Tese Mestrado Gestão - Madalena Leal

PLANO DE NEGÓCIO PARA EMPRESA DE SERVIÇOS NA ÁREA DE
GERIATRIA
Madalena Sofia Condeço da Silva Leal
Projeto de Mestrado em Gestão
Orientador:
Profª. Doutora Alexandra Fernandes, Profª. Auxiliar, ISCTE Business School
Departamento de Marketing, Operações e Gestão Geral
Abril de 2015
Resumo
O presente projeto tem como temática a realização de um plano de negócio na área da
geriatria com todos os serviços para idosos, localizado no concelho de Coruche. Este é o
concelho com a maior percentagem de população envelhecida do distrito de Santarém, mas
onde existe uma grande carência de lares e centros de dia de forma a apoiar os idosos.
Pretende-se analisar em que medida uma empresa neste sector de atividade poderá ser viável
económica e financeiramente na área de influência do respetivo projeto.
O plano de negócio elaborado teve em consideração a análise do mercado, estratégias de

marketing, organização e recursos humanos, a definição de objetivos, criação de sistema de
gestão com base nos fatores críticos de sucesso e análise económica e financeira.
A necessidade de serviços geriátricos com boas condições é tendencialmente crescente devido

ao envelhecimento demográfico, criando no mercado uma oportunidade de negócio. A fim de
permitir o arranque do projeto será necessário um investimento inicial destinado
essencialmente a equipamento básico, administrativo, bem como a construção de uma
infraestrutura acolhedora e adaptada a todo o tipo de dificuldades motoras.
Palavras-chave: geriatria, lar de idosos, envelhecimento demográfico, plano de negócio
Classificação JEL: M130 – New firms; Start-ups
I100 – Health: General

Abstract
The current project aims to create a business plan in thearea of geriatrics will all the services
for the elderly located in Coruche country. This is the municipality with the highest
percentage of aged population of the district of Santarém, but where there is a shortage of
homes and day centers in order to support the elderly. The aim is to examine to what extent a
company in this sector of activity can be economically and financially viable in the respective
project area of influence.
The elaborate business plan took into account the market analysis, marketing strategies,
organization and human resources, setting objectives, management system creation based on
critical success factors as well as economic and financial analysis.
As a result of the ageing population, the need of geriatrics services with excellent care has a
tendency to grow offering a business opportunity in the market. So that the project can start, it
will be required an initial investment mainly aimed at basic and administrative equipment, as
well as, at the construction of a welcoming infrastructure and adapted to all kinds of physical
disabilities.
Key-words: Geriatric, nursing home, population ageing, business plan

Agradecimentos
Em primeiro lugar, à minha orientadora, Professora Doutora Alexandra Fernandes que sempre
se mostrou disponível para me orientar na realização deste projeto partilhando os seus
conhecimentos e experiencia, contribuindo assim, de forma decisiva para ultrapassar todas as
dificuldades e dúvidas que foram surgindo ao longo da sua realização.
A toda a minha família pelo apoio e motivação fundamental para completar esta importante
etapa, nomeadamente, ao meu pai, Arquimino Leal e à minha mãe, Elisa Leal por todas as
correções e conhecimentos que me transmitiram, pois sem eles não seria possível concluí-la.
Ao meu namorado, André Forca por ter partilhado comigo esta fase e por todo o incentivo e
apoio que me deu ao longo da realização deste projeto.
À Olímpia Forca por toda a dedicação e perseverança em me ajudar em todos os aspetos

técnicos.
Índice
Sumário Executivo ................................................................................................................. 1
Revisão da Literatura .............................................................................................................. 3
Envelhecimento e o Idoso ................................................................................................... 3

Envelhecimento em Portugal ............................................................................................... 3
Envelhecimento em Coruche ............................................................................................... 7
Respostas Sociais ao Envelhecimento ................................................................................. 8
Institucionalização em Lares de Terceira Idade ................................................................... 9
Descrição do Novo Negócio ................................................................................................. 11
Oportunidade de Negócio .................................................................................................. 11
Conceito do Negócio ......................................................................................................... 11
Proposta de Valor.............................................................................................................. 13
Análise do Setor ................................................................................................................... 14
Caraterização do Setor ...................................................................................................... 14
Respostas Sociais Existentes ............................................................................................. 15
Análise da Procura ............................................................................................................ 15
Valor do Setor ................................................................................................................... 16
Futuro do Setor ................................................................................................................. 16
Estudo da Concorrência e Análise Competitiva..................................................................... 18
Segmentação das Estruturas para Idosos no Concelho de Coruche..................................... 18
Análise Competitiva .......................................................................................................... 19
Gestão Estratégica ................................................................................................................ 22
Visão ................................................................................................................................ 22
Missão .............................................................................................................................. 22
Objetivos do Plano ............................................................................................................ 22
Estratégia Competitiva ...................................................................................................... 24
Marketing ............................................................................................................................. 27
Fatores Críticos de Sucesso ............................................................................................... 27
Marketing Mix .................................................................................................................. 28
Marca................................................................................................................................ 32
Políticas de Implementação .................................................................................................. 34
I
Localização ....................................................................................................................... 34
Estrutura e Layout ............................................................................................................. 34
Custo da Obra ................................................................................................................... 35
Previsão de Vendas ........................................................................................................... 35
Processo de Admissão ....................................................................................................... 35
Fornecimento e Serviços Externos..................................................................................... 36
Ativos Fixos Tangíveis ..................................................................................................... 38
Recursos Humanos............................................................................................................ 40
Implementação ..................................................................................................................... 45
Requisitos ......................................................................................................................... 45
Condições de Implementação ............................................................................................ 45
Processo de Licenciamento ............................................................................................... 45
Avaliação Financeira ............................................................................................................ 47
Estrutura de Capitais ......................................................................................................... 47
Financiamento................................................................................................................... 47
Avaliação do Projeto ......................................................................................................... 48
Conclusão do Plano de Negócio............................................................................................ 54
Bibliografia .......................................................................................................................... 56
Apêndices............................................................................................................................. 58
Anexos ................................................................................................................................. 76
II
Índice de Imagens
Imagem 1: População residente em Portugal em 2013............................................................. 4
Imagem 2: Índice de envelhecimento em 2013........................................................................ 4
Imagem 3: População residente em Portugal em 2010............................................................. 5
Imagem 4: Projeção da população residente em Portugal em 2050 .......................................... 5
Imagem 5: Projeção da população dos 28 Estados Membros ................................................... 6
Imagem 6: Projeção da população com mais de 65 anos nos 28 Estados Membros.................. 6
Imagem 7: Constituição do Concelho de Coruche ................................................................... 7
Imagem 8: Proporção da população no concelho de Coruche em 2013.................................... 7
Índice de Tabelas
Tabela 1: Estruturas no concelho de Coruche........................................................................ 18
Tabela 2: Análise SWOT ...................................................................................................... 20
Tabela 3: Remunerações mínimas de referência e remunerações aplicadas ........................... 42
Tabela 4: Número de funcionários de ajudantes de ação direta e empregados auxiliares........ 43
Tabela 5: Distribuição dos turnos semanais de ajudantes ação direta..................................... 43
Tabela 6: Distribuição dos turnos semanais de empregados auxiliares................................... 44
Tabela 7: Mapa de Avaliação do Projeto............................................................................... 51
Índice de Apêndices
APÊNDICE I: LAYOUT DA INFRAESTRUTURA ............................................................ 58
APÊNDICE II: PREVISÃO DE VENDAS ........................................................................... 59
APÊNDICE III: ORGANOGRAMA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................... 62
APÊNDICE IV: ANÁLISE DO FINANCIAMENTO ........................................................... 63
APÊNDICE V: ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DE MAPAS FINANCEIROS .................. 65
APÊNDICE VI: ANÁLISE DA AVALIAÇÃO DO PROJETO NA PERSPETIVA DO
INVESTIDOR ...................................................................................................................... 74
APÊNDICE VII: ANÁLISE DOS RESTANTES INDICADORES DO NEGÓCIO .............. 75
III
Índice de Anexos
ANEXO I: EVOLUÇÃO DAS RESPOSTAS SOCIAIS PARA PESSOAS IDOSAS NO
CONTINENTE ENTRE 2000-2013...................................................................................... 76
ANEXO II: PROPORÇÃO ENTRE A POPULAÇÃO COM MAIS DE 65 ANOS E A
POPULAÇÃO TOTAL, EM 2013 ........................................................................................ 76
ANEXO III: PROJEÇÃO DO ÍNDICE DE ENVELHECIMENTO EM PORTUGAL .......... 77
ANEXO IV: EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE EQUIPAMENTOS SEGUNDO A
NATUREZA JURÍDICA...................................................................................................... 77
ANEXO V: DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL DOS EQUIPAMENTOS SOCIAIS POR
NATUREZA JURÍDICA, EM 2013 ..................................................................................... 78
ANEXO VI: EVOLUÇÃO DA CAPACIDADE DAS RESPOSTAS SOCIAIS PARA AS
PESSOAS IDOSAS NO CONTINENTE ENTRE 2000-2013 ............................................... 78
ANEXO VII: ÍNDICE DE DEPENDÊNCIA ........................................................................ 79
ANEXO VIII: PROJEÇÃO DA POPULAÇÃO RESIDENTE, EM 2060.............................. 79
ANEXO IX: EVOLUÇÃO DA TAXA DE UTILIZAÇÃO DAS RESPOSTAS SOCIAIS
PARA IDOSOS EM PORTUGAL CONTINENTAL (2000-2013) ....................................... 79
ANEXO X: VOLUME DE NEGÓCIOS DE ACORDO COM O CÓDIGO DE ATIVIDADE
ECONÓMICA (CAE), EM 2011 .......................................................................................... 80
ANEXO XI: VOLUME DE NEGÓCIOS DE ACORDO COM O CAE EM SOCIEDADES
ANÓNIMAS, EM 2011 ........................................................................................................ 80
ANEXO XII: DISCRIMINAÇÃO DOS GASTOS COM SUBCONTRATOS ...................... 81
ANEXO XIII: DISCRIMINAÇÃO DOS GASTOS EM MATERIAIS.................................. 82
ANEXO XIV: DISCRIMINAÇÃO DOS GASTOS EM ENERGIAS E FLUÍDOS ............... 83
ANEXO XV: DISCRIMINAÇÃO DOS GASTOS COM SEGUROS ................................... 84
ANEXO XVI: DISCRIMINAÇÃO DO INVESTIMENTO EM EQUIPAMENTO BÁSICO 84
ANEXO XVII: DISCRIMINAÇÃO DO INVESTIMENTO EM EQUIPAMENTO DE
TRANSPORTE .................................................................................................................... 89
ANEXO XVIII: DISCRIMINAÇÃO DO INVESTIMENTO EM EQUIPAMENTO
ADMINISTRATIVO............................................................................................................ 90
ANEXO XIX: DISCRIMINAÇÃO DO INVESTIMENTO EM OUTROS ATIVOS FIXOS
TANGÍVEIS ........................................................................................................................ 91
IV
PLANO DE NEGÓCIO NA ÁREA DE GERIATRIA
Sumário Executivo
Neste plano de negócio é analisado o fenómeno do envelhecimento em Portugal e na Europa e
de que forma este plano se torna uma oportunidade de negócio. Assim, foi analisado em
diferentes áreas, como a estratégia, o marketing, a gestão, as finanças e a contabilidade.
Em primeiro lugar realizou-se a revisão da literatura do envelhecimento, tanto em Portugal

como nos 28 Estados Membros, o envelhecimento no local de implementação do plano, de
todas as respostas sociais associadas ao envelhecimento e do processo de institucionalização.
De seguida foi elaborado o conceito do negócio, com a oportunidade de negócio e a proposta

de valor, ligando os modelos tradicionais das respostas sociais na área de implementação e a
inovação dos serviços. Depois da descrição do novo negócio, foi executada a análise do setor
das respostas sociais para idosos em Portugal, quais os clientes e qual o seu crescimento
verificando-se um aumento substancial deste setor de atividade no futuro.
Finalizada a análise do setor, foi realizado um estudo da concorrência no concelho de Coruche

e a análise competitiva (interna e externa) para este setor de atividade.
De forma a modificar o conceito tradicional do negócio e dada a concorrência existente foi

executada uma gestão estratégica focada na diferenciação e na inovação dos serviços.
Tendo em conta os objetivos estabelecidos para o plano foi projetada uma estratégia de
marketing onde foram determinados os fatores críticos de sucesso para o plano de negócio
bem como os métodos e ferramentas de análise (produto/serviço, preços, distribuição,
promoção, processos e evidência física) e a comunicação de todos os serviços.
Posteriormente a todas as análises anteriormente realizadas, foram determinadas políticas de

implementação onde se executou um projeto de arquitetura da infraestrutura de acordo com a
legislação em vigor para as respostas sociais para idosos. De seguida estabeleceu-se a
previsão de vendas e o processo de admissão dos clientes. Por último, foram realizados todos
os orçamentos necessários para os fornecimentos e serviços externos e ativos fixos tangíveis
bem como os recursos humanos determinando a cultura organizacional, as remunerações e a
organização dos turnos do pessoal.
Após a análise anterior, foram estabelecidos os requisitos, as condições de implementação e o

processo de licenciamento do projeto no setor de atividade de acordo com a legislação.
1
Por fim, foi analisada a estrutura de capitais da empresa a implementar e qual a fonte de
financiamento para o montante de investimento inicial necessário e, de seguida, toda a
avaliação financeira do projeto. Nesta avaliação foi estudado o VAL (Valor Atual Líquido), a
TIR (Taxa Interna de Rendibilidade) e o Payback (Período de Retorno do Investimento). Esta
análise foi realizada na perspetiva do projeto e na perspetiva do investidor.
De acordo com toda a análise realizada ao longo do projeto, verifica-se que este negócio é
económica e financeiramente viável para a área onde pretende ser implementado.
2
Revisão da Literatura
Neste capítulo realiza-se o enquadramento teórico referente ao tema em investigação. Será
aqui explicado de forma concisa o porquê da importância do projeto em questão no contexto
nacional.
Envelhecimento e o Idoso
A OMS define o idoso como todos os indivíduos sujeitos a um envelhecimento biológico,

diminuindo progressivamente as suas capacidades físicas e mentais, evidenciando menor
resistência às doenças aumentando, assim, gradualmente o risco de morte (consultado a
19/11/2014).
Serrão (2006) considera o termo “Séniores” os indivíduos com mais de 65 anos, que não
tenham atividades profissionais formais, mas que mantêm as suas capacidades, sejam
independentes, saudáveis e ativos, abarcando três décadas, dos 65 aos 95 anos.
Segundo o autor anteriormente referido, existem três subtipos de idosos:
 Idosos muito dependentes, com idades acima dos 85 anos e com dependência que
resulta do envelhecimento natural ou aquele que surge por doença.
 Idosos dependentes, cuja dependência é resultante, sobretudo, de doença crónica que

obriga a tratamentos médicos constantes.
 Idosos independentes que são os que mantêm as suas capacidades mas estão inativos
profissionalmente, agarrados ao conceito de não fazerem nada porque estão
reformados.
Envelhecimento em Portugal
Segundo o INE (2009), o envelhecimento demográfico em Portugal evoluirá de 114 idosos

por cada 100 jovens em 2007 para 271 idosos por cada 100 jovens em 2060, mais do dobro,
apesar dos níveis de fecundidade terem sofrido uma recuperação.
3
Em 2013, a população residente em Portugal era constituída por 14,6% de jovens (dos 0 aos
14 anos), 11% de pessoas com idades entre os 15 anos e os 24 anos, 20% de pessoas com
idades compreendidas entre os 25 e os 39 anos, 15% de pessoas com idades entre os 40 anos e
os 49 anos, 20% de pessoas com idades entre os 50 e os 64 e 20% de idosos (mais de 65 anos)
(Imagem 1).
20% 14%
11% 0-14
15-24
20% 25-39
20%
40-49
15% 50-64
> 65
Imagem 1: População Residente em Portugal em 2013 (Fonte: INE, 2014)
Segundo o INE (2014), o índice de envelhecimento em Portugal no ano de 2013 era de 136
idosos por 100 jovens. Constata-se ainda que o Alentejo é a população mais envelhecida
tendo, à data, 180,7 idosos por 100 jovens (Imagem 2).
200
180
160 180,7
170,3
140
120 136 131,8 Índice de
100 125,3 125,4
Envelhecimento
80 95
60 76
40
20
0
Portugal Norte Centro Lisboa Alentejo Algarve R. A. R. A.
Açores Madeira
Imagem 2: Índice de Envelhecimento em 2013 (Fonte: INE, 2014)
4
Segundo as projeções realizadas pelo INE verifica-se que entre 2010 e 2050 irá existir um
aumento da faixa etária dos indivíduos com 65 anos ou mais. Assim, verifica-se que em 2010
existiam 1.956.102 indivíduos com 65 anos ou mais dos quais 846.582 eram homens e
1.109.520 eram mulheres (Imagem 3).
Imagem 3: População residente em Portugal em 2010 (Fonte: INE, 2013)
Em 2050 espera-se que existam 3.415.535 indivíduos com 65 anos ou mais, dos quais
1.510.042 serão do género masculino e 1.905.493 serão do género feminino (Imagem 4).
Imagem 4: Projeção da população residente em Portugal em 2050 (Fonte: INE, 2013)
5
Tal como ocorre em Portugal também a Europa apresenta um crescente aumento da população
idosa. Entre 2014 e 2080, nos 28 Estados Membros, espera-se um aumento da população
idosa de 18,6% para 28,7% (Imagem 5).
70
60
50
40 0-14
30 15-64
20 >65
10
0
2014 2020 2030 2040 2050 2060 2070 2080
Imagem 5: Projeção da população dos 28 Estados Membros (Fonte: Eurostat, 2014)
Como se pode verificar, através da imagem abaixo representada, Portugal está entre os valores
mais elevados da taxa de idosos em comparação com os outros países da União Europeia.
Assim, apresenta em 2014 uma taxa de 19,8%, em 2020 uma taxa de 22,2%, em 2040 uma
taxa de 31,3% e em 2060 uma taxa de 34,6%. Em mais de 4 décadas Portugal vai ter um
aumento de 14,8% de pessoas com mais de 65 anos (Imagem 6).
40,0
35,0
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
Bulgária
Bélgica
Luxembourgo
Roménia
Finlândia
Dinamarca
Alemanha
Lituânia
Estónia
Irlanda
França
Croácia
Itália
Hungria
Malta
Letónia
Polónia
Eslovénia
Eslováquia
Suécia
Grécia
Chipre
Portugal
Países Baixos
Espanha
Austria
Reino Unido
República Checa
2014 2020 2040 2060
Imagem 6: Projeção da população com mais de 65 anos nos 28 Estados Membros (Fonte: Eurostat, 2014)
6
Envelhecimento em Coruche
Coruche é sede de um dos maiores municípios de Portugal, com 1115,72 km² de área num
perímetro de 231 km mas apenas 19 503 habitantes, subdividido em 6 freguesias, sendo elas,
Biscainho, Branca, Coruche, Erra e Fajarda, Couço, Santana do Mato e São José da Lamarosa
(Imagem 7). O município é limitado a norte pelos municípios de Almeirim e Chamusca, a
nordeste por Ponte de Sor, a leste por Mora, a sueste por Arraiolos, a sul por Montemor-o-
Novo, a oeste por Benavente e a noroeste por Salvaterra de Magos (INE, 2013).
Imagem 7: Constituição do concelho de Coruche (Fonte: Camara Municipal de Coruche)
O concelho de Coruche apresenta um índice de envelhecimento de 249,8 idosos por 100

jovens, em 2013. Quanto à proporção da população pode-se verificar, no gráfico abaixo
representado, que 29% da população, em 2013, tem 65 anos ou mais o que representa 5619
idosos.
12% 0-14 anos

