Gestão Estratégica E Planejamento - Conceitos Iniciais

ADMINISTRAÇÃO GERAL
Gestão Estratégica e Planejamento – Conceitos Iniciais

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GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO - CONCEITOS INICIAIS
GESTÃO ESTRATÉGICA E PROCESSOS ASSOCIADOS
Mas O Que é Gestão Estratégica?
A gestão estatégica é uma área de conhecimento dentro da Administração. A estratégia

não é a razão de existir de uma organização, mas sim o elemento mediador entre o pensa-
mento e o alcance do resultado desejado (ação).
• Estratégias não são um fim em si, mas um meio para alcançar da melhor maneira os
objetivos. As estratégias existem em função dos objetivos.
5m
• O conceito de estratégia não é recente. O que é mais contemporânea é a aplicação
do conceito à realidade das organizações.  antigamente era aplicado ao contexto de
Guerras e definição dos cursos de ação dos exércitos.
• A estratégia organizacional fundamenta-se como disciplina acadêmica ao final da
década de 50, a partir de estudos realizados na Harvard Business School por Alfred
D. Chandler.
O que veio primeiro? A estrutura ou a estratégia?

Segundo Chandler, a estratégia antecede a estrutura, pois a escolha da estratégia certa
condiciona a estrutura.  não é um ponto de vista único.
• A estratégia, inicialmente, fora utilizada como técnica no meio militar (A Arte da Guerra,
Sun Tzu). Na verdade, a estratégia como disciplina provém dos gregos que a definiam
como um conjunto de manobras, ou um esquema utilizado para obter vantagens sobre
um inimigo em combate.
CONCEITO DE ESTRATÉGIA
A origem da palavra “estratégia” remonta ao contexto da guerra e da concorrência. Para

os gregos, estrategos eram os generais escolhidos para planejar e fazer a guerra. A estraté-
gia, portanto, pode ser compreendida como “a arte” daqueles generais, com seus planos para
derrotar o inimigo. Hoje, porém, também se entende estratégia em contextos mais amplos,
como os de colaboração e formação de parcerias para o alcance de objetivos comuns que,
de maneira isolada, jamais seriam alcançados.
Abrange a competição, mas também a colaboração.
“A determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção de
cursos de ação e alocação de recursos necessários para alcançar esses objetivos.”(Chandler)
10m
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Estratégia  táticas  operações

“Caminho, maneira ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de
maneira diferenciada e inovadora, os objetivos, desafios e metas estabelecidos, no melhor
posicionamento da empresa perante seu ambiente.” (Djalma de Oliveira)
“Planos da alta administração para atingir resultados consistentes com as missões e
objetivos da organização” (Wright).
15m
Alguns pontos podem ser destacados dentre essas três definições: a estratégia
pode representar um plano de ação (ofensiva ou defensiva) em busca de objetivos; trata
da alocação de recursos e escolha dos meios necessários para tornar a estratégia viável (ou
seja, dentro do que é possível); ela cria uma posição defensável em uma indústria ou uma
vantagem competitiva, bem como propõe uma adequação da organização com o seu
ambiente. Por fim, está pautada pelos objetivos de uma organização, seu alcance otimi-
zado, eficiente, eficaz e efetivo.
Análise de hiato: análise de como as condições estão no tempo presente e quais as
condições são buscadas no tempo futuro. As decisões estratégicas são tomadas no hiato
entre ambos.
20m
A estratégia é um curso de ação traçado por uma organização para alcançar o que deseja
de forma otimizada e de forma sustentável.
Vantagem competitiva é a vantagem sustentável, ou seja, é difícil de ser reproduzida
por outros.
5 PS DA ESTRATÉGIA (HENRY MINTZBERG)
Fonte: “Safári de estratégias”.

1. ESTRATÉGIA COMO PLANO – PLAN (pretendida): significa sair de certo ponto e
seguir a outro predeterminado. Desenvolvida consciente e deliberadamente, implica olhar
adiante.  olhar para o futuro.
2. ESTRATÉGICA COM PADRÃO – PATERN (realizada): significa tomar decisões ou
cursos de ação condizentes com ações passadas, olhando os caminhos percorridos pela
organização como base para a estratégia. Implica olhar para trás. Gera consistência e con-
fiabilidade.  olhar para o passado.
ANOTAÇÕES
3. ESTRATÉGIA COMO POSIÇÃO – POSITION: a localização de determinados produtos

em determinados mercados ou a maneira como a organização se posiciona perante o seu
ambiente. A organização olha para baixo, ou seja, fixa-se em determinado ponto.  olhar fixo.
4. ESTRATÉGIA COMO PERSPECTIVA – PERSPECTIVE: a maneira fundamental de as
organizações fazerem as coisas. A organização olha para dentro de si e da mente dos estra-
tegistas, bem como para cima, para sua visão, o que se pretende ser no futuro. Olha dentro
e além por um processo visionário.  olhar para dentro e além.
25m
5. ESTRATÉGIA COMO PRETEXTO OU “PEGADINHA” – PLOY: uma manobra específica
para enganar um oponente ou concorrente em que se mascara a intenção ou plano da estrategista.
Estratégia deliberada  é a estratégia pretendida e racionalmente pensada. (segue uma
linha reta)  foca no plano traçado.
Porém, à medida que a estratégia passa a ser aplicada, ela pode sofrer diversas altera-
ções por vários fatores que alteram a estratégia.
Estratégia emergente  é a estratégia que sofre de adaptações necessárias para alcan-
çar o resultado. (segue através de desvios)  foca no aprendizado.
30m
Estratégia guarda-chuva  combina as duas estratégias acima. Alia aprendizado e controle.
DIRETO DO CONCURSO
1. (FGV/CODEMIG/2015) A análise da estratégia empresarial é fundamental para ava-
liação do sucesso de um projeto. A estratégia pode ser definida como planos da alta
direção para atingir os resultados desejados pela organização a partir de sua missão e
valores. Contudo, esses planos da alta direção, que representam a estratégia delibe-
rada, são normalmente mediados na empresa por estratégias emergentes que surgem
de outras áreas. Para o autor Henry Mintzberg, a empresa deve proporcionar condições
para que as estratégias emergentes possam também ser apreendidas. Para Mintzberg,
a estratégia definida como plano é, na prática, utilizada de outras maneiras pelas em-
presas. Dessa forma, segundo Mintzberg, é correto afirmar que a estratégia é também:
a. um padrão, ou seja, comportamento consistente ao longo do tempo; e um “truque”,
um artifício para ludibriar um concorrente;
b. uma posição de um determinado produto num mercado; e a imposição da vontade do
acionista sobre os colaboradores;
c. uma perspectiva, ou seja, como a empresa faz as coisas; e a estratégia realizada é
igual à estratégia deliberada pela vontade dos acionistas;
d. um plano elaborado deliberadamente pelos acionistas em concerto com a alta dire-
ção; e a estratégia deliberada é igual à estratégia realizada;
e. um truque engendrado pelos acionistas para enganar um concorrente; e um plano
que deve ser seguido sem alterações pela empresa.
COMENTÁRIO
a. Um padrão, ou seja, comportamento consistente ao longo do tempo; e um “truque”, um
artifício para ludibriar um concorrente.
b. Uma posição de um determinado produto num mercado.
c. Uma perspectiva, ou seja, um processo visionário que olha além; e a estratégia reali-
zada não é igual à estratégia deliberada pela vontade dos acionistas.
d. Estratégia deliberada é um plano elaborado deliberadamente pelos acionistas em con-
certo com a alta direção; e a estratégia deliberada não é igual à estratégia realizada, em-
bora a segunda contemple a primeira.
35m
e. Um truque engendrado pela organização para enganar um concorrente.
2. (FGV/FUNSAÚDE/2021) Considere uma família que gerencia um pequeno restaurante

de comida caseira no interior do Ceará. Com o início da pandemia e o fechamento do
estabelecimento, a família começou a vender refeições por telefone e, atendendo à
demanda dos clientes, desenvolveu uma plataforma online para a oferta de cursos de
culinária, obtendo grande sucesso com a nova empreitada. Segundo a situação apre-
sentado, ocorreu o uso de uma estratégia
a. deliberada.
b. recorrente.
c. emergente.
d. prescritiva.
e. determinante.
COMENTÁRIO
Estratégia emergente  é a estratégia que sofre de adaptações necessárias para alcan-
çar o resultado. (segue através de desvios)  foca no aprendizado.
GABARITO
1. a
2. c
�Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula
preparada e ministrada pelo professor Renato de Sousa Lacerda.
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo
ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-
siva deste material.
Gestão Estratégica e Planejamento – Tipos de Estratégia
GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO – TIPOS DE ESTRATÉGIA
PONTOS RELEVANTES
1) A estratégia diz respeito tanto à organização quanto ao seu ambiente;

2) A essência da estratégia é complexa e envolve vários processos de pensamento;
3) Elas afetam o bem-estar geral da organização;
4) Elas envolvem tanto questões de seu conteúdo como de seu processo de formação;
5) As estratégias existem em diferentes níveis; (estratégia → tático – organização – →
operação – execução).
6) Mobiliza todos os recursos no âmbito global da organização (sistema integrado);
7) Visa ao alcance de objetivos de longo prazo;
8) Desdobra-se em planos táticos e operacionais: integração de todos os esforços, ações
simultâneas e coordenadas com filtragem e gradativa decomposição de objetivos.
9) São decididas pela alta cúpula organizacional.
10) As estratégias não são puramente deliberadas. Os teóricos concordam que as estra-
tégias pretendidas, emergentes e realizadas podem diferir entre si.
11) A estratégia envolve vários processos de pensamento. Envolve exercícios concei-
tuais, assim como analíticos. Alguns autores enfatizam a dimensão analítica mais que as
outras, mas a maioria afirma que o coração da formulação de estratégias é o trabalho con-
ceitual feito pelos líderes da organização.
ESTRATÉGIA CORPORATIVA, DE NEGÓCIO E FUNCIONAL
As organizações são muito diversificadas e podem operar com desenvolvimento muito

grande, desenvolvendo constantemente novos produtos para novos mercados. Portanto, é
importante que as unidades das organizações tenham resultados próprios e passem a ser
consideradas unidades estratégicas de negócio, ou seja, unidades divisionais com alto grau
de autonomia. É comum o desenvolvimento de carteiras de negócios dentro da organização
com estratégias distintas. Essa estratégia focada em um negócio e um resultado específico
é o que caracteriza a estratégia de negócio.
5m
ANOTAÇÕES
Corporativa/Organizacional: orienta e conduz a organização toda em seu ambiente

global, econômico, político, social. É o nível mais elevado em termos estratégicos e contem-
pla tipos de negócio a investir, em que lugar do mundo operar, como alocar recursos entre os
vários negócios.
De Negócio/Competitiva: divide a organização em unidades estratégicas de negócio,
com sua própria missão, resultados e objetivos individuais, formulada em função das exigên-
cias do mercado, do ambiente e das competências organizacionais.
Funcional: avalia de que forma cada função pode contribuir para o êxito de cada negó-
cio, desenvolvidas para suportar ou se alinhar com a estratégia do negócio. → É focada na
especialização.
ATENÇÃO
Depois de desenvolvida a estratégia corporativa/competitiva e a estratégia de cada negó-
cio, a empresa necessita desdobrar as chamadas estratégias funcionais. Quando a empre-
sa atua em um único ramo, um único negócio, a estratégia do negócio se confunde com a
estratégia corporativa/competitiva.
ESTRATÉGIA CORPORATIVA X ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
Estratégia competitiva/organizacional: o objetivo ao se fazer uma escolha estratégica

é optar por uma estratégia que respalde a missão da empresa, seja consistente com os obje-
tivos da empresa, explore oportunidades no ambiente da empresa com seus pontos fortes
e fracos e neutralize ameaças no ambiente da empresa ao mesmo tempo que evite seus
pontos fracos. → maior amplitude, maior risco e abstração.
Estratégias no nível de negócios: são ações que as empresas praticam para obter van-
tagens competitivas em um mercado ou setor.
ESTRATÉGIAS EM NÍVEL CORPORATIVO
São ações que as empresas praticam para obter vantagens competitivas operando em
múltiplos mercados ou setores simultaneamente.
• Integração vertical;
ANOTAÇÕES
• Diversificação;
• Alianças Estratégicas;
• Fusão;
• Aquisição.
INTEGRAÇÃO VERTICAL
Vertical → âmbito de apenas uma organização. → aumento dos níveis dentro da própria
organização sem dependência de terceiros. É diferente da horizontal, que realiza transferên-
cia de algumas funções para terceiros.
10m
É o número de passos na cadeia de valor que a empresa deve cumprir internamente, ou
seja, é uma estratégia que consiste em permitir que a empresa tenha total controle sobre os
processos da cadeia de produção, sem precisar recorrer a terceiros, como ocorre nas parcerias.
• Pode ser para trás, quando incorpora mais estágios da cadeia de valor, próximo
às matérias-primas, também chamada de expansão a montante (que é quando a
empresa assume o controle da matéria-prima).
• Pode ser para frente, quando incorpora mais estágios da cadeia de valor, próximo da
interação com o consumidor final, também chamada de a jusante (que é quando a
empresa expande a cadeia de valor, assumindo controle dos processos de pós-produ-
ção e distribuição).
Dentro da cadeia de valor, quando são assumidas mais posições para trás, é realizada
uma integração próxima aos insumos. → Adquire mais etapas do processo produtivo em
direção aos insumos.
Quando a cadeia de valor é realizada em posições para frente, aproxima-se do consu-
midor final.
ANOTAÇÕES
Cadeia de Valor de Porter
Estratégia Vertical
Integração para frente (a jusante):

Input (entrada do processo produtivo) → output (produto entregue ao final para a sociedade).
Entre essas duas etapas existem (processos primários):
1- Logística interna;
2- Operações;
3- Logística externa;
4- Marketing e vendas;
5- Serviço.
Integração para trás (a montante).
Input (entrada do processo produtivo) ← output (produto entregue ao final para a sociedade).
Entre essas duas etapas existem:
ANOTAÇÕES
As estapas que perpassam todas as demais são chamados de processos secundários.
• Infraestrutura da empresa;
• Gerência de Recursos Humanos;
• Tecnologia;
• Aquisição.
15m
DIVERSIFICAÇÃO
Ocorre quando uma empresa opera em múltiplos setores ou mercados simultaneamente

por produto, mercado ou produto-mercado.
• Diversificação limitada: ocorre quando todas ou maior parte das atividades de negó-
cio se enquadram num único setor ou mercado geográfico;
• Diversificação relacionada (concêntrica): ocorre quando empresas apresentam
algum tipo de vínculo entre a maioria dos diferentes negócios que operam (se não
em todos). É um tipo de estratégia de negócios em que uma empresa adquire ou cria
novos produtos ou serviços para alcançar mais consumidores. Esses novos produtos
e serviços geralmente estão intimamente relacionados aos produtos e serviços exis-
tentes da empresa;
20m
• Diversificação não relacionada (conglomerada): é quando os negócios de uma
empresa possuem poucos atributos em comum (ou mesmo nenhum). Em outras pala-
vras, a nova área de negócios apresenta pouca ou nenhuma relação/sinergia com as
áreas anteriores, no aspecto tecnológico ou comercial.
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Ocorre quando duas ou mais organizações independentes cooperam no desenvolvimento,

na produção ou na venda de produtos ou serviços, o que se pode agrupar em três categorias.
• Alianças sem participação acionária: empresas parceiras concordam em trabalhar

juntas para desenvolver, produzir ou vender produtos ou serviços, mas não assumem
posições de participação acionária uma da outra;
ANOTAÇÕES
• Alianças com participação acionária: empresas parceiras suplementam os acordos

com participação acionária uma com a outra;
• Joint-venture: empresas parceiras criam uma empresa legalmente independente na
qual investem e da qual compartilham quaisquer lucros que sejam gerados. Quando
uma joint venture é criada, a habilidade dos parceiros em obter retornos sobre seu
investimento depende do sucesso econômico da joint-venture. Parceiros de uma join-
t-venture têm interesse limitado em se comportar de maneiras que prejudiquem o
desempenho dela, porque tais comportamentos acabam prejudicando a si próprios.
INTEGRAÇÃO HORIZONTAL
A integração horizontal refere-se à expansão feita por meio da aquisição ou fusão com
outra empresa que pertence ao mesmo setor de atuação e um nível de produção mais ou
menos equivalente, com o objetivo de ampliar a capacidade produtiva e o mix de produtos.
25m
• Na integração vertical, temos o exemplo da Netflix. → centraliza na cadeia de valor,

produzindo mais de maneira interna e sem dependência de terceiros e se aproximando
do consumidor.
• Na integração horizontal, temos o exemplo da Disney. → aquisição de outras empre-
sas e aglomerando em si.
30m
Obs.: alianças estratégicas, fusão, aquisição e franquia são modalidades de parcerias.
ANOTAÇÕES
REDAÇÃO DISCURSIVA
Redação Discursiva – Noções de Administração Pública – Possíveis Temas ...
REDAÇÃO DISCURSIVA – NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

– POSSÍVEIS TEMAS – GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO –
TIPOS DE ESTRATÉGIA II
A organização pode optar por realizar a integração internamente, ampliando a sua cadeia
de valor para frente (jusante) ou para trás (montante), chamada integração vertical (chama-
-se vertical no sentido de concentrar, dentro de si, todas as atividades). Também pode optar
pela parceria ou alianças estratégicas com terceiros.
Integração horizontal
A integração horizontal refere-se à expansão feita por meio da aquisição ou fusão com
outra empresa que pertence ao mesmo setor de atuação e um nível de produção mais ou
menos equivalente, com o objetivo de ampliar a capacidade produtiva e o mix de produtos.
No caso da aquisição, há a compra de outra empresa, enquanto na fusão há a junção
com outra empresa.
Na integração vertical, temos o exemplo da Netflix, que passou a produzir mais interna-
mente, aumentando seu processo produtivo. A integração vertical mexe na cadeia de valor,
ou para perto dos insumos, ou para perto do produto final.
Na integração horizontal, temos o exemplo da Disney, que expandiu sua atuação e com-
prou outras franquias e marcas, mantendo-as (ex: compra da Marvel, mantendo a marca).
Houve, portanto, a descentralização.
Obs.: Alianças estratégicas, fusão, aquisição e franquia são modalidades de parcerias.
Na cooptação, a empresa traz alguém do ramo competitivo para seu lado (ex: perdi-
gão e sadia).
• Fusão
Estratégia corporativa na qual duas ou mais empresas se juntam para formar uma nova
empresa. Em outras palavras, elas deixam de existir legalmente e formam uma nova empresa,
com nova identidade. Ocorre sempre de forma voluntária.
ANOTAÇÕES
• Aquisição
5m
Estratégia em que uma empresa compra o controle acionário de outra. Ao contrário da

fusão, uma nova empresa não nasce de uma aquisição. Ao invés disso, há o desapareci-
mento legal da empresa comprada, em que, neste caso, somente uma manterá sua identi-
dade. Pode se dar de forma voluntária ou involuntária.
Em termos legais, uma fusão exige que duas ou mais empresas se consolidem em
uma nova entidade com uma nova estrutura de propriedade e gerenciamento (com mem-
bros de cada empresa). Já uma aquisição ocorre quando uma empresa assume todas as
decisões de gerenciamento operacional de outra, mas permanecem duas.
Obs.: Aliança estratégica: Organizações se juntam para realizar uma determinada ativida-
de, lançar um produto etc.
DIRETO DO CONCURSO
Atribua certo ou errado:
1. (CESPE/CEBRASPE) Empresas que possuem culturas organizacionais fortes costu-

mam ter baixos índices de rotatividade, uma vez que elas são catalisadoras de mudan-
ças e criam ambientes propícios à diversidade. Diante disso, conclui-se que fusões e
aquisições são facilitadas quando envolvem empresas de cultura forte, pois, em geral,
seus integrantes se mostram abertos a símbolos, práticas e rituais novos.
COMENTÁRIO
Quando se fala em culturas organizacionais fortes, são aquelas organizações que mantêm
muita coesão entre os membros, os valores são amplamente compartilhados e há forte
sensação de pertencimento.
Essas empresas têm baixos índices de rotatividade, porém não são catalisadoras de mu-
danças e nem ambientes propícios à diversidade. As culturas fortes são contrárias à mu-
dança, orientadas à manutenção do status quo.
O mais comum é que as culturas fortes dificultem os processos de fusão e aquisição. Já
nos casos das culturas fracas, são facilitados os processos de fusão ou aquisição.
ANOTAÇÕES
2. (CESPE/CEBRASPE) A cultura nas organizações auxilia o controle da gestão e a dimi-

nuição de divergências e diferenças; contudo, pode impedir que a organização se de-
senvolva, colocando obstáculos às mudanças, à diversificação e às fusões e aquisições.
3. (CESPE/CEBRASPE) A divisão de uma organização em três novas organizações e a

compra de uma organização por outra correspondem, respectivamente, à estratégia de
terceirização e à de fusão.
COMENTÁRIO
• Só ocorre fusão se duas organizações se tornarem uma.
10m
• Na aquisição, permanecem duas empresas (pessoas jurídicas diferentes), mas uma terá
controle sobre a outra.
• Quando uma organização que se diversifica internamente (se dividir, fazer uma diversifi-
cação regional, por exemplo) não se trata de terceirização, mas sim de descentralização.
• A terceirização (outsourcing) é quando se transferem algumas atividades para terceiros,
mantendo o essencial na empresa.
4. (CESPE/CEBRASPE) A cooptação é uma estratégia que visa a transformar concorren-

tes potenciais em aliados e fornecedores de bens e serviços, com base no estabeleci-
mento de alianças.
COMENTÁRIO
Como exemplo, têm-se as alianças estratégicas, em que organizações se juntam para de-
senvolver um projeto. Diferencia-se da Joint venture, em que duas organizações se unem
e criam uma terceira.
5. (CESPE/CEBRASPE) As organizações que fazem alianças e parcerias para melhorar

sua posição competitiva devem adotar, no desenvolvimento de atividade conjunta e
específica com o parceiro, estratégias definidas por meio de acordos mútuos.
6. (CESPE/CEBRASPE) Se duas empresas fornecerem recursos para a criação de uma

nova empresa, tem-se um exemplo de aliança estratégica.
ANOTAÇÕES
COMENTÁRIO
• Quando duas empresas criam uma terceira, é uma Joint Venture.
• Na aliança estratégica, relembrando, duas empresas se juntam para desenvolver um
projeto ou realizar uma atividade, não criando uma terceira empresa.
• Essa questão foi anulada pela banca.
7. (CESPE/CEBRASPE) Acordos de cooperação técnica entre organizações para com-

partilhar conhecimentos e experiências que favoreçam a geração de vantagem compe-
titiva são considerados alianças estratégicas.
8. (CESPE/CEBRASPE) A estratégia empresarial tem uma vasta tipologia; no entanto,

Bateman e Snell apud Pereira (2004) apontam algumas alternativas de estratégias em-
presariais, sendo que a estratégia de _____________ envolve a expansão do domínio
da organização na cadeia de fornecimento, manufatura e distribuição.
Assinale a alternativa que apresenta a palavra que preenche CORRETAMENTE a lacuna.
a. Concentração
b. Diversificação concêntrica
c. Diversificação por conglomerados
d. Cooptação
e. Integração vertical
COMENTÁRIO
• Cadeia de fornecimento, manufatura e distribuição = Cadeia de valor.
15m
• Relembrando a cadeia de valor de Porter, na qual pode-se trabalhar com a integração
vertical para frente, quando se aproxima do serviço e do cliente (jusante), ou ampliando-se
a cadeia produtiva para trás, com foco nos insumos (montante).
ANOTAÇÕES
GABARITO
1. E
2. C
3. E
4. C
5. C
6. E
7. C
8. e
ANOTAÇÕES
Red. Disc. – N. de Admin. P. – Possíveis Temas – G. Est. e Plan. – Est. Genéricas
REDAÇÃO DISCURSIVA – NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA –

POSSÍVEIS TEMAS – GESTÃO ESTRATÉGICA E
PLANEJAMENTO – ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Se o edital prever “gestão estratégica”, “estratégias”, “planejamento estratégico”, incluem-

-se também as estratégias genéricas.
Estratégias genéricas
As estratégicas são consideradas genéricas porque são cabíveis na estrutura de qual-

quer indústria e de qualquer mercado, independentemente da área de atuação e estrutura.
Primeiramente, cabe distinguir indústria e mercado:
• Indústria: foco nos concorrentes, fornecedores e órgãos reguladores.

