INSTITUTO ENSINAR BRASIL

CAMPUS ITAMAR FRANCO

ENGENHARIA CIVIL

BRENO OLIVEIRA VALLE

CAMILO CÉZAR COELHO
VITOR HONÓRIO MONTEIRO

GERENCIAMENTO DE PROJETO
ESTUDO DE CASO EM OBRA DA ALÇA DO VIADUTO AUGUSTO FRANCO

Juiz de Fora
2019
Valle, Breno Oliveira
Gerenciamento de projeto estudo de caso em obra da Alça do
Viaduto Augusto Franco / Valle, Breno Oliveira; Coelho, Camilo
Cézar; Monteiro, Vitor Honório - 2019.
64 f.: il. color.

Monografia (Curso de Engenharia Civil) - Faculdade Doctum,

Juiz de Fora.

1. Bacharel em Engenharia Civil.

I. Gerenciamento de projeto estudo de caso em obra da Alça do
Viaduto Augusto Franco. II Faculdade Doctum de Juiz de Fora
 BRENO OLIVEIRA VALLE
CAMILO CÉZAR COELHO
VITOR HONÓRIO MONTEIRO

GERENCIAMENTO DE PROJETO
ESTUDO DE CASO EM OBRA DA ALÇA DO VIADUTO AUGUSTO FRANCO

Monografia de Conclusão de Curso,

apresentada ao curso de Engenharia Civil,
Faculdade Doctum de Juiz de Fora, como
requisito parcial à obtenção do título de
Bacharel em Engenharia Civil.

Orientador (a): Prof. M.e Carlos Eduardo

Meurer

Juiz de Fora
2019
Dedicamos esse trabalho
primeiramente a Deus, por nos
conceder a oportunidade de
concluir mais uma tão importante
etapa de nossas vidas, aos
nossos pais e entes queridos que
nos acompanharam por toda a
nossa trajetória dentro do Curso
de Engenharia Civil sempre nos
incentivando e ajudando a vencer.

Breno Oliveira do Valle,

Camilo Cezar Coelho,
Vitor Honório Monteiro
 AGRADECIMENTOS

Ao nosso orientador, Prof. Carlos Eduardo Meurer, por todo apoio e paciência
ao longo da elaboração do trabalho de Conclusão de Curso, mostrando sempre um
grande desprendimento em ajudar-nos. Ao nosso Co orientador Julio Walter Sanábio
Freesz que também foi essencial na execução do nosso trabalho com o
fornecimento de dados e informações da Obra alvo do estudo de caso.
A subsecretaria de Coordenação de Projetos – SO, Roberta Ruhena pelo
incentivo e grande ajuda com o fornecimento de dados e informações, além do
material para a realização deste trabalho.
A todos os funcionários da instituição de ensino Centro de Engenharias
Doctum – Juiz de Fora, por proporcionarem um ambiente propício para o
desenvolvimento do trabalho de conclusão de curso.
 RESUMO

O Gerenciamento de projetos possui uma representatividade bastante

significativa na obtenção do sucesso de um empreendimento. Seja ele qual for,
inclusive um empreendimento no âmbito da Construção Civil, como é o caso da obra
alvo do estudo de caso apresentado neste trabalho, Alça do Viaduto Augusto
Franco. A obra em questão foi escolhida para análise de seus métodos de
gerenciamento, os quais foram a todo tempo comparados as boas práticas
sugeridas pelo guia PMBOK, desenvolvido pelo PMI. Enfatizando as áreas
constituintes do Triângulo das restrições de projeto ou como também é conhecido
Triangulo do gerenciamento de projetos, o trabalho aborda a gestão do Escopo,
Cronograma e Custos da obra escolhida. As análises do empreendimento foram
possíveis graças ao documento Caderno de Supervisão de Obras fornecido pela
Prefeitura do Município de Juiz de Fora, os quais continham Medições,
Cronogramas, Relatórios, Análise Crítica e e-mails trocados entre as partes
responsáveis pela concepção da obra.

PALAVRAS CHAVE: 1. PMI. 2. PMBOK. 3. Cronograma. 4. Custos. 5. Escopo

 ABSTRACT

Project Management these days has a very significant representation in

achieving the success of any undertaking. Whatever it is, including a venture in the
field of Civil Construction, as is the case of the work target of the case study
presented in this work, Augusto Franco Viaduct Handle. The work in question was
chosen to analyze its management methods, which were at all times compared to the
good practices suggested by the PMBOK guide developed by PMI. Emphasizing the
constituent areas of the triangle of project constraints or, as it is also known, triangle
of project management, the work addresses the management of the scope, schedule
and costs of the chosen work. The analyzes of the project were made possible
thanks to the Document of Supervision of Works provided by the Municipality of Juiz
de Fora, which contained measurements, schedules, reports, critical analysis and e-
mails exchanged between the parties responsible for the conception of the work.

KEY WORDS: 1. PMI. 2. PMBOK. 3. Schedule. 4. Costs. 5. Scope

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto.......................................... 17

Figura 2 Processos de Gerenciamento de Projetos ......................................................... 18
Figura 3 Visão geral dos processos do gerenciamento de escopo ................................... 19
Figura 4 Definir o Escopo: Entradas, Ferramentas e Técnicas, e Saídas. ....................... 21
Figura 5 Entradas, Saídas e ferramentas da criação da EAP ........................................... 22
Figura 6 Entradas, Saídas e Ferramentas do controle do escopo .................................... 23
Figura 7 Método do diagrama de Precedências (MDP) .................................................... 27
Figura 8 Entradas, ferramentas e saídas para o processo de estimar as durações das
atividades ............................................................................................................................ 28
Figura 9 MS Project como ferramenta para acompanhamento do cronograma ................ 30
Figura 10 Entradas, saídas e ferramentas da estimativa de custo ..................................... 32
Figura 11 Entradas, saídas e ferramentas para determinar o orçamento. .......................... 33
Figura 12 Entradas, saídas e ferramentas do processo controlar custos. .......................... 34
Figura 13 Influência da solicitação de mudanças ............................................................... 35
Figura 14 Projeto em perspectiva da alça do viaduto Augusto Franco ............................... 38
Figura 15 Análise Crítica do 1° Caderno ............................................................................ 40
Figura 16 Análise Crítica do 3° Caderno ............................................................................ 42
Figura 17 Análise Crítica do 5° Caderno ............................................................................ 43
 LISTA DE ABREVIATURAS

DNIT Departamento Nacional de Infraestrutura de Trânsito

SICRO Sistema de Custos Rodoviários
SINAP Custos e Índices da Construção Civil
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
EAP Estrutura Analítica de Projetos
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 12
1.1 Justificativa .................................................................................................................... 12
1.2 Objetivos ........................................................................................................................ 13
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................. 13
1.2.2 Objetivo Especifico ..................................................................................................... 13
1.3 Metodologia ................................................................................................................... 13
1.4 Estrutura de trabalho ..................................................................................................... 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................... 14
2.1 Gerenciamentos de Projeto ........................................................................................... 14
2.1.1 Conceitos e definições de projetos.............................................................................. 14
2.1.2 Gerenciamento de Projetos......................................................................................... 15
2.1.3 Processos de Gerenciamento ..................................................................................... 17
2.2 Gerenciamentos de Escopo ........................................................................................... 18
2.2.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo ......................................................................... 19
2.2.2 Coleta de Requisitos, definição de escopo e criação da EAP ..................................... 20
2.2.2.1 Coleta de Requisitos ................................................................................................ 20
2.2.2.2 Definição do Escopo ................................................................................................ 21
2.2.4 Controlar o escopo...................................................................................................... 23
2.3 Gerenciamento de Tempo ............................................................................................. 24
2.3.1 Planejar o gerenciamento do cronograma................................................................... 25
2.3.2 Definir as atividades .................................................................................................... 25
2.3.3 Sequenciar as atividades ............................................................................................ 26
2.3.4 Estimar a duração das atividades. .............................................................................. 27
2.3.5 Desenvolver o Cronograma ........................................................................................ 29
2.4 Gerenciamento de custo ................................................................................................ 30
2.4.1 Planejar o gerenciamento de custo ............................................................................. 31
2.4.2 Estimar custos ............................................................................................................ 32
2.4.3 Determinar Orçamento................................................................................................ 33
2.4.4 Controlar Custos ......................................................................................................... 34
2.4.5 Mudanças de requisitos do projeto.............................................................................. 35
3.0 ESTUDO DE CASO ....................................................................................................... 36
3.1 Apresentação da Obra ................................................................................................... 36
3.2 - Estudo Gerenciamento de escopo ............................................................................... 38
3.3 Estudo Gerenciamento de Cronograma ......................................................................... 41
3.4 Estudos Gerenciamento de Custo ................................................................................. 44
4.0 CONCLUSÃO ................................................................................................................ 46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 48

