Abordagem Lean aplicada

à Transformação Digital
na Administração Pública
Introdução à Abordagem Lean

Módulo
1
Governo e Transformação Digital. Estratégia e Planjamento
Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Diretoria de Desenvolvimento Profissional

Conteudistas
Eduardo de Souza Lima, 2022.
Diretoria de Desenvolvimento Profissional.

Enap, 2022
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Sumário
Unidade 1: Conceituação e Contextualização da Abordagem Lean..... 5

1.1 História do Lean: do Sistema Toyota de Produção à Metodologia para Redução

de Desperdícios................................................................................................................... 6

1.2 A Filosofia Lean............................................................................................................ 26

1.3 Lean Mindset e Mindset de Crescimento................................................................... 27

1.4 Lean 4.0 – A Transformação Digital Lean................................................................. 35

Referências ........................................................................................................................ 37

Unidade 2: Identificando o Lean Transformation Framework (LTF)........... 42

2.1 Introdução ao Lean Transformation Framework proposto pelo Lean Enterprise

Institute .............................................................................................................................. 42

2.2 Dimensões fundamentais do Lean Transformation Framework proposto pelo

Lean Enterprise Institute.................................................................................................. 42

2.3 Exemplo de Aplicação do Lean Transformation Framework na empresa

Starbucks............................................................................................................................ 43

2.4 Outras propostas de Frameworks de Transformação para o Lean...................... 51

2.4.1 Lean Office Transformation Framework, proposto por Tapping e Shuker

(2003) .................................................................................................................................. 51

2.4.2 Framework proposto por Anvari et al. (2011)....................................................... 53

2.4.3 Framework proposto por Bortolotti e Romano (2012)........................................ 54

2.4.4 Framework proposto por Syed Ahmad (2013)...................................................... 56

Referências ........................................................................................................................ 58
Apresentação e Boas-vindas

Olá! Seja bem-vindo (a) ao curso Abordagem Lean aplicada à Transformação Digital
na Administração Pública. Antes de iniciar seus estudos neste curso, assista ao vídeo
de apresentação.

Videoaula: Apresentação

Esta capacitação foi elaborada com o intuito de que você encontre aqui os
conhecimentos fundamentais para internalizar o mindset necessário para a
aplicação da abordadagem Lean nos projetos alinhados à transformação digital
na Administração Pública. Ao final dos seus estudos, você poderá implementar
melhorias contínuas em seus processos de trabalho e projetos, tendo sempre como
objetivo a redução dos desperdícios.

Para isso, o conteúdo deste curso está estruturado em 4 (quatro) módulos. Veja a seguir:

• Módulo 1 – Neste primeiro módulo, você verá uma introdução

sobre a abordagem Lean. Assim, entenderá como o Sistema Toyota
de Produção evoluiu ao ponto de se tornar uma metodologia para
redução de desperdícios.

• Módulo 2 – Neste módulo, você aprenderá o conceito-chave da

abordagem Lean em relação ao desperdício.

• Módulo 3 – Você conhecerá, neste módulo, técnicas que a abordagem

Lean utiliza para mitigar os desperdícios.

• Módulo 4 – Neste último módulo, o objetivo é demonstrar como os

gestores públicos podem se utilizar dos preceitos Lean para otimizar
atividades do serviço público, além de trazer os principais desafios
para a implementação dessa abordagem na Administração Pública.

Agora é hora de continuar seu aprendizado sobre o tema deste curso. Bons estudos!

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

4
 Módulo

1 Introdução à Abordagem Lean

O termo Lean, amplamente traduzido como “enxuto”, ganhou notoriedade a partir

dos anos 1990, com a publicação do livro “A Máquina Que Mudou o Mundo”, de autoria
dos pesquisadores Womack, Jones e Ross, bolsistas do “International Motor Vehicle
Program (IMVP)” do MIT.

Esse termo foi utilizado como um sinônimo de se fazer cada vez mais com cada vez
menos recursos – seja esforço humano, equipamentos, tempo e/ou espaço.

Sua essência surgiu a partir de uma necessidade concreta da Toyota pós-Segunda

Guerra, quando o Japão passava por um período de escassez de suprimentos.

De uma forma simplificada, o Lean é uma filosofia de gestão que preza pela busca da redução
de todo e qualquer tipo de desperdício, bem como da melhoria contínua dos processos.

Para iniciar seus estudos sobre a abordagem Lean, este módulo introdutório está dividido
em duas unidades. Na primeira unidade, você verá a conceituação e contextualização
histórica da abordagem Lean. E, na segunda, conhecerá alguns métodos usadados pelo
modelo de transformação Lean (Lean Transformation Framework).

Unidade 1: Conceituação e Contextualização da

Abordagem Lean
Objetivo de aprendizagem

Ao final desta unidade, você será capaz de compreender o que é a filosofia Lean, bem
como suas particularidades e formas de uso.

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5
1.1 História do Lean: do Sistema Toyota de Produção à Metodologia
para Redução de Desperdícios

O Lean Manufacturing, traduzido para o português como Manufatura Enxuta, é

um conceito que pode ser definido como uma filosofia de gestão cuja premissa
é minimizar, ou, no melhor dos cenários, eliminar, todo e qualquer tipo de
desperdício em atividades manufatureiras.

Suas bases remontam ao Sistema Toyota de Produção (STP), que, por sua vez, tem
sua origem no período de escassez de recursos provocado pela Segunda Guerra
Mundial. Para se tornar competitiva no cenário de reconstrução do Japão pós-
Segunda Guerra, a Toyota teve que inovar o modo como era realizado o seu processo
produtivo, o que propiciou a ela desenvolver uma filosofia própria de gestão (que
mais tarde ficaria conhecida como Toyota Way). O ponto chave do Toyota Way foi
levar em consideração o modo de vida japonês, conforme descrito a seguir:

“Processo Produtivo” refere-se ao fluxo de materiais ou produtos

em diferentes estágios de produção (ou seja, relaciona-se à
transformação das matérias-primas em produtos acabados). Já
“Operação Produtiva” refere-se ao fluxo dos agentes de produção
(trabalhadores, máquinas, e recursos produtivos) nesse Processo.
Estes conceitos são importantes para se entender o Mecanismo
da Função Produção (MFP), parte fundamental da base conceitual
do Sistema Toyota de Produção. A premissa do MFP é “em todo
sistema produtivo há uma rede constituída por processos e
operações”. No entender de Shingo (1996), melhorias feitas na
operação sem que seja considerado seu impacto no processo,
podem, na realidade, reduzir a eficiência global.

O ponto de partida do conceito do Sistema Toyota de

Produção foi o reconhecimento das características
distintivas do Japão. A característica nipônica mais
marcante é a falta de recursos naturais, o que
torna necessário importar grandes quantidades
de materiais, incluindo alimentos. [...] A segunda
característica é que o conceito japonês de trabalho,
como consciência e atitude, difere-se do conceito

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 dos trabalhadores europeus e americanos. Os traços
japoneses incluem: (1) consciência de grupo, senso de
igualdade, desejo de melhorar, e diligência nascida
da longa história de uma raça homogênea; (2) alto
grau de habilidade, resultante do ensino superior
(SUGIMORI et al., 1977, tradução nossa).

Além de compreender e, assim, melhor aproveitar as qualidades da cultura nipônica,

um outro ponto de destaque adotado pela Toyota em sua filosofia de gestão foi a
utilização do princípio do não-custo.

Esse princípio enxerga a fórmula matemática da precificação como sendo “Preço –

Custo = Lucro” (ou seja, aumenta-se o lucro, sem precisar mexer no preço, através da
redução sistemática dos custos). Esse pensamento era totalmente contraintuitivo ao
que o ocidente enxergava até então, que era “Preço = Custo + Lucro” (ou seja, o preço
era definido pela soma do custo com a margem de lucro pretendida).

A princípio pode parecer uma simples inversão de variáveis em uma expressão

matemática, mas essa nova maneira de se enxergar essa conta dá uma ênfase
maior aos custos. Na lógica tradicional, o preço final do produto fica dependente das
oscilações do mercado, permitindo-se ao fornecedor transferir ao cliente os custos
adicionais decorrentes da ineficiência de seus processos de produção, já que estes
seriam embutidos ao preço final de venda. Pelo Princípio do Não-Custo, porém, o
lucro é alavancado reduzindo-se os custos de fabricação.

Com isso, para se conseguir com efeito a redução de custos pretendida, Taiichi Ohno,
um diretor da Toyota, focou os esforços da empresa para a eliminação do que ele
chamou de “sete tipos de desperdícios”:

1 superprodução;

2 tempo de espera;

3 transporte;

4 excesso de processamento;

5 inventário;

6 movimento; e

7 defeitos.