• Mercado: foco nos clientes, em quem consome o produto.
Essa denominação deriva do fato de as estratégias organizacionais serem muito simila-

res, o que admite certo agrupamento taxonômico em categorias principais. Porém, não há
uma classificação universal que engloba todas as estratégias possíveis.
Mais adiante, ao tratar de ferramentas de análise de cenários internos e externos e seus
desdobramentos, serão apresentados vários tipos de estratégias genéricas, a exemplo das
prescritas por Porter, Ansoff, BCG, McKinsey, Miles e Snow, entre outras.
Estratégia de Ansoff
Trata da estratégia matriz produto x mercado.

5m
Estratégia de Porter
Baseada no modelo de 5 forças competitivas.
Estratégias de Miles e Snow
As empresas desenvolvem padrões de comportamento estratégicos relativamente

estáveis na busca de um bom alinhamento com as condições ambientais percebidas pela
administração. Miles e Snow propõem a existência de quatro tipos de estratégias genéricas:
• Estratégia defensiva
Caracterizada por um estreito domínio de produto-mercado. São organizações muito efi-

cientes em suas áreas. Raramente precisam de grandes ajustes em suas tecnologias, estru-
turas ou métodos de operação.
Normalmente, chama-se de estratégia de foco ou enfoque. O lema dessa estratégia é
basicamente “em time que está ganhando não se mexe”. Para se manter líder em um seg-
mento, é necessário afunilar seu alvo estratégico.
• Estratégia prospectiva/prospectora
Aplicada nas organizações que continuamente procuram por oportunidades no mercado

e inovação de produtos e processos. Não são organizações completamente eficientes.
O prospector atinge vários produtos e mercados, mas perde eficiência, pois a eficiência aumenta
quanto mais estreito for seu alvo. Chama-se também de estratégia de diferenciação (Ansoff).
• Estratégia analítica
Adotada por organizações que operam em dois tipos de domínio produto-mercado, sendo
um relativamente estável e o outro em mudança. Pode ser vista como híbrido das estratégias
defensiva e prospectora.
10m
ANOTAÇÕES
Ocorre quando uma organização trabalha com diversas carteiras de negócios, fazendo
uma diversificação de sua atuação.
• Estratégia reativa
Utilizada pelas organizações em que os administradores frequentemente percebem mudança

e incerteza ocorrendo em seu ambiente organizacional, mas são incapazes de responder efeti-
vamente a isso. Nessa organização, há falta de consistente relação estratégia-estrutura.
A estratégia reativa é basicamente agir conforme a demanda, em um ambiente alta-
mente mutável.
Estratégias de Certo
• Estratégia da estabilidade
Refere-se ao comportamento defensivo em que a organização opta por um foco muito

estreito, áreas especializadas com certa resistência em busca de oportunidades novas ou
atuação em situações diferentes. Deve ser adotada quando a empresa atua em um ramo de
negócios que não cresce ou que não oferece novas oportunidades.
Em um ramo saturado, é melhor se manter eficiente em uma pequena área para se
manter em uma posição de liderança daquele segmento. É equivalente à estratégia defen-
siva de Miles e Snow.
• Estratégia do crescimento:
Trata-se do comportamento prospectivo, em que se buscam novas oportunidades no mer-

cado, lidando com as ameaças emergentes. Organizações assim criam incertezas e desafios
para as demais, especialmente para seus competidores. O crescimento pode ser alcançado
por meio de outras estratégias, como compra de concorrentes, fornecedores ou distribuido-
res, ingresso em outros ramos de negócios (às vezes por meio da compra de empresas) e
estabelecimento de parcerias com empresas de ramos de negócios complementares.
É o mesmo que a estratégia prospectiva/prospectora para mercados dinâmicos. Cabe as
alianças estratégicas, as Joint ventures, as fusões etc.
ANOTAÇÕES
• Estratégia de redução de despesas:
É adotada quando a organização está ameaçada e sua eficiência está comprometida,

podendo eliminar linhas de produtos, reduzir a força de trabalho, aumentar a eficiência, desin-
vestir ou vender para empresas concorrentes e até mesmo liquidar negócios.
15m
DIRETO DO CONCURSO
1. (FGV/SEEPE/2016) Planejamento estratégico é o processo de elaborar uma estratégia
relacionada ao padrão de comportamento que uma determinada organização pretende
seguir. Em geral desenhado em ciclos, o planejamento estratégico passa por todos os
componentes e áreas funcionais da organização e contém objetivos variados de acor-
do com a visão da mesma. Segundo Samuel Certo, existem três tipos de estratégias a
serem seguidas por uma determinada organização.
Sobre o planejamento estratégico segundo Certo, assinale V para a afirmativa verda-
deira e F para a falsa.
( ) A estratégia prospectiva deve ser aplicada quando a empresa tem foco estreito e
reluta em procurar novas oportunidades.
( ) A estratégia da estabilidade se faz necessária quando o ramo de atuação da em-
presa não oferece oportunidades.
( ) A estratégia de crescimento pode ser atingida graças à aquisição de concorrentes
e à limitação de linhas de produto.
As afirmativas são, respectivamente

a. V, F e F.
b. F, V e F.
c. F, F e V.
d. V, F e V.
e. V, V e F.
COMENTÁRIO
• A questão traz que é necessário responder à luz da teoria de Certo.
ANOTAÇÕES
• Certo traz as estratégias de estabilidade, crescimento e redução.

• A estratégia de estabilidade traz a ideia de um foco específico dentro de uma indústria e/
ou mercado, que aumenta a eficiência e favorece uma posição de líder no segmento.
• Na estratégia de crescimento, ampliam-se as linhas de produto.
GABARITO
1. b
preparada e ministrada pelo professor Renato Lacerda.
ANOTAÇÕES
Redação Discursiva – Noções de Administração Pública

POSSÍVEIS TEMAS – GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO
ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO
As escolas de pensamento estratégico nem sempre aparecem expressamente no edital,

mas sempre que o edital indicar estratégias, planejamento estratégico, gestão estraté-
gica e etc.
O conteúdo é baseado no livro “Safári de Estratégias”, de Henry Mintzberg e outros. A
obra traz a estratégica como um grande “fera” que é analisada por diversas pessoas, com
diferentes perspectivas.
A ideia é a de várias pessoas que, vendadas, tentam identificar qual é a fera (que é um
elefante) apalpando-a em locais diferentes e, por conta disso, cada uma vai dizer que essa
estratégia é algo diferente, de acordo com sua percepção sensorial. Dentre as pessoas,
porém, uma delas está sem as vendas e consegue enxergar a fera por inteiro, com todas
suas nuances.
As escolas de pensamento estratégico evoluem ao longo do tempo de acordo com as
informações e os estilos dentro da TGA (Teoria Geral de Administração) e essas escolas
(cada “parte” do elefante identificada pelas pessoas vendadas) são apresentadas em cada
capítulo do livro “Safári de Estratégias”.
Para cada escola há uma estratégia com processo, da seguinte forma:
5m
ESCOLA ESTRATÉGIA COM PROCESSO ABORDAGEM

DESIGN DE CONCEPÇÃO
PRESCRITIVAS (foco no pro-
PLANEJAMENTO FORMAL
cesso de formulação estraté-
POSICIONAMENTO ANALÍTICO
gica)
EMPREENDEDORA VISIONÁRIO
COGNITIVA MENTAL
APRENDIZADO EMERGENTE DESCRITIVAS (foco no conte-
PODER DE NEGOCIAÇÃO údo das estratégias organiza-
CULTURAL COLETIVO cionais
AMBIENTAL REATIVO
INTEGRATIVA(todas as abor-
CONFIGURAÇÃO DE TRANSFORMAÇÃO dagens são viáveis a considerar
o contexto)
ANOTAÇÕES
Algumas dessas escolas são prescritivas, ou seja, estão focadas no processo das estra-
tégias do que no seu conteúdo (apontam como deve ser feito). Já as descritivas, estão mais
interessadas no conteúdo dessas estratégias e não nos seus processos.
A Escola da Configuração é uma corrente diferenciada, chamada integrativa, pois inte-
gra ambas as abordagens, sem se importar em se limitar a um enfoque (escola de Mintzberg).
Histórico
• Revolução Industrial: Competição pelo mercado de commodities;

• Início do século XX: Ford e a produção em massa seguida da General Motors com
diversificação e variedade aos clientes;
• Pós Segunda Guerra Mundial: Transposição dos conceitos militares de pla-
nejamento para o ambiente organizacional com o planejamento estratégico formal e
tradicional;
• Década de 60: Modelo de Harvard, início da gestão estratégia e a análise SWOT;
• Décadas de 60 – 70: UEN’s (Unidade Estratégica de Negócios) e flexibilização do pla-
nejamento com Ansoff e Steinner;
• Décadas de 70 – 80: Era de ouro do planejamento em 70, crise em 80 e revisão
dos conceitos com aplicação ao terceiro setor e setor público (onda do gerencialismo
no mundo);
• Década de 80 em diante: Core competences ou competências essenciais de Hammel
e Prahalad.
10m
Escolas de pensamento estratégico - Safári de Estratégias
Uma das obras mais completas acerca da Gestão Estratégica e seus conceitos é o livro
“Safári de Estratégias”, de Henry Mintzberg, Joseph Lampel e Bruce Ahlstrand. Nele, estuda-
-se a evolução do conceito de estratégia e o processo de formação para cada uma das dez
escolas estudadas. No primeiro capítulo, os autores tratam dos principais conceitos acerca
da disciplina. Nos capítulos subsequentes, estudam a visão de cada uma das escolas, con-
siderando o processo de formação da estratégia para cada uma delas. A 10ª escola concilia
a visão das demais escolas, enxergando a “fera” da estratégia por completo, com todas as
suas partes constituintes.
ANOTAÇÕES
DIRETO DO CONCURSO
1. (FGV/FUNSAÚDE/2021) No livro Safári de Estratégia, Mintzberg et al (2000) apresenta
a perspectiva de 10 escolas de pensamento sobre formulação de estratégia. Essas
escolas foram divididas em três agrupamentos em função de sua natureza. É correto
afirmar que:
a. as escolas prescritivas estão mais preocupadas em como as estratégias são, de fato,
formuladas;
b. as escolas descritivas estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser
formuladas;
c. a escola do grupo configuração está mais preocupada em como as estratégias devem
ser comunicadas;
d. as escolas prescritivas estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser
formuladas;
e. a escola do grupo configuração está mais preocupada em como as estratégias geram
os resultados pretendidos.
15m
Escola do design - processo de concepção
A origem dessa escola encontra-se nos livros Leadership in Administration, de Philip Sel-
znick, em 1957, e Strategy and Structure, de Alfred D. Chandler, em 1962.
Alfred D. Chandler define que a estratégia é quem dá origem à estrutura da organização.
Assim podem ser definidos seus pontos principais:
• A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente.

• O estrategista é o executivo principal (proeminência do líder - CEO).
• As estratégias devem ser únicas, resultado de um processo da análise específica da
situação da organização, ser explícitas e simples para garantir a compreensão de
todos os envolvidos.
• O processo de formação de estratégia deve ser simples, informal, objetivo e não
contínuo, a formação deve ter início, meio e fim, não é um processo contínuo ou incre-
mental, deve converter-se para implementação e assim garantir o controle por uma
única pessoa, o executivo principal.
ANOTAÇÕES
• A implementação deve ser iniciada apenas após a completa formulação das estratégias,
o modelo deve seguir a ordem dos processos, diagnóstico, prescrição e implementa-
ção, separação entre os processos de formulação e implementação.
• Após a formulação total das estratégias estas podem ser implementadas, reafirmando
a dissociação entre pensar e agir, ou seja, diagnosticar, prescrever e agir.
• Concentra-se no processo e não no conteúdo das estratégias
• Ideia da estratégia como perspectiva, como a grande concepção pronta para ser
implementada
ATENÇÃO
• A simplicidade é a principal característica desta escola.
• Sempre separa planejamento de execução.
A principal contribuição da Escola do design é a Análise Swot, que consiste em uma fer-
ramenta de diagnóstico que leva em consideração as oportunidade e ameaças do ambiente,
bem como as forças e as fraquezas da instituição e é usada até hoje no planejamento
estratégico.
20m
• Modelo básico Escola do design:

ANOTAÇÕES
Escola do planejamento - processo formal
A escola ampliou as nuances da escola do design, foi quando o planejamento se firmou

como disciplina, deixando o processo de concepção para um processo formal, ou seja, foi
a formalização da estratégia como essencial e necessária. Nasce com a escola do plane-
jamento a noção e a ideia de controle do planejamento estratégico (a excessividade do
controle estratégico da escola é inclusive objeto de crítica atualmente).
O planejamento estratégico, desde a década de 70, tornou-se um imperativo para a maio-
ria dos administradores, a tendência em administração era a formalização, a vez da quan-
tificação. Assim, a escola de planejamento surgiu, incorporando a maioria dos conceitos da
escola de Design, distinguindo-se basicamente no processo de criação das estratégias. A
escola de planejamento entende que a análise pode fornecer a síntese, ou seja, durante a
execução formal dos processos obtêm-se, automaticamente, as estratégias.
• Considera a estratégia como um processo formal e documentado de desdobra-

mento do planejamento estratégico em tático e operacional de maneira hierárquica
(pormenorização e fragmentação do planejamento);
• O executivo principal não concebe os planos estratégicos, mas os aprova, pois
isso caberia aos planejadores;
25m
• O planejamento é tomado como processo controlado e formal, com apoio de che-
cklists e decomposição de etapas distintas. Para tanto, necessita-se de revisão e
preparo (construção de cenários) em apoio aos planejadores.
ANOTAÇÕES
O modelo básico da escola do planejamento é composto pelas partes:
• Fixação de objetivo: formalizar, decompor e quantificar o máximo possível as metas

da organização.
• Realização de auditoria externa: avaliar as condições externas e internas da orga-
nização, prever as condições futuras, prever e preparar, analisar cenários e outras
técnicas para análise de fatores externos.
• Realização de auditoria interna: avaliar pontos fortes e fracos da organização, etapa
sujeita a intensa decomposição.
• Avaliação da estratégia: neste estágio a escola do planejamento produziu vasta lite-
ratura, técnicas de análise financeira, cálculo de retorno sob o investimento, análise de
riscos, curva do valor, valor para os acionistas e outras.
• Operacionalização da estratégia: a etapa mais detalhada do modelo, após a formu-
lação das estratégias, um processo fechado e convergente, inicia-se a implementação
que sofrerá a máxima decomposição em hierarquia de diferentes níveis.
• Programação do processo: elaborar programa e cronograma de execução de todas
as etapas do processo.
• Modelo de Steiner:
RELEMBRANDO
Enquanto a escola do design é uma escola de concepção simples e informal, focado no
executivo, para a escola de planejamento será um processo formal com uma certa de eta-
pas documentadas por um checklist (controle estratégico), há a figura do planejador que é
quem elabora a estratégia e a figura do decisor, quem é aquele que toma a decisão.
GABARITO
1. d
ANOTAÇÕES
Redação Discursiva – Noções de Administração Pública – Possíveis Temas

POSSÍVEIS TEMAS – GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO
ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO II
ESCOLA DO POSICIONAMENTO – PROCESSO ANALÍTICO
Porter afirma que o processo de formação das estratégias é um processo analítico; que
as estratégias são genéricas e nascem prontas, fruto de um longo processo de análise feita
da indústria e do mercado.
Ele vai trazer duas importantes contribuições:
• As forças competitivas, e
• As estratégias genéricas.
É importante compreender que, embora nessa época ainda houvesse grande foco no pla-
nejamento, ele deixava de ser voltado para o todo e passava a ser mais focado nos segmen-
tos de mercado, para certos nichos. É quando surge o conceito de estratégias de negócios,
que são focadas em determinados nichos; surgirão também os imperativos de consultoria.
ATENÇÃO
Quando se fala em indústria, consideram-se fornecedores, concorrentes e reguladores.
Quando se fala em mercado, trata-se do conjunto de clientes.
Retoma máximas de guerra e passa a adotar um posicionamento que busca trazer um

diferencial competitivo através dos imperativos por consultorias, considerando o contexto de
mercado altamente competitivo. O processo se concentrava mais nos cálculos – para ser
específico, na seleção de posições estratégicas genéricas, ao invés de no desenvolvimento
de perspectivas estratégicas integradas e incomuns (como na escola do design) ou na espe-
cificação de conjuntos coordenados de planos (como na escola de planejamento). São carac-
terísticas dessa Escola:
• A formação da estratégia deve ser um processo analítico de seleção das posições

genéricas no mercado econômico e competitivo.
ANOTAÇÕES
• A responsabilidade total sobre o processo é do executivo principal, mas entram em

cena os analistas para a execução dos cálculos e mais cálculos analíticos utilizados
para gerar as opções estratégicas.
• As estratégias surgem prontas deste processo analítico para serem articuladas e
implementadas, pois o mercado indica as estratégias e as estratégias dirigem a orga-
nização no mercado.
• As estratégias continuam controladas e conscientes, deliberadas e completamente
desenvolvidas, elevando a importância do planejador
5m
ESCOLA DO POSICIONAMENTO – MODELO PORTER
Porter apresenta 05 (cinco) forças dentro da indústria e mercado:
• Poder de barganha dos fornecedores;

• Ameaça de produtos substitutos;
• Ameaça de novos entrantes;
• Poder de barganha dos clientes; e
• Rivalidade entre concorrente.
ANOTAÇÕES
A partir da análise das 05 (cinco) forças, é feita a escolha de uma das 03 (três) estratégias
genéricas:
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Unicidade observada Posição de
pelo cliente Baixo custo
No âmbito
de Liderança em
Diferenciação
toda a custo
ALVO indústria
ESTRATÉGICO
Apenas um
segmento Foco
ESCOLA DO POSICIONAMENTO – MATRIZ BCG
PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO

ALTA BAIXA
ALTO
CRESCI- ESTRELA EM QUESTIONAMENTO

MENTO
DO MERCADO
BAIXO
VACA LEITEIRA ABACAXI
ESCOLA EMPREENDEDORA – PROCESSO VISIONÁRIO:

10m
O processo é visionário. Foca o processo de formação da estratégia no líder único, valo-

rizando sua intuição, sabedoria, julgamento, experiência e critério. A estratégia torna-se uma
perspectiva, associada com uma imagem, sentido e direção (visão). Logo, ela torna-se tanto
deliberada, em suas linhas amplas e senso de direção, quanto emergente em relação aos
seus detalhes que são adaptados durante o curso. São características dessa Escola:
ANOTAÇÕES
• A organização empreendedora focaliza as oportunidades. A resolução de problemas é

secundária.
• O Empreendedor é único, ousado e assume riscos. Seu poder muitas vezes é baseado
no carisma.
• A visão substitui o plano esquematizado.
• Geração de estratégias caracterizada como grandes saltos para frente, ou
golpes ousados.
• O crescimento é a meta dominante da organização.
É nessa escola de empreendedorismo que surge um conceito muito importante no plane-

jamento: a visão de futuro. A visão de futuro irá estabelecer um senso de propósito/sentido,
um ideal de futuro ao empreendedor e ao empreendimento.
ESCOLA COGNITIVA – PROCESSO MENTAL:
Essa escola trará contribuições muito subjetivas. Contudo, marcará uma ponte decisiva
de ligação entre as escolas mais prescritivas às escolas que são mais descritivas. É uma
escola que foca no processo mental, procurando entender os processos mentais que levam
o estrategista a formular determinada estratégia.
Chama cada vez mais a atenção de pesquisadores, principalmente a partir dos últimos
quinze anos, encontrando-se ainda em processo de evolução ao estabelecer a estratégia
como um processo mental. Nela, a formação de estratégia é um processo cognitivo, e as
estratégias surgem como perspectivas que estruturam o modo pelo qual as pessoas lidam
com informações que vêm do ambiente.
• Essa escola funciona como ponte entre as escolas mais objetivas (design, planeja-
mento, posicionamento, e empreendedora) e as mais subjetivas (aprendizado, cultura,
poder, ambiente e configuração).
• A formação da estratégia é um processo cognitivo com lugar na mente do estrategista,
emergindo como perspectiva (conceitos, mapas, esquemas, molduras) que dá forma à
maneira pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente.
ANOTAÇÕES
• Acima de tudo, a escola cognitiva afirma que é importante compreender a mente

humana, assim como o cérebro humano, para compreender a formação de estratégia.
Isso pode ter implicações mais importantes para a psicologia cognitiva como fornece-
dora de teoria do que para a administração estratégica como sua consumidora.
ESCOLA DO APRENDIZADO – PROCESSO EMERGENTE:

