TECNOLOGIA E SOFTWARE: CRM, GESTÃO DE MÍDIAS

E USO DE MÉTRICAS

1
 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empre-

sários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação
e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade ofere-
cendo serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a partici-
pação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação
contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos
e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber atra-
vés do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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Sumário
TECNOLOGIA E SOFTWARE: CRM, GESTÃO DE MÍDIAS E USO DE
MÉTRICAS ......................................................................................................... 1

NOSSA HISTÓRIA .................................................................................. 2

INTRODUÇÃO ........................................................................................ 4

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) ........................... 7

CONCEITO DE CRM ........................................................................... 8

MARKETING DE RELACIONAMENTO ............................................. 16

O CRM E SUAS TECNOLOGIAS .......................................................... 21

TIPOS DE CRM ................................................................................. 24

MÍDIAS SOCIAIS DIGITAIS .................................................................. 27

MÍDIAS SOCIAIS E REDES SOCIAIS ............................................... 29

Mídias sociais na web 2.0 .................................................................. 31

MÉTRICAS DE TESTE.......................................................................... 34

CONCEITOS RELACIONADOS A MÉTRICAS DE TESTE DE

SOFTWARE ................................................................................................. 38

MOTIVAÇÃO PARA O USO DE MÉTRICAS DE TESTE DE

SOFTWARE ................................................................................................. 42

CONCLUSÃO ........................................................................................ 50

REFERÊNCIAS ..................................................................................... 52

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 INTRODUÇÃO

Em um mundo onde mercados se modificam a qualquer momento, as em-

presas vêm empreendendo, ou pelo menos tentando mudanças na forma de se
relacionar com seus clientes. Vários são os motivos pelas quais as empresas
vêm buscando novas tecnologias de relacionamento com seus clientes. Uma
delas é a crescente necessidade de os executivos acompanharem as mudanças
de hábitos de consumo dos seus clientes, frequentemente influenciados por fa-
tores psicológicos e ambientais. Kotler (2000, p. 49) afirma que as empresas
estão repensando suas filosofias, seus conceitos e suas ferramentas, como uma
resposta e ajuste aos novos temas do marketing. Um dos temas, o marketing de
relacionamento, é definido como "deixar de se concentrar em transações para
se preocupar com a construção de relacionamentos lucrativos de longo prazo
com os clientes". O marketing evoluiu com a sociedade, notadamente com a
evolução da tecnologia. Para MacKenna (1992, p. 10), a tecnologia criou a pro-
messa de qualquer coisa em qualquer lugar, num mundo de produção flexível.
"Os clientes podem ter sua versão de praticamente qualquer produto".

As transformações no ambiente de negócios estão acontecendo em um

ritmo cada vez mais rápido. O aumento na oferta de produtos e serviços, a glo-
balização, a competição e a evolução tecnológica estão entre as mudanças mais
relevantes. Considerando que o mercado apresenta uma competitividade cres-
cente, as empresas necessitam avaliar constantemente seu posicionamento e
trabalhar arduamente em seus diferenciais competitivos. (PORTER, 1999).
Nesse contexto a gestão do relacionamento com o cliente, conhecida pela sigla
CRM, surge como uma promessa para que as empresas conheçam, compreen-
dam e lucrem com seus clientes.

Com isso, o surgimento de novas tecnologias visa promover o relaciona-

mento com os clientes dentro das organizações a fim de coletar informações e
utilizá-las para personalizar o atendimento, ações no mercado e até mesmo, a
produção e inovação de produtos. Stone, Woodcock e Machtynger (2002) afir-
mam que, por meio de tecnologias de interface com o cliente, as empresas de-

4
tectam informações valiosas para as tomadas de decisões que direcionam ofer-
tas e ao encontrar as necessidades mais recentes de seus clientes, distingui e
classifica os clientes que mais são valiosos à organização.

Neste contexto, surge o Customer Relationship Management (CRM)

[Gestão do Relacionamento com o Cliente] como ferramenta para as empresas
compreender e tomar decisões que fortaleçam os laços com os clientes, além
de formular estratégias para o futuro deste relacionamento cliente-empresa, vi-
sando a manutenção e constante melhora, que é essencial diante de tanta vari-
edade e pouca fidelidade.

Do ponto de vista tecnológico, CRM é uma ferramenta que possibilita in-

teração com o cliente, tomada de decisão direcionada por meio de informações
que são captadas em cada ação deste dentro da organização. Do ponto de vista
informacional, o CRM envolve disponibilizar informações referentes às preferên-
cias, estilos e necessidades de cada cliente. Essas informações podem ser utili-
zadas não só para tomadas de decisões relacionadas ao estabelecimento e ma-
nutenção de relacionamento com cada cliente, como também, auxiliará as toma-
das de decisões relacionadas à compra de mercadorias e à elaboração de ser-
viços, pois muitas vezes as empresas acabam decidindo e mantendo produtos
à venda que não são exatamente o que seus clientes buscam, acarretando gas-
tos e menores lucros e rendimento.

A verdadeira vantagem competitiva de uma empresa está em adquirir in-

formações e transformá-las rapidamente em ações, sendo fundamental para
captação e retenção de clientes utilizar o CRM como ferramenta que ajude a
coletá-las para uma gestão da informação eficiente, deixando que as organiza-
ções acessem e usem esses dados como diferencial estratégico de competitivi-
dade para agir com mais segurança no mercado consumidor.

Em relação as mídias socias é necessário ressaltar que, nos últimos anos,

emergiu uma grande participação popular no contexto das discussões sociais e,
consequentemente, no âmbito empresarial. Dessa forma, torna-se mais fre-
quente nas empresas a utilização dos conhecimentos que são disponibilizados
por clientes, fornecedores e membros da sociedade de uma maneira geral. Mui-
tas vezes, esse conhecimento é disponibilizado por meio de mídias sociais e

5
representam uma importante fonte de informações na atualidade, sendo funda-
mentais para melhoria nas empresas.

Nesse caso, as mídias sociais são usadas como verdadeiros locais em

que relacionamentos são criados. Além de espaços de conversações, elas ser-
vem como um canal para que as organizações mostrem suas ações de forma
transparente, ou ainda para criar uma identidade, relacionada, muitas vezes, a
ações que não estão ligadas diretamente ao produto ou serviço, mas que mostre
responsabilidade ambiental ou social, por exemplo.

Os sistemas de informação estão se tornando cada vez mais complexos

e, em com isso, o mercado de teste de software também está evoluindo de forma
a buscar a qualidade de toda essa estrutura. O teste de software pode ser
considerado como uma fase do processo de desenvolvimento de software, cujo
objetivo é atingir um nível de qualidade de produto superior. Os testes antecipam
a descoberta de falhas e incompatibilidades, reduzindo o custo do projeto.

Os testes são fundamentais para o controle do projeto, e, por isso, é

importante que sejam controlados de forma eficiente (HETZEL, 1987). As
medições auxiliam no planejamento, controle e percepção de melhorias no
processo de desenvolvimento de software (CRAIG & JASKIEL apud CAMACHO,
2008). Os testes de software são fontes inesgotáveis de métricas, pois uma
grande quantidade de indicadores é gerada para que seja possível aferir a
qualidade, assim como intervir nos processos para melhorar a cadeia de
produção.

A questão é o como tratar todas as métricas geradas, pois, sem um

objetivo de análise, são inúteis. Logo, é fundamental delimitar objetivos e
estratégias, fazer uma leitura correta dos dados, para transformá-los em
informação útil que leve à melhor tomada de decisão.

6
 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)

Para facilitar a adoção de uma política de gerenciamento na organização,

algumas filosofias estão servindo como linha mestra no emprego dos conceitos
e na construção das estratégias de gerenciamento. Uma delas, a gestão do re-
lacionamento com o cliente ou Customer Relationship Management (CRM) está
intimamente ligada ao compartilhamento e reutilização de conhecimento, geren-
ciamento de processos e qualidade de comunicação e relacionamento, visando
um aumento na produtividade das pessoas e, consequentemente, da organiza-
ção. (MEDEIROS, 2006)

As empresas buscam cada vez mais vantagens competitivas, sejam na

busca de sistemas que possam ser usados como ferramentas para gestão, que
melhorem a aptidão de conhecimento e direcionem suas ações, quanto na ne-
cessidade de compreender quais são as informações que a empresa precisa
para tomar decisão. Essa necessidade de compreender informações, descons-
truiu a forma de pensar dos empresários voltada apenas para os produtos e deu
vez ao principal ativo das empresas: os clientes.

A satisfação e a verificação das necessidades dos clientes são fundamen-

tais para que as organizações sobrevivam, independentemente do ramo de ati-
vidade ou natureza de suas operações, sejam elas prestadoras de serviços e/ou
comércio, o que define o sucesso ou fracasso de uma organização são os seus
clientes.

É justamente a partir dessa visão de busca constante pelos diferenciais

que o marketing foi aos poucos reconstruindo sua forma de conceito com relação
à demanda e passou a direcionar todas as ações de uma empresa a seus clien-
tes, tornando o Marketing de Relacionamento necessário às organizações.

A Tecnologia da Informação (TI) veio para ajudar e promover a perfor-

mance da organização junto ao cliente. Para Porter e Millar (1985) isso aconte-
ceu, pois a TI auxilia a empresa, tornando-a mais competitiva, dando maior van-
tagem frente aos seus concorrentes, possibilitando uma gestão eficaz de relaci-
onamento que influencia diretamente todos os processos das organizações.
Desde a Década de 1980, a TI tem tido um forte impacto nas relações entre

7
fornecedores e consumidores, uma vez que pode contribuir para fortalecer ou
não os vínculos comerciais existentes entre eles. Neste contexto, a necessidade
de gerir o relacionamento com o cliente influenciou a expansão de estudos vol-
tados ao marketing de relacionamento, com a necessidade de buscar ferramen-
tas e/ou sistemas que possibilitem uma gestão eficaz, que culminou com o sur-
gimento do CRM, para suprir a necessidade da organização como ferramenta
capaz de realizar uma gestão de relacionamento com o cliente eficiente.

CONCEITO DE CRM

O conceito de CRM parte da premissa que é de cinco até dez vezes mais
caro obter um novo cliente do que reter os existentes, e que, o importante não é
ter uma imensa carteira de clientes, mas ter uma boa base de clientes rentáveis.
(OLIVEIRA, 2009).

CRM é uma grande virada no conceito de atendimento ao cliente, que

extrapola a prática existente em qualidade, visando aumentar a fidelidade do
cliente e, consequentemente, a rentabilidade. (MEDEIROS, 2006)

O ponto de partida do conceito de CRM é gerar uma base de conheci-

mento abrangente e personalizada para cada cliente. O cliente é o foco principal.
O cliente é o foco principal. Peppers e Rogers (2008, p. 58) dizem que, “CRM
tem a ver com o conceito mais profundo de que cada cliente é distinto, diferente
e deve ser tratado com diferença”.

O objetivo do CRM é coletar informações sobre os clientes. Essa ferra-

menta auxilia as decisões de marketing de relacionamento de uma empresa
junto aos seus clientes. O data-base de marketing possibilita o conhecimento
sobre os clientes, prevendo comportamentos. O uso adequado desses dados
depende de uma política de relacionamento da empresa com os consumidores
aumentando as oportunidades de oferecer aos clientes o produto certo. (SWIFT,
2014).