29% 9%
15-24 anos
15% 25-39 anos
40-49 anos
22% 13%
50-64 anos
> 65 anos
Imagem 8: Proporção da população no concelho de Coruche em 2013 (Fonte: INE, 2014)
7
Respostas Sociais ao Envelhecimento
O elevado índice de envelhecimento e as mudanças na estrutura familiar (de uma família

extensa para uma família nuclear, a entrada da mulher no mercado de trabalho, aumento dos
divórcios, diminuição do número de filhos, entre outros) levaram a que as famílias nem
sempre tenham possibilidade de prestar o cuidado necessário ao seu idoso levando, à
obrigação de desenvolver respostas sociais de apoio a esta população (Diogo, Ceolim e
Cintra, 2005).
Devido isso, as respostas sociais tornam-se numa oportunidade de negócio criando estruturas
adequadas para o apoio, essencialmente, de qualidade à população idosa para realizar todas as
necessidades para desenvolver um envelhecimento ativo.
Segundo a segurança social (2014) existem 7 tipos de respostas sociais consoante o grau de
carência e mobilidade dos idosos:
 Serviço de Apoio Domiciliário

o Com o objetivo de melhorar a qualidade de vida das pessoas e famílias e
contribuir para a conciliação da vida profissional e familiar do agregado
familiar garantindo os cuidados e serviços adequados a cada utente.
 Centro de Convívio
o Tem como objetivo prevenir a solidão e o isolamento através da realização de
atividades recreativas e culturais promovendo relações pessoais e
intergeracionais.
 Centro de Dia
o Com o objetivo de prestar serviços que ajudam a manter as pessoas idosas e
seu meio social e familiar estabilizando ou retardando as consequências do
envelhecimento e assim prestar apoio psicológico e social e promover as
relações pessoais e intergeracionais.
 Centro de Noite
o Tem o objetivo de acolher pessoas autónomas durante a noite que possam estar
isoladas, sozinhas ou inseguras assegurando o seu bem-estar e segurança.
 Acolhimento Familiar para Pessoas Idosas
o Tem como objetivo o acolhimento de pessoas idosas (no máximo de três) que
sejam dependentes que vivam isoladas e sem apoio familiar garantindo à
8
pessoa acolhida o conforto e afeto familiar. Este acolhimento é realizado

noutras famílias sem ser a do idoso.
 Estrutura Residencial para Pessoas Idosas
o Com o objetivo de alojar de forma temporária ou permanente o idoso
estimulando o processo de envelhecimento ativo criando condições para
preservar e incentivar a relação intrafamiliar.
Conforme referido no Relatório de 2013 da Carta Social, as respostas sociais destinadas à

população idosa apresentaram, entre 2000 e 2013, um aumento evidente (47%) resultando de
mais 2300 novas respostas desde 2000. A resposta social com maior crescimento foi o
Serviço de Apoio Domiciliário (SAD) com 66%, seguido da estrutura residencial para idoso
com 55% e o Centro de dia com 32% (ANEXO I).
Segundo o mesmo relatório, o número de pessoas com mais de 65 anos tem vindo a aumentar
por todo o território nacional. Apesar do interior do país apresentar um maior peso de
população com mais de 65 anos do que no litoral, verifica-se que, em 2013, 11 dos 18
distritos do território continental (195 dos 278 concelhos) apresentam um peso da população
com mais de 65 anos acima da média de Portugal continental (20,2%) (ANEXO II)
Institucionalização em Lares de terceira idade
A institucionalização de idosos é marcada pela mudança da habitação para uma instituição

especializada, seja por um curto ou longo espaço de tempo, para apoiar os que, devido a
diversos motivos, não puderam ter as suas necessidades realizadas através do seu sistema
familiar (Sousa, Figueiredo & Cerqueira, 2004).
Segundo os autores Ximenes & Cortes (2006), as instituições destinadas a receber as pessoas
de terceira idade são monótonas, com um quotidiano onde o idoso não tem a possibilidade de
se realizar como pessoa. Os autores acima referidos frisam ainda que no ambiente de um lar
os idosos têm a sensação “de um lugar onde o tempo estagnou. As horas monótonas
estendem-se (…) e contaminam todo o ambiente, num quase nada acontecer nas diferentes
horas. (…) A sensação é de desistência da vida. Permanece um tempo vazio à espera da
morte.”
9
A institucionalização de idosos é um momento difícil para estes, pois representa a saída das
suas casas e a perda do território e dos bens de uma vida. Para além disto, existe, para os
idosos, um sentimento de abandono por parte dos familiares (Cardão, 2009).
Para grande parte dos idosos, o processo de institucionalização ocorre devido à sua
dependência e à perda constante de capacidades funcionais, limitando, assim, as suas
atividade de vida diária (Paúl, 2005). Todavia, muitas vezes a institucionalização dos idosos
leva a uma diminuição da sua autodeterminação e a um maior declínio das capacidades
funcionais uma vez que deixam de executar as tarefas sozinhos (Ocanã et al, 2010).
É imprescindível que a ideia negativa dos lares de idosos seja desmistificada pois, embora
existam lares que funcionam mal e onde os idosos são tratados de forma desumana, “alguns
lares proporcionam um ambiente de tranquilidade e familiaridade que satisfaz quem os
habita” (Pais, 2006, p. 147). Torna-se por isso importante criar projetos e programas de
atividade física e psíquica de forma a motivar os idosos para participar e assim manterem-se
ativos, aumentarem a sua autoestima e sentirem-se uteis (Paúl, 2005).
10
Descrição do Novo Negócio
Oportunidade de Negócio
Como se verificou no enquadramento teórico, o número de idosos tem vindo a aumentar

demasiado o que nos leva a afirmar que será um público-alvo em crescimento nos próximos
anos. Segundo projeções do INE, em 2015 o índice de envelhecimento em Portugal será de
146,8 e em 2060 espera-se que seja de 306,5, isto é, haverá um aumento acima dos 100%.
Assim, torna-se necessário existir um equilíbrio entre a procura de serviços (residências e
lares de idosos, apoio domiciliário e centros de dia) e a oferta.
Tal como se averiguou no capítulo anterior, em 2050 a população idosa aumentará mais do
dobro que em 2010, logo será fundamental verificar a oferta atual com a procura crescente por
esses serviços tornando-se este negócio uma oportunidade.
Esta oportunidade de negócio sobrevém também pelo facto da região do Alentejo (onde se
pretende implementar o negócio) ser a região que apresenta, em 2015, o maior índice de
envelhecimento de Portugal (190,8) (ANEXO III).
Conceito do Negócio
O Conceito base deste projeto de negócio foca-se na criação de uma estrutura que reúna todos
os serviços para a população idosa. Esta estrutura destina-se ao alojamento para pessoas com
mais de 65 anos bem como a todas as atividades que promovam um envelhecimento ativo e
um apoio às necessidades dos idosos no seu seio familiar.
A estrutura de alojamento para pessoas com mais de 65 anos caracteriza-se como o

estabelecimento para alojamento coletivo, de utilização temporária ou permanente, em que
sejam desenvolvidas atividades de apoio social e prestados cuidados de enfermagem como
refere o Ministério da Solidariedade e de Segurança Social na Portaria nº 67/2012 de 21 de
Março.
Segundo a mesma Portaria, a estrutura para alojamento ou estrutura residencial podem ser
tipologias habitacionais designadamente apartamentos e/ou moradias; quartos; tipologias
habitacionais em conjunto com o alojamento em quartos.
11
O serviço de apoio domiciliário (SAD) é a resposta social que presta cuidados e serviços a
famílias e/ou pessoas que se encontrem no seu domicilio, em situação de dependência física
e/ou psíquica e que não possam assegurar, temporária ou permanentemente, a satisfação das
suas necessidades básicas e/ou a realização das atividades instrumentais da vida diária, nem
disponham de apoio familiar para o efeito como é mencionado pelo Ministério da
Solidariedade e da Segurança Social na Portaria nº 38/2013 de 30 de Janeiro.
Assim o SAD deve oferecer um variado conjunto de serviços consoante o tipo de

necessidades do utente. Assim, deve prestar, pelo menos, quatro dos seguintes cuidados e
serviços: cuidado de higiene e conforto pessoal; higiene habitacional; fornecimento e apoio
nas refeições; tratamento da roupa de uso pessoal do utente; atividades de animação e
socialização, designadamente, animação, lazer, cultura, aquisição de bens e géneros
alimentícios, pagamento de serviços, deslocação a entidades da comunidade; serviço de
teleassistência. Pode ainda prestar outros serviços tais como a sensibilização aos familiares
para os cuidados aos utentes, apoio psicossocial, confeção de alimentação, transporte,
cuidados de imagem e realização de atividades ocupacionais e pequenas modificações no
domicílio.
Segundo o guião técnico nº8 de Dezembro de 1996, o centro de dia é a resposta social que
consiste na prestação de um conjunto de serviços que contribuem para a manutenção dos
idosos no seu meio sociofamiliar.
Os objetivos do centro de dia são a prestação de serviços que satisfaçam as necessidades

básicas, a prestação de apoio psicossocial e o estímulo das relações interpessoais ao nível dos
idosos e destes com outros grupos etários, a fim de evitar o isolamento.
Este serviço de alojamento assim como todos os serviços necessários para a população idosa a
serem prestados, nomeadamente apoio domiciliário (SAD) e o centro de dia, torna este
negócio inovador (não no conceito mas na região a ser implementado e em todos os serviços
que vai prestar) pois foca-se em todas as pessoas com mais de 65 anos que desejam um
envelhecimento ativo e o mais adequado possível para cada indivíduo.
12
Proposta de valor
A proposta de valor deste projeto foca-se em princípios chave para uma boa atuação, tais
como, a qualidade do serviço, a eficiência e a preocupação com cada idoso, a avaliação
individual consoante as necessidades essenciais de cada idoso de forma a desenvolver a sua
autonomia. Este projeto promoverá o convívio dos idosos residentes da estrutura mas também
com as suas famílias.
De acordo com a portaria nº67/2012, a estrutura residencial para idosos irá prestar um
conjunto de atividades e serviços, são elas:
 Alimentação adequada às necessidades de cada residente, respeitando as prescrições

médicas;
 Cuidados de higiene;
 Tratamento de roupa;
 Higiene dos espaços;
 Atividades de animação sociocultural, lúdico-recreativas e ocupacionais de forma a
estimular as capacidades físicas e psíquicas;
 Apoio nas atividades de vida diária;
 Cuidados de enfermagem e administração de fármacos, quando prescritos.
Para além dos serviços anteriormente referidos haverá atividades para que os idosos tenham
um envelhecimento ativo estimulando o corpo e a mente, como por exemplo, ginástica
apropriada para idosos, jogos de lógica, costura, horta, olaria. Estas atividades fazem parte do
serviço diferenciador que este projeto apresenta em que o objetivo central é os idosos
sentirem-se úteis e terem diversas atividades com que se identificam. Visto o projeto ser
implantado numa zona rural, onde o trabalho de campo e artesanato é muito frequente na
população é fundamental que existam atividades nesse âmbito.
A estrutura residencial a ser implementada irá promover a convivência social, através do

relacionamento entre os residentes da estrutura e destes com os familiares e amigos, com os
cuidadores e com a própria comunidade. É fundamental a participação dos familiares ou
representante legal no apoio ao residente sempre que possível, desde que contribua para o
bem-estar e equilíbrio psicoafectivo do residente.
13
Análise do Sector
Caracterização do Sector
O Código de Atividade Empresarial (CAE) tem o objetivo de classificar e agrupar as unidades

de bens e serviços (com e sem fins lucrativos) segundo a atividade económica. Relativamente
ao sector de negócio, este insere-se na secção Q – Atividades de Saúde Humana e Apoio
Social onde, entre outras valências, se incluem atividades de serviços dos equipamentos
sociais (públicos ou privados) com ou sem alojamento. Quanto à divisão, o sector do negócio
está representado na divisão 87 – Atividades de Apoio Social com Alojamento (com atividades
de acolhimento, alojamento e de reinserção social, desenvolvidas por serviços e equipamentos
sociais) e divisão 88 – Atividades de Apoio Social sem Alojamento (com atividades
desenvolvidas por serviços e equipamentos sociais sem alojamento dirigidas a pessoas ou
famílias, no domicílio ou noutro local).
Segundo o relatório de 2013 da Carta Social do Ministério da Solidariedade e da Segurança

Social considera-se Entidade Proprietária, no sector da Rede de Serviços e Equipamentos
Sociais (RSES), qualquer entidade, individual ou coletiva, a quem pertence (dono) um ou
mais equipamentos (instalações) onde se desenvolvem respostas sociais. Estas entidades são
agrupadas segundo a natureza jurídica em entidades lucrativas e entidades não lucrativas.
As entidades não lucrativas, compreendem as Instituições Particulares de Solidariedade Social

(IPSS), outras entidades sem fins lucrativos (entidades equiparadas a IPSS e outras
organizações particulares sem fins lucrativos), as Entidades Oficiais, que prosseguem fins de
ação social, os Serviços Sociais de Empresas e a Santa Casa da Misericórdia de Lisboa
(SCML). As entidades lucrativas compreendem as instituições particulares com fins
lucrativos.
Conforme é referido no relatório acima mencionado, em 2013 houve um aumento de 37% em

relação a 2000 no que respeita a equipamentos sociais, existindo assim 2200 novos
equipamentos sociais desde 2000 (ANEXO IV). Do total de entidades proprietárias, cerca de
80 % do aumento foram no regime lucrativo, no entanto são as entidades não lucrativas que
têm maior peso (80%) no total de equipamentos sociais existentes no continente (ANEXO V).
14
Respostas Sociais Existentes
Segundo uma reportagem realizadas pela tvi24, o Observatório das Famílias e das Políticas de
Família (OFAP) afirma que em 2012 a taxa de cobertura em centros de dia, apoio domiciliário
e lares era de 12,2%. Existiam 86.532 lugares disponíveis em lares, 64.254 em centros de dia
e 101.448 em apoio domiciliário para um total de 1.998.663 idosos residentes em Portugal, o
que em termos de percentagem representa 4,3% em lares, 3,2% em centros de dia e 5% em
apoio domiciliário.
Em dados mais recentes do Instituto da Segurança Social (ISS), em Abril de 2014 existiam
78.104 idosos em lares, 76.188 em apoio domiciliário, 42.693 em centros de dia, 20.235 em
centros de convívio e 172 em centros de noite. No que diz respeito ao acolhimento familiar o
ISS refere que havia, em 2013, 727 idosos a usufruírem deste serviço, segundo a agência lusa.
De acordo com o ISS, tem-se verificado “um aumento claro e significativo quer no
alargamento do número de vagas das diferentes respostas sociais, quer na sua diversificação”
e declara que essa tem sido também a orientação na Rede Nacional de Cuidados Continuados
Integrados (RNCCI).
As respostas sociais dirigidas às pessoas idosas apresentam um desenvolvimento notório

(47%), entre 2000-2013, o que representa mais de 2300 novas respostas desde 2000. Dentro
destas respostas sociais, o SAD constitui a resposta com maior crescimento (66%), seguindo-
se a estrutura residencial para pessoas idosas (55%) e o centro de dia (32%).
Tal como o número de respostas sociais também a capacidade das respostas sociais
evidenciou um aumento (53%), refletindo assim de mais de 95700 novos lugares em que
52700 estão inseridos em SAD (ANEXO VI).
Análise da Procura
Dados apurados pelo INE revelam que a população idosa, ou seja, o público-alvo a analisar,
tenderá a aumentar. Em projeções realizadas constata-se que em 2060 o índice de dependência de
idosos será de 67 (em 2015 espera-se que seja de 31,7) e o índice de envelhecimento de 306,5 (em
2015 era de 146,8) (ANEXO VII). Em 2060 espera-se que existam 3.042.640 pessoas com mais
de 65 anos num total de 8.575.339 população residente, o que indica que a população idosa
representará cerca de 26% da população total (ANEXO VIII).
15
Segundo o relatório de 2013 da carta social verifica-se que existe uma maior procura de entidades
não lucrativas da Rede de Serviços e Equipamentos Sociais (RSES), pelo facto destes
apresentarem menores custos para os utentes, no entanto, muitas vezes não apresentam os mesmos
padrões de qualidade de algumas entidades lucrativas.
Ainda segundo o mesmo relatório apura-se que, em 2013, 179 dos 278 concelhos existentes
registaram uma taxa de cobertura igual ou superior à média do continente (12,6%), dos quais 84
apresentaram uma taxa superior a 20%.
Relativamente à taxa de utilização destas respostas sociais, observa-se que a resposta social
estrutura residencial para pessoas idosas (ERPI) apresenta a maior taxa de utilização com 90,1%,
seguido pelo centro de dia (82,9%) e centro de convívio (82,9%) (ANEXO IX).
Estes dados confirmam a necessidade de implementação de novas entidades para acompanharem a

evolução deste setor e assim proporcionarem, com qualidade, as necessidades globais dos idosos.
Valor do Sector
Segundo o Portal Estatístico de Informação Empresarial verifica-se que em 2011 existiam

17.478 pessoas a trabalhar em atividades de apoio social, 10.637 em atividades com
alojamento e 6.841 em atividades sem alojamento. Na subclasse 87301 – atividades de apoio
social para pessoas idosas, com alojamento existiam 8.616 trabalhadores e na subclasse
88101 – atividades de apoio social para pessoas idosas, sem alojamento 1.010.
Relativo ao volume de negócios destas duas subclasses verifica-se que em 2011 apresentavam
um total de 207.748.714,73 Milhões de Euros em que 184.847.096,71 Milhões de Euros
correspondem à subclasse 87301 e 22.901.618,02 Milhões de Euros à subclasse 88101
(ANEXO X). Entre 2006 e 2011 houve um aumento de mais de 56%.
Futuro do Sector
Através das projeções da evolução demográfica em Portugal prevê-se que a longo prazo esta
atividade continue a ter um crescimento exponencial, seja pela alteração da lei ou pela criação
de novos equipamentos sociais. O crescimento provavelmente não será sempre constante mas
16
continuará a existir um crescimento devido à carência neste sector para a população

portuguesa.
Nestas atividades sociais (CAE 87301 e 88101) tem-se verificado um aumento do número de
equipamentos com a criação, entre 2010-2013, de 391 novas estruturas residenciais, de 139
novos SAD e de 69 novos centros de dia. Esta necessidade verifica-se devido aos
equipamentos sociais existentes não serem suficientes para a evolução demográfica.
De acordo com o OFAP em entrevista à tvi24, a capacidade total dos três tipos de respostas
sociais é de 12,5% (252.234), do total da população com mais de 65 anos, existente em 2013
em Portugal (1.998.663) com tendência a continuar a crescer nas próximas décadas conforme
revelam as projeções. Do total dos 12,5%, o SAD é o que apresenta maior capacidade com
5% (101.448), seguido da estrutura residencial com 4,3% (86.532) e por último do centro de
dia com 3,2% (64.254).
17
Estudo da Concorrência e Análise Competitiva
Segmentação das Estruturas para Idosos no Concelho de Coruche
Segundo a carta social (consultado em 12/12/2014), o concelho de Coruche apresenta 11

estruturas para idosos (lucrativas e não lucrativas), prestando assim serviço a 588 idosos dos
quais 207 estão em lares de idosos e residências 137 estão em centros de dia e 244 estão em
apoio domiciliário (Tabela 1).
Estrutura Lar de Idosos Centro de Dia Apoio Domiciliário