15m
RELEMBRANDO
• Existem 02 (dois) modelos básicos, segundo Henry Mindzberg, de estratégias: a estra-
tégia deliberada e a estratégia emergente.
• A estratégia deliberada é um plano a ser seguido à risca. O estrategista sabe o ponto
de partida e o de chegada, traça um plano e segue a linha dele. Já a estratégia emer-
gente é aquela em que o estrategista aprende enquanto executa, levante em conta
experiências passadas, adaptando-se a cada etapa, sem seguir o plano à risca.
A escola do aprendizado vai descartar a noção de linearidade de um planejamento deli-

berado, enfatizando a estratégia emergente. A formação da estratégia é entendida como um
processo de aprendizado ao longo do tempo, e que formulação e implementação são indis-
tinguíveis. O líder deve aprender, mas considera-se a existência de muitos estrategistas em
potencial nas organizações. Assim, o sistema coletivo também aprende e as iniciativas estra-
tégicas partem daqueles que têm capacidade e recursos para poder aprender.
• O papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias deliberadas, mas

de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias
podem emergir.
• Envolve a elaboração de relações sutis entre pensamento e ação, controle e aprendi-
zado, estabilidade e mudança.
• Recomenda-se que a aprendizagem deva ocorrer concomitantemente com o anda-
mento das estratégias testadas.
• É o sistema coletivo que aprende e não somente o líder.
• O aprendizado surge de forma emergente.
• O papel do líder não é mais o de preconceber as estratégias, mas de gerenciar o pro-
cesso de aprendizado.
ANOTAÇÕES
• As estratégias surgem primeiro como padrões do passado; mais tarde, como planos
para o futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral.
ESCOLA DO APRENDIZADO: ESTRUTURA DE CROSSAN
Nível Processo Insumos/Resultados

Experiências
Intuição Imagens
Metáforas
Linguagem
Individual Interpretação Mapa Cognitivo
Conversação/Diálogo
Grupo
Compreensões Comuns
Organização Integração Ajuste Mútuo
Sistemas Interativos
Planos/Rotinas/Normas
Institucionalização Sistemas de Diagnósticos
Regras e Procedimentos
Existem diversas instâncias de aprendizagem, passando desde o nível individual até o

coletivo. Quem aprende é o sistema coletivo, não a organização, ou seja, as pessoas nela
existentes. A organização como um todo “aprende” graças ao aprendizado da coletividade –
os indivíduos que nela trabalham.
ESCOLA DO PODER – PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO:

20m
Nessa escola, tenta-se buscar uma consistência interna, fazendo com que os colabo-
radores das organizações ajudem no alcance das estratégias; e uma consistência externa,
através de contratos com fornecedores exclusivos, formar parceiras, fazer cooptação, aqui-
sições ou fusões.
Caracteriza a formação de estratégia como um processo aberto de influência, enfati-
zando o uso de poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados interes-
ses. Destacam-se dois ramos dessa escola.
O poder pode se dividir em dois tipos:
ANOTAÇÕES
• Micro – quando, dentro da organização, estabelece-se uma consistência e eliminam-

-se os conflitos.
• Macro – relacionado aos concorrentes, fornecedores. É externo.
O primeiro lida com o jogo político dentro de uma organização, focalizando os conflitos
de seus agentes internos, sendo chamado de poder micro. O segundo ramo, denominado de
poder macro, é relativo ao uso do poder pela organização, focalizando as ações de conflito
ou cooperação da organização em seu interesse próprio, isto é, refletindo a relação de uma
organização com seu ambiente.
• As estratégias são emergentes e funcionam como posições e meios de iludir (truque).

• Entende a formulação estratégica como um processo de negociação entre indivíduos
e grupos, ou seja, como algo que envolve poder (tanto macro como micro) e política.
• O poder micro vê a formação de estratégia como a interação, por meio de persuasão,
barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos políticos, entre interesses
estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum predomina por um período sig-
nificativo.
• O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem-estar por con-
trole ou cooperação com outras organizações, por meio do uso de manobras estraté-
gicas, bem como de estratégias coletivas em várias espécies de redes e alianças.
• O poder não deve ser o único elemento a ser considerado na formação de estratégia.
• Faz uso da “coalizão”, de “jogos políticos” e de “estratégia coletiva”. Exemplo: parce-
rias, joint venture, aquisição, fusão, alianças estratégicas etc.
ESCOLA CULTURAL – PROCESSO COLETIVO:
A cultura de uma organização vai influenciá-la, inclusive quanto a aquisições, fusões, par-
cerias etc. As culturas caracterizadas como fortes são avessas a mudanças, focando mais
em estratégias defensivas.
A estratégia é definida com base no sistema de valor interno de uma organização. Não
existe cultura senão por um fenômeno coletivo. A cultura se forma por valores estabelecidos
pelo líder da organização quando ela é criada, mas nada impede que seja alterada. Con-
forme outras pessoas entram na organização, os valores dela podem ser alterados.
25m
ANOTAÇÕES
Vê a estratégia como um processo coletivo. Nela, a formação da estratégia é vista como

um processo enraizado na força social da cultura. Enquanto uma – a Escola de Poder – lida
com a influência de políticas internas na promoção de mudanças estratégicas, a outra – a
Cultural – preocupa-se em grande parte com a influência da cultura na manutenção da esta-
bilidade estratégica e, em alguns casos, resistindo ativamente às mudanças estratégicas.
• O processo de formação estratégica é baseado nas crenças e interpretações comuns

dos indivíduos de uma organização e parte da interação desses indivíduos.
• Organizações com culturas diferentes possuiriam interpretações diversas sobre um
mesmo ambiente.
• A estratégia assume a forma de uma perspectiva enraizada em intenções coletivas
(não necessariamente explicadas) e refletidas nos padrões pelos quais os recursos ou
capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem competitiva.
• Ênfase na tradição e consenso, ao entendimento das mudanças como algo complexo
e à tendência consequente à estagnação organizacional.
ESCOLA AMBIENTAL – PROCESSO REATIVO:
Diferente da escola cultura, a ênfase será maior no ambiente, ao lado externo, dizendo
que a organização deve adotar estratégias em face da reação que ela tem das pressões
ambientais. Está muito relacionada à teoria contingencial, que define não haver padrão
enraizado/perene, que tudo dependerá do contexto do cenário competitivo, tornando o pro-
cesso reativo.
O ambiente é o principal ator no processo de geração de estratégia, entendido como um
conjunto de forças gerais com as quais a organização deve reagir para não ser “eliminada”.
A liderança, assim como a organização, torna-se subordinada ao ambiente externo. De fato,
à medida que se move pelos conceitos das várias escolas, o poder do estrategista central
gradualmente diminuiu em favor do imperativo ambiental.
• A formação estratégica é vista como um processo reativo ao ambiente.

• A liderança torna-se um elemento passivo para interpretar o ambiente e garantir uma
adaptação adequada da organização.
ANOTAÇÕES
• As organizações atuam em nichos e lá permanecem até que os recursos se tornem

escassos ou as condições ambientais demasiadamente hostis. Com isso, morrem.
(visão ecológica)
• Tem suas origens na escola da contingência.
• O “imperativo ambiental” acaba por eliminar qualquer opção estratégica real da
organização.
• As dimensões ambientais são tratadas de forma excessivamente vaga pela Escola
Ambiental e consideram que o ambiente pode não ser completamente hostil ou generoso.
ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO – PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO:

30m
Essa é a única escola integrativa, pois considera todas as propostas das demais escolas,
com o intuito característico de reconciliá-las. Em seus dois lados principais, primeiramente
tenta descrever estados da organização e do contexto que a cerca como sua configuração
para então tentar descrever o processo de geração estratégica como transformação. Há um
tempo para coerência (configuração) e um salto para outro estado, uma inevitável mudança
transformação).
• As organizações adotam uma configuração estável para cada contexto, em um tempo

definido, gerando estratégias adequadas.
• Os períodos de estabilidade são quebrados por algum tipo de transformação, o que
gera uma nova configuração.
• Sequências padronizadas descrevem “ciclos de vida” organizacionais.
• Reconhecimento da necessidade de processos de rupturas sem destruir a organização.
• O processo de formação estratégica pode comportar a qualquer alternativa de cada
uma das escolas anteriores, mas moldado a seu tempo e contexto.
• As estratégias podem ser planos ou padrões, posições ou perspectivas, podem até ser
meios de iludir, mas adequadas ao tempo e contexto.
• A descrição por configuração acaba gerando uma simplificação excessiva e uma dis-
torção da realidade.
• As organizações são estáticas ou mudam rapidamente.
ANOTAÇÕES
DIRETO DO CONCURSO
1. (FGV/SUDENE/2013) A escola de pensamento estratégico que se preocupa em saber
como as estratégias se formam na organização é denominada:
a. Escola do aprendizado.
b. Escola do design.
c. Escola do planejamento.
d. Escola do poder.
e. Escola do posicionamento.
COMENTÁRIO
a. Processo emergente – descritiva.
b. Processo de concepção – prescritiva.
c. Processo formal – prescritiva.
d. Processo de negociação – descritiva.
e. Processo analítico – prescritiva.
2. (FGV/SUDENE/2013) A Escola do Planejamento preconiza a formação da estratégia

como um processo formal, que segue um conjunto específico de etapas. Com relação
às premissas da Escola do Planejamento, analise as afirmativas a seguir.
I – As estratégias resultam de um processo de planejamento formal e vários passos,

cada um delineado por checklist e apoiado por técnicas e análises.
II – As estratégias devem ser implantadas com atenção aos objetivos, orçamentos, pro-
gramas e planos operacionais, para todos os níveis da organização.
III – A formulação da estratégia visa a selecionar uma ação genérica de competição por
meio de um processo analítico.
Assinale:
a. se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
b. se somente a afirmativa I estiver correta.
c. se somente a afirmativa II estiver correta.
ANOTAÇÕES
d. se somente a afirmativa III estiver correta.

e. se todas as afirmativas estiverem corretas.
COMENTÁRIO
Ação genérica de competição por meio de um processo analítico é de escola do posi-
cionamento.
3. (FGV/SUDENE/2013) A Escola do Planejamento preconiza a formação da estratégia

como um processo formal que segue um conjunto específico de etapas que devem
ser observadas rigorosamente. Com relação às premissas da Escola do Planejamento,
analise as afirmativas a seguir.
35m
I – As estratégias são o resultado de um processo de planejamento formal.

II – As estratégias devem ser implantadas com a atenção detalhada a objetivos, orça-
mentos, programas e planos operacionais.
III – As estratégias são genéricas, comuns às organizações e identificam posições espe-
cíficas no mercado.
Assinale:
a. se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
b. se somente a afirmativa I estiver correta.
c. se somente a afirmativa II estiver correta.
d. se somente a afirmativa III estiver correta.
GABARITO
1. a
2. a
3. a
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Gestão Estratégica e Planejamento – Cenários Projetivos e Prospectivos
GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO - CENÁRIOS

PROJETIVOS E PROSPECTIVOS
Análise de Cenários Estratégicos
Primeiramente, vale lembrar que, dentro da gestão estratégica, a adoção de estratégias

visa conseguir uma vantagem competitiva sustentável e um melhor posicionamento perante
o ambiente, isso com o objetivo de ser competitivo e buscar os resultados almejados.
As estratégias, em si, são meios para se atingir fins. Dessa forma, as estratégias exis-
tem em função dos objetivos que uma organização possui. Como se lida o tempo inteiro com
aspectos do presente, mas pensando no futuro, planejar pode ser caraterizado como um pro-
cesso antecipado de tomada de decisões acerca do futuro de uma organização.
Ao fazer abstrações acerca do futuro, isso se dá por meio dos cenários. Assim, é possível
conceituar um cenário estratégico como sendo uma abstração acerca do futuro. É o pensar
acerca do que “pode ser” (o “e se?”).
Para isso, considera-se informações acerca do presente da organização, de modo a oti-
mizar o uso dos recursos e adotar as melhores soluções estratégicas para o atingimento de
seus fins, isso tudo considerando aquilo que a organização pode e não pode controlar.
5m
Nesse sentido, a elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro.
São narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em
torno de ideias, com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade.
As narrativas se focam sobre relações causais e procuram nos indicar pontos de decisão.
Analisam-se a natureza e os impactos dos mais relevantes Fatores Condutores (tanto os
inevitáveis como os incertos) de mudanças para o futuro.
Obs.: vale destacar que os cenários não são focados em eliminar riscos e incertezas. Na
realidade, eles buscam atenuar esses riscos e incertezas.
Distintas extrapolações ou visões para estes Fatores Condutores conduzem a distin-

tos cenários.
O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das nossas per-
cepções e a uma melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes.
ANOTAÇÕES
Bons cenários são aqueles que:

1. São plausíveis: uma rota racional ao futuro que cria processos causais e decisões
explícitas;
10m
2. Internamente consistentes: deve-se editar cenários alternativos para serem compa-
rados entre si;
3. Suficientemente interessante e excitante para criar um futuro “real” a ponto de afetar
os tomadores de decisão.
Ferramentas de Análise de Cenários Internos e Externos
Cenários são abstrações acerca do futuro das organizações. Eles ajudam na tomada de
decisões, na consideração acerca da estratégia mais adequada e na alocação de recursos
necessários ao alcance dos objetivos definidos no planejamento.
Nesse sentido, tem-se os cenários projetivos e prospectivos.
Os cenários prospectivos podem ser entendidos como uma continuação do passado,
pois repetem fatos e elementos que já foram vivenciados e, portanto, apresentarão uma
margem de certeza em relação ao futuro.
Já quando projetivos, os cenários são determinísticos, traçando diretrizes com base em
dados históricos e elementos previsíveis da gestão.
15m
Quando prospectivos, os cenários são probabilísticos, considerando as múltiplas pos-

sibilidades e os desdobramentos mais prováveis, otimistas e pessimistas em sua análise e
abstração.
ANOTAÇÕES
Obs.: dentro do planejamento estratégico, hoje são mais comuns os cenários prospectivos,
pois existe um contexto de turbulência ambiental muito grande, além de mudanças
na legislação, mudanças tecnológicas, mudanças políticas etc. Ou seja, são muitas
questões que precisam ser consideradas e isso acaba por não trazer uma margem
tão grande de certeza e previsibilidade.
Em suma, o cenário projetivo trata de uma certa “margem segura” para a certeza da decisão.
No nível operacional, um exemplo de cenário projetivo são as organizações que traba-
lham com o chamado gráfico “dente de serra”. Nele, existe um ponto de estoque mínimo e
outro de estoque máximo. Já no meio desses dois pontos está o ponto de pedido.
Dessa forma, quando o estoque da empresa atinge um determinado ponto, um pedido é
feito a tempo de reabastecer o estoque antes que ele se esgote, permitindo a continuidade
da produção.
A grande questão envolvendo esse tipo de gráfico é que o comportamento da empresa
sempre será o mesmo, visto que existe uma previsibilidade sobre o nível de compras.
20m
Um cenário prospectivo é totalmente diferente, pois é marcado pela abstração. Já no
cenário projetivo, lida-se com uma certa exatidão das informações.
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
1. São as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas básicas de
desenvolvimento de cenários.
ANOTAÇÕES
COMENTÁRIO
As abordagens prospectiva e projetiva são as principais formas básicas de desenvolvimento
de cenários. A projetiva trabalha com a certeza, já a prospectiva trabalha com a probabilidade.
2. A análise de cenários, principalmente o prospectivo, não objetiva eliminar as incertezas de

eventos futuros na empresa, mas organizá-las e reduzi-las a um número administrável
de opções.
COMENTÁRIO
A análise de cenários nunca elimina totalmente os riscos e incertezas.
3. A elaboração de um planejamento que vislumbre a evolução de uma empresa em um pe-

ríodo de cinco anos é alicerçada em um cenário prospectivo.
COMENTÁRIO
Quanto mais longo o prazo, maiores são os riscos e as incertezas. Assim, esse prazo é
alicerçado em um cenário prospectivo.
25m
4. A abordagem prospectiva de cenários leva em consideração, entre outras coisas, a expli-

cação do futuro pelo passado, a utilização de modelos deterministas e quantitativos e o
fato de restringir-se a variáveis quantitativas.
COMENTÁRIO
Na realidade, é probabilístico. É possível utilizar variáveis quantitativas, mas é preciso con-
siderar variáveis qualitativas.
GABARITO
1. C
2. C
3. C
4. E
Gestão Estratégica e Planejamento – Classificações na Construção de Cenários
GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO – CLASSIFICAÇÕES NA

CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
Classificação na Construção de Cenários
Análise do Impacto de Tendências (Trend–Impact Analysis – TIA)
Orienta-se pelo efeito das tendências, isolando as mais importantes.

É uma metodologia que utiliza modelos probabilísticos e estatísticos, aliados a uma base
de dados, para avaliar a probabilidade de ocorrência de determinado cenário.
Enquanto a abordagem tradicional busca o que contraria a tendência, aqui se busca
“forças chaves” em séries temporais (o que tem maior probabilidade de acontecer).
Os eventos, expressados probabilisticamente, são combinados em uma extrapolação
usando o Método de Monte Carlo.
Obs.: vale lembrar que o Método de Monte Carlo é uma técnica que procura traçar mate-
maticamente (via software) os possíveis cenários dentro de um número restrito, de
modo a permitir a seleção de um entre eles.
Necessita de dados históricos, incorpora as probabilidades de eventos inesperados e

seus impactos, por meio de julgamento de especialistas.
TIA requer a identificação de séries de eventos que pode derivar tendências históricas.
Muitos destes eventos afetarão mais do que uma serie temporal e mais de um cenário.
ATENÇÃO
A técnica de Monte Carlo é uma técnica estatística que executa simulações de cenários
(what-if) para identificar o impacto dos riscos para diferentes cenários e os resultados pos-
síveis de acordo com cada risco mapeado. O processo de simulação é feito com um sof-
tware, o qual executa os cálculos como uma única operação, apresentando, em gráficos e
tabelas simples, toda a gama de resultados possíveis e a probabilidade de cada um deles.
5m
ANOTAÇÕES
Análise do Impacto Cruzado (Cross–Impact Analysis – CIA)
Esse método analisa o inter-relacionamento de todas as tendências e eventos significati-

vos identificados, utilizando-se o cruzamento de probabilidades.
É usado em sistemas complexos; concentra-se em analisar como as forças que influen-
ciam uma organização podem interagir para produzir efeitos maiores, ou alavancar o efeito
de uma força em função de sua realimentação.
Interrelaciona todas as tendências e os pontos identificados na resposta a uma questão
de estudo, o que se mensura por um modelo matricial que atribui valores numéricos.
Requer um grande número de julgamentos sobre probabilidades condicionais. Estes jul-
gamentos podem ser providos por um especialista (expert) por meio do método Delphi, grupo
foco, entrevistas, ou como pelo processo descrito por Godet.
Obs.: a técnica de Delphi é aquela em que, anonimamente, se coloca uma situação pro-
blema para julgamento de especialistas na área. Dessa forma, eles poderão desen-
volver sua opinião com imparcialidade, apontando o que julgam ser o melhor para
resolver a questão. Não se trata de um modelo matemático (como o Método de Mon-
tecarlo), mas de um modelo que leva em consideração o julgamento e a experiência
de um grupo de especialistas que se mantém anônimo.
Análise de Lógica Intuitiva
Destina-se a encontrar meios de mudar o pensamento dos administradores para que

possam antecipar o futuro e se prepararem para tal.
Enfatiza a necessidade de criar um conjunto de histórias críveis e coerentes sobre o
futuro para testar planos de negócios ou projetos.
10m
Obs.: dentro dessa análise, pode-se utilizar, por exemplo, a técnica do brainstorming, em
que os participantes farão rodadas em que trarão as suas ideias.
O processo é altamente flexível e simples: pode ser facilmente adaptado para as neces-
sidades de uma situação particular e não requer uso de modelo de computador.
A construção dos cenários é o construto da mente coletiva do grupo.
Gera alto grau de comprometimento no produto final.
ANOTAÇÕES
Tem foco no processo de aprendizado.
Obs.: na análise de lógica intuitiva não se faz o uso de softwares ou modelos matemáticos
para as análises. O uso de técnicas mais simples e flexíveis proporciona um envol-
vimento muito maior dos participantes, que discutem, se aprofundam e fazem uma
série de análises para chegar a uma solução rica para o problema.
Método de Godet (La Prospective)
É uma abordagem complexa e sofisticada. É, basicamente, uma mescla de todos os

métodos vistos anteriormente.
A construção de cenários se dá por meio de programas de computadores como ferramen-
tas para identificar as variáveis chaves, determinar a probabilidade de cada cenário, fazer
análises morfológicas e a análise da estratégia dos atores.
Incorpora certos detalhes da abordagem Lógica Intuitiva, porém é mais elaborada, com-
plexa e mais mecanicista que uma aproximação intuitiva.
Utiliza modelos computacionais matemáticos que têm raízes nas outras abordagens TIA e CIA.
Combina várias técnicas de pesquisa futura no desenvolvimento do cenário e oferece
uma solução por software de computador.
DIRETO DO CONCURSO
1. (FUNSAÚDE/ANALISTA ADMINISTRATIVO – ÁREA SUPRIMENTOS/2021) A construção
de cenários é uma ferramenta poderosa para o planejamento de uma organização.
Dentre os métodos de construção de cenários, a lógica intuitiva tem como fundamento
15m
a. o uso de modelos probabilísticos e estatísticos.
b. o cruzamento de fatores e as expectativas elaboradas por especialistas no assunto.
c. as visões de mundo dos gestores da organização.
d. o cotejamento de informações qualitativas e quantitativas.
e. o interrelacionamento das tendências e eventos significativos de fatos passados.
ANOTAÇÕES
COMENTÁRIO
O fundamento da lógica intuitiva são as visões de mundo dos gestores da organização.
Nesse sentido, são consideradas as histórias de vida dos administradores e gestores, que
fazem uma análise com base em seu conhecimento do problema.
2. (FCC/INFRAERO/ADMINISTRADOR/2009) Quanto aos métodos para análise de cenários

e obtenção de vantagem competitiva, é correto afirmar:
a. A técnica Delphi é uma adaptação do método de análise do impacto cruzado e per-
mite enfocar os eventos inter-relacionados e quantificar essas relações a partir de
técnicas econométricas.
b. A análise prospectiva baseia-se no preenchimento de um questionário interativo, dis-
ponibilizado na Internet e acessível por meio de senha, e posterior discussão por meio
de videoconferência, reduzindo custo e tempo em relação aos métodos tradicionais.
c. A análise de impacto cruzado, ou interactive crossimpact simulation, utiliza tanto
modelos analíticos como pessoa especialista para desenvolver alternativas sobre o
ambiente futuro, considerando um horizonte de cinco a dez anos.
d. O future mapping é uma técnica para a busca de consenso de opiniões de um grupo
de especialistas a respeito de eventos futuros e fundamenta-se no anonimato desses
especialistas na fase de preenchimento dos questionários.
e. A análise do impacto das tendências baseia-se na projeção independente de variáveis
chaves, que são ajustadas posteriormente pelo impacto da ocorrência de certos eventos.
COMENTÁRIO
A análise de impacto justamente se vale de variáveis-chave para, em seguida, fazer uma
análise estatística/probabilística dessas tendências.
20m
A técnica de Delphi não é uma adaptação do método de impacto cruzado. Na realidade, o
CIA utiliza como base para decisão essa técnica.
O correto é impact crossimpact simulation e não interactive crossimpact simulation. Além
disso, não há um período determinado para essa análise.
ANOTAÇÕES
GABARITO
1. c
2. e
ANOTAÇÕES
Gestão Estratégica e Planejamento
GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO - ANÁLISE

ORGANIZACIONAL E AMBIENTAL, MICRO E MACROAMBIENTE
ANÁLISE AMBIENTAL: MICRO E MACROAMBIENTE
Para analisar cenários e tomar decisão, primeiramente, é preciso elaborar as análises

ambiental e organizacional.
Regra geral, os teóricos costumam colocar a análise ambiental antes da organizacional.
Na análise ambiental, lida-se com circunstâncias que são externas à organização, con-
siderando tudo o que pode impactar na formulação de cenários para que se possa decidir o
que é melhor para a organização.
É por isso que, normalmente, as estratégias são forças que vem de fora para dentro.
Nesse sentido, a análise ambiental procura lidar com alto grau de incerteza e de imprevi-
sibilidade. Isso porque envolve variáveis consideradas incontroláveis.
Refere-se ao exame das condições e variáveis ambientais, suas perspectivas atuais e
futuras, as coações e restrições, os desafios e contingências, as oportunidades e brechas
percebidas no contexto ambiental que envolve a organização. É um mapeamento do macro-
ambiente e do ambiente de tarefa da organização. Leva em conta as possibilidades viáveis
e os círculos que cercam a organização orientando a maneira pela qual a organização pode
melhor servir à sociedade em um contexto altamente competitivo e mutável.
Obs.: em outras palavras, o que se busca nesse espaço que circunda a organização são
aquelas variáveis que são determinantes para o sucesso e com as quais a gestão
precisará lidar.
5m
A análise ambiental envolve duas análises importantes: a do micro e do macro ambientes.

