a
com seus opositores.
estabilidade.
São vistos como sensatos, bem ajustados e Ao perseguir seus objetivos, dão pouca
confiáveis. atenção aos meios tradicionais.
Ao perseguir seus, dão pouca atenção aos
Tendem a transformar meio em objetivos.
meios tradicionais.
Suportam uma rotina de trabalho minucioso
Parece que o tédio nunca os atinge. São
(manutenção de sistemas) apenas por
capazes de manter alta precisão mesmo em
períodos curtos; rapidamente delegam
longas jornadas de trabalho minucioso.
tarefas rotineiras.
Assume a liderança dentro de estruturas Em situações não estruturadas, tendem a
predefinidas. assumir o controle.
Desafiam regras raramente, cautelosamente Desafiam regras com frequência; têm pouco
e apenas quando contam com forte apoio. respeito por tradições.
Tendem a ser bastante autocríticos; reagem
Parecem não duvidar de suas novas ideias;
a críticas aderindo ainda mais ao sistema;
não precisam da aprovação alheia para
são vulneráveis à autoridade e à pressão
manter a autoconfiança.
social; tendem a seguir regras
São essenciais ao funcionamento rotineiro
Saem-se muito bem em momentos de crise;
da organização, mas de vez em quando
podem até mesmo evitá-las, caso consigam
precisam ser “arrancados” de seus
canalizar seus esforços para isso.
paradigmas.

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Ao colaborar com inovadores Ao colaborar com adaptadores
São preciosos, confiáveis, eficientes, São vistos como pessoas indisciplinadas,
metódicos, prudentes, disciplinados e que pesam tangencialmente e abordam os
conformistas. problemas por ângulos diferentes.
Estabelecem orientação para tarefas,
São fontes de estabilidade, ordem e
rompendo com as teorias aceitas do
continuidade.
passado.
Muitas vezes ameaçam a coesão e a
Mantêm a coesão e a cooperação da equipe
cooperação da equipe – são insensíveis a
– são sensíveis a questões interpessoais.
questões interpessoais.
Fornecem uma base segura para operações Fornecem a dinâmica para que mudanças
mais arriscadas. radicais periódicas sejam desencadeadas.
Fonte: Puccio (1999)

A princípio pode parecer que somente os inovadores são os criativos, porém


os adaptadores também o são, mas dentro do seu ambiente. Já os inovadores
procuram romper o ambiente em busca da criatividade. Por exemplo, a criatividade
inovadora proporcionou a criação do automóvel, e a adaptadora permitiu a utilização
de diversos tipos de combustíveis.
Portanto, há uma sinergia entre aqueles que são adaptadores e os
inovadores. Os dois tipos se complementam.
Outro modelo que explica os diferentes estilos da criatividade é o Creatrix,
formulado por Richard Byrd nos anos 1970 e aperfeiçoado por sua filha, Jacqueline
Byrd.
O Creatrix adota uma matriz que relaciona a motivação para a criatividade e a
disposição para assumir riscos, como demonstrado na figura a seguir.
O modelo Creatrix apresenta oito maneiras de lidar com a criatividade, sendo:
criativo, inovador, sonhador, copiador, planejador, modificador, sintetizador e
praticabilizador.

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Disposição para assumir riscos

Alta Crítico Inovador


Praticabilizador
Modificador Sintetizador
Planejador
Copiador Sonhador
Baixa
Baixa Motivação para a criatividade Alta
Figura 4 - Modelo Creatrix de Criatividade
Fonte: Adaptado de Guastello (2002)

Copiador: apresenta o nível mais baixo da disposição para assumir riscos e


motivação para a criatividade. Como o próprio nome diz, é um mero copiador,
reproduz o que as outras pessoas fazem.
Planejador: o planejador está no ponto médio para disposição de assumir
riscos e de ter motivação para a criatividade. Apresenta uma certa resistência para
correr riscos e com potencialidade para liderar projetos e trabalho em equipe.
Modificador: tem relativa capacidade para assumir riscos, porém tem baixa
motivação. É capaz de melhorar os processos, mas não de criar novos.
Sintetizador: está no mesmo nível de disposição para assumir riscos do
modificador, porém tem maior nível de motivação para a criatividade. Tem maior
capacidade para gerar ideias inovadoras.
Praticabilizador: assume riscos, mas sua criatividade é limitada. Gosta de
colocar em prática as ideias dos outros e tem facilidade para trabalhar em equipe.
Crítico: tem grande disposição para correr riscos, porém tem baixa motivação
para a criatividade. É aquele que critica os trabalhos ou criações dos outros, é
negativista e não apoia.
Inovador: está no extremo da matriz de Creatrix, tem alta motivação para a
criatividade e alta disposição para correr riscos. De certa maneira ultrapassa os
limites do convencional.

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Provavelmente você deve estar se questionando: o que fazer com aqueles
que têm baixa motivação para a inovação e disposição para assumir riscos? Para
esses há que se trabalhar para estimulá-los em ter atitudes mais criativas. Cabe à
liderança e à cultura organizacional fazer com que predomine o estilo mais criativo.
Foi com este propósito que Byrd e Brown propuseram trabalhar quatro fatores
da disposição da criatividade e três fatores da disposição de assumir riscos.
Esses fatores são apresentados no quadro a seguir. Note que na segunda
coluna do quadro estão os opostos a serem evitados.

Quadro 2 - Fatores de criatividade e de disposição para assumir riscos

MOTIVAÇÃO PARA A CRIATIVIDADE


Ambiguidade Previsibilidade
As pessoas criativas trabalham em um
1 As pessoas que trabalham com a
ambiente ou atividades incertas e
previsibilidade precisam de estrutura,
imprecisas. São capazes de inovar neste
clareza e definição.
tipo situação.
Independência Dependência
2 A pessoa criativa não gosta de ser Pessoas dependentes precisam de
controlada, de sofrer influências nas suas orientação e não agem sem prévia
decisões. Gostam de ser autônomas. aprovação.

Direcionamento interno Direcionamento externo


Estão sempre preocupadas com o que os
3 São pessoas bastante focadas nos seus
outros pensam ou fazem, e não
propósitos, têm uma visão clara do futuro
assumem a liderança sem antes ouvir a
e acreditam nos seus valores.
opinião alheia.
Singularidade Conformidade
4 Valorizam as diferenças com o objetivo
São pessoas que agem de acordo com
de apreciar e tirar vantagem. Isso
expectativas, estilos e normas em vigor.
alimenta a criatividade.

DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR RISCOS


Autenticidade Política
São pessoas genuínas, autênticas. Suas
1 Gente política não se comunica
ações estão de acordo com os valores
diretamente e está sempre procurando
em que acreditam. Falam e agem
levar vantagem em tudo.
conforme pensam.

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Flexibilidade Rigidez
Possuem capacidade de adaptação
2 diante de um problema. Não desistem, São inflexíveis diante de uma mudança,
são determinantes. Veem o problema de uma rejeição ou problema.
como oportunidade.
Autoaceitação Vitimação
São autoconfiantes no seu
3 comportamento. Têm pouco Gente que vive reclamando e acusando
arrependimento e procuram não ser os outros.
perfeitas.
Fonte: adaptado de Academia Pearson (apud Byrd e Brow, 2011)

Portanto, esses fatores precisam ser trabalhados, uma vez que contribuem
para alterar o estilo pouco criativo ou baixa disposição para assumir os riscos.

2.2 O ambiente de estímulo à criatividade nas organizações

Fonte: http://migre.me/aXUY4

Todo o estudo realizado até aqui de nada adianta se não houver um ambiente
propício para gerar criatividade. Este item discutirá como gerar um ambiente criativo
nas organizações.
Alencar e Fleith (2003, p.04), assim comentam sobre o ambiente criativo:

Sabe-se que a criatividade não ocorre no vácuo e não pode ser vista
fora deste contexto, especialmente porque tanto a pessoa como o
produto são julgados e avaliados como criativos ou não por pessoas
do seu contexto social. Entretanto, o tipo de ambiente que facilita o

32
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desenvolvimento e realização do potencial criativo depende também
de outros fatores, como, por exemplo, do nível do potencial criativo
da pessoa e da área em que a pessoa criativa se expressa. Desta
forma, o ambiente que facilita a expressão criativa interage com
variáveis pessoais e situacionais de uma forma complexa.

Portanto o grau de favorecimento de um ambiente criativo irá proporcionar,


estimular ou mesmo motivar as pessoas para gerar maior volume de ideias criativas.
Neste sentido, é deixado de lado o pensamento de que a criatividade é fruto de um
indivíduo e sim de um conjunto de fatores sistêmicos.
Assim, Csikszentmihalyi (2003), elaborou a teoria sistêmica da criatividade,
em que o processo da criatividade é fruto do indivíduo, do domínio e do campo.
 Indivíduo: além de algumas características da personalidade humana que
contribuem com a criatividade, os indivíduos que vivem num ambiente
favorável à criatividade passam a acumular um conjunto de conhecimentos
que estimulam a criatividade.
 Domínio: o conjunto de conhecimentos faz com que as pessoas tenham
domínio naquilo que desenvolvem, passam a ter habilidades superiores.
Assim, aquele que detém maior domínio numa determinada área é que terá
maior probabilidade para desenvolver soluções criativas.
 Campo: são todos aqueles que possuem interesse no desenvolvimento e
materialização da criatividade, como por exemplo, um novo aplicativo nos
celulares. O campo, neste caso, seriam os usuários, os fornecedores, as
empresas fabricantes, enfim, todo aquele que tem interesse no novo
aplicativo. Seriam os avaliadores se o novo aplicativo for realmente uma
inovação.
Não resta dúvida que as organizações que possuem uma boa visão de negócio
estimulam a criatividade, que proporcionará inovação e, por conseguinte, vantagem
competitiva.
Um dos estudos que mais contribuíram para entender como o ambiente
influencia na criatividade foi o de Göran Ekvall (apud Pearson Education do Brasil,
2011), que analisou o ambiente das organizações do seu país, a Suécia, para
comprovar como o ambiente influencia a criatividade das equipes.