Casa de Repouso Primor do Sorraia 7
Centro Social Paroquial do Couço 28 3 15
Casa de Repouso de Santa Justa 28
Casa de Repouso de Arieta Agulha 6
Casa de Repouso do Couço 13
Associação de Solidariedade Social de São José da Lamarosa 45 23 30
Santa Casa da Misericórdia de Coruche 80 40 100
Associação de Solidariedade Recreativa e Cultural Biscainhense 21 22
Centro Social Paroquial da Branca 10 15
Associação de Solidariedade Social da Fajarda 40 40
Associação de Reformados, Pensionistas e Idosos do Couço 22
Total 207 137 244
Tabela 1: Estruturas no Concelho de Coruche (www.cartasocial.pt)
Segundo a mesma fonte, estas estruturas têm uma capacidade total de 654 idosos e atualmente
apresentam uma taxa de utilização de 90% (588 idosos).
Das onze Estruturas para idosos existentes no concelho de Coruche, quatro pertencem a
Entidades com fins lucrativos e sete a Entidades com fins não lucrativos. Destas últimas, três
pertencem a Associações de Solidariedade Social, uma pertence à Santa Casa da Misericórdia
de Coruche, duas a um Centro Social Paroquial.
É essencial realizar a segmentação das estruturas para idosos segundo a natureza jurídica
(com ou sem fins lucrativos) visto a criação da empresa se inserir numa entidade com fins
lucrativos. Assim, do total das quatro estruturas para idosos com fins lucrativos presentes na
carta social, duas delas cessaram atividade em 2014, havendo assim, neste momento, apenas
duas entidades para idosos com fins lucrativos como forma de estudo de concorrência.
Das duas estruturas para idosos com fins Lucrativos existentes, pela carta social, no concelho
de Coruche verificou-se que:
 Uma das entidades lucrativas dispõe de quartos individuais e duplos, em que o valor
médio praticado é de 800€ para quarto duplo e de 1000€ para quarto individual
18
 A outra entidade com fins lucrativos apenas dispõe de quartos triplos em que o valor
médio praticado é de 700€
 Nenhuma entidade lucrativa apresenta o serviço de Centro de Dia nem Serviço de
Apoio Domiciliário (SAD), não havendo, por isso, um valor médio praticado como
forma de estudo.
 Existe uma média de uma vaga por entidade, em que num não existe nenhuma e no
outro existem duas vagas disponíveis.
 A capacidade média dos Lares de Idosos com fins lucrativos é de 21,5 utentes.
 A tipologia das Instalações são vivendas
 Todas as entidades prestam os serviços exigidos na Legislação em vigor

(Alimentação, Higiene, Animação Cultural e Enfermagem e Cuidados Médicos),
havendo numa serviço de Cabeleireiro.
As duas entidades com fins lucrativos pertencem à freguesia do Couço não existindo, assim,
nenhuma entidade com fins lucrativos na freguesia Coruche, Erra e Fajarda, onde se pretende
criar a estrutura.
É fundamental referir que os dados recolhidos referem-se, apenas, a estruturas que possuam
licença de funcionamento. Haverá pequenas entidades com fins lucrativos que não possuem
alvará e assim torna-se impossível analisá-las, ou seja, não irão ser tidas em conta para o
presente estudo.
Análise Competitiva
Após o estudo da segmentação e análise da concorrência é fundamental analisar o projeto

tanto internamente como externamente. Assim, internamente deve-se referir os principais
aspetos que diferenciam este projeto de outros existentes e externamente apresentar-se as
ameaças e as oportunidades com a evolução do mercado. Para tal vai proceder-se à análise
SWOT como forma a perceber quais os riscos e os problemas que o projeto enfrenta (Tabela
2).
19
Pontos Fortes Pontos Fracos
Inovação dos serviços Preço do Serviço

Localização Dificuldade de acesso a recursos
financeiros
Qualidade do Serviço
Instalações
Oportunidades Ameaças
Envelhecimento demográfico Instabilidade do contexto politico e

Solidão, falta de autonomia e económico do país
insegurança Estagnação do valor das pensões
Concorrência
Regulamentação do sector
Tabela 2: Análise SWOT
Relativamente à análise externa, apresenta-se como oportunidades a evolução do

envelhecimento demográfico onde o aumento crescente de pessoas idosas a necessitarem
deste tipo de serviços leva a que haja uma maior oferta neste sector. Cada vez mais a solidão,
falta de autonomia e a insegurança dos idosos se torna numa consequência social grave o que
faz criar estes serviços de forma a impedir/adiar estas consequências. Em contraponto com as
oportunidades, temos como ameaças aos objetivos de negócio a instabilidade política e
económica que o país atravessa, condicionando assim para o sucesso do projeto. Conforme
dados a que o jornal Público teve acesso através do Ministério das Finanças, outra das
ameaças para este projeto é o valor médio das pensões onde a maioria dos pensionistas
(79,6%) recebe um valor médio mensal de 364 euros e a estagnação desse mesmo valor visto
que entre 2010 e 2011 ocorreu uma evolução do valor médio anual de 2% (de 4.789,8 para
4.907,3) e entre 2011 e 2012 existiu uma regressão do valor médio anual de 3% (de 4.907,3
para 4.748,3). Por fim, considera-se outra ameaça deste projeto a concorrência pois, segunda a
carta social, do total de estruturas sociais existentes no concelho de implementação do projeto
cerca de 78% são entidades não lucrativas em que requerem menos custo para os idosos, visto
uma percentagem do valor ser comparticipado pela segurança social.
Quanto à análise interna, existe como pontos fortes a localização, pois será instalado numa
zona rural, rodeado de natureza e espaços verdes para os utentes desfrutarem de uma boa
qualidade de vida. Outro dos pontos fortes, foca-se na inovação do projeto pois apresenta
20
todos os serviços de apoio sociais tradicionais em todos os lares mas também centra-se no
envelhecimento ativo proporcionando atividades diárias realizadas pelos utentes. A qualidade
do serviço torna-se fundamental neste projeto de forma a garantir à população idosa as
melhores condições de vida possíveis.
Como pontos fracos apresenta-se o preço do serviço devido a ser uma entidade lucrativa o
custo é mais elevado que em entidades não lucrativas. Também como o valor médio das
pensões é bastante baixo o que leva a restringir o público-alvo. Por último, o acesso a
financiamentos é considerado também um ponto fraco pelo que, cada vez mais, se torna difícil
o acesso ao crédito e a apoio para a criação de novos projetos tendo de haver mais garantias e
uma maior rendibilidade do projeto a implementar.
A evolução do envelhecimento demográfico e as suas consequências sociais são o alicerce da

criação deste negócio sendo a qualidade do serviço e o conceito de negócio inovador os
aspetos indispensáveis, de forma a alcançar os objetivos. No entanto, verifica-se a existência
de alguns pontos fracos e ameaças, que podem ser nocivas para a execução dos objetivos do
negócio, na sua maioria resultantes da envolvente político-económica que o país atravessa.
21
Gestão Estratégica
Visão
Este projeto tem como visão a possibilidade de ser reconhecido como uma entidade de
referência no setor da geriatria proporcionando o melhor nível de qualidade de vida possível
cuidando de cada idosos com o máximo de dignidade e de forma individualizada.
Missão
Este projeto tem como missão a promoção da qualidade de vida a idosos e às suas famílias
bem como o melhoramento da sua autonomia. Estamos focados na prestação de serviços
eficientes de extrema qualidade para os idosos. Os nossos principais compromissos são o
envelhecimento ativo e a integração social nas suas famílias.
Objetivos do Plano
Definir os objetivos permite levar a empresa para que dê o seu melhor na cooperação para o
sucesso e para a realização da empresa no mercado, auxiliando e satisfazendo os clientes e
consumidores (Nunes & Cavique, 2008).
Os objetivos são os fins que a empresa pretende atingir e traduzem os resultados essencial a
alcançar no cumprimento da sua missão e de forma que lhe permitam atingir a visão (Crespo
de Carvalho & Cruz Filipe, 2010).
Segundo Serra, Ferreira, Torres & Torres (2012), os objetivos representam fins genéricos
desejados, para os quais são orientados os esforços da organização, direcionados para a
procura do sucesso ambicionado. Em contrapartida, as metas são etapas de desempenho e têm
origem nos objetivos. A ferramenta SMART é um acrónimo para as características que as
metas devem ter: Específica (Specific); Mensurável (Measurable); Atingível (Achievable);
Orientada para os resultados (Results-oriented); Fixada num determinado prazo de tempo
(Time-constrained).
Os objetivos do plano devem ser definidos em 5 tipos de áreas: Marketing, Inovação, Sociais
e de Recursos Humanos, Financeiros e Operacionais.
22
Objetivos de Marketing
1. Possuir um site, prévio à abertura do negócio, operacional de modo a promover a

imagem do negócio.
2. Promover os serviços disponíveis e o plano de atividades a realizar a todos os idosos
residentes no concelho de Coruche (5619).
Objetivos de Inovação
1. Permitir aos colaboradores a possibilidade de sugerirem novos serviços e melhorias

dos atuais que contribuam para as melhores condições de vida dos idosos, criando,
assim, uma estratégia baseada na inovação incremental.
Objetivos Sociais e de Recursos Humanos
1. Contratar colaboradores eficientes, criativos, humanos e que respeitem cada idoso de

forma individual e específica.
2. Traçar objetivos e atividades a serem executadas antes da realização da contratação de
forma a selecionar os melhores colaboradores para as funções a desempenhar.
3. Fornecer serviços de excelente qualidade, focado na individualização de cada idoso
promovendo o envelhecimento ativo e a integração social.
4. Planear serviços e atividades conforme as suas necessidades e valorizar o seu
contributo face à comunidade.
5. Cumprir todos os deveres e obrigações para com a comunidade.
6. Apresentar condições de trabalho favoráveis aos recursos humanos contratados, de
acordo com a legislação em vigor.
Objetivos Financeiros
1. Adquirir apoios e financiamentos necessários para o começo do negócio.
2. Gerar os lucros essenciais para amortizar financiamentos, durante o tempo em que o

plano de financiamento se mantiver em vigor.
3. Gerar rendimentos para efetuar pagamentos a colaboradores e fornecedores e impostos

ao Estado durante todo o projeto.
4. Aplicar os lucros realizados num constante aumento da capacidade e manutenção das

infraestruturas (a longo prazo).
23
5. Completar o primeiro ano de atividade com uma taxa de ocupação de 50% e de 95%
no final do segundo ano de atividade.
6. Apresentar um ROI e um ROE positivo a partir do segundo ano de atividade.
Objetivos Operacionais
1. Instalações concluídas e operacionais previamente à abertura ao funcionamento.
2. Estabelecer parcerias com empresas de materiais geriátricos de forma a auxiliar na

instalação de equipamentos adequados para cada idoso.
3. Apresentar recursos de saúde e bem-estar indicados para cada idoso.
4. Cumprir todas as condições de alimentação, higiene e habitação de forma a

proporcionar sempre um serviço de excelência.
Estratégia Competitiva
Porter (1980) descreveu a estratégia competitiva como um conjunto de ações para criar uma
posição suportável num determinado setor de atuação. Estas ações pretendem responder às
forças competitivas que são fundamentais para a competição do negócio e assim obter um
retorno do investimento.
De acordo com o autor anteriormente referido, a vantagem competitiva surge essencialmente

do valor que uma empresa consegue criar para os seus clientes. É necessário verificar aquilo a
que os clientes estão dispostos a pagar pelo serviço pois um valor superior resulta da oferta de
um serviço com características idênticas ao da concorrência mas por um preço mais baixo ou
da oferta de um serviço com mais qualidade que o da concorrência e que compensa um preço
mais elevado.
A vantagem competitiva é um know-how ou algo que a empresa tem e que lhe dá uma
vantagem sobre os seus concorrentes. Porter agrupa o conjunto de vantagens competitivas em
três estratégias genéricas: Custo, diferenciação e focalização (Crespo de Carvalho & Cruz
Filipe, 2010).
Segundo Serra et al. (2012), para obter uma vantagem competitiva é necessário alcançar um
desempenho superior ao dos seus concorrentes. Assim, no setor de implementação do projeto
24
pretende-se aplicar uma estratégia de diferenciação, ou seja, propor no mercado uma oferta
cujo carácter específico é reconhecido e valorizado pelos clientes, quer na qualidade quer na
diferenciação dos serviços (Lindon et al., 2011).
Neste projeto, os aspetos diferenciadores a serem tidos em conta são: os serviços inovadores e
diversificados para a área de implementação, a superioridade da equipa técnica, a
competência dos recursos humanos e a qualidade e a confiança pelos serviços.
Comparativamente com as entidades concorrentes na área de implementação do projeto,

existirão serviços inovadores e diversificados como atividades de olaria, horta, jogos
psicoterapêuticos de forma a estimular a memória e a cognição, ginástica adaptada aos idosos,
o incentivo à prática de atividades de vida diária e passeios exteriores. Quanto à superioridade
técnica estarão especialidades como enfermagem, terapia da fala e animação sociocultural e
medicina interna e psicologia, quando necessário. Os recursos humanos serão exímios
relativamente à individualidade prestada de cada idoso, à sua humanização para a faixa etária
a dar apoio e na participação de ideias para novos serviços de forma a proporcionar melhores
condições de vida a cada idoso. Por fim, na qualidade dos serviços dar-se-á maior importância
à qualidade das refeições e a todos os serviços médicos e ocupacionais ao dispor de cada
idoso.
O facto da estratégia pretendida basear-se na diferenciação provoca custos mais elevados do

que os praticados nos concorrentes, no entanto não deixa de ser possível garantir um
equilíbrio entre os serviços prestados (custos) e o preço praticado de forma a cumprir os
objetivos.
Para analisar o crescimento dos serviços do negócio no mercado, foi importante atender à
matriz de Ansoff (1957) que assenta essencialmente na conjugação dos produtos e serviços da
empresa e os mercados disponíveis.
Neste projeto estão presentes três serviços principais que se complementam no mesmo
mercado do negócio. O alojamento a idosos, o centro de dia e o apoio domiciliário
representam uma estratégia de penetração de mercado pois estes serviços já existem no
mercado. As atividades desenvolvidas na instituição representam uma estratégia de extensão
do produto/serviço pois são serviços com características novas dos concorrentes,
desenvolvidas num mercado existente.
25
O desenvolvimento destas duas estratégias em simultâneo são uma mais-valia para o negócio
a implementar pois não só se pretende entrar num mercado existente mas com inúmeras
lacunas como também pretende-se criar serviços e atividades inovadores de forma a
diferenciar-se da concorrência.
26
Marketing
Fatores Críticos de Sucesso
Os fatores críticos de sucesso devem ser determinados como as atividades, de uma empresa,
decisivas para o sucesso da competitividade num segmento de negócio. Estes fatores são
aspetos que intervêm no sucesso ou fracasso da empresa (Serra et al., 2012).
Segundo o mesmo autor, os fatores críticos podem ser derivados dos fatores-chave de compra,
ou seja, as razões pelas quais um consumidor adquire os produtos ou serviços, e dos motores
competitivos (variáveis que podem distinguir uma empresa das suas concorrentes). Assim, os
fatores críticos de sucesso identificados e indispensáveis no setor das respostas sociais para
idosos são:
 Gama de serviços
 Preço
 Qualidade dos serviços
 Qualidade das infraestruturas
 Ajustamento às preocupações dos idosos (alimentação – saúde)
 Recursos humanos
Uma das principais lacunas nas respostas sociais a idosos é a falta de atividades adequadas
que promovam o envelhecimento ativo. Neste projeto pretende-se criar um conjunto de
atividades, tanto físicas como psicológicas, adaptadas às necessidades de cada idoso. Estas
atividades são dirigidas a todos os idosos institucionalizados. Estas atividades tornam o
projeto um negócio inovador na área da geriatria, na área de implementação.
Segundo o portal da Pordata (2013), verifica-se que 50% da população total pensionista por
velhice encontra-se no escalão de pensões com valores entre 251€ e 500€ e 28% no escalão de
pensões até aos 250€. Assim verifica-se que 78% do total de pensionistas por velhice recebem
pensões até os 500€, o que leva a constatar que o preço dos serviços é um fator imprescindível
neste setor. De forma a atingir os objetivos propostos para o plano e criar uma estabilidade
27
financeira ter-se-á em conta os preços médios das entidades concorrentes consoante os

serviços prestados e a qualidade dos mesmos serviços.
A qualidade dos serviços e das infraestruturas são os fatores fundamentais para a escolha da
entidade de alojamento a idosos. Assim, pretende-se fornecer serviços de elevada qualidade
em infraestruturas acolhedoras, confortáveis e adaptadas a todas as necessidades dos idosos.
Tanto a infraestrutura como o ambiente envolvente devem promover o conforto e bem-estar
dos idosos de forma a sentirem-se “em casa” e disfrutarem, da melhor forma possível, desta
fase das suas vidas.
Outra das preocupações deste projeto é a preocupação com a alimentação e saúde dos idosos.
Assim, pretende-se fazer um ajustamento nutricional da alimentação dos idosos consoante a
saúde de cada um de forma individual. Todas as refeições seguirão um plano nutricional
aconselhado e acompanhado por um médico ou nutricionista de forma a retardar/prevenir
eventuais problemas de saúde que tenham ou possam vir a ter.
A contratação de recursos humanos de qualidade é um fator crítico para a prestação de

serviços de qualidade. Ter colaboradores qualificados e motivados é fundamental para o bem-
estar psíquico e saúde de todos os idosos institucionalizados de forma a sentirem o carinho e o
conforto de todos os funcionários.
Marketing-Mix
Segundo Lindon et al. (2011), o marketing-mix é o conjunto das decisões de marketing que
resultam das orientações definidas pelas etapas: política de produto, política de preços,
política de promoção e comunicação e política de vendas e distribuição. Estas decisões
permitem que seja posta em ação a estratégia selecionada para executar os objetivos decididos
com a satisfação dos consumidores (Nunes & Cavique, 2008).
Cada etapa do marketing-mix deve ser coerente com todas as outras bem como com o
posicionamento que sustenta cada uma (Lindon et al., 2011). Assim, a classificação das etapas
mais conhecidas do marketing-mix, referida por McDonand (2006,) são os quatro P’s de
McCarthy: Product/Service (produto/serviço); Price (preço); Placement (distribuição);
Promotion (promoção). Contudo, analisando serviços, existem mais três variáveis a ser tidas
28
em conta: People (pessoas); Process (processos ou procedimentos) e Physical Evidence

(literalmente “evidência física” ou seja ambiente onde é entregue o serviço).
Produto/Serviço
Relaciona-se com bens ou serviços que são oferecidos ao mercado. Dentro da política do
produto devem definir-se serviços associados que assumem uma maior importância na
fidelização dos clientes. O tipo e nível de serviços a definir estão intimamente ligados à
natureza do produto em que a sua escolha deve ter em consideração o posicionamento, a
qualidade e o preço. No projeto a ser implementado, o serviço de alojamento a idosos é um
serviço principal, onde o consumidor adquire o direito de compartilhar uma instalação física,
associado a bens e/ou serviços secundários, em que os serviços são dirigidos ao consumidor
individual em que o input chave consiste nas capacidades humanas (todos os serviços de
envelhecimento ativo).
Ao serviço de alojamento a idosos devem existir outros diversos serviços associados para
tornarem um serviço alargado. Estes serviços devem ser individualizados de acordo com as
necessidades de cada idoso.
Neste projeto, pretende-se que o alojamento a idosos apresente uma qualidade superior à da
concorrência existente e todos os serviços associados (atividades para o envelhecimento ativo,
serviços de saúde) ofereça uma superioridade tanto qualitativa como quantitativa de serviços.
Preço
Fixar um preço de um serviço no momento de lançamento é uma decisão altamente

estratégica, no entanto a decisão deste preço é fundamental para toda a política de preço
posterior (Lindon et al., 2011). É necessário de definir a estratégia de preços, os descontos de
quantidade, o financiamento e crédito, estabelecer objetivos concorrenciais e a margem e
promover ações que levem ao cumprimento dos objetivos estabelecidos (Nunes & Cavique,
2008).
Para o projeto, o preço adequado de forma a cumprir os objetivos traçados no plano é de