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7
Ao atacar esses desperdícios, Ohno criou o que Coriat (1994) chamou de “fábrica
mínima”; ou seja, uma fábrica sem “excessos gordurosos” e que tinha como objetivo
eliminar tudo o que fosse considerado “supérfluo” (CORIAT, 1994, p. 36).

Para Ohno (1997), tratava-se de uma redução “de efetivos” e “de custos”.

Com uma gestão focada no princípio do não-custo, a Toyota

conseguiu manufaturar produtos cada vez mais diferenciados,
de qualidade superior, com prazos de entrega cada vez mais
reduzidos e com preços compatíveis. Foi essa sistemática de
perseguição e eliminação de desperdícios que se tornaria a
essência fundamental do que anos mais tarde ficaria conhecido
como Manufatura Enxuta.

Mas como a Toyota alcançou a diminuição de seus custos através da redução

sistemática de desperdícios?

Essa resposta você vai conhecer a seguir, mas é possível adiantar que o sucesso do
Sistema Toyota de Produção deve-se a dois pilares: o “Just-in-Time (JIT)” e o “Jidoka”.

Conheça esses dois métodos melhor a seguir.

Método Just-in-Time

Ohno (1997) definiu o Just-in-Time como um método que visa “produzir apenas o
indispensável, no momento necessário e na quantidade requerida”. Para conseguir
isso, Ohno adotou uma estratégia que ele chamou de “Sistema de Supermercado”.

A inspiração para a criação desse sistema veio à sua mente após ele ler um artigo publicado
em 1954 em uma revista comercial japonesa que relatou que a empresa estadunidense
Lockheed Aircraft Corporation (atualmente Lockheed Martin), fabricante de aviões de
Guerra, adotou um sistema de estoques similar ao adotado por supermercados, e que
isso estava gerando uma economia na base de US$ 250.000,00 ao ano, além da liberação
significativa de espaço de armazenamento que poderia ser usado para outros fins.

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 Exemplo de reposição de estoques em um “Sistema de Supermercado”
Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

Ao ler este artigo, Ohno vislumbrou que o sistema de reposição de estoques utilizado
pelos supermercados poderia perfeitamente servir como um modelo para o que estava
tentando realizar na fábrica. O sistema de reposição de estoques dos supermercados
funciona assim: um cliente retira a quantidade desejada de produtos da prateleira
que deseja comprar. É somente após a compra que a loja reabastece a prateleira com
produtos novos suficientes para preencher o espaço vazio da prateleira.

O inovador “Sistema de Supermercado da Toyota” (que atualmente é chamado de

“Sistema Puxado de Produção”) foi desta forma descrito por Coriat (1994), no seu livro
“Pensar pelo Avesso – O Modelo Japonês de Trabalho e Organização”:

O princípio aplicado por Ohno foi o seguinte: o

trabalhador do posto de trabalho posterior (aqui
tomado como “cliente”) se abastece, sempre que
necessário, de peças (“os produtos comprados”) no
posto de trabalho anterior (a seção). Assim sendo, o
lançamento da fabricação no posto anterior só se faz
para realimentar a loja (a seção) em peças (produtos)
vendidas. Assim surgiu o princípio do Kan-Ban [sic]
que constitui, em matéria de gestão de produção, a
maior inovação organizacional da segunda metade do
século. (CORIAT, 1994, p. 56).

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 Para que fosse possível produzir apenas o indispensável, no
momento necessário e na quantidade requerida, a Toyota precisava
que sua produção fosse baseada na demanda do cliente (sistema
puxado de produção), em vez da prática padrão de produzir certas
quantidades de mercadorias e empurrá-las ao mercado (sistema
empurrado de produção). Assim, para não precisar comportar
uma linha de produção exclusiva para cada produto, o Kanban foi
a solução encontrada pela empresa para produzir uma grande
variedade de modelos em pequenas quantidades.

Método Jidoka

Já o conceito de Jidoka (que pode ser traduzido como “automação com inteligência
humana” ou “autonomação”) vem da ideia de que cada maquinário/equipamento deve
ser capaz de automaticamente sinalizar (feita por um dispositivo chamado Andon) e
parar quando ocorrer um problema de produção.

Não havendo falhas, não há desperdício de material. Com isso, não se faz necessário
ter um operador por máquina, devendo esta receber atenção humana apenas em
uma situação anormal.

Exemplo do Jidoka
Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

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Este conceito foi pensado por Sakichi Toyoda, em 1924. À época, ele criou a patente
de uma máquina automatizada de tear, chamada por ele de “Toyoda Automatic
Loom, Type G”, que é considerada a primeira máquina a prova de defeitos. Além de
fazer as trocas de forma automática, a máquina parava a produção caso algum fio
arrebentasse, garantindo assim a qualidade do produto e diminuindo as perdas, e,
consequentemente, os custos.

A premissa por trás do jidoka é a de jamais transferir defeitos ou

erros para o próximo processo produtivo.

Ou seja, trata-se basicamente de um procedimento de controle de qualidade, que

para tal aplica quatro princípios, a saber:

1 Detecte a anormalidade;

2 Pare;

3 Conserte ou corrija a condição de forma imediata;

4 Investigue a causa-raiz e instale uma contramedida.

Nas duas décadas seguintes, o sistema utilizado na Toyota ganhou proeminência por
todo o Japão, e a prova do seu sucesso chegou aos Estados Unidos.

Em 1973, a crise do Petróleo desencadeia perdas em escala mundial, principalmente

para as empresas automobilísticas. Começou-se, então, uma série de pesquisas
científicas nas empresas japonesas, já que essas eram vistas como exemplos de
benchmarking de como enfrentar crises pelo know-how adquirido no período pós-
Segunda Guerra.

Em 1988, John Krafcik, um engenheiro mecânico membro do grupo de estudos do

“IMVP – International Motor Vehicle Program” do Massachussets Institute of Technology
(MIT), publicou o artigo “Triumph Of The Lean Production System” (sem tradução para
o português; mas, em uma tradução literal, algo como “O Triunfo do Sistema de
Produção Enxuto”), que lançou luz a um paradigma completamente novo.

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 O IMVP foi um grupo de estudos de investigação colaborativa, onde
acadêmicos foram financiados por 36 indústrias automotivas
que contribuíram com US$ 5 milhões em um fundo de pesquisa.

Tal artigo, que é um compilado de observações feitas por Krafcik ao estudar e analisar
90 fábricas em 20 países, traz pela primeira vez a palavra “Lean” (traduzível para o
português como “enxuto”). Ele cunhou essa palavra ao perceber que o sistema de
produção utilizado pela Toyota era em tudo reduzido em relação à produção em massa:
menos esforço dos funcionários, menos espaço para a fabricação, menos investimento
em ferramentas, menos tempo gasto em planejamento, menos estoques etc.

As conclusões de Krafcik, entre outras, foram as seguintes:

1 As fábricas de manufatura enxuta têm níveis mais altos de produtividade/

qualidade do que as não enxutas;

2 O nível de tecnologia da fábrica parece ter pouco efeito sobre o desempenho

operacional.

Ainda, de acordo com Krafcik, os riscos da implementação do Lean podem ser

reduzidos da seguinte forma: "desenvolvendo uma força de trabalho bem treinada
e flexível, projetos de produtos fáceis de construir com alta qualidade e uma rede de
fornecedores de suporte e alto desempenho" (KRAFCIK, 1988, p. 51).

Mas foi somente em 1990 (2 anos após a editoração do artigo de Krafcik, portanto),
com a publicação do livro "The Machine that Changed the World", de autoria de James
P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos, que os conceitos do Lean se popularizaram.

Os autores mostraram de forma clara e objetiva como aquele estilo de gerenciamento

japonês de produção lograva ser mais eficaz e eficiente que as tradicionais linhas de
produção utilizadas em larga escala no ocidente.

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 Segundo os autores, a metodologia utilizada pela Toyota –
que eles chamaram de “Lean Manufacturing” e consideraram
como “a arma secreta do Japão” – era: eliminação progressiva
de desperdícios, mapeamento constante do fluxo contínuo
dos processos produtivos, produção puxada (ou seja, produzir
segundo a demanda do cliente, no tempo e na quantidade por
este estabelecidos), e, por fim, construir uma relação próxima e
de parceria com os fornecedores.

Para uma melhor compreensão, o quadro a seguir, traz, de forma resumida, o que
foi dito acima.