ANEXOS

Anexo A - Estrutura Analítica de Projeto .............................................................................. 49

Anexo B - Interferências do Bloco B6 .................................................................................. 53
Anexo C - Mudança do método executivo da Travessa TR-1 .............................................. 57
Anexo D - Carta Usiminas ................................................................................................... 59
Anexo E - Cronograma MS Project entrega das vigas metálicas ......................................... 63
Anexo F - Curva "s" ............................................................................................................. 64
 12

1 INTRODUÇÃO

Em um mundo cada vez mais globalizado em que temos um cenário de

grande concorrência entre as instituições, os seus gestores precisam se atualizar
independente do ramo de atuação, eles têm a necessidade de procurar as melhores
estratégias e ferramentas a fim de obter vantagem competitiva em relação às
demais.
Neste ambiente corporativo de acirrada concorrência, as ferramentas criadas
para o desenvolvimento de estratégias estão relacionadas diretamente no esforço de
otimizar os processos e atividades realizadas, buscando reduzir custos e aumentar a
eficiência e eficácia de toda cadeia produtiva, desde o planejamento até a conclusão
do empreendimento. No contexto de otimização, foi criado uma importante ciência, o
gerenciamento de projeto, esse assume grande importância no alcance daquilo que
foi planejado. O gerenciamento de projeto é um estudo complexo e contempla um
conjunto de aspectos, subdivididos em áreas, cada uma com aspectos e
metodologias específicos.
Para este trabalho, os autores irão focar em três das dez grandes áreas do
gerenciamento de projeto: Gerenciamento de custo, Gerenciamento de cronograma
e o Gerenciamento de escopo, apresentando o estudo de caso sobre a obra da Alça
do Viaduto Augusto Franco, na cidade de Juiz de Fora, comparando as práticas
realizadas no empreendimento com as descritas no PMBOK.
Estes três temas, Escopo, Cronograma e Tempo formam o chamado triângulo
da gestão de projetos, o sucesso no controle destes elementos é visto como o
grande desafio para os gerentes de projetos que devem trabalhar visando atender o
escopo de projeto, o prazo estipulado e o custo definido.
A utilização da gestão de projetos no ramo da Construção Civil, será capaz de
promover melhorias contínuas nos processos, tais como a incorporação de valor,
qualidade dos serviços prestados e como consequência os seus prazos e custos.

1.1 Justificativa

A importância do tema proposto vem ganhando cada vez mais destaque no

âmbito da Construção Civil, a utilização dele se mostra benéfica para a população e
 13

toda sociedade, à medida que projetos iniciados têm maiores chances de obter
sucesso em relação aos que não possuem o gerenciamento adequado.
Para a engenharia civil em geral, isto fica ainda mais evidenciado, a aplicação
dos conceitos e boas práticas de gerenciamento de projeto auxilia engenheiros e
empresários a alcançar seus objetivos fazendo que uma obra possa ser otimizada e
produtiva, diminuindo custos e aumentando a margem de lucro do empreendimento.
Para os acadêmicos de engenharia civil, o tema é tão importante quanto as
matérias mais técnicas, uma vez que o objeto de estudo deste curso é a construção
civil a qual é totalmente direcionada a projetos, seja eles dos mais variados tipos,
complexidades e tamanhos.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Aprofundar os conhecimentos sobre gerenciamento de projetos, no tocante as áreas

de conhecimento custos, tempo e escopo.

1.2.2 Objetivo Especifico

 Apresentar estudo de caso da obra: Alça do Viaduto Augusto Franco,

na cidade de Juiz de Fora, comparando as práticas realizadas no
empreendimento com as descritas no PMBOK.

1.3 Metodologia

O presente trabalho será desenvolvido com base em uma pesquisa

bibliográfica para maior entendimento do tema proposto. Sendo utilizados livros,
artigos e trabalhos científicos em geral. Posteriormente será realizado estudo de
caso da Alça do Viaduto Augusto Franco em construção na cidade de Juiz de Fora,
em seguida será feita uma análise qualitativa das práticas de gerenciamento de
projeto comtempladas na obra, nas áreas de conhecimento de custo, prazo e
escopo e comparada com procedimentos descritos no guia do gerenciamento
elaborado pelo PMI, o PMBOK.
 14

1.4 Estrutura de trabalho

O presente trabalho inicia-se com uma introdução, apresentando o

gerenciamento de projetos e mostrando sua importância para a engenharia e a
sociedade em geral. Com o Objetivo de aprofundar os conhecimentos sobre
gerenciamento de projetos, inerentes as áreas de conhecimento de custos, tempo e
escopo. Dando continuidade o referencial teórico, consiste num resumo de
discussões já feitas por outros autores sobre gerenciamento de projetos com foco
em três das dez grandes áreas do tema. Nessa parte é apresentada os conceitos e
definições dos projetos e as etapas de planejamento assim como desenvolvimento
das atividades descritas no PMBOK, servindo como embasamento para o
desenvolvimento de um estudo seguinte.
O estudo de caso, apresenta a obra escolhida pelos acadêmico Alça do
Viaduto Augusto Franco, localizada na rua Ângelo Falci na cidade de Juiz de Fora -
MG, nesta etapa após o aprofundamento no estudo a respeito do gerenciamento, a
obra foi analisada pelos pesquisadores seguindo as boas práticas referenciadas pelo
PMBOK, conseguindo assim evidenciar semelhanças com as práticas descritas no
guia, tanto quanto, desconformidades em concordância com a metodologia nos
parâmetros de interesse.
Nas considerações finais evidenciam-se os resultados obtidos com as
análises, expondo os benefícios da utilização das práticas que o gerenciamento de
projetos no ramo da Construção Civil pode proporcionar.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Gerenciamentos de Projeto

2.1.1 Conceitos e definições de projetos

O presente trabalho busca abordar sobre o tema gerenciamento de projetos,

primeiramente é importante definir o conceito de projeto, alvo de estudos de diversos
pensadores e instituições.
 15

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos
indica que eles têm um início e um término definidos. O término é
alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o
projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem
ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir
(PMBOK, 2014, p. 3).

Esta definição está disposta no PMBOK que é um guia elaborado sobre

gerenciamento de projeto, feito pelo PMI (Project Management Institute), o principal
órgão relacionado ao assunto. Além do PMI, existem diversas definições de Projeto,
feitas por estudiosos do mundo todo, no Brasil temos autores de livros que trazem
seus conceitos.
Para Vargas (2009) projeto é um empreendimento não repetitivo,
caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim,
que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade.
Já no estudo de Binttencourt e Col (2009, p. 18) os autores acrescentam que
o projeto deve gerar algo único, diferente de uma linha de produção em que temos
produtos indistinguíveis, não sendo possível estabelecer uma rotina, devido ao fato
de que todo projeto é diferente de outro.
O termo projeto apresenta diversas definições, todas tendo a ideia principal
de um esforço temporário, visando um objetivo, dentro deste conceito é realizado
definições similares que ajudam a compreender e partir para o objeto de estudo do
presente trabalho, que é o Gerenciamento de Projeto.

2.1.2 Gerenciamento de Projetos

A partir da compreensão do significado de projeto, surgiu a necessidade do

estudo e aplicação da gestão ou gerenciamento do projeto. Em uma visão simplista
Xavier (2005, p.1) explica que: "A Gerência de Projetos (GP) é um ramo da Ciência
da Administração que trata do planejamento, execução e controle de projetos. O
gerenciamento de projetos é o ato ou ação de gerir, executar a gerência”.
 16

Para PMBOK (2009, p. 6) o gerenciamento de projeto é a utilização dos

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades dos projetos a
fim de atender os seus requisitos, ele separa em cinco grupos de processos de
gerenciamento que são:
 Iniciação;
 Planejamento;
 Execução;
 Monitoramento e Controle;
 Encerramento.

No PMBOK (2017, p. 6) é explicado ainda que faz parte do gerenciamento,

mapear os requisitos, adaptar à realidade das partes interessadas e balancear as
restrições conflitantes dos projetos.
No guia do PMI, o PMBOK (2017) é possível verificar outra divisão sobre o
assunto, neste caso ele é subdividido em dez grandes áreas de conhecimento do
gerenciamento de projetos, sendo elas:

 Gerenciamento de Escopo;
 Gerenciamento de Tempo;
 Gerenciamento de Custo;
 Gerenciamento da Qualidade;
 Gerenciamento dos Recursos Humanos;
 Gerenciamento das comunicações;
 Gerenciamento dos riscos;
 Gerenciamento dos SteakHolders;
 Gerenciamento das Aquisições;
 Gerenciamento da Integração.