1300€ para um quarto individual e de 1000€ para um quarto duplo. No entanto, o alojamento
de um segundo idoso familiar existirá um desconto de 5% na mensalidade. Quanto ao apoio
domiciliário e ao centro de dia, como não existem estes serviços nas empresas concorrentes
29
não é possível ter um valor de referência. Assim, o preço estipulado para o serviço de apoio
domiciliário é de 350€ e o centro de dia é de 300€.
Distribuição
A distribuição refere-se às atividades que serão desenvolvidas para que o bem produzido na
empresa chegue ao consumidor-alvo (idoso).
Como este projeto pretende ser uma empresa de serviços, o equilíbrio entre a oferta e a
procura constitui uma forte preocupação uma vez que a produção e o consumo são
simultâneos. Assim, existem dificuldades em equilibrar a oferta e a procura dos serviços.
Promoção/Comunicação
A comunicação é a transmissão de informações com o objetivo de obter por parte do

destinatário uma modificação de atitude e de comportamento. A intangibilidade e a
imaterialidade dos serviços colocam alguns obstáculos à comunicação pelo facto de ser
imposto promessas e benefícios sem existir suporte material evidente (Lindon et al, 2011).
Neste projeto pretende-se implementar uma estratégia pull, ou seja, uma estratégia direta entre
produtor e consumidor para atraí-los e desenvolver a imagem da empresa. Esta estratégia de
marketing requer elevados investimentos em publicidade e promoção de forma a incitar os
consumidores a procurarem os serviços (Lindon et al, 2011). Apesar do consumidor-alvo
serem os idosos nem sempre são eles os decisores dos serviços por isso a comunicação tem de
ser tanto para os idosos como para os familiares.
De forma a concretizar os objetivos do plano, as ferramentas de comunicação centram-se no

lançamento prévio do site antes da abertura em funcionamento da empresa e a distribuição de
desdobráveis, flyers e posters por Clínicas médicas, Centros de Saúde, Hospital de Santarém,
Farmácias, Segurança Social, Piscinas Municipais, Cafés e Caixas de Correio.
Pessoas
De acordo com Lindon et al (2011), a qualidade dos serviços depende, direta ou

indiretamente, da interação pessoal entre clientes e colaboradores assim como da competência
e da postura do pessoal que o presta. Assim, verifica-se que o marketing dos serviços é um
marketing relacional pois é extremamente rigoroso no marketing interno, no sentido em que é
necessário mobilizar energias constantemente, tanto do pessoal de contacto como de todos os
30
outros colaboradores da organização para que haja uma satisfação total dos clientes no
atendimento assim como a criação de uma relação sólida entre a empresa e clientes. Desta
forma, as empresas que pretendam ter sucesso orientam o seu esforço para o recrutamento,
formação e motivação do pessoal, principalmente o pessoal em contato.
Neste projeto pretende-se recrutar pessoal que apresentem como características a eficiência,
humanização, pro-atividade, criatividade e respeito por cada idoso individualmente de forma a
cultivar uma relação sólida com os clientes com serviços de elevada qualidade.
Processos
Processo é o método e procedimentos sistemáticos para prestações de serviços de sucesso

orientados para o cliente. Processos mal planeados podem traduzir-se em clientes insatisfeitos
e, consequentemente, numa prestação de serviços de má qualidade. Contrariamente, processos
bem planeados auxiliam o pessoal de contato a executarem as suas funções corretamente, sem
falhas nos serviços e assim prestar serviços de elevada qualidade.
Nas empresas de serviços como é o caso do projeto em execução é necessário a participação

do cliente para a classificação da qualidade do serviço. A gestão da relação com os clientes é
um aspeto-chave da função marketing nos serviços. A sua participação na produção do
serviço é um fator de coresponsabilização no que respeita à qualidade atingida (Lindon et al,
2011).
São os clientes que colaboram para a análise de necessidades dos serviços para cada idoso e
assim contribuem para a produtividade dando sugestões de melhoria e inovação e ajudam na
divulgação de potenciais novos clientes (Lindon et al, 2011).
De acordo com o mesmo autor, o marketing relacional tem o seu foco nos clientes já
existentes e para que se possa apostar no marketing relacional e conseguir fidelizar os seus
clientes, deverá ter em atenção alguns pontos, nomeadamente: conhecer bem o cliente, saber
comunicar e escutar as suas necessidades e reconhecer a sua fidelidade. Assim, tanto no
alojamento a idosos como nas atividades associadas a geriatria é essencial a gestão da relação
com os idosos (marketing relacional) e a gestão dos momentos de contacto entre os
colaboradores e os idosos (marketing transacional).
31
De forma a medir a satisfação dos clientes e a qualidade do serviço será implementado o

modelo SERVQUAL1 que permite avaliar as necessidades e expectativas dos idosos e dos
seus familiares. Para esta avaliação irão ser utilizados inquéritos com perguntas fechadas para
medir a satisfação dos idosos/familiares e o pedido de sugestões/comentários.
Evidência Física/Suporte Físico
Segundo Lindon et al (2011), a evidência física ou o suporte físico numa entidade de

alojamento a idosos centra-se fundamentalmente em dois níveis: gestão do ambiente e gestão
funcional. Na gestão do ambiente os aspetos fulcrais a ter em conta são a decoração das áreas
de serviços de forma a serem acolhedoras, confortáveis e seguras para os idosos, o layout da
instituição e a sinalética dos espaços devem estar de acordo com a legislação em vigor.
Quanto à gestão funcional, há que ter em conta que o espaço deve auxiliar a uma
concretização eficaz de todos os serviços realizados para que seja funcional para a execução
de serviços de alimentação e higiene como também de atividades para desenvolvimento motor
e psicoterapêutico. Uma boa performance funcional facilita o ganho de tempo, que representa
uma melhoria no atendimento ao cliente (Lindon et al, 2011).
De acordo com o mesmo autor, a coordenação destes dois níveis de suporte representa um
grande impacto na qualidade do serviço perante os clientes e será fundamental para ser
reconhecida como uma instituição com prestação de serviços de qualidade.
Marca
Segundo a AMA – American Marketing Association, a marca é um nome, termo, design,

símbolo ou qualquer outro recurso que identifique um vendedor de um bem ou serviço como
diferente dos concorrentes. O brand equity pretende descrever a importância de ter uma marca
bem conhecida pois uma marca reconhecida tem mais credibilidade pelos consumidores
(Lindon et al, 2011).
Segundo o autor anterior, um dos elementos mais importantes na escolha de uma marca é o
nome que deve ser curto e de fácil memorização, que sugira o domínio de atividade de forma
a facilitar o seu posicionamento.
1
Escala criada por Parasuraman, Zeithaml e Berry em 1988 e que permite medir a satisfação dos clientes numa
empresa de serviços.
32
No caso do projeto a ser implementado o nome escolhido para a instituição foi o seguinte:
Monte dos idosos – Alojamento, apoio e atividade para Idosos. O nome escolhido para o
projeto de alojamento e atividades exprime o target a que se dirige. Para além do nome,
pretende-se referir o setor de atividade e os serviços principais do negócio transmitindo, em
geral, a diferenciação de serviços em relação aos concorrentes.
De forma a promover o envelhecimento ativo e a integração social dos idosos decidiu-se

extinguir os termos geralmente usados pela concorrência “Casa de Repouso” ou “Lar”
intitulando esta marca como inovadora.
33
Políticas de Implementação
Localização
A infraestrutura para o alojamento e atividades para idosos estará localizada no distrito de

Santarém, concelho de Coruche e freguesia de Coruche, Fajarda e Erra. O centro de dia será
nas mesmas infraestruturas do alojamento bem como a sede do serviço de apoio domiciliário.
O lote onde se pretende implementar a Estrutura Residencial para idosos e todos os serviços
de apoio à geriatria é um terreno privado com uma área total de 9714.07m2 com 54m de frente
e apto para construção de infraestruturas. O terreno fica 10 minutos Coruche, a 30 minutos de
Santarém e Montemor-o-novo e a 45 minutos de Lisboa.
Segundo a portaria nº67/2012 de 21 de Março do Ministério da solidariedade e da Segurança

Social bem como o relatório de recomendações técnicas para equipamentos sociais realizado
pelo Instituto de Segurança Social, o lote apresenta as condições de implementação de uma
estrutura residencial para idosos.
Estrutura e Layout
O serviço de Lar de Idosos, centro de dia e apoio domiciliário, que ocorrerá nas mesmas
instalações, foi planeado pela empresa BenRiCívil. Todas as infraestruturas foram planeadas
de acordo com a legislação em vigor.
Toda a infraestrutura foi planeada de acordo com a legislação em vigor, nomeadamente a

portaria nº67/2012 de 21 de Março, o Decreto-Lei 163/2006 de 8 de Agosto, o Decreto-Lei
220/2008 de 12 de Novembro, a Portaria 1532/2008 de 29 de Dezembro e o Guia de
recomendações técnicas para lares de idosos do MSSS. Esta legislação foca-se nas condições
necessárias de organização, funcionamento e instalação das estruturas residenciais para
pessoas idosas, a acessibilidade aos edifícios públicos e a segurança contra incêndios em
edifícios.
Assim, projetou-se a edificação de uma estrutura social com capacidade para 20 idosos
residentes mais 11 idosos no serviço de centro de dia. Esta estrutura apresentará uma área
total de 847,35m2 (APÊNDICE I).
34
Custo da obra
De forma a apurar o custo total da obra de edificação da estrutura, foram contactadas algumas
empresas de Construção Civil. Das entidades contactadas, a maioria mostraram-se
indisponíveis para a realização do orçamento para a construção da infraestrutura. Assim, a
empresa escolhida para realização da obra foi a BenRiCívil, que através do projeto de
arquitetura da infraestrutura estimou um custo de 338.940,00€ (total s/IVA) chave na mão
(incluindo todo o equipamento de cozinha e lavandaria), ou seja, o valor a considerar na
análise financeira será de 416.896,20€ (c/ IVA).
Previsão de Vendas
Segundo Kotler (2007), a previsão de vendas representa o nível de vendas que a empresa
espera atingir com base num planeamento de marketing selecionado.
Relativamente ao projeto a ser implementado, a taxa de ocupação das empresas concorrentes,

no concelho de Coruche, é de 95% havendo apenas uma média de 2 vagas por instituição.
Quanto ao volume de negócios (em sociedades anónimas), constatou-se que aumentou cerca
de 100% tendo sido de 13.167.723,48 em 2006 e de 26.255.865,80 em 2011 (ANEXO
XI).Para além destes fatores importa também referir as projeções do índice de envelhecimento
da população, que em 2060, será cerca de 307 em Portugal, o que corresponde a 3.042.143
indivíduos com mais de 65 anos para um total de 8.575.339 população residente, ou seja 26%
de indivíduos com mais de 65 anos (VER ANEXO VIII).
Quanto à estrutura, esta terá capacidade de 20 idosos em regime de alojamento com o objetivo
de atingir a taxa de ocupação de 50% no primeiro ano de atividade e de 95% no segundo ano.
Tendo em conta todos estes fatores e o preço a praticar elaborou-se uma previsão de vendas a
preços constantes (APÊNDICE II).
Processo de admissão
Após a divulgação e do conhecimento dos serviços prestados, deve celebrar-se, de uma forma
clara e sintetizada o processo de admissão. Este processo será apenas possível
35
presencialmente de forma a explicar todos os serviços disponível bem como a visita às

instalações.
Para a realização de cada admissão é obrigatório a elaboração de um processo individual do

residente, com respeito pelo seu projeto de vida, as suas potencialidades e competências, do
qual constam, designadamente a identificação do residente, a data de admissão, a
identificação e contato do representante legal ou dos familiares, a identificação da situação
social, um exemplar do contrato de prestação de serviços, o processo de saúde (que possa ser
consultado de forma autónoma), o plano individual de cuidados (deve conter as atividades a
desenvolver, o registo dos serviços prestados e a identificação dos responsáveis pela
elaboração, avaliação e revisão), o registo de períodos de ausência e a cessação do contrato de
prestação de serviços com indicação da data e motivo (Portaria nº67/2012, de 21 de março).
Cada admissão deve ser celebrada com contratos de alojamento e prestações de serviços, por
escrito, com os residentes e/ou seus familiares (representante legal) onde constem os direitos e
obrigações de ambas as partes (Portaria nº67/2012, de 21 de março).
Nos serviços de alojamento, centro de dia e apoio domiciliário o processo de admissão será
sempre igual.
Fornecimentos e Serviços Externos
Esta conta do SNC acolhe uma gama amplamente diversificada de operações de aquisição de
bens de consumo imediato (ou seja, que não sejam armazenáveis) e de serviços prestados por
terceiros. Assim, pretende-se contabilizar os gastos associados ao fornecimento e serviços
externos fundamentais para a prestação de todos os serviços.
Subcontratos
Refere-se a compromissos formalizados ou simples acordos com outras entidades para

execução de trabalhos associadas ao processo produtivo. Neste projeto irá recorrer-se a uma
empresa de catering. A decisão de recorrer a uma empresa de catering baseou-se no facto de
toda a gestão diária de refeitório assim como o sistema HACCP ficar a cargo da empresa
subcontratada e diminuição dos gastos com o pessoal. A empresa responsável por este serviço
é a Catering House e o valor para 5400 refeições mensais para os 20 residentes, os 5
funcionários e 11 do centro de dia é de 5.713,20€ (ANEXO XII).
36
Serviços especializados
1. Trabalhos Especializados – Abrange os serviços subcontratados a terceiros, sem

estarem diretamente relacionados com o seu objetivo principal. Neste projeto temos
como trabalhos especializados serviços de contabilidade. Neste projeto o serviço de
contabilidade será prestado pela empresa Noves fora nada e tem um custo mensal de
200€.
2. Publicidade e propaganda – Engloba os materiais publicitários como flyers,

desdobráveis, posters e website. Neste projeto prevê-se um gasto mensal de 17,41€
com a empresa Pixartprinting em 4500 flyers, desdobráveis e posters e 799,50€/ano
com a empresa Kriamos no website.
3. Vigilância e segurança – Refere-se a todos os serviços prestado na vigilância e

segurança de bens e pessoas. A empresa fornecedora será a prosegur e tem um custo
mensal de 35€.
4. Conservação e reparação – Inclui os bens e serviços destinados à manutenção dos

elementos do ativo imobilizado e que não provoquem um aumento do seu custo ou da
sua duração. O software de faturação fica a cargo da empresa sage e tem um custo de
36,84€ por mês.
O gasto mensal previsto em serviços especializados será de 355,88€.
Materiais
1. Material de escritório – Reúne os encargos com compras de material de escritório de

consumo imediato. Neste projeto prevê-se um gasto de 168,32€ em materiais de
escritório e de apoio a atividades com os idosos.
2. Outros materiais – Abrange os materiais que não estejam englobados nas subcontas
anteriores. Neste estudo antevê-se um gasto de 423,08€ por mês em materiais de
consumo.
O gasto total em materiais será de 591,40€ mensalmente (ANEXO XIII).
37
Energia e Fluidos
1. Eletricidade – Compreende os encargos com o consumo de energia elétrica como

iluminação e aquecimento. Neste projeto irá recorrer-se à empresa EDP para
fornecimento de eletricidade e prevê-se um gasto de 826,89€ por mês.
2. Combustíveis – Engloba os encargos com combustíveis consumidos pela empresa,

neste caso com veículo para saída com utentes a consultas e serviço de apoio
domiciliário. O valor total gasto em combustíveis prevê-se que seja 66,24€.
3. Água – Corresponde ao consumo de água pelos diferentes setores da empresa. Neste

projeto estima-se um gasto 282,44€ por mês.
O gasto mensal previsto para energias e fluidos é de 1.175,57€ (ANEXO XIV).
Serviços Diversos
1. Comunicação – Refere-se aos gastos com telefones, telemóveis, internet e televisão.

Nesta estrutura irá recorrer-se ao pacote de telecomunicações (televisão, telefone e
internet) da Nos com um gasto mensal de 76,50€.
2. Seguros – Abrange os encargos com o seguro multirriscos do edifício e do recheio.

Neste projeto será a seguradora Liberty a prestar o seguro de multirriscos
(infraestrutura e recheio). O valor do seguro de multirriscos foi de 962,55€ anuais, o
que em termos mensais dará um gasto de 80,21€.
O gasto mensal previsto para serviços diversos é de 156,71€ (ANEXO XV)
Ativos Fixos Tangíveis
O ativos fixos tangíveis são considerados elementos tangíveis, móveis ou imóveis, adquiridos
pela empresa e utilizados na sua atividade económica e que não se destinem a ser vendidos ou
transformados e com permanência superior a um ano.
38
Equipamento Básico
Engloba todo o conjunto de mobiliário (geriátrico e não-geriátrico), equipamentos,

nomeadamente de comunicação, som e imagem, de enfermagem, de refrigeração, extração e
aquecimento e de segurança.
Relativamente ao mobiliário geriátrico, fornecido pela empresa Mobicant terá um valor total
de 26.267,82€. Quanto ao mobiliário não geriátrico, será fornecido pelo Ikea e pela Staples e
terá um valor total de 2.449,87€. No que respeita a equipamentos de comunicação, som e
imagem, o fornecedor mais vantajoso é a Rádio Popular e a Nos com um valor total de
equipamentos de 3.265,35€. Em relação ao equipamento de enfermagem, haverá o
fornecimento de três empresas, a Quirumed, Aveimédica e a Loja Ortopédica. O custo total
desse equipamento será de 2.005,20€.
Quanto ao equipamento de refrigeração, aquecimento e extração de ar, será fornecido pela

empresa Polisol com um custo de 37.187,82€. Relativamente ao equipamento de segurança
terá um custo de 40.527,17€ e ficará a cargo da empresa Globalmais.
O valor total a investir em equipamento básico (com IVA) é de 111.703,23€ (ANEXO XVI).
Equipamento de Transporte
Abrande todos os bens circulantes comprados pela empresa e que não estejam estritamente
ligados com o objeto social da empresa. Neste projeto escolheu-se o veículo seminovo
Citroën Berlingo de 3 lugares para eventuais saídas com os utentes e para o serviço de apoio
domiciliário no valor de 11.000,00€ (ANEXO XVII).
Equipamento Administrativo
Compreende o equipamento social e o mobiliário diverso, assim como computadores,

armários, estantes, secretárias, mesas e outros elementos administrativos e sociais. Neste
projeto, o equipamento será fornecido pela pmelink e Staples e terá um valor de 980,29€
(ANEXO XVIII).
Outros ativos fixos tangíveis
Regista outros ativos fixos tangíveis que não se encontrem especificados noutras contas.
Podem ser incluídos nesta rubrica nomeadamente, equipamentos de reserva e itens adquiridos
por razões de segurança e ambientais. Neste projeto o equipamento de segurança será
39
fornecido pela Prosegur e terá um valor de 450€. Quanto aos artigos têxteis, de iluminação e
loiças serão fornecidos pelo continente, Ikea e Idosos Casas e terá o custo de 3.882,45€.
O valor apurado para o total deste investimento é de 4.332,45€ (ANEXO XIX).
Recursos Humanos
Independentemente do setor de atividade da empresa, a qualidade dos recursos humanos é

fundamental e indispensável. Numa organização em que a prestação de serviços é realizada a
pessoas idosas que por vezes se sentem frágeis e sensíveis é importante ter recursos humanos
que prestem todas as necessidades essenciais ao bem-estar do idoso.
Cultura Organizacional
A cultura organizacional é composta pelo conjunto de crenças, valores e comportamentos

aceites e partilhados por todos os trabalhadores. A cultura ajuda a construir laços de
cooperação, motivação e dedicação dos trabalhadores (Serra et al 2012, p.309).
Segundo o mesmo autor, a estrutura organizacional particulariza as relações formais, os

procedimentos, os controlos, a autoridade e os processos de tomada de decisão. É essencial a
adequação da estrutura com a estratégia a seguir. Assim, a estrutura adequada para uma
estratégia de diferenciação é a estrutura orgânica. Esta estrutura irá permitir uma maior
flexibilidade de gestão de funções, uma comunicação informal e a capacidade de mudança.
No entanto, para que haja maior controlo, as decisões finais devem ser comunicadas e
discutidas com a chefia (APÊNDICE III).
Pessoal e Funções
Através da Portaria nº67/2012 de 21 de Março do Ministério da Solidariedade e da Segurança