ANOTAÇÕES
O microambiente é aquele mais próximo da organização. Ele também é chamado de

ambiente de tarefa.
Já o ambiente indireto pode ser entendido como sendo o macroambiente, que não é mais
um ambiente de tarefas, mas sim um ambiente geral.
O microambiente afeta diretamente a organização.
Nesse sentido:
• Componentes do microambiente (ambiente de tarefas): clientes, fornecedores,
concorrentes e agências reguladoras;
• Componentes do macroambiente: variáveis econômicas, sociais, tecnológicas, cul-
turais, legais, políticas, demográficas e ecológicas.
No microambiente, tem-se a indústria e o mercado. A indústria tem alguns componentes,

como concorrentes, fornecedores e reguladores. Já o mercado envolve os clientes.
10m
O macroambiente, por sua vez, é mais geral, pois afeta diversos segmentos de mercado
e indústrias a um só tempo. Ou seja, os fatores que impactam as organizações não estão
relacionados a um mercado apenas, todavia, podem afetar, a um só tempo, diversos seg-
mentos de mercado e indústrias.
ANÁLISE ORGANIZACIONAL
Primeiramente, vale lembrar que tanto o microambiente quanto o macroambiente são

incontroláveis. Todavia, a organização possui componentes que podem ser controlados de
forma a posicioná-la de uma melhor forma dentro desse ambiente.
A análise organizacional refere-se ao exame das condições atuais e futuras da organi-
zação, seus recursos disponíveis e necessários, potencialidades, habilidades, forças e fra-
quezas da organização, sua estrutura organizacional, suas capacidades e competências.
Analisa o que a organização produz (produtos ou serviços); como ela produz (qualidades,
custos, produtividade); para quem ela produz (mercado de clientes, concorrentes); com o que
ela produz (tecnologia, pessoal, terceirização, centralização, fornecedores). Ainda, busca a
identificação dos fatores críticos de sucesso organizacional, com análise da arquitetura orga-
nizacional, da cultura e das competências.
15m
ANOTAÇÕES
Ao elaborar a análise organizacional, a gestão deve compreender aquilo que a organiza-

ção tem de bom, o que facilita o aporte de recursos, o que permite a superação dos desafios,
o que permite o alcance dos objetivos e o que pode trazer uma posição defensável diante do
mercado e da indústria, de acordo com as variáveis gerais que afetam o comportamento de
todas as organizações no macroambiente.
Assim, nessa análise interna, é importante compreender o que é um fator crítico de
sucesso. Trata-se de algo que necessariamente deve ser observado para que a organização
tenha êxito dentro de um cenário competitivo.
Nesse sentido, destaca-se o conceito de competência distintiva (ou core competences).
As competências distintivas normalmente são sustentáveis, únicas e difíceis de imitar. Elas
criam uma vantagem para a organização em detrimento das demais. Regra geral, estão
associadas a tecnologias e a conhecimentos mais elevados, bem como a segredos que a
organização detém e que não estão acessíveis aos concorrentes.
ANÁLISE SWOT
Ferramenta de diagnóstico estratégico criada pela Escola do Design de Planejamento.

Por meio dela, realiza-se a auditoria de posição, analisando as forças e fraquezas do
ambiente interno, bem como as fraquezas e ameaças do ambiente externo.
Relaciona os fatores internos da empresa, ou seja, suas competências e deficiências versus
fatores que são de mercado como ambiente político, economia, aspectos sociais e tecnológicos.
Sua importância no apoio à formulação de estratégias deriva de sua capacidade de pro-
mover um confronto entre as variáveis externas e internas, facilitando a geração de alterna-
tivas de escolhas estratégicas, bem como de possíveis linhas de ação.
ATENÇÃO
Além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar, também, os pontos neu-
tros, que são aqueles que, em determinado momento ou situação, por falta de um critério ou
parâmetro de avaliação, não estão sendo considerados nem como deficiências nem como
qualidades da empresa. Como o planejamento é um processo dinâmico, esses pontos neu-
tros vão sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.
20m
Gestão Estratégica e Planejamento – Análise Swot
GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO – ANÁLISE SWOT
Agora, falaremos somente da análise SWOT, que é a ferramenta que mais cai em con-
curso – quando se fala em gestão estratégica e planejamento –, a ferramenta que mais vezes
foi cobrada em discursivas e que nem é tão difícil assim.
Trata-se de uma ferramenta de diagnóstico estratégico e que serve para colher informa-
ções para a montagem e definição de cenários estratégicos (projeções ou abstrações acerca
do futuro da organização), para embasar a tomada de decisões.
Análise SWOT é o acróstico das palavras em inglês:
• Straightness;
• Weakness;
• Opportunities;
• Threats.
Tem-se, respectivamente, uma análise interna e uma análise externa. Vale lembrar que
a literatura recomenda que, primeiramente, seja feita análise externa, para, depois, ser feita
a análise interna.
Quando falamos da SWOT, devemos separar elementos da análise interna e elementos
da análise externa. Straightness e weakness são as variáveis internas (forças e fraquezas,
que são controláveis). Já a opportunities e as threats são as oportunidades e as ameaças do
ambiente externo, e, portanto, não controláveis.
ANÁLISE SWOT
Ferramenta de diagnóstico estratégico criada pela Escola do Design de Planejamento. Por

meio dela, realiza-se a auditoria de posição, analisando as forças e fraquezas do ambiente
interno, bem como as oportunidades e ameaças do ambiente externo.
Portanto, relaciona os fatores internos da empresa, ou seja, suas competências e defi-
ciências versus fatores que são de mercado como ambiente político, economia, aspectos
sociais e tecnológicos.
ANOTAÇÕES
Sua importância no apoio à formulação de estratégias deriva de sua capacidade de pro-

mover um confronto entre as variáveis externas e internas, facilitando a geração de alterna-
tivas de escolhas estratégicas, bem como de possíveis linhas de ação. Ou seja, é feita uma
delimitação de cenários por meio da SWOT.
Dentro da análise SWOT, considerando o ambiente externo e o ambiente interno, é pre-
ciso criar um posicionamento sobre o ambiente. Todavia, dentro da SWOT, segundo Djalma
de Oliveira, além das forças e das fraquezas, muitas vezes, surgem aspectos e informações
que, naquele momento, não é possível categorizar nem como força nem como fraqueza.
Nesse caso, o que deve ser feito? Deve-se colocar na categoria de pontos neutros, que
são variáveis importantes, mas que ainda não podem ser caracterizadas como força nem
como fraqueza.
ATENÇÃO
5m
Além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar, também, os pontos
neutros, que são aqueles que, em determinado momento ou situação, por falta de um
critério ou parâmetro de avaliação, não estão sendo considerados nem como deficiên-
cias nem como qualidades da empresa. Como o planejamento é um processo dinâmico,
esses pontos neutros vão sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao
longo do tempo.
DIRETO DO CONCURSO
1. (FGV/FUNSAÚDE-CE/2021) O diagnóstico organizacional é um processo ou etapa do
planejamento estratégico em que o administrador busca entender a situação geral da
organização e seu contexto de atuação, realizando análises dos ambientes interno e
externo. Em relação a esse diagnóstico, é correto dizer que ele pode ser realizado por
meio da(o)
a. Matriz BCG.
b. Diagrama de Ishikawa.
c. Análise SWOT.
d. Modelo Base Zero.
e. Benchmarking.
ANOTAÇÕES
COMENTÁRIO
c. Por excelência, a ferramenta utilizada para fazer a análise dos ambientes interno e ex-
terno é a Análise SWOT, também chamada de FOFA.
a. Serve para avaliar as unidades estratégicas de negócio, dentro dos conceitos de partici-
pação no mercado e de crescimento no mercado.
b. Não é uma ferramenta de cenários, mas sim uma ferramenta de gestão de processo
de qualidade, que busca levantar as causas que geram determinado efeito ou problema
de melhoria.
e. Consiste na busca de referenciais de excelência para ser possível comparar e aprimorar
os principais processos.
A análise SWOT distingue o que são forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, no

ambiente interno e no ambiente externo.
• A força é uma condição interna, real e presente. Ela ajuda a organização.

• A fraqueza atrapalha a organização.
Ambas são condições reais da organização, as quais são chamadas de variáveis

controláveis.
ANOTAÇÕES
Ex.: a falta de capacitação do corpo funcional é algo presente, real e que atrapalha a
organização no alcance de seus objetivos. Assim, trata-se de uma fraqueza.
Portanto, se for uma condição real, presente e que ajuda: força; se for uma condição real,
presente e que atrapalha: fraqueza.
É possível controlar a falta de capacitação do povo? Sim, dando a capacitação.
• As oportunidades ajudam a organização;

10m
• Assim como as fraquezas, as ameaças atrapalham a sua organização.
Aqui, não estamos mais falando de condições reais, mas sim de condições potenciais e
riscos (algo com probabilidade de ocorrência). É preciso entender que risco não é apenas
uma coisa ruim.
DIRETO DO CONCURSO
2. (CÂMARA DE ARACAJU/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2021) A análise Swot é uma
ferramenta de planejamento estratégico utilizada para a realização de um diagnóstico
organizacional da empresa. Dentre os elementos tipicamente considerados na análise
Swot, podem ser elencados:
a. fraquezas e competitividade;
b. barreiras de entrada e oportunidades;
c. situação política e produtos substitutos;
d. forças e ameaças;
e. produtos abacaxis e estrelas.
COMENTÁRIO
a. fraquezas: SIM; e competitividade: NÃO.
b. barreiras de entrada: NÃO; e oportunidades: SIM.
c. situação política: NÃO; e produtos substitutos: NÃO.
d. forças: SIM; e ameaças: SIM.
e. produtos abacaxis: NÃO; e estrelas: NÃO.
ANOTAÇÕES
Para que a Análise SWOT é construída? A análise interna e a análise externa é feita para
definir cenários, os quais nada mais são do que a contraposição da análise interna com a
análise externa.
Existem quatro cenários básicos que são construídos com a análise SWOT:
• Desenvolvimento;
• Sobrevivência;
• Crescimento;
15m
• Manutenção.
Portanto:
• Cenário em que predominam internamente as forças e as oportunidades: desen-

volvimento;
• Cenário em que predominam as fraquezas e as ameaças: sobrevivência;
• Cenário em que há fraqueza, mas há aproveitamento das oportunidades: crescimento;
• Cenário em que há forças, ainda que haja algumas ameaças: manutenção.
Análise interna Análise externa Cenários
↑ ↑ Desenvolvimento/alavancagem
↓ ↓ Sobrevivência/problema
↓ ↑ Crescimento/restrição
20m
↑ ↓ Manutenção/vulnerabilidade
DIRETO DO CONCURSO
3. (AL RO/ASSISTENTE LEGISLATIVO/2018) Uma empresa pública de ferrovias, ao per-
ceber a necessidade de se posicionar de forma mais efetiva no setor, desenvolve uma
análise de cenário por meio da ferramenta Matriz SWOT. Assinale a opção que apre-
senta um exemplo de inferência que pode surgir da aplicação dessa ferramenta.
a. A crise no país é uma ameaça que deve ser controlada pela empresa.
b. A falência de uma concorrente do setor é uma oportunidade a ser aproveitada.
c. A redução da regulação do setor aumenta o poder de barganha dos consumidores.
ANOTAÇÕES
d. A aquisição de novos trens elétricos pela empresa deve ser enquadrada como estrela
no portfólio.
e. A expansão da malha ferroviária é uma decisão não programada.
COMENTÁRIO
a. A crise no país está no ambiente geral (macroambiente), é uma ameaça, mas não pdoe
ser controlada porque é uma variável externa.
b. O concorrente está no microambiente (que não é controlável). Todavia, é possível apro-
veitar essa oportunidade.
c. Não é SWOT que fala disso, mas sim Porter.
d. Quem trata disso não é SWOT, mas sim a matriz BCG.
e. Isso não tem nada a ver com planejamento.
25m
GABARITO
1. c
2. d
3. b
ANOTAÇÕES
Gestão Estratégica e Planejamento — Estruturas Genéricas de Mercado e Oportunidades
GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO — ESTRUTURAS

GENÉRICAS DE MERCADO E OPORTUNIDADES
Agora, vamos analisar todos os cenários possíveis dentro da Análise SWOT. Já vimos
sobre a análise externa (oportunidades e ameaças), sobre a análise interna (forças e fra-
quezas) e vimos que existem os cenários de desenvolvimento, sobrevivência, crescimento
e manutenção. Portanto, vamos entender as estratégias que estão contidas em cada um
desses cenários.
ANÁLISE SWOT — DESDOBRAMENTO EM CENÁRIOS
Desenvolvimento de mercado: com o mesmo produto, busca-se atingir novos mercados.

Diversificação: produção de novos mercados e novos produtos e atendimento a outras
pessoas e outros mercados (auge do desenvolvimento).
Na estratégia de crescimento, é possível formar parceria, aliança estratégica, fusão e
aquisição. Tudo isso ajuda a crescer.
ATENÇÃO
Segundo Djalma, a internacionalização não é uma estratégia de desenvolvimento.
ANOTAÇÕES
Na estratégia de manutenção, é possível adotar uma estratégia focada num alvo restrito
ou é possível atirar para todos os lados. Quando se é mais eficiente? Quando há foco em
um nicho.
5m
• Alavancagem = desenvolvimento;
• Vulnerabilidade = manutenção;
• Problema = sobrevivência;
• Restrição = crescimento.
OPORTUNIDADES AMBIENTAIS
Barney e Hesterly propõem que a análise ambiental deveria começar com a identificação
das estruturas genéricas do mercado para depois se identificar as oportunidades estratégi-
cas. As estruturas genéricas podem ser assim identificadas:
Setores fragmentados: grande número de pequenos e médios concorrentes, sem que
um grupo detenha fatia significativa do mercado e sem uma tecnologia dominante.
Oportunidade: maior participação no mercado pode trazer benefícios de novas econo-
mias de escala e diferenciação de produtos.
Cenário em que há vários pequenos concorrentes (players) que competem em igualdade
de condição. Nesse caso, haverá um grande poder de barganha entre os clientes.
ANOTAÇÕES
Setores emergentes: recém-criados ou recriados, frutos de inovação tecnológica, altera-

ção de demandas mercadológicas ou novas necessidades de consumidores.
Oportunidade: vantagem dos pioneiros ou “os primeiros que saem”, liderança tecnoló-
gica em produtos ou processos e custos de mudança aos consumidores.
10m
Ex.: lançamento de um produto no mercado que os clientes estão precisando. Nesse
caso, quando alguém consegue sair na frente, há a vantagem de ser o inovador e o criador;
os outros são a cópia. Todavia, é bem mais arriscado ser o primeiro.
Houve uma época em que só existiam videogames em cartucho (limitado). Entretanto, a
Sony possuía um projeto para lançar o PlayStation. Com isso, foi inaugurada a era dos 32 bits.
Ocorre que ela se arriscou, mas, até hoje, a Sony está no mercado e derrubou as gigantes.
Desse modo, há vantagens em ser o primeiro que sai, por ser o detentor da tecnologia e
ser considerado o precursor, mas também há riscos envolvidos.
Setores maduros: tecnologias e processos amplamente difundidos e conhecidos pelos
concorrentes, com lento crescimento de demanda, clientes experientes, desaceleração da
capacidade de produção, redução da lucratividade média do setor.
Oportunidade: melhoria incremental de produtos e qualidade do serviço, inovação de
processos. Aqui, é possível, por exemplo, melhorar o processo ou inovar o produto.
Setores em declínio: indústrias que sofreram declínio absoluto de vendas no decorrer
de um período constante, não por ciclo econômico ou descontinuidade de curto prazo.
Oportunidade: liderança de mercado, nicho ou segmento, colheita ou desinvestimento,
desativação.
Vale salientar que não é um setor em declínio a seguinte situação: com a pandemia, o
ramo de eventos parou. Na realidade, trata-se de uma variável temporal e totalmente inusi-
tada e não prevista.
Um setor em declínio é aquele em que, após um longo período de tempo, há uma baixa
significativa no consumo (ex.: lan house).
15m
ANOTAÇÕES
DIRETO DO CONCURSO
1. (DPE RJ/TÉCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO/ÁREA ADMINISTRATIVA DE EM-
PRESAS/2019) Uma das etapas da administração estratégica é a análise do ambiente
externo à empresa. Essa análise permite que sejam identificadas ameaças e oportu-
nidades ambientais para orientar o desenvolvimento de estratégias organizacionais. A
análise de oportunidades começa com a identificação da estrutura genérica do setor,
sendo quatro delas bastante comuns: setores fragmentados, setores emergentes, se-
tores maduros e setores em declínio. Nos setores maduros, entre as principais opções
estratégicas para exploração de oportunidades estão as chamadas estratégias de:
a. colheita; inovação de processo;
b. alienação; liderança de mercado;
c. nicho de mercado; consolidação;
d. refinamento de produto; ênfase no serviço;
e. criação de custos de mudança para o cliente; liderança tecnológica.
COMENTÁRIO
Setor maduro é aquele que está estável e todo mundo tem um conhecimento amplo do pro-
duto, do serviço ou da tecnologia. Nesse caso, deve-se investir em melhoria da qualidade.
a. Colheita: setores em declínio; inovação de processos: setores maduros.
b. Alienação: setores em declínio; liderança de mercado: setores em declínio.
c. Nicho de mercado: setores em declínio; consolidação: não existe essa estratégia.
d. refinamento de produto: setores maduros; ênfase no serviço: setores maduros.
e. criação de custos de mudança para o cliente: setores emergentes; liderança tecnológica:
setores emergentes.
2. (TJPI/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2015) Uma das etapas da administração estratégi-

ca é a análise do ambiente externo à empresa. Essa análise permite que sejam identi-
ficadas ameaças e oportunidades ambientais. A análise de oportunidades começa com
a identificação da estrutura genérica do setor, sendo quatro delas bastante comuns:
setores fragmentados, setores emergentes, setores maduros e setores em declínio.
ANOTAÇÕES
Nos setores em declínio, entre as principais opções estratégicas para exploração de

oportunidades, estão as chamadas estratégias de:
a. liderança tecnológica; refinamento de produto;
b. colheita; alienação;
c. inovação de processo; nicho de mercado;
d. liderança de mercado; consolidação;
d. posse de ativos estrategicamente valiosos; custos de mudança para o consumidor
COMENTÁRIO
a. liderança tecnológica: setor emergente; refinamento de produto: setor estável/maduro;
b. colheita: setor em declínio; alienação: setor em declínio;
c. inovação de processo: setor maduro; nicho de mercado: setor em declínio;
d. liderança de mercado: setor em declínio; consolidação: setor fragmentado;
20m
d. posse de ativos estrategicamente valiosos: setor emergente; custos de mudança para o
consumidor: setor emergente.
Tipos de setor Característica Oportunidades
Muitos pequenos/médios correntes,

Consolidação, maior participação no
FRAGMENTADO sem tecnologia dominante, ou grupo
mercado, diferenciação de produtos.
em destaque.
Recém-criado, oriundos de deman-

Pioneirismo, liderança tecnológica em
EMERGENTE das de clientes, inovação tecnoló-
produtos/processos
gica, demanda de mercado.
Pleno conhecimentos dos processos

Melhoria/refinamento de produtos e ser-
MADURO e tecnologias, baixa lucratividade
viços, inovação de processos.
média, clientes experientes.
Liderança de mercado, nicho, colheita,