8
 Uma estratégia de negócios é definida para que os clientes sejam enten-
didos possibilitando antecipar as suas necessidades, com o objetivo final de tor-
nar possível à empresa identificar tendência de lucros e oportunidades. (SWIFT,
2014).

Bretzke (2010, p. 29) diz que, o CRM “provê a empresa de meios mais
eficazes (...) transforma dados em informações (...)”. O CRM facilita a aborda-
gem de clientes específicos, colocam os serviços como vantagem competitiva,
identifica os clientes de melhor valor e melhora o uso do canal de distribuição. O
CRM permite a viabilização de estratégias, utilizando as informações obtidas a
respeito dos clientes. (BROWN, 2001).

Customer Relationship Management (CRM) é um processo de negócios

que visa selecionar e gerenciar as mais valiosas relações com os clientes. Esta
estratégia requer uma filosofia de negócios centrada no cliente e uma cultura
empresarial que dê suporte aos processos de marketing, vendas e serviços. As
aplicações de CRM permitem um relacionamento bem sucedido com o cliente,
desde que as empresas possuam liderança, estratégia e cultura (GREENBERG,
2001, p. 62).

Outra abordagem do CRM inclui uma direção orientada para a tecnologia,

que é difundida por empresas de consultoria ou provedores de soluções de CRM
na maioria dos casos. A tecnologia de CRM deve fornecer às organizações de
formas mais fáceis, ágeis e eficazes de atender, reconhecer e cuidar dos clien-
tes, transformando os dados em informações. Os sistemas de CRM devem:

[...] capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consoli-

dar todos os dados capturados interna e externamente em um banco
de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resulta-
dos dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar
essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto
de contato com a empresa (GARTNER GROUP apud PEPPERS AND
ROGERS GROUP, 2000, p. 44).

Grande parte dos autores concorda com a grande importância da tecno-

logia da informação para o CRM. Porém, o CRM não deve ser visto apenas como
recurso tecnológico e de comunicação, mas como ferramenta integrada de su-
porte ao conjunto de estratégias fundamentadas no marketing de relacionamento
(BRETZKE, 2000; GREENBERG, 2001; LEE, 2000a; MADRUGA, 2006; SWIFT,

9
2001; ZENONE, 2001). Dentro desse contexto, o CRM pode ser estabelecido
como “um conjunto de conceitos, construções e ferramentas compostas por es-
tratégia, processo, software e hardware” (BRETZKE, 2000, p. 15).

Conforme Madruga (2006, p. 106), “Embora as iniciativas de profissiona-

lizar o relacionamento com clientes no Brasil tenham se intensificado no final da
década de 80, o CRM, em seu conceito mais amplo, foi introduzido por aqui em
1995 e alcança um crescimento anual na ordem de dois dígitos”.

O CRM é também considerado como a solução em software que auxilia a

coleta de dados e informações referente aos gostos e preferências dos clientes
para personalizar os serviços e atendimento aos mesmos (PEPPERS; RO-
GERS, 2004). O CRM proporciona oportunidades, que possibilitam utilizar as
informações no sentido de entender o cliente e implementar estratégias de mar-
keting de relacionamento, ou seja, busca conhecer melhor os clientes, através
de uma abordagem de negócio que procura criar, desenvolver e melhorar rela-
cionamentos com clientes, com o objetivo de aumentar o valor e a rentabilidade
da empresa (PAYNE, 2005).

Como ferramenta técnica, o CRM irá captar dados do cliente desde o pri-
meiro contato com a empresa, registrar todo o seu histórico e mantê-lo em um
banco de dados para cadastro, que será analisado para determinar o melhor
contato com o cliente. Apontar e manter a fim de entender e antecipar as neces-
sidades do cliente e tomar decisões para que a empresa tenha potencial no mer-
cado e conduza interações estratégicas.

Portanto, o CRM compreende uma ferramenta, que é responsável por

manter o histórico do cliente, referente a todas as suas operações, considerando
o início desse relacionamento e entendendo o motivo (por que escolher a em-
presa) quando o cliente busca a empresa, escolha o que aconteceu (qual pro-
duto ou serviço procurar) e como (como você entende a empresa). Depois disso,
na etapa de seleção de serviço, produto e / ou serviço, defina as preferências do
cliente, seu serviço preferido ou informações de contato e termine com o serviço
pós-venda, após o qual todas as opiniões do cliente são listadas. Adquirir ou
contratar serviços, dar suporte e garantir a qualidade e o atendimento dos servi-
ços.

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 Todas as explicações apresentadas por diversos autores esclarecem que
CRM é um conceito além do sistema (software), é um estilo que a empresa deve
adotar, e deve ser introduzido na cultura organizacional onde todos os funcioná-
rios participam. Os funcionários da empresa são empresas básicas, independen-
tes do setor, que desenvolvem planos estratégicos para o relacionamento com
o cliente. O CRM envolve funcionários, tarefas, metas, cultura organizacional,
ações e processos internos e externos, ferramentas técnicas e informações con-
sistentes com o plano estratégico do cliente.

a) Missão: principal motivo de a empresa existir, finalidade e motivo pelo

qual foi criada, define a identidade da organização;

b) Objetivos: são as metas da organização, que estão diretamente liga-

das à missão, em como serão as ações das organizações para alcan-
çar a missão;

c) Colaboradores: todos os envolvidos contratados pela organização,

para fazer com que a empresa esteja continuamente em atividade;

11
 d) Tecnologia: sistemas operacionais escolhidos pela organização, a
partir de suas necessidades, para facilitar e auxiliar nas atividades
operacionais;

e) Processos: processos internos e externos que são elaborados para

manter a funcionalidade da organização, buscando alcançar seus ob-
jetivos;

f) Ação: a maneira que a empresa conduz seus processos, de forma a

cumprir com obrigações legais e sociais;

g) Informação: todo o fluxo de informação que se encontra no ambiente

empresarial, de forma que contribua as tomadas de decisões;

h) Cultura organizacional: responsável por delimitar como serão os

comportamentos, crenças, valores, e as políticas internas da empresa.

Esses projetos definem um ambiente organizacional, e cada operação

deve visar diretamente a satisfação de seus clientes de forma a agregar valor
aos clientes, portanto, antes de implementar o CRM na organização, é necessá-
rio definir cada projeto, conforme descrito e pontuado para que a ação não se
perca no meio das atividades da organização, e acabe por trazer um impacto
negativo na organização.

Portanto o CRM é um meio de obter um conhecimento estratégico sobre

os clientes e suas preferências, assim como uma forma eficiente de lidar com
estas informações dentro da organização, com o objetivo de usar esses dados
coletados da melhor forma possível para a empresa (AGUDELO; SAAVEDRA,
2013).

Em essência o CRM envolve tratamento diferente para consumidor dife-

rente, possibilita um atendimento personalizado e direcionado a cada cliente. O
que faz com que ocorra um movimento positivo, que faz com que cada negócio
busque obter mais cedo ou mais tarde um sistema deste para subir os degraus

12
do sucesso por duas razões primárias: o CRM representa a forma como os con-
sumidores, em todas as esferas da vida, em todas as indústrias e em todo
mundo, querem ser servidos. E segundo, é uma maneira eficiente e segura de
se fazer negócio (PEPPERS; ROGERS, 2004).

É uma ideologia empresarial, uma abordagem estratégica holística que

visa criar, desenvolver e melhorar o relacionamento com os clientes, não como
uma simples ferramenta ou software de tecnologia da informação. É uma com-
binação de tecnologia e uma nova visão de marketing voltado para o cliente, que
irá gerar relacionamentos lucrativos de longo prazo (PAYNE, 2005). Portanto, os
clientes são o foco do marketing. Na década de 1990, os papéis de comprador
e fornecedor foram invertidos e as empresas pararam de "procurar" seus clientes
para tratá-los como clientes especiais, tornando cada relacionamento único. As
técnicas de marketing que costumavam se concentrar em produtos começaram
a atingir os clientes.

Os clientes exigem flexibilidade, disponibilidades, criatividade e preço

vantajoso (SWIFT, 2001). Os clientes são o principal ativo de uma empresa, e o
CRM norteia como aperfeiçoar este relacionamento com a empresa, através da
compreensão das necessidades e comportamentos destes.

A intensificação da concorrência é um dos fatores que se faz necessário

buscar novos clientes e preservar os existentes. Nesse contexto, o CRM é im-
portante, pois torna possível para as organizações adquirir conhecimentos me-
lhores dos seus clientes e garantir um tratamento diferenciado para eles (NO-
VELLO, 2013).

A utilização do CRM é vista como uma solução completa que irá ajudá-
los a economizar tempo e dinheiro, assim, se dedicando mais as vendas e no
descobrimento de novas oportunidades, é um processo a longo prazo, porém,
possibilita traçar estratégias de gestão de clientes com mais eficácia (FERNAN-
DES, et al., 2015).

Para alguns executivos o CRM ajuda na coleta de dados e informações

sobre os clientes para personalizar os serviços e atendimento aos mesmos
(PEPPERS; ROGERS, 2004). E Payne (2005), complementa, o CRM provê

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oportunidades para utilizar informações no sentido de entender o cliente e im-
plementar estratégias de marketing de relacionamento, ou seja, busca conhecer
melhor os clientes, através de uma abordagem de negócio que procura criar,
desenvolver e melhorar relacionamentos com clientes, com o objetivo de aumen-
tar o valor e a rentabilidade da empresa.

Swift (2001), afirma que até 98% dos cupons promocionais são jogados
fora; é até dez vezes mais custoso encontrar um novo cliente que manter o exis-
tente; é seis vezes mais caro atender um cliente por central de atendimento que
pela internet; clientes leais que indicam outro cliente geram negócios a custos
mais baixos; e, clientes indicados tornam-se clientes lucrativos.

O CRM possibilita direcionar todas as ações dentro da organização de

forma a converter os dados coletados em informações, evitando estratégias de
marketing que não trazem resultados, mas apenas desperdiçam recursos, e
ainda garantem decisões acertadas.

Para Swift (2001) o CRM é mensurável e pode servir para aumentar a

lucratividade de toda cadeia de valor dos negócios. E os benefícios de gerenciar
o relacionamento com o cliente podem ser encontrados em um ou mais das se-
guintes áreas:

a) Custos menores no recrutamento ao cliente: economizar no processo

de busca e processo de trazer o cliente para a empresa, como exemplo a forma
de contato seja ela por ligações, mala direta, panfletos;

b) Mudança no foco da empresa, que não precisa de milhares de clientes

e sim dos clientes certos, em potenciais, para manter um grande volume de ven-
das;

c) Vendas com custo reduzido: sabendo exatamente o que o cliente quer,

a empresa reduz seus custos com campanhas de marketing, propiciando maior
rentabilidade à organização;

d) Maior lucratividade por cliente: deixando o cliente satisfeito com os ser-

viços e produtos, eles apresentam maior participação mais carteira de vendas,
possibilitando vendas cruzadas e certeiras;

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 e) Retenção e lealdade crescente: os clientes procuram pela empresa,
entram em contato e compram com mais frequência;

f) Avaliação da lucratividade do cliente: possibilita classificar os clientes

por prioridade, volume de vendas, que dão mais lucros.