Princípio Objetivo

1 Identificar Valor Perceber o que é valor pela perspectiva do cliente.

Mapear o fluxo de produção com o objetivo de
2 Mapear o Fluxo de Valor
identificar desperdícios.
Implementar o fluxo contínuo através da eliminação
3 Implementar o Fluxo Continuo das causas dos atrasos, como lotes e problemas de
qualidade.
Evitar empurrar trabalhos ou materiais para o próximo
4 Estabelecer a Produção Puxada
departamento. Permita que o cliente puxe sua produção.

Buscar a perfeição por meio da melhoria contínua

(Kaizen). De acordo com o Léxico Lean, na abordagem
5 Obter a Perfeição
Lean a perfeição ocorre quando não há qualquer tipo de
desperdício em um processo produtivo.
Os 5 Princípios do Lean Manufacturing
Fonte: Lima (2021). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

Já em 1996, com o livro “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”
(traduzido para o português como “A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o
desperdício e crie riqueza”), os autores Daniel Jones e James Womack concluíram que o
Lean não é apenas um sistema de produção, com ferramentas de qualidade e melhoria,
mas, sim, uma filosofia de gestão, onde as pessoas estão no centro da improvisação
contínua, decifrando, assim, os pilares da mentalidade enxuta.

A aplicação desses pilares nos mais variados setores fez com que o Lean deixasse de
ser uma exclusividade da indústria automobilística, dando origem a novas abordagens
– conforme o quadro abaixo – e, por conseguinte, a novas metodologias, que fazem a
ponte das premissas Lean com as particularidades daquele setor/campo de atuação.

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 Ramificação Onde A Abordagem Lean É Utilizada

Lean and Green Atividades de Sustentabilidade

Lean Banking Serviços Bancários

Lean Construction Projetos de Construção / Arquitetônicos

Lean Government Atividades Governamentais
Lean Higher Education Atividades do Ensino Superior

Lean Healthcare Serviços Hospitalares

Lean IT Serviços ligados à Tecnologia da Informação

Lean Manufacturing (Lean Production) Atividades manufatureiras

Lean Office Atividades de Escritório/Atividades Administrativas

Lean Product Development Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP)
Lean Services Setor Terciário ou de Serviços
Lean Software Desenvolvimento de Softwares

Os 5 Princípios do Lean Manufacturing

Fonte: Lima (2021). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

Perceba que os princípios do Lean, aplicados aos diferentes contextos de cada setor, faz
com que a aplicação desta abordagem seja mais ampla. Por exemplo, a Boeing é talvez a
mais famosa reestruturação de uma fábrica para melhor se adequar ao Lean.

Há outros exemplos, como a Intel, case de sucesso que está explorando os princípios
Lean no contexto da Inteligência Artificial (IA) e da Internet das Coisas (IoT). Pode-se ser
citado, ainda, um hospital canadense, que se utilizou da abordagem Lean para diminuir
tempos de espera em seu pronto socorro.

Para uma melhor compreensão desse contexto de novos paradigmas, veja o infográfico
abaixo, que apresenta a Linha do Tempo da Mentalidade Enxuta.

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14
 Séculos XII a XV

Arsenale di Veneza

O estaleiro italiano Arsenale di Venezia

foi pioneiro num método de fabricação
em um fluxo contínuo de material que
se utiliza de peças intercambiáveis,
o que deu mais agilidade aos seus
processos de fabricação.

Fonte: Roser (2017) baseado em Maffioletti (1797).

1891

Sakichi Toyoda (1867 – 1930)

Em 1897, Toyoda cria a patente para

uma máquina de bobinar fios.

Fonte: Portrait... ([19--]).

1898

Toyoda Power Loom

Sakichi Toyoda cria uma patente

para a “Toyoda Power Loom”, um
tear elétrico composto de madeira
e ferro que apresentava uma
estrutura de madeira combinada
com engrenagens de ferro e eixos no
mecanismo de transmissão de força.

Fonte: Toyoda... ([1906?]).

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15
 1913

Linha de produção

Henry Ford (1863 – 1947) idealiza a

chamada “linha de produção”, um
sistema de produção empurrada que
cria uma verdadeira revolução nos
modos de produção em massa.

Fonte: Workers...(1913).

1924

Toyoda Automatic Loom, Type G

Sakichi Toyoda cria a patente da

primeira máquina automatizada de
tear, chamada por ele de “Toyoda
Automatic Loom, Type G”, que é
considerada a primeira máquina
a prova de defeitos. Além de fazer
as trocas de forma automática,
a máquina parava a produção
caso algum fio arrebentasse,
criando assim o conceito do jidoka
(capacidade do equipamento parar
e sinalizar em caso de problema).

A plaquinha redonda em vermelho é

a sinalização de um problema (técnica
que a Toyota chamou de andon).

Fonte: Roser (2019).

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16
 1926

“Today and Tomorrow”

Em seu livro “Today and Tomorrow”,

Ford afirma: “o excesso de estoque é
um desperdício”. Para Ford, o conceito
de desperdício é “toda atividade na
organização que não contribui com
o objetivo principal da empresa
que é ganhar dinheiro”. A ideia de
desperdício trazida por Ford serviria
mais tarde como uma das bases do
Sistema Toyota de Produção.
Fonte: Ford (2018).

1926

Toyoda Automatic Loom Works, Ltd

Em 1926, Sakichi Toyoda funda a

Toyoda Automatic Loom Works, Ltd.

Fonte: Guimarães (2018).

1929

Platt Brothers

A patente do tear automático é

vendida para a empresa britânica
Platt Brothers, gerando o capital inicial
para a criação de um departamento
voltado para automóveis.

Fonte: Platt... ([182-]).

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17
 1931

Shingo se inspira no livro “Princípios de

Administração Científica”

Shigeo Shingo (1909 - 1990), um

engenheiro de formação, lê o
livro “Princípios de Administração
Científica”, de Frederick Winslow
Taylor. Muitas das ideias presentes no
livro, entre as quais a de como fazer o
trabalhador produzir mais removendo
atividades desnecessárias, serviriam
de inspiração para a implantação do
Sistema Toyota de Produção.

Fonte: Taylor (1997).

1933

A iniciativa de Kiichiro Toyoda

Kiichiro Toyoda (1894 – 1952), filho do

Sakichi, inicia um departamento de
fabricação de automóveis dentro da
indústria de teares do pai.

Fonte: Kiichiro... ([19--]).

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18
 1935

Primeiros automóveis da Toyota

A Toyota lança seus primeiros automóveis: o automóvel de passageiros A1 e o

caminhão G1, mas ainda com a marca Toyoda.

Fonte: Enoshita (2018) e Toyota Motor Corporation ([c2012]).

1936

Fundação da Toyota Motor Corporation

Kiichiro Toyoda funda a Toyota Motor Corporation, tornando-se uma companhia

independente da Toyoda Automatic Loom Works, Ltd.

Fonte: LogoMyWay ([20--]).

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19
 1939 a 1945

Segunda Guerra Mundial

Período em que ocorre a Segunda

Guerra Mundial. Ao término, o Japão
fica completamente destruído.

Fonte: Taylor (2011).

1943

Taiichi Ohno na Toyota

Taiichi Ohno (1912 – 1990) é

contratado pela Toyota. Ele se tornaria
um dos mentores do Sistema Toyota
de Produção. Fonte: Kemp (2018).

1947 – 1950

William Edwards Deming (1900 – 1993)

é enviado ao Japão a pedido da União
Japonesa de Cientistas e Engenheiros
(JUSE) e como parte do incentivo do
governo japonês para reerguer o país.
Neste período ele treina centenas de
engenheiros, gerentes e estudantes,
dando-lhes ensinamentos sobre o Ciclo
PDCA e sobre os conceitos de qualidade.
A mensagem de Deming para os chefes
executivos do Japão era clara: a melhora Fonte: Deming (2018).
na qualidade representa diminuição de
despesas e aumento da produtividade. Não à toa, existe uma anedota sobre os japoneses
que conta o seguinte: uma indústria americana pediu um lote de x peças a um fornecedor
japonês. No pedido constava que ela aceitaria somente 5% de peças defeituosas. No
dia seguinte, o fornecedor enviou à indústria americana dois pacotes (um grande e um
pequeno) e um fax dizendo: Seguem as x peças conforme o pedido. Anexamos outro pacote
com 5% de peças defeituosas que, embora sem saber o motivo do pedido, produzimos
especialmente para atender suas exigências. Taiichi Ohno (1912 – 1990) é contratado pela
Toyota. Ele se tornaria um dos mentores do Sistema Toyota de Produção.