33
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Mais tarde o Scott Isaken15, contribuiu no estudo realizado por Ekvall, e assim
foram criadas as nove dimensões do ambiente organizacional, que também ficou
conhecido como o modelo de Ekvall-Isaken:

Quadro 3 - As nove dimensões do ambiente organizacional


Dimensões Avaliação
Avaliar até que ponto os funcionários estão comprometidos
Desafio
para o atingimento das metas e objetivos.
Avaliar qual o nível de liberdade ou autonomia que os
Liberdade
funcionários têm para tomar decisões.
Avaliar se os funcionários estão pensando de forma criativa e
Tempo para pensar
se pensam antes de tomar as decisões.
Avaliar se as ideias criativas são apoiadas pela organização e
Apoio a ideias se existem recursos necessários para dar sustentabilidade à
mesma.
Avaliar se as pessoas têm um clima de confiança e abertura
Confiança e abertura para exprimirem as ideias.
Descontração e bom Avaliar se as pessoas trabalham em um ambiente descontraído
humor e com bom humor.
Avaliar até ponto as pessoas se envolvem em conflitos no
Conflitos ambiente de trabalho.
Avaliar como ocorre o nível de debate das ideias, considerando
Debates os pontos de vista antagônicos das pessoas.
Disposição para Avaliar o nível permitido para que pessoas possam errar,
assumir riscos mesmo considerando a busca por soluções de problemas.
Fonte: adaptado de Academia Pearson (2011)

David Weeks (s/d) teceu importante comentário sobre o método das 9


dimensões do ambiente organizacional, que além de influenciar na criatividade,
produz maior produtividade, como é o caso do desafio, da confiança, descontração e
ausência de conflito.

2.3 Estímulos e inibidores da criatividade nas organizações

Um método de análise de como anda o ambiente criativo nas organizações é o


modelo KEYS, que foi desenvolvido por Teresa Amabile.

15
Do centro de estudos Criativos da Universidade de Buffalo.

34
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O método KEYS apresenta seis práticas que são estímulos da criatividade e
dois que são considerados inibidores à criatividade.

Quadro 4 - Estímulos e barreiras da criatividade - Método KEYS


ESTÍMULOS DA CRIATIVIDADE INIBIDORES DA CRIATIVIDADE
Incentivo por parte da organização Impedimentos organizacionais
 As ideias são avaliadas de maneira  A política interna apresenta
justa e construtiva. problemas.
 Os esforços criativos são  Novas ideias são duramente
reconhecidos e recompensados. criticadas.
 Existem mecanismos para  Existe uma competição interna
desenvolver novas ideias. destrutiva.
 Existe fluxo ativo de ideias.  Evita-se risco.
 A equipe compartilha uma visão.  O status que é excessivamente
enfatizado.
Incentivo por parte do líder Pressão da carga de trabalho
O líder:  Os prazos são curtos demais.
 Dá um bom exemplo de trabalho;  As expectativas de produtividade são
 Estabelece metas adequadas; irreais.
 Apoia o trabalho em equipe;  As pessoas não conseguem se
 Valoriza contribuições individuais; concentrar no trabalho criativo.
 Demonstra confiança na equipe.
Apoio ao trabalho em equipe
Os membros da equipe:
 Possuem diferentes habilidades;
 Comunicam-se bem;
 Estão abertos a novas ideias;
 Construtivamente desafiam o trabalho
alheio;
 Confiam uns nos outros e se auxiliam;
 Sentem-se comprometidos com o
trabalho que estão desenvolvendo.
Recursos
Existe acesso a recursos suficientes e
apropriados, tais como verbas, matérias-
primas, infraestrutura e informações.
Trabalho desafiador
As pessoas sentem que precisam
trabalhar com afinco em tarefas
desafiadoras e projetos importantes.
Liberdade
As pessoas podem decidir qual tarefa
fazer e como. Têm sensação de controle
sobre seu próprio trabalho.
Fonte: adaptado de Academia Pearson (2011)

35
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Portanto toda organização criativa deve desenvolver ações que estimulem os
fatores criativos e, sem dúvida, eliminar os inibidores da criatividade.

2.4 Produto e Processo criativo

Como já comentado, as dimensões da criatividade supõem um conjunto


sinérgico do ambiente organizacional, das pessoas, do produto e dos processos.
Agora vamos discorrer como ocorre a criatividade no âmbito do produto e dos
processos.
Com relação ao produto criativo, um dos estudos que mais contribuíram para
avaliação da criatividade dos mesmos foi desenvolvido por Susan P. Besemer e
Karen O’Quin (BESEMER e O’QUIN, 1999).
As pesquisadoras criaram a matriz de análise do produto criativo, composta
por: ineditismo, resolução, elaboração e síntese.
 Ineditismo: considera quão original e surpreendente é o produto;
 Resolução: avalia quanto o produto é lógico, útil, valioso e compreensível;
 Elaboração e síntese: determina quão orgânico é o produto (relação
harmoniosa entre as partes do produto), se é bem feito e elegante.
Ao desenvolver a matriz de análise do produto, as pesquisadoras levaram em
consideração não somente se o produto é inédito, mas também se se destina a
resolver algum problema.
Portanto, é condição que, se o produto for criativo, é porque o processo que o
transformou também foi criativo. Já havíamos comentado que o modelo de Graham
Wallas propunha quatro estágios do processo: preparação, incubação, iluminação e
verificação.
O modelo de Wallas foi criticado por outros especialistas no assunto, por
considerar um modelo limitado, quando considera o homem sem o seu entorno e
ainda há a necessidade de um “clique”.
Victor Mirshawka e Victor Mirshawka Jr. (2003), apresentam os estudos de
Alexander Hiam do processo criativo, que é composto de sete etapas.

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Reconhecer os insights
1
deflagradores da criatividade

Gerar
2
alternativas

Escolher as alternativas
3 mais adequadas

Já chegou a Não
4 uma solução?

Sim
Não
Transferir as ideias criativas
5 para o mundo real

Sim O que se
Não aprendeu nesse
6 processo criativo
permite mais
melhorias?

Não

7 Fim da evolução desse


produto / serviço

Figura 5 - Etapas do processo criativo - Modelo Hiam


Fonte: Adaptado de Hiam (apud Mirshawka, Mirshawka, 2003)

1ª Etapa: reconhecimento dos Insights: é quando a pessoa tem a


habilidade criativa na solução de um problema, que poderá ser através de uma nova
ideia para um antigo problema. É uma nova visão para solução do problema.

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2ª Etapa: geração de alternativas: neste momento as pessoas são
estimuladas para gerarem múltiplas alternativas na solução de problemas. A técnica
do Brainstorming poderá ser utilizada nesta etapa.
3ª etapa: seleção de alternativas: após a geração das prováveis alternativas
no desenvolvimento de um projeto ou mesmo na resolução de um problema, deve
ser escolhida a(s) alternativa(s) mais indicada(s) para o sucesso ou resolução do
problema.
4ª etapa: repetição das etapas 2 e 3: é comum que diante das diversas
alternativas que o grupo tenha, ainda encontre dificuldades na alternativa mais
assertiva para o desenvolvimento do projeto ou resolução de um problema, quando
ocorrer isso, o ideal é retornar para a etapa de geração de alternativas e seleção da
mesma, para poder visualizar a solução a ser atingida através de uma visão
diferente da inicial.
5ª etapa: transferência das ideias para o mundo real: é nesta etapa que
acontece a materialização da ideia inicial. Aquilo que inicialmente buscava-se, como
a solução para um problema, um novo produto, um novo sistema, “a transformação
do velho no novo”, enfim, é transformado em realidade. A nova ideia é colocada em
prática na organização ou inclusive é oferecida aos clientes.
6ª etapa: aprendizado obtido do processo criativo: o processo da
criatividade é constante e sempre deverá ser repensado, pois o que é materializado
“hoje” pode ser aperfeiçoado “amanhã”. Portanto, aqui está o segredo da vantagem
competitiva de sempre: procurar “reinventar” para poder explorar ainda mais os
pontos fortes dos produtos e/ou serviços, por exemplo.
7ª etapa: finalização do produto / serviço: dentro do processo da
criatividade é uma etapa que não deveria ocorrer, em função de que a criatividade é
um constante “reinventar”, o novo. Portanto é até contraditório afirmarmos que “um
dia tudo pode acabar” quando o assunto é criatividade.
Entretanto, a realidade do mercado é muitas vezes diferente de como deveria
ocorrer o processo criativo. É fácil de observar empresas que fecharam as suas
portas ou marcas que desapareceram. Vejamos o caso do Banco Bamerindus, o
Banco Nacional, o creme dental Kolynos, o Kichute, o Conga, as lojas Arapuã, o
Cremogema, USTop, o Mappin, a Mesbla, a fabricante de carros Gurgel, entre
outros.