O segredo do CRM de sucesso é voltar a empresa a uma filosofia e cultura

comercial voltada para o cliente, garantindo que as atividades da empresa sem-
pre estarão a serviço das necessidades do mesmo. Pois, “[...] não é possível
estabelecer uma relação com alguém que não se pode identificar. Assim, é ab-
solutamente crítico “conhecer” os clientes individualmente, com o maior número
de detalhes possível e ser capaz de reconhecê-los em todos os pontos de con-
tato, todas as formas de mensagem, ao longo de todas as linhas de produtos,
em todos os locais e em todas as divisões” (DE PEPPERS & ROGERS, 2000,
p.8)

O gerenciamento das relações com clientes pode se tornar um forte dife-

rencial competitivo para as empresas. O CRM pode, quando bem aplicado, ofi-
cializaram relacionamento mais sólido entre a organização e o cliente; pode au-
mentar a quantidade de vendas casadas; simplificar o processo do marketing
com as vendas, diminuindo custos de propaganda. Pode efetivar vendas com
sucesso, e além dos benefícios relacionados à satisfação de clientes atuais e
novos, traz benefícios para a organização no geral, como aumento de vendas,
diminuição de custos, o que consequentemente torna-a mais rentável (CRIVEL-
LARO; VITORIANO, 2016).

O processo de CRM permite que as empresas combinem os principais

fatores buscados pela contabilidade e gestores organizacionais para reduzir cus-
tos e lucratividade para adquirir e reter clientes. Este é o processo de direcionar
os principais ativos da organização (clientes), e satisfazê-los pode garantir todos
os objetivos principais da organização, os lucros.

Quando as empresas entregam processos aos clientes, os dados que

possuem se tornarão informações úteis e necessárias para todas as suas ope-
rações, e eles serão organizados para identificar os clientes adequados com a
melhor configuração do produto e serviços, tente usar essas informações para

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fornecer os serviços e / ou produtos certos, personalizar suas cotações, encon-
trar o momento certo e a maneira certa de entrar em contato com seus clientes,
para fornecer a esses produtos uma pré-informação para encerrar com sucesso
o ciclo de vendas, Satisfazer necessidades e satisfazer clientes. Todo o pro-
cesso se tornou mais preciso e confiável, e a empresa parou de vender produtos
para todo o mercado consumidor, passando a vender produtos para consumido-
res adequados.

Por meio dessa afirmação, percebe-se que a organização que oferece

aos seus clientes o que eles desejam, terá custos menores, pois ela identifica o
desejo do consumidor, direcionando menos recursos a este processo, assim,
consequentemente terá uma receita maior, pois trouxe a solução ao cliente, dei-
xando-o satisfeito, com maiores possibilidades de retorno deste, aumentando
assim, as chances de sua fidelização (NOVELLO, 2013).

MARKETING DE RELACIONAMENTO

Existem algumas semelhanças entre CRM e marketing de relaciona-

mento, e os objetivos e benefícios de ambos são os mesmos. Everatt e Morrison
(2002, p. 2) citam quatro razões pelas quais as empresas desejam o CRM, que
praticamente são idênticas aos objetivos do marketing de relacionamento: atrair
novos consumidores, incrementar a venda por consumidor, reduzir custos atra-
vés do aperfeiçoamento dos processos de negócios, desenvolver relacionamen-
tos com clientes e, consequentemente, sua lealdade. Um outro exemplo pode
ser encontrado na citação de Reicheld (2002), onde a "promessa" de CRM muito
se assemelha aos objetivos do marketing de relacionamento:

"A promessa do gerenciamento das relações com o cliente é cativante,

mas na prática pode ser arriscada. Quando funciona. o CRA possibilita
que as empresas reunam rapidamente os dados dos clientes, identifi-
quem os mais valiosos ao longo do tempo e aumente a fidelidade, ofe-
recendo serviços e produtos personalizados. Também reduz os custos
dos serviços e facilita a conquista de novos clientes. Mas quando não
funciona - o que ocorre com frequência - pode levar a desastres de
proporções monstruosas" (Reicheld, 2002, p.l).

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 Embora CRM e marketing de relacionamento estejam intimamente relaci-
onados, eles são diferentes. Os executivos geralmente não estão cientes desse
fato, e o lançamento de um grande número de termos não é incomum. Assim
como a proliferação de rótulos no marketing de relacionamento, o CRM também.
Davids (1999, p. 22), diz que:

"O paradigma do CRA! - também chamado de marketing de relaciona-

mento. marketing de valor vitalício (lifetime-value), marketing de leal-
dade e marketing um-a-um certamente soa bem. Essa estratégia leva
as empresas a criar relacionamentos de longo prazo e mútuos benefí-
cios com clientes que resulta em maior lealdade e margem" (Davids.
1999, p. 22).

Kotler (2000) sintetiza que Marketing é um processo gerencial por meio

do qual pessoas obtêm aquilo de que necessitam e desejam por meio da criação,
oferta e troca de produtos e serviços. “O Marketing engloba todas aquelas ativi-
dades que representam o trabalho através de mercados, isto é, a tentativa de
realizar trocas em potencial” (KOTLER, 2000, p.46).

Por volta da Década de 1960 o Marketing passou a ser utilizado ampla-

mente na gestão administrativa, e assim suas definições conceituais foram mu-
dando e evoluindo junto com a dinâmica do próprio mercado e comportamento
dos consumidores (GOMES; KURY, 2013).

O termo marketing aparece pela primeira vez nos estados norte-america-

nos, no final da II Guerra Mundial, em decorrência do pós-guerra, numa época
em que os consumidores passaram a ser mais exigentes no momento de deci-
são de compra e novos processos tecnológicos começaram a surgir, exigindo
mais qualidade e prazos de produtos e/ou serviços oferecidos no mercado. Em
virtude disso, no início dos anos 1950, as universidades norte americanas pas-
saram a inserir uma nova área no curso de administração de empresas, cha-
mada Market Studies, que possibilitaria o estudo do mercado através de pesqui-
sas (ALVES, 2010).

No período do pós-guerra, o desenvolvimento da industrialização global

intensificou a competição entre empresas e indústrias, e estas passaram a en-
contrar ferramentas para ajudá-las a ganhar espaço no mercado, permanecer

17
vivas e à frente de seus concorrentes. À medida que os clientes passam a ter
seus próprios desejos e buscam melhor relação custo-benefício, não basta ter
produtos qualificados ou preços baixos para se manterem competitivos.

O que fez com que fundassem a Associação de Marketing Americana na

qual vários líderes se juntariam com o intuito de padronizar ações, buscar res-
postas para impulsionar os negócios e elevar o papel do marketing no mercado.
Esta associação conceitua o Marketing “como a atividade, conjunto de institui-
ções e processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham
valor para os clientes, parceiros e a sociedade em geral (AMA, 2013).

Ao longo dos últimos 60 anos o Marketing deixou de ser apenas centrado

no produto (aspecto tangível) - denominado Marketing 1.0, e passou a ser cen-
trado no consumidor e suas satisfações emocionais, denominado Marketing
2.0(GOMES; KURY, 2013). O Marketing 1.0, é o marketing voltado somente ao
produto, para produção em grande escala, preços baixos e grandes números de
compradores; o objetivo neste período (anos 70) era padronizar e ganhar em
escala sobre os produtos, basicamente um período com baixa variedade e onde
qualquer coisa que fosse empurrada para o consumidor seria bom o suficiente
para qualquer tipo de cliente (GOMES; KURY, 2013).

No início da Década de 1990, iniciou-se a chamada Era da Informação e

os clientes começam a estar mais informados e cultos, entendendo suas prefe-
rências e a diferença dos produtos presentes do mercado. Dessa forma as es-
tratégias de troca e de venda deixaram de ser tão simples. Com isso, o profissi-
onal do marketing precisa se destacar para ganhar o consumidor, que possui
desejos e necessidades a serem atendidos. Este é o Marketing 2.0, mesmo mais
informados, os clientes continuam sendo alvos passivos das campanhas de mar-
keting e publicidade, sem tanto discernimento das estratégias que estão sendo
utilizadas pelas empresas que afetam sua escolha de compra (GOMES; KURY,
2013).

Atualmente, surge o Marketing 3.0. que, para Kotler (2010) se refere a

desenvolver uma visão dos consumidores como “seres humanos plenos: com
mente, coração e espírito”. O marketing se constituindo em uma resposta à nova
dinâmica do mercado. Desse modo, as empresas começam a expandir seu foco

18
dos produtos aos consumidores e às suas questões humanas, fase na qual as
empresas centram suas ações no ser humano e a lucratividade é apenas uma
responsabilidade corporativa (KOTLER, 2010).

Nesta era, a empresa busca as coisas e os métodos que deseja dos con-
sumidores e produz um produto que atenda plenamente às suas necessidades,
ele determina as regras. Além disso, não basta ter apenas os produtos de que
você precisa. A empresa precisa convencer os clientes de que é o melhor pro-
duto do mercado: o marketing emocional, que é uma exploração da busca de
maiores conexões entre os clientes e a empresa, não apenas os gastos eles
estão satisfeitos, mas fazem com que se sintam únicos e valiosos.

Ao perceber a importância de construir um relacionamento com o cliente,

entendendo o cliente e tornando-o um parceiro na tomada de decisões, o mar-
keting de relacionamento pode ajudar a manter esse relacionamento, fortalecer
e melhorar a conexão entre a empresa e o consumidor, para que ele não mais o
outro, torne-se o único.

O marketing de relacionamento possibilita a definição de uma cultura de

administração do relacionamento com o cliente, levando em conta a identificação

19
e entendimento de suas necessidades, dando precisão em respostas de feed-
back, aferindo a satisfação de seu cliente e a compreensão de suas necessida-
des (BROWN, 2001).

Stone, Woodcock e Machtynger (2002), descrevem o marketing de rela-

cionamento da seguinte maneira:

Marketing de relacionamento é como a empresa:

a) encontra o cliente;

b) conhece o cliente;

c) mantém contato com o cliente;

d) tenta garantir a satisfação total do cliente;

e) verifica se a empresa está cumprindo com o prometido.

Isso desde que seja algo que valha a pena para a organização também.

É uma tentativa de lidar com os consumidores de uma forma diferente,

valorizando-os, identificando suas necessidades e oferecendo benefícios para
que eles percebam que estão sendo tratados como indivíduos (GONÇALVES;
JAMIL; TAVARES, 2002). Como uma filosofia da administração empresarial ba-
seada na orientação ao cliente, de forma a estabelecer um relacionamento pro-
fundo e duradouro com os clientes, clientes prováveis e fornecedores (MAR-
TINS, 2006).

Stone, Woodcock e Machtynger (2002) acreditam que as principais eta-

pas para o processo do marketing de relacionamento são:

a) definição do público alvo: escolher quem será atingido, para entender quais
abordagens deverão ser usadas para atingi-los;

b) gerenciamento de consultas: buscar o cliente, quando está sendo conquis-

tado, para que não se perca antes disso;

c) boas vindas: após a conquista manter relacionamento de pós-vendas;

20
 d) conhecimento: principal fase, quando ambos os lados trocam informações
entre si;

e) desenvolvimento do cliente: gerenciar este relacionamento, podendo iden-

tificar as necessidades e solucioná-las a tempo;

Por meio dessa mudança e redirecionamento no marketing, o processo

ocorreu principalmente na década de 1990, principalmente nas atividades do cli-
ente da empresa, e está buscando estratégias que possam ajudar este novo
processo a atender às necessidades do cliente e, assim, fornecer e ter lucro.
Como todos sabemos, esta é uma relação que deve ser cultivada continua-
mente, e os clientes importantes devem estar sempre atentos a um futuro pro-
missor.