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20
 Décadas de 1950 e 1960

Milagre Econômico Japonês

Período que ficou conhecido como

“Milagre Econômico Japonês”, por
conta de o Japão ter se reerguido das
cinzas da Segunda Guerra Mundial
para se tornar uma das economias
mais pulsantes do planeta, através de
processos produtivos parcialmente
influenciados pelas ideias de Deming.

Fonte: FactsandDetails (2013).

1950

Visita à Ford

Taiichi Ohno, Shigeo Shingo e Eiji

Toyota, diretores e engenheiros
da Toyota Motor Corporation,
excursionam por 12 semanas nos
EUA, passando, também, na fábrica da
Ford, para estudar e entender como
funcionava o modelo de produção em
massa. Ohno, ao observar a linha de
produção em massa que só produzia Fonte: Sakuma ([19--]).
o mesmo modelo da Ford, constatou
que a produção empurrada não seria
a melhor saída para a realidade da
Toyota, que era de baixa demanda e
alto mix (muitos modelos). Foi nessa
visita também que Shigeo Shingo
percebeu que havia desperdício
de tempo entre os trabalhadores,
criando, assim, o sistema SMED ou
TRF (Troca Rápida de Ferramentas).

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21
 1954

Lockheed Aircraft Corporation e o

sistema de “supermercado”

Publicação de um artigo em uma

revista comercial japonesa chama
a atenção dos executivos da Toyota
por relatar a adoção, pela empresa
estadunidense Lockheed Aircraft Fonte: Puckett (2003, p.1).
Corporation, fabricante de aviões, de
um sistema dito de “supermercado”
que estava gerando uma economia na
base de US$ 250.000,00 ao ano.

1956

Kanban

Kiichiro Toyoda, fundador da Toyota

Motors, excursiona pelos EUA para
compreender melhor este conceito
de estocagem em supermercados. A
partir de suas observações surge a
ideia do Kanban, o ponto-chave para
o perfeito funcionamento do modelo
de produção conhecido como “Just-in-
Time”. O princípio do Sistema Kanban Fonte: Seton (2021).
foi originado com base na característica
da demanda no Japão (pequena
quantidade e grande variedade), a
qual não comportava uma linha de
produção exclusiva para cada produto.

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22
 Década de 1970

O nível de produção de veículos

O nível de expertise da Toyota no seu sistema de produção permitia a ela produzir

um carro a cada 1,6 homem-hora, muito menos do que seus concorrentes nos EUA
(3.8 homem-hora), Suécia (4.7 homem-hora) e Alemanha (2.7 homem-hora).

Planta Toyota Takaoka Estados Unidos Suécia Alemanha

número de empregados 4300 3800 4700 9200

capacidade de produção/dia 2700 1000 1000 3400
Homem/hora (H/h) para
1,6 H/h 3,8 H/h 4,7 H/h 2,7 H/h
produzir 1 veículo

Fonte: Sugimori et al. (1977). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

1973

A Primeira Crise Petrolífera

Uma crise petrolífera, que mais tarde

ficaria conhecida como “A Primeira
Crise Petrolífera”, desencadeia muitos
efeitos de curto e médio prazo
no comércio e economia globais.
Empresas japonesas, com destaque
para a Toyota, ganham a atenção
mundial por servirem de benchmark
sobre como se recuperar rapidamente
de grandes crises.
Fonte: Bini; Garavini; Romero (2016).

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23
 1979

Criação do International Motor Vehicle Program (IMVP)

Criação, no Massachussests Institute of Technology (MIT), do International Motor Vehicle

Program (IMVP) – atualmente Program on Vehicle and Mobility Innovation (IMVP) – o
maior e mais antigo consórcio de pesquisa internacional voltado para a análise da
indústria automotiva global. É deste programa que serão publicados, alguns anos
mais tarde, artigos e livros seminais sobre a abordagem enxuta.

Fonte: MacDuffie (2003, p. 4). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

1988

O termo Lean é mencionado na

literatura

Publicação do artigo “Triumph Of

The Lean Production System” (sem
tradução para o português), de
autoria do pesquisador John Krafcik,
do Massachussets Institute of
Technology, onde o termo “Lean” é
mencionado pela primeira vez na
literatura. O artigo é um compilado
de observações feitas por Krafcik
ao estudar e analisar 90 fábricas
em 20 países, comparando suas
produtividades e qualidades.

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24
 1990

Publicação do livro “A máquina que

mudou o mundo”

Publicação do livro “The Machine that

Changed the World” (traduzido para
o português como “A Máquina que
Mudou o Mundo”), obra seminal que
popularizou os conceitos do Lean
Manufacturing. No livro, os autores,
Womack, Jones e Ross, demostram
a superioridade dos métodos de
produção japoneses em relação aos
sistemas de produção em massa
usados no ocidente. Fonte: Womack; Jones; Ross (1992).

1996

Publicação do livro “A mentalidade

enxuta nas empresas: elimine o
desperdício e crie riqueza”

Publicação do livro “Lean Thinking:

Banish Waste and Create Wealth in
Your Corporation” (traduzido para o
português como “A mentalidade enxuta
nas empresas - elimine o desperdício e
crie riqueza”), de autoria de Womack e
Jones. Nesta obra, os autores ensinam
a como se criar a mentalidade enxuta.
Fonte: Jones; Womack (2004).

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25
 A partir de 2001

Segunda onda do conceito Lean

Surgimento da chamada “Segunda onda do conceito Lean”, onde os países anglo-

saxônicos passaram a utilizar os conhecimentos da mentalidade enxuta nas mais
variadas áreas, como em serviços (Lean Services), em atividades de escritório (Lean
Office), e outras.

Fonte: Netland; Powell (2017). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

A partir dessa linha do tempo da Mentalidade Enxuta, você conheceu os grandes

acontecimentos que deram início à abordagem Lean. Que tal se aprofundar no conceito
de Lean? Continue a sua leitura!

1.2 A Filosofia Lean

De acordo com o livro “A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e

crie riqueza”, os pilares da mentalidade enxuta são:

1 A busca constante pela eliminação dos desperdícios;

2 O envolvimento de todos;

3 A melhoria contínua (Kaizen).

Kiichiro Toyoda acreditava que as condições ideais são criadas quando máquinas,
instalações e pessoas trabalham juntas, criando o cenário perfeito de redução

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26
de desperdícios. Este modelo de gerenciamento adotado pela Toyota foi, assim,
resumido por Womack e Krafcik ([2013]):

[...] acreditavam que o sistema de produção inspirado

na Toyota era frágil não apenas por causa do nível
de estoque drasticamente reduzido, mas, também,
porque requeria um engajamento forte e contínuo
de todos os colaboradores pela gestão em todos os
níveis. Em sua falta, o desempenho drasticamente
deteriorar-se-ia [...]. (WOMACK; KRAFCIK, [2013])

Por isso, mais do que o aprimoramento dos desempenhos operacional, estratégico e

administrativo – conforme demonstrado no livro “A Máquina que Mudou o Mundo” –
criar um ambiente com uma mentalidade enxuta, ele melhora também a motivação dos
funcionários (BAGLIN; CAPRARO, 1999; TREVILLE; ANTONAKIS, 2006) e as condições de
trabalho (SAURIN; FERREIRA, 2009).

Em razão disso, atualmente, para além de um conjunto de técnicas/

ferramentas que tem o objetivo de reduzir desperdícios (MELTON,
2005), o Lean é interpretado como uma filosofia de gestão.

Esse ponto de vista é defendido, por exemplo, por Freitas et al. (2018). Para ele, o Lean
é uma filosofia de gestão por influenciar diretamente na cultura das organizações,
mudando a maneira como seus membros agem. Sabadka, Molnar e Fedorko (2017) vão
além, advogando que o pensamento enxuto deve não só ser praticado continuamente,
mas também constar na missão organizacional.

1.3 Lean Mindset e Mindset de Crescimento

Keating e Heslin (2015), em uma pesquisa na qual aplicaram o conceito de mindset

de crescimento – atitude voltada para o desenvolvimento contínuo, que pode ser
potencializada em indivíduos buscando um maior desempenho, engajamento e qualidade
de vida (FERREIRA, BANDEIRA & GONÇALVES, 2019) – ao meio organizacional, identificaram

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27
que o mindset é um reflexo da interação entre recursos e demandas contextuais. Dito
isso, para que seja possível promover o mindset de crescimento em um ambiente Lean, se
faz necessário compreender as particularidades desta abordagem.