Social constata-se que nesta estrutura residencial para idosos é necessário existir:
 Um Diretor Técnico  Um enfermeiro
 Um animador sociocultural ou  Oito ajudantes de ação direta

educador social ou técnico de
 Três empregados auxiliares
geriatria
40
Diretor técnico – Dirige o estabelecimento, assumindo a responsabilidade pela programação

de atividades e a coordenação e supervisão de todo o pessoal, atendendo à necessidade de
estabelecer o modelo de gestão técnica adequada ao bom funcionamento do estabelecimento;
promove reuniões técnicas com o pessoal e com os residentes, nomeadamente para a
preparação das atividades a desenvolver; sensibiliza o pessoal face à problemática da pessoa
idosa; Planifica e coordena as atividades sociais, culturais e ocupacionais dos idosos.
Animador Sociocultural – Organiza, coordena e desenvolve atividades de animação e

desenvolvimento sociocultural junto dos utentes no âmbito dos objetivos da instituição;
acompanha e procura desenvolver o espírito de pertença, cooperação e solidariedade das
pessoas, bem como proporcionar o desenvolvimento das suas capacidades de expressão e
realização, utilizando para tal métodos pedagógicos e de animação.
Enfermeiro especialista – Reconhece competência científica, técnica e humana para prestar,

além de cuidados gerais, cuidados de enfermagem especializados em áreas específicas de
enfermagem.
Ajudante de Ação Direta – Trabalha diretamente com os utentes, quer individualmente, quer
em grupo, tendo em vista o seu bem-estar; recebe os utentes e faz a sua integração no período
inicial de utilização dos equipamentos ou serviços; procede ao acompanhamento diurno e ou
noturno dos utentes, dentro do estabelecimento, auxiliando-os, estimulando-os através da
conversação, detetando os seus interesses e motivações e participando na ocupação de tempos
livres; assegura a alimentação regular dos utentes; recolhe e cuida dos utensílios e
equipamentos utilizados nas refeições; presta cuidados de higiene e conforto aos utentes e
colabora na prestação de cuidados de saúde que não requeiram conhecimentos específicos,
nomeadamente, aplicando cremes medicinais, executando pequenos pensos e administrando
medicamentos, nas horas prescritas e segundo as instruções recebidas; substitui as roupas de
cama e da casa de banho, bem como o vestuário dos utentes, procede ao acondicionamento,
arrumação, distribuição, transporte e controlo das roupas lavadas e à recolha de roupas sujas e
sua entrega na lavandaria; requisita, recebe, controla e distribui os artigos de higiene e
conforto; reporta à instituição ocorrências relevantes no âmbito das funções exercidas. No
serviço de apoio domiciliário, o ajudante de ação direta providencia a manutenção das
condições de higiene e salubridade do domicílio dos utentes.
Trabalhador Auxiliar (serviços gerais) – procede à limpeza e arrumação das instalações;

assegura o transporte de alimentos e outros artigos; serve refeições no refeitório; desempenha
41
funções de estafeta e procede à distribuição de correspondência e valores por protocolo;

efetua o transporte de cadáveres; desempenha outras tarefas não específicas que se enquadrem
no âmbito da sua categoria profissional e não excedam o nível de indiferenciação em que esta
se integra.
Remunerações
Nível Função Remuneração Mínima Remuneração Aplicada

I Diretor Técnico 1.157€ -
IX Animador sociocultural 399,30€ 399,30€
III Enfermeiro 1.015€ 1.015€
XIII Ajudantes de ação direta 543€ 678,75€ (+25%)
XVIII Empregado auxiliar 505€ 580,75€ (+15%)
Tabela 3: Remunerações Mínimas de Referência (BTE nº6, 15/02/2012) e Remunerações Aplicadas
A remuneração mínima mensal do Animador Sociocultural diz respeito ao número de horas

em exercício, uma vez que a função do animador é a tempo parcial (Portaria nº67/2012, de 21
de Março).
À remuneração mínima mensal de referência (Boletim do Trabalho e Emprego nº6,

15/02/2012) do Enfermeiro não haverá alteração.
Às remunerações mínimas mensais dos ajudantes de ação direta e os empregados auxiliares

será aplicada uma taxa de 25% e de 15% respetivamente, correspondente à retribuição de
trabalho por turnos (Cláusula 63ª do Boletim do Trabalho e Emprego nº6, 15/02/2012).
Relativamente ao subsídio de alimentação, este será substituído pelo fornecimento de uma

refeição principal em cada dia de trabalho.
Turnos
Tal como é referido na portaria nº67/2012 de 21 de março pelo Ministério da Solidariedade e

da Segurança Social, a estrutura residencial deve dispor de pessoal que assegure a prestação
dos serviços 24 horas por dia. Assim, é necessário estabelecer mapas de turnos para as
funções de ajudantes de ação direta e para empregados auxiliares.
O Enfermeiro, Animador Sociocultural e o Diretor Técnico terão apenas horários diurnos. O

Enfermeiro terá um horário das 9h30 às 18h30, de segunda-feira a sexta-feira, o que perfaz
um total de 40 horas semanais.
42
O animador sociocultural terá um horário parcial das 14h às 18h, de segunda-feira a sexta-
feira e das 10h30 às 12h30 ao sábado, perfazendo um total de 22 horas semanais.
Por último o diretor técnico estará presenta durante todo dia, sem ter um horário fixo.
Os ajudantes de ação direta terão três turnos, das 08:00h às 16:00h, das 16:00h às 24:00h e
das 24:00h às 08:00h, enquanto os empregados auxiliares apenas terão dois turnos, das 08:00h
às 16:00h e das 16:00h às 24:00h.
Funções 08:00h – 16:00h 16:00h – 24:00h 24:00h – 08:00h

Ajudante Ação Direta 2 2 2
Empregado Auxiliar 1 1 -
Tabela 4: Número de funcionários de Ajudantes de Ação Direta e Empregados Auxiliares
Relativamente aos turnos dos Ajudantes de Ação Direta, prevê-se que os 8 funcionários sejam
divididos em quatro equipas, cada uma com dois elementos. Todos os Ajudantes de Acão
Direta terão direito a duas folgas semanais exceto numa das semanas em que terá apenas uma
folga, o que se representa uma média de 22 turnos de 8 horas cada, por mês (Tabela 5).
08:00h – 16:00h 16:00h – 24:00h 24:00h – 08:00h
Segunda-Feira 1 2 3
Terça-Feira 4 1 2
Quarta-Feira 3 4 1
Quinta-Feira 2 3 4
Sexta-Feira 1 2 3
Sábado 4 1 2
Domingo 3 4 1
Tabela 5: Distribuição dos turnos semanais de Ajudantes de Ação Direta
Quanto aos Empregados Auxiliares prevê-se que cada um dos 3 funcionários labore 5 turnos
de 8 horas semanais, o que se representa uma média de 20 turnos mensais com duas folgas
semanais exceto numa das semanas em que terá 3 (Tabela 6).
43
08:00h – 16:00h 16:00h – 24:00h
Segunda-Feira 1 2
Terça-Feira 3 1
Quarta-Feira 2 3
Quinta-Feira 1 2
Sexta-Feira 3 1
Sábado 2 3
Domingo 1 2
Tabela 6: Distribuição dos turnos semanais de Empregados Auxiliares
Recrutamento e Seleção
Para conseguir chegar a um maior número de candidatos irá recorrer-se, dois meses antes da
abertura da residência, ao Instituto do Emprego de Formação Profissional colocando anúncios
das vagas para as funções disponíveis e através do site da empresa.
A triagem das candidaturas será efetuada com base na formação, experiencia profissional e
características comportamentais. Os candidatos selecionados nesta primeira fase terão uma
entrevista individual com o objetivo de possibilitar ao candidato comunicar e transmitir a sua
personalidade, ideias, e outras informações do seu currículo. Uma informação que deve de ser
comunicada ao candidato é a abordagem e relação com o cliente.
Todo o processo de recrutamento e seleção dos colaboradores ficará a cargo do diretor técnico
da estrutura residencial.
44
Requisitos de Implementação
Requisitos
Segundo a Segurança social, para a criação de uma estrutura residencial é indispensável
considerar os seguintes requisitos:
 Ser pessoa singular ou coletiva que explore o estabelecimento como proprietária;
 Competência do requerente e do pessoal ao seu serviço;
 Instalações e equipamentos adequados, nos termos das normas em vigor;
 Pessoal técnico e auxiliar necessário ao funcionamento do estabelecimento, nos

termos das normas em vigor;
 Situação contributiva regularizada perante a Segurança Social
 Direção técnica deve ser certificada por um elemento com formação técnica e
académica adequada.
Condições de Implementação
Segundo a Portaria nº67/2012 do MSSS, a estrutura residencial deve estar inserida na
comunidade de forma a favorecer a integração, a comunicabilidade e as relações de
proximidade e vizinhança. Deve ter-se em conta a proximidade a outros estabelecimentos de
apoio social, a parques urbanos e jardins públicos para proporcionar passeios assim como a
transportes públicos.
Processo de Licenciamento
Para puder iniciar a atividade da estrutura residencial deve proceder-se a todo o processo de
licenciamento que requer a aquisição de licenças.
As estruturas residenciais para idosos são licenciadas ao abrigo do Decreto-Lei nº 64/2007, de

14 de março. Neste projeto a estrutura residencial será edificada de raiz por isso deve-se,
previamente, verificar qual a viabilidade do projeto e posterior elaboração do projeto de
construção.
45
Posteriormente deve-se proceder ao pedido de licenciamento da construção à Câmara

Municipal. A aprovação do projeto carece dos pareceres favoráveis das entidades
competentes, nomeadamente do Instituto da Segurança Social, I. P., do Serviço Nacional de
Bombeiros e Proteção Civil e da autoridade de saúde.
No final da sua construção e após estar equipado a Câmara municipal pode solicitar uma
vistoria por uma comissão composta por: Um técnico a designar pela câmara municipal, dois
representantes do Instituto da Segurança Social, o delegado concelhio de saúde e um
representante do Serviço Nacional de Bombeiros e Proteção Civil. Após esta vistoria, é
efetuada a licença ou autorização de utilização.
Posteriormente à licença de utilização, o Instituto de Segurança Social irá avaliar se a

estrutura cumpre as condições para o correto funcionamento através da verificação da
existência de instalações e de equipamento adequados ao desenvolvimento das atividades
pretendidas; da apresentação de projeto de regulamento interno elaborado nos termos do
artigo 26.o; da existência de um quadro de pessoal adequado às atividades a desenvolver; da
regularidade da situação contributiva do requerente; da idoneidade do requerente e do pessoal
ao serviço do estabelecimento.
Resumidamente, para obter o licenciamento de funcionamento é necessário seguir o processo

seguinte:
 Verificação da Viabilidade do Projeto  Licença de Utilização
 Elaboração do Projeto de Construção  Licença de Funcionamento
 Pedido de Licenciamento da Construção
 Vistoria
46
Avaliação Financeira
Estrutura de Capitais
No ano do investimento, a estrutura de capitais será constituída por 23% de capitais próprios e
de 87% de capitais alheios. Relativamente aos capitais próprios, no início do primeiro ano,
perfazem um valor de 185.000,00€ através de um depósito bancário com um montante de
110.000,00€, que servirá para suportar os gastos relacionados ao financiamento no primeiro
ano de atividade, e o terreno para implementação do projeto no valor de 75.000,00€.
Em relação aos capitais alheios, o valor será de 619.911,00€ distribuído para a construção da
infraestrutura e para a aquisição de todos os equipamentos necessários ao seu funcionamento.
Foi contabilizada uma margem de 2% sobre o valor total do investimento, que segundo os
valores apurados no decorrer da orçamentação é de 632.300,00€.
Financiamento
Este projeto terá um financiamento bancário da entidade bancária Caixa Geral de Depósitos.
Através de todas as opções de financiamento existentes foi estruturado o melhor
financiamento para o montante e setor de atividade.
Conforme as características deste projeto, como a duração e o setor de atividade, o montante

total será financiado a uma taxa de juro de 3,5% mais a Euribor a 6M (0,068% - 17/04/2015),
admitindo-se que a Euribor não se altera a TAE será de 3,57%. A taxa de imposto de selo
sobre os juros será de 4% e o Imposto de Selo sobre Abertura de Crédito (ISAC) de 0,6%.
Este financiamento terá um período de carência de 24 meses, compreendendo o tempo a
construção da infraestrutura e aquisição de todo o equipamento e o primeiro ano de atividade.
Pretende-se proceder ao pagamento mensal dos juros durante o período de carência e a

restituição mensal do capital e juros durante os nove anos seguintes de amortização. O
reembolso de todo o capital financiado terá um prazo de 180 meses (15 anos).
Existe ainda a possibilidade de recorrer a outras formas de financiamento como concorrer ao

Alentejo 2020 e ao Compete 2020 inserido no programa Portugal 2020.
De forma a observar o mapa do financiamento recomenda-se a consulta do APÊNDICE IV.
47
Avaliação do Projeto
Para a determinação da viabilidade económica de um projeto de investimento é fundamental a
definição da sua vida útil, que tem como foco a identificação de todos os cash flows gerados
no seu decorrer. A escolha da vida útil do projeto depende da área de negócio e da respetiva
duração do ciclo de vida (Mota & Custódio, 2008).
Segundo Brealey, Allen & Myers (2008), o ciclo de vida de um projeto pode ser tão
complicado de prever como os respetivos cash flows e está diretamente relacionado com o seu
desempenho. Para Mota et al (2008), o ciclo de vida deve ser sólido com os pressupostos
adotados no projeto.
Para este projeto estimou-se um ciclo de vida de 15 anos devido ao montante de investimento
necessário, à política de financiamento, às previsões de resultados gerados, à vida útil de
todos os ativos e à maturidade das Obrigações do Tesouro.
Segundo Brealey et al (2008) as obrigações do Tesouro são utilizadas como guia para risco do
crédito de forma a relacionar a rendibilidade e o risco associado. Quanto maior a rendibilidade
maior o risco associado. Por norma, a dívida pública apresenta uma rendibilidade inferior à da
dívida privada, logo compreende menor risco. À diferença entre a rendibilidade esperada para
o mercado e a rendibilidade sem risco corresponde o prémio de risco (Gomes Mota &
Custódio, 2008).
De acordo com os autores anteriores, para realizar um investimento mais seguro deve
adquirir-se títulos de dívida pública (Obrigações do Tesouro) pois no momento da sua
aquisição sabe-se logo qual o rendimento que se obtém (sem oscilações) tornando-se, assim,
um rendimento certo e garantido.
Assim, os pressupostos adotados na análise deste projeto são a seguir destacados:
 O prémio de Risco do mercado Português (Equity Rate Premium), que é de 9,50%

(http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/ctryprem.html);
 O Beta Unlevered Europeu para o setor de serviços de saúde que é de 0,76

(www.stern.nyu.edu/~adamodar/ de 5 de Janeiro de 2015);
 Taxa de Inflação considerada, segundo as previsões do Banco de Portugal para 2016 é

de 1,0% (http://economiafinancas.com/2014/previsao-taxa-de-inflacao-2015/);
48
 A taxa de Juro sem Risco – Obrigações Tesouro do Estado Português a 10 anos é de

1,67%. Na agência financeira Bloomberg só está disponível a cotação a 10 anos por isso
será esta a ser tida em conta (http://www.bloomberg.com/markets/rates-bonds);
 Os prazos médios de pagamento e recebimento correspondem aos praticados no setor de

atividade (Respostas Sociais);
 As taxas de imposto e as contribuições para a Segurança Social estão de acordo com a

legislação em vigor;
 As taxas de depreciação e amortização de ativos fixos pertencem às taxas previstas no

Decreto Regulamentar nº25/2009 de 14 de Setembro.
Para realizar a análise económica e financeira deste projeto é essencial a construção de

diversos mapas: de Pressupostos, de Investimentos, das Vendas, dos Gastos, do Fundo de
Maneio, dos Resultados Líquidos, dos Cash Flows, do Plano Financeiro e do Balanço
Previsional (APÊNDICE V).
Indicadores de Avaliação do Projeto
A análise económica deste projeto foi realizada através dos indicadores VAL (Valor Atual
Líquido), TIR (Taxa Interna de Rendibilidade) e Payback (Período de Recuperação do
Investimento).
Para esta análise foi considerado o modelo dos fluxos de caixa descontados de forma a
estimar o valor do projeto através do custo de capital. Este modelo determina o valor futuro
dos fluxos de caixa atualizando-os ao valor atual através de uma taxa de desconto ou taxa de
atualização (WACC – custo médio ponderado do capital), ou seja, expressa o valor da
empresa como valor atual (FCFF – fluxo de caixa líquido para a firma).
Para além do FCFF, foi também utilizado o modelo FCFE (fluxos de caixa líquidos do
acionista) de forma a avaliar o património líquido da empresa.
O WACC não é mais que o custo médio ponderado das diferentes fontes de financiamento da
empresa que corresponde ao custo de capitais próprios da empresa não endividada (Gomes
Mota & Custódio, 2008).
49
No Projeto a implementar não se espera que o negócio cresça a partir do décimo ano de
atividade a menos que houvesse um aumento da infraestrutura por isso não existe nenhuma
taxa de crescimento dos cash flows na perpetuidade.
Indicadores na Perspetiva do Projeto
O VAL é o valor atual dos cash flows gerados ao longo da vida do investimento. Neste
Projeto o valor do VAL é 48.676€ o que indica que o projeto é economicamente viável pois
permite recuperar o investimento realizado, remunera os capitais investidos e ainda gera um
excedente.
A TIR é a taxa de atualização que torna nulo o VAL do projeto, ou seja, é a taxa máxima a
que o investidor pode remunerar os capitais investidos. Para tomar uma decisão com base na
TIR tem de se comparar esta taxa com a taxa de remuneração do projeto. O projeto só deve
ser aceite se a TIR for superior à taxa de remuneração exigida pelos acionistas.
Neste projeto a TIR é de 5,61%. Como é maior que a taxa de atualização o projeto é viável
economicamente.
O Payback representa o número de anos necessários para igualar o VAL a zero. Os projetos
só devem ser aceites se o Payback for igual ou inferior ao período de vida útil do projeto.
Neste projeto o Payback é de 14 anos, devido ao elevado investimento inicial.
50
Na perspetiva do Projeto 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Free Cash Flow to Firm (FCFF) -619 911 15 475 52 432 62 879 64 113 62 190 67 304 69 326 70 759 68 912 66 366 73 152 73 240 76 047 78 268 72 471 0
WACC 4,06% 3,88% 4,11% 4,37% 4,64% 4,93% 4,93% 4,93% 4,93% 4,93% 4,93% 4,93% 4,93% 4,93% 4,93% 4,93% 4,93%
Fator de atualização 1 1,039 1,082 1,129 1,181 1,240 1,301 1,365 1,432 1,503 1,577 1,655 1,736 1,822 1,912 2,006 2,105
Fluxos atualizados -619 911 14 897 48 477 55 699 54 275 50 172 51 745 50 794 49 407 45 855 42 084 44 207 42 179 41 737 40 937 36 123 0
-619 911 -605 015 -556 538 -500 839 -446 563 -396 391 -344 647 -293 853 -244 446 -198 592 -156 507 -112 300 -70 121 -28 384 12 553 48 676 48 676
Valor Atual Líquido (VAL) 48 676
#NÚM! #NÚM! #NÚM! #NÚM! #NÚM! -22% -15% -9% -5% -3% -1% 1% 3% 4% 5% 6% 6%
Taxa Interna de Rendibilidade 5,61%
Pay Back period 14 Anos
Tabela 7: Mapa de Avaliação do Projeto
51
Análise dos Indicadores Financeiros na Perspetiva do Investidor
Na análise dos indicadores financeiros na perspetiva do investidor foi utilizado o FCFE

(Free Cash flow to Equity) de forma a estimar diretamente o património líquido da
empresa.
Na perspetiva do investidor, o valor atual líquido é de 2.019€ o que nos leva a analisar
que, apesar de cobrir o investimento necessário, é um valor reduzido devido à elevada
taxa de atualização. Relativamente à taxa interna de rendibilidade, o valor é de 15,45%.
Como este valor é superior à taxa de atualização verifica-se que, para o investidor, este
projeto é economicamente viável.
O tempo de recuperação do capital para o investidor é de 13 anos. Este extenso período

justifica-se devido ao elevado montante necessário para o investimento inicial bem
como o período de carência de 24 meses (APÊNDICE VI).
Análise dos Restantes Indicadores no Negócio
Nos restantes indicadores do negócio serão analisados os indicadores económicos, os

rácios ROI e ROE e indicadores financeiros dando destaque à situação financeira,
equilíbrio financeiro, performance, rentabilidade e risco da empresa.
Relativamente à taxa de crescimento do negócio, a ocupação no início do primeiro ano

de atividade será nula acabando esse período com uma taxa de 50%. No início do
segundo ano de atividade a taxa de ocupação é de 50% e espera-se que no fim desse
período seja de 95%, ou seja, entre o primeiro e segundo ano de atividade a taxa de
crescimento é de 72%, sendo no terceiro ano e seguintes de 1% (taxa de crescimento
relativa à taxa de inflação). Quanto à rentabilidade líquida sobre o rédito esta é negativa
devido ao resultado do período ser negativo. No segundo ano a rentabilidade sobe para
7% relativo ao aumento das vendas tal como acontece nos anos seguintes até ao fim do
ciclo de vida do projeto.
Relativamente ao ROI (retorno do investimento), este será negativo no ano de

investimento e no primeiro ano de atividade devido aos resultados negativos do período.
Nos restantes anos do ciclo de vida do projeto apresentará um aumento progressivo.
Quanto à ROE (rendibilidade dos capitais próprios), esta será negativa no ano de
52
investimento e no primeiro ano de atividade devido aos resultados negativos do período.