O Customer Relationship Management - CRM – ou Gerenciamento do

Relacionamento com o Cliente, “[...] pode ser interpretado como um modelo es-
tratégico para facilitar o gerenciamento do conhecimento e tomadas de decisões
de ações que almejem as premissas do marketing de relacionamento” (DE GAR-
RAFONI JR, et al., 2005, p.14).

O CRM consiste em um modelo, cujo a estratégia consiste na inclusão

dos seguintes elementos no levantamento de necessidades de informação: I)
compreensão das necessidades dos clientes/usuários; II) antecipação das ne-
cessidades dos usuários; e III) administração das necessidades dos usuários
(ARAÚJO JÚNIOR; ÁLVARES, 2008).

O CRM E SUAS TECNOLOGIAS

A Gestão do Relacionamento com o Cliente preocupa-se com cada cliente

que a corporação possui, buscando gerenciar o contato direto. Neste quesito, o
marketing identifica e procura encontrar formas de atender às necessidades e
desejos de cada cliente, alcançando sua fidelização. O cliente torna-se o centro
das estratégias. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).

21
 Recentemente, a gestão de relacionamento com o cliente incorporou o
papel de construir e manter relacionamentos lucrativos agregando valor, bus-
cando a captação e sua manutenção, fazendo uso da estratégia do CRM. (HA-
BERKORN, 2007)

Gerenciar o relacionamento com cliente só é possível com o apoio de um

software computacional baseado em banco de dados que armazenam as infor-
mações relevantes, relacionando os gastos, período em que costumam comprar,
valor médio de cada compra, qual forma de pagamento mais utilizada, informa-
ções pessoais como números de documentos, gênero, altura, faixa etária, renda
mensal. Com estes dados em mãos é possível criar um marketing customizado
para cada indivíduo, explorando em primeiro plano suas necessidades e depois
seus desejos. (HABERKORN, 2007)

Dessa maneira, será possível alocar os clientes em grupos de acordo com

suas características: frequência com que compram, valor que costuma despen-
der nas suas aquisições em comparação com sua renda mensal. Assim, busca-
se a meta de aumentar o índice de fidelidade dos clientes com o planejamento
adequado do marketing. (HABERKORN, 2007)

22
 Para que isso aconteça, deverá ser avaliado qual o tipo de cliente tem
maior valor para a organização: o que é frequente e não gasta muito ou o que é
sazonal, mas que gasta muito. (HABERKORN, 2007)

Dividindo os clientes em grupos é possível a criação do marketing pré-

venda com promoções personalizadas, e o suporte pós venda com assistência
técnica, o que é altamente propicio ao aumento do grau de satisfação do cliente
em relação à organização. (HABERKORN, 2007)

Assim, é possível afirmar que o cliente se torna o centro das estratégias.

A meta principal do CRM é gerenciar os clientes e mudar a visão da cli-

entela para parceria com a organização, para que ambos os lados ganhem com
relacionamentos futuros. O marketing deve se concentrar na pessoa que irá uti-
lizar o produto. (HABERKORN, 2007)

Partindo do pressuposto, o CRM é uma importante ferramenta que irá ali-

mentar o Business Inteligence com informações importantíssimas sobre os cli-
entes, sendo possível a criação de estratégias e produtos personalizados para
cada grupo criado pelo CRM, gerando uma vantagem competitiva. (NEWELL,
2006)

A base de dados de marketing destaca-se sempre quando tem o objetivo

de fidelizar clientes por meio da satisfação de seus anseios, nesse contexto o
CRM entra como uma ferramenta que valoriza o cliente e busca acima de tudo
satisfazer o cliente, pois, usando de meios tecnológicos, tem suas ações desen-
volvidas com base na gestão do relacionamento entre a empresa e seus clientes
elevando o nível de gestão usual dos produtos e serviços da empresa. (NE-
WELL, 2006)

O CRM ouve e aprende, sem dizer e nem vender nada, trata de deixar o
cliente no comando da situação, encantando-o e permitindo que a empresa es-
teja sob seu poder. (NEWELL, 2006)

Dessa forma, o cliente se sentirá como único e valorizado pela empresa

e, o objetivo principal será alcançado, o qual é a satisfação total do cliente. (NE-
WELL, 2006).

23
 TIPOS DE CRM

Depois de conceituar o CRM, é muito importante categorizar os tipos de

CRM para melhor compreender e compreender totalmente como usar o CRM
em uma empresa.

Existem vários aspectos do CRM que devem ser discutidos de acordo

com as necessidades do cliente, portanto, essa classificação é importante. Para
o sucesso desta ferramenta, é imprescindível que a empresa conheça suas ne-
cessidades e expectativas em relação ao sistema de gestão de relacionamento
para que possa entender a melhor forma de utilizar a ferramenta.

Alguns autores como Peppers e Rogers (2004); Payne (2005) classificam

o CRM em três grupos: operacional, analítico e colaborativo.

Normalmente, as empresas começam a implementar a parte operacional

do CRM através do ponto de contato entre a empresa e os clientes (chamado de

24
front office). Portanto, eles esperam melhorar a coleta e organização das infor-
mações coletadas. Neste caso, a empresa procura contactar os clientes através
de alguma forma de comunicação para obter informações, sejam informações
sobre compras ou reclamações, ou apenas registo de novos dados que possam
ser úteis para a tomada de decisões. Portanto, todas as informações sobre os
dados de contato desta empresa cliente serão gravadas para torná-lo um registro
útil para a organização.

O CRM Operacional é a área que está relacionada com a automatização

de processos de negócios que envolvem pontos de contato com o cliente. Inclu-
indo automatização de vendas, de marketing e atendimento ao cliente. Portanto
é para suprir o setor de atendimento como, por exemplo, os Call Centers
(PAYNE, 2005).

Nesse segmento de CRM estão incluídas as funções que envolvem ser-

viços aos clientes, como: gerenciamento de pedidos; faturamento e cobrança; e
automação e gestão de marketing e vendas, ou seja, são atividades que tradu-
zem o contato efetivo entre a organização e o cliente (NOVELLO, 2013).

25
 O Call Center (central de atendimento que faz a interface entre o cliente
e a empresa) é usado como ferramenta de serviço de atendimento a clientes,
que registra todas as ligações e ocorrências de um determinado cliente, para
facilitar suas próximas interações com a empresa. Mas outros sistemas também
podem facilitar o processo operacional da empresa, como o sistema de automa-
ção de vendas, que possibilita aos vendedores e gerentes visualizar o registro
de clientes, das oportunidades de negócios e, também acompanhar os indicado-
res de vendas. O Centro de Interação com os Clientes, que são os Call Centers
do futuro, é definido por autores como o local onde a empresa interliga dos ser-
viços de voz e os seus websites (PEPPERS; ROGERS, 2004).

Neste caso, os mais famosos e mais utilizados são os call centers, mas
continuam a ser considerados sistemas apenas para registo de reclamações, o
que faz com que a empresa considere o encargo de aplicar esta função sem
conhecer os serviços de call center. Atendimento ao Cliente (sistema SAC para
atendimento e solução de problemas ou recebimento de feedback sobre o tra-
balho realizado pela empresa).

Por outro lado, o CRM Colaborativo, envolve o uso de serviços de cola-

boração e infraestrutura, as informações sobre os clientes devem interagir entre
a empresa e os seus múltiplos canais possíveis. Isto possibilita a interação entre
os clientes, a empresa e seus colaboradores (PAYNE, 2005).

Engloba todos os pontos de contato (telefone, e-mail, correspondência,

mala direta, redes sociais, face a face) com o cliente, onde ocorre a interação
cliente empresa. Os canais de contato da empresa devem estar preparados a
possibilitar esta interação garantindo que haja um fluxo adequado dos dados
resultantes dela para o resto da empresa (PEPPERS; ROGERS, 2004).

“Segundo essa visão, percebe-se que o CRM colaborativo é um centro de

comunicações que tem a finalidade de englobar todos os pontos de contato do
cliente com a organização” (DE NOVELLO, 2013, p.19), ou seja, é a interação
entre empresa e cliente, por meio de redes sociais, websites, call centers, ou
qualquer meio de comunicação, na qual a empresa utiliza diversas fontes para
registrar informações, tornando-as em grandes fluxos que serão distribuídos ao
CRM Operacional, podendo ser usadas imediatamente ou não em tomadas de

26
decisões, vendas exclusivas, soluções de problemas e até mesmo para evitar
possíveis erros.

E o CRM Analítico é a fonte de toda inteligência do processo, servirá para

ajustes de estratégias para diferenciar e classificar seus clientes, acompanhando
os seus hábitos, identificando suas necessidades e os eventos que podem ocor-
rer na vida de cada um deles. Tudo isso, com o único objetivo de facilitar aos
melhores clientes, a sua relação com a empresa, satisfazendo-os e firmando a
fidelização (PEPPERS; ROGERS, 2004).

O CRM Analítico envolve a captura, armazenamento, organização, aná-

lise, interpretação e utilização de dados criados a partir do CRM operacional.
Auxilia na tomada de decisões, baseando-se no comportamento dos clientes ge-
rados pelas análises desses dados (PAYNE, 2005).

Possibilita determinar quem são os seus clientes, quais devem ser trata-
dos de forma personalizada, infelizmente, sem essa estratégia todos os outros
esforços são nulos (DE BELITARDO, 2000), ou seja, o CRM analítico filtra e
classifica todas as informações colhidas pelo CRM Operacional e Colaborativo,
tornando essas informações úteis na facilitação deste relacionamento cliente-
empresa, pois busca classificar seus clientes, de forma a evidenciar os mais im-
portantes para a empresa, mantendo este relacionamento mais sólido e com de-
cisões certeiras para que os clientes não se frustrem e sim superem suas expec-
tativas.

De acordo com essa visão, Chen e Popovich (2003) afirmam que o CRM
Analítico é capaz de antecipar as respostas de questões chaves do negócio, ao
visualizar as necessidades dos clientes e compartilhar os resultados através dos
diversos canais de interação entre a organização e este cliente.

MÍDIAS SOCIAIS DIGITAIS

A conexão entre mídia social da internet, redes sociais e mídia tradicional

tornou-se possível pela existência de um território ocupado que ancorava o novo

27
espaço público na interação dinâmica entre ciberespaço e espaço urbano (CAS-
TELLS, 2013). Hoje, a novidade é uma organização intencionalmente ligada em
rede, propiciada pelo baixo custo atual de colocação de um computador em cada
mesa. Uma rede de tecnologia energiza as redes sociais; deixa de ser mera co-
adjuvante para suplantá-las. As redes se tornam os meios pelos quais a organi-
zação trabalha. Também, o extraordinário poder econômico de uma rede cara
para se criar outra barata e rápida de usar, acessível de qualquer ponto e a qual-
quer hora e valiosa em relação ao número de partes está disponível para a or-
ganização que deseja obter os maiores retornos de seu capital intelectual.

Plataformas, redes, canais digitais, mídias sociais e outras formas de re-

lacionamento vêm se aprimorando e se tornando realidade nas organizações,
nesse sentido, são muito expressivas na construção de relacionamentos.