Pearce e Pons (2013) apontam que uma fraqueza nas abordagens típicas de implementação
enxuta é que os gestores dão demasiada ênfase nas técnicas e ferramentas. Só que
essas, em vez de otimizar todo o sistema, promovem apenas melhorias isoladas e
não duradouras. Por isso, eles orientam as organizações a promoverem entre os seus
colaboradores o chamado “comprometimento com o Lean”.

Comparação entre o Modelo Mental do planejamento convencional e o Modelo Mental pela abordagem Lean
Fonte: Dennis (2007).

No livro “Toyota Way: 14 management principles from the world's greatest manufacturer”, o
autor, Jeffrey K. Liker, desvendou os segredos da Toyota para promover o comprometimento
dos seus colaboradores com a filosofia que a empresa estava implantando, que ele
chamou de “Modelo dos 4Ps da Toyota”.

Veja, a seguir, o que é o “Modelo dos 4Ps da Toyota” e a explicação de cada um dos
conceitos.

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28
 Modelo dos 4Ps da Toyota
Fonte: Liker (2004). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

1º P = Philosophy (Filosofia)
“Baseie as decisões de gestão em um planejamento de longo prazo, mesmo que isso
deva ser feito em detrimento dos objetivos financeiros de curto prazo” (LIKER, 2004).

Ou seja, a base da pirâmide é sustentada por um pensamento a longo prazo, uma vez
que as pessoas precisam de um propósito para encontrar motivação e estabelecer metas.

2º P = Process (Processo)
O que se busca aqui é um olhar atento ao processo produtivo, com o objetivo de eliminar
toda e qualquer fonte de desperdícios.

3º P = People and Partners (Pessoas e Parceiros)

Capacitar funcionários, para que eles sejam capazes de encontrar soluções para os
problemas da empresa. Tão importante quanto capacitar funcionários é capacitar os
parceiros de negócios, fornecendo soluções e equipes multifuncionais para ajudá-los a
descobrir e corrigir eventuais problemas e/ou falhas.

Ou seja, este “P” preza pela aprendizagem coletiva. Vicente Falconi, no livro “O
Verdadeiro Poder - Práticas de Gestão que Conduzem a Resultados Revolucionários”

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29
sugere o “Método da Cumbuca” como uma técnica simples e de baixo investimento
para aprendizagem coletiva organizacional.

Método da Cumbuca
Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

Esta técnica consiste em encontros rápidos e periódicos com um pequeno grupo

de pessoas, que se reúnem para discutir tópicos relacionados a temas recorrentes
no ambiente interno da empresa. Alguém sugere um tema, um filme, um livro ou
alguma outra coisa que possa conter aprendizados que a equipe deva receber.
Estabelece-se um prazo para que todos possam fazer um relatório individual sobre
aquele assunto (ou sobre parte do livro), e então é agendada a “reunião”.

Iniciado o encontro, os nomes das pessoas são escritos em pedaços de papel e colocados
em uma cumbuca. Um nome, então, é tirado aleatoriamente da cumbuca. Cabe a ela
fazer a apresentação do tema, facilitar a discussão (é importante que todos participem) e
fazer o fechamento com as lições aprendidas e suas aplicações na empresa. Se a pessoa
escolhida não tiver lido o que tinha sido combinado, Falconi enfatiza que a reunião deve
ser desfeita. “Não se deve sortear ou indicar outro, nem mesmo aceitar voluntários
para apresentar. O método é baseado no compromisso de todos” (FALCONI, 2009, p.
7). Mesmo que o nome da pessoa seja sorteado, seu nome volta para a cumbuca para
que numa próxima reunião seu nome possa ser aleatoriamente sorteado novamente.

Com relação ao aprendizado coletivo dos parceiros, uma sugestão é a utilização

do Yokoten, que pode ser entendido como “o ato de compartilhar informação”. Um

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30
exemplo de Yokoten é o case de uma empresa multinacional, na qual um de seus
escritórios desenvolveu um novo método para economizar a tinta da impressora.
Assim, Yokoten seria a prática de imediatamente compartilhar esse novo
procedimento ou método com todas as unidades da organização e/ou parceiros.

4º P = Problem Solving (Solução de Problemas = Melhoria e Aprendizado Contínuos)

Enxergar os problemas, identificar suas causas e criar soluções que impeçam que eles
ocorram. Documentar as lições aprendidas é fundamental para o aperfeiçoamento.

Uma sugestão de técnica criativa de solução de problemas é a técnica do Brainwriting.

Hesling (2009) afirma que nesta técnica – que foi desenvolvida pelo professor
alemão Bernd Rohrbach e publicada pela primeira vez na revista de negócios alemã
Absatzwirtschaft, em 1968 – um grupo de pessoas, de forma anônima, individualmente,
registra por escrito possíveis formas de como resolver um problema, desenvolver
um projeto e/ou melhorar uma situação existente. Apenas quando todos registram
seus insights é que a reunião, de fato, começa.

Acredita-se que o Brainwriting seja mais produtivo que o Brainstorming, uma vez
que o Brainstorming privilegia profissionais mais eloquentes, e exclui os novatos e,
também, os mais introvertidos (HESLING, 2009).

Um estudo concluiu que 62% das ideias de um Brainstorming vem dos participantes
mais desenvoltos, que acabam por monopolizar a conversa. Além disso, as ideias
propostas por esses profissionais ganham prioridade nas análises, já que eles
parecem ter mais convicção de suas ideias.

Por conta disso, é importante que, numa reunião de Brainwriting, haja a manutenção
do anonimato, para que não se crie um viés em relação às ideias.

Outra vantagem desta técnica em relação ao Brainstorming é que, por gerar ideias
anônimas, ela desestimula a competição, fazendo com que o foco se vire para a
coisa mais importante: geração de ideias de qualidade. Mas para isso, o ideal é que
ninguém assuma a sua autoria (HESLING, 2009).

A abordagem enxuta trabalha para mudar o comportamento das pessoas em relação a

questões e problemas. Em vez de negligenciar esses problemas, a filosofia Lean encorajará
as pessoas a enfrentá-los de frente e resolvê-los (KOENIGSAECKER, 2013). Taiichi Ohno
acreditava que toda melhoria era desencadeada pela necessidade (OHNO, 1997).

No livro “The Lean Mindset: ask the right questions”, de 2014, os autores Mary Poppendieck
e Tom Poppendieck defendem que a filosofia Lean já é por natureza um mindset, e, por
isso requer um líder que assuma o papel de mentor, solucionando problemas complexos
através da rápida interação com todos.

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31
Baseado nisso, os autores desenvolveram uma espécie de modelo mental do Lean
Mindset, o qual é dividido em 5 partes (os autores chamam de “alavancas”). Veja, a
seguir, cada uma delas.

The Purpose of Business (Finalidade do Negócio): questiona a chamada “Shareholder

Value Theory” – uma teoria que defende que empresas não-financeiras se afastem
das atividades produtivas em prol das atividades financeiras. Segundo os autores, o
Lean é, por natureza, um sistema de trabalho cooperativo, e, por isso, os resultados
financeiros são efeitos de segunda ordem. Eles serão alcançados se as outras 4
alavancas forem ativadas. Mas, para isso, primeiro deve-se ser definido quem são
seus clientes e a razão da existência da empresa.

Energized Workers (Profissionais Motivados): é baseado no livro “Flow: A psicologia do

alto desempenho e da felicidade”, do psicólogo croata Mihaly Csikszentmihalyi, segundo
o qual a experiência humana mais estimulante é buscar um desafio bem estruturado. Ou
seja, crie um ambiente onde os funcionários sejam desafiados para que estejam sempre
no caminho da expertise. Trabalhadores com energia têm um propósito maior do que
a empresa e se esforçam para atingir seu potencial máximo por meio de um trabalho
desafiador que exige habilidade e especialização crescentes.

Delighted Customers (Clientes Satisfeitos): exorta as organizações a enxergarem com

os olhos dos clientes; ou seja, a entender o que eles realmente precisam e certificar-se
de que os produtos e serviços certos estão sendo desenvolvidos. Conforme Jesuthasan e
Owusu (2020), quando a busca pela agregação de valor é gerenciada sistematicamente,
os resultados podem ser usados para auxiliar na priorização de oportunidades e
investimentos e evitar desperdícios, quer seja de tempo e/ou dinheiro.

Genuine Efficiency (Eficiência Genuína): enfatiza que a eficiência deve ser autêntica
e sustentável. A resolução de problemas não se limita a esperar que eles apareçam
para então resolvê-los. A essência de reconhecê-los e identificar suas causas raízes
impulsiona o aprendizado individual e organizacional. Uma vez que um problema é
reconhecido, o impacto e nível de esforço para sua resolução deve ser compreendido
antes do engajamento.