Declínio absoluto de vendas no
DECLÍNIO desinvestimento, desativação (aliena-
decorrer de um período constante.
ção).
ANOTAÇÕES
GABARITO
1. d
2. b
ANOTAÇÕES
Gestão Estratégica e Planejamento — Cenários da Swot
GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO — CENÁRIOS DA SWOT
Já vimos as estruturas genéricas de mercado e como aproveitar as oportunidades de

cada estrutura. Vale lembrar que é possível ter um setor fragmentado (com vários concor-
rentes, todos em pé de igualdade), um setor emergente (novo), setores maduros (em que a
tecnologia e o conhecimento já estão plenamente dominados) e o setor em declínio (que foca
em uma especialização, desativa ou desinveste).
Agora, vamos voltar a falar sobre os estudos da Análise SWOT, considerando os cenários
de desenvolvimento, sobrevivência, crescimento e manutenção.
ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO (ALAVANCAGEM)
Trata-se de um cenário em que predominam as forças e as oportunidades, em um cená-

rio de alavancagem.
Segundo Djalma de Oliveira, o desenvolvimento pode se dar pela procura de novos mer-
cados e de clientes diferentes dos conhecidos atualmente, ou de novas tecnologias, diferen-
tes daquelas que a empresa domina, combinando o eixo mercadológico e tecnológico. Desti-
na-se a empresas multidivisionais em empreendimentos diversos - estruturada em unidades
estratégicas de negócios - e assumindo a forma de conglomerado dirigido a partir de uma
administração corporativa, ou mesmo uma empresa holding.
Isso é muito específico da estratégia específica de diversificação de conglomerado. Lem-
bre-se de que existem duas formas de diversificação:
• Concêntrica: a organização se lança em novos mercados, com novos produtos, mas o

faz com base na mesma tecnologia ou processo produtivo que já adotava;
• Conglomerada: desenvolvimento de novos produtos e serviços com base tecnológica
distinta, clientes muito diferentes e mercados totalmente diversos.
As estratégias são as seguintes:

Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores vendas,
levando seus produtos e serviços a novos mercados. Pode ter a abertura de novos merca-
dos geográficos ou a atuação em outros segmentos do mercado atual.
ANOTAÇÕES
Desenvolvimento de produtos ou serviços: ocorre quando a empresa procura maiores

vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus merca-
dos atuais. Esse desenvolvimento pode ocorrer através de novas características dos produ-
tos ou serviços, tais como variações de qualidade ou diferentes modelos e tamanhos (proli-
feração de produtos).
Desenvolvimento financeiro: corresponde à situação de duas empresas de um mesmo
grupo empresarial, ou mesmo autônomas e/ou concorrentes, na qual uma apresenta poucos
recursos financeiros (ponto fraco em recursos financeiros) e grandes oportunidade no mer-
cado; e o inverso ocorre na outra, há ponto forte em recursos financeiros e poucas oportu-
nidades mercadológicas. Essas empresas juntam-se, associam-se ou fundem-se em nova
empresa que possa a ter tanto ponto forte em recursos financeiros, quanto oportunidades
no mercado.
Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada entre uma
empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou poten-
ciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades
no mercado.
Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de empre-
sas que procurem tomar suas evoluções uniformes, principalmente, quanto ao aspecto mer-
cadológico.
Diversificação: criação de novos produtos, explorando novos mercados. Essa diversifi-
cação pode ser concêntrica e conglomerada.
5m
ESTRATÉGIAS DE SOBREVIVÊNCIA (PROBLEMA)
São adotadas quando não há mais alternativas viáveis, pois predominam as fraquezas e
as ameaças, o que enseja a redução ou interrupção de investimentos adicionais, a redução
de custos ou mesmo a liquidação de um produto ou serviço dentro do portfólio de serviços da
organização (ex.: recolhimento e alienação).
Redução de custos: estratégia mais utilizada em períodos de recessão. Consiste na
redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa subsistir. Alguns aspectos
importantes que o executivo pode implementar são: reduzir pessoal e níveis de estoque,
diminuir compras, efetuar leasing de equipamentos, melhorar a produtividade, diminuir os
custos de promoção e outros.
ANOTAÇÕES
Desinvestimento: é comum as empresas se encontrarem em conflito de linhas de produ-

tos ou de serviços que deixam de ser interessantes. Um exemplo típico é a indústria de micro-
computadores, que pode passar a fabricar equipamentos de telecomunicações e chegar o
momento em que a segunda linha não corresponde às expectativas de lucro, passando a
comprometer toda a empresa; nesse momento, a melhor saída é desinvestir para não sacri-
ficar o todo e manter, apenas, o negócio original.
Liquidação do negócio: estratégia usada em último caso, quando não existe outra saída,
a não ser fechar o negócio. Pode ocorrer quando a empresa se dedica a um único negócio
ou produto ou serviço, e esse, depois do estágio de declínio, não foi substituído ou reativado.
Naturalmente, essa estratégia só deverá ser adotada em última instância.
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO (RESTRIÇÃO)
É um cenário de fraqueza, mas com aproveitamento de oportunidades. São estratégias

adotadas quando, no ambiente, há muitas oportunidades a serem exploradas, ainda que
a organização conte com fraquezas predominantes. Cresce, portanto, a organização que
tem condições atuais ruins, mas consegue vislumbrar e aproveitar oportunidades oferecidas
pelo mercado.
Estratégia de inovação: nesse caso a empresa está sempre procurando antecipar-se
aos seus concorrentes através de frequentes desenvolvimentos e lançamentos de novos pro-
dutos e serviços. A empresa deve ter acesso rápido e direto a todas as informações neces-
sárias num mercado em rápida evolução tecnológica. Essa estratégia consiste no desenvol-
vimento de nova tecnologia, ou na procura do desenvolvimento de um produto ou serviço
inédito e de elevado impacto no mercado.
Estratégia de internacionalização: nesse caso a empresa estende suas atividades
para fora do país de origem. Embora o processo seja lento e geralmente arriscado, é uma
estratégia que pode ser bastante interessante para as empresas de maior porte por causa
da situação evoluída dos sistemas logísticos e de comunicações nos âmbitos nacional e
internacional.
Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mer-
cado, na qual duas empresas associam-se para produzir um produto. Normalmente uma
entra com a tecnologia e a outra com o capital. Isso é muito comum em países nos quais as
empresas multinacionais sofrem restrições.
ANOTAÇÕES
Estratégia de expansão: o processo de expansão de empresas deve ser planejado;

caso contrário podem ser absorvidas pelo Governo ou por outras empresas nacionais ou
multinacionais. Muitas vezes a não expansão na hora certa pode provocar tal perda de mer-
cado e a única solução acaba sendo, também, a venda ou associação com empresas de
maior porte. Esses fatos indicam a necessidade de que a empresa mantenha um acompa-
nhamento constante de seu vetor de crescimento e de que seja executado um planejamento
correto de cada fase do processo de expansão.
É importante ter atenção à estratégia de internacionalização e à estratégia de joint ven-
ture. Esses nomes parecem ser estratégias de desenvolvimento, mas, segundo a literatura,
são estratégias de crescimento.
10m
ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO (VULNERABILIDADE)
Adotadas por organizações que possuem uma posição defensável, como disponibilidades
financeiras, recursos humanos, tecnológicos ou outra força considerável que permite manter
a posição de destaque conquistada ao longo do tempo. Porém, o ambiente externo está
repleto de ameaças, o que pressupõe um cenário vulnerável no qual a organização possa
estar enfrentando ou vir a enfrentar dificuldades, o que requer uma postura mais defensiva.
Estratégia de estabilidade: procura a manutenção de um estado de equilíbrio que está
ameaçado ou sua retomada em caso de perda. Geralmente o desequilíbrio que está incomo-
dando é o financeiro, provocado, por exemplo, pela relação entre a capacidade produtiva e
seu poder de colocar os produtos e serviços no mercado.
Estratégia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de mercado em que
atua, concentrando seus esforços e recursos em preservar algumas vantagens competiti-
vas. A atuação dar-se-á em um mercado bem restrito, não procura expandir-se geografica-
mente e segue a estratégia do menor risco, executando aquela que é inerente a quem se
encontra num só segmento. A empresa dedica-se a um único produto, ou único mercado, ou
única tecnologia, ou único negócio, e não há interesse em desviar seus recursos para outras
atuações. A validade de identificação do nicho refere-se à situação de que a estratégia da
empresa deve ser delineada após a escolha do nicho, ou seja, onde a empresa pode apre-
sentar efetiva representatividade e importância.
ANOTAÇÕES
Estratégia de especialização: nesse caso a empresa procura conquistar ou manter lide-

rança no mercado, através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em
poucas atividades da relação produtos ou serviços versus segmentos de mercados. A prin-
cipal vantagem da especialização é a redução dos custos unitários pelo processamento em
massa. A principal desvantagem é a vulnerabilidade pela alta dependência de poucas moda-
lidades de fornecimento de produção e vendas. A validade da aplicação da especialização
condiciona-se ao fato de a empresa possuir grandes vantagens sobre seus concorrentes,
como, por exemplo, uma tecnologia aprimorada.
ANOTAÇÕES
Gestão Estratégica e Planejamento - Matriz Produto-Mercado de ANSOFF
GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO -

MATRIZ PRODUTO-MERCADO DE ANSOFF
Vamos falar sobre as demais ferramentas de análise de cenários. Quando uma questão
perguntar sobre análise de cenário interno e externo, com propriedade, opte pela ferramenta
SWOT. Entretanto, existem ferramentas mais especializadas, por exemplo, em razão de pro-
duto e mercado.
Nesse sentido, vamos detalhar algumas estratégias e ver outros modelos que você pre-
cisa considerar: matriz ANSOFF, matriz BCG e matriz McKinsey.
MATRIZ ANSOFF DE PRODUTO–MERCADO
O produto pode ser:
• Corrente;
• Novo.
O mercado pode ser:
• Corrente;
• Novo.
É possível fazer as seguintes combinações:

Produto corrente com mercado novo;
Produto corrente com mercado corrente;
produto novo com mercado corrente;
Produto novo com mercado novo.
Essas combinações trazem quatro tipos de estratégias. Vejamos:
Os mercados estão no lado externo. Vale lembrar que o mercado é o conjunto de clientes.
Já os produtos estão na análise interna.
1ª Estratégia: Penetração de Mercado
Atuação em um mercado que já existe, para a melhoria da relação de um produto que já

existe. Vejamos um exemplo:
5m
O professor assina a NetClaro em sua casa. O serviço não é bom e a internet é instável.
Acontece que, a todo tempo, o seu telefone toca. Trata-se de algum funcionário oferecendo
alguma promoção de um plano de fidelidade ou a ampliação do serviço. Quando isso é feito,
tem-se a estratégia de penetração. A intenção é fazer com que o cliente que já consome o
produto/serviço não migre para a concorrência.
Portanto, a estratégia de penetração objetiva fazer com que um cliente ocasional se torne
um cliente frequente/fiel. Assim, basicamente, a penetração de mercado busca a fidelização
do cliente.
2ª Estratégia: Desenvolvimento de Mercado
Trata-se de um produto existente para novos mercados. Aqui, a intenção é atingir um

cliente que ainda não foi atingido. Observe o exemplo:
A marca Armani possui as seguintes denominações: Armani, Emporio Armani e Armani
Exchange. Isso acontece porque eles começaram a enxergar que existiam outros segmentos
de menor poder aquisitivo que queriam consumir os seus produtos.
3ª Estratégia: Desenvolvimento de Produtos
Se dá quando um novo produto é criado para um mercado que já é dominado. Veja

o exemplo:
Uma empresa de telecomunicação já tinha, há um tempo, o serviço de telefonia móvel,
depois, ofereceu os serviços de internet e TV a cabo.
10m
Então, quando a intenção é entregar um novo produto para o cliente, trata-se justamente
da estratégia de desenvolvimento de produtos.
ANOTAÇÕES
4ª Estratégia: Diversificação
Ocorre quando a marca já atingiu vários mercados com produtos, já adotou todas as
outras estratégias e começa a expandir para vários mercados distintos com vários novos
produtos. Exemplo:
As Havaianas não vendem apenas sandálias e não atendem apenas um público específico.
Vale lembrar que a diversificação pode ser:
• Concêntrica: processo produtivo muito semelhante, ainda que os mercados e os pro-

dutos sejam diferentes;
• Conglomerada: processo produtivo totalmente diferente (ex.: venda de pulseiras de
miçangas e, depois, venda de computadores).
DIRETO DO CONCURSO
1. (TRT 12/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA/2017) Uma empresa do ramo de
alimentos localizada na região Sul vem alargando e desenvolvendo os mercados em
que atua. A empresa vem construindo novas unidades produtivas em diferentes regiões
do País e ampliando a rede de distribuidores de seus produtos. Esse tipo de estratégia
de nível corporativo é conhecido como:
a. diversificação relacionada;
b. expansão direta;
c. colheita;
d. diferenciação;
e. integração horizontal.
COMENTÁRIO
Aqui, o produto é o mesmo (corrente). Mas, geograficamente, a empresa está expandindo
os seus mercados (expansão regional).
d. Novos produtos + novos mercados.
c. Desinvestimento.
e. Fusão e aquisição.
a. Produtos + mercados novos (na mesma área de atuação): concêntricos.
b. Expansão direta = desenvolvimento de mercados.
15m
ANOTAÇÕES
2. (MPEAL/ANALISTA DE GESTÃO PÚBLICA/2018) A organização, ao adotar uma es-

tratégia de diversificação, tende a se afastar dos mercados e produtos em que atua de
forma predominante, o que cria a necessidade de desenvolvimento de novas compe-
tências e capacidades. No entanto, existem formas de diversificação que estão relacio-
nadas com as capacidades atuais detidas pela empresa. Um exemplo de diversificação
relacionada é a
a. integração horizontal.
b. internacionalização estratificada.
c. diferenciação vertical.
d. fidelização colaborativa.
e. expansão de nicho.
COMENTÁRIO
• Diversificação relacionada = concêntrica;
• Diversificação não relacionada = conglomerada.
a. A diversificação é considerada integração horizontal, pois vai para novos mercados com
novos produtos.
b. Isso não existe.
c. O que existe é integração vertical (empresa centralia mais e mais o seu processo
produtivo).
d. Mesma justificativa do item “b”.
e. Mesma justificativa do item anterior.
• Expansão direta (orgânica): no âmbito de uma única empresa;

• Expansão indireta (fusão ou aquisição): duas ou mais empresas (fusões).
Ocorre diversificação concêntrica quando a base produtiva ou comercial da nova área de

negócios da organização é altamente relacionada com as já existentes. Isso significa dizer
que a empresa passa a produzir “novos produtos destinados a novos mercados, cuja produ-
ção ou comercialização guarda relacionamento estreito com a atividade anterior”.
ANOTAÇÕES
Exemplo:
Cooperativas de processamento de leite que resolvem ampliar sua produção para bebi-
das lácteas, ou cooperativas de trigo que decidem partir para a comercialização de outros
grãos correlacionados, são exemplos comuns desse tipo de diversificação.
MODELO DE PORTER
Trata-se de um dos modelos mais interessantes que existem para a análise da indústria
e do mercado. Ele será enfatizado na análise que se faz do mercado em contraposição às
estratégias que precisam ser adotadas.
GABARITO
1. b
2. a
ANOTAÇÕES
Gestão Estratégica e Planejamento - Modelo de Porter
GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO - MODELO DE PORTER
Vamos falar sobre o Michael Porter, que é da Escola do Posicionamento (terceira escola
de pensamento). Essa escola possui uma premissa básica de análise da indústria e do mer-
cado. Isso é feito por meio da análise das forças competitivas, para identificar o que se
entende por estratégias genéricas.
Trata-se de um processo analítico de cálculos feito pelo planejador e levado para o
decisor, para que este implemente a estratégia e tome as decisões que julgue necessárias
(sempre em uma força que vem de força para dentro). No primeiro momento, analisa-se as
forças externas à organização e, internamente, são definidas as estratégias genéricas.
Porter é conhecido por três importantes contribuições:
• 5 forças competitivas;
• 3 estratégias genéricas;
• Análise da cadeia de valor.
Essas são as três mais importantes proposições de Porter, o qual surge na Escola do
Posicionamento, que entende que o processo de formação da estratégia é um processo
analítico.
As estratégias nascem prontas, são simples e são genéricas, pois são aplicáveis ao con-
texto de qualquer indústria ou mercado.
MODELO DE PORTER: FORÇAS COMPETITIVAS E ESTRATÉGIAS

GENÉRICAS
Segundo Porter, tem-se uma indústria e um mercado a serem analisados.

Indústria: concorrentes, fornecedores e reguladores;
Mercado: conjunto de clientes.
A indústria e o mercado exercem forças sobre a organização. Ao analisar a indústria e o
mercado, é preciso considerar os seguintes elementos:
ANOTAÇÕES
5m
Poder de barganha dos clientes:
O cliente deve ter sempre a razão, mas terá mais razão, por exemplo, em setores frag-
mentados, em que há vários pequenos concorrentes, todos em igualdade de condição.
Portanto, a depender das circunstâncias do ambiente, da indústria e do mercado, o poder
de barganha pode ser maior ou menor.
Nos setores maduros, todo mundo já conhece o processo produtivo e o cliente já fica
mais exigente.
Poder de barganha dos fornecedores:
É preciso considerar, ainda, o poder de barganha inerente aos fornecedores. A depen-

der da quantidade de fornecedores que existem no mercado, o poder de barganha será
maior ou menor.
ANOTAÇÕES
Ex.: o professor Renato de Sousa Lacerda é professor de Administração Geral e Pública

e de Gestão de Pessoas. Ocorre que não existem tantos bons professores nessas discipli-
nas. Isso faz com que o poder de barganha do professor Renato aumente.
Por outro lado, o poder de barganha de um professor de português é menor, pois existem
muitos bons fornecedores para entregar o serviço.
Ameaça de produtos substitutos:
Quanto aos produtos substitutos, há momentos em que não podemos com “A”, mas
podemos com “B”. É por isso que as organizações lançam produtos para todos os mercados.
Ameaça de novos entrantes:
Ocorre quando há possibilidade de entrarem concorrentes no mercado. Existem setores

e ramos do mercado e das indústrias que são altamente fechados. Em setores em que há
concorrentes ou players altamente maduros, ou se entra para “arregaçar” ou nem é possí-
vel entrar.
10m
De todas essas forças, surge o grau de rivalidade entre os concorrentes dentro da indús-
tria ou do mercado.
Nesse sentido, é preciso fazer uma escolha estratégica. Para essa escolha, existem 3
estratégias genéricas. Nisso, consiste o Modelo de Porter.
ANOTAÇÕES
MODELO DE PORTER: FORÇAS COMPETITIVAS E ESTRATÉGIAS

GENÉRICAS
• Alvo estratégico: lado externo;

• Vantagem estratégica: lado interno.
Liderança em custo:
Estratégia típica de quando se atinge toda a indústria, mas com baixo custo. Não é qual-
quer organização que consegue fazer isso.
Ex.: o Gran é uma liderança em custo, pois a assinatura ilimitada é muito barata em face
aos benefícios que são entregues. É a melhor relação custo-benefício do mercado. Isso não
quer dizer que não há qualidade. Ocorre que o Gran é gigantesco.
Além disso, o Gran atende a todos os concursos. Então, a liderança em custo acontece
quando todos os segmentos são atendidos a um preço altamente competitivo, o que cria bar-
reiras substanciais aos novos entrantes.
ANOTAÇÕES
Ex.: quando as academias como Bluefit e Smartfit se instalaram no Brasil, as academias

de bairro quebraram, pois não tiveram como competir com o preço de uma grande marca. As
que se mantêm, mantêm-se por diferenciação.
Diferenciação:
Às vezes, não é possível entregar o produto mais barato, mas é possível entregar um
produto único e diferenciado.
Pode ser uma característica material, uma característica imaterial, um conceito, uma
ideia de requinte ou uma ideia de sofisticação.
15m
Ex.: ninguém compra o Iphone porque é barato. Ele é extremamente caro. Contudo,
quem compra, compra porque há uma ideia de requinte e sofisticação e pelo conceito ou
pelo design.
Foco/Enfoque:
É uma estratégia voltada mais para a estabilidade e para a segurança. Se dá quando
a eficiência é aumentada. Nesse caso, o foco é em um nicho, em uma especialização ou
em um nicho.
É preciso lembrar, ainda, que o foco ou enfoque pode ser com diferenciação ou com lide-
rança em custo.
Além disso, cabe mencionar que só são consideradas pela literatura as três estratégias:
• Liderança em custo;
• Diferenciação;
• Foco/enfoque.
DIRETO DO CONCURSO
1. (TJ RO/ANALISTA ADMINISTRADOR/2021) Um gerente participa do processo de pla-
nejamento estratégico da organização em que trabalha. A organização pretende adotar
uma estratégia de diversificação de seus negócios. O gerente recebeu a incumbência
de realizar uma análise do potencial de lucratividade de determinada indústria, para
subsidiar a formulação da estratégia de diversificação. Nessa situação, uma ferramen-
ta adequada para analisar a estrutura da indústria, com vistas a avaliar sua atrativi-
dade, seria:
a. matriz de Ansoff;
ANOTAÇÕES
b. análise BCG;
c. análise SWOT;
d. modelo das cinco forças competitivas de Porter;
e. matriz GE/McKinsey
20m
COMENTÁRIO
d) Porter é da Escola do Posicionamento. Para esta escola, a estratégia é um processo
analítico. Nele, é feita uma análise da indústria. Ademais, essa indústria possui cinco forças.
a) A matriz Ansoff foca mais no produto e no mercado.
b) A matriz BCG verifica o crescimento e a participação no mercado.
c) A análise SWOT faz uma análise geral dos ambientes interno e externo.
e) A matriz McKinsey foca no portfólio de negócios.
2. (SENADO/ANALISTA ADMINISTRADOR/2008) Michael E. Porter em A vantagem com-

petitiva das nações faz uma pergunta que considera central: Por que empresas base-
adas em determinadas nações alcançam sucesso internacional em segmentos e in-
dústrias distintas? Porter busca a vantagem competitiva das nações e um dos porquês
decorre do fato de que:
a. embora a propriedade de empresas esteja, com frequência, concentrada na sede, a
nacionalidade dos acionistas é fonte de extremos cuidados. Por evidência, não pode
haver limitações, nem preferências por tal ou qual nacionalidade, mas a vantagem
competitiva tem de ser mantida e aí residem táticas e estratégias na manutenção da
excelência empresarial, devido à possibilidade de algum tipo de enfrentamento eco-
nômico e mesmo enfrentamento político.
b. os líderes em determinadas indústrias e segmentos de indústrias tendem a interna-
cionalizar e globalizar as suas ações, praticamente, transcendendo as suas ações, ou
seja, tornando até mesmo difícil identificar qual seria a “nacionalidade” do país de tal
ou qual indústria. Assim, com presença significativa de forma globalizada, mais fácil
será manter vantagens competitivas.
ANOTAÇÕES
c. a formação de verdadeiras alianças é quase inexistente, embora a divulgação leve a