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Evidentemente, que cada caso deve ser analisado para identificar que fatos
motivaram a “finalização da empresa e/ou marca”? Que pode ter ocorrido por
quedas nas vendas, má gestão ou ainda por falta de inovação e criatividade no seu
negócio.
Portanto, o modelo do processo criativo proposto por Hiam oferece uma visão
clara de como conduzir um problema para a solução do mesmo, onde as pessoas
devem ficar motivadas e estimuladas a sempre fazerem perguntas certas que levem
a obter as respostas certas. As experiências adquiridas ao longo do tempo, sem
dúvida, levam ao aperfeiçoamento da criatividade humana.

Exercício 2

1. Qual alternativa que representa a sequência correta das etapas de uma


nova ideia?
a) Preparação, incubação, verificação e iluminação.
b) Preparação, incubação, iluminação e verificação.
c) Verificação; iluminação, preparação e incubação.
d) Verificação, preparação, iluminação e incubação.

2. Marque a alternativa que corresponda aos componentes da Teoria


Sistêmica da Criatividade.
a) Indivíduo, Domínio e Campo.
b) Processos, Pessoas e Interatividade.
c) Domínio, Pessoas e Campo.
d) Interatividade, Campo e Processos.

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UNIDADE 3 – PRÁTICAS PARA ESTIMULAR A CRIATIVIDADE NAS
ORGANIZAÇÕES

"Criatividade é qualquer ato, ideia ou produto que


muda um campo já existente, ou que transforma um
campo já existente em outro novo".
Mihalyi Csikszentmihalyi

Fonte: http://migreme.net/1nsa

Além do que já foi discutido na unidade anterior, esta unidade tem o propósito
de mostrar algumas práticas que as organizações têm utilizado para estimular a
criatividade dentro do seu ambiente e através das pessoas.
As organizações mais inovadoras possuem as pessoas mais criativas? A
resposta para essa pergunta é sim! A criatividade é parte natural do ser humano,
existe em todos nós, em níveis diferentes e de várias formas, porém precisa ser
explorada.
Estabelecer algumas práticas para estimular a criatividade de certa maneira é
simples, como por exemplo:
 Escreva tudo aquilo que pode ser mudado ou melhorado: Como eu posso
fazer o meu trabalho melhor? Como eu posso ajudar a minha empresa?
Procure anotar todas as informações possíveis;
 Seja bastante observador, crítico e curioso;
 Faça sempre perguntas “inteligentes” e não “aceite” a primeira resposta
recebida. Procure sempre questionar: mas por quê?
 Envolva-se com a busca de informações, com a pesquisa, procure escutar
mais do que falar: observe o que não foi dito ou o que não está ainda escrito;
 Mantenha sua mente sempre aberta com pensamentos positivos e ocupe
sempre seu tempo de forma inteligente. Nunca deixe a ociosidade dominar
você.

40
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Entretanto, de nada adianta ter uma excelente ideia se não for colocada em
prática. Neste sentido, Shaw16 (1856 - 1950), disse: “as pessoas que vencem neste
mundo são as que procuram as circunstâncias de que precisam e, quando não as
encontram, as criam”.

3.1 Ativadores da Criatividade

Como já foi afirmado, é imprescindível que haja condições apropriadas para


ativar a criatividade nas pessoas, para isso é necessário o uso de alguns modelos, é
o que será descrito aqui.

3.1.1 Brainstorming
Técnica para a geração de ideias desenvolvida nos anos 30 por Alex Osborn,
especialista em publicidade e criatividade. A técnica propõe a realização de
dinâmicas para que os participantes exponham suas ideias e cheguem ao
denominador comum de um objetivo previamente estabelecido.
Poderá ser aplicado, por exemplo, para:
 Desenvolvimento de novos produtos;
 Melhoria dos serviços;
 Gestão de processos;
 Gestão de projetos;
 Formação de equipes;
 Solução de problemas, etc.
O objetivo do brainstrorming é levantar possíveis causas dos problemas e não
as soluções.
O grupo deverá ter um líder, pessoa capaz de manter a calma e manter um
ambiente descontraído, e membros, pessoas que conheçam o problema a ser
discutido e estejam no mesmo nível hierárquico dentro da organização.
Para a realização do brainstorming, o líder deve iniciar a discussão após
contextualizar o problema, sempre incentivando a criatividade e a geração do maior

16
Disponível em: <http://pt.wikiquote.org/wiki/George_Bernard_Shaw> >. Acesso em 17 out. 2012

41
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número possível de ideias. É importante que o líder não censure ideias, deve rejeitar
qualquer crítica às mesmas.
Após esgotar o assunto, devem-se listar todas as ideias, avaliando a relevância
de cada uma para o problema discutido. É importante garantir que não haja ideias
repetidas e que estejam escritas de forma clara e objetiva.
É importante que o líder da equipe relacione todas as ideias em uma folha de
flipchart ou em um quadro, de forma que
sejam expostos os pensamentos. Ao final tem-
se uma lista das ideias mais importantes ou
criativas que devem continuar sendo
analisadas de forma a priorizá-las. As ideias
mais importantes devem ser transformadas
em um plano de ação.
Fonte: http://migre.me/aHCWr
De acordo com VanGundy (apud Pearson Education do Brasil, 2011, p. 54-
55), é possível dar uma “turbinada” no Brainstorming através da técnica de inversão
de pressupostos. Os passos são os seguintes:
1. Listar todos os pressupostos do problema, por mais lógicos que possam
ser;
2. Inverter cada um deles;
3. Usar cada inversão como um estímulo para geração de ideias.
Para melhor entendimento, observe o exemplo a seguir:

Quadro 5 - Técnica Brainstorming – Inversão de pressupostos


Problema: Aumentar o número de clientes de um pet shop
Pressupostos Pressupostos invertidos Novas ideias
 Pet shop vende ração  Pet Shop não vende  Vender porção de ração
animal. ração animal. congelada.
 Animais de estimação são  Animais de estimação  Criar um ambiente de
bem tratados. não são bem tratados. compra e vendas de
 Pet shop tem todos os  Pet shop não tem todos animais.
produtos para animal de os produtos para animal  Oferecer um espaço para
pequeno porte. de pequeno porte. degustação animal.
 A grande maioria das  A grande maioria das  Vender produtos para
crianças gosta de crianças não gosta de animais de grande porte;
cachorros. cachorros.  Receber e doar cachorros
abandonados.
Fonte: Adaptado de VanGundy (apud Pearson Education do Brasil, 2011)

42
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Outra forma de turbinar o Brainstorming é através da Intuição Semântica,
que surgiu na Alemanha, no Instituto Battelle. Para aplicá-la, diferentemente do
modo tradicional de inventar primeiro um produto, aqui a ideia é começar inventando
um nome e depois achar um produto que sirva para esse nome.
Para aplicar essa técnica devem-se seguir os seguintes passos:
1. Criar duas listas de palavras relacionadas ao problema.
2. Combine aleatoriamente palavras das duas listas.
3. Use as combinações para estimular novas ideias.
Para colocar na prática VanGundy (s/d) cita o exemplo de um guarda-chuva,
imaginando que a empresa queira novas ideias de produto. Seguindo os passos
tem-se:

Quadro 6 – Técnica Brainstorming – Intuição Semântica: exemplo de lista de


palavras

Coisas que um guarda-chuva faz Partes de um guarda-chuva


Repele Lona
Abre Empunhadura
Fecha Vara
Dobra Varetas
Protege Capa
Fonte: Adaptado de VanGundy (apud Pearson Education do Brasil, 2011)

Após a elaboração da lista, devem-se combinar as palavras de forma


aleatória, como no exemplo a seguir.

Quadro 7 - Técnica Brainstorming – Intuição Semântica: combinação aleatória


das palavras

Pares de Palavras Ideias


Repele-Varetas Varetas flexíveis que não se quebram facilmente.
Instalar uma janela de plástico transparente na lona para que a
Abre-Lona pessoa possa enxergar. A janela sempre seca graças a uma
peça semelhante a um pequeno limpador de para-brisa.
Eliminar a empunhadura e projetar um guarda-chuva que se
Dobra-Empunhadura abre diretamente de uma capa de chuva e é guardado dentro
dela, fechado.
Vender um spray impermeabilizante junto com cada guarda-
Protege-Lona
chuva.
Cobrir as pontas das varetas para evitar que elas rasguem a
Protege-Varetas
lona.
Fonte: Adaptado de VanGundy (apud Pearson Education do Brasil, 2011)

43
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Outra técnica desenvolvida por VanGundy (apud Pearson Education do Brasil,
p. 55-56, 2011), é o check list de melhoria de um produto. Trata-se da
composição de um quadro que na coluna da esquerda tem a divisão em quatro
categorias e na direita tem uma lista de palavras (originalmente são 576 palavras)
que demonstram as funcionalidades ou estímulos de um produto.