Breakthrough Innovation (Inovação revolucionária): os autores fazem um alerta

sobre como as empresas são vulneráveis, citando que “mesmo empresas simples, como
editoras de jornais, podem perder sua principal fonte de receita repentimanente durante
a noite”. Ou seja, revolucione, busque novos paradigmas, para não ser pego de surpresa
por inovações disruptivas de um concorrente.

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 Modelo Mental do Lean Mindset segundo Poppendieck e Poppendieck
Fonte: Poppendieck e Poppendieck (2014). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

Por fim, uma outra estratégia de desenvolvimento do Mindset de crescimento

num ambiente enxuto foi sugerida por Appelberg (2020), que se baseou numa
abordagem kaizen.

O Kaizen foi trazido para o Ocidente e popularizado por Masaaki Imai por meio de
seu livro Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, publicado em 1986. Segundo
Womack, Jones e Ross (1992) Kaizen é mais do que um processo de aperfeiçoamento
contínuo e gradual. É o fundamento de todas as melhorias de produção enxuta. É a
filosofia total que luta pela perfeição. É o processo que se baseia no envolvimento e
participação de todos os colaboradores, de maneira a realizar melhorias e eliminar
o desperdício que adiciona custo sem agregar valor (LIKER, 2004).

De acordo com Santo (2005), o Kaizen prega por:

• abandonar as ideias fixas;

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33
 • rejeitar o estado atual das coisas;

• realizar de imediato as boas propostas de melhoria;

• encontrar as ideias nas dificuldades;

• usar as ideias de 10 pessoas em vez de esperar por uma ideia brilhante;

• experimentar e depois validar;

• a melhoria é infinita.

Desta forma, o objetivo do Mindset de crescimento numa abordagem Kaizen é

envolver todos os funcionários da empresa para o trabalho de desenvolvimento,
independentemente do cargo, reunir informações e obter insights de diferentes
perspectivas ou de diferentes departamentos.

Mindset de crescimento numa abordagem Kaizen

Fonte: Appelberg (2020). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

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34
1.4 Lean 4.0 – A Transformação Digital Lean

A Transformação Digital Lean, também conhecida como Lean 4.0, refere-se ao

uso da abordagem Lean num cenário de Transformação Digital. Ou seja, trata-se da
aplicação, em conjunto, de tecnologias e conceitos da Indústria 4.0 com as premissas
do Lean, gerando-se, assim, soluções tecnológicas que se ajustem às reais necessidades
dos clientes (quer sejam internos ou externos), mas que, ao mesmo tempo, sejam
minimalistas no uso de recursos.

Neste cenário, os pilares da Transformação Digital Lean são:

• Orientação para processos e melhoria contínua.

• Construir integridade, ou seja, buscar garantir que um sistema irá

encantar clientes tanto na entrega inicial quanto a longo prazo.

• Foco em KPIs e análise de dados – Enxergue holisticamente. Use

medidas e incentivos focados em atingir a meta geral.

• Conhecimento coletivo.

• Engajamento do pessoal/envolvimento de todos.

Liker (2004) alerta, porém, que o uso de tecnologias precisa reduzir

o desperdício existente ou contribuir para a agregação de valor
para o cliente antes de ser introduzida em sistemas enxutos.

De acordo com Tran, Ruppert e Abonyi (2021), a robusta combinação dos princípios
Lean com as concepções da Indústria 4.0 torna mais célere a identificação e mitigação
de desperdícios, bem como torna o procedimento de desenvolvimento de softwares/
inteligência artificial mais ágil e eficiente do que pelos métodos tradicionais.

Para se ter uma ideia do quão poderosa pode ser essa parceria, segundo um estudo
realizado por De Backer, Mancini e Sharma (2017), a experiência com 20 fábricas de
back-end na Ásia demostrou que uma combinação de técnicas enxutas com soluções
tecnológicas da Indústria 4.0 ajudou os fabricantes a sustentarem a melhoria nos
custos de mão de obra e de qualidade.

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35
O resultado: a produtividade foi aumentada em até 50% para mão de obra direta
e até 20% para produtividade de manutenção. A eficácia geral do equipamento
aumentou em até 15%, com uma redução de até 50% nas reclamações dos clientes.

Horizontes de devenvolvimento Lean para se chegar ao Lean 4.0

Fonte: Metternich, Meudt e Hartmann (2018, pág. 13). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

Em relação à Transformação Digital da Administração Pública, Viana (2021) explica

que ela se constitui através do uso otimizado dos canais de comunicação para
incrementar o uso dos usuários e também da prestação de serviços. Por conta
disso, Alvarega (2019) aponta os seguintes benefícios que a Transformação Digital
trará para a Administração Pública:

• acesso mais rápido e democratizado à informação;

• maior eficiência no uso de dados;

• aumento dos padrões de qualidade e transparência de serviços, que

refletir-se-ão na melhora das interações com os cidadãos.

Nesta unidade, você teve contato com uma visão geral da abordagem Lean, passando
pela contextualização histórica e chegando até a filosofia Lean e suas particularidades
de uso.

Você chegou ao fim desta unidade de estudo! Caso ainda tenha dúvidas, reveja o
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!

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36
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41
Unidade 2: Identificando o Lean Transformation
Framework (LTF)
Objetivo de aprendizagem

Ao final desta unidade, você será capaz de reconhecer alguns métodos de Transformation
Framework para o Lean, a fim de sustentar o chamado “comprometimento com o Lean.

2.1 Introdução ao Lean Transformation Framework proposto pelo

Lean Enterprise Institute

“Lean Transformation”, ou transformação enxuta em português, é um termo usado

para descrever as melhorias estratégicas, táticas e operacionais pelas quais as
organizações precisam passar, a fim de se tornarem enxutas. Essas melhorias
representam uma mudança fundamental e coletiva que caminha em direção a uma
abordagem de melhoria contínua e orientada para a agregação de valor.

De acordo com o Lean Enterprise Institute (L.E.I.), uma transformação Lean requer
aprender uma nova maneira de pensar e agir, caracterizada não por implementar
uma série de etapas ou soluções, mas, sim, por abordar questões-chave de propósito
(qual valor para os clientes?), processo (como melhorar continuamente?), pessoas
(como respeitar, envolver e desenvolver funcionários?), comportamento gerencial
(que estilo de liderança e sistema de gestão são necessários?) e modelos mentais
(como estamos conduzindo essa transformação?).

Alinhar propósito, processo e pessoas é a tarefa central

da gestão focada no Lean.

2.2 Dimensões fundamentais do Lean Transformation Framework

proposto pelo Lean Enterprise Institute

O Lean Transformation Framework (ou Estrutura de Transformação Lean, em português)

do L.E.I. é uma estrutura heurística para ser continuamente utilizada como um guia
para experimentação, solução de problemas e aprendizado. Ou seja, é uma espécie de
manual que tem o objetivo de ajudar as organizações a se tornarem empresas Lean.

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42
 O Lean Transformation Framework tem o objetivo
de dar às pessoas uma abordagem que elas podem
utilizar para projetar o sistema Lean adequado a
elas. […] muitas vezes, as empresas tentam copiar as
melhores práticas de outras empresas que podem
não se encaixar com elas, então desenvolvemos o
modelo para que as pessoas possam utilizá-lo como
um guia para desenvolver o modelo certo para elas
[...] (John Shook, um dos desenvolvedores do Lean
Transformation Framework, em entrevista ao Lean
Institute Brasil).

Para compreender melhor como esse Framework funciona, assista a videoaula a seguir:

Videoaula: O Lean Transformation Framework

2.3 Exemplo de Aplicação do Lean Transformation Framework na

empresa Starbucks

Por conta da crise financeira enfrentada pelo mundo em 2007 e 2008, a Starbucks
entendeu que para continuar sendo competitiva, precisaria reduzir custos, e por isso
decidiu apostar na abordagem Lean. Para isso, ela adotou o Modelo de Transformação
Lean proposto pelo Lean Enterprise Institute.

Em 2009, a redução de custos obtida com a ajuda dos princípios Lean ajudou a Starbucks
a obter lucro melhor do que o esperado para a primeira metade daquele ano. À época,
a empresa havia logrado uma redução de custos de US$ 175 milhões, acima dos US$
150 milhões que havia planejado.

Em 2016, visando aumentar valor para seus clientes e agilizar o processamento de

pedidos, a empresa criou um aplicativo onde os seus clientes podem pedir seu café e,
assim, não precisar enfrentar filas.