Para Limmer (2015, p.12) o gerenciamento de um projeto será a coordenação

eficiente e eficaz das áreas de conhecimento citadas a cima, dispostas pelo PMI.
Acrescenta ainda que para o sucesso todas as fases devem ser planejadas e
controladas.
 17

2.1.3 Processos de Gerenciamento

O PMBOK traz cinco grupos de processos, iniciação, planejamento,

execução, monitoramento e controle e encerramento. O PMBOK (2015 p.23)
explica que:
“Um Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos e um
agrupamento logico de processos de gerenciamento de projetos para
atingir os objetivos específicos do projeto. Os Grupos de Processos
são independentes das fases do projeto”.

No guia elaborado pelo PMI é evidenciado cada um dos cinco processos:

 Grupo de processos de iniciação. Os processos realizados para definir um
novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção
de autorização para iniciar o projeto ou fase;
 Grupo de processos de planejamento. Os processos realizados para definir
escopo do projeto, refinar objetivos e desenvolver o curso da ação necessário
para alcançar os objetivos para os quais os projetos foram criados;
 Grupo de processos de execução. Os processos realizados para executar o
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as
especificações do mesmo;
 Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos exigidos
para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto,
identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e
iniciar as mudanças correspondentes;
 Grupo de processos de encerramento. Os processos realizados para
concluir ou fechar formalmente um projeto, fase ou contrato.

Figura 1 - Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto

Fonte: PMBOK (2015)

 18

Em sua obra, Heldman (2009), detalha que esses cinco grupos de processos
são compostos por 42 processos diferentes, estes descritos no pmbok, divididos da
seguinte forma: Dois processos na iniciação, vinte no planejamento, oito na
execução, dez no controle e dois no encerramento. Em seu artigo Higor (2013) ainda
mostra que os processos se interagem em algum ponto, assim como mostrado na
figura 2.

Figura 2 - Processos de Gerenciamento de Projetos

Fonte: Higor (2013)

2.2 Gerenciamentos de Escopo

Binttencourt e Col (2009, p. 18) define em sua obra, o escopo do projeto como
o trabalho necessário para a entrega de um projeto, sendo ele um produto ou
serviço.
No PMBOK (2015, p. 129) ele trata gerenciamento do escopo como o ato de
definir o que está e o que não está incluído no projeto, para isso o PMI mostra os
processos necessários para realização correta do gerenciamento de escopo. Sendo
os seguintes: Planejar o gerenciamento de escopo, coletar requisitos, definir o
escopo, criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto), validar escopo e por fim controlar
o escopo. A figura abaixo contemplada no PMBOK (2015, p. 129) mostra a ideia
geral envolvida dos processos do gerenciamento de escopo.
 19

Figura 3 - Visão geral dos processos do gerenciamento de escopo

Fonte: PMBOK (2015)

2.2.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo

O primeiro processo a ser tratado no gerenciamento de escopo é o

planejamento, segundo o PMBOK (2015, p. 137): “é um componente do plano de
gerenciamento do projeto que descreve como o escopo será definido, desenvolvido,
monitorado, controlado e validado”.
 20

Slack (2009, p. 490) explica que o processo de planejamento visa quatro

propósitos: Determinar o custo e duração do projeto, determinar recursos
necessários, alocação de pessoas, monitoramento do progresso e auxílio na
avaliação de impacto em mudanças do projeto, Slack (2009, p. 490) concluiu ainda
que de acordo com o andamento do projeto e seu progresso, devem ser realizados
replanejamentos constantes, visando uma maior assertividade na relação plano x
realizado.

2.2.2 Coleta de Requisitos, definição de escopo e criação da EAP

2.2.2.1 Coleta de Requisitos

Antes de entrar na abordagem sobre a criação da estrutura analítica do

projeto, é necessário entender processos anteriores, para elaboração da EAP é
necessário a definição do escopo, este por sua vez, é abastecido pela coleta de
requisitos. O PMBOK (2015, p. 138) explica que a coleta de requisitos é “o processo
de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes
interessadas a fim de cumprir os objetivos.”, ou seja, ela servirá de base para que
sejam definidas as atividades, recursos materiais e humanos do projeto.
A coleta de requisitos é feita com base nos documentos do projeto,
inicialmente pelo termo de abertura, em seguida pelo plano de gerenciamento do
projeto (escopo, requisitos e partes interessadas), também por documentos de
registros como de registros, lições e partes interessadas, por fim, acordos e fatores
ambientais.
As ferramentas utilizadas na coleta dos requisitos são as mais diversas.
Podem ser feitas através de opinião de um especialista, coleta de dado através de
entrevistas, brainstorming, benchmarking e questionários. Pode se coletar requisitos
também através da análise de documentos, tomada de decisões, representação de
dados, habilidades interpessoais, digramas de contexto e protótipos. As saídas da
coleta de requisitos devem ser um documento com os requisitos do projeto e uma
matriz de rastreabilidade.
 21

2.2.2.2 Definição do Escopo

O processo predecessor à criação da EAP é definir o escopo, conceituado

pelo PMBOK (2015, p. 150) como: “Processo
rocesso de desenvolvimento de uma descrição
detalhada do projeto e do produto
produto”. O resultado estabelece critérios de aceitação e
limites dos produtos e serviços. A definição do escopo é a elaborada a partir dos
documentos desenvolvidos no processo de coleta de requisitos. A figura a baixo
ilustra as entradas, ferramentas e saídas do p
processo.

Figura 4 - Definir o Escopo: Entradas, Ferramentas e Técnicas, e Saídas.

Fonte: PMBOK (2015)

2.2.2.3 Criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

O processo posterior à definição do escopo é a criação da EAP, para

Binttencourt e Col (2009, p. 32) a EAP é uma ferramenta que é utilizada para realizar
a entrega do produto, serviço ou resultado. Para o PMBOK (2015, p. 156) criar a
EAP é “o
o processo de decompor as entregas e o trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.”. A EAP ou WBS (work
breakdown structure) po
possibilita a visão estruturada do
o que deve ser entregue,
SLACK (2009, p. 492) acrescenta que a EAP possibilita maior clareza ao processo
de planejamento. A figura a baixo m
mostra
ostra as entradas, ferramentas e saídas no
processo de criação da EAP.
 22

Figura 5 - Entradas, Saídas e ferramentas da criação da EAP

Fonte: PMBOK (2015)

A figura a cima mostra que a EAP deve partir dos documentos nos processos
anteriores, suas ferramentas são uma equipe de especialistas e decomposição. Por
fim, a criação da EAP deve gerar uma linha base do escopo, que é um importante
componente do planejamento e controle.
Xavier (2005) propõe alguns conselhos sobre a EAP:
 Buscar Eaps de Projetos Semelhantes;
 Explicitar todas as entregas;
 Usar nomes que representem o escopo;
 Guardar descrições dos pacotes de trabalho;
 Decompor até o nível de detalhe que permita entrega;
 Não decompor exageradamente;
 A junção da decomposição deve re
representar
presentar todo escopo;
 Não decompor
mpor apenas uma vez;
 Não repetir o mesmo elemento.

2.2.3 Validação do Escopo

O PMBOK (2015, p. 163) explica que validação do escopo é “o processo de

formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto”. Explica ainda que
traz como benefícios o aumento da probabilidade da aceitação final do projeto, isso
devido à validação de cada entrega. Deve ser realizado periodicamente ao longo do
 23

desenvolvimento do projeto. As entradas da validação do escopo são os

documentos gerados nas fases anteriores, as entregas verificadas e dados do
desempenho de trabalho. As ferramentas são a inspeção e a tomada de decisão.
Por fim, a validação deve gerar as entregas aceitas, informações de desempenho,
solicitações de possíveiss mudanças e documentos já existentes atualizados.

2.2.4 Controlar o escopo

Este processo é especificado no PMBOK (2015, p. 167) como: “o processo de

monitoramento do progresso do escopo do projeto e do escopo do produto e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo”.
escopo A vantagem
gerada é que a linha base gerada pela EAP, se mantem com poucas alterações,
possibilitando o sucesso do projeto. A figura a baixa retirada do PMBOK mostra as
entradas, saídas e ferramentas deste processo.

Figura 6 - Entradas, Saídas e Ferramentas do controle do escopo

Fonte: PMBOK (2015)

Slack (2009, p. 496) comenta que o processo de controle acorre ao longo do projeto
e deve ser feito com base em três decisões:
 Como monitorar o projeto para checar seu progresso
 24

 Como avaliar o desempenho do projeto por meio de comparação entre plano

e realizado
 Como intervir no projeto para trazer mudanças que trarão de volta ao
planejado
Limmer (2015, p.12) observa que “o controle representa o fechamento do ciclo logico
de um gerenciamento, verificando-se o que foi realizado, analisando os resultados e
comparando com o planejado”.