Quadro 8 - Check list de melhoria de um produto

... esboçar
1. Tente... ... limpar
... ajustar
... macio
2. Torne o produto... ... transparente
... magnético
... escadas rolantes
3. Pense em... ... mingau de aveia
... bombas-relógio
... camadas
4. Retire ou adicione... ... sex-appeal
... atrito
Fonte: Adaptado de VanGundy (apud Pearson Education do Brasil, 2011)

3.1.2 Busca interrogatória


A busca interrogatória permite gerar o máximo de perguntas,
preferencialmente incomuns, sobre determinado produto ou tema. O objetivo é
estimular a capacidade de novas descobertas ou mesmo curiosidades.
Por exemplo, um fabricante de fogões pode fazer estas perguntas:
 Por que os fogões não são redondos ou triangulares?
 Por que o fogão não tem 3 “bocas”?
 Por que o fogão não utiliza outros meios de combustão?
 Por que o fogão é montável e desmontável?
 Por que o fogão não pode ser utilizado como micro-ondas?
 Por que o fogão não tem entrada de água?
 Por que o fogão não tem panelas acopladas?
As perguntas da busca interrogatória têm por propósito estimular o
pensamento divergente.

44
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3.1.3 Analogia
A analogia é uma relação em comum de um ou mais elementos de uma
investigação, pode ser de um produto ou serviço, que poderá não estar explícito,
mas subentendido.
Para melhor compreensão podemos pegar como exemplo uma geladeira: que
recursos de um portão eletrônico podem ser utilizados em uma geladeira? Como
utilizar-se da transparência dos vidros para fazer a estrutura física da geladeira?

Utilizar-se de botões
para abrir e fechar
Colocar a tampa do
como um portão
congelador na parte
eletrônico
inferior, como um
frigobar.
Fazer uma geladeira
transparente como um
vidro
Fazer uma geladeira
Fazer uma geladeira horizontal, como um
com formato diferente, freezer.
como uma pessoa ou
animal.
Fonte: http://migre.me/aK3Zh

Figura 6 - Exemplo de analogias a partir da fragmentação de um objeto


Fonte: Elaboração própria

A partir das analogias, a equipe deve buscar novas ideias, como nos
exemplos citados. É o caso de Santos Dumont, que construiu seu modelo de avião
com analogia aos pássaros, ou ainda o desenvolvimento do Velcro com analogia ao
carrapicho.
Pode-se citar também como exemplo Gutenberg17, que inventou a imprensa,
fazendo analogia com a cunhagem de moedas. Também o exemplo de James

17
Gutenberg, por volta de 1439, foi o inventor global da prensa móvel. Entre suas muitas
contribuições para a impressão estão: a invenção de um processo de produção em massa de tipo
móvel, a utilização de tinta a base de óleo e a utilização de uma prensa de madeira similar à prensa
de parafuso agrícola do período. Sua invenção verdadeiramente memorável foi a combinação desses
elementos em um sistema prático que permitiu a produção em massa de livros impressos e que era
economicamente rentável para gráficas e leitores. Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Johannes_Gutenberg>. Acesso em 13 set. 2012

45
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Watt18, que a partir da analogia das panelas com sopa quente que empurravam a
tampa para cima, introduziu melhoramentos no motor a vapor.

3.1.4 Solução Criativa de Problemas (SCP): modelo Osborn-Parms


Em parceria com Alex Osborn, Sidney J. Parnes desenvolveu o método de
Solução Criativa de Problemas (SCP), que se tornou mundialmente conhecido e
aplicado.
A SCP é composta de seis etapas, sendo um processo cíclico, permitindo que
a equipe possa repetir várias vezes cada um dos passos até que encontrem a
melhor solução para o problema.
As etapas da SCP são:
1. Busca de objetivos: não requer que haja um problema e sim o objetivo
que se pretende atingir, como aumentar o faturamento de uma pizzaria.
2. Busca de fatos: descrê-se a situação dos fatos, é uma fase de análise
sem a necessidade de apresentar propostas, como por exemplo, ter um
controle do fluxo de caixa.
3. Busca do problema: nesta fase define-se o problema de várias formas,
como por exemplo: reduzir as despesas, aumentar o número de clientes,
oferecer um diferencial nos serviços, aumentar a margem de lucro, etc.
4. Busca de ideias: aplicar as técnicas já apresentadas, como o
brainstorming, para gerar o maior número de ideias, como por exemplo,
diversificar os tipos de pizzas, diversificar os tamanhos das pizzas, divulgar a
pizzaria nas redes sociais, etc.
5. Busca de Solução: Avaliar cada uma das ideias propostas,
estabelecendo uma ordem prioritária das ideias. Como técnica para
estabelecer as prioridades a serem tratadas, pode ser utilizada a G.U.T.
(Gravidade, Urgência e Tendência), melhor explicitado a seguir.
6. Busca de aceitação: como é um trabalho em equipe, poderá ocorrer que
não haja consenso entre as ideias, logo há a necessidade de explicar aos
demais da equipe a ideia e assim gerar um convencimento.

18
James Watt (1736 - 1819) destacou-se pelos melhoramentos que introduziu no motor a vapor, que
supôs um passo fundamental para a Revolução Industrial. Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/James_Watt>. Acesso em 13 set. 2012.

46
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As etapas 1, 2 e 3, ou seja, a busca dos objetivos, busca de fatos e busca do
problema, caracterizam-se pela “exploração dos desafios”.
A etapa 4, a busca de ideias, é caracterizada pela “geração de novas
ideias”.
Já as etapas 5 e 6, a busca de solução e a busca de aceitação, caracterizam-
se pela “preparação para agir”.
A figura a seguir apresenta as seis etapas da SCP agrupadas nesses três
estágios maiores: Explore o desafio, gere ideias e prepare-se para agir:

Explore
o
desafio

Prepare
-se para Gere
agir ideias

Figura 7 - Solução criativa de problemas


Fonte: Adaptado de VanGundy (apud Pearson Education do Brasil, 2011)

Outro método que ficou muito conhecido como prática para estimular a
criatividade foi desenvolvido por Min Basadur19, é o SIMPLEX, que de maneira
resumida apresenta as seguintes fases:
1. Geração: descoberta dos problemas e dos fatos;
2. Conceitualização: definição dos problemas e descoberta das ideias;
3. Otimização: Planejamento das ações, avaliação e seleção;
4. Implementação: aceitação da ação e ação.

19
Reconhecido mundialmente no campo da criatividade, inovação e resolução de problemas
organizacionais. Fonte:
<http://www.fbcriativo.org.br/fbcriativo/interna.wsp?tmp_page=interna&tmp_secao=39&tmp_codigo=1
013>. Acesso em 13 set. 2012

47
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3.2 Fault Tree Analysis (FTA) - Análise da Árvore dos Problemas

Ferramenta qualitativa utilizada quando desejamos encontrar os motivos reais


das causas-raízes dos problemas identificados.
A ferramenta consiste em explodir em diagrama de árvore as causas de um
problema vital, utilizando a técnica dos “5 Porquês” de forma recursiva, até chegar
à(s) causa(s)-raíz(es) do problema apontado inicialmente.
Ao se buscar a identificação de um problema, procura-se questionar com
questões do tipo, mas “por que o problema X” existe. Para cada resposta atribuída
levanta-se novamente a questão procurando fazer um processo investigativo.

Figura 8 - Modelo de Análise da Árvore dos Problemas


Fonte: elaborado pelo autor

Ao se esgotarem as perguntas, ou mesmo as respostas, haverá grande


probabilidade de se encontrar a causa-raiz do problema, e neste caso, agir para a
solução do mesmo. É uma técnica que estimula a criatividade nas organizações.

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3.3 Estabelecendo prioridades dos problemas

Após ter o entendimento de algumas técnicas para estimular a criatividade,


você deve ter se questionado: como estabelecer a ordem das prioridades a serem
tratadas?
Uma técnica muito prática para escalonar prioridade é o uso da Gravidade
(G), Urgência (U) e Tendência, ou simplesmente GUT.
Propicia a eleição, por consenso, das ideias levantadas numa seção tipo
Brainstorming, onde cada participante atribuirá, às ideias apresentadas, o peso
correspondente às prioridades segundo sua opinião.
Após a atribuição dos pesos, faz-se a somatória simples onde o escore
determinará a sequência das prioridades a serem trabalhadas.
Esta ferramenta é utilizada para priorizar fatos. Após a atribuição dos pesos,
faz-se a somatória simples onde o escore determinará a sequência a ser trabalhada.
Vantagens de sua utilização: todos avaliam as ideias levantadas, inibe o
descontentamento, facilita o coordenador da reunião, exposição clara dos fatos e
aumento da sinergia.
Para melhor entendimento da GUT, entenda que:
Gravidade (G): Dano ou prejuízo que pode decorrer da situação;
Urgência (U): Pressão de tempo para se ocupar da situação;
Tendência (T) Padrão de evolução da situação.
Estabeleça os seguintes pesos: (1) Baixa; (3) Média (5) Alta

Tabela 1 - Matriz GUT

Problema G U T Total
1 – Descrever o problema 1
2 – Descrever o problema 2
3 - Idem
4
5
6
7
...
Fonte: elaboração própria