Nos restantes anos do ciclo de vida do projeto o ROE diminuirá progressivamente
ocorrendo, no entanto, algumas oscilações do valor.
Relativamente à autonomia financeira, esta será sempre positiva, aumentando

progressivamente resultante do aumento do capital próprio. Quanto à solvabilidade, esta
também será sempre positiva, aumentando gradualmente durante todo o ciclo de vida do
projeto. A partir do momento da total amortização do financiamento a solvabilidade
aumenta consideravelmente (décimo terceiro ano). Quanto à cobertura dos encargos
financeiros, este é nulo no ano de investimento e negativo no primeiro ano de atividade.
No terceiro ano de atividade torna-se positivo e nos restantes anos do ciclo de vida do
projeto aumenta progressivamente tal como a autonomia financeira e a solvabilidade.
Relativamente aos indicadores de liquidez, tanto a liquidez corrente como a liquidez

reduzida apresentam-se sempre positivas apesar de se verificar oscilação nos valores. A
liquidez reduzida apresenta os mesmos valores que a liquidez corrente pela ausência de
inventários.
Relativamente à margem bruta, esta será sempre positiva devido à ausência do custo
relacionado com as mercadorias consumidas pois neste projeto apenas existem
fornecimentos e serviços externos. Quanto à alavanca operacional, esta será negativa no
primeiro ano de atividade devido aos resultados negativos do período. A partir do
segundo ano de atividade é sempre positivo havendo sempre uma ligeira diminuição do
valor. Por fim, a alavanca financeira apresenta também sempre valores positivos sendo
no primeiro ano de atividade um valor baixo. No segundo ano de atividade aumenta
substancialmente e mantêm-se praticamente constante durante todos os anos do ciclo de
vida do projeto (APÊNDICE VII).
Através da avaliação do projeto verifica-se que este é economicamente e

financeiramente viável apesar de grande necessidade na rendibilidade dos projetos de
investimento e da grande dificuldade de acesso aos capitais alheios.
53
Conclusão do Plano de Negócio

O fenómeno do envelhecimento populacional tem causado alguma preocupação a nível
mundial. O número de idosos tem vindo a aumentar demasiado, esperando-se em 2050
que o número de idosos exceda o número de jovens. Estes números verificam-se devido
à diminuição da natalidade e ao aumento da esperança média de vida.
O envelhecimento demográfico, solidão, falta de autonomia e a insegurança dos idosos

são a principal sustentação de oportunidade para a criação deste negócio. Em
contraponto temos como ameaças aos objetivos de negócio a instabilidade política e
económica que o país atravessa, o valor médio das pensões, condicionando assim para o
sucesso do projeto.
Através da análise das Respostas Sociais em Portugal verifica-se que tem existido um
aumento do número de equipamentos sociais, tanto lucrativos como não lucrativos. Este
aumento ocorre devido ao aumento do envelhecimento e à falta de capacidade das
respostas dos equipamentos sociais já existentes. Verifica-se uma elevada procura
destes serviços por parte dos idosos e/ou familiares e uma baixa capacidade de resposta
pelas empresas.
No concelho de Coruche existe atualmente uma maior oferta de estruturas residenciais

para idosos com fins não lucrativos, sendo a concorrência duas entidades com fins
lucrativos. De forma a diferenciar-se das entidades concorrentes foi determinado um
conjunto de objetivos e desenvolvida uma estratégia baseada na diferenciação. Essa
diferenciação focar-se-á principalmente na qualidade dos serviços e das instalações
assim como na oferta alargada de serviços/atividades complementares de forma a
proporcionar um envelhecimento ativo.
Consoante as dimensões do terreno e a legislação para entidades sociais em vigor

realizou-se um projeto para uma infraestrutura térrea com capacidade máxima para 20
utentes em regime de alojamento e 11 no serviço de centro de dia, e a necessidade de
contratação de 11 funcionários no primeiro ano de atividade e 16 a partir do segundo
ano de atividade. Prevê-se um investimento total na construção da estrutura e na
aquisição de equipamentos, no valor de 619.911€.
54
Para realizar este investimento, será fundamental um montante de financiamento de

632.3000€ (margem de 2%) e 185.000,00€ de capital próprio disponível.
Relativamente à avaliação financeira do projeto obteve-se um VAL de 48.676€, uma

TIR de 5,61% e um payback de 14 anos. Tendo em conta o negócio e investimento em
questão estes valores são aceitáveis para tornar o negócio viável. Quanto à perspetiva do
investidor verificou-se um VAL de 2.019€, uma TIR de 15,45% e um payback de 13
anos.
Assim, verifica-se que o projeto é económica e financeiramente viável para a sua área
de implementação apesar da grande exigência de rendibilidade. Contudo, observa-se
alguma dificuldade na aquisição de capitais alheios, devido à economia Nacional, o que
pode prejudicar a implementação prática do projeto.
55
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mil-tem-apoio-em-casa/
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aumentaram-mas-nao-chegam
AMA – American Marketing Association:

https://www.ama.org/resources/Pages/Dictionary.aspx?dLetter=B
57
APÊNDICE I – LAYOUT DA INFRAESTRUTURA
A infraestrutura terá uma área total de 847,35m2 dividida pelas seguintes divisões: uma
receção com átrio de 19,37m2, uma instalação sanitária de 3,12m2, um gabinete administrativo
de 11,9m2, um gabinete de direção de 11,9m2, um gabinete médico com instalação sanitário
de 17,42m2, uma zona de sujos de 6,47m2, uma sala de pessoal de 10,10m2, uma lavandaria
com zona de material de limpeza de 22,57m2, uma cozinha com vasilhame, dispensa de dia e
dispensa geral de 45,25m2, uma sala de refeições de 62,38m2, duas instalações sanitárias de
13,92m2, uma sala de convívio de 57,07m2, uma instalação sanitária geriátrica com 10, 54m2,
cinco quartos duplos de 16,65m2 e instalação sanitária de 5,15m2, um quarto duplo de
17,10m2 e instalação sanitária de 5,15m2, um quarto duplo de 14,32m2 e instalação sanitária
de 5,15m2, dois quartos individuais com 13,83m2 e instalação sanitária de 5,15m2, dois
quartos individuais de 12m2 e instalação sanitária de 5,15m2, um quarto individual de 12,09m2
e instalação sanitária de 5,15m2, um quarto individual de 14,28m2 e instalação sanitária de
5,09m2, uma sala de estar de 22,52m2, um pátio interior de 176,58m2 e uma rouparia de
5,15m2.
Projeto de arquitetura fornecido pela empresa BenRíCivil
58
APÊNDICE II – PREVISÃO DE VENDAS
Número e Capacidade de Quartos

Tipologia Quantidade Capacidade Preço % de quartos
Quartos Individuais 6 6 1 100 € 46%
Quartos Duplos 7 14 900 € 54%
Total 13 20 100%
Número de Utentes por Taxa de Ocupação

Lotação 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 95% 100%
Quartos individual 1 1 2 2 3 4 4 5 5 6 6
Quartos Duplos 1 3 4 6 7 8 10 11 13 13 14
Total de Utentes 2 4 6 8 10 12 14 16 18 19 20
Todos os valores estão a preços constantes em que a taxa de inflação não será tida em conta nas previsões de vendas de todos os anos do ciclo de
vida do projeto. Visto ser demasiado difícil prever as preferências e a adesão dos utentes, os valores são especulados.
De forma a atingir os objetivos do plano, no primeiro ano de atividade espera-se atingir a lotação de 50% da totalidade da infraestrutura.
Mapa de Vendas no 1º ano de Atividade com Isenção de IVA

2015 2016
Preço Jan Fev Mar Abr Maio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Quarto Individual 1 300 € 0€ 0€ 780 € 1 560 € 1 560 € 1 560 € 2 340 € 2 340 € 3 120 € 3 120 € 3 120 € 3 120 € 3 900 €
Quarto Duplo 1 000 € 0€ 0€ 1 400 € 2 800 € 2 800 € 2 800 € 4 200 € 4 200 € 5 600 € 5 600 € 5 600 € 5 600 € 7 000 €
Total 0€ 0€ 2 180 € 4 360 € 4 360 € 4 360 € 6 540 € 6 540 € 6 540 € 6 540 € 6 540 € 6 540 € 10 900 €
59
Número de Utentes por mês no 1º ano de Atividade

Jan Fev Mar Abr Maio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Utentes em Individual 0 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3
Utentes em Duplo 0 1 3 3 3 4 4 6 6 6 6 7
Total 0 2 4 4 4 6 6 8 8 8 8 10
No segundo ano de atividade, espera-se atingir a lotação de 95% da totalidade da infraestrutura.
Mapa de Vendas no 2º ano de Atividade com Isenção de IVA

2016 2017
Preço Jan Fev Mar Abr Maio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Quarto Individual 1 300 € 26 520 € 3 900 € 4 680 € 4 680 € 5 460 € 5 460 € 6 240 € 6 240 € 7 020 € 7 020 € 7 020 € 7 410 € 7 410 €
Quarto Duplo 1 000 € 47 600 € 7 000 € 8 400 € 8 400 € 9 800 € 9 800 € 11 200 € 11 200 € 12 600 € 12 600 € 12 600 € 13 300 € 13 300 €
Total 74 120 € 10 900 € 13 080 € 13 080 € 15 260 € 15 260 € 17 440 € 17 440 € 19 620 € 19 620 € 19 620 € 20 710 € 20 710 €
Número de Utentes por mês no 2º ano de Atividade

Jan Fev Mar Abr Maio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Utentes em Individual 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 6
Utentes em Duplo 7 8 8 10 10 11 11 13 13 13 13 13
Total 10 12 12 14 14 16 16 18 18 18 19 19
60
Tendo em conta a carência destes serviços na área de implementação do projeto espera-se que, a partir do terceiro ano de atividade, a
infraestrutura permaneça com a lotação entre os 95% e os 100% por toda a vida do projeto.
Mapa de Vendas no Ciclo de Vida do Projeto com Isenção de IVA

Preço 2015 2016 2017 2018-2030
Quarto Individual 1 300 € 0€ 26 520 € 72 540 € 88 920 €
Quarto Duplo 1 000 € 0€ 47 600 € 130 200 € 159 600 €
Total 0€ 74 120 € 202 740 € 248 520 €
Número de Utentes por mês nos Restantes Anos de Atividade

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Utentes em Individual 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Utentes em Duplo 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13
Total 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
Relativamente ao serviço de Centro de Dia e Apoio Domiciliário, como não existem empresas concorrentes com esses serviços os preços serão
estimados pelo autor do projeto. Espera-se que, em todo o ciclo de vida do projeto a lotação esteja a 100% para as capacidades da infraestrutura e
para o número de funcionários contratados.
Mapa de Vendas por Mês nos Restantes Serviços

Preço 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Centro de Dia 300 € 3 300 € 3 300 € 3 300 € 3 300 € 3 300 € 3 300 € 3 300 € 3 300 € 3 300 € 3 300 € 3 300 € 3 300 € 3 300 € 3 300 € 3 300 €
Apoio Domiciliário 350 € 3 500 € 3 500 € 3 500 € 3 500 € 3 500 € 3 500 € 3 500 € 3 500 € 3 500 € 3 500 € 3 500 € 3 500 € 3 500 € 3 500 € 3 500 €
61
Número de Utentes por mês nos Restantes Serviços

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Centro de Dia 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Apoio Domiciliário 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Total 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21
APÊNDICE III – ORGANOGRAMA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Direção Técnica
Animador Ajudantes Ação Empregados

Sociocultural Enfermeiro Direta Auxiliares
62
APÊNDICE IV – ANÁLISE DO FINANCIAMENTO
Mapa de Financiamento
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Investimento 619 911 6 114 10 037 161 889 5 077 167 219 897 173 5 087 228 856 232 235 5 048
Margem de segurança 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2%
Necessidades de financiamento 632 300 6 200 10 200 200 900 5 200 200 200 900 200 5 200 200 900 200 200 5 100
Fontes de Financiamento 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Meios Libertos 0 21 589 62 468 63 040 65 002 67 267 67 471 69 545 71 657 69 085 71 453 73 379 74 096 76 279 78 503 77 520
Capital 110 000
Outros instrumentos de capital 75 000
Empréstimos de Sócios
Financiamento bancário e outras Inst. Crédito 632 300
Subsídios
TOTAL 817 300 21 589 62 468 63 040 65 002 67 267 67 471 69 545 71 657 69 085 71 453 73 379 74 096 76 279 78 503 77 520
O reembolso de capitais alheios começará no segundo ano de atividade visto existir um período de carência de 24 meses (ano do investimento
inicial e primeiro ano de atividade). O total do montante em capitais alheios será amortizado no último ano do ciclo de vida do projeto.
63
Mapa da Dívida
N.º de anos reembolso 14

Taxa de juro associada 3,57%
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Capital em dívida (início período) 632 300 632 300 632 300 587 136 541 971 496 807 451 643 406 479 361 314 316 150 270 986 225 821 180 657 135 493 90 329 45 164
Taxa de Juro 3,6% 3,6% 3,6% 3,6% 3,6% 3,6% 3,6% 3,6% 3,6% 3,6% 3,6% 3,6% 3,6% 3,6% 3,6% 3,6%
Juro Anual 22 573 22 573 22 573 20 961 19 348 17 736 16 124 14 511 12 899 11 287 9 674 8 062 6 449 4 837 3 225 1 612
Reembolso Anual 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164
Imposto Selo (4%) 903 903 903 838 774 709 645 580 516 451 387 322 258 193 129 64
Serviço da dívida 23 476 23 476 68 640 66 963 65 287 63 610 61 933 60 256 58 579 56 902 55 225 53 549 51 872 50 195 48 518 46 841
Valor em dívida 632 300 632 300 587 136 541 971 496 807 451 643 406 479 361 314 316 150 270 986 225 821 180 657 135 493 90 329 45 164 0
Capital em dívida 632 300 632 300 587 136 541 971 496 807 451 643 406 479 361 314 316 150 270 986 225 821 180 657 135 493 90 329 45 164 0
Juros pagos com Imposto Selo incluído 23 476 23 476 23 476 21 799 20 122 18 445 16 769 15 092 13 415 11 738 10 061 8 384 6 707 5 031 3 354 1 677
Reembolso 0 0 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164
64
APÊNDICE V – ANÁLISE DOS MAPAS FINANCEIROS
Mapa dos Pressupostos
Unidade monetária Euros