2.3 Gerenciamento de Tempo

Este tópico será voltado para os processos, etapas e procedimentos

relacionados ao gerenciamento do tempo, como tratado até a 5° edição do PMBOK,
na mais recente, a 6° edição do guia do gerenciamento de projeto desenvolvido pelo
PMI (Project Management Institute) o assunto é tratado como gerenciamento de
cronograma.
O PMBOK (2015, p. 173) explica que dentro deste gerenciamento do
cronograma, estão contemplados os processos necessários para gerenciar o termino
pontual do projeto, o PMBOK separa em seis processos principais o gerenciamento
de tempo:
 Planejar o gerenciamento do cronograma
 Definir Atividades
 Sequenciar atividades
 Estimar a duração das atividades
 Desenvolver cronograma
 Controlar Cronograma
Para Limmer (2015, p. 38) “O tempo de duração de um projeto constitui um
dos elementos fundamentais do seu planejamento” ele define que o tempo é função
da quantidade de serviço que compõe um projeto pela produtividade da mão de obra
que a executa. Dessa forma, a duração de uma atividade é determinada pela
formula abaixo:
T= Q/P_____________________________________________________ (1)
Ciriello (2011) em seu artigo explana sobre o gerenciamento de cronograma:
Gerenciar o cronograma do projeto é uma das principais
responsabilidades do gerente de projetos. A maioria dos projetos no
 25

mercado atual requer um cronograma do projeto monitorado

ativamente. Este documento ubíquo além de conduzir o trabalho
realizado pelos membros da equipe, também serve como base para
comunicar o progresso ou os riscos para as partes interessadas do
projeto. Apesar desse papel importante, gerenciar o cronograma de um
projeto continua a ser um processo envolto em suposições,
automação sistemática, julgamento pessoal e na falta de padrões
consistentes.

2.3.1 Planejar o gerenciamento do cronograma

O processo inicial do gerenciamento de cronograma é o planejamento, no

PMBOK (2015, p. 179) defini o processo como: “estabelecer as políticas, os
procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento,
gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.”. Este processo
possibilita vantagens ao ponto que fornece orientação e instrução sobre como o
cronograma deve ser gerenciado.
O planejamento do gerenciamento de cronograma tem como entradas, ou
seja, aquilo que é necessário para ser elaborado, termo de abertura do projeto,
plano de gerenciamento de escopo, abordagem de desenvolvimento, fatores
ambientais e ativos de processos. Importante notar a necessidade dos documentos
derivados do gerenciamento de escopo, estes possibilitam o desenvolvimento e
gerencia do cronograma.
As ferramentas utilizadas para este processo são as opiniões especializadas,
análise de dados e reuniões. Com essas técnicas que se defini o plano e possibilita
gerar as saídas do planejamento de cronograma, que é um documento que será
utilizado nas próximas etapas e estabelece o desenvolvimento do modelo de
cronograma, duração do lançamento e iteração, nível de exatidão, unidades de
medida, associação com procedimentos organizacionais, manutenção do modelo do
cronograma, limites de controle, regras para medição de desempenho e formatos de
relatórios.

2.3.2 Definir as atividades

A definição de atividades tem como conceito encontrado no PMBOK (2015, p.

183): “processo de identificação e documentação das ações especificas a serem
realizadas para produzir as entregas do projeto”. Este processo tem como
 26

predecessor o planejamento e possibilita a divisão dos pacotes de trabalho em

atividades que fornecem uma base para estimar, programa, executar, monitorar e
controlar os trabalhos do projeto.
Para esta definição é necessário o plano de gerenciamento do cronograma e
deve gerar uma lista de atividades, atributos das atividades, lista de marcos,
solicitações de mudanças e atualizações.

2.3.3 Sequenciar as atividades

Nascimento (2015) explica que após a definição das tarefas a etapa posterior
é sequenciar as tarefas que consiste em “identificar e documentar as relações de
dependência entre as ações necessárias para concluir cada uma das entregas
(deliverables) previstas.”. O PMBOK (2015, p. 187) fala que o principal benefício do
processo é: “definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto nível de
eficiência em face de todas as restrições do projeto.”.
As entradas do processo são o plano de gerenciamento de cronograma, linha
base do escopo, documento como a lista de atividades, lista de marcos e premissas.
As técnicas utilizadas são diagramas de precedências, determinação de
dependência, antecipações de esperas e software. As saídas são diagrama de redes
e documentos atualizados.
Kezner (2015, p. 382) aborda o tema explicando que as interdependências
podem ser mostradas através de construção de redes. O método do diagrama de
procedência (MDP) é o uma ferramenta mostrada no PMBOK e consiste em uma
representação gráfica das interligações de tarefas e atividades. Essas relações entre
tarefas podem ser de quatro tipos como listados abaixo retirados do PMBOK (2015,
p. 190):
 Término para início (TI). Um relacionamento logico em que uma atividade
sucessora não pode começar até que uma atividade predecessora tenha
terminado. Por exemplo, a instalação do sistema operacional em um PC
(sucessora) não pode começar até que o hardware do PC seja montado
(antecessora).
 Término para término (TT). Um relacionamento logico em que uma atividade
sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora tenha
 27

terminado. Por exemplo, a redação de um documento (predecessora) deve

ser terminada antes que o documento seja editado (sucessora).
 Início para início (II). Um relacionamento logico em que uma atividade
sucessora não pode ser iniciada até que uma atividade predecessora tenha
sido iniciada. Por exemplo, o nivelamento do concreto (sucessora) não pode
ser iniciado até que a colocação da fundação (predecessora) seja iniciada.
 Início para término (IT). Um relacionamento logico em que uma atividade
sucessora não pode ser terminada ate que uma atividade predecessora tenha
sido iniciada. Por exemplo, um novo sistema de contas a pagar (sucessor)
tem que começar antes que o velho sistema de contas a pagar (predecessor)
possa ser desativado.

Figura 7 - Método do diagrama de Precedências (MDP)

Fonte: PMBOK (2015)

O guia acrescenta ainda que as dependências podem ser de quatro tipos:

obrigatórias, arbitradas, externas e internas.

2.3.4 Estimar a duração das atividades.

O processo de estimar a duração das atividades é definido no PMBOK (2015,

p. 195) como: “processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão
necessários para terminar atividades individuais com os recursos estimados”. A
figura a baixo mostra as entradas, saídas e ferramentas do processo.
 28

Figura 8 - Entradas, ferramentas e saídas para o processo de estimar as

durações das atividades

Fonte: PMBOK (2015)

Como mostrado na figura, a definição das durações das atividades parte dos
documentos já existentes das atividades anteriores como o plano de gere
gerenciamento
e linha base do escopo e deve gerar uma estimativa de duração, bases das
estimativas e atualizações. As principais ferramentas são os especialistas,
estimativas análogas, paramétricas, de três pontos e bottom
bottom-up.
Montes (2018) em seu artigo explica cada uma dessas ferramentas, baseado
no guia elaborado pelo PMI. A primeira técnica utilizada no processo citado é a
estimativa análoga que é basicamente uma estimativa de duração baseado em
projetos com atividades e tarefas similares. Para estimat
estimativa
iva paramétrica, Montes
(2018) explica que é o uso de relações estatísticas, com series históricas e
Historicamente, o pintor X pinta 10m2 de
exemplifica com o seguinte caso: ““Historicamente,
se que ele pintará 100m2 em 10 dias.”.
parede/dia, conclui-se
Outro tipo de estima
estimativa
tiva é a de três pontos, também conhecida como a PERT
(Program Evaluation and Review Technique), este modelo considera três cenários,
um otimista, pessimista e o mais provável de ocorrer. Através de uma modelagem
prazo. Em seguida é calculado o Desvio Padrão (σ) que
matemática é estimado o prazo
 29

indica o quanto a duração primeiramente calculada na fórmula PERT poderá variar,

para mais e para menos.

PERT = (pessimista + 4 x mais provável + otimista) / 6 ___________________(2)

σ = (pessimista – otimista) / 6_________________ ______________________ (3)

Para Montes (2018) a estimativa bottom-up é uma das técnicas mais

utilizadas, esta também contemplada no PMBOK consiste em decompor em níveis
menores a EAP e determinar a duração das sub-taréfas, e quando agregado fica
mais preciso a estimativa geral de uma atividade ou do projeto.