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Passos para aplicar a técnica GUT:
1. A equipe inicialmente discute quais são os principais problemas da
organização (aplicar o Brainstorming);
2. Na coluna “Problema”, colocam-se, de forma sucinta, os que a equipe
considera como principais;
3. Para cada problema, a equipe deverá atribuir um peso para o “G, U e T”,
que poderão ser iguais ou não. É a equipe quem decide;
4. Multiplicam-se os pesos das colunas “G, U e T” e coloca-se o resultado
na coluna “Total”;
5. Na segunda planilha, colocam-se em ordem decrescente os valores da
Coluna “Total”;
6. Acrescenta-se mais uma coluna para incluir o percentual que representa
cada problema no conjunto geral.
7. Fazer os devidos gráficos que poderão ser para cada tipo de problema
e/ou geral;
8. Analisar os gráficos sob a ótica dos conceitos da “G, U e T”.
9. Apontar soluções para cada problema;
10. Por fim, utilizar essas informações para montar o plano de ação.
Após esse debate, podemos concluir com um resumo de uma técnica para
gerar mais e melhores ideias:

1. Pergunte de que maneira posso...? (fazer, melhorar, aprender...)


Complete a frase com o seu objetivo, problema, desafio ou sonho. Cada
resposta é uma ideia para se trabalhar.
2. Substitua algum componente ou ingrediente.
3. Combine coisas diferentes que nunca estiveram juntas, como xampu e
condicionador no mesmo produto.
4. Adicione: imagine o que você pode acrescentar à sua ideia para torná-
la melhor.
5. Modifique: o que pode ser mudado?
6. Imagine outros usos.
7. Elimine: O que dá para cortar?
8. Reordene: mude as coisas de lugar, de prioridade e de hierarquia.

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Apesar de que o assunto não se esgota com a abordagem feita nesta unidade,
acreditamos que, aplicando as práticas aqui apresentadas, é possível estimular a
criatividade nas organizações e nas pessoas.
A unidade a seguir trata-se justamente dessa questão. Como fazer com que as
pessoas sintam motivadas para criar e inovar? Equipes que são mais criativas e
inovadoras são mais eficazes? É o que será discutido na próxima unidade.

Exercício 3

1. Qual alternativa que representa a sequência correta da SCP (Solução


Criativa de Problemas), modelo desenvolvido por Osborn e Parms?

a) Busca do problema, busca de ideias, busca de fatos e busca de objetivos.


b) Busca do problema, busca de fatos, busca de ideias e busca de objetivos.
c) Busca de fatos, busca do problema, busca de objetivos e busca de ideias.
d) Busca de objetivos, busca de fatos, busca do problema e busca de ideias.

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UNIDADE 4 – EQUIPES EFICAZES ORIENTADAS PARA A
INOVAÇÃO E A CRIATIVIDADE

"Quando só se pensa como sempre se pensou, só se


vai manter o que sempre se manteve – as mesmas
velhas ideias".
Michael Michalko

Fonte: http://migreme.net/1nsd

As pessoas nas organizações é que fazem a diferença? A resposta para esta


pergunta é sem dúvida que sim. Façamos uma analogia com os esportes
(organização): quando há um perfeito entrosamento, seguindo as orientações do
técnico (líder) a chance de se obter a vitória (sucesso) é maior.
Vejamos o exemplo do Bernardinho (Bernardo Rocha de Rezende)20, jogador
e técnico da Seleção Brasileira de Vôlei feminino, masculino e de clubes, com
diversos títulos conquistados no Brasil e nas competições mundiais. Apesar de
tantas conquistas, sempre procurou motivar, elevar o nível da equipe. Conta sua
história, que em uma das suas competições mundiais, ao chegar ao destino
deparou-se com um feriado nacional, portanto não havia ginásio para treinar,
estavam fechados. Não teve dúvidas, levou sua equipe para treinar em local externo
do hotel.
Neste sentido, para as pessoas (equipe) é importante ensinar as ferramentas
simples e práticas. Tom Peters21 (apud Fialdini e Mirshawaka, 1996), sugere
algumas ideias que ajudam muito a construir uma empresa inovadora e criativa:
1. Contratar pessoas curiosas, esquisitas ou mesmo originais;

20
Consulte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Bernardinho>. Acesso em 15 Set. 2012.
21
Thomas J. Peters (Tom Peters) gostava de dizer que era capaz de entrar numa empresa e em 15
minutos diagnosticar se os empregados estão satisfeitos ou não. Veja:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Tom_Peters>. Acesso em 15 Set. 2012.

52
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2. Extirpar os inertes, arrancar os apáticos como se fossem ervas daninhas
para dar lugar aos “destrambelhados”, que levem a produtos e serviços
originais.
3. “Fechar” em tudo que for possível com os jovens, pois eles são
frequentemente irresponsáveis, mas levam as coisas aos extremos.
4. Apoiar feriados e fins de semana generosos que possibilitem a todos
recobrar radicalmente as energias.
5. Estabelecer situações que estimulem a interação entre os colaboradores
da empresa, ou seja, criar um ambiente no qual haja coesão, que encoraje
a expressão da personalidade e facilite a constituição de equipe de projeto.
6. Constituir setores que tenham a responsabilidade de continuamente trazer
gente de fora para fazer desenvolver programas educativos e
principalmente os voltados para tornar cada um mais criativo.
7. Medir ao longo do ano a curiosidade de cada um dos colaboradores da
empresa, registrando a coisa mais estranha que eles fizeram, a ideia mais
louca que experimentaram no trabalho, ou as cinco regras dentro da
organização que eles mais criticam ou acham estúpidas, etc.
8. Procurar sempre pelos extremos ou situações de ponta que permitam
impulsionar o desempenho da empresa para novas alturas.
9. Fazer todo mundo “olhar-se no espelho”, do mais alto executivo ao mais
simples funcionário, para ter o hábito de perceber dia a dia alguma
diferença em si mesmo e assim gerar uma motivação, um entusiasmo
interno.
10. Ensinar a curiosidade, promovendo regularmente pelo menos as
tempestades cerebrais (brainstorming) para arrancar das pessoas as ideias
mais estapafúrdias.
11. Tornar o negócio da sua empresa o mais divertido possível, pois, num lugar
em que predomina o sorriso, é mais fácil recomeçar a trabalhar na
segunda-feira de manhã.
12. Mudar, sempre que for possível, o ritmo do trabalho, promovendo ações
fora da rotina tanto nas tarefas para executar como na permanência no
local de trabalho.

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Percebe-se nessas ideias a necessidade de que nas organizações haja
equipes (teambuilding) de alto desempenho, inovadoras e criativas, equipes de
pessoas que pensam de forma positiva.

4.1 Teambuilding

A era global é a era do trabalho e para se conseguir uma equipe inovadora e


criativa é necessário que o líder (gerente, empresário, diretor, etc.) e sua equipe
tenham iniciativa, empatia, sejam “abertos” às novidades, busquem informações
atualizadas para tirar novas ideias e chegar à inovação no desempenho das suas
funções, que sejam insistentes, curiosas e integradas em todas as áreas
organizacionais.
Mais do que isso, é
essencial que haja a valorização
do trabalho da equipe, como a
base para conquistar os
objetivos pretendidos. O segredo
da sobrevivência nos negócios é
o aprendizado de cada pessoa,
de todas as equipes e sem
dúvida de toda a organização.
Fonte: http://migre.me/aY4GE

Fialdini e Mirshawaka (1996, p. 267), complementam afirmando a importância


da integração do trabalho em equipe para atingir os seguintes objetivos:
 Franca e apoiadora troca de opiniões;
 Mínimo de conflitos quando estiver procurando resolver assuntos sobre os
quais existem pontos de vista divergentes;
 Objetivos comuns partilhados por toda a equipe;
 Tomada de decisão e planejamento por consenso;
 Compartilhamento de conhecimentos específicos e obtenção do
comprometimento total com o sucesso do projeto, e não com o sucesso
pessoal;

54
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 Compartilhamento da glória do sucesso com todos os indivíduos que
estiverem envolvidos em um projeto.
É necessário acrescentar aqui, que o essencial nas equipes, muito mais do
que “formar equipe” é o foco nos seus fundamentos e no desempenho.
J. R. Katzenbach e D. K. Smith (apud Fialdini e Mirshawaka, 1996, p. 267),
apresentam um modelo de construção de equipes eficazes.
Esse modelo pressupõe que as equipes gerem produtos pelo trabalho coletivo
e também haja crescimento profissional. Para que isso ocorra é fundamental que
haja nas equipes capacitações, responsabilidades e compromissos. O centro do
triângulo apresenta como deverá ser o trabalho das equipes.

Figura 9 - Fundamentos da construção de equipe eficaz


Fonte: Adaptado de Katzenbach e Smith (apud Fialdini e Mirshawaka, 1996)

Glenn M. Parker (apud Fialdini e Mirshawaka, 1996, p. 270), também


contribuiu afirmando que existem dentro das equipes quatro estilos de integrantes:
 Contribuidor: pessoa voltada para a tarefa, boa em detalhes e que gosta de
abastecer a equipe com dados técnicos particulares.
 Colaborador: pessoa voltada para a meta, que incentiva a equipe a cumprir
a sua missão e está aberto a novas ideias ou métodos para atingir essa
meta.