A tecnologia não é mais novidade, ela se tornou uma necessidade na

sociedade de hoje. Dada essa relevância, agora as empresas precisam
adaptar-se a manter a informação publicamente, e pela incipiência do processo
estarão às vezes sujeitas ao erro, o que é inevitável. “Uma das premissas que
devemos adotar hoje como básica é a de que verdadeiras revoluções não
acontecem quando a sociedade adota novas tecnologias, mas quando ela
adota novos comportamentos [...] (Longo, on-line).

Desse modo, as redes sociais se virtualizam através das mídias sociais,

desempenhando um importante papel na sociedade, pois registraram eventos e
compartilharam informações com pessoas do país e do mundo, via Youtube e
Facebook, Twitter, blogs, etc (CASTELLS, 2013). As mídias sociais buscam pro-
mover um agrupamento de pessoas ou organizações, que se unem com o obje-
tivo comum de estabelecer relacionamento e debater assuntos de interesse,
mesmo que sejam temas de pouca importância. Com a tecnologia, pessoas as-
sumem um caráter participativo, registram e transmite para outros, que dão seu
posicionamento sobre aquela situação e aos poucos vão envolvendo outras si-
tuações (TEIXEIRA, 2013).

28
 MÍDIAS SOCIAIS E REDES SOCIAIS

Estudar o relacionamento entre os indivíduos não é nada novo, mas de-

vido à popularidade da Internet e das mídias sociais virtuais, tornou-se cada vez
mais importante no início do século 21. As mídias sociais virtuais podem ser
definidas como uma plataforma de interação entre as pessoas. As pessoas são
intermediárias de computadores que podem acessar a Internet.

As pessoas se organizam com outras por razões diferentes, e as ciências

sociais e a comunicação social continuam a estudar essas conexões. Existem
várias teorias que podem explicar a chamada rede do "mundo real", e elas têm
sido utilizadas para entender o que acontece na ordem real neste trabalho é
chamado de "mundo virtual". É importante destacar que esta divisão é apenas
uma forma clara de indicar se o relacionamento é presencial ou por meio de
tecnologia com conexão à Internet. A mesma pessoa do "mundo real" existe no
"mundo virtual" ou ciberespaço. A principal diferença é que a interação é ajus-
tada por dispositivos eletrônicos pessoais (como computadores, laptops, tablets,
smartphones etc.) que certamente não serão muito velozes. Nesse ponto, é im-
portante distinguir os conceitos de redes sociais e mídias sociais.

Tanto as mídias como as redes sociais coexistem “no mundo real” e

“mundo virtual”. A principal característica que as distingue é que as mídias soci-
ais estabelecem a relação dos indivíduos entre diferentes ambientes, ou seja,
midiatizam, interligam, são os meios, vias ou canais de comunicação pelos quais
esses indivíduos ou grupos deles se relacionam; já as redes sociais são o que
une esses indivíduos ou grupos deles em torno de interesses em comum, sejam
de atividades pessoais ou profissionais. “A internet é uma rede e seu sucesso
não reside em nenhum nó, mas na interligação entre eles”. (DUTTA, 2004, p.360)

De acordo com Comm e Burge (2009, p.2) a rede social tem o seu “con-
teúdo que foi criado por seu público”. Segundo os autores, a rede social é cola-
borativa, não funciona conforme as regras das mídias tradicionais, em que pro-
fissionais formados e qualificados escolhem e transmitem o conteúdo. Ela per-
mite que todos deem sua opinião: “alguém que use com sucesso a rede social

29
não apenas cria conteúdo, cria conversações. E essas conversas criam comuni-
dades”. (COMM; BURGE, 2009, p.3) Seguindo essa definição, o Facebook, por
exemplo, seria uma ferramenta em que a rede social pode acontecer, mas ele
não é uma rede social em si. Autores defendem que no ciberespaço, as redes
sociais estão contidas nas mídias sociais, pois uma plataforma ou mídia pode
reunir diversas redes sociais, que, por sua vez, existem independentemente da
mídia.

Segundo o Sebrae (2011, p.60),

estas ferramentas [online] formaram o que se chama de “mídia social”,

uma forma de compartilhar esses diferentes conteúdos. Muitos afir-
mam que se trata de uma fusão social e tecnológica, convertendo em
diálogo aquilo que antes não passava de um monólogo.

O termo mídia social se refere a todos os tipos de conteúdo criados de

forma colaborativa, ou pelo menos conteúdo criado independentemente da mídia
tradicional (como rádio, televisão ou mídia impressa). Este conceito tem sido
amplamente utilizado em ambientes de negócios para explicar o conteúdo de
uma organização para uma organização por meio de plataformas de mídia social
disponíveis na Internet.

Este estudo tem como objetivo compreender a prática das microempresas

(empresas participantes do projeto de incubação da Universidade Federal de
Goiás) em suas plataformas virtuais (ou seja, ferramentas de comunicação vir-
tual). Portanto, o conceito de mídia social virtual é preferido porque vai além do
espaço real e também pode ser usado para explicar as relações intermediárias
entre indivíduos ou grupos que compõem a rede social de uma organização,
como funcionários, fornecedores, clientes, consumidores e concorrentes e quais-
quer outras partes interessadas.

No ambiente on-line, desde o surgimento da Internet na Segunda Guerra

Mundial, pesquisadores tentam entender até que ponto ela influencia ou é influ-
enciada pelas relações sociais, com destaque para Pierre Lévy (1999) e Manuel
Castells (2005). Das tecnologias que surgiram, a Internet parece ser a que mais
gera dúvidas e expectativas em relação ao futuro, por todas as possibilidades
que parece oferecer, como participação, colaboração, trocas de informações e

30
de conhecimento, todas essas características do que se convencionou chamar
de Web 2.0. Por proporcionar participação real do público, ela é considerada
mais democrática, quando comparada ao rádio e à televisão, por exemplo.

Mídias sociais na web 2.0

No contexto das mídias sociais, a web 2.0 tem um papel de destaque. Por
meio dela foi possível a democratização no ambiente virtual, bem como a intera-
tividade em tempo real. A web é nada menos que a biblioteca mundial, fácil de
utilizar e atualizar e universal em sua disponibilidade. É o motor da economia do
conhecimento. Por isso, é um veículo natural para o aprendizado. Embora seja
verdade que utilizamos a web para entretenimento, para compra e para enviar
e-mail, também navegamos na Internet para acessar informações e, ao fazê-lo,
estamos aprendendo. A necessidade de encontrar informações sobre um pro-
duto ou um cliente, um processo ou um sistema reflete nosso desejo inato de
aprender (ROSENBERG, 2002).

Para entender o contexto de criação da web 2.0 é necessário retornar ao

passado. Castells (2012) afirma que o início da web ocorre a partir do aumento
das tecnologias associadas à transmissão de dados. Os avanços consideráveis
em optoeletrônica (transmissão por fibra ótica e lesar) e a tecnologia de trans-
missão por pacotes digitais promoveram um aumento surpreendente da capaci-
dade das linhas de transmissão.

Para medir a velocidade da mudança, lembramos que em 1956, o pri-

meiro cabo telefônico através do Oceano Atlântico poderia transportar 50 circui-
tos de voz comprimidos; em 1995, cabos ópticos poderiam transportar 85.000
desses circuitos. Várias formas de usar o espectro de transmissão (transmissão
tradicional, transmissão direta via satélite e telefones celulares digitais), bem
como cabo coaxial e fibra óptica fornecem a diversidade e versatilidade da tec-
nologia de transmissão, que pode ser adaptada a uma variedade de usos e per-
mitir os usuários de unidades móveis intercomunicação.

31
 Continuando, a Internet se originou da Agência de Projetos de Pesquisa
Avançada do Departamento de Defesa dos Estados Unidos (ARPA), uma das
instituições de pesquisa mais inovadoras do mundo. Devido ao uso da tecnologia
de comunicação de troca de pacotes de dados, o sistema torna a rede indepen-
dente da central de comando e controle, para que as mensagens busquem suas
próprias rotas, que têm um significado consistente após a reorganização em
qualquer mensagem. sua opinião. Desde então, quando a tecnologia digital per-
mitiu o empacotamento de todos os tipos de mensagens (incluindo som, imagens
e dados), foi criada uma rede que poderia se comunicar com seus nós sem usar
uma central de controle.

A primeira rede de computadores, chamada ARPANET, em homenagem

a seu poderoso patrocinador, entrou em funcionamento em 10 de setembro de
1969, com seus primeiros nós na Universidade da Califórnia, em Los Angeles,
no Stanford Research, na Universidade da Califórnia, em Santa Bárbara, e na
Universidade de Utah. Estava aberta aos centros de pesquisa que colaboravam
com o Departamento de Defesa dos EUA, entretanto os cientistas começaram a
usá-la para suas próprias comunicações, chegando a criar uma rede de mensa-
gens entre entusiastas de ficção científica. A certa altura, tornou-se difícil separar
aquela voltada para fins militares das direcionadas para comunicações científi-
cas e conversas pessoais. Permitiu-se, assim, o acesso à rede de cientistas de
todas as disciplinas e, em 1983, houve a divisão entre ARPANET, dedicada a
propósitos científicos, e a MILNET, orientada diretamente às aplicações milita-
res. Todas as redes usavam a ARPANET como espinha dorsal do sistema de
comunicação. A rede de grande destaque, que se formou durante a década de
1980, era denominada ARPA-INTERNET, que mais tarde recebeu o nome de
INTERNET, sendo ainda sustentada pelo departamento de Defesa e operada
pela National Sciente Foundation (CASTELLS, 2012).

De acordo com Castells (2012), tendo se tornado tecnologicamente obso-

leta após mais de 20 anos de serviço, a ARPANET finalizou as atividades em 28
de fevereiro de 1990. Em seguida, a NSFNET, operada pela National Sciente
Foundation (NSF), assumiu o posto principal da Internet. Todavia, as pressões
comerciais, o crescimento de redes de empresas privadas e cooperativas sem
fins lucrativos levaram ao encerramento desse último programa, operado pelo

32
governo em abril de 1995, pronunciando a privatização total da Internet, quando
inúmeras ramificações comerciais das redes regionais da NSF uniram forças
para formar acordos colaborativos entre redes privadas. No entanto, a capaci-
dade de transmissão não era suficiente para instituir uma teia mundial de comu-
nicação. Era preciso que os computadores estivessem capacitados a conversar
uns com os outros. O primeiro passo, nesse caso, foi a criação de um protocolo
de comunicação que todos os tipos de redes pudessem utilizar, tarefa pratica-
mente impossível no início da década de 1970.

Algumas pessoas argumentam que informação não é treinamento. Isso

pode ser verdade, mas valorizarmos a informação que buscamos o suficiente
para encontrá-la e entende-la, ou seja, transformá-la em conhecimento pode não
ser treinamento, porém é aprendizado (ROSENBERG, 2002).

Tendo em vista as reflexões acerca da informação, um novo salto tecno-

lógico propiciou a difusão da Internet na sociedade em geral. A criação de um
novo aplicativo, a teia mundial (World Wide Web - WWW), que organizava o teor
dos sítios da Internet por informação, e não por localização, oferecia aos usuá-
rios um sistema fácil de pesquisa para procurar as informações desejadas. A
invenção da WWW deu-se na Europa, em 1990, no Centre Européen Poour Re-
cherche Nucleaire (CERN), em Genebra, um dos principais centros de pesquisas
físicas do mundo. O CERN distribuiu esse software gratuitamente pela Internet
e os primeiros sítios da web foram criados por grandes núcleos de investigações
científicas espalhados pelo mundo.