Ciclo de Vida do Projeto 14 anos
Ano de Investimento 2015
1º Ano atividade 2016
Taxa de Inflação 1,00%
Prazo médio de Recebimento (dias) / (meses) 30
Prazo médio de Pagamento (dias) / (meses) 30
Prazo médio de Stockagem (dias) / (meses) 15
Taxa de IVA - Vendas 0%
Taxa de IVA - Prestação Serviços 0%
Taxa de IVA - CMVMC 0%
Taxa de IVA - FSE 0%
Taxa de IVA - Investimento 0%
Taxa de Segurança Social - entidade - órgãos sociais 23,75%
Taxa de Segurança Social - entidade - colaboradores 23,75%
Taxa de Segurança Social - pessoal - órgãos sociais 11,00%
Taxa de Segurança Social - pessoal - colaboradores 11,00%
Taxa média de IRS 5,80%
Taxa de IRC 21,00%
Taxa de juro de empréstimo ML Prazo 3,57%
Taxa de juro de ativos sem risco - Rf 1,67%
Prémio de risco de mercado - (Rm-Rf)* ou pº 9,50%
Beta empresas equivalentes 0,76
Taxa de crescimento dos cash flows na perpetuidade 0,00
65
Mapa dos Investimentos com o IVA Incluído
Investimento por ano 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Propriedades de investimento
Terrenos e recursos naturais
Edifícios e Outras construções
Outras propriedades de investimento
Total propriedades de investimento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ativos fixos tangíveis
Terrenos e Recursos Naturais 75 000
Edifícios e Outras Construções 416 896
Equipamento Básico 111 703
Equipamento de Transporte 11 000 677 677 677
Equipamento Administrativo 980 980 980 980
Equipamentos biológicos
Outros ativos fixos tangíveis 4 332 3 882 3 882 3 882
Total Ativos Fixos Tangíveis 619 911 0 0 0 677 4 862 0 0 677 0 4 862 0 677 0 0 4 862
Ativos Intangíveis
Goodwill
Projetos de desenvolvimento
Programas de computador
Propriedade industrial
Outros ativos intangíveis
Total Ativos Intangíveis 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total Investimento 619 911 0 0 0 677 4 862 0 0 677 0 4 862 0 677 0 0 4 862
Sendo difícil de prever qual a durabilidade dos equipamentos de forma a manter a qualidade do serviço, estimou-se o reinvestimento em alguns
equipamentos como, extintores, loiça, têxteis e iluminação, e no computador e impressora.
É importante também frisar que todas as taxas de amortização e depreciação estão de acordo com o Decreto Regulamental nº25/2009, de 14 de
Setembro.
66
Mapa das vendas
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Taxa de variação
1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00%
dos preços
Vendas 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Quarto individual 0 43 329 95 481 96 436 97 401 98 375 99 358 100 352 101 355 102 369 103 393 104 427 105 471 106 526 107 591 108 667
Q. Vendidas 0 33 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
Preço Unitário 1 300,00 1 313,00 1 326,13 1 339,39 1 352,79 1 366,31 1 379,98 1 393,78 1 407,71 1 421,79 1 436,01 1 450,37 1 464,87 1 479,52 1 494,32 1 509,26
Quarto duplo 0 77 770 171 377 173 091 174 821 176 570 178 335 180 119 181 920 183 739 185 577 187 432 189 307 191 200 193 112 195 043
Q. Vendidas 0 77 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168 168
Preço Unitário 1 000,00 1 010,00 1 020,10 1 030,30 1 040,60 1 051,01 1 061,52 1 072,14 1 082,86 1 093,69 1 104,62 1 115,67 1 126,83 1 138,09 1 149,47 1 160,97
Apoio domiciliário 0 42 420 42 844 43 273 43 705 44 142 44 584 45 030 45 480 45 935 46 394 46 858 47 327 47 800 48 278 48 761
Q. Vendidas 0 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120
Preço Unitário 350,00 353,50 357,04 360,61 364,21 367,85 371,53 375,25 379,00 382,79 386,62 390,48 394,39 398,33 402,32 406,34
Centro de dia 0 39 996 40 396 40 800 41 208 41 620 42 036 42 457 42 881 43 310 43 743 44 180 44 622 45 068 45 519 45 974
Q. Vendidas 0 132 132 132 132 132 132 132 132 132 132 132 132 132 132 132
Preço Unitário 300,00 303,00 306,03 309,09 312,18 315,30 318,46 321,64 324,86 328,11 331,39 334,70 338,05 341,43 344,84 348,29
TOTAL 0 203 515 350 098 353 599 357 135 360 707 364 314 367 957 371 636 375 353 379 106 382 897 386 726 390 594 394 500 398 445
De forma a cumprir os objetivos estabelecidos no plano a partir do segundo ano de atividade o número de quantidades vendidas nos quartos irá
estabilizar devido à capacidade da estrutura.
Os valores acima praticados estão de acordo com a previsão de vendas executada mas apresentam-se a preços correntes, tendo influência a taxa
de inflação. É importante mencionar que todas as vendas de serviços estão isentas de IVA de acordo com o CIVA.
67
Mapa dos Gastos em Fornecimentos e Serviços Externos
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Nº Meses 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
Taxa de inflação 0% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1%
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Subcontratos 0 69 244 69 244 69 936 70 636 71 342 72 056 72 776 73 504 74 239 74 981 75 731 76 488 77 253 78 026 78 806
Serviços especializados
Trabalhos especializados 0 2 424 2 448 2 473 2 497 2 522 2 548 2 573 2 599 2 625 2 651 2 678 2 704 2 731 2 759 2 786
Publicidade e propaganda 0 905 914 924 933 942 952 961 971 980 990 1 000 1 010 1 020 1 030 1 041
Vigilância e segurança 0 424 428 433 437 441 446 450 455 459 464 469 473 478 483 488
Conservação e reparação 0 447 451 455 460 465 469 474 479 483 488 493 498 503 508 513
Materiais
Material de escritório 0 2 040 2 060 2 081 2 102 2 123 2 144 2 166 2 187 2 209 2 231 2 253 2 276 2 299 2 322 2 345
Energia e fluidos
Eletricidade 0 10 022 10 122 10 223 10 326 10 429 10 533 10 638 10 745 10 852 10 961 11 070 11 181 11 293 11 406 11 520
Combustíveis 0 803 811 819 827 835 844 852 861 869 878 887 896 905 914 923
Água 0 3 423 3 457 3 492 3 527 3 562 3 598 3 634 3 670 3 707 3 744 3 781 3 819 3 857 3 896 3 935
Serviços diversos
Comunicação 0 927 936 946 955 965 974 984 994 1 004 1 014 1 024 1 034 1 045 1 055 1 066
Seguros 0 972 982 992 1 002 1 012 1 022 1 032 1 042 1 053 1 063 1 074 1 085 1 095 1 106 1 117
Limpeza, higiene e conforto 0 5 128 5 179 5 231 5 283 5 336 5 389 5 443 5 498 5 553 5 608 5 664 5 721 5 778 5 836 5 894
TOTAL FSE 0 96 759 97 034 98 005 98 985 99 974 100 974 101 984 103 004 104 034 105 074 106 125 107 186 108 258 109 341 110 434
Os gastos em fornecimentos e serviços externos são maioritariamente variáveis pois depende da taxa de utilização da infraestrutura. Assim,
estima-se que da totalidade dos gastos apenas 20% sejam fixos e os restantes 80% sejam variáveis. Todos os valores acima expostos apresentam
IVA que não será dedutível porque, tal como já foi mencionado, as vendas estão isentas.
68
Mapa dos Gastos com o Pessoal
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Nº Meses 11 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
Incremento Anual (Vencimentos) 0,00% 0,00% 1,00% 0,00% 0,00% 1,00% 0,00% 0,00% 1,00% 0,00% 0,00% 1,00% 0,00% 0,00% 1,00%
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Remunerações
Órgãos Sociais 0 12 727 16 198 16 360 16 360 16 360 16 524 16 524 16 524 16 689 16 689 16 689 16 856 16 856 16 856 17 024
Pessoal 0 67 612 127 912 129 191 129 191 129 191 130 484 130 484 130 484 131 788 131 788 131 788 133 105 133 105 133 105 134 436
Encargos sobre remunerações 0 19 081 34 226 34 568 34 568 34 568 34 914 34 914 34 914 35 263 35 263 35 263 35 616 35 616 35 616 35 972
Seguros Acidentes de Trabalho e doenças
profissionais 0 803 1 441 1 456 1 456 1 456 1 470 1 470 1 470 1 485 1 485 1 485 1 500 1 500 1 500 1 515
TOTAL GASTOS COM PESSOAL 0 100 223 179 777 181 575 181 575 181 575 183 392 183 392 183 392 185 225 185 225 185 225 187 076 187 076 187 076 188 946
Os gastos com o pessoal também dependem da taxa de ocupação da infraestrutura, pois os ajudantes de ação direta no primeiro ano de atividade
estão em número mais reduzido por a lotação nesse período ser de 50%.
Mapa dos Investimentos em Fundo de Maneio
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Necessidades Fundo Maneio
Reserva Segurança Tesouraria
Clientes 0 16 892 29 106 29 397 29 691 29 988 30 288 30 591 30 897 31 206 31 518 31 833 32 151 32 473 32 798 33 126
Inventários
Estado
TOTAL 0 16 892 29 106 29 397 29 691 29 988 30 288 30 591 30 897 31 206 31 518 31 833 32 151 32 473 32 798 33 126
Recursos Fundo Maneio

Fornecedores 0 8 063 8 086 8 167 8 249 8 331 8 415 8 499 8 584 8 669 8 756 8 844 8 932 9 021 9 112 9 203
Estado 0 2 715 4 870 4 918 4 918 4 918 4 968 4 968 4 968 5 017 5 017 5 017 5 067 5 067 5 067 5 118
TOTAL 0 10 778 12 956 13 085 13 167 13 250 13 382 13 466 13 551 13 687 13 773 13 861 14 000 14 089 14 179 14 321
Fundo Maneio Necessário 0 6 114 16 150 16 312 16 524 16 739 16 906 17 125 17 346 17 519 17 744 17 972 18 152 18 384 18 618 18 805
Investimento em Fundo de Maneio 0 6 114 10 037 161 212 214 167 219 221 173 225 228 180 232 235 186
69
ESTADO 0 2 715 4 870 4 918 4 918 4 918 4 968 4 968 4 968 5 017 5 017 5 017 5 067 5 067 5 067 5 118
SS 0,00 2 326,48 4 173,18 4 214,92 4 214,92 4 214,92 4 257,09 4 257,09 4 257,09 4 299,64 4 299,64 4 299,64 4 342,62 4 342,62 4 342,62 4 386,03
IRS 0,00 388,31 696,53 703,50 703,50 703,50 710,54 710,54 710,54 717,64 717,64 717,64 724,81 724,81 724,81 732,06
IVA
Como os prazos médios de pagamentos e de recebimentos são a trinta dias e não existem stoks, o investimento e fundo de maneio torna-se pouco
relevante.
Demonstração de Resultados de todos os anos do ciclo de vida do projeto
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Vendas e serviços prestados 0 202 699 349 274 352 767 356 295 359 858 363 456 367 091 370 762 374 469 378 214 381 996 385 816 389 674 393 571 397 507
Subsídios à Exploração
Ganhos/perdas
Variação nos inventários da produção
Trabalhos para a própria entidade
CMVMC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Fornecimento e serviços externos 0 96 759 97 034 98 005 98 985 99 974 100 974 101 984 103 004 104 034 105 074 106 125 107 186 108 258 109 341 110 434
Gastos com o pessoal 0 100 223 179 777 181 575 181 575 181 575 183 392 183 392 183 392 185 225 185 225 185 225 187 076 187 076 187 076 188 946
Imparidade de inventários
Imparidade de dívidas a receber 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Provisões (aumentos/reduções)
Imparidade de investimentos
Aumentos/reduções de justo valor
Outros rendimentos e ganhos 15 000
Outros gastos e perdas
EBITDA (Resultado antes de depreciações,
gastos de financiamento e impostos) 0 20 717 72 463 73 187 75 735 78 308 79 090 81 715 84 366 85 210 87 915 90 646 91 553 94 340 97 154 98 126
Gastos/reversões 0 24 869 24 869 24 869 24 627 25 730 23 760 23 760 23 845 8 422 9 526 8 422 8 422 8 338 8 338 0
Imparidade de ativos
EBIT (Resultado Operacional) 0 -4 152 47 594 48 318 51 108 52 578 55 330 57 955 60 521 76 788 78 389 82 224 83 131 86 002 88 816 98 126
Juros e rendimentos similares obtidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Juros e gastos similares suportados 23 476 23 476 23 476 21 799 20 122 18 445 16 769 15 092 13 415 11 738 10 061 8 384 6 707 5 031 3 354 1 677
RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS -23 476 -27 628 24 118 26 519 30 986 34 133 38 561 42 863 47 106 65 050 68 328 73 839 76 424 80 971 85 462 96 449
Imposto sobre o rendimento do período 0 0 0 0 6 409 7 168 8 098 9 001 9 892 13 660 14 349 15 506 16 049 17 004 17 947 20 254
RESULTADO LÍQUIDO DO PERÍODO -23 476 -27 628 24 118 26 519 24 577 26 965 30 463 33 862 37 214 51 389 53 979 58 333 60 375 63 967 67 515 76 195
70
Durante o ano de investimento e o primeiro ano de atividade o resultado líquido do período será negativo devido ao pagamento de juros do
financiamento e pelas baixas vendas de serviços. A partir do segundo ano de atividade o resultado líquido do período torna-se positivo e vai
aumentando progressivamente até ao fim do ciclo de vida do projeto.
No primeiro ano de atividade existirá uma isenção de contribuições devido à contratação de jovens à procura do primeiro emprego e
desempregados de longa duração.
Mapa dos Cash-flows durante todo o ciclo de vida
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Meios Libertos do Projeto
Resultados Operacionais (EBIT) x (1-IRC) 0 -3 280 37 599 38 172 40 375 41 537 43 711 45 784 47 812 60 663 61 928 64 957 65 673 67 941 70 165 77 520
Depreciações e amortizações 0 24 869 24 869 24 869 24 627 25 730 23 760 23 760 23 845 8 422 9 526 8 422 8 422 8 338 8 338 0
Provisões do exercício 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 21 589 62 468 63 040 65 002 67 267 67 471 69 545 71 657 69 085 71 453 73 379 74 096 76 279 78 503 77 520
Investim./Desinvest. em Fundo Maneio
Fundo de Maneio 0 -6 114 -10 037 -161 -212 -214 -167 -219 -221 -173 -225 -228 -180 -232 -235 -186
CASH FLOW de Exploração 0 15 475 52 432 62 879 64 790 67 052 67 304 69 326 71 436 68 912 71 228 73 152 73 916 76 047 78 268 77 333
Investim./Desinvest. em Capital Fixo

Capital Fixo -619 911 0 0 0 -677 -4 862 0 0 -677 0 -4 862 0 -677 0 0 -4 862
Free cash-flow -619 911 15 475 52 432 62 879 64 113 62 190 67 304 69 326 70 759 68 912 66 366 73 152 73 240 76 047 78 268 72 471
CASH FLOW acumulado -619 911 -604 436 -552 005 -489 126 -425 012 -362 822 -295 519 -226 193 -155 434 -86 522 -20 156 52 995 126 235 202 282 280 550 353 022
Durante o ano de investimento o cash-flow líquido será negativo devido ao elevado investimento necessário em ativos fixos. Relativamente ao
primeiro ano de atividade, apesar de existirem poucas vendas, o valor das depreciações e amortizações compensa os valores negativos dos
resultados operacionais e do investimento em fundo de maneio. Como não existe investimento em capital fixo o cash-flow líquido torna-se
positivo e mantem-se assim até ao fim do ciclo de vida do projeto.
71
Mapa do Plano Financeiro
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
ORIGENS DE FUNDOS
Meios Libertos Brutos 20 717 72 463 73 187 75 735 78 308 79 090 81 715 84 366 85 210 87 915 90 646 91 553 94 340 97 154 98 126
Capital Social (entrada de fundos) 110 000
Outros instrumentos de capital 75 000
Empréstimos Obtidos 632 300
Desinvest. em Capital Fixo
Desinvest. em FMN
Proveitos Financeiros
Total das Origens 817 300 20 717 72 463 73 187 75 735 78 308 79 090 81 715 84 366 85 210 87 915 90 646 91 553 94 340 97 154 98 126
APLICAÇÕES DE FUNDOS
Inv. Capital Fixo 619 911 677 4 862 677 4 862 677 4 862
Inv Fundo de Maneio 6 114 10 037 161 212 214 167 219 221 173 225 228 180 232 235 186
Imposto sobre os Lucros 6 409 7 168 8 098 9 001 9 892 13 660 14 349 15 506 16 049 17 004 17 947
Pagamento de Dividendos
Reembolso de Empréstimos 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164 45 164
Encargos Financeiros 23 476 23 476 23 476 21 799 20 122 18 445 16 769 15 092 13 415 11 738 10 061 8 384 6 707 5 031 3 354 1 677
Total das Aplicações 643 387 29 590 78 677 67 125 66 175 75 096 69 268 68 573 68 478 66 968 73 973 68 125 68 234 66 476 65 756 69 836
Saldo de Tesouraria Anual 173 913 -8 873 -6 214 6 062 9 560 3 213 9 822 13 142 15 888 18 242 13 942 22 521 23 319 27 864 31 397 28 290
Saldo de Tesouraria Acumulado 173 913 165 040 158 826 164 888 174 448 177 660 187 482 200 625 216 513 234 756 248 697 271 218 294 537 322 401 353 799 382 088
Aplicações / Empréstimo Curto Prazo
Soma Controlo 173 913 165 040 158 826 164 888 174 448 177 660 187 482 200 625 216 513 234 756 248 697 271 218 294 537 322 401 353 799 382 088
No plano financeiro verifica-se que o valor de tesouraria anual é bastante elevado no ano de investimento devido ao valor do financiamento,
descendo para valores negativos no primeiro e segundo ano de atividade. A partir do terceiro ano de atividade esse valor torna-se positivo,
aumentando progressivamente ate ao fim do ciclo de vida do projeto.
72
Balanço Previsional
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
ATIVO
Ativo Não Corrente 619 911 595 043 570 174 545 305 521 354 500 487 476 726 452 966 429 798 421 375 416 712 408 289 400 543 392 205 383 867 388 729
Ativos fixos tangíveis 619 911 595 043 570 174 545 305 521 354 500 487 476 726 452 966 429 798 421 375 416 712 408 289 400 543 392 205 383 867 388 729
Propriedades de investimento
Ativos Intangíveis
Investimentos financeiros
Ativo corrente 173 913 181 932 187 932 194 286 204 139 207 649 217 770 231 216 247 410 265 961 280 215 303 051 326 689 354 874 386 596 415 214
Inventários
Clientes 16 892 29 106 29 397 29 691 29 988 30 288 30 591 30 897 31 206 31 518 31 833 32 151 32 473 32 798 33 126
Estado e Outros Entes Públicos
Acionistas/sócios
Outras contas a receber
Diferimentos
Caixa e depósitos bancários 173 913 165 040 158 826 164 888 174 448 177 660 187 482 200 625 216 513 234 756 248 697 271 218 294 537 322 401 353 799 382 088
TOTAL ACTIVO 793 824 776 974 758 106 739 590 725 494 708 135 694 497 684 182 677 207 687 336 696 926 711 340 727 232 747 079 770 463 803 943
CAPITAL PRÓPRIO
Capital realizado 110 000 110 000 110 000 110 000 110 000 110 000 110 000 110 000 110 000 110 000 110 000 110 000 110 000 110 000 110 000 110 000
Ações (quotas próprias)
Outros instrumentos de capital próprio 75 000 75 000 75 000 75 000 75 000 75 000 75 000 75 000 75 000 75 000 75 000 75 000 75 000 75 000 75 000 75 000
Reservas -23 476 -51 104 -26 986 -467 24 110 51 075 81 538 115 400 152 614 204 003 257 983 316 316 376 690 440 658 508 173
Excedentes de revalorização
Outras variações no capital próprio
Resultado líquido do período -23 476 -27 628 24 118 26 519 24 577 26 965 30 463 33 862 37 214 51 389 53 979 58 333 60 375 63 967 67 515 76 195
TOTAL DO CAPITAL PRÓPRIO 161 524 133 896 158 014 184 533 209 110 236 075 266 538 300 400 337 614 389 003 442 983 501 316 561 690 625 658 693 173 769 368
PASSIVO
Passivo não corrente 632 300 632 300 587 136 541 971 496 807 451 643 406 479 361 314 316 150 270 986 225 821 180 657 135 493 90 329 45 164 0
Provisões
Financiamentos obtidos 632 300 632 300 587 136 541 971 496 807 451 643 406 479 361 314 316 150 270 986 225 821 180 657 135 493 90 329 45 164 0
Outras Contas a pagar
Passivo corrente 10 778 12 956 13 085 19 576 20 417 21 480 22 467 23 444 27 347 28 122 29 367 30 049 31 093 32 126 34 575
Fornecedores 8 063 8 086 8 167 8 249 8 331 8 415 8 499 8 584 8 669 8 756 8 844 8 932 9 021 9 112 9 203
Estado e Outros Entes Públicos 2 715 4 870 4 918 11 327 12 086 13 065 13 969 14 860 18 678 19 366 20 524 21 116 22 071 23 015 25 372
Acionistas/sócios
Financiamentos Obtidos
Outras contas a pagar
TOTAL PASSIVO 632 300 643 078 600 092 555 057 516 383 472 060 427 959 383 782 339 594 298 333 253 944 210 024 165 541 121 421 77 291 34 575
TOTAL PASSIVO + CAPITAIS PRÓPRIOS 793 824 776 974 758 106 739 590 725 494 708 135 694 497 684 182 677 207 687 336 696 926 711 340 727 232 747 079 770 463 803 943
73
APÊNDICE VI – ANÁLISE DA AVALIAÇÃO DO PROJETO NA PERSPETIVA DO INVESTIDOR
Mapa de Avaliação do Projeto na Perspetiva do Investidor
Na perspetiva do Investidor 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Free Cash Flow do Equity (FCFE) -11 087 -8 001 -16 209 -4 085 -1 173 -1 420 5 371 9 070 12 180 12 009 11 140 19 603 21 368 25 852 29 750 25 630 0
Taxa de juro de ativos sem risco 1,67% 1,69% 1,70% 1,72% 1,74% 1,76% 1,77% 1,79% 1,81% 1,83% 1,84% 1,86% 1,88% 1,90% 1,92% 1,94% 1,96%
Prémio de risco de mercado 9,50% 9,50% 9,50% 9,50% 9,50% 9,50% 9,50% 9,50% 9,50% 9,50% 9,50% 9,50% 9,50% 9,50% 9,50% 9,50% 9,50%
Taxa de Atualização 11,33% 11,35% 11,37% 11,38% 11,40% 11,42% 11,44% 11,46% 11,48% 11,50% 11,52% 11,54% 11,56% 11,58% 11,60% 11,62% 11,64%
Fator atualização 1 1,113 1,240 1,381 1,539 1,714 1,911 2,130 2,374 2,647 2,952 3,293 3,673 4,099 4,574 5,106 5,700
Fluxos Atualizados -11 087 -7 185 -13 071 -2 957 -762 -828 2 811 4 259 5 131 4 537 3 774 5 954 5 817 6 307 6 504 5 020 0
-11 087 -18 273 -31 344 -34 301 -35 064 -35 892 -33 081 -28 822 -23 691 -19 155 -15 381 -9 427 -3 610 2 698 9 201 2 019 2 019
Valor Atual Líquido (VAL) 2 019
#NÚM! #NÚM! #NÚM! #NÚM! #NÚM! #NÚM! #NÚM! #NÚM! -8% -1% 3% 7% 10% 12% 14% 15% 15%
Taxa Interna de Rendibilidade 15,45%