2.3.5 Desenvolver o Cronograma

Este processo sucede os processos anteriores, a partir do plano, definição

das atividades, sequenciamento e estimativa de duração é possível montar o
cronograma do projeto. A definição vista no PMBOK (2015, p. 205) é: “o processo de
analisar sequencias de atividades, durações, requisitos de recursos e restrições de
cronograma para criar o modelo de cronograma para execução, monitoramento e
controle do projeto”.
As entradas do processo são os documentos já gerados, o plano, linha base,
lista de atividades, bases de estimativas, premissas, estimativas de durações, lista
de marcos, diagrama de rede e calendário de recursos. As saídas que o processo
deve gerar são: Linha base do cronograma, cronograma do projeto, dados do
cronograma, calendário e os documentos anteriores atualizados. Para este processo
de desenvolvimento de cronograma são usadas ferramentas como analise de rede
do cronograma, método do caminho critico, otimização de recurso, compressão do
cronograma, analise de dados e sistemas de informações.
Uma das ferramentas utilizadas é o método do caminho critico, segundo o
PMBOK (2015, p. 210) ele é usado para “estimar a duração mínima do projeto e
determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de
cronograma”. Ou seja, é uma técnica que verifica as atividades que se forem
atrasadas, irá aumentar o prazo de todo projeto, devendo receber maior atenção, o
caminho critico pode ser determinado a partir da análise das estimativas, o
sequenciamento e os digramas gerados. Para este processo é utilizado como
 30

ferramenta os softwares, como por exemplo, o MS Project e o Primavera, eles são

desenvolvidos especificamente para gerenciamento de projeto e seu dinamismo
auxilia no desenvolvimento do cronograma.

Figura 9 - MS Project - ferramenta para acompanhamento do cronograma

Fonte: intranet Paineira Engenharia (2019)

2.4 Gerenciamento de custo

Nesta etapa do referencial teórico será exposto o gerenciamento de custos,

todos os processos que o envolvem a estimativa de um orçamento de forma mais
assertiva. O PMBOK (2015, p. 231) fala que: “O gerenciamento dos custos do
projeto inclui os processos usados em planejamento, estimativa, orçamento,
financiamento, gerenciamento e controle dos custos, para que o projeto possa ser
realizado dentro do orçamento aprovado”. O guia comenta ainda que o
gerenciamento de custos foca nos recursos necessários para completar as
atividades
Para Limmer (2015, p. 86) um orçamento pode ser definido como “a
determinação dos gastos necessários para a realização do projeto” ele ainda fala
que um orçamento deve seguir os seguintes objetivos:
 31

 Definir custos das atividades;

 Constituir-se em documento contratual;
 Servir de referência na análise de rendimentos obtidos;
 Ser uma ferramenta para controle durante a execução do projeto.

O tema se mostra importante ao ponto que um gerenciamento de custo, com

um orçamento correto, pode definir a viabilidade do projeto, assim como o seu
sucesso ou seu fracasso. Binttencourt e Col (2009, p. 90) mostra que os custos de
um projeto São de três tipos: pessoas, equipamentos e materiais.
O PMBOK (2015, p. 231) subdivide o gerenciamento de custos em quatro
processos principais: Planejar o gerenciamento de custo, estimar custos, determinar
orçamento e controlar custos.

2.4.1 Planejar o gerenciamento de custo

Assim como em todas as áreas de conhecimento do gerenciamento de

projeto o ponto de partida é o planejamento, o PMBOK (2015, p. 235) aponta que o
planejamento do gerenciamento de é “o processo de definir como os custos do
projeto serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados.”. Isto
trará a vantagem de fornecer as orientações e instruções sobre como os custos do
projeto serão gerenciados ao longo de todo tempo.
As entradas do planejamento do gerenciamento de custo são: inicialmente o
termo de abertura do projeto, depois os planos de cronograma e riscos, além dos
fatores ambientais e ativos de processos organizacionais. Este processo deve gerar
um plano de gerenciamento dos custos e será feito através de ferramentas como, as
opiniões especializadas, analise de dados e reuniões. O plano de gerenciamento de
custos deverá evidenciar como os custos do projeto serão planejados, estruturados
e controlados. Definições como unidades de medidas, nível de precisão e exatidão,
procedimento organizacionais, limites de controle e regras para medição deverão
estar neste documento.
 32

2.4.2 Estimar custos

Este processo segundo o PMBOK (2015, p. 240) é ““Processo

Processo pelo qual se
desenvolve uma estimativa dos custos dos recursos necessários para executar o
trabalho do projeto”.
”. A figura abaixo mostra as entradas, saídas e ferramentas do
processo.

Figura 10 - Entradas, saídas e ferramentas da estimativa de custo

Fonte: PMBOK (2015)

Montes (2018) em seu artigo explica que este processo deve desenvolver
uma estimativa de custos de todos os recursos necessários às atividades do projeto
e deve ser expresso pela moeda corrente correspondente. Os custos incluídos na
estimativa são:
 Mão de obra, Materiais e equipamentos;
 Serviços de instalações;
 Gerenciamento do Projeto;
 Categorias especiais;
 Provisão
rovisão para inflação;
 Custo de Contingência.

Assim como na estimativa do tempo, a estimativa do custo tem a estimativa

análoga, aquela retirada de projetos similares, estimativa paramétrica, realizada
através de dados históricos, um exemplo é na constru
construção
ção civil onde órgãos
 33

especialistas oferecem tabelas com valores médios de custos unitários por serviço,
como a tabela SINAPI da caixa econômica federal. Há ainda
inda as estimativas dos três
pontos e estimativa bottom
bottom-up.
Este processo tem como entrada o plano de custos, de qualidade e a linha base do
escopo, também o cronograma, requisitos dos recursos e registro dos riscos. A
saída deverá conter a estimativa de custo, as bases das estimativas e atualização
dos documentos anteriores.

2.4.3 Determinar Orçamento

Após as estimativas dos custos das atividades do projeto o próximo processo

é determinar o orçamento do projeto, o PMBOK (2015, p. 248) fala que este
processo: “agrega
agrega os custos estimados de atividades individuais o
ou pacotes de
trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada”. O esquema a
baixo mostra as saídas, entradas e ferramentas do processo.

Figura 11 - Entradas, saídas e ferramentas para determinar o orçamento.

Fonte: PMBOK (2015)

Analisando a figura, ela indica que para determinar o orçamento é preciso dos
documentos anteriores, como plano de custo, plano de recursos, linha base do
escopo, base de estimativas, estimativas de custos, cronograma, registro dos riscos
 34

e ainda documentoss de negócios como o Business Case e Plano de gerenciamento

de benefícios.
As ferramentas utilizadas são opinião especializada, Analise de dados,
revisão de informações históricas, financiamento, reconciliação dos limites de
recursos financeiros e agregaç
agregação
ão de custo, que é a totalização dos custos do pacote
de trabalho, isso pode ser feito de forma automátic
automáticaa através de softwares como o
VOLARE, Compor e Sienge
Sienge. Como saída do processo deve haver a linha base dos
custos, requisitos de recursos financeiros do projeto e a atualização dos
documentos.

2.4.4 Controlar Custos

Por fim, o último processo assim como nas outras áreas é o controle, o
controle dos custos é definido no PMBOK (2015, p. 257) como: ““o processo de
monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e
gerenciamento
erenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos”. A figura abaixo
mostra as entradas, saídas e ferramentas do processo.

Figura 12 - Entradas, saídas e ferramentas do processo controlar custos.

Fonte: PMBOK (2015)

Este processo final tem como entrada todos os documentos dispostos até o
momento gerado pelos processos anteriores. As ferramentas básicas utilizadas são:
 35

opinião especializada analise de dado, índice de desempenho e sistemas de

informações de gerenciamento de projeto. A saída do processo é informação sobre
desempenho, previsão de custo e atualização dos documentos e processos
anteriores. Importante salientar a importância do processo, Slack (2009, p. 496)
mostra que o controle é essencial e serve de elo entre o planejado e executado,
dessa forma, uma coleta de dados e seguinte controle corretos, podem definir o
sucesso ou fracasso, uma vez que um problema financeiro inviabiliza um projeto.

2.4.5 Mudanças de requisitos do projeto

O PMBOK evidencia práticas relacionadas a solicitação de mudanças em

todos os pontos do gerenciamento de projetos, para casos onde há necessidade de
mudança no escopo do projeto ele apresenta procedimentos a serem executados
para que o projeto alcance sucesso, garantido prazo, custo e qualidade desejados.
No guia elaborado pelo PMI em PMBOK (2018, p. 13) ele explica que a “A
mudança dos requisitos do projeto pode criar riscos adicionais. A equipe do projeto
deve ser capaz de avaliar a situação e equilibrar as demandas a fim de entregar um
projeto bem-sucedido.” O PMI mostra ainda que o gerenciamento de projeto é
interativo e passa por uma elaboração progressiva no decorrer do ciclo de vida do
projeto, dando a ideia de melhoria contínua.