No final da década de 1990, o poder de comunicação da Internet, junta-

mente com os novos progressos em telecomunicações, provocou mais uma
grande transformação tecnológica dos microcomputadores e dos mainframes
descentralizados e autônomos à computação universal, por meio da intercone-
xão de dispositivos de processamento de dados, existentes em diversos forma-
tos (CASTELLS, 2012).

Nesse novo sistema tecnológico, segundo Castells (2012), o poder da

computação foi distribuído numa rede montada ao redor de servidores da web
que usavam os mesmos protocolos da Internet e equipados com capacidade de
acesso a servidores em megacomputadores, geralmente diferenciados entre

33
servidores de base de dados e servidores de aplicativos. Novos softwares per-
mitiram que a rede se tornasse o verdadeiro sistema de processamento de da-
dos. A lógica do funcionamento dessa rede, cujo símbolo é a Internet, tornou-se
aplicável a todos os tipos de atividades, a todos os contextos e a todos os locais
que pudessem ser conectados eletricamente. Nessa conjuntura, o extraordinário
aumento da capacidade de transmissão com a tecnologia de comunicação em
banda larga fez surgir a oportunidade de se usar as mídias sociais para transmitir
voz e dados, por meio da troca de transformações do mundo na sociedade em
rede.

Com isso, na atualidade, a web 2.0 permitiu que as mídias sociais se ex-
pandissem no ciberespaço, à medida que as intranets se tornaram extranets,
trazendo os fornecedores e os clientes para dentro da organização, com a fina-
lidade de compartilhar ideias e colaborar sobre produtos e serviços novos. A
confiança deve ser muito grande e cuidadosamente cultivada para que esses
relacionamentos funcionem (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

MÉTRICAS DE TESTE

Apresentaremos inicialmente alguns conceitos relacionados à medição,

essenciais para a compreensão do assunto a ser tratado.

Métricas são o processo em que números ou símbolos são conferidos a

atributos de entidades de forma a caracterizá-las de acordo com regras
claramente definidas. As métricas fazem um mapeamento do mundo empírico
para o formal (FENTON & PFLEEGER apud KANER & BOND, 2004). Elas são
uma medida quantitativa do grau em que um sistema, componente ou processo
apresenta um determinado atributo. (SCHULMEYER & McMANUS apud
PUSALA, 2006).

Medida é a atribuição empírica, objetiva de números, de acordo com

regras derivadas de um modelo ou uma teoria, a atributos de objetos ou eventos
com o intuito de descrevê-los (KANER & BOND).

34
 Focando a análise nas métricas de software, podemos dizer que a métrica
de software é a aplicação contínua de técnicas de medição ao processo de
desenvolvimento de software e seus produtos, para fornecer informações
gerenciais significativas e pontuais, possibilitando a melhoria dos processos e
produtos (GOODMAN apud PUSALA).

Os termos medida, métrica, medição e indicador, costumam causar

dúvidas quanto à correta utilização. Em função disso, relacionamos abaixo as
definições de cada um deles.

 Medida – é a variável para a qual o valor é atribuído como resul-

tado de uma medição (ISO/IEC 15939, 2002).

 Métrica – é um atributo (propriedade ou característica) mensu-

rável de uma entidade (produto ou processo). No caso de um projeto, uma mé-
trica pode ser, por exemplo, o seu tamanho, uma vez que pode ser medido
(MAIA).

 Medição – é o ato de medir, de determinar uma medida. É o

conjunto de operações com o objetivo de determinar o valor de uma medida
(ISO/IEC 15939).

 Indicador – é a informação relacionada a uma medida, métrica ou

combinação de métricas, que pode ser utilizada para compreender a entidade
que está sendo medida. É uma métrica que provê uma visão dos processos de
desenvolvimento de software e das atividades para melhoria deste processo
(BRAUN, 2007).

Podemos dividir as métricas em diretas e indiretas. As métricas diretas ou

básicas são resultantes de atributos observados, determinados habitualmente
pela contagem, como, por exemplo, custo, esforço, número de linhas de código,
entre outros. As métricas indiretas ou derivadas são obtidas a partir de métricas
diretas, e citamos como exemplo a complexidade e a eficiência (GARCIA). Uma
métrica direta é presumivelmente válida, pois não depende da medida de outros
atributos, enquanto que as métricas derivadas dependem da validade das
métricas diretas (KANER & BOND).

35
 Quando as métricas são medidas diretamente, normalmente não têm um
significado importante para o processo, como, por exemplo, o número de classes
de um modelo analisado isoladamente. Uma das formas de adicionar valor a
essa informação é através da combinação com outras métricas, como o número
de operações e atributos de cada classe, possibilitando estimar o tamanho do
sistema (MAIA).

Os enfoques das métricas são a produtividade e a qualidade. Quando

medimos um processo, estamos avaliando a produtividade, e quando estamos
medindo um produto, a qualidade é que está sendo avaliada. Além da qualidade
e da produtividade, as métricas também podem ser orientadas à função e
orientadas ao objeto, dependendo, nestes dois tipos, da modelagem e da análise
do projeto. As métricas de qualidade incluem os custos com qualidade, ou seja,
com a busca da conformidade com o que foi especificado pelo cliente, e os
custos da falta de qualidade. As métricas de produtividade são fundamentais,
pois todo projeto tem que ser produtivo. Elas abordam a produtividade da mão-
de-obra aplicada, cujo objetivo principal é a redução dos custos, além da
abordagem da produtividade em relação ao produto gerado, ou seja, o número
de horas por artefato. Quanto às métricas orientadas à função, temos a análise
de ponto por função, que é baseada na visão do usuário e mede o que é um
sistema, o seu tamanho funcional, assim como a relação do sistema com os
usuários e com outros sistemas. As métricas orientadas ao objeto são baseadas
na análise detalhada do sistema e, para efetivá-las, é necessário acrescentar um
peso às características das classes, gerando um fator de ajuste de complexidade
orientado a objeto (MAIA).

As métricas são importantes para entender o comportamento e o

funcionamento do produto ou do processo, para controlar os processos e
serviços, para prever valores de atributos e para tomar decisões a partir de
padrões, metas e critérios (GARCIA). As análises baseadas em métricas são
mais eficientes do que as que utilizam informações subjetivas. Dados históricos
das métricas também são usados para gerar estimativas, a partir de dados de
projetos anteriores, além da possibilidade de comparação de projetos, visando
ao aumento da qualidade e da produtividade do processo, que são exigências
cada vez maiores das organizações.

36
 Geralmente, os fatores que determinam a importância das métricas são
totalmente adequados para o processo de desenvolvimento de software e, por-
tanto, para teste de software, pois envolvem principalmente um melhor conheci-
mento e uma melhor compreensão do processo. Além disso, é possível gerar
estimativas suficientes, análises de tendências e maior precisão para avaliar as
mudanças finais no processo ou decidir sobre mudanças, reduzir custos e me-
lhorar o atendimento ao cliente.

Os objetivos das métricas devem ser estabelecidos a partir das

necessidades da organização. As métricas têm que ser definidas, priorizadas,
documentadas, revisadas e atualizadas (BRAUN). Um programa de métricas
envolve planejamento, medição, análise dos dados, tomada de decisão e
implementação dessas decisões. É um processo contínuo e sempre sujeito a
melhorias.

Para a elaboração de um plano de métricas, devem ser observadas as

seguintes questões (GARCIA):

 Por que as métricas satisfazem o objetivo?

 Que métricas serão coletadas? Como serão definidas? Como se-

rão analisadas?

 Quem fará a coleta? Quem fará a análise? Quem verá os resul-

tados?

 Como será feito? Quais as ferramentas, técnicas e práticas que

serão usadas para apoiar a coleta e a análise das métricas?

 Quando e com que frequência as métricas serão coletadas e

analisadas?

 Onde os dados serão armazenados?

A implementação de um programa de métricas envolve uma série de

requisitos, tais como a necessidade de comprometimento da gerência e de toda
a equipe, a mudança cultural a que deve ser submetida a equipe, o custo
envolvido, o fato de que os benefícios em muitos casos não são verificados

37
imediatamente, e o cuidado na utilização das métricas (GARCIA). A escolha
incorreta das métricas ou o uso incorreto das mesmas pode aumentar os
problemas, ao invés de auxiliar no processo. Sendo assim, ao adotar as
métricas, mesmo que as mais simples, todas as etapas devem ser seguidas para
obter sucesso.

Alguns fatores básicos são fundamentais, como treinar e estimular as

equipes que usarão essas métricas e escolher um conjunto coerente de métri-
cas, que aumentará o valor do processo. Além disso, é importante usar métricas
mais simples na implementação do processo para que a equipe possa entender
a importância das métricas antes de aumentar a quantidade de dados a serem
coletados.

A coleta dos dados é um fator crítico do processo e deve começar o mais

cedo possível, de preferência na fase de definição dos requisitos. Na captura
das métricas de teste, em muitos casos, os dados começam a ser capturados
na fase de testes ou, então, na pior das hipóteses, quando o produto é liberado
ao cliente. Essa decisão depende do projeto ou dos objetivos da organização
(RIOS & MOREIRA).

CONCEITOS RELACIONADOS A MÉTRICAS DE TESTE DE SOF-

TWARE

As métricas de teste são um padrão de medidas muito útil para a

verificação da efetividade e da eficiência de diversas atividades do
desenvolvimento de software. Também são usadas para prover informações
como estimativas do esforço necessário para o teste. São obtidas e interpretadas
durante o processo de testes (BRADSHAW). É importante que elas sejam
capturadas e utilizadas corretamente para que possam auxiliar na melhoria do
processo de desenvolvimento do software através de informações objetivas e
pragmáticas para iniciativas de mudanças do processo.

38
 Os procedimentos de teste e medição devem ser cuidadosamente plane-
jados e gerenciados. É necessário determinar os dados de teste que precisam
ser coletados, como usá-los e quem decide. Os dados devem ser especificados
para cada fase do ciclo de teste. É importante registrar todos os planos de ação
para melhorar o processo de teste com base nos resultados da medição.

As métricas de teste subdividem-se em métricas básicas e derivadas. As

métricas de teste básicas são obtidas diretamente do esforço de teste, ou seja,
são os dados brutos reunidos pelos analistas de teste, e são usadas para
acompanhamento do status e da evolução do projeto. As métricas de teste
derivadas são obtidas pelo gerente ou pelo líder de teste, através da conversão
das métricas básicas em dados mais úteis que, combinados, podem ser usados
para avaliar mudanças no processo (BRADSHAW). Como exemplos de métricas
básicas temos a quantidade de casos de teste criados, executados, bloqueados,
reexecutados, que passaram, que falharam e que estão sob investigação. As
métricas derivadas mais utilizadas são o percentual dos testes concluídos, da
cobertura dos testes, dos casos de teste que passaram ou que estão
bloqueados, das falhas na primeira execução, dos defeitos 1, dos defeitos
corrigidos, do retrabalho, da efetividade e da eficiência dos testes, a taxa de
defeitos descobertos e o custo de remoção dos defeitos.

As métricas de teste são variadas. A questão não está em saber se

devemos usá-las, mas sim, quais delas devemos usar. Normalmente, quanto
maior a simplicidade da métrica, melhor. Por exemplo, pode ser interessante
para um projeto em particular a utilização de uma métrica complexa, porém pode
não ser prático em função dos recursos e do tempo necessário para capturar e
analisar os dados. Além disso, o resultado pode não ser significativo ou útil para
o processo atual de melhoria (BRADSHAW, 2004).