essa consideração. A formação de alianças é muitas vezes um instrumento apenas de
divulgação de boas intenções e não tanto mais. Na eventualidade de crises em negó-
cios, as alianças praticamente desaparecem e aí surgem as origens do quadro caótico.
d. diferenças nas estruturas econômicas, valores, culturas, instituições e histórias
nacionais não contribuem positivamente para o sucesso competitivo, para a vanta-
gem competitiva. Assim, a internacionalização e globalização de ações geram por
parte dos “forasteiros” cuidados na incorporação de valores, culturas que não podem
trazer dificuldades na busca e manutenção de vantagens competitivas.
e. os líderes em determinadas indústrias e segmentos de indústrias tendem a concen-
trar-se numas poucas nações e manter a vantagem competitiva por muitas décadas.
COMENTÁRIO
a) Não há relação com o modelo das cinco forças de Porter.
b) Quando é mais fácil manter a vantagem competitiva: quando se tem um alvo estratégico
amplo ou restrito? Quando se tem um alvo estratégico restrito.
c) Normalmente, é em um contexto de crise que são feitas as alianças.
25m
d) É claro que as culturas são consideradas para manter a vantagem competitiva e isso
influencia na escolha das estratégias.
e) Item em acordo com os conteúdos estudados.
Lembre-se do que falamos sobre a diversificação concêntrica e sobre a diversificação

não concêntrica. Além disso, lembre-se de que há diversificação vertical por meio da amplia-
ção da cadeia de valor jusante (para frente) ou a montante. Quando é feita uma diversificação
para frente, aproxima-se mais do produto ou serviço (a produção é centralizada). Quando se
vai para trás, tende-se a ir mais para os insumos.
GABARITO
1. d
2. e
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conte-
údo ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura
exclusiva deste material.
Gestão Estratégica e Planejamento - Modelo de Porter II
GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO - MODELO DE PORTER II
Já vimos SWOT, modelo de Porter e matriz ANSOFF. Agora, veremos as matrizes BCG e
McKinsey, que são mais fáceis.
MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)
A matriz BCG fala sobre um conceito muito importante: unidades estratégicas de negócios
(UENs). As UENs são produtos ou serviços distintos, que têm tratamento diferenciado dentro
da organização. Além disso, apresentam comportamento diverso quanto a dois vetores:
• Crescimento;
• Participação.
Antigamente, as organizações eram pouco diversificadas. Não existiam uma carteira de

negócios tão ampla. Na verdade, existiam várias áreas funcionais que trabalhavam em con-
junto para entregar um só produto ou serviço para a sociedade. Hoje em dia, as organizações
estão se diversificando muito e entregando novos produtos para novos mercados o tempo
inteiro. Essas organizações são estruturas divisionalizadas (cada uma voltada para os seus
próprios resultados). Hoje, fala-se em departamentalização por unidade estratégica de negó-
cio, que são unidades frouxamente acopladas a um escritório central e com elevado grau de
autonomia, autossuficiência e liberdade, pois cada uma controla seus próprios resultados.
Uma organização X produtos A, B, C, D, F, G, H e várias linhas de produtos diferencia-
das. Essas linhas de produtos diferenciadas são o que chamamos de unidades estratégicas
de negócios.
Após considerar quantas são e quais são as UENs, estas são classificadas de acordo
com dois critérios:
• Crescimento;
• Participação.
5m
ANOTAÇÕES
Exemplo da padaria: o pão é o carro-chefe de uma padaria. Mas, é o que devolve mais
retorno financeiro? Não. Tem muita procura? Sim. Então, é sempre preciso avaliar o que tem
muita procura (grau de crescimento) e o que devolve mais os investimentos (que é a par-
ticipação).
Após avaliar quais são as UENs, é preciso dizer o quanto elas crescem e o quanto elas
participam do lucro. O crescimento é a demanda do mercado e a participação é o lucro gerado.
As UENs são caracterizadas em:
• Estrelas;
• Vacas de caixa (ou vacas leiteiras);
• Sinais de interrogação (ou filhos-problema);
• Cães (ou abacaxis, pets ou animais de estimação).
As estrelas do negócio são as UENs que têm alta procura (crescimento) e alta participa-
ção (devolvem muitos resultados financeiros). É nisto que é preciso investir: o que tem muita
procura e muito retorno.
Pode acontecer de a estrela deixar de ser tão busca, ainda que dê muito retorno. Se ela
der muito retorno, mas não for muito buscada pelo mercado (ficar estável), ela vira uma vaca
leiteira. E o que é que a vaca dá? Leite. Então, a vaca serve para alimentar outras unidades
estratégicas.
É preciso considerar que também existem os pontos de interrogação. Esses pontos de
interrogação são filhos-problema. Assim, existem UENs que o crescimento está alto, mas
ainda não está dando dinheiro. Nesse caso, há um risco: pode ser que o resultado financeiro
esperado não seja devolvido. Com isso, o filho-problema pode virar um cão ou um abacaxi.
10m
O cão ou o abacaxi não cresce e não gera retorno. Logo, não se deve investir mais em
um cão, em um abacaxi ou em um animal de estimação.
ANOTAÇÕES
Esse é o comportamento que se espera dentro do conceito de matriz BCG (da Boston
Consulting Group). Esta é a sequência do sucesso, segundo a Boston Consulting Group:
ANOTAÇÕES
DIRETO DO CONCURSO
1. (IMBEL/ADMINISTRADOR/2021) Uma montadora fabrica um tradicional veículo es-
portivo que tem alta participação no mercado. Apesar disso, considera-se que esse
mercado de esportivos tem baixas perspectivas de crescimento, tendendo a se manter
próximo da estabilidade. Considerando que essa montadora realiza a gestão de portfó-
lio por meio da Matriz BCG, é correto esperar que a montadora desenvolva ações como
a. a descontinuação do produto de forma imediata, enquanto ainda não existem custos
irrecuperáveis.
b. a realização de pesados investimentos e marketing, visando aumentar a rentabili-
dade do esportivo.
c. a manutenção de gastos baixos relativos ao produto, adotando uma estratégia de
manutenção.
d. a implementação de novos produtos nesse mercado, aproveitando-se da concorrên-
cia reduzida.
e. a utilização de procedimentos de dumping, objetivando estender o prazo de maturi-
dade do mercado.
COMENTÁRIO
Baixa demanda (baixa perspectiva de crescimento) e alto retorno (alta participação no
mercado): vaca.
a) A descontinuação acontece no caso do cão e não da vaca.
b) Isso é feito com o ponto de interrogação ou filho-problema.
15m
c) Quando é feito o desinvestimento, isso, normalmente, é feito com o cão.
d) Não tem nada a ver com a matriz BCG; ela não fala sobre produto e mercado, pois quem
fala disso é a matriz ANSOFF.
e) Esta é a prática de preços mais baixos no mercado internacional.
As únicas alternativas que têm relação com a BCG são as alternativas “a” e “b”. A alterna-
tiva “c” não tem relação com a matriz BCG. Nesse caso, pode-se pedir anulação.
As características da vaca são:
• Crescimento baixo;
ANOTAÇÕES
• Participação alta.
Ela gera recursos, os quais servem para investir.

Cabe mencionar que o investimento não é na própria vaca, mas sim em outra UEN. Além
disso, a descontinuação do produto de forma imediata, enquanto ainda não existem custos
irrecuperáveis é feita com o cão.
MATRIZ MCKINSEY
A Matriz GE/McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios.

O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da
empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos. Os objetivos da análise
do portfólio de negócios são:
• Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos;

• Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao
portfólio;
• Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.
20m
Quando se pensa nos portfólios, deve-se analisar a força competitiva. Quando se pensa
na atratividade do mercado, decide-se em que investir e qual mercado será atingido.
É preciso realocar as UENs de acordo com a atratividade da indústria e do mercado e
com a força competitiva.
ANOTAÇÕES
DIRETO DO CONCURSO
2. (MPE SC/ANALISTA ADMINISTRADOR/2022) Um gerente de uma empresa de grande
porte e diversificada está participando do processo de planejamento estratégico da or-
ganização em que trabalha. O gerente recebeu a incumbência de realizar uma análise
do portfólio de negócios da empresa, a fim de subsidiar as decisões sobre as estraté-
gias de nível corporativo. Para tal, uma ferramenta gerencial adequada seria:
a. modelo das cinco forças competitivas de Porter;
b. análise PEST;
c. matriz de Ansoff;
d. análise SWOT;
e. matriz GE/McKinsey.
COMENTÁRIO
e) Uma ferramenta gerencial adequada seria a matriz McKinsey.
a) Porter: 5 forças (análise da indústria) e estratégia genérica.
d) Análise interna e externa (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças).
c) Matriz produto/mercado.
BCG: conceitos de UEN, crescimento e participação.
Matriz McKinsey: portfólio, força competitiva e atratividade.
25m
3. (SEDF/ADMINISTRADOR/2021) Entre as ferramentas de planejamento estratégico, a

mais indicada para a avaliação e o gerenciamento de portfólio de produtos é a matriz
BCG. É ideal para empresas ainda na fase de planejamento (startups), pois gera um
conhecimento profundo dos produtos, bem como uma análise profunda do potencial de
crescimento do mercado.
COMENTÁRIO
Aqui, foi falado sobre o portfólio de produtos e não do portfólio de negócios.
Análise profunda do potencial de crescimento: os produtos são as UENs.
ANOTAÇÕES
GABARITO
1.
2. e
3. C
ANOTAÇÕES
GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO - CONCEITOS E

PRINCÍPIOS GERAIS E ESPECÍFICOS
Vamos dar continuidade aos nossos estudos. O tema de hoje é um tema bastante sim-
ples (não apresenta um elevado grau de dificuldade), mas é frequentemente cobrado em
concursos. Portanto, fique ligado, pois aqui há um ponto de atenção. Se você entender os
conceitos mais elementares e se você puder compreender como é feita uma questão, você
terá sucesso.
Vamos falar sobre planejamento, que é uma tomada antecipada de decisões acerca do
futuro da organização. Quando você planeja, você tem vistas a alcançar algo no futuro. Então,
planejar, antes de mais nada, é tomar decisões antecipadas acerca do futuro.
Desse modo, vamos entender com mais propriedade o que a bibliografia correlata
fala sobre o planejamento, vamos estudar sobre os conceitos, tipos, filosofias e níveis de
planejamento.
PLANEJAMENTO
Planejamento é o ato de tomar decisões antecipatórias acerca do futuro da organização,

definindo objetivos, meios, recursos e estratégias (cursos de ação) para que os objetivos
sejam alcançados com o máximo de eficiência, eficácia e efetividade.
Segundo a visão de Djalma de Oliveira, o planejamento pode ser conceituado como um
processo — considerando os aspectos abordados pelas cinco dimensões anteriormente apre-
sentadas — desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais
eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.
Quando tratamos de planejamento, precisamos definir aonde queremos chegar e onde
estamos. Mas, também é preciso definir como chegar lá! Há um hiato entre o presente e o
futuro, o qual será preenchido com os meios ou recursos, bem como com as estratégias que
precisam ser definidas para chegar ao futuro ideal/desejado. Assim, é preciso ter em mente
esses conceitos elementares do planejamento.
Cabe mencionar que planejamento é diferente de plano, que corresponde a um docu-
mento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvi-
das no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão
ANOTAÇÕES
estática do planejamento, uma decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser
observada.
Você pode pensar o planejamento como um processo que contém etapas. Trata-se de
uma forma elevada de pensamento e aprendizagem organizacional. Esse planejamento gera
um plano, que é um produto do processo de planejamento; é a sua formalização em um
documento.
Quando, na questão de prova, for perguntada a diferença entre planejamento e plano,
lembre-se de que o planejamento é um processo de pensamento e um mecanismo elevado
de aprendizagem sobre a organização que, por uma série de etapas, desenvolve um con-
junto de ações que entrega um resultado.
5m
Já o plano, por sua vez, é um produto do planejamento. Portanto, ele tem natureza
mais estática.
DIRETO DO CONCURSO
1. (FUNSAÚDE/MÉDICO/ÁREA: AUDITOR/2021) Sobre planejamento, assinale a afirma-
tiva correta.
a. Planejamento é um processo que não estimula a atuação do Estado, mas exige, par-
ticularmente, a participação do estadiamento militar.
b. Planejamento é uma atividade inerente a programas computadorizados que determi-
nam a melhor forma de distribuição de recursos.
c. Planejamento é o conjunto de experiências acumuladas pela Administração Pública,
que permite definir objetivos e metas a serem atingidas.
d. Planejamento é uma forma de organizar ideias sobre um tema, estabelecendo obje-
tivos e metas com o propósito de chegar a um determinado resultado.
e. Planejamento é um conjunto de técnicas quantitativas que eliminam riscos e abrem a
possibilidade de atingir os objetivos previamente estabelecidos.
COMENTÁRIO
a. O planejamento é um documento que precede a ação. Toda ação desenvolvida, uma vez
terminado o processo de planejamento, dá origem ao plano, para que sejam implementa-
das e executadas as ações propostas.
ANOTAÇÕES
b. Planejamento sequer carece de um programa informatizado ou de tecnologia da comuni-

cação e da informação. Ele pode se valer? Pode. Mas, planejamento não é um programa.
c. Planejamento não é um conjunto de experiências passadas.
d. Planejamento é uma organização de ideias com vistas a tomada antecipada de decisão
acerca do futuro da organização. Esses resultados podem ser os objetivos e as metas.
e. O planejamento serve para atuar sobre os riscos? Sim. Ele não elimina os riscos, pois
não há, hoje, em nenhuma circunstância, ferramenta, técnica ou abordagem que elimi-
ne riscos. No máximo, o que é feito é a mitigação de riscos. Eliminar todos os riscos é
impossível.
O planejamento é feito para organizar as ideias e para fazer um levantamento de um diag-
nóstico interno e externo para diminuir riscos de insucesso de uma organização.
Além disso, o planejamento não é um conjunto de técnicas. No planejamento, uma série de
técnicas, abordagens e definições são aplicadas.
DIMENSÕES DO PLANEJAMENTO (STEINER)
Quanto ao assunto: relacionada às funções desempenhadas pela organização, pode

ser de produção, de marketing, de pesquisa, de finanças, de recursos humanos etc.
Isso é praticamente o que o professor chama de segmentação do planejamento estraté-
gico. Na realidade, o nome próprio para essa segmentação é o planejamento tático.
10m
Quanto aos elementos: refere-se aos propósitos, objetivos, estratégias, políticas, pro-
gramas, orçamentos, normas e procedimentos.
Quanto ao tempo: o planejamento pode ser de longo, médio ou curto prazo. Isso, basi-
camente, caracteriza os níveis ou tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional.
Quanto à unidade organizacional: relaciona onde o planejamento é elaborado, se em
nível corporativo (estratégico), de unidades estratégicas de negócio, de subsidiárias, de
grupos funcionais, de divisões, de departamentos (tático), de produtos etc. Para o dia a dia
ou para as rotinas, tem-se o nível operacional.
Quanto às características: complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade,
planejamento estratégico, tático ou operacional, confidencial ou público, formal um informal,
econômico ou caro etc.
Essas dimensões trazidas por Steiner ajudam a caracterizar o tipo de planejamento
(estratégico, tático ou operacional) e as suas tipologias.
ANOTAÇÕES
Distinção entre Planejamento, Plano e Estratégia
Planejamento (Processo ou Plano (Produto do Planeja- Estratégia (Curso de Ação Defi-

Técnica) mento) nido)
Forma elevada de pensamento Decisões a serem executadas
acerca do futuro da organiza- Documento formal que sintetiza acerca dos meios, recursos e
ção, estabelecendo diretrizes, todo o pensamento administra- cursos de ação definidos para
estratégias de meios e recur- tivo formulado pelo planeja- alcançar os objetivos da orga-
sos para o alcance dos objeti- mento. nização, definidos no planeja-
vos traçados. mento.
Vale lembrar que o planejamento sempre se dá em função dos objetivos. Por meio desse
conjunto de etapas no processo de planejamento, tem-se o produto, um documento formal
que sintetiza esse pensamento e estrutura o processo de pensamento.
Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contínuo e
permanente (não deve ser inflexível).
15m
É preciso entender que não se planeja uma vez só e tudo é seguido à risca conforme
planejamento (sem considerar adaptações). Os planos podem sofrer mudanças durante a
execução. É por isso que, dentro do planejamento, a função controle é utilizada (para avaliar
os cursos de ação e os resultados alcançados, para, assim, dentro do planejamento e consi-
derando a sua execução com eficiência, eficácia e efetividade, ele possa ser alterado).
Portanto, o planejamento não é um documento inflexível que não possa ser alterado ao
longo da execução por meio do feedback obtido pela função controle.
Se possível, o planejamento deve abranger o maior número de pessoas na elaboração
e implementação. A descentralização proporciona a participação e o envolvimento das pes-
soas em todos os aspectos do seu processo. É o chamado planejamento participativo.
A literatura aponta que o ideal é envolver muitas pessoas (da organização) no processo
de planejamento, para que ele tenha maior validade e aderência. Então, o ideal é que as
pessoas que tenham conhecimento do planejamento possam contribuir e opinar acerca dos
objetivos que estão sendo firmados.
Se, antigamente, o planejamento tinha caráter mandatório e impositivo, hoje requer ampla
participação e senso democrático, dando validade às ações definidas e gerando engaja-
mento das pessoas quanto ao alcance dos objetivos.
ANOTAÇÕES
PRINCÍPIOS GERAIS DO PLANEJAMENTO
Princípio da Contribuição aos Objetivos
O planejamento deve visar sempre o alcance dos objetivos máximos de uma organiza-
ção, considerando a decomposição de objetivos em níveis de alçada. Então, o planejamento
existe em função dos objetivos.
20m
Para tanto, os objetivos devem ser hierarquizados, tendo em vista a interligação entre
eles, procurando alcançá-los em sua totalidade.
Princípio da Precedência
O planejamento é a primeira das funções do processo administrativo. Então, ele precede

a organização, a direção e o controle.
Ocorre que o planejamento corresponde à função administrativa que vem antes de todas
as outras, assumindo posição de maior importância e orientando as funções de organização,
direção e controle ao definir “o que vai ser feito e como vai ser feito”.
Princípio da Maior Penetração e Abrangência
O planejamento pode provocar modificações nas características e atividades da empresa,

nas pessoas e na tecnologia ou nos sistemas.
Acontece que o planejamento está apto a fazer transformações em todo o sistema orga-
nizacional (em nível de pessoas, tarefas, tecnologias, gerência e gestão).
Princípio da maior Eficiência, Eficácia e Efetividade
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências da

organização. Eficiência tem ênfase nos meios, em fazer as coisas adequadas e resolver pro-
blemas, economizar e reduzir custos. Eficácia é medida de rendimento global, fazendo o que
precisa ser feito, obtendo resultados estabelecidos e melhorando os resultados organizacio-
nais. Efetividade também é medida de rendimento global, que evidencia resultados positivos
e de impacto ao longo do tempo, trazendo sustentabilidade e a manutenção aprimorada da
organização no cumprimento de sua missão e alcance de novos patamares de excelência.
ANOTAÇÕES
Resumindo os princípios gerais de planejamento:
• Máxima contribuição aos objetivos;

• Maior penetração ou abrangência;
• Princípio da precedência do planejamento;
• Princípio da eficiência, eficácia e efetividade.
EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE SEGUNDO DJALMA
Eficiência é uma medida individual dos componentes das empresa se se consolida pela
ocorrência dos seguintes aspectos:
• fazer as coisas de maneira adequada;

• resolver os problemas que surgem;
• salvaguardar os recursos aplicados pela empresa;
• cumprir os deveres e as responsabilidades estabelecidas; e
• reduzir os custos.
A eficiência sempre está relacionada aos meios e à própria execução do processo. Por sua
vez, a eficácia está mais orientada aos fins ou aos resultados ou ao seu grau de atingimento.
Eficácia é uma medida do rendimento global das empresas e se consolida pela ocorrên-
cia dos seguintes aspectos:
• fazer as coisas certas, ou seja, fazer o que precisa ser feito;

• produzir alternativas criativas para as várias situações que surgirem nas empresas;
• maximizar a utilização dos recursos disponíveis;
• obter os resultados estabelecidos e esperados nos processos de planejamento das
empresas; e
• aumentar os resultados da empresa (lucro, rentabilidade, produtividade, participação
de mercado).
25m
Efetividade é uma medida do rendimento global das empresas e se consolida pela ocor-
rência dos seguintes aspectos:
ANOTAÇÕES
• manter-se no mercado; e
• apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).
PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS DO PLANEJAMENTO
Planejamento Participativo
O principal benefício do planejamento não é o seu produto, ou seja, o plano, mas o pro-
cesso envolvido. Nesse sentido, o papel do responsável pelo planejamento não é simples-
mente elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e deve
ser realizada pelas áreas pertinentes ao processo.
O planejamento coordena um conjunto de ações simultâneas feitas nos vários departa-
mentos, nos vários níveis, nos vários setores e em cada tarefa e em cada atividade. A coorde-
nação dessa soma de esforços é que traz os melhores resultados no âmbito do planejamento.
Planejamento Coordenado (Série de Ações Simultâneas)
Todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem de modo inter-
dependente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma organização pode ser planejado eficien-
temente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto.
Planejamento Integrado
Os vários escalões de uma organização — de porte médio ou grande — devem ter seus
planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos
empresariais dominam os de seus membros, geralmente os objetivos são escolhidos de cima
para baixo e os meios para atingi-los, de baixo para cima, sendo este último fluxo usualmente
invertido em uma empresa cuja função primária é servir a seus membros.
Planejamento Permanente
Esta condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém
seu valor com o tempo. Além disso, o planejamento não pode ser mais visto como uma figura
estática, um plano rígido a ser seguido e sem variações. Ele deve se adaptar às contingên-
cias, sendo constantemente atualizado.
30m
ANOTAÇÕES
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
2. Acerca dos princípios gerais e específicos do planejamento estratégico, assinale a op-
ção correta.
a. Maximizar os resultados e minimizar as deficiências são determinações que caracte-
rizam o princípio da contribuição aos objetivos.
b. Segundo o princípio específico do planejamento integrado, todas as atividades envol-
vidas no planejamento devem ser projetadas para que sejam executadas de forma
interdependente.
c. Os planejamentos elaborados pelos diversos escalões de uma empresa devem ser
integrados, em concordância com o princípio do planejamento participativo.
d. Os objetivos estabelecidos pela organização devem ser, de acordo com o princípio
da contribuição aos objetivos, hierarquizados e alcançados em sua totalidade.
e. Consoante o princípio de maior penetração e abrangência, o planejamento deve
sempre visar, em primeiro plano, ao cumprimento de todos os objetivos da empresa.
COMENTÁRIO
a. É preciso buscar os objetivos máximos da organização. O planejamento visa o alcance
dos objetivos.
O conceito trazido pelo item diz respeito ao princípios da eficiência, eficácia e efetividade.
b. O princípio específico do planejamento integrado afirma que o planejamento é obtido por
meio dos vários níveis.
O conceito trazido pelo item diz respeito ao planejamento coordenado.
c. Este é o princípio específico do planejamento integrado.
e. Este é o princípio da contribuição aos objetivos.
d. Item em acordo com o que menciona Djalma de Oliveira.
GABARITO
1. d
2. d
preparada e ministrada pela professora Renato de Sousa Lacerda.
GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO – NÍVEIS E TIPOS,

ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL
O planejamento se divide em 3 níveis de alçada: estratégico, tático e ope-racional. Para

distingui-los, analisa-se a abrangência e os tipos de planejamento.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
O nível estratégico é macro orientado, porque faz menção à organização como um todo.
O nível tático vai elaborar planos específicos para cada área de gestão, trata de áreas, fun-
ções ou gerências e é de médio prazo. O nível operacional orienta as rotinas dentro das
grandes áreas de conhecimento, com atividades específicas. É orientado para atividades
ou tarefas.
ANOTAÇÕES
O planejamento estratégico está envolto em riscos e incertezas. Ao longo dos níveis de

planejamento, vai-se equacionando as incertezas, concedendo as idiossincrasias inerentes
a cada momento, reduzindo os riscos e as incerte-zas. Vai-se mitigando riscos, eliminando
pontos que desfavoreçam, tentando ter uma melhor relação com o meio ambiente. O nível
estratégico se relaciona com as incertezas operacionais.
O nível tático normalmente é para um ano. Ele integra o pensamento estratégico, ligado
ao pensamento, com o nível operacional, que está mais ligado à ação. O nível operacional é
um instrumental mais próximo da execução.
5m
O produto do planejamento é o plano. O planejamento é um processo, composto de
etapas. É uma forma elevada de pensamento. O planejamento tem o ato de pensar e se exe-
cuta por meio de um plano. Há planos estratégicos, táticos e operacionais, respectivamente
chamados de plano, programa e projeto.
Os gerentes farão planos condizentes para cada área, chamados de programas. Mais
para o nível estratégico, há um nível alto de riscos. Descendo para o operacional, há um risco
baixo, com margem de certezas e os meios são mais eficazes. O nível estratégico é chamado
de zona de fronteira, em que ocorre o intercambio das informações entre os ambientes inter-
nos e externos da organização. É por isso que se lança um diagnóstico em que se avalia o
ambiente externo, com suas oportunidades e ameaças e o ambiente interno com suas forças
e fraquezas.
10m
O nível tático cria uma interligação com o pensamento e a ação do nível operacional, que
cuida da execução.
ANOTAÇÕES
DIRETO DO CONCURSO
1. (2021/CÂMARA DE ARACAJU/ASSISTENTE LEGISLATIVO) Após realizar excelente
trabalho como supervisor em uma montadora de automóveis, Júlio é promovido a dire-
tor comercial, assumindo a responsabilidade pela dire-ção de toda a divisão comercial
da montadora.
Com essa recente promoção, Júlio passa a fazer parte do nível organizacional
a. operacional.
b. tático.
c. estratégico.
d. especial.
e. prático.
COMENTÁRIO
Nível estratégico: direção.
Nível tático: gerência.
Nível operacional: supervisão.
O indivíduo migrou de supervisão para direção. A área comercial poderia ser caracterizada
como área técnica, com um planejamento intermediário, porém ele foi direto do nível ope-
racional para o estratégico.
No tático, está-se orientado aos planos táticos.

15m
O planejamento é cíclico, dinâmico e contínuo.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É o nível de maior abstração em planejamento e que toma as decisões mais abrangentes

e importantes. Isso porque deverá ser orientado para toda organização, elaborado no nível
institucional, de direção. Além disso, seu horizonte de tempo é em longo prazo, algo entre 3
e 5 anos, segundo a TGA. No contexto da gestão pública, dada a sua abrangência e orien-
tação a múltiplos atores e contingências, o lapso temporal pode ser ainda maior, em deter-
minados casos.
O planejamento estratégico lida com as incertezas e por isso deve ser o nível a admi-
nistrar as relações da organização com o seu ambiente (Análise SWOT), fazendo a devida
gestão de riscos, que também são bastante numerosos em decorrência do espaço de tempo
mais amplo e abordagem mais abrangente com que lida o nível institucional. Por assim dizer,
é o nível estratégico que administra a “zona de fronteira” entre os ambientes interno e externo
da organização, orientando o desdobramento aos demais níveis, que se encarregarão de
reduzir riscos e lidar com as idiossincrasias do processo de planejamento.
ANOTAÇÕES
DIRETO DO CONCURSO
2. (2021/CÂMARA DE ARACAJU/ASSISTENTE LEGISLATIVO) Planos são documentos que
orientam a organização quanto aos objetivos a serem alcançados, a alocação de recursos
e as atividades a serem realizadas. Existem diferentes tipos de planos. O plano estratégi-
co tem foco:
a. nos departamentos da organização, orientação de médio prazo e principais ações de
cada unidade.
b. na organização como um todo, orientação de curto prazo e resultados esperados de
cada indivíduo.
c. na organização como um todo, orientação de longo prazo e formulações genéricas.
d. em tarefas rotineiras, definição de processos específicos e orientações de longo prazo.
e. nos departamentos da organização, definição de procedimentos específicos e orien-
tações de médio prazo.
COMENTÁRIO
a. tático.
e. tático e operacional.
3. (2022/FGV/CGU) No documento que formaliza o planejamento de uma entidade gover-

namental para os próximos dez anos consta o seguinte objetivo: “Fortalecer a difusão do
conhecimento produzido na instituição ao público in-terno e externo, por meio de ações
voltadas ao ensino e pesquisa.” Quanto ao nível hierárquico, trata-se de um objetivo:
a. divisional.
b. funcional.
c. estratégico.
d. operacional.
e. tático.
COMENTÁRIO
O nível estratégico é abrangente e para toda a organização. Ele é de longo prazo.
ANOTAÇÕES
4. (2021/CÂMARA DE ARACAJU/ASSISTENTE LEGISLATIVO) O planejamento estraté-

gico é um processo gerencial responsável pela formulação de metas e objetivos de uma
organização e as ações necessárias para alcançá-los, considerando um panorama de
longo prazo.
20m
Assinale a opção que indica a ação que está relacionada ao processo de planejamento
estratégico.
a. A demissão de um funcionário.
b. A análise de desempenho de um projeto.
c. A concepção da visão da organização.
d. A contratação de uma equipe de colaboradores.
e. A aquisição de um equipamento específico.
COMENTÁRIO
a. operacional.
b. operacional.
d. operacional.
e. operacional.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Escola do Planejamento
Um dos modelos mais tradicionais e prescritivos de planejamento estabelece como

etapas do planejamento a formulação de objetivos organizacionais; a auditoria externa; a
auditoria interna; a formulação de alternativas estratégicas e a escolha a ser utilizada; e o
desenvolvimento de planos táticos e operacionais da estratégia.
ANOTAÇÕES
DIRETO DO CONCURSO
5. O planejamento estratégico refere-se à maneira pela qual uma organização pretende
aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos, seguindo es-
tágios específicos.
Relacione os estágios do planejamento estratégico neoclássicos, com suas respectivas
definições:
1) Estagio de formulação dos objetivos organizacionais.
2) Estágio da auditoria externa.
3) Estágio da formulação da estratégia.
4) Estágio de desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.
�( ) A operacionalização da estratégia provoca um conjunto de hierarquias, em diferen-
tes níveis e com diferentes perspectivas de tempo.

�( ) A organização escolhe os objetivos globais que pretende alcançar no longo prazo e
define a ordem de importância e a prioridade em uma hierarquia de objetivos.

�( ) Mapeia as condições externas da organização no sentido de fazer um conjunto de
previsões sobre o futuro dessas condições.

�( ) Formula as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos
organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas.

25m
ANOTAÇÕES
Assinale a alternativa que mostra a relação correta, de cima para baixo

a. 1 – 3 – 2 – 4.
b. 3 – 2 – 1 – 4.
c. 4 – 3 – 2 – 1.
d. 4 – 1 – 2 – 3.
e. 2 – 3 – 1 – 4.
PLANEJAMENTO TÁTICO
É um nível de gerência. Enquanto o Estratégico envolve toda a organização, o Tático

(Intermediário) compreende uma série de planos característicos e exclusivos para cada
departamento ou divisão. O Administrador faz uso dele para delinear o que as várias partes
da organização, como departamentos ou divisões, devem fazer para que a organização
alcance sucesso no decorrer do período de um ano de seu exercício. É esse nível de plane-
jamento que, respeitadas as orientações do nível estratégico, realiza-se a integração interna
entre pensamento (estratégico) e ação (operacional), o que orientará o trabalho das pessoas
em cada divisão organizacional.
Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas funcionais da organização,
caracterizando planos de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Contudo,
podem ainda se referir à tecnologia utilizada pela organização, investimentos, obtenção de
recursos. Por assim dizer, esse tipo de planejamento trabalha com a decomposição dos obje-
tivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico, otimizando uma área
de resultados e não a organização inteira. Tem como principal finalidade a utilização eficiente
dos recursos disponíveis segundo estratégia predefinida e políticas orientativas fixadas.
É no nível tático que se desenvolvem as várias políticas (e programas), que por si, cons-
tituem afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer rumos
para as pessoas dentro das organizações. Em suma, políticas delimitam fronteiras ou limites
dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decisões. Por fim, seus planos táticos são
feitos para serem implementados, num lapso temporal bem menor, no nível operacional.
ANOTAÇÕES
DIRETO DO CONCURSO
6. (2021/FGV/FUNSAÚDE-CE) Assinale a opção que apresenta uma característica do
planejamento tático.
a. Ser realizado majoritariamente por colaboradores de nível gerencial.
b. Possuir, como horizonte de análise, a perspectiva de curto prazo.
c. Ser orientado, essencialmente, pela busca da eficiência organizacional.
d. Atuar e desenvolver ações em ambientes com alto nível de incertezas.
e. Ser dotado permanentemente de caráter genérico e sintético.
COMENTÁRIO
b. curto prazo é operacional.
c. a busca da eficiência é essência do nível operacional.
d. é o nível estratégico que tem maior incerteza.
e. genérico e sintético é o nível estratégico.
7. (2019/FGV/TJ-CE) No setor público, não basta ter boas ideias e boa vontade. É impor-
tante planejar, dirigir e controlar com qualidade.
ANOTAÇÕES
Os planos geralmente realizados por gerentes médios, que focam em unidades e

departamentos organizacionais e que têm dimensão temporal de médio prazo, são
denominados:
a. estratégicos.
b. focados.
c. operacionais.
d. holísticos.
e. táticos.
COMENTÁRIO
Os planos táticos também são chamados de gerenciais ou intermediários.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
É o nível de rotina. Está voltado para a execução e máxima eficiência. Ele devolve os
resultados e produz os resultados que vão ser entregues no dia a dia. Conforme vai se des-
cendo os níveis, mais vai se tornando analítico, específico e detalhado.
Focalizado para o curto prazo, abrange cada uma das tarefas ou operações individual-
mente (o que fazer, como fazer). Dessa forma, está voltado para a otimização e maximização
dos resultados, enquanto o tático está voltado para a busca de resultados satisfatórios.
• Cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e

operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de
que essa possa alcançar os seus objetivos.
• Seus planos estão voltados para a EFICIÊNCIA (ênfase nos meios), já que a EFICÁ-
CIA (ênfase nos fins) é preocupação dos níveis institucional e intermediário.
• Se os objetivos estratégicos definem aonde a organização quer chegar, na cadeia de
meios e fins entre os níveis de planejamento, o operacional define atividades e recur-
sos, bem como objetivos específicos, que definem como e o quê a organização deve
fazer para realizar os objetivos estratégicos.
ANOTAÇÕES
30m
O planejamento operacional nada mais é que o traçado prévio de um conjunto de ope-

rações, que vão ao encontro de objetivos táticos, que por sua vez, auxiliam no alcance de
objetivos estratégicos. Por assim dizer, deve ser formulada uma cadeia de objetivos, em que,
a partir dos objetivos principais, definem-se novos objetivos e depois as metas.
Por fim, são tipos específicos de planos no nível operacional:
• Procedimentos: estão relacionados a métodos.
• Orçamentos: estão relacionados com dinheiro. Também denominados Budgets.
• Programas/Programações: estão relacionados com o tempo a construção de crono-
gramas e diagramas de rede.
• Regulamentos: estão relacionados com o comportamento das pessoas.
ANOTAÇÕES
DIRETO DO CONCURSO
8. (2014/FGV/COMPESA) O planejamento operacional focaliza o curto prazo, abrangendo
cada uma das tarefas ou operações individualmente, e está voltado para a otimização
e a maximização de resultados.
A esse respeito, assinale a opção que indica o plano operacional que está relacionado
ao comportamento das pessoas.
a. Programas.
b. Procedimentos.
c. Orçamentos.
d. Finanças.
e. Regulamentos.
COMENTÁRIO
a. não confundir com programa do nível tático. Está relacionado ao tempo, aos cronogramas.
b. está relacionando com os métodos.
c. está relacionado a dinheiro e fluxo de caixa.
d. está relacionada ao orçamento.
9. (2021/FGV/FUNSAÚDE-CE) No que concerne ao planejamento no âmbito das organi-

zações, em suas diferentes vertentes, tem-se que o planejamento operacional
a. é aquele proposto pelos dirigentes da organização, baseado em uma visão sistêmica
das variáveis internas e externas.
b. representa uma função gerencial inerente à atividade de administrar, conforme
a visão clássica de Henri Fayol ligada à capacidade de prever o que deve ocorrer
(prévoyance).
c. é fortemente influenciado pelos cenários, sendo, portando, mutável e adaptável, não
obstante possua horizonte de longo prazo e visão de futuro.
d. diversamente do tático, que é representado por programa, planos e cronogramas,
não contempla previsão de ações concretas.
e. não está adstrito ao planejamento estratégico da organização, salvo no que concerne
à aderência aos recursos disponíveis para tornar suas ações praticáveis.
ANOTAÇÕES
COMENTÁRIO
c. estratégico.
d. planos são do nível estratégico.
e. todos os planejamentos fazem remissão ao estratégico. O operacional faz menção ao
tático, que faz menção ao estratégico, logo ele deve também estar vinculado ao planeja-
mento estratégico.
10. (2019/FGV/TJ-CE) Após ingressar no Poder Judiciário, Ícaro iniciou seus trabalhos as-
sessorando um gestor no planejamento e execução de tarefas rotineiras comuns em
seu departamento. Ícaro e seu chefe são responsáveis pela definição de procedimentos
e processos específicos de curto prazo.
35m
Ícaro e seu gestor encontram-se no nível organizacional:
a. tático.
b. gerencial.
c. estratégico.
d. operacional.
e. corporativo.
GABARITO
1. c
2. c
3. c
4. e
5. d
6. a
7. e
8. e
9. b
10. d
Gestão Estratégica e Planejamento – Planejamento Estratégico: Diagnóstico
GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: DIAGNÓSTICO
5m
Gestão estratégica é uma área de conhecimento que vai se desenvolver por meio de
várias escolas de pensamento estratégico. São 10 escolas. Quando se pensa em um sistema
mais amplo de gestão estratégica, ele vai envolver o planejamento estratégico, tático, opera-
cional, técnicas e abordagens para conseguir melhor a dinâmica organizacional e ambiental.
O planejamento está dentro da gestão estratégica.
O PULO DO GATO
A cobrança dependerá de cada edital. O certo é que, se tiver gestão estratégica, a cobran-
ça será de todo o conteúdo que está dentro dela. Se for só planejamento, a quantidade de
conteúdos diminui.
ANOTAÇÕES
A visão de Chiavenato não é única, mas é um ponto de partida. O planejamento estraté-

gico é um processo, que gera resultado. Logo, o plano estratégico é um produto. É a forma-
lização desse processo de pensamento.
PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Chiavenato – Planejamento Estratégico
10m
A missão é a razão de ser da organização, identificando os seus propósitos atuais e futu-

ros. A visão representa o que a organização quer ser ou alcançar no futuro de longo prazo,
em uma abordagem mais ampla. Os valores dão os limites e definem os comportamentos
aceitáveis, o que é justo, o que é certo, o que tem valor. O negócio identifica o produto ou o
serviço que a organização atua, é a área de atuação. Na fase de gestão do conhecimento se
faz o SWOT, são as forças e fraquezas internas que se controla e as ameaças e oportunida-
des são externas, que não são controláveis.
O PULO DO GATO
As teorias de Djalma e Chiavenato invertem algumas etapas, por isso é preciso cuidar so-
bre qual autor se está perguntando. O CESPE gosta bastante de cobrar Djalma de Oliveira.
As demais bancas não demonstram preferência por nenhum.
ANOTAÇÕES
Djalma de Oliveira
Diagnóstico Missão da
estratégico empresa
Instrumentos
Controle e
prescritivos e
avaliação
quantitativos
A visão está dentro da missão da empresa. Nos instrumentos estão os objetivos, estraté-
gias, metas, políticas. O controle e avaliação ocorrem com o controle prévio ou de produtos,
o controle corrente ou concomitante e o controle posterior ou de resultados.
Segundo Djalma de Oliveira, o planejamento estratégico possui três dimensões operacionais:
15m
1) Delineamento: estruturação do processo de planejamento, escolha da estrutura
metodológica;
2) Elaboração: identificação de oportunidades e ameaças, estimativa de riscos, pontos
fortes e fracos, explicitação de objetivos e metas, definição de estratégias;
3) Implementação: Envolve os assuntos organizacionais, sistema de informações, sis-
tema orçamentário, de incentivos, as competências operacionais, o treinamento e a lide-
rança. Define, portanto, de forma simples, quatro aspectos de atuação:
• O que a organização pode fazer em termos de ambiente externo (oportunidades e
ameaças), onde estão os fatores não controláveis;
• O que a organização é capaz de fazer em termos de conhecimentos, capacidades e
competências;
• O que a alta administração quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e das
equipes; e
• O que a organização deve fazer, consideradas as estrições sociais e éticas. Os valo-
res delimitam até onde a organização vai, o que ela aceita ou não como fazer e o que
fazer. Em nome de valores, a organização pode até dispor de objetivos, porque não
passa por cima de certas posturas ou comportamentos que são morais e eticamente
aceitáveis. Como iniciar?
ANOTAÇÕES
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Djalma e Chiavenato
Quando se faz um diagnóstico para depois definir a visão, define-se o escopo competi-
tivo, da organização, sua razão de ser e aquilo que ela quer alcançar de maneira mais plau-
sível, mais baseada em formações do diagnóstico (Djalma). Contudo, se é estabelecido a
área, o negócio, a visão, há um diagnóstico mais restrito no que já se delimitou, não ficando
um diagnóstico tão amplo e aberto, com norte mais estabelecido (Chiavenato).
• Identificação da visão: os limites que os principais responsáveis pela empresa conse-

guem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais
ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante. O que
se quer ser ou alcançar.
• Identificação de valores: representam o conjunto dos princípios, crenças e questões
éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as
suas principais decisões.
• Análise externa: verificação das ameaças e oportunidades (da empresa e do ambiente)
(incontroláveis).
• Análise interna: verificação dos pontos fortes e fracos, bem como dos pontos neutros
(controláveis).
• Análise dos concorrentes e estabelecimento das vantagens competitivas: aspecto a
ser considerado na análise externa.
20m
Visão é o que se quer alcançar, já se fez o processo de planejamento e está iniciando

outro. Para Djalma, quando se reinicia um ciclo, se vê uma visão de futuro passada para
saber se foi alcançada, se vai ser mudada ou não. não quer dizer que se está criando uma
visão de futuro. Djalma recomenda a identificação da visão do ciclo anterior para saber se se
muda ou se permanece. O ideal é que se mude para criar outra ainda mais elaborada.
Djalma de Oliveira fala do ponto neutro, que caracteriza informações que não se podem
caracterizar como força ou fraqueza. No momento, se deixa em off e quando se tiver informa-
ção suficiente, se classifica como força ou fraqueza.
Na SWOT, se caracterizam as forças e as fraquezas, as oportunidades e as ameaças.
ANOTAÇÕES
In (dentro) S Forças Variáveis controláveis –

Aqui se caracterizam também
condições reais e presentes
os pontos neutros. W Fraquezas
O Oportunidades Variáveis incontroláveis –
Out (fora)
T Ameaças condições potenciais/riscos
25m
Forças e oportunidades se combinam em um bom cenário e fraquezas e ameaças em um

cenário de problema e sobrevivência. Quando se combinam fraquezas e oportunidades, há
um cenário de crescimento e forças e ameaças com um cenário de manutenção.
ANOTAÇÕES
Gestão Estratégica e Planejamento - Planejamento Estratégico: Missão...
GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO - PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO: MISSÃO, INSTRUMENTO PRESCRITIVO E
QUANTITATIVO
MISSÃO
A missão pode ser pensada como a razão de ser da organização. Ela identifica seus pro-
pósitos atuais e futuros, segundo uma visão de Djalma de Oliveira.
• Estabelecimento da missão: determinação do motivo central da existência da

empresa, ou seja, a determinação de “quem a empresa atende” com seus produtos e
serviços. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar;
portanto, a missão representa a razão de ser da organização. Envolve expectativas
dos acionistas e principais executivos da empresa. Deve ser definida de modo a satis-
fazer alguma necessidade do ambiente externo.
Assim, ela dá o esboço do negócio, da área de atuação.
• Estabelecimento de propósitos atuais e futuros: representam o conjunto dos prin-

cípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem
sustentação a todas as suas principais decisões.
• Estruturação e debate de cenários: situações, critérios e medidas para a preparação
do futuro da empresa.
Um cenário é uma abstração acerca do futuro.
• Estruturação da postura estratégica: corresponde à maneira ou postura mais ade-

quada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando sua
situação interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico.
Por essa razão, para Djalma, o diagnóstico vem antes; porque no momento de se definir
a missão, a empresa já determina qual sua postura estratégica e se torna mais firme com as
informações obtidas. Dessa forma, há uma análise tanto externa quanto interna antes.
ANOTAÇÕES
• Estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas: aspecto a ser considerado

na análise externa.
A seguir, alguns exemplos de missão e visão:
Começando pelo CNMP:
• Missão do CNMP: Fortalecer, fiscalizar e aprimorar o Ministério Público, zelando pela

unidade e pela autonomia funcional e administrativa, para uma atuação sustentável e
socialmente efetiva.
Enquanto a missão é a razão de ser, visão de futuro é o que se quer ser ou alcançar.
• Visão de Futuro do CNMP: Ser reconhecido como instituição ética, ágil e essencial à
efetividade e ao fortalecimento do Ministério Público em favor da sociedade.
5m
• Valores: Cidadania, Efetividade, Ética, Sustentabilidade e Transparência.
O Senado, por sua vez:
• Missão do Senado: Exercer a representação das Unidades da Federação e as fun-