Pay Back period 13 Anos
Mapa do WAAC
Cálculo do WACC 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Passivo Remunerado 632 300 632 300 587 136 541 971 496 807 451 643 406 479 361 314 316 150 270 986 225 821 180 657 135 493 90 329 45 164 0
Capital Próprio 161 524 133 896 158 014 184 533 209 110 236 075 266 538 300 400 337 614 389 003 442 983 501 316 561 690 625 658 693 173 769 368
TOTAL 793 824 766 196 745 150 726 505 705 917 687 718 673 017 661 714 653 764 659 989 668 804 681 973 697 183 715 986 738 337 769 368
% Passivo remunerado 79,65% 82,52% 78,79% 74,60% 70,38% 65,67% 60,40% 54,60% 48,36% 41,06% 33,76% 26,49% 19,43% 12,62% 6,12% 0,00%
% Capital Próprio 20,35% 17,48% 21,21% 25,40% 29,62% 34,33% 39,60% 45,40% 51,64% 58,94% 66,24% 73,51% 80,57% 87,38% 93,88% 100,00%
Custo
Custo Financiamento 3,57% 3,57% 3,57% 3,57% 3,57% 3,57% 3,57% 3,57% 3,57% 3,57% 3,57% 3,57% 3,57% 3,57% 3,57% 3,57%
Custo financiamento com efeito fiscal 2,82% 2,82% 2,82% 2,82% 2,82% 2,82% 2,82% 2,82% 2,82% 2,82% 2,82% 2,82% 2,82% 2,82% 2,82% 2,82%
Custo Capital 8,89% 8,91% 8,92% 8,94% 8,96% 8,98% 8,99% 9,01% 9,03% 9,05% 9,06% 9,08% 9,10% 9,12% 9,14% 9,16%
Custo ponderado 4,06% 3,88% 4,11% 4,37% 4,64% 4,93% 5,26% 5,63% 6,03% 6,49% 6,96% 7,42% 7,88% 8,33% 8,75% 9,16%
74
APÊNDICE VII – ANÁLISE DOS RESTANTES INDICADORES DO NEGÓCIO
Mapa dos Restantes Indicadores do Negócio
INDICADORES ECONÓMICOS 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Taxa de Crescimento do Negócio #DIV/0! 72% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1%
Rentabilidade Líquida sobre o rédito #DIV/0! -14% 7% 8% 7% 7% 8% 9% 10% 14% 14% 15% 16% 16% 17% 19%
INDICADORES ECONÓMICOS - FINANCEIROS 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Return On Investment (ROI) -3% -4% 3% 4% 3% 4% 4% 5% 5% 7% 8% 8% 8% 9% 9% 9%
Rendibilidade do Ativo 0% -1% 6% 7% 7% 7% 8% 8% 9% 11% 11% 12% 11% 12% 12% 12%
Rotação do Ativo 0% 26% 46% 48% 49% 51% 52% 54% 55% 54% 54% 54% 53% 52% 51% 49%
Rendibilidade dos Capitais Próprios (ROE) -15% -21% 15% 14% 12% 11% 11% 11% 11% 13% 12% 12% 11% 10% 10% 10%
INDICADORES FINANCEIROS 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Autonomia Financeira 20% 17% 21% 25% 29% 33% 38% 44% 50% 57% 64% 70% 77% 84% 90% 96%
Solvabilidade Total 126% 121% 126% 133% 140% 150% 162% 178% 199% 230% 274% 339% 439% 615% 997% 2325%
Cobertura dos encargos financeiros 0% -18% 203% 222% 254% 285% 330% 384% 451% 654% 779% 981% 1239% 1710% 2648% 5852%
INDICADORES DE LIQUIDEZ 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Liquidez Corrente #DIV/0! 16,88 14,51 14,85 10,43 10,17 10,14 10,29 10,55 9,73 9,96 10,32 10,87 11,41 12,03 12,01
Liquidez Reduzida #DIV/0! 16,88 14,51 14,85 10,43 10,17 10,14 10,29 10,55 9,73 9,96 10,32 10,87 11,41 12,03 12,01
INDICADORES DE RISCO NEGÓCIO 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Margem Bruta 0 105 940 252 240 254 762 257 310 259 883 262 482 265 107 267 758 270 435 273 140 275 871 278 630 281 416 284 230 287 073
Grau de Alavanca Operacional #DIV/0! -2552% 530% 527% 503% 494% 474% 457% 442% 352% 348% 336% 335% 327% 320% 293%
Grau de Alavanca Financeira 0% 15% 197% 182% 165% 154% 143% 135% 128% 118% 115% 111% 109% 106% 104% 102%
75
ANEXO I – EVOLUÇÃO DAS RESPOSTAS SOCIAIS PARA PESSOAS IDOSAS

(CONTINENTE 200-2013)
Fonte: Relatório 2013 – Rede de Serviços e Equipamentos Sociais (Carta Social)
ANEXO II – PROPORÇÃO ENTRE A POPULAÇÃO COM MAIS DE 65 ANOS E A

POPULAÇÃO TOTAL, EM 2013
76
ANEXO III – PROJEÇÃO DO ÍNDICE DE ENVELHECIMENTO EM PORTUGAL

CONTINENTAL
Fonte: Portal Estatístico de Informação Empresarial do IRN, 2015
ANEXO IV – EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE EQUIPAMENTOS SEGUNDO A

NATUREZA JURÍDICA
77
ANEXO V – DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL DOS EQUIPAMENTOS SOCIAIS POR

NATUREZA JURÍDICA, EM 2013
ANEXO VI – EVOLUÇÃO DA CAPACIDADE DAS RESPOSTAS SOCIAIS PARA

PESSOAS IDOSAS NO CONTINENTE ENTRE 2000-2013
78
ANEXO VII – ÍNDICE DE DEPENDÊNCIA
ANEXO VIII – PROJEÇÃO DA POPULAÇÃO RESIDENTE EM 2060
Fonte: Projeção de população residente 2012-2060, de 28 de Março 2014 pelo INE
ANEXO IX – EVOLUÇÃO DA TAXA DE UTILIZAÇÃO DAS RESPOSTAS SOCIAIS

PARA IDOSOS EM PORTUGAL CONTINENTAL (2000-2013)
79
ANEXO X – VOLUME DE NEGÓCIOS DE ACORDO COM O CÓDIGO DE ATIVIDADE

ECONÓMICA (CAE), EM 2011
Fonte: Fonte: Portal Estatístico de Informação Empresarial do IRN, 2015
ANEXO XI – VOLUME DE NEGÓCIOS DE ACORDO COM O CAE EM SOCIEDADES

ANÓNIMAS (2011)
20 000 000,00 17 994 552,87
15 000 000,00
9 116 720,71 8 261 312,93
10 000 000,00
4 051 002,77
5 000 000,00
0,00
Actividades de apoio social Actividades de apoio social
para pessoas idosas, com para pessoas idosas, sem
alojamento alojamento
2006 2007
80
ANEXO XII – DISCRIMINAÇÃO DOS GASTOS COM SUBCONTRATOS
81
ANEXO XIII – DISCRIMINAÇÃO DOS GASTOS EM MATERIAIS
Material de escritório
Preço c/ IVA
Materiais de Escritório Quantidade Fornecedor
(€)
Papel A4 Caixa 2 Staples 33,98 €
Esferográficas 50 4,30 €
Lápis 48 3,55 €
Borrachas 30 3,69 €
Afias 30 Olmar 4,50 €
Marcadores 10 4,59 €
Lápis de Cera 24 3,08 €
Lápis de Cor 24 3,85 €
Canetas de Feltro (36 cores giotto) 36 7,99 €
Staples
Aguarelas 48 2,00 €
Guaches 1000ml 6 27,24 €
Pasta Modelar 5 18,45 €
Pinceis (2,4,6,8,10) 4 Olmar 5,95 €
Agrafadores (50folhas) 2 5,30 €
Furador (40folhas) 2 11,80 €
Outros Materiais 20% 28,05 €
Total 168,32 €
Outros Materiais
Preço Total c/ IVA

Produtos Quantidade Fornecedor
(€)
Papel higiénico jumbo 84 48,13 €
Loja da higiene
Gel mãos 5Lts 3 22,89 €
Gel banho 750ml 20 35,80 €
Shampoo (250ml) 20 59,80 €
Pasta dentífrica 20 Continente 37,80 €
Guardanapos (100un) 3 2,97 €
Papel de cozinha 2 4,08 €
Toalha mesa 90x90 250 Loja da higiene 14,64 €
Detergente lava tudo 1,5Lts 20 26,80 €
Detergente vidros 1Lt 10 8,70 €
Detergente loiça manual 1Lt 6 14,28 €
Continente
Detergente wc 1,5Lts 10 11,90 €
Lixívia 2Lts 5 3,30 €
Panos 16 6,36 €
Detergente máquina loiça 5Lts 4 45,28 €
Loja da higiene
Luvas descartáveis 200 9,84 €
Outros Materiais 20% 59,49 €
Total 412,06 €
82
ANEXO XIV – DISCRIMINAÇÃO DOS GASTOS EM ENERGIAS E FLUÍDOS
Eletricidade
De acordo com o simulador de eletricidade da EDP verificou-se que o consumo de energia

seria o seguinte:
Consumo Total Consumo Tarifa baixa Total anual Total anua

Divisão Quantidade
Energia (kW) Energia (kW) tensão 20kVA s/ IVA (€) c/ IVA (€)
Cozinha e Lavandaria 417 1
Quarto 223,2 13
Casa de banho 8,49 20
4196,41 0,1602 8 067,18 € 9 922,63 €
Gabinete 89,14 4
Sala de Convívio 191,05 1
Sala de refeições 160,4 1
Combustível
O veículo a adquirir apresenta um consumo médio urbano de 5,8L/100km. Assim observa-

que, na tabela abaixo, que o gasto mensal em combustível será de 66,24€.
Consumo Veículo (L/100km) 5,8

Distância diária (km) 30
Distância mensal (km) 900
Consumo mensal (litros) 52
Preço Gasóleo p/litro 1,269
Total Gasto Mensal (€) 66,24
Água
De acordo com o simulador do consumo de água da EPAL e da estimativa do consumo per

capital para Coruche do INE verifica-se que o valor total anual é de 3.389,28€.
Consumo Água m3 não Total anual Total anual c/

Quantidade
(m3/hab) Coruche doméstico s/ IVA (€) IVA (€)
94 20 1,4657 2 755,52 € 3 389,28 €
83
ANEXO XV – DISCRIMINAÇÃO DOS GASTOS COM SEGUROS
O valor anual apresentado pela seguradora Fidelidade para o seguro multirriscos (Edifício e
recheio) foi de 962,55€, que mensalmente perfaz um valor de 80,21€.
ANEXO XVI – DISCRIMINAÇÃO DOS INVESTIMENTOS EM EQUIPAMENTO

BÁSICO
Mobiliário geriátrico
Pretende-se adquirir mobiliário geriátrico para todos os quartos e salas. Assim é necessário
mobiliário para 13 quartos (6 individuais e 7 duplos) assim como para a sala de refeições, sala
de convívio e sala de estar.
84
Das propostas orçamentais recebidas para o mobiliário geriátrico, escolheu-se o fornecedor

Mobicant com uma proposta de 26.267,82€.
Equipamento não geriátrico
Pretende-se adquirir mobiliário não geriátrico para a receção, gabinete de enfermagem,

gabinete de direção e área de pessoal. O total de investimento em equipamento não geriátrico
é de 2.449,87€.
Materiais Fornecedor Quantidade Peço Unidade (€) Preço c/ IVA(€)

Cadeira espera receção Ikea 6 79,00 € 474,00 €
Cadeiras de reunião Staples 6 24,99 € 149,94 €
Secretárias 2 249,00 € 498,00 €
Secretária Gab. Médico 1 129,00 € 129,00 €
Mesa de reuniões 1 250,00 € 250,00 €
Ikea
Cadeira de secretária 3 37,99 € 113,97 €
Cama 1 224,98 € 224,98 €
Estantes Billy 2 45,00 € 90,00 €
Cacifos 6Un Ideia Pack 2 253,00 € 506,00 €
Mesa apoio receção Ikea 2 6,99 € 13,98 €
Total 2 449,87 €
Equipamento Comunicação/Som/Imagem
É essencial a aquisição de equipamento de comunicação, som e imagem. Assim, pretende-se

adquirir uma televisão para a sala de estar, uma para a sala de refeições e uma para a sala de
convívio. Relativamente ao equipamento de som, pretende-se adquirir dois home cinema, um
para a sala de convívio e outro para a sala de refeições (devido às grandes dimensões das
divisões). Quanto às comunicações pretende-se adquirir telefones sem fios para existir
comunicação entre funcionários com maior mobilidade.
85
Equipamento de comunicação, som e imagem Fornecedor Quantidade Preço total c/IVA (€)
LG smart tv 3D 47LB650V 1 699,99 €
LG smart tv 3D 55LB650V Rádio Popular 2 1 695,98 €
LG kit Prologic BH6540T 2 719,98 €
Telefone s/ fios Nos 6 149,40 €
Total 3 265,35 €
Equipamento de Enfermagem
É fundamental a aquisição de material hospitalar para o gabinete de enfermagem. Assim, irá

recorrer-se a vários fornecedores: Quirumed, Aveimedica e Loja Ortopedica.
Neste equipamento é necessário estimar 10% da soma de todos os equipamentos para uma
possível necessidade de aquisição de outros equipamentos.
Equipamento Fornecedor Quantidade Custo Unidade (€) Preço Total c/IVA (€)
Marquesa elétrica 1 499,00 € 499,00 €
Quirumed
Cadeira de rodas 2 114,89 € 229,78 €
Contentores de resíduos Loja Ortopédica 3 4,50 € 13,50 €
Mesa auxiliar Aveimedica 1 110,00 € 110,00 €
Balança Quirumed 1 42,89 € 42,89 €
Andarilho Loja Ortopédica 2 32,91 € 65,82 €
Vitrina Quirumed 1 249,26 € 249,26 €
Armário Aveimedica 1 213,90 € 213,90 €
Cadeira de banho Quirumed 5 33,03 € 165,15 €
Cadeira de banho geriátrico Loja Ortopédica 1 89,50 € 89,50 €
Tensiómetro Digital 2 39,99 € 79,98 €
Quirumed
Estetoscópio 1 64,13 € 64,13 €
Outros equipamentos 182,29 €
Total 2 005,20 €
Equipamento de Refrigeração/Extração/Aquecimento
86
Equipamento de Segurança
Dos fornecedores contactados para fornecer todo o equipamento de segurança apenas a

Globalmais apresentou uma proposta. O valor total para a infraestrutura foi de 33.985,59€, no
entanto será retirado do orçamento aspetos relacionados com a deteção de gás visto apenas ser
utilizada eletricidade na infraestrutura. Assim, o valor da proposta será de 40.527,17€ com
IVA incluído.
87
88
ANEXO XVII – DISCRIMINAÇÃO DO INVESTIMENTO EM EQUIPAMENTO DE

TRANSPORTE
De forma a apoiar um projeto numa área de atuação de enorme carência no concelho de

Coruche, o município compromete-se a disponibilizar, em vez de verbas monetárias, o
transporte dos idosos para o centro de dia não sendo, por isso, necessário a aquisição de um
veículo com nove lugares. Assim, apenas irá adquirir-se um veículo para o apoio domiciliário
seminovo da marca Citroën e do modelo Berlingo. O valor do veículo com IVA (que poderá
ser dedutível de acordo com o CIVA) é de 11.000,00€.
89
ANEXO XVIII – DISCRIMINAÇÃO DO INVESTIMENTO EM EQUIPAMENTO

ADMINISTRATIVO
É necessário a aquisição de um computador portátil (com antivírus e office) de forma a ser

mais fácil conectá-lo em todas as divisões da infraestrutura, uma impressora multifunções de
forma a fotocopiar, imprimir, digitalizar e receber faxes, pastas arquivadoras e calculadoras. O
valor total de equipamento administrativo é de 980,29€.
90
Preço Unidade Preço total c/ IVA

Materiais de Escritório Quantidade Fornecedor
(€) (€)
Computador portátil Asus 1 399,00 € 399,00 €
Staples
Impressora Multifunções 1 149,00 € 149,00 €
Calculadora 3 3,65 € 10,96 €
Calculadora secretária 1 pmelink 23,48 € 23,48 €
Pasta Arquivadora 50 98,90 €
Microsoft Office Casa &
1 269,00 € 269,00 €
Negócios Staples
Antivírus 1 29,95 € 29,95 €
Total 980,29 €
ANEXO XIX – DISCRIMINAÇÃO DO INVESTIMENTO EM OUTROS ATIVOS FIXOS

TANGÍVEIS
Equipamentos Fornecedor Quantidade Preço total c/IVA (€)

Pratos Ideia Pack 216 269,10 €
Talheres Continente 252 231,00 €
Copos 60 29,90 €
Ikea
Material de Cozinha 17 164,85 €
Lençóis e resguardos Ideia Pack 50 754,00 €
Toalhas de banho 60 258,30 €
Toalhas lavatório 80 176,14 €
Toalha bidé Idosos Casas 60 46,49 €
Almofadas 40 169,74 €
Cobertores 40 590,40 €
Candeeiros Ikea 42 839,58 €
Outros 352,95 €
Total 3 882,45 €
91

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PLANO DE NEGÓCIO PARA EMPRESA DE SERVIÇOS NA ÁREA DE

Madalena Sofia Condeço da Silva Leal

Projeto de Mestrado em Gestão

Profª. Doutora Alexandra Fernandes, Profª. Auxiliar, ISCTE Business School

Departamento de Marketing, Operações e Gestão Geral

O plano de negócio elaborado teve em consideração a análise do mercado, estratégias de

A necessidade de serviços geriátricos com boas condições é tendencialmente crescente devido

Palavras-chave: geriatria, lar de idosos, envelhecimento demográfico, plano de negócio

Classificação JEL: M130 – New firms; Start-ups

I100 – Health: General

Key-words: Geriatric, nursing home, population ageing, business plan

À Olímpia Forca por toda a dedicação e perseverança em me ajudar em todos os aspetos

Sumário Executivo ................................................................................................................. 1

Revisão da Literatura .............................................................................................................. 3

Envelhecimento e o Idoso ................................................................................................... 3

Em primeiro lugar realizou-se a revisão da literatura do envelhecimento, tanto em Portugal

De seguida foi elaborado o conceito do negócio, com a oportunidade de negócio e a proposta

Finalizada a análise do setor, foi realizado um estudo da concorrência no concelho de Coruche

De forma a modificar o conceito tradicional do negócio e dada a concorrência existente foi

Posteriormente a todas as análises anteriormente realizadas, foram determinadas políticas de

Após a análise anterior, foram estabelecidos os requisitos, as condições de implementação e o

A OMS define o idoso como todos os indivíduos sujeitos a um envelhecimento biológico,

Segundo o autor anteriormente referido, existem três subtipos de idosos:

 Idosos dependentes, cuja dependência é resultante, sobretudo, de doença crónica que

Segundo o INE (2009), o envelhecimento demográfico em Portugal evoluirá de 114 idosos

Imagem 1: População Residente em Portugal em 2013 (Fonte: INE, 2014)

Imagem 2: Índice de Envelhecimento em 2013 (Fonte: INE, 2014)

Imagem 3: População residente em Portugal em 2010 (Fonte: INE, 2013)

Imagem 4: Projeção da população residente em Portugal em 2050 (Fonte: INE, 2013)

Imagem 5: Projeção da população dos 28 Estados Membros (Fonte: Eurostat, 2014)

2014 2020 2040 2060

Imagem 7: Constituição do concelho de Coruche (Fonte: Camara Municipal de Coruche)

O concelho de Coruche apresenta um índice de envelhecimento de 249,8 idosos por 100

12% 0-14 anos

Imagem 8: Proporção da população no concelho de Coruche em 2013 (Fonte: INE, 2014)

Respostas Sociais ao Envelhecimento

O elevado índice de envelhecimento e as mudanças na estrutura familiar (de uma família

 Serviço de Apoio Domiciliário

pessoa acolhida o conforto e afeto familiar. Este acolhimento é realizado

Conforme referido no Relatório de 2013 da Carta Social, as respostas sociais destinadas à

Institucionalização em Lares de terceira idade

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Como se verificou no enquadramento teórico, o número de idosos tem vindo a aumentar

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Segundo o relatório de 2013 da Carta Social do Ministério da Solidariedade e da Segurança

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Estudo da Concorrência e Análise Competitiva