Figura 13 - Influência da solicitação de mudanças

Fonte: PMBOK (2018)

 36

A mudança no projeto, principalmente em seu escopo gera aumento no custo,

o gráfico abaixo representa duas informações, ele mostra que com o passar do
tempo de projeto a influência das partes interessadas caem e também que com o
passar do tempo, uma mudança no escopo do projeto pode aumentar os custos.
A mudança dos requisitos de projeto é um ponto crítico, sendo assim para
que seja realizada com os menores impactos foi realizado um passo a passo:
• Verificar se a solicitação de mudança é válida e necessária;
• Identificar os requisitos e outros artefatos que serão afetados;
• Descrever a mudança dos requisitos;
• Estimar o esforço e o custo, identificar os riscos;
• Analisar a viabilidade da mudança e decidir pela sua implementação ou não.

3.0 ESTUDO DE CASO

A obra escolhida pelos pesquisadores, foi a EXECUÇÃO DAS OBRAS DE

CONSTRUÇÃO DA ALÇA DO VIADUTO AUGUSTO FRANCO, localizado no Centro
da cidade de Juiz de Fora – Minas Gerais. A escolha deste empreendimento para o
estudo de caso, foi determinada por dois motivos: Primeiramente por ser um
projeto onde os autores do trabalho têm acesso a dados e informações necessárias
para realizar o estudo, tornando possível a comparação das práticas de
gerenciamento aplicadas pela empresa com as descritas no PMBOK. Outro fator
motivador para escolha foram as características da obra, que apresentam grande
complexidade e, consequentemente, a necessidade de gerenciamento para que o
empreendimento obtenha o êxito planejado.

3.1 Apresentação da Obra

Localizada na rua Ângelo Falci na cidade de Juiz de Fora - MG, a obra da

Alça do Viaduto Augusto Franco, é parte integrante de um conjunto de obras viárias
anunciadas ainda no ano de 2012, cujo propósito é diminuir os impactos e
interferências causadas pela malha ferroviária que atravessa o Centro da cidade.
A obra teve ordem de início de 21/06/2018, dispondo de um cronograma de
execução estimado em 8 meses e uma vigência de contrato de 12 meses, sendo
 37

orçada em R$ 4.200.000,00, cujos recursos tem como origem o Ministério dos

Transportes, por meio de convênio entre Departamento Nacional de Infraestrutura de
Transporte (DNIT) e a Prefeitura de Juiz de Fora. O novo traçado permitirá o acesso
direto dos veículos que vêm da Avenida Brasil à Praça da Estação / Avenida
Francisco Bernardino, em direção à Praça da Estação, possibilitando assim, as
retenções em outros corredores de tráfego importantes, como as avenidas Itamar
Franco e Getúlio Vargas podem ser reduzidas. Atualmente, para esse acesso, é
necessário subir o Viaduto Augusto Franco, passar pela Praça Antônio Carlos e, em
seguida, pela Travessa Doutor Prisco, para então chegar à Praça da Estação /
Avenida Francisco Bernardino.
A partir das premissas básicas do traçado feita pela SETTRA, a empresa JM
Souto Engenharia e Consultoria Sediada na cidade de Belo Horizonte, elaborou
projeto executivo e por consequente o escopo da obra.
O processo de contratação da JM Souto ocorreu através da MRS Logística,
empresa responsável pela administração da malha ferroviária que corta a cidade de
Juiz de Fora. Possuindo grande interesse em obras de transposição de sua linha
férrea, fato este facilmente explicado, afinal estas transposições resultam em
diminuição da utilização das passagens de nível e, consequentemente, a redução
dos riscos de acidentes. A utilidade destes projetos é tamanha, que resultou em
acordo de cooperação técnica da empresa com o município, contratação e custeio
do projeto executivo feito pela JM Souto.
Com a análise e aprovação do projeto executivo encaminhado pela JM Souto
ao DNIT, a Prefeitura de Juiz de Fora abriu processo licitatório através da
Concorrência Pública n° CC003-2018, processo administrativo 01699/2018 tendo
por objeto a Execução da Alça do Viaduto Augusto Franco. Após os trâmites legais
exigidos pela legislação vigente, foi declarada vencedora do certame a Paineira
Engenharia LTDA com sede na cidade de Belo Horizonte - MG, por ter atendidos
todos os itens das habilitações jurídicas e técnicas, com apresentação do menor
preço.
A Paineira Engenharia LTDA, com sede na cidade Belo Horizonte - MG,
possui obras espalhadas por todo território nacional, tendo clientes públicos como o
DNIT, Governo de Minas, Copasa e prefeituras, também possui parcerias privadas
com MRS Logística, Texaco, Fiat, Gerdau e diversas outras. Empresa com expertise
em incorporações, obras civis, industriais e urbanização, seja privada ou pública, foi
 38

fundada em 1975, possui em seu portfólio os mais variados tipos de projeto ela
ainda detém certificações de qualidade como ISO 9001, SIAC e do PBQPH
(Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat).

Figura 14 - Projeto em perspectiva da alça do viaduto Augusto Franco

Fonte: Prefeitura de Juiz de Fora (2018)

3.2 - Estudo Gerenciamento de escopo

Após o aprofundamento no estudo a respeito do gerenciamento de escopo

descrito no PMBOK, os acadêmicos analisaram as práticas referentes ao tema que
foram aplicadas na gestão do empreendimento.
A partir da concepção e definição de um projeto é que se estabelece em seguida um
escopo do mesmo. De acordo com o guia PMBOK, o gerenciamento de escopo
passa por seis processos: planejamento, coleta de requisitos, definição, criação da
EAP, validação de escopo e controle de escopo. O planejamento de gerenciamento
de escopo, configura a primeira das etapas até sua concepção, o mesmo foi
elaborado e definido pela empresa JM Souto, nele foi realizado um plano
descrevendo como o escopo seria definido, monitorado, validado e controlado.
A segunda etapa do gerenciamento de escopo é a coleta de requisitos, e já
nesta etapa é possível verificar uma fuga em relação as boas práticas apresentadas
pelo guia, onde as ferramentas e técnicas não foram teoricamente bem utilizadas.
 39

Este problema pode ter sido motivado por uma má avaliação dos especialistas a
respeito de possíveis restrições existentes no projeto, as quais eram mais claras ou
mais facilmente observadas no local da obra.
Na definição de escopo os pesquisadores verificaram que foram aplicadas as
ferramentas e técnicas descritas no PMBOK, o contraponto é que esta etapa utiliza o
documento de requisitos definido na etapa anterior, na qual foi constatado uma falha
na coleta e análise dos dados, o que compromete a eficiência e o resultado dos
dados dispostos nesta etapa assim como nas etapas que a seguem.
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) foi criada primeiramente com uma
perspectiva macro de todo empreendimento, identificando seus principais pacotes de
tarefas, então em uma segunda etapa estes pacotes são fragmentados em pacotes
de trabalho menores, afim de garantir bom nível gerencial do escopo, fato evidente
em Anexo A, tendo em vista o tamanho e complexidade do projeto.
Em relação à validação do escopo, foi proposto conforme as definições
estabelecidas pelo PMI, por ser uma obra pública cada entrega necessita de
validação para que seja medida, o que evidencia o fato de que foram utilizadas as
ferramentas propostas no PMBOK para inspeção e tomada de decisão. Todo esse
processo viabiliza o julgamento do desempenho da obra e possibilitando solicitações
de mudanças, assim como foi necessário para a alteração do escopo e alteração do
custo, justificando a necessidade de um futuro termo aditivo que será abordado mais
à frente no trabalho.
Por fim os pesquisadores fizeram diagnóstico em relação ao tema, controle do
escopo. Este consiste em monitorar o progresso do escopo do produto, sendo
verificados planilhas e documentos, mostrando o acompanhamento da evolução da
obra e fazendo uma análise do planejado com o que foi realmente feito. O controle
de escopo é uma das ferramentas pertinentes ao Gerenciamento do escopo, ela é o
último tópico a ser abordado e aplicado. Para produzir as análises registradas no
trabalho, foi utilizado o documento denominado “Caderno de Supervisão de Obras”,
disponibilizado pela Prefeitura de Juiz de Fora. Este documento é feito de acordo
com as medições do empreendimento, e serve como um relatório mensal a ser
encaminhado para o DNIT, o mesmo dispõe de um elemento denominado “Análise
Crítica”, fundamental para a pesquisa avaliativa, pois nele constam relatos que
apresentam um balanço ou resumo dos pontos importantes que ocorreram no
período de cada medição executada.
 40

Com o estudo destes documentos fornecidos pela Prefeitura de Juiz de Fora,

foi possível identificar que durante a obra da Alça do Viaduto Augusto Franco, a
ferramenta Controle de Escopo, foi a mais intensamente utilizada. Este fato se
explica devido a falha precoce, diagnosticada porém tardiamente, como foi já
explanado anteriormente ainda no item Coleta de Requisitos. Já no primeiro
caderno, o tópico “Análise Crítica”, relata a interferência do Bloco de coroamento do
Pilar P6 parte integrante da fundação da estrutura da Alça, com o Bloco de
coroamento do pilar do Viaduto Augusto Franco já existente.