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 Comunicador: pessoa voltada para o processo, sendo um ouvinte eficaz e
gerador de consenso.
 Desafiador: pessoa que questiona as metas, os métodos e a ética da
equipe e a incentiva a assumir riscos bem concebidos.
Cada um desses estilos contribui na formação de equipes eficazes, tornando-
se interfuncionais, criando uma nova cultura organizacional.
Marco Cesar Goldbarg (apud Fialdini e Mirshawaka, 1996, p. 272), apresentou
também os princípios básicos do trabalho em equipe, devem ter: motivação,
desafios, união, responsabilidade, habilidade e comprometimento.

Figura 10 - Princípios básicos do trabalho em equipe


Fonte: Adaptado de Marco Cesar Goldbarg (apud Fialdini e Mirshawaka, 1996)

Portanto, as decisões devem ser tomadas em equipe. Podemos ver um


exemplo nas formigas: a chave da sua sobrevivência não está na capacidade
individual de cada uma, mas na capacidade que têm para resolver os problemas em
conjunto, o segredo do seu sucesso reside na sua organização em grupo, só com a
colaboração de todas é que elas conseguem achar o caminho mais curto até a
comida e defender seu território de inimigos. Está provado que as melhores decisões
são aquelas em que várias pessoas contribuem para a decisão final. Uma boa
decisão não deve ser centralizada!
Concluindo, podemos afirmar que equipes criativas e inovadoras possuem um
objetivo bem definido, têm habilidades adequadas, planejamento, lealdade, respeito
mútuo, interação, metas claras e comunicação eficaz.

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Exercício 4

1. Marque a alternativa que apresenta tipos de estilos de integrantes de uma


equipe:

a) Idealizador, sonhador, colaborador e aplicador.


b) Colaborador, aplicador, sonhador e desafiador.
c) Contribuidor, colaborador, comunicador e desafiador.
d) Sonhador, inventor, contribuidor e comunicador.

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UNIDADE 5 – APLICANDO OS 8 I’S DO CICLO DA
IMBATIBILIDADE

"A chave para a vantagem competitiva na próxima


década está, sem dúvida nenhuma, na capacidade
de liderança. A alta administração numa escola
(empresa) terá que criar um ambiente de constante
aprendizado, que seja capaz de criar capital
intelectual com ideias e inovação".
Fonte: http://migreme.net/1nsf Jack Welch

Esta unidade tem como base os trabalhos realizados pelos professores


Américo Fialdini Júnior e Victor Mirshawka que têm o objetivo de conduzir as
pessoas no propósito de tomar as decisões mais corretas na vida profissional. O
Ciclo da Imbatibilidade vem a contribuir com o estudo da inovação e criatividade à
medida que possibilita avaliar melhor as alternativas de uma nova ideia ou uma
evolução.

IDEIAS

INFORMAÇÕES
INOVAÇÕES

CICLO DA
IMBATIBILIDADE
INICIATIVA INSISTÊNCIA

INTROSPECÇÃO INTEGRAÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO

Figura 11 - Os 8 I's do Ciclo da Imbatibilidade


Fonte: Adaptado de Fialdini e Mirshawka (1996)

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O Ciclo da Imbatibilidade é apoiado nas seguintes premissas: iniciativa,
informações, ideias, inovações, insistência, integração, implementação, e
introspecção.
O Ciclo da Imbatibilidade de Fialdini e Mirshawka é fruto de um conceito inicial
desenvolvido pelo engenheiro Anselmo Nakatani, que serviu de desenvolvimento
criativo para as instituições de ensino (empresas), entretanto seus conceitos são de
extrema valia para o mundo empresarial que procuram ser cada dia mais criativos e
inovadores.
A seguir é realizada uma descrição de cada “I” do Ciclo da Imbatibilidade.

5.1 Iniciativa

Para que uma pessoa tenha iniciativa, os autores comentam que é necessária
a conjunção de três fatores: ter obrigação, autoridade e responsabilidade. Na
ausência de um desses fatores, não haverá iniciativa.
A iniciativa ocorre quando se está motivado,
quando se deseja a mudança, a busca por uma nova
alternativa, enfim. Podemos afirmar que a pessoa
que busca fazer algo por conta própria tem iniciativa.
No mundo corporativo ter iniciativa é estar à frente
dos negócios, e para isso é necessário que se tenha
velocidade para se atingir os objetivos definidos, que
poderá ser no desenvolvimento ou lançamento de um
produto ou serviço.
Fonte: http://migre.me/aY8X1
É evidente que a velocidade não deve ser conseguida em detrimento da baixa
qualidade dos produtos ou serviços. O mercado exige que as empresas tenham
velocidade para tomar decisões e atender as exigências dos clientes.
A iniciativa está voltada para o processo de gerar mudanças, sendo que
algumas empresas têm um processo mais intenso de dar respostas às mudanças
necessárias, outras não. Algumas empresas têm maior sensibilidade ao processo de
mudança que outras.

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Fialdini e Mirshawka (1996), apresentam um modelo de como é a reação das
pessoas e/ou empresas diante do processo de mudanças.
O modelo pressupõe que o ideal é que as pessoas devam reagir com alta
sensibilidade e intensidade de resposta à mudança, ou seja, tenham uma reação de
adaptação. São pessoas com perfil criativo e abertas para a inovação, desejam
implementar as novas ideias.
A Inércia é uma reação contrária que é quando as pessoas não consideram
importante o processo de mudança, ou seja, têm uma baixa sensibilidade e
intensidade de resposta à mudança. Aqui está o grupo daqueles que não são
criativos e inovadores, pensam que o seu negócio nunca será afetado.

Sensibilidade

Alta

Indecisão Adaptação

Média

Inércia Rejeição

Baixa
Baixa Média Alta

Intensidade de resposta à mudança

Figura 12 - Reações à mudança


Fonte: Adaptado de Fialdini e Mirshawka (1996)

Aquele que tem rejeição tem baixa sensibilidade, porém alta intensidade é
relativamente mediana. Neste grupo estão aqueles que não conseguem analisar os
fatos por completo e tomam decisões equivocadas, é quando surgem as reações
negativas.
Por último, são aqueles indecisos, que têm a sensibilidade necessária para a
mudança, porém não agem, dificultando qualquer tipo de inovação. São inseguros e
retardam qualquer decisão.

60
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Portanto, uma pessoa com iniciativa é proativa, é dinâmica, tem
responsabilidade, sabe lidar com a urgência com que determinado problema precisa
ser resolvido, ainda mais quando se busca a criatividade e inovação empresarial. E
você é uma pessoa que tem iniciativa?

5.2 Informações
Sem dúvida você já leu e escutou várias vezes que estamos na sociedade do
conhecimento, sendo a informação
extremamente dinâmica, onde o
volume disponível a todo o instante é
infinitamente superior à nossa
capacidade de absorção, tornando-
se a base para a competição. O que
diferencia uma pessoa ou empresa
de outra é o gerenciamento das
informações.
Fonte: http://migre.me/aY9zj
Reproduzir informação de certa forma é fácil, difícil é criar a informação, o
novo, implicando muitas vezes em muito trabalho.
Fialdini e Mirshawka (1996), comentaram que para entender qualquer tipo de
informação (ou uma proposta nova), é necessário estar interessado em receber a
informação, querer descobrir a estrutura segundo a qual ela está organizada,
relacioná-la com conhecimentos já absorvidos e compreendidos e analisá-la sob
diferentes ângulos para de fato poder empregá-la quando for necessário.
Portanto é admissível afirmar que novos conhecimentos estão relacionados à
mudança de paradigma, ver alguma coisa de maneira diferente, que é uma
característica necessária da pessoa criativa e inovadora, aceitar e dar novas
interpretações ao “velho”.
Fialdini e Mirshawka (apud Dan Tapscott; Art Caston,1996), comentaram
sobre os quatro paradigmas que as empresas precisam operar de forma distinta no
domínio da informação:
 Nova tecnologia: Crescentes desafios da tecnologia da informação e
com foco no cliente;

61
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 Nova ordem política: mercado global aberto, dinâmico e eliminando as
barreiras;
 Nova empresa: trabalho em equipe, empresas abertas, trabalhando em
rede, integrada e com grande uso da informação;
 Novo ambiente empresarial: aberto, dinâmico e altamente competitivo.

Ao superar esses paradigmas, a informação é transformada em valor, um


bem de capital, que se for bem explorada, no sentido de gerar criatividade e
inovação, torna-se fonte de vantagem competitiva.

5.3 Ideias
O objetivo principal de se ter uma “nova ideia” é chegar a uma “nova solução”
que seja eficiente e eficaz quando comparado com o “velho”. As ideias são
essenciais para a criação de um projeto, para mudar uma nova rotina ou atividade,
para se obter uma nova invenção, enfim, são
necessárias para a sobrevivência empresarial.
Para ter ideias é fundamental ter uma
mente visionária e com muita imaginação,
idealização, programação, etc. possível de achar
um novo começo. É através das ideias que se
manifesta a inteligência criativa humana e, como
disse Jack Welch, que transformou a General
Electric, é possível demonstrar a importância de
se ter novas ideias: “mude, antes que seja tarde
demais!”.
Fonte: http://migre.me/aY9TS
Para que as ideias possam manifestar-se nas pessoas é condição que as
empresas proporcionem um ambiente de criação, de curiosidade e inspiração, logo é
importante deixar as pessoas pensarem, dar confiança em tudo e a todos,
autonomia e poder para tomar as decisões. É necessário eliminar as respostas ditas
com o “não” estimulando nas organizações um clima de “sim”.