Muito do que será relatado aqui foi adaptado para esta capacitação a partir de
reportagens, como a do The Wall Street Journal (JARGON, 2009), e de notícias de sites
e blogs com foco na abordagem Lean, como “aleanjourney.com” (MCMAHON, 2009) e
“lean.org.br” (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2009).

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43
 Caso Starbucks Coffee
Fonte: Raysonho (2015)

Você verá, a partir de agora, as etapas com que levaram o Starbucks a implementarem
a transformação Lean na empresa e quais foram os resultados disso nas diferentes
frentes de trabalho da equipe.

1ª Etapa - Propósito

Nesta primeira etapa, houve uma abordagem situacional, a fim de identificar o propósito,
a partir das seguintes perguntas-chave:

• Qual é o propósito da mudança?

Resposta: redução de custos como foco principal para lidar com vendas
e lucratividade em declínios.

• Que problema estamos tentando resolver?

Resposta: grande quantidade de café descartada em todas as lojas,
todos os dias, ao mesmo tempo que alguns clientes ficam sem café por
falta de estoque.

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 Resolução via Abordagem Tradicional Resolução via Abordagem Lean

Capacidade de resolução de problemas

Resolver o problema concentrando-se nos
engajada na melhoria contínua,
custos-padrão e em soluções transmitidas da
essencialmente, desenvolvendo suas
sede para cada loja.
próprias soluções.

Comparativo entre as reações da Abordagem Tradicional e da Abordagem Lean na 1ª etapa do LTF.

Elaboração: CEPED/UFSC (2022)

2ª Etapa – Melhoria de Processos

A pergunta-chave para esta etapa foi: como podemos melhorar o trabalho/serviço atual?

“Se a Starbucks puder reduzir o tempo que cada

funcionário gasta preparando uma bebida, a empresa
poderia fazer mais bebidas com o mesmo número de
funcionários ou ter menos funcionários”.
(Scott Heydon, designado pela Starbucks ao papel
de "vice-presidente da transformação enxuta", em
entrevista ao The Wall Street Journal).

A seguir, você verá qual foi a identificação do problema e quais os problemas e

desperdícios identificados nesse processo.

Identificação do problema

Primeiramente, foi necessário reconhecer como acontecia o processo de

trabalho no Starbucks:

• Antes de abrir a loja: moagem do café em grão inteiro durante todo

o dia;

• Durante o dia: preparação do café (1/4, 1/2 e completo) com duração

de 30 minutos;

• Depois de fechar a loja: descarte de qualquer pó de café não utilizado.

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45
 Preparação do café pela Starbucks antes da transformação Lean
Fonte: O’Donnell; Heydon (2015). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

Problemas Identificados

• Qualidade: servir café fresco que não atendia aos próprios padrões
da Starbucks.

• Trabalho extra: 15 minutos para moer o café durante todo o dia,

antes da abertura das lojas.

Desperdícios Identificados

• Borra de café não utilizada e café fresco pelo ralo.

• Café acabava e não havia estoque de reposição, especialmente

durante o pico (a frase: “Sinto muito, mas acabamos de ficar sem.
Você gostaria de esperar ou substituir por um Americano?” era
comumente ouvida pelos clientes).

Na tabela a seguir você pode visualizar o comparativo entre o antes e depois da

utilização da abordagem Lean nos processos de trabalho da Starbucks.

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 Antes Depois

Moagem dos grãos de café apenas antes da

Moagem de grãos de café em grandes Lotes
preparação de cada lote, individualmente.

- Preparação do café em uma cadência

regular (a cada 8 minutos os cronômetros
zumbem para sinalizar quando é hora de
preparar um novo café). Ver figura abaixo.

- As caixas de café são colocadas em cima do

balcão para que os baristas não tenham que
Preparação do café do dia pela manhã e, em
se curvar para pegá-los.
muitas lojas, mantê-lo sob um balcão onde
teriam que se curvar e colher o pó toda vez
- As caixas são codificadas por cores, para
que fizessem um novo lote.
que possam encontrar um determinado tipo
de café sem ter que fazer uma pausa para
ler o rótulo. Eles também usam fitas de cores
diferentes para diferenciar rapidamente
entre os produtos que irão acompanhar o
café, como chantilly, caramelo, chocolate,
leite em pó desnatado, e outros.

Comparativo sobre a melhoria de processos na Starbucks pela abordagem tradicional e pela abordagem Lean
Fonte: O’Donnell; Heydon (2015). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

Após a implementação da abordagem Lean pela Starbucks, a preparação do café

mudou para uma cadência regular (a cada 8 minutos). Agora veja, na figura a seguir, a
demonstração da preparação do café após a transformação Lean.

Demonstração da Preparação do café em uma cadência regular

Fonte: O’Donnell; Heydon (2015). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

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3ª Etapa: Pessoas

Na terceira etapa, a pergunta-chave era: como estamos desenvolvendo capacidades?

Veja, na figura a seguir, a comparação de como era o desenvolvimento de pessoas antes

e após a transformação Lean.

Como era feito antes Nova abordagem: Transformação Lean

Sede corporativa identifica novo processo

Diretor geral: aprende e ensina
que irá eliminar $ 50 milhões em resíduos
de café

Gerente distrital: aprende e ensina

Comunicação diretamente com as filiais:

“Esta é a nova forma para fazer café”
Gerente de filial: aprende e ensina

Comparativo de como a Starbucks desenvolvia pessoas antes e após a transformação Lean

Fonte: O’Donnell; Heydon (2015). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

Assim, foi feito o treinamento da equipe visando capacitá-los a responder as

seguintes perguntas:

• Por que isso é necessário?

Descarte elementos desnecessários.
• Qual é o seu propósito?

• Onde deve ser feito? Reorganize o layout para melhor sequenciamento (fluxo);

• Quando deve ser feito? Adicione/subtraia elementos completamente;

• Quem é o mais qualificado? Combine os elementos quando for prático.

Simplifique todos os elementos necessários

• Qual é a melhor maneira de fazer isso?
para tornar o trabalho mais fácil, rápido e seguro.

O treinamento da equipe para a transformação Lean

Fonte: O’Donnell; Heydon (2015). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

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4ª Etapa – Comportamento Gerencial

Chegou a hora, então, de verificar o comportamento gerencial da empresa.

Nesta etapa, a orientação era a seguinte pergunta-chave: Quais comportamentos de

liderança e sistemas de gestão são necessários para apoiar essa nova forma de trabalhar?

Princípios Técnicos Princípios Sociais

Movimentação = Desperdício Líder como coach

Problemas são oportunidades de melhoria Aprender fazendo

Trabalho padronizado Perguntar “por que” e não “quem”

Valor da rotina Respeito pelas pessoas

Cliente primeiro (não pode haver falta do

Tempo fixado, quantidade não fixada
produto quando pedido)

Princípios técnicos e sociais da Starbucks após a transformação Lean

Fonte: O’Donnell; Heydon (2015). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

5ª Etapa – Modelos Mentais

Por fim, a última etapa se concentrou na mudança de mentalidade da equipe orientado

ao pensamento Lean.

Para isso, tiveram como norte a seguinte pergunta-chave: Que pensamento, mentalidade
ou suposições básicas constituem a cultura existente?

• Objetivo: mudança de mentalidade da equipe.

• Frase que resume esta etapa: “alguns baristas temem que a

transformação os converta em autômatos que fazem café” (JARGON,
2009, tradução nossa).

A empresa, então, designou um gerente para ser o "vice-presidente do pensamento

enxuto". Além dele, a "equipe enxuta" é formada por mais 9 (nove) pessoas.

Essa equipe preparou uma atividade para mostrar às pessoas a importância da busca
pela melhoria contínua. A atividade pode ser resumida da seguinte forma:

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A “equipe enxuta” vai em várias filiais armada com um cronômetro e bonecos do Mr.
Potato Head, o qual tem suas peças (orelhas, nariz, lábios e outros acessórios) espalhadas
em várias mesas. Os funcionários, divididos em equipes de 5 pessoas, são desafiados a
montar e reembalar o boneco em menos de 45 segundos.

O objetivo da “equipe enxuta” aqui é ressaltar o Kaizen: deixando claro que a atividade
não é uma competição entre equipes, eles ressaltam que as equipes devem trabalhar
juntas de maneira proativa para obter melhorias regulares nesse “processo produtivo
de montagem do boneco”.

Demonstração da atividade da “equipe enxuta”

Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

As regras para essa dinâmica são:

• Apenas 2 pessoas de cada equipe podem colocar as partes do corpo

de um dos bonecos.

• Todos os outros membros da equipe darão as peças corretas para

os “Montadores”.