Figura 15: Análise Crítica do 1° Caderno

Fonte: 1º Caderno de Supervisão Alça Viaduto Augusto Franco

 41

Foi necessária então a consulta ao projetista para a realização de revisão do

projeto original, esse processo acarretou um pequeno atraso para execução do
bloco e do pilar, além de remodelar a sequência inicial prevista de cravação das
estacas, iniciando-se assim pelo Bloco 5 e não mais pelo Bloco 6 como antes
previsto. Esses dados estão disponíveis para maiores esclarecimentos no Anexo B
do trabalho.
Outro ponto importante a ser citado, é a mudança no método executivo da
viga transversal TR-1, cujo projeto original previa uma viga em concreto armado pré-
moldado e protendido com cerca de 150 toneladas que seria inicialmente içada por
guindastes de grande porte, com capacidade de suspendê-la e posicioná-la no local
definido em projeto. Porém em visita ao campo após início das obras, a equipe
técnica da empresa contratada percebeu a enorme complexidade da execução por
este método, dada as condições do entorno, onde as vias não comportariam
adequadamente os guindastes, além disto esse método também foi considerado
arriscado pois a falha na execução desta etapa poderia ocasionar sérios danos a
linha férrea administrada pela MRS Logística. Foi então que se optou pela mudança
da técnica de realização para execução in loco, no entanto, esta decisão ocorreu
apenas durante o andamento da obra proporcionando atraso na execução. É
possível constatar essas informações nos documentos disponíveis dentro do Anexo
C do trabalho.

3.3 Estudo Gerenciamento de Cronograma

Nesta etapa do trabalho foi analisado o gerenciamento do cronograma

utilizado na obra da Alça do Viaduto Augusto Franco em comparação com as boas
práticas despostas no livro PMBOK, ou seja, como foi planejado o cronograma,
como foi idealizado o sequenciamento das atividades, como foi estimado a duração
das tarefas e por fim o desenvolvimento e monitoramento do cronograma.
Este trabalho deve frisar, que existem situações emergenciais de caráter
imprevisível que afetam todo o processo de controle do cronograma. Uma dessas
situações foi detectada na obra da Alça do Viaduto Augusto Franco, quando houve a
necessidade do envio de detalhamento da estrutura metálica. A empresa USIMINAS
subcontratada pela Paineira Engenharia, encarregada pela fabricação das peças
componentes da estrutura metálica, solicitou detalhamentos a respeito destas
 42

estruturas à consultora JMSouto. Por se tratar de uma atividade crítica, o que agrava
mais ainda a situação, o processo de solicitação e aceitação do detalhamento da
estrutura em questão, juntamente com a sua fabricação e entrega no local da obra
ocasionou um atraso estimado via MS Project, de cerca de 45 dias na obra como um
todo, assim consta em relatos descritos dos Cadernos 3 e 5 do Caderno de
Supervisão de Obras tanto quanto no Anexo E do trabalho.

Figura 16 - Análise Crítica do 3° Caderno

Fonte: 3º Caderno de Supervisão Alça Viaduto Augusto Franco

 43

Figura 17 - Análise Crítica do 5° Caderno

Fonte: 5º Caderno de Supervisão Alça Viaduto Augusto Franco

A primeira etapa do estudo de cronograma é comum a todas as outras áreas

de conhecimento do Gerenciamento de Projetos, se trata do planejamento. A partir
daí a empresa JM Souto responsável pela concepção inicial do cronograma,
estabelece a sequência das atividades, elaborando-o a partir da linha base de
escopo, lista de atividades, lista de marcos e premissas, conforme sugerido no
PMBOK. Para medir o tempo das atividades, e desenvolver o cronograma, as
empresas habitualmente dispõem da utilização de composições de produtividade, as
quais podem ter sido fornecidas por órgãos como o DNIT, Sinap e similares.
O seguinte e último processo do gerenciamento do tempo é o monitoramento
do cronograma. No quesito monitoramento e controle do cronograma, percebeu-se o
quanto a ocorrência da solicitação de mudança e adequações nos projetos da
estrutura metálica, prejudicaram este processo. Por se tratar de uma atividade
crítica, o atraso impossibilitou a execução de qualquer uma das atividades
sucessoras e dependentes da execução do vigamento metálico como por exemplo o
 44

içamento e posicionamento das pré-lajes sobre as vigas metálicas, montagem da

armação da laje do tabuleiro e montagem da armação do guarda-rodas sobre as pré-
lajes e todas as outras atividades feitas nos itens exibidos no orçamento base do
projeto, contido no Anexo A, como Superestrutura, Acabamentos, Pavimentação,
Instalações elétricas e Sinalização vertical e horizontal. A análise desta etapa de
controle do cronograma, constatou que diante dessa situação não havia solução
viável que fosse capaz de evitar o atraso da obra.

3.4 Estudos Gerenciamento de Custo

Em concordância com o gerenciamento de escopo e o gerenciamento de

cronograma, a JM Souto documentou seu planejamento de custo, definindo os
procedimentos, unidades a considerar, base utilizada para fazer estimativa de
custos.
Após tomar conhecimento das tarefas necessárias para a execução da obra,
são feitas as estimativas dos custos de cada atividade que a compõe, neste ponto
percebeu-se com base nas análises feitas pelos acadêmicos que empresa utilizou
da estimativa paramétrica para definir o preço das atividades, caracterizada pelo uso
de tabelas elaboradas por históricos disponibilizadas em formato de planilhas como
é o caso do Sistema de Custos Rodoviários (SICRO) e o Sistema Nacional de
Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil (SINAP), elaborados pelo
Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT) e pela Caixa
Econômica Federal respectivamente.
A etapa seguinte se baseia em determinar todo o orçamento do projeto,
compilando todas as informações e os processos anteriores para auxiliar na
conclusão ou fechamento do custo da obra. Com a pesquisa e verificação dos
documentos disponíveis para análise, ficou clara a necessidade de mudança no
orçamento devido o acréscimo do item Cimbramento Metálico. O Cimbramento é o
nome dado ao conjunto de estruturas metálicas montadas com o objetivo de
sustentar a forma, a armação e o concreto que passaram a fazer parte do novo
método construtivo, necessário para viabilizar a execução da travessa TR-1, ara isso
foi elaborado pela prefeitura um aditivo contemplando o serviço não previsto, o
mesmo encontrasse ainda em análise pelo DNIT.
 45

Por fim, com o orçamento determinado após reformulação, a Paineira

Engenharia, juntamente com a prefeitura da cidade de Juiz de Fora, faz o
acompanhamento dos gastos periódicos da obra evidenciados em medições, de
acordo com o orçamento planejado. Esse processo é chamado de Controle ou
Monitoramento dos Custos, muito importante na tomada de decisões ele é capaz de
garantir o sucesso do empreendimento. Uma das ferramentas para o controle dos
custos, constante no Caderno de Supervisão de Obras, capaz de mostrar esse
comparativo planejado/realidade do avanço da obra é o documento conhecido como
Curva “s”, disponível no Anexo F.
 46