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As organizações deverão incentivar as pessoas para que planejem e
estabeleçam suas próprias metas, estimular para que estabeleçam suas medidas de
avaliação e acompanhar se os resultados alcançados são aqueles definidos22.
Fialdini e Mirshawaka (1996, p. 121), assim comentaram sobre a importância
de geração de ideias nas organizações:
As empresas estão promovendo mudanças e estão mudando;
entretanto, a velocidade na qual elas aceitam as novas ideias e as
diferentes maneiras de fazer melhor as coisas é, no mínimo,
frustrante. A criatividade, a inovação e a melhoria contínua não
deixam de ser ideias e essas comumente têm tudo que ver com a
mudança. Quando alguém tem uma ideia, um novo processo de
pensamento é iniciado e ocorrem mudanças no raciocínio. Já quando
uma ideia é implementada, então alguém está fazendo algo com ela
e as coisas mudam.

Os autores apresentam sete níveis de mudanças para levar à implantação de


estratégias na melhoria contínua, na inovação, na criatividade e na invenção:
 1º Nível – Fazer certo as coisas (Eficiência): é a base inicial para
começar a desenvolver as atividades. Inicialmente é importante seguir
os padrões e procedimentos para fazer certo as coisas.
 2º Nível – Fazer as coisas certas (Eficácia): Fazendo certo as coisas é
possível evoluir para fazer as coisas certas ou mais importantes, ou
ainda aquelas que darão resultados mais satisfatórios.
 3º Nível – Parar de fazer certas coisas (Parar): ao avançar para o 3º
nível, pressupõe realizar cortes ou eliminar as atividades que não têm
muita importância ou não agregam valor, centralizando todos esforços
nas atividades mais produtivas.
 4º Nível – Fazer melhor as coisas (Melhoria): definindo as atividades
prioritárias. É necessário desenvolver mecanismos para que essas
atividades sejam desenvolvidas de uma forma ainda mais eficiente, mais
eficaz, implementando ideias que possibilitem resultados superiores.
 5º Nível – Fazer coisas que as outras pessoas estão fazendo bem
(Copiar): uma das formas que pode levar ao processo de inovação mais
rapidamente é aprender com os outros. É necessário utilizar a técnica do

22
Em 2008, quando colaborador de uma empresa multinacional de telecomunicações, ao definirmos
a participação de lucros ou resultados anuais, participei de reuniões em que os empregados puderam
estabelecer suas metas individuais e como seriam avaliados.

63
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benchmarking e entender a razão dos bons resultados de quem se
deseja “copiar”.
 6º Nível – Fazer coisas que os outros não têm feito (Diferente):
evidentemente que neste nível o inovador não é simplesmente um
copiador, mas uma pessoa que fará com que o produto ou serviço seja
realizado de maneira diferente.
 7º Nível – Fazer coisas que não podem ser feitas (Impossível): você já
deve ter ouvido a frase “não sabendo que era impossível, foi lá e fez". O
nível 7 pressupõe justamente isso, que a ideia possa levar ao que
nunca, jamais foi feito ou alcançado. É a quebra de paradigma, sair do
convencional, é invadir o “campo do desconhecido”.

5.4 Inovações

O quarto “I” da Imbatibilidade é o da inovação. Apesar de que já dedicamos


um capítulo exclusivo para o assunto, aqui a abordagem é voltada mais para o
estímulo à inovação.
É bem provável que você já tenha lido sobre o início das copiadoras. Chester
Carlson, após anos de pesquisa, desenvolveu uma máquina que pudesse fazer
cópias ou reprodução de imagens e por muito tempo tentou vender a sua invenção,
mas não teve sucesso. Entre aqueles que não acreditaram no seu protótipo,
estavam os executivos da IBM e General Eletric. Conta a história que certa vez
escutou de um empresário: “quem compraria uma máquina dessa, já que o papel
carbono é tão eficiente”.
Essa pequena história deixa clara a importância do processo de inovação,
que sem dúvida no dia a dia empresarial poderá encontrar resistências ao que é
novo. Inovação requer persistência nos propósitos, uma vez que barreiras sempre
existirão.
Drucker (apud Fialdini e Mirshawaka, 1996), comenta que o gerente ou
empresa precisa entender três questões da inovação:
a) O que deve ser feito para transformar o sonho da invenção para a inovação?
Em resposta Drucker comenta que é necessário analisar as oportunidades; que
a inovação além de conceitual é também percepção; precisa ser eficaz, sendo

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simples e dirigida a uma aplicação clara e específica; começar por pequenas
inovações que são mais eficazes, ao invés de buscar grandiosidades e por fim busca
alcançar a vantagem competitiva através da inovação bem sucedida.
b) O que não se deve fazer quando se busca a inovação?
Neste quesito Drucker é enfático ao afirmar que não se deve querer que a
inovação seja abrangente, complexa e inteligente aos extremos (A inovação deverá
ser de fácil uso). Não se deve concentrar em uma única inovação e sim em várias ao
mesmo tempo. Não procurar inovar com visão no futuro, mas com visão somente
imediata ou do presente.
c) Que condições são necessárias para chegar à inovação?
Drucker afirma que requer
que haja iniciativa, informações e
ideias. Também é necessário
que os inovadores se centrem
nos seus pontos considerados
fortes e é essencial que toda
inovação tenha o objetivo de
atingir o mercado.
Fonte: http://migre.me/aYb1M
Assim, podemos incluir aqui mais uma questão para reflexão do pensamento
de Drucker: você acredita que todas as organizações atendem a essas respostas?
Pense!

5.5 Insistência

A insistência está relacionada à mudança de comportamento, de atitude, que


muitas vezes nos deparamos com a aceitação do “novo”. As pessoas, de certa forma
são resistentes nas mudanças e é aí que surge a necessidade de perseverar, insistir
ou mesmo persistir no alcance dos objetivos planejados. Neste aspecto a insistência
é vista como persistência ou tenacidade.
Assim, uma habilidade da pessoa criativa é a vontade de fazer, de saber que
através dos erros é possível melhorar algum processo, por exemplo, ou o
aperfeiçoamento de algum produto ou serviço. É importante lembrar aqui, que “um

65
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dos maiores prazeres da vida é fazer o que as pessoas dizem que não pode ser
feito”.
A pessoa criativa e inovadora deve estar preparada para as resistências ou
mesmo obstáculos que surgem no seu caminho, porém, é imprescindível perseverar.
É evidente que para isso deve haver líderes que possam motivar seus liderados,
com boas ideias, munido de informações, e com espírito democrático.
A insistência deve ser utilizada de forma inteligente aos novos serviços, novos
comportamentos, novos métodos, etc. A técnica utilizada para reduzir as resistências
é dar explicações que justifiquem as mudanças que se deseja implantar, fazendo
perguntas ou mesmo dando respostas específicas e com segurança.
A forma de reduzir
as resistências é sempre
procurar responder as
perguntas dos
questionadores ou
duvidosos, não atacar os
questionadores, dar
respostas completas e
confiáveis, além de cumprir
as promessas.

Fonte: http://migre.me/aYaRM
Como exemplo de perseverança, de insistência, assista o filme “O milagre de
Anne Sullivan”23, que retrata a história de insistência de Anne em ensinar Helen
Keller, uma menina de sete anos a comunicar-se, apesar de ser cega e muda.
A capacidade de influenciar também faz parte da insistência, evidente que
não é o caso de exercer uma manipulação, poder ou autoridade. A influência aqui
mencionada é a positiva, como fator para obter sucesso, uma relação do tipo ganha-
ganha, como por exemplo, ganhar a cooperação das pessoas para que um projeto
seja apoiado, ou seja é “vender a ideia”. Em situações contraditórias deve-se
procurar ser um bom negociador.

23
O Milagre de Anne Sullivan (The Miracle Worker - 1962) Legendado. Disponível em
<https://www.youtube.com/watch?v=>. Acesso em 10 set. 2012.

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Fialdini e Mirshawka (1996), apresentam um modelo de análise e escolha dos
argumentos necessários na abordagem da insistência. Os autores comentam a
respeito do que deve ser falado no momento da argumentação, não devendo ser
muito prolixo ou usar argumentos em demasia. É importante fazer uma classificação
e hierarquização dos argumentos mais eficazes.

Para você

Argumentos
fortes Argumentos fortes para DE PREFERÊNCIA
você, porém fracos para ESTAR AQUI
os outros Argumentos fortes para
? você e para os outros

Argumentos Argumentos fracos para Argumentos fracos para


fracos você e também para os você, porém não para
outros os outros
EVITAR SEMPRE QUE ?
POSSÍVEL

Argumentos fracos Argumentos fortes


Para os outros

Figura 13 - Análise e escolha dos argumentos


Fonte: Adaptado de Fialdini e Mirshawka (1996)

Na negociação, quando se trata de insistir em uma ideia ou um projeto, o


posicionamento ideal dentro da análise e escolha dos argumentos é ter “argumentos
fortes para você e para os outros”, neste caso haveria uma sinergia de argumentos
que resulte em concordância de pensamentos entre as pessoas.
No sentido contrário do processo de insistência, devem-se evitar durante uma
negociação os argumentos fracos para você e para os outros. Nesta situação,
dificilmente evoluem as negociações.