• Uma pessoa da equipe será o “Inspetor”, cujo papel é verificar se o

boneco foi montado corretamente.

• Ao final de cada atividade de montagem, as equipes trocam

experiências sobre o processo e sugerem melhorias.

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Normalmente, na primeira tentativa, as equipes fazem o trabalho em pouco mais de
dois minutos. A “equipe enxuta” então pede para que as equipes pensem em como
poderiam melhorar este tempo para alcançar o objetivo de montar o boneco em
menos de 45 segundos.

Mover os itens para mais perto reduzia o tempo, assim como alterar a ordem de
montagem e a padronização do processo de montagem. Ao longo de duas horas e
várias tentativas, as equipes conseguem melhorar o processo produtivo e realizar a
tarefa em cerca de 16 segundos.

Ao final da atividade, os funcionários aprendem que sempre há espaço para

melhoria, além da importância de pensarem melhorias conjuntamente.

Para além da atividade com os bonecos do Mr. Potato Head, a “equipe enxuta”
também faz um trabalho de convencimento com os baristas de que, diminuindo o
tempo de produção de café, sobrará mais tempo para a interação com os clientes,
melhorando, assim, o que eles chamam de “experiência Starbucks”.

2.4 Outras propostas de Frameworks de Transformação para o Lean

O Lean Transformation Framework proposto pelos pesquisadores do Lean Enterprise Institute

é o mais conhecido dos Frameworks de transformação para o Lean, mas não o único.

Conforme o tema vai ganhando notoriedade no meio científico e habitando novos

campos de atuação, mais Frameworks vão sendo propostos pelos estudiosos do tema.
Dessa forma, o conteúdo abaixo traz alguns dos mais relevantes para os ambientes de
escritório/administrativo e/ou de serviços.

2.4.1 Lean Office Transformation Framework, proposto por Tapping e

Shuker (2003)

Tapping e Shuker (2003), no livro “Value Stream Management for the Lean Office: Eight Steps
to Planning, Mapping, and Sustaining Lean Improvements in Administrative Areas” propuseram
o mais notório framework para o Lean Office. Segundo eles, são 8 os passos para atingir o
estado enxuto em escritórios, a saber:

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 1 Escolha do fluxo de valor
Escolher o fluxo de valor de produto ou processo mais representativo na
organização; sendo, geralmente, aquele que exerce maior impacto na entrega
do produto/serviço final ao cliente. Para facilitar a escolha, recomenda-se utilizar
uma Matriz GUT.

2 Mapeamento do Estado Atual

Utilização da ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor, que possibilita a
visualização do processo em seu estágio atual e dos desperdícios existentes.

3 Identificação das medidas de desempenho Lean

Compreender o Mecanismo da Função Produção e definir as métricas que
ajudarão as pessoas envolvidas a entender como suas ações impactam o
processo, para, então, planejar as atividades de melhorias, implementá-las,
averiguar os resultados e realizar supostos ajustes necessários.

4 Mapeamento do Estado Futuro

Desenhar o Mapeamento de Fluxo de Valor do Estado Futuro, apresentando
as mudanças necessárias que devem ser implementadas nos devidos locais
necessitados, considerando aspectos como atendimento à demanda do
cliente, fluxo contínuo de atividades e nivelamento da carga de trabalho.

5 Criação de planos Kaizen

Planejar como implantar e sustentar as melhorias.

6 Implementação dos planos kaizen

Colocar em prática o plano de melhorias com o objetivo de alcançar e sustentar
o estado futuro.

7 Aprendizado sobre o Lean

É crucial que todos da organização tenham um bom entendimento sobre os
conceitos Lean.

8 Comprometimento com o Lean

É importante que todos os envolvidos na aplicação dos conceitos enxutos
estejam comprometidos com esse objetivo.

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2.4.2 Framework proposto por Anvari et al. (2011)

“Um Framework dinâmico para se tornar Lean” (CHAY

et al., 2015).

Anvari et al. (2011) propuseram um framework de implementação enxuta composto por

cinco fases, a saber:

• Fase 0 - investigação inicial;

• Fase 1 - preparação;

• Fase 2 - foco em um projeto piloto especificado;

• Fase 3 - expansão para toda a organização, e;

• Fase 4 - Busca da perfeição (Kaizen).

Os autores afirmam que após a alta administração estar preparada e comprometida com
a adoção do Lean, a fase de implementação começará com o estabelecimento de uma
equipe enxuta que trabalhará em um projeto piloto em um fluxo de valor selecionado.

Uma vez que o projeto piloto esteja bem estabelecido, eles expandem o esforço de
melhoria para o próximo fluxo de valor e, posteriormente, para toda a organização.

O objetivo da estrutura é fornecer uma abordagem de contingência ou um caminho

dinâmico enxuto para diferentes tipos de indústrias com base em "compreender seu
estado atual e seu estado futuro desejado".

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Veja, na figura abaixo, a estrutura do modelo proposto por Anvari et al. (2011).

Modelo de Transformação Lean proposto por Anvari et al. (2011)

Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

2.4.3 Framework proposto por Bortolotti e Romano (2012)

“Um Framework Lean para o setor de serviços”

(CHAY et al., 2015).

Bortolotti e Romano (2012) fizeram um estudo para investigar o uso da metodologia Lean
no que eles chamaram de “setor de serviços puro”, ou seja, com ausência quase total de
fluxo de material. A estrutura consiste em duas fases, que eles chamaram de “Lean First” e
“Then Automatize” (algo como “enxugar primeiro” e “depois automatizar”).

Na primeira etapa – “Lean First” – deve-se usar a ferramenta do mapeamento de fluxo

de valor para mapear e identificar desperdícios nas dinâmicas das atividades de serviço.
Depois que o valor e o desperdício no “estado atual” forem determinados, um mapa
de “estado futuro” será projetado com a proposta de eliminação do desperdício.

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54
Na segunda fase – “Then Automatize” –, tanto operações manuais quanto processos
automatizados devem ser reavaliados. Por isso, nessa etapa a melhoria será
monitorada e controlada por meio de métricas predefinidas para garantir sua
sustentabilidade. Para melhorias adicionais, outro ciclo de “Enxugar primeiro e
depois automatizar” pode ser iniciado novamente, se necessário.

Modelo de Transformação Lean proposto por Bortolotti e Romano

Fonte: Bortolotti e Romano (2012). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

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2.4.4 Framework proposto por Syed Ahmad (2013)

“Uma estrutura de instilação da cultura enxuta” (CHAY

et al., 2015).

A estrutura conceitual proposta por Syed Ahmad (2013) visa instilar a cultura enxuta em
uma organização. A mentalidade das pessoas e as atividades diárias de melhoria contínua
são a base para construir a cultura enxuta da Toyota.

Outros fatores identificados que afetarão o cultivo da cultura enxuta são a cultura
organizacional, a cultura nacional e a cultura de trabalho das pessoas. O estudo de Syed
Ahmad (2013), no entanto, não discute em detalhes sobre o "comportamento das pessoas",
que é o fator mais crítico na mudança para uma cultura enxuta.

Melhoria
contínua

Framework proposto por Syed Ahmad (2013)

Fonte: Syed Ahmad (2013, p. 4). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

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Antes que qualquer indústria queira implementar a abordagem Lean, a primeira coisa que
se deve fazer é entender a Cultura Toyota. As conquistas da Toyota devem ser usadas
como benchmark. Isso não significa que a indústria precisa emulá-lo e usá-lo sem qualquer
ajuste de acordo com as necessidades da empresa.

A conquista da Toyota em relação ao Lean é o seu compromisso com as pessoas e com

a melhoria contínua. As pessoas são muito importantes porque, no final das contas, são
elas que movem essa filosofia. A Toyota tinha “respeito pelas pessoas” e foi esse seu
grande diferencial. Lean não é apenas uma ferramenta, é mais do que isso. Além do fator
pessoas, a melhoria contínua deve ser buscada dia a dia.

Esses dois elementos precisam ser um fator ou elemento importante na criação da cultura
enxuta. Além disso, a indústria deve incluir ou especificar outros elementos com base na
situação atual de sua indústria. A cultura organizacional, a cultura nacional e a cultura de
trabalho precisam se adequar à cultura Lean, de forma que apenas uma única cultura
conduza à transformação Lean.

Nesta unidade, você aprofundou seus estudos sobre a abordagem Lean conhecendo
alguns métodos de transformação Lean.

Que bom que você chegou até aqui! Agora é a hora de você testar seus conhecimentos.
Para isso, acesse o exercício avaliativo disponível no ambiente virtual. Bons estudos!

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57
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