4.0 CONCLUSÃO

O trabalho desenvolvido pelos acadêmicos teve como objetivo principal o

aprofundamento dos conhecimentos a respeito d Gerenciamento de Projeto, focando
em três áreas: custo, tempo e escopo. A revisão bibliográfica foi realizada com
diversos autores, juntamente com os conceitos descritos no guia elaborado pelo
PMI, o PMBOK. O trabalho apresenta ainda estudo de caso sobre a obra da Alça do
Viaduto Augusto Franco situado no centro do município de Juiz de Fora - MG, o
mesmo busca relacionar as práticas descritas no guia com as realizadas na obra.
A revisão bibliográfica realizada demonstrou que o gerenciamento de projeto
possui metodologia definida, o PMBOK é um livro elaborado pelo principal instituto
voltado para este tema, ele apresenta passo a passo, indicando as melhores
práticas possíveis, aquelas que possibilitam que um projeto tenha grande
probabilidade alcançar sucesso ao seu final. Outros autores especialistas no assunto
ainda reforçam e também acrescentam alguns conceitos de gerenciamento de
projeto.
O estudo de caso foi feito em uma obra com alta necessidade de
Gerenciamento. O trabalho evidenciou semelhanças com as práticas descritas no
guia, tanto quanto, desconformidades conforme a metodologia do PMBOK em
alguns quesitos. Focado em custo, tempo e escopo a obra apresentou algumas
disparidades em relação ao seu planejamento inicial.
Em relação ao gerenciamento escopo foi notado que apesar de apresentar
boas práticas, em determinado ponto o projeto necessitou alterar seu escopo, foi
constatado que em uma das etapas iniciais, a coleta de requisitos, houve fuga aos
procedimentos apresentados pelo guia, devido à má avaliação dos especialistas a
respeito de possíveis restrições no projeto sem a coleta e análise adequada dos
dados.
No gerenciamento de cronograma foi observada a aplicação de técnicas
elaboradas pelo PMI, porém a imprevisibilidade da solicitação de adequações nos
projetos da estrutura metálica feitos pela JM Souto por parte da empresa USIMINAS,
induziu o atraso no cronograma planejado de maneira significativa, pois a estrutura
metálica é considerada um item de caráter crítico dentro do processo de construção
da Alça do Viaduto, pois sem elas instaladas sobre os Pilares não é possível dar
 47

continuidade a nenhum tipo de serviço posterior a ela, que era a execução do

tabuleiro, guarda rodas e outros itens contidos na Superestrutura.
Da mesma forma foi realizado o gerenciamento de custo, obedecendo quase
todas regras do PMBOK, porém prejudicado por etapas anteriores, principalmente
pela coleta e análise de dados do Escopo, houve diferença entre o planejado e o
realizado, fato caracterizado pelo acréscimo do preço devido a inclusão do
cimbramento no processo do método executivo da travessa TR-1.
Neste contexto a conclusão foi que a aplicação das técnicas e procedimentos
descritos no PMBOK, podem garantir o sucesso de um empreendimento, a
otimização do cronograma e controle dos custos, mas um ato importante é
contemplar no gerenciamento de projeto todas as restrições possíveis que possam
existir, algumas condições podem gerar grandes problemas quando não
observadas, impedindo o término da obra com o custo, tempo ou escopo desejado.
 48

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

CIRELLO, D. M. Estratégias para gerenciamento do cronograma do projeto: Dicas

uteis para os gerentes de projetos e membros da equipe. Livraria Virtual PMI, 2011.
Disponível em:
<https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles/GerenciamentoDeCronogram
a.aspx.> Acesso em: 30 out. 2018.

HELDMAN, Kim. Gerência de projetos, Guia para o exame official do PMI. 5º edição,
PMI. Campus, 2009.

KEZNER, Harold. Gerenciamento de Projetos – Uma Abordagem Sistêmica para

Planejamento Programação e Controle. 11°ed. New York: Blusher, 2015.

LIMMER, C – Planejamento, orçamentação e controle de projetos e obras. 1ºed. Rio

de Janeiro: LTC, 2015.

Disponível em <https://www.devmedia.com.br/grupos-de-processos-segundo-o-
pmbok/27106>. Acesso em 30 out 2018

MONTES, E. Escritório de projetos – Estimar Duração das Atividades,2018.

Disponível em: <https://escritoriodeprojetos.com.br/estimar-as-duracoes-das-
atividades>. Acesso em 31 out 2018.

Nascimento, S. Sequenciamento das Atividades. Disponível em:

<https://www.aecweb.com.br/cont/m/rev/sequenciamento-das-atividades-facilita-o-
gerenciamento-do-projeto_14056_3_0>. Acesso em 31 out. 18

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Inc. Um Guia do Conhecimento do

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 4ª ed. Newtown Square, Pennsylvania:
PMI, 2009.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Inc. Um Guia do Conhecimento do

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 6ª ed. Newtown Square, Pennsylvania:
PMI, 2017.

SLACK, Nigel, HARRISON, Alan. CHAMBERS, Stuart. Administração da produção: –

3. ed São Paulo: Atlas, 2009.

VARGAS, R. Gerenciamento de projetos – Estabelecendo diferenciais competitivos.

7ª ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

XAVIER, Carlos Magno da S.. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o

escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2005.
 49

ANEXOS

Anexo A - Estrutura Analítica de Projeto

Documento: Resumo do Orçamento

Fonte: Intranet Paineira Engenharia (2019)

 50

Documento: Planilha de quantidades de preços (página 1/3)

Fonte: Intranet Paineira Engenharia (2019)

 51

Documento: Planilha de quantidades de preços (página 2/3)

Fonte: intranet Paineira Engenharia (2019)

 52

Documento: Planilha de quantidades de preços (página 3/3)

Fonte: intranet Paineira Engenharia (2019)

 53

Anexo B - Interferências do Bloco B6

Documento: Relatório fotográfico bloco B6 (página 1/2)

RELATÓRIO FOTOGRÁFICO - ALÇA VIADUTO AUGUSTO FRANCO

BLOCO B6

Obra: Alça Viaduto Augusto Franco / Juiz de Fora – Minas Gerais

Contrato n°: 01.2018.0

Foto n°:1 - Data: 13/07/2018 Foto n°: 2 - Data: 13/07/2018

Descrição: Marcação da cota de topo e lateral do Descrição: Marcação da cota de topo e lateral
Bloco existente do Viaduto augusto Franco. do Bloco existente do Viaduto augusto Franco.

Foto n°: 3 Data: 16/07/2018 Foto n°: 4 Data: 16/07/2018

Descrição: Escavação para localização e marcação Descrição: Escavação para localização e

da cota de fundo do Bloco existente do Viaduto marcação da cota de fundo do Bloco existente do
Augusto Franco Viaduto Augusto Franco

Fonte: Intranet Paineira Engenharia (2019)

 54

Documento: Relatório fotográfico Bloco B6 (página 2/2)

RELATÓRIO FOTOGRÁFICO - ALÇA VIADUTO AUGUSTO FRANCO

BLOCO B6

Obra: Alça Viaduto Augusto Franco / Juiz de Fora – Minas Gerais

Contrato n°: 01.2018.0

Foto n°: 5 - Data: 08/08/2018 Foto n°: 6 - Data: 10/08/2018

Descrição: Foto superior do serviço de cravação Descrição: Estacas cravadas do Futuro Bloco B6.
das estacas de perfil metálico do futuro Bloco B6,
próximo ao Bloco existente do Viaduto Augusto
Franco.

Foto n°: 7 - Data: 28/08/2018 Foto n°: - Data: 29/08/2018

Descrição: Bloco B6 escavado com visibilidade Descrição: Bloco B6 visto em outro aspecto,
clara da existência do bloco de coroamento do onde também é possível ver o do bloco de
Viaduto Augusto Franco. coroamento do Viaduto Augusto Franco.

Fonte: Intranet Paineira Engenharia (2019)

 55

Documento: E-mail
mail de solicitação de revisão do bloco B6

Fonte: intranet Paineira Engenharia (2019)

Documento: Projeto inicial - Geometria original do bloco – B6

Fonte: intranet Paineira Engenharia (2019)

 56

Documento: Projeto revisado - Geometria final do bloco B6

Fonte: intranet Paineira Engenharia (2019)

 57

Anexo C - Mudança do método executivo da Travessa TR

TR-1

Documento: E-mail
mail de solicitação para a mudança do método executivo

Fonte: 1º Caderno de Supervisão Alça Viaduto Augusto Franco

 58

Documento: Corte de parte do projeto da Travessa TR-1

Fonte: intranet Paineira Engenharia (2019)

 59

Anexo D - Carta Usiminas

Documento - Primeira carta enviada pela USIMINAS (página 1/2)

Fonte: intranet Paineira Engenharia (2019)

 60

Documento - Primeira carta enviada pela USIMINAS (página 2/2)

Fonte: intranet Paineira Engenharia (2019)

 61

Documento - Segunda carta enviada pela USIMINAS (página 1/2)

Fonte: intranet Paineira Engenharia (2019)

 62

Documento - Segunda carta enviada pela USIMINAS (página 2/2)

Fonte: intranet Paineira Engenharia (2019)

 63

Anexo E - Cronograma MS Project entrega das vigas metálicas

Documento: Comparativo linha base - Fornecimento de estrutura metálica

Fonte: intranet Paineira Engenharia (2019)

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Anexo F - Curva "s"

Documento: Curva "S" 10° Caderno

Fonte: intranet Paineira Engenharia (2019)