67
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No mesmo sentido, uma negociação não evolui quando não for interessante
para as partes: você ou para os outros. Portanto quando os argumentos forem fortes
para você e fracos para os outros, haveria um impasse ao se insistir na negociação.
Do mesmo modo, quando os argumentos forem fracos para você e fortes para
os outros, também haveria impasse ao se insistir na negociação.
A insistência, de certa forma é necessária, uma vez que as empresas estão
procurando a cada dia ideias inovadoras que permitam mudanças vantajosas
internamente e crescimento externamente. As empresas precisam de pessoas mais
ativas, criativas, responsáveis, com conhecimento, desenvolvidas, uma vez que é
crescente a demanda por inovação.

5.6 Integração

A próxima etapa compreende a integração das ideias. De nada adianta ter


boas ideias, se não forem trabalhadas em conjunto. A integração é necessária para
que haja entendimento de todos os participantes e gerar credibilidade do processo
de inovação e criatividade
A integração é necessária para ter
uma visão clara dos objetivos
pretendidos, além de se ter um fluxo
correto das informações de interesse
geral, proporcionando conhecimento,
segurança no processo, aumento de
eficiência e eliminação de atitudes de
resistência ou conflitos que possam
surgir.
Fonte: http://migre.me/aYb9m
Fialdini e Mirshawka (1996), corroboram que se realiza a integração na
empresa com:
Filosofia que nos indica os valores e nos conduz ao
comprometimento com verdades comuns. Políticas que têm muito a
ver com princípios e nos levam ao comprometimento com as
orientações comuns. Estratégias que estão nos planos e exigem
comprometimento com as ações comuns. Essas três dimensões da

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dinâmica organizacional que correspondem aos três estágios do ciclo
da vida de uma empresa, ou seja, perpetuidade, expansão e
sobrevivência.

Logo, é possível afirmar que a integração dará sustentabilidade para que a


empresa seja eficiente a longo prazo, assim como a falta de integração das ideias
poderá desencadear desvantagens competitivas.
A integração tem por objetivo reduzir ou eliminar problemas e assim dar maior
garantia para ter êxito, sucesso nas novas ideias, nos novos processos, nas
inovações. É possível afirmar que a integração é condição necessária para as
transações com o mercado global.
Apesar de estar tão difundida essa questão, é imprescindível acrescentar a
integração através da Tecnologia da Informação (TI), que provoca impacto nas
pessoas, nos processos, na produção, nas técnicas, na gestão empresarial, entre
outros. Integrando de forma cada vez mais rápida a empresa com seus
fornecedores, prestadores de serviços e clientes, em nível local, regional, nacional e
internacional.
Fialdini e Mirshawka (1996), reforçam que dentro das organizações também
poderá haver a desintegração, sendo que alguns sinais apontam para isso, como:
 Quando os dados ou informações são sempre as mesmas;
 Os dados que não são comuns, são de certa forma esquecidos;
 Os dados que são repetidos causam indignação ou mesmo irritação;
 Quando surgem dados ou fatos inesperados;
 Quando as mudanças que ocorrem no mercado não são percebidas.

5.7 Implementação

É bem provável que você já tenha se deparado com algum caso de insucesso
empresarial, erros de estratégia que possam até mesmo culminar com o fechamento
da empresa24. Possivelmente tenham ocorrido todas as fases anteriores aqui

24
Kongo Gumi: Isso sim é tradição - Negócio familiar de 1400 anos fecha no Japão. Disponível em:
<http://guiadoestudante.abril.com.br/estudar/historia/kongo-gumi-isso-sim-tradicao-435366.shtml>
Acesso em 07 Set. 2012.

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abordadas, porém será que foram implementadas de forma correta? Ou realmente
foram implementadas?
O objetivo da fase da implementação diz respeito à realização do projeto que
foi estruturado, planejado, pensado, é a consecução das abordagens até aqui
mencionadas. O que se quer de fato é a implementação do novo.
Se pensarmos que a avaliação dos resultados que foram planejados deve ser
constante, a verdade é que a implementação nunca termina, uma vez que se busca
sempre atingir os níveis de excelência ou melhoria contínua, como se faz na Gestão
da Qualidade Total (GQT).
De certa forma a implementação é uma fase de convencimento, sendo preciso
que haja confiança das pessoas e da alta administração. Como já observado na fase
da insistência, podemos acrescentar que existem algumas maneiras de se
conquistar a confiança na implementação, como por exemplo:
 Explicando os benefícios que surgem através das mudanças e as
consequências de se permanecer atrelado ao passado;
 Explicar os motivos pelos quais é necessário mudar;
 Utilizar-se da sinceridade e sem “meias palavras” nas explicações às
pessoas;
 Relacionar-se bem com as pessoas gerando confiança, uma vez que
proporcionará maior aceitação.
A implementação requer que as pessoas estejam motivadas, empenhadas,
cooperação, trabalho em equipe, que haja um ambiente favorável ou mesmo um
“empoderamento” para a realização. A implementação também exige um
compromisso de médio e longo prazo. Tomando essas precauções, sem dúvida
haverá maior chance de sucesso.
Hronec (apud Fialdini e Mirshawka, 1996), cita as seis etapas para a
implementação de uma mudança:
 Desenvolver e validar a rotina dos relatórios: estruturar como as
medidas de desempenho serão avaliadas;
 Obter o endosso da alta administração: ter o apoio da empresa;
 Submeter o plano de implementação às pessoas do processo: manter
todos os envolvidos na mudança sempre informados sobre o progresso;

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 Começar a medição e emitir os relatórios correspondentes: analisar as
medidas já implementadas;
 Avaliar a efetividade das medidas: avaliar o que já foi implementado;
 Analisar e melhorar continuamente as medições de desempenho: revisar
a necessidade de buscar novas melhorias de desempenho.
Seguir essas etapas são fundamentais para se determinar o sucesso na
implementação dos projetos nas organizações.

5.8 Introspecção

Decorridas as fases anteriores, resta agora fazer uma avaliação de tudo


aquilo que foi realizado. As ações realizadas foram adequadas? Os processos
implantados são adequados? Os clientes internos pensam nos processos
implantados? O produto ou serviço novo atendeu as expectativas dos clientes?
Enfim, são algumas das questões que devem ser respondidas na fase da
introspecção.
A introspecção é considerada a fase do feedback. Como analisar uma
necessidade de melhorias sem a avaliação? Não há como! Tudo muda com o
tempo! Algumas organizações pecam por não ter esse “momento” de avaliação, de
“escutar” seus clientes internos e externos. Por isso é sempre importante, se preciso
for, reordenar, reestruturar, refazer, aprender novas maneiras de trabalhar, e outros
mais.
Gouillart e Kelly (apud Fialdini e Mirshawka, 1996), apresentaram um modelo
conhecido como 4 R’s da transformação, fundamentada na fase de introspecção. A
figura a seguir apresenta os R’s da transformação: renovação, reconfiguração,
revitalização e reestruturação.

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RENOVAÇÃO RECONFIGURAÇÃO

Transformação

REVITALIZAÇÃO REESTRUTURAÇÃO

Figura 14 - 4 R's da transformação do negócio


Fonte: Adaptado de Fialdini e Mirshawka (1996)

Na visão dos autores os R’s da transformação do negócio significam:


 Reconfiguração: consiste no redirecionamento da concepção da
empresa sobre o que ela é e sobre o que ela pode conseguir.
 Reestruturação: significa preparar a empresa para atingir um nível
competitivo de desempenho.
 Revitalização: trata da ignição do crescimento através da conexão da
empresa com a comunidade e o mercado.
 Renovação: aborda o lado dos recursos humanos da transformação e o
espírito da empresa. Refere-se a investir nas pessoas com novos perfis
de desempenho, aceitando novos desafios e permitindo que a empresa
se recrie.
Através da introspecção é possível chegar a uma conclusão de que é
necessário gerar uma transformação nos negócios.
A fase da introspecção é necessária para poder encontrar um equilíbrio entre
os riscos e as certezas diante do processo de inovar na empresa.

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Concluindo, a globalização tem imposto para as empresas um acirramento
cada vez maior na competitividade, exigindo de todos a iniciativa, informações
constantes, geração de novas ideias, inovar no amplo sentido da palavra, ter
insistência nas mudanças para alcançar a integração. Implementar sempre que
preciso for, sem nunca esquecer de introspectar.

Exercício 5

1. A Insistência é uma característica da pessoa criativa e inovadora. Marque a


alternativa correta que corresponda aos argumentos ideais da insistência
como forma de atingir os objetivos planejados.
a) Os argumentos deverão ser fortes para você e para os outros.
b) Os argumentos deverão ser fortes para você e fracos para os outros.
c) Os argumentos deverão ser fracos para você e para os outros.
d) Os argumentos deverão ser fracos para você e fortes para os outros.

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