Ao usar indicadores de teste, não podemos ignorar a complexidade do

sistema testado, ou seja, o tamanho do sistema. Por exemplo, não podemos
comparar os defeitos encontrados no sistema de estoque com os defeitos no
sistema de controle de energia hidrelétrica.

As principais medidas de um teste são a cobertura e a qualidade. A

cobertura diz respeito à abrangência do teste, e a qualidade é uma medida de

39
confiabilidade, estabilidade e desempenho do objetivo do teste. A avaliação da
cobertura fornece uma medida para avaliar a conclusão dos testes, enquanto
uma avaliação dos defeitos detectados indica a qualidade do software. Os
defeitos são considerados como uma solicitação de mudança, pois o objetivo do
teste não satisfez os requisitos, e podem variar de simples contagens a
estatísticas mais complexas. Qualquer atividade sistemática de teste baseia-se
em ao menos uma estratégia de cobertura (RUP, 2001).

O objetivo principal do teste é encontrar defeitos, entretanto, como não

existe um padrão absoluto para mensurar esses defeitos, há controvérsias. Nor-
malmente, é medido com base no status, prioridade, gravidade, número, tipo,
duração, distribuição, custo de localização e correção e a origem do defeito.

É importante observar que, depois que o aplicativo é lançado para o cli-

ente, muitas das informações capturadas durante o teste também ficam disponí-
veis. Existem alguns indicadores de teste para analisar, por exemplo, defeitos
encontrados na produção.

As tarefas relacionadas à inclusão de métricas nos testes são usualmente

atribuídas ao líder de teste. A escolha das métricas para monitoração, controle
da preparação e execução do teste, resolução dos defeitos e apontamento dos
riscos, é efetuada durante o planejamento dos testes (MÜLLER et al., 2007). O
papel dos gerentes de teste é fundamental para efetuar um planejamento
adequado das métricas de teste, com um bom detalhamento dos dados a serem
capturados pelos testadores durante vários estágios do ciclo de vida do produto.
Alguns requisitos relacionados às métricas de teste podem não ser tão simples
de definir na fase de planejamento, porém a maior quantidade de informações
possíveis poderá auxiliar no trabalho dos testadores para a captura das métricas.

Existem alguns atributos que podem auxiliar os testadores no

gerenciamento das métricas de teste. Os atributos são senso de antecipação,
disciplina e uso de ferramentas. O senso de antecipação é baseado na
experiência e significa pensar adiante, nos tipos de métricas que podem ser úteis
em uma determinada fase do produto. Por exemplo, o testador pode esperar por
questionamentos relacionados ao tempo previsto para a execução dos casos de
teste ou, então, sobre o status dos componentes em teste, e, em função disso,

40
pode estar sempre preparado com o material necessário, antes mesmo de ser
questionado. A disciplina é um atributo que pode auxiliar os testadores a lidarem
melhor com o fato de que o serviço de testar é uma tarefa repetitiva, ou até
mesmo tediosa. O testador pode ter a motivação de encontrar um caminho
melhor para executar o trabalho, através das métricas, tendo isso como desafio.
Além disso, o uso de ferramentas também pode ajudar muito para gerenciar
melhor as tarefas (MAGAZINE, 2003).

As métricas de teste pertencem a uma área relacionada a melhorias,

porém, em muitas organizações, são relegadas a um segundo plano ou são até
mesmo desconsideradas. Nos testes de software é comum que diferentes
estágios se sobreponham, como, por exemplo, a criação de casos de teste e os
testes em si (MAGAZINE). Quando os testadores são pressionados para cumprir
o cronograma, a maior parte do esforço é direcionada para que não haja
desperdício de tempo e para trabalhar de forma bastante produtiva. Nesse caso,
as métricas de teste são fundamentais para otimizar o serviço.

A efetividade do processo de teste é avaliada através da coleta de dados

durante todo o ciclo de vida do desenvolvimento. Quanto mais cedo for detectada
uma falha que foi incluída na aplicação na fase de projeto, por exemplo, mais
efetivo será o processo de teste (McGREGOR & SYKES, 2001). Sua eficiência
é medida considerando a fase do desenvolvimento em que o defeito foi gerado
e a fase em que foi detectado. Um processo de teste efetivo é aquele em que os
defeitos são encontrados na mesma fase em que foram inseridos. Se os defeitos
gerados na fase de projeto não forem detectados antes da fase de teste do
código, a técnica de teste usada durante o projeto do sistema deve ser alterada
para encontrar tais defeitos.

Na prática, é impossível testar todas as classes do programa com todos

os valores possíveis para garantir que cada classe atenda ao valor especificado.
Devido ao tempo e aos recursos, o teste exaustivo geralmente não é viável, en-
tão o que acontece na prática é que a aula é totalmente testada. Algumas medi-
das baseadas na cobertura do teste podem ser aplicadas para fornecer confi-
ança no conjunto de testes e na qualidade do teste.

O nível 4 do Capability Maturity Model (CMM) traz como processos-chave

41
a análise da medição dos processos, e a utilização de métodos qualitativos para
gerência da qualidade. As métricas cada vez mais estão ganhando importância
junto às organizações que valorizam a qualidade das aplicações. Enquanto isso,
a implementação de programas estruturados de medida ocorre de forma lenta,
principalmente na área de testes (PUSALA).

Embora muitos indicadores de teste tenham sido propostos, eles foram

eventualmente ignorados ou usados de forma isolada, sem agregar valor ao pro-
cesso. Medidas eficazes do processo de teste são essenciais para avaliar a efi-
cácia do processo. É o primeiro passo para fazer o teste de uma disciplina es-
pecífica.

MOTIVAÇÃO PARA O USO DE MÉTRICAS DE TESTE DE SOF-

TWARE

A coleta de métricas é a melhor maneira de saber se um processo está

sob controle e se os objetivos estão sendo atingidos, principalmente se o projeto
for extenso e complexo. Com os testes, isso não é diferente. As métricas de teste
devem ser capturadas para indicar o progresso do processo de testes. Por
exemplo, o objetivo dos testes é localizar a maior quantidade de defeitos
possível, porém a tendência é que, quanto mais testes forem feitos, menos
defeitos passem a ser encontrados. Caso as métricas indiquem que os defeitos
aumentam cada vez mais, há indícios de problemas no processo de
desenvolvimento (MOCHAL, 2001).

Os testes fazem parte de um processo que deve ser medido e

quantificado. O nível 3 do Testing Maturity Model (TMM) introduz atividades de
controle e monitoração, para garantir que o processo de teste ocorra conforme
planejado. Quando há desvio das atividades em relação ao planejado, a gerência
pode agir para que as atividades retornem aos objetivos planejados. O progresso
do teste é determinado através da comparação do andamento atual do esforço
de teste, dos produtos do teste, dos custos e do cronograma. Uma das formas
de avaliar o progresso é através das métricas de teste (BURNSTEIN;
SUWANNASART; CARLSON). No nível 4, um dos principais focos é a medição

42
acurada do processo de teste, que possibilita o controle e a monitoração dos
processos.

A medição é a primeira etapa para o controle. Se não medimos, não

podemos entender o processo. Se não entendemos o processo, não podemos
controlá-lo. Se não controlamos, não é possível trabalhar no aperfeiçoamento do
mesmo (MAIA).

As métricas de teste auxiliam os gerentes de projeto a identificar a posição

em que se encontram no projeto e priorizar atividades de forma a diminuir os
riscos de ultrapassar os prazos estabelecidos no cronograma.

Através das métricas de teste, é possível traduzir a visão do negócio em

objetivos mensuráveis. O uso de métricas de teste normalmente indica um maior
grau de maturidade da organização (SOARES & MARTINHO, 2006).

As medições baseadas nos testes buscam a prevenção e a otimização de

tarefas empíricas, sendo que o acompanhamento das medidas garante a
qualidade no ciclo de trabalho, evitando o retrabalho em estágios posteriores
(ELIAS & WILDT, 2008).

Uma das métricas mais importantes dos testes diz respeito ao número de
defeitos encontrados. Informações referentes ao custo e ao esforço para
correção dos erros também devem ser consideradas, pois adicionam valor ao
controle do processo de teste.

Os defeitos fornecem informações sobre a qualidade do produto, do

processo e do projeto de teste. É importante fazer a correta interpretação dos
dados. Para isso é necessário definir os fatores de qualidade que são
importantes para o projeto e associar tais fatores a métricas (COPSTEIN, 2006).
As taxas de localização e correção dos defeitos possibilitam tomar decisões
sobre a liberação ou não do produto ao cliente (PUSALA).

Relacionamos a seguir alguns objetivos do uso de métricas de teste:

 Analisar os defeitos: obter informações relacionadas às origens

dos defeitos, à forma como foram detectados, quando foram detectados, entre
outros.

43
  Analisar a eficácia e a eficiência dos testes e do processo de
testes como um todo

 Avaliar a produtividade do processo.

 Analisar o retorno de investimento.

 Determinar o esforço para automação dos testes.

 Calcular o tempo e os recursos gastos com os testes.

 Avaliar o andamento do teste, em relação ao cronograma, atra-

vés do status do teste.

 Planejar adequadamente os recursos, prazos e benefícios do

processo de testes.

 Identificar áreas que necessitam de melhorias.

 Adequar as suítes de teste de acordo com o nível de cobertura

necessário.

 Melhorar a exatidão das estimativas.

 Formar uma baseline para as estimativas.

 Auxiliar no gerenciamento do projeto e da execução dos testes.

 Auxiliar nos contratos de software.

 Auxiliar no relacionamento com os clientes.

 Auxiliar na melhoria do processo de desenvolvimento do sof-

tware, através de dados quantitativos e qualitativos, que possibilitam identificar
as melhores práticas, de forma mais objetiva.

 Avaliar os benefícios de novos métodos e ferramentas, através

de evidências objetivas, pragmáticas.

44
  Embasar eventuais solicitações de novas ferramentas e treina-
mento.

 Avaliar o impacto na qualidade e na produtividade do produto ou

do processo que eventuais variações podem causar.

 Viabilizar a tomada de decisão de forma ágil (avaliação de esco-

lhas, comparação de alternativas e monitoramento de melhorias).

 Detectar tendências nos dados que mostrem a necessidade de

mais testes em determinadas áreas.

 Identificar áreas de risco que necessitem de mais testes.

 Visualizar se o produto está pronto para liberação ao cliente.

 Indicar a qualidade de forma geral.

Para análise específica dos objetivos relacionados ao custo, tomamos,

por exemplo, o custo dos defeitos de software para a economia dos Estados
Unidos, que é estimado em $59.5 bilhões por ano (BRADSHAW). Há uma
estimativa de que o custo total poderia ser diminuído em $22.2 bilhões através
do aperfeiçoamento dos testes possibilitando a remoção dos defeitos mais
rapidamente e de forma mais efetiva. Em função disso, o uso de métricas é
fundamental, pois não é possível aperfeiçoar, melhorar, algo que não podemos
medir.

As métricas em si não melhoram a produtividade, porém fornecem

informações objetivas que podem ser usadas para essa melhoria, através do
entendimento das mudanças necessárias. Tomemos como exemplo uma
empresa em que os valores e os recursos humanos disponíveis para os testes
são limitados. As métricas de teste podem auxiliar na definição das atividades
de teste que produzem melhores resultados, ou seja, os métodos de teste mais
efetivos, comparando o número de defeitos encontrados por hora em cada um
dos tipos de métodos de teste. Outra forma de estabelecer prioridades nos testes
é identificar os defeitos mais frequentes e caros, para determinar o foco dos

45
testes (BRADSHAW).

Normalmente, os membros da equipe do projeto entendem que mudanças

no ciclo de vida do desenvolvimento podem melhorar a qualidade do processo e
reduzir custos, mas como não há evidências da origem das mudanças, eles nem
sempre são capazes de fazer mudanças. Precisa ser concluído. Esse problema
não ocorre quando a equipe usa métricas de teste, pois as métricas podem ser
analisadas junto com outras informações disponíveis para definir onde as me-
lhorias devem ser feitas.

Um exemplo que ilustra essa questão pode ser visto em uma equipe de
teste que está no meio do período da fase de execução dos testes de um
determinado projeto, e as métricas existentes estão sendo analisadas. Uma das
métricas indica que menos de 50% dos casos de teste foram executados, o que
pode ser um grande problema, considerando que já estão no meio do período
previsto. O que explica essa situação é que 30% dos casos de teste estão
bloqueados por causa de um defeito em um módulo específico. Dessa forma,
com informações objetivas, o gerente de projeto decide antecipar a versão que
seria liberada apenas em quatro dias e que resolve o problema que estava
bloqueando os casos de teste.

Esse exemplo é importante de ser analisado, pois se as métricas de teste

não fossem capturadas, o gerente de projeto não teria as informações
necessárias para a tomada de decisão, a equipe de testes teria perdido quatro
dias de teste, e, provavelmente, a confiança no trabalho realizado.

Não é possível acompanhar de forma significativa o status do projeto de

teste se não houver conhecimento sobre o tempo gasto em cada tarefa para
comparar com as estimativas efetuadas.

Listamos abaixo algumas perguntas que podem ser respondidas usando

métricas de teste de software:

 Quando parar de testar?

 Quanto tempo falta para terminar o ciclo de testes?

46
  Quanto já foi testado?

 Os testes serão concluídos dentro do prazo previsto?

 Quanto teste ainda tem que ser feito em determinada área?

 Já foi testado o suficiente?

 Qual o custo dos testes?

 Qual o custo para corrigir os defeitos?

 Quantos defeitos podemos esperar?

 Quais os tipos de defeitos encontrados?

 Quantos defeitos já foram corrigidos?

 Quais as áreas do software que têm mais ou menos defeitos?

 Quão estável é a funcionalidade que está sendo testada?

 Qual a técnica de teste que é mais efetiva?

 Estamos testando de forma difícil ou inteligente?

 Temos um programa de testes robusto ou uma suíte de testes

fraca?

 Quais os defeitos prioritários?

 Qual o testador que encontrou mais defeitos?

 Quantos defeitos foram localizados por um determinado testa-

dor?

 Quantos defeitos foram encontrados pelo usuário?

Normalmente, é difícil para a equipe de testes responder tais perguntas.

Pode ser uma tarefa bastante desconfortável, pois muitas vezes os testadores

47
não estão preparados para apresentar os dados solicitados, ou então os dados
disponíveis não são adequados, até mesmo porque, em muitos casos, não
estavam cientes da necessidade de fornecer tais informações. Em função disso,
o testador acaba deixando de lado as tarefas de teste para providenciar as
informações solicitadas, e pode tomar bastante tempo, causando o atraso nas
tarefas de teste, o que indica falta de planejamento e gerenciamento. Esse tipo
de problema pode ser resolvido com gerenciamento adequado das métricas de
teste, ou seja, as métricas são uma parte importante do trabalho da equipe de
teste (MAGAZINE).

A pergunta “Quanto já foi testado?”, por exemplo, pode ser respondida

através da métrica da cobertura dos testes, que é o percentual dos testes
conhecidos que foram concluídos. Para isso é necessário um inventório de
testes, que possibilita identificar o tamanho do conjunto de testes. Para a
pergunta “Já foi testado o suficiente?” é necessário que a equipe de testes tenha
feito inicialmente uma estimativa do quanto deve ser testado. Se os testadores
não têm essa estimativa, então não sabem exatamente quanto precisam testar,
em função disso, podem chegar à conclusão, mesmo que temporária, que
testaram o suficiente.

Quanto ao aperfeiçoamento das estimativas através das métricas de

teste, temos como exemplo o uso das informações relacionadas às horas gastas
nos testes e o número de defeitos por função que podem ser usadas como guia
ao gerar estimativas das atividades de teste. Devem ser considerados também
o nível de experiência dos testadores e a complexidade das funções. A divisão
das estimativas dos testes em diferentes tarefas também facilita o trabalho, como
preparar os casos de teste, testar e retestar.

Apenas a cobertura dos testes não é suficiente para garantir o sucesso

do processo de testes, é necessário também um esforço de testes adequado.
Ambos devem ser considerados no planejamento. A melhor maneira para
determinar se a cobertura é adequada é através de medidas.

Apresentamos uma comparação interessante entre os jogos nos cassinos

em Las Vegas e o processo de teste de software. Os jogadores que se baseiam
na sorte são os que sustentam os cassinos, pois, normalmente, a sorte não é

48
suficiente para ganhar o jogo. Um dos grandes hotéis em Las Vegas oferece
escolas de jogos em que a principal orientação é para substituir o impulso da
sorte por métodos de jogo, que são baseados simplesmente em técnicas de
contagem e probabilidade. A idéia é bastante semelhante para a utilização de
métodos nos testes. Normalmente, as pessoas não estão interessadas em
métodos formais, até que a sorte acabe e tal necessidade seja vivenciada. Às
vezes, essa necessidade pode ser extremamente prejudicial para uma empresa,
por isso é fundamental avaliar bem a importância do uso de métodos. Para poder
provar que os métodos funcionam melhor do que a sorte é necessário efetuar
medições para mostrar os resultados da utilização de métodos. Os métodos e
as métricas provem um valor que pode ser demonstrado para obter credibilidade
e ter validade (HUTCHESON, 2003).

Os testadores têm dificuldade em reivindicar métodos quando a gerência

nem mesmo acredita na necessidade dos testes. A melhor maneira de mostrar
isso à gerência é através de informações de alta qualidade que possibilitem a
tomada de decisões, com efeitos positivos ao processo. Para isso é necessário
medir e manter o registro dessas medições, e, além disso, converter tais medidas
em informações confiáveis e que tenham valor para a gerência. Uma outra forma
de mostrar o valor dos métodos e métricas é mostrando o custo-benefício de
usá-los ou não.

Em uma determinada organização, testadores treinados, que utilizavam

métodos e métricas, encontravam defeitos a uma taxa de dois ou três a cada
hora, enquanto que testadores sem treinamento e que não utilizavam métodos
e métricas, encontravam três defeitos por dia na mesma aplicação. Além disso,
90% dos defeitos reportados pelos primeiros testadores eram corrigidos,
enquanto que 50% dos defeitos apresentados pelos segundos testadores eram
considerados pelos desenvolvedores como não reproduzíveis. Os testadores
treinados recebiam um salário que era quase o dobro do salário dos testadores
não treinados, porém, apesar disso, o custo para que os testadores treinados
encontrassem um defeito era de $13, enquanto que para os não treinados
encontrarem o mesmo defeito o custo era de $50 (HUTCHESON).

O uso de métricas de teste tem um custo, porém deve ser levado em

49
consideração o fato de que o trabalho dos testadores se torna mais eficiente em
função das métricas. Essas questões motivam a gerência para o uso de métricas
de teste, ou seja, têm um trabalho muito melhor por um custo menor. Um dos
erros de entendimento é de que os testadores não produzem nada além de
possíveis defeitos (HUTCHESON). Realmente, eles não tomam nenhuma ação
para corrigir os defeitos, porém tais defeitos devem ser removidos durante ou
como resultado do esforço de teste, senão o processo de testes será
considerado falho. Os métodos e métricas utilizadas pelos testadores adicionam
valor ao produto final.

Os dados capturados hoje serão os dados históricos de amanhã, sendo

assim, nunca é tarde demais para iniciar o processo de captura de informações
em um projeto. Tais dados poderão ser utilizados em estimativas futuras. Sem
dados históricos as estimativas são apenas suposições (PUSALA).

CONCLUSÃO

Muitas empresas acreditam que o CRM é o principal meio de combinar

esses dois fatores, pois será composto por muitas informações que ajudarão os
gestores a tomar decisões. No entanto, muitas empresas brasileiras ainda não
utilizam ferramentas de formatação de software para melhorar a qualidade das
relações consumidor-empresa.

Ressalta-se a importância da coleta de dados para que possam transfor-

mar os dados em informações eficazes para os gestores. Ao usar o CRM em
uma organização, além de dar à empresa uma grande vantagem competitiva,
também pode permitir que a empresa reconheça seus clientes e forneça méto-
dos de atendimento aprimorados, tornando-a fidelizada.

50
 A ciência da informação está aumentando poder e espaço a cada dia.
Como um guia para a tomada de decisões organizacionais, gerenciar informa-
ções não é mais um benefício, mas uma necessidade para a saúde da empresa.
Ter a informação como aliada é essencial. As empresas que foram pesquisadas
percebem e mantêm Uma das maiores dificuldades de competitividade do mer-
cado é compreender e avaliar as informações de forma a utilizá-las como guia
de ação, devido ao aumento da competitividade e à comodidade de adquirir ou
obter serviços. -Comportamento do cliente e a forma de relacionamento com os
clientes, mantendo relacionamentos de longo prazo e fortes com os clientes exis-
tentes e novos clientes são os fatores decisivos. Na busca de uma vantagem
competitiva, a empresa ótica entende a importância de encontrar um mecanismo
que vincule a administração à gestão da informação.

A empresa mergulhou seus colaboradores em uma cultura tecnológica

baseada em redes virtuais e fez uso extensivo de recursos da Web 2.0 por meio
das mídias sociais. No entanto, considerando que quando se fala do uso das
mídias sociais como um dos principais diferenciais competitivos das empresas,
a receptividade da empresa é superior ao esperado, portanto as mídias sociais
e a gestão do conhecimento nas empresas nem sempre seguem na mesma di-
reção. Gestão do conhecimento e capital intelectual.
Alguém destacou que o uso das mídias sociais na Internet pode ser uma
das plataformas para a obtenção de informações relevantes, se forem utilizadas
de forma inteligente, se tornarão conhecimento.

Com a ajuda das mídias sociais digitais, o diálogo se tornou a base da

relação entre o público e a empresa. No entanto, ao invés de enfatizar o relacio-
namento em si, as organizações estão mais preocupadas em manter apresenta-
ções persuasivas e atrair novos clientes. Ao ignorar os comentários dos consu-
midores, a empresa colocou-se acima de qualquer crítica, não cumpriu o que
prometeu fazer e, portanto, nunca estabeleceu um relacionamento sincero com
o público. Na interação de mútuo interesse entre as duas partes, é necessário
manter a organização na qual o diálogo, o consumidor no qual o diálogo se rea-
liza, e vice-versa, o diálogo permanente, que é o pré-requisito básico para a atu-
ação nessas plataformas.

51
 REFERÊNCIAS

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El servicio al cliente en la organizacion.Visión de Futuro. V. 17, n. 1, p.130-151,
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52
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