ções legislativa e fiscalizadora, fortalecendo o modelo democrático federativo, incen-
tivando a participação da sociedade e a integração dos Estados, e promovendo, com
justiça social, a qualidade de vida do povo brasileiro.
• Visão de Futuro do Senado: Ser referência de instituição legislativa reconhecida por
sua excelência no exercício de suas funções constitucionais, com a participação da
sociedade, caracterizando-se como alicerce da democracia, da federação e do desen-
volvimento sustentável, e reconhecida por sua excelência no exercício da governança
e gestão pública.
• Valores: Compromisso com: o Parlamento; a excelência na prestação de serviços
públicos; a qualidade de vida dos colaboradores; a igualdade; a livre disseminação de
ideias; a transparência; a responsabilidade na utilização de recursos públicos; a sus-
tentabilidade; a acessibilidade; a memória do Senado; a Comunidade.
ANOTAÇÕES
INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS
Os instrumentos estão mais próximos da execução. No diagnóstico, levanta-se informa-

ções, recolhe-se elementos que vão nortear o agir de todo o planejamento. Instrumentos
prescritivos e qualitativos, por sua vez, delimitam como fazer.
Instrumentos prescritivos: proporcionam a explicitação do que deve ser feito pela
empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua
missão, de acordo com sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas e os valores
da empresa, bem como as ações estabelecidas pelas macroestratégias; e se direcionando
para a visão estabelecida, ou seja, o que a empresa quer ser.
• Estabelecimento de objetivos, desafios e metas;

• Estabelecimento de estratégias, políticas e diretrizes;
• Estabelecimento dos projetos, programas e planos de ação.
O objetivo em si pode ser para toda a organização, para cada área ou função ou para
cada área ou atividade. Como um objetivo pode ser muito abrangente, pode ser necessário
decompô-lo em metas para alcançá-lo.
10m
Dividido em metas, estas podem ser formadas por um conjunto de ações. Por sua vez,
as ações podem ser planos, programas e projetos, além dos processos da organização que
podem ser melhorados. Tudo isso será feito com base nas políticas e diretrizes que serão
traçadas para auxiliar na definição de objetivos e metas.
O objetivo precisa ser específico, atingível, mensurável e com base temporal. O alcance
disso é mensurado por indicadores.
Instrumentos quantitativos: projeções econômico-financeiras do planejamento orça-
mentário, devidamente associadas à estrutura organizacional da empresa, necessárias ao
desenvolvimento dos projetos, programas, planos de ação e atividades previstas.
Exemplo: quanto de pessoal será preciso; quanto de orçamento terá etc.
15m
• Tem como principal entrada de informações os projetos, os quais são decorrentes das
estratégias anteriormente estabelecidas;
• Consolida os aspectos de realizações da empresa, quanto a receitas,
• Despesas e investimentos;
ANOTAÇÕES
• Normalmente, é uma realidade estabelecida em qualquer empresa;

• Está inserido no processo decisório do dia a dia da empresa; e
• Fluxo de caixa projetado e o balanço projetado.
Os instrumentos prescritivos, que têm aspecto mais qualitativo, lidam com como fazer, o
que fazer e quando fazer – objetivos, políticas, diretrizes etc. Os instrumentos quantitativos,
portanto, trazem as dimensões econômico-financeiras: os valores, as quantidades etc.
CONTROLE E AVALIAÇÃO
Essa função, em sentido amplo, envolve processos de:
• Estabelecimento e análise de indicadores de desempenho (que devem ser estrutura-

dos na fase I - diagnóstico estratégico);
Assim, desde o diagnóstico, já se começa a estruturar os indicadores. Os indicadores

também podem indicar coisas boas. Quando se estabelece um parâmetro de execução, ava-
lia-se a execução e se percebe que ela não está adequada, isso vem de um indicador que
devolverá um valor-índice por meio de uma fórmula matemática, que precisa ser simples, para
mensurar se tudo está sendo feito de modo correto ou se está alcançando o que pretendia.
O controle pode ser do tipo prévio (ou de insumos), corrente (ou de processo) e posterior
(que enfatiza os resultados). Tudo isso será avaliado por meio de indicadores de gestão.
• Avaliação de desempenho dos profissionais envolvidos no processo;

• Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas, projetos e planos
de ação estabelecidos;
• Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
• Tomada de ações corretivas provocadas pelas análises efetuadas;
Com essas ações, será possível, inclusive, fazer alterações no plano.
• Acompanhamento para avaliar a eficiência e a eficácia da ação de natureza corretiva; e

• Adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futu-
ros da atividade administrativa.
ANOTAÇÕES
Ao se buscar informações sobre a eficiência do plano, isso pode ajudar na melhoria dos
próximos ciclos de planejamento. O planejamento antecede todas as demais funções da
organização.
20m
DIRETO DO CONCURSO
1. (FCC/PGE-MT/TÉCNICO/2016) O quadro a seguir apresenta as fases elementares
para elaboração e implementação do planejamento estratégico:
A correta correlação entre as colunas A e B está descrita em

a. 1-Z; 2-X; 3-W; 4-Y.
b. 1-Z; 2-W; 3-X; 4-Y.
c. 1-Y; 2-X; 3-W; 4-Z.
d. 1-W; 2-Z; 3-Y; 4-X.
e. 1-Y; 2-W; 3-X; 4-Z.
COMENTÁRIO
Obs.: Note que a questão não apontou o autor no qual se baseou. Mesmo assim, é possível
perceber que o examinador trouxe os conceitos de Djalma de Oliveira.
Na fase 1, há a o diagnóstico. Nessa fase, avalia-se a visão. Identifica-se forças e fraque-
zas; oportunidades e ameaças. Identifica-se as competências e as forças competitivas.
Identifica-se os valores.
Na segunda etapa, a organização traça a fase de missão. Aqui, identifica-se os propósitos,
tanto atuais quanto futuros. Descreve-se a nova visão – não apenas identificando como
anteriormente. Começa a tomar base para os novos cenários.
ANOTAÇÕES
A fase 3 é de instrumentos prescritivos e quantitativos. Nessa, pensa-se nos objetivos, me-

tas, estratégias, políticas e diretrizes. Também faz as projeções econômico-financeiras. .
25m
A quarta etapa é a fase de controle e avaliação. Nessa fase, há controle baseado em indi-
cadores, que gera feedbacks, a retroalimentação e a correção.
GABARITO
1. e
ANOTAÇÕES
Planejamento, Missão, Visão e Valores
PLANEJAMENTO, MISSÃO, VISÃO E VALORES
Conceitos introdutórios
Planejar é tomar decisões antecipadas acerca do futuro porque ele é incerto e não há
como precisar o que será encontrado mais adiante. É necessário um mínimo de preparo, um
mínimo de organização para conseguir lidar com as contingências, com as situações futuras.
No futuro de longo prazo, como ocorre no âmbito do planejamento estratégico, alguns
conceitos são relevantes para fundamentar esse agir das organizações para alcançar aquilo
que se pretende.
O planejamento pode ser definido como uma forma mais elevada de aprendizagem orga-
nizacional e visa a máxima eficiência, eficácia e efetividade.
É no planejamento estratégico da organização que se fundamentam os principais e mais
abrangentes conceitos sobre a organização. É nesse nível que se estabelece a consistência e
concepção de crenças e princípios que nortearam toda a comunidade, desde o nível estratégico
até o nível organizacional, para que todos cumpram seu papel, dentro da sua zona de alçada.
O planejamento estratégico é de longo prazo e macro orientado para toda a organização.
Ele pode ser dividido em 3 níveis:
• Estratégico, orientação maior para toda a organização;

• Tático, para a área gerencial;
• Operacional, para cada atividade ou tarefa.
No nível estratégico é estabelecida a zona de fronteira entre o ambiente interno (organi-

zação) e o ambiente que a circunda.
No nível estratégico há mais riscos, incertezas, justamente pelo seu caráter de longo prazo.
5m
“É a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a
serem atingidos e como se deve fazer para alcança-los. Trata-se, pois, de um modelo
teórico para a ação futura. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos
necessários para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e
alcançar antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define
onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência” ( Idalberto
Chiavenato).
ANOTAÇÕES
No planejamento deve-se entender essa diretriz futura, o que se pretende alcançar – para
alcançar algo é necessário consistência e orientação.
O planejamento é formalizado por meio de um plano que é o documento que sintetiza
todas as diretrizes desse planejamento. A partir desse documento, executam-se as ações por
meio de estratégias que se escolhem, que se definem.
“É a tarefa de traçar as linhas gerais do que deve ser feito e dos métodos de fazê-lo, a fim
de atingir os objetivos da empresa. (Luther Gulick)
“Processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos
meios efetivos de torná-lo realidade, o que justifica que ele anteceda a decisão e a ação.”
(Djalma de Oliveira)
Há algo interessante no planejamento, que os autores denominam ANÁLISE DE HIATO.
Há um futuro ideal, aquilo que se espera, e há as condições reais, o diagnóstico da situação.
Entre o que se faz e o que se quer fazer há um HIATO que deve ser abreviado por meio
de algumas ações.
10m
ANÁLISE DE HIATO
Onde estamos? Como estamos? (presente)

O que se pretende para o futuro? Onde se pretende chegar? (futuro)
Entre o presente e o futuro há um HIATO: como chegar lá?
Nesse momento se definem os recursos, as estratégias.
O presente traz as forças, fraquezas, diagnóstico das oportunidades, das ameaças, as
competências.
A partir desse momento se delineia o futuro.
No futuro estão os objetivos, as metas, tudo o que se pretende ser ou alcançar, a VISÃO
DE FUTURO.
É preciso entender a MISSÃO, a razão de ser, os propósitos.
Entre o presente e o futuro há uma série de recursos a serem mobilizados, recursos,
meios, estratégias.
Nessa análise de hiato também entram os VALORES ORGANIZACIONAIS que não per-
mitem que se faça algo contrário a princípios éticos e morais da própria organização e que
devem ser estabelecidos de forma coletiva.
ANOTAÇÕES
DIRETO DO CONCURSO
1. (CEBRASPE/EMAP/2018) O estabelecimento dos objetivos estratégicos de uma orga-
nização deve levar em conta sua missão e sua visão.
COMENTÁRIO
A missão delimita a razão de ser, o propósito e a visão de futuro delimitam onde se quer
chegar, o que se pretende ser e alcançar, é o sonho acalentado.
15m
2. (CEBRASPE/MIN.ECONOMIA/2020) A técnica análise de gaps (gaps analysis) é utili-

zada para a análise comparativa entre o estado atual de uma organização e o estado
futuro que se pretende alcançar, a fim de identificar as diferenças a serem abordadas
entre os estados.
COMENTÁRIO
Esta técnica é a mesma que a Análise de Hiato.
Missão Organizacional
A missão representa a razão de ser de uma organização, delimitando seu escopo

competitivo, sua área de atuação, bem como o esboço do negócio. Chiavenato defende
que “é a causa pela qual se deve lutar, sendo que essa se extingue à medida que a visão de
negócios se concretiza”. Em linhas gerais a declaração de missão responde a qual demanda
genérica da sociedade deverá ser atendida. Normalmente a missão caracteriza a organiza-
ção, dando-lhe “personalidade” e a distinguindo das demais, anunciando onde a organiza-
ção está e em que ponto pretende se posicionar, devendo ser estimulante e inspiradora
a seus stakeholders.
São questões básicas a se fazer na definição e missão:
• Qual o negócio?
• Quem são os clientes e o que tem valor para eles?
• Qual deveria ser o negócio?
ANOTAÇÕES
O que é o esboço competitivo?

Uma organização atua em uma área específica, ela explora certo mercado quando se
fala de um modo geral da iniciativa privada. O escopo competitivo está dentro de um núcleo,
que é o negócio daquela organização. O negócio representa a área de atuação dessa orga-
nização, em qual setor da economia ela atua.
O negócio representa o que a organização faz e a missão representa a razão de ser.
Enquanto o negócio é uma declaração mais sucinta do que a organização faz, a sua
missão dá um esboço desse negócio e mobiliza, ainda, certas crenças, valores, expectativas.
Se forem comparadas as duas perspectivas de missão e de negócio, a de missão será
mais abrangente e dará o esboço do negócio de uma organização.
20m
A missão responde a uma necessidade do mercado, e não apenas isso, porque vai mobili-
zar certas crenças, valores, expectativas que são caras para a organização. A missão tem um
conteúdo mais filosófico e é sempre associada à razão de ser e aos propósitos da organização.
Segundo Djalma de Oliveira, os propósitos podem ser atuais ou futuros.
Nas organizações existe a denominada cultura organizacional, que é a maneira costu-
meira de agir, de pensar dessas organizações. Cada organização tem a sua própria cultura
e a missão de uma organização também dá origem à cultura organizacional, segundo Maxi-
miano Amaru.
Segundo Kotler, a definição de missão deve se dar em função de satisfazer a alguma
necessidade do ambiente externo, não em termos de oferecer algum produto ou serviço. Na
verdade, a missão identifica os propósitos atuais e futuros da organização, envolvendo cren-
ças e expectativas dos principais dirigentes e dos acionistas.
Segundo Chiavenato, a atualização da missão acontece pela redefinição do negócio da
instituição. Segundo o autor, o que fundamenta a declaração de missão é o processo de
satisfação dos stakeholders, mais do que o processo produtivo, abordagem que permite a
ampliação do escopo das operações, visando assegurar a sustentabilidade organizacional. É
para o cumprimento da missão que as instituições devem guiar seus esforços.
Qual é o negócio?
O negócio é a área de atuação.
Quais são os clientes ou os destinatários? O que tem valor para eles?
A declaração de missão é inerente a algo que se pretende entregar aos interessados,
quais os desejos que se pretende atender por meio das ações?
A razão de ser impacta com os clientes e com os stakeholders?
Muitas vezes se define qual é o negócio, mas também deve ser considerado que esse
negócio pode e deve mudar se for necessário se adaptar para conseguir perdurar ao longo
do tempo, para conseguir entregar valor aos clientes.
Todas as vezes em que ocorre a redefinição do negócio, a missão também deve ser
redefinida.
MISSÃO ORGANIZACIONAL
Em linhas gerais, a definição de missão é importante em consideração aos seguin-

tes pontos:
25m
• Concentra o esforço das pessoas em determinada direção, explicitando seu compro-

misso, o propósito da organização;
• Define o posicionamento estratégico da organização;
• Evita desgastes e propósitos conflitantes na execução das estratégias;
• Embasa a formulação de objetivos e políticas;
• Cria senso de propósito, responsabilidade e compromisso com os diversos stakeholders.
A missão organizacional cria um senso de responsabilidade, um senso de compromisso

entre a organização e seus stakeholders ou interessados (fornecedores, parceiros estratégi-
cos, contratados, terceirizados, concorrentes).
Segundo Kotler, a definição e missão deve se dar em função de satisfazer a alguma
necessidade do ambiente externo, não em termos de oferecer algum produto ou ser-
viço. Na verdade, a missão identifica os propósitos atuais e futuros da organização, envol-
vendo crenças e expectativas dos principais dirigentes e dos acionistas.
Propósitos representam a explicitação dos setores de atuação dentro da missão em que
a organização já atua ou está analisando atuar. Por isso mesmo, a declaração de missão
poderá conter não só os propósitos atuais, mas também os futuros.
Segundo Chiavenato, a atualização da missão acontece pela redefinição do negócio da
instituição. Segundo o autor, o que fundamenta a declaração de missão é o processo de
satisfação dos stakeholders, mais do que o processo produtivo, abordagem que permite a
ampliação do escopo das operações, visando assegurar a sustentabilidade organizacional. É
para o cumprimento da missão que as instituições devem guiar seus esforços.
GABARITO
1. C
2. C
preparada e ministrada pelo professor Renato de Sousa.
Planejamento, Missão, Visão e Valores II
PLANEJAMENTO, MISSÃO, VISÃO E VALORES II
DIRETO DO CONCURSO
1. (CEBRASPE/EMAP/2018) A percepção das necessidades do mercado e os métodos
pelos quais uma organização pode satisfazê-las devem constar na descrição dos valo-
res organizacionais.
COMENTÁRIO
A percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma organização
pode satisfazê-las devem constar na descrição da missão.
Dentro da missão podem existir valores.
2. (CEBRASPE/EMAP/2018) O estabelecimento da visão e da missão ocorre no planeja-

mento estratégico. Na missão, estão descritos o propósito e os valores da organização,
seu escopo de atuação e o público que ela pretende atender.
COMENTÁRIO
A missão tanto quanto a visão pode mobilizar certas crenças, valores, expectativas.
3. (CEBRASPE/IBAMA/2022) Além da razão de ser da organização, a missão deve con-

templar a natureza de seu negócio.
COMENTÁRIO
A razão de ser dá o escopo competitivo, que é o mesmo que dizer que dá a natureza, o
escopo do negócio.
Negócio
O conceito de missão é mais amplo do que o conceito de negócio. A missão mobiliza

crenças, valores, expectativas, propósitos, delimita o negócio, dá o escopo competitivo, deli-
mita a quem se dirige, aquilo que a organização faz.
ANOTAÇÕES
O negócio é um pedaço da missão. Dentro da missão é possível identificar o que se

entende por “esboço do negócio”, a declaração sucinta do que a organização faz.
O negócio define a área de atuação daquela organização.
Por exemplo, o negócio do GranCursos é oferecer soluções em educação à distância
para concurso público e, agora, também para pós-graduação. O GranCursos oferece solu-
ções tecnológicas de estudo, de aprendizagem à distância para concursos e pós-graduação
com expectativas de se estender para outras áreas, numa visão de futuro mais arrojada.
Fazer isso com valores como, por exemplo, com o compromisso, com a vontade de
servir, de atender, mudar vidas é muito mais do que um negócio, além de tudo, é definir cren-
ças, valores e expectativas com certos propósitos ali embutidos.
• Antes de se redefinir as declarações de missão e de visão organizacional é importante

que se delimite o negócio da organização (área de atuação).
5m
• Ao defini-lo, é importante não o fazer de forma restrita, limitando as opções e produtos/
serviços disponíveis no mercado.
• O negócio deixa claro o escopo de atuação da organização, o que permite satisfazer
os desejos e necessidades do mercado.
• A redefinição do negócio pressupõe a definição de uma nova missão. Se comparada
com o negócio, a missão é bem mais abrangente: além de definir sucintamente o
escopo competitivo, dando esboço do negócio, a missão mobiliza certas crenças,
valores e expectativas ao definir propósitos atuais ou futuros da organização.
4. (FGV/CODEMIG/2015) A etapa de definição do negócio é fundamental para o deline-

amento adequado do planejamento estratégico. Entretanto, essa etapa é muitas ve-
zes negligenciada pelas empresas que partem direto para a elaboração da sua mis-
são e visão.
Ao definir seu negócio, a empresa deve ter o cuidado de não fazê-lo de forma restrita, que
limite as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado.
O exemplo abaixo que melhor representa uma definição ampla de negócio da empresa
e que permite satisfazer os desejos e necessidades do mercado é:
a. Honda: fabricamos automóveis.
b. Columbia Pictures: produzimos entretenimento.
c. Avon: fabricamos cosméticos.
ANOTAÇÕES
d. Petrobras: produzimos petróleo.

e. Canon: produzimos copiadoras.
COMENTÁRIO
Dentre as alternativas, qual é a melhor definição de negócio?
a. Honda: fabricamos automóveis. Ela só faz automóveis, não faz mais nada?
b. Columbia Pictures: produzimos entretenimento. O entretenimento pode se dar pelas mais
diversas vias. A palavra “entretenimento” é ampla demais e abarca uma série de produtos
e serviços: filmes, canais de tv, parques temáticos, séries, novelas.
10m
c. Avon: fabricamos cosméticos. A Avon só fabrica cosméticos?
d. Petrobras: produzimos petróleo. A Petrobras apenas produz petróleo? Não, produz
subprodutos de petróleo, álcool.
e. Canon: produzimos copiadoras. A Canon só produz copiadoras? Não, produz também
máquinas fotográficas.
Negócio X Missão
Se comparada com o negócio, a missão é bem mais abrangente: além de definir sucin-
tamente o escopo competitivo, dando esboço do negócio, a missão mobiliza certas crenças,
valores e expectativas ao definir propósitos atuais ou futuros da organização.
Além disso, quando bem elaborada, a missão atente as demandas de seus diversos
interessados, internos e externos. Para desenvolver a percepção de atendimento aos diver-
sos públicos ou stakeholders, é preciso verificar se as ações são capazes de gerar valor,
retendo motivados seus colaboradores, satisfazendo aos clientes, atraindo novos mercados
e gerando benefícios aos acionistas, o que está contido na declaração de missão, mas não
no negócio.
No caso das organizações públicas, a missão deverá ser apta a gerar valor social. É,
portanto, uma mensagem de legitimidade tanto interna quanto externa.
Abaixo, alguns exemplos de declaração de missão:
• STJ 2015/2020: Oferecer à sociedade prestação jurisdicional efetiva, assegurando

uniformidade à interpretação da legislação federal (jurisprudência).
15m
ANOTAÇÕES
• MPF 2011/2020: Promover a realização da justiça, a bem da sociedade e em defesa

do Estado Democrático de Direito.
• Senado Federal 2015/2023: Exercer a representação das Unidades da Federação e
as funções legislativa e fiscalizadora, fortalecendo o modelo democrático federativo,
incentivando a participação da sociedade e a integração dos Estados, e promovendo,
com justiça social, a qualidade de vida do povo brasileiro.
• TJDFT 2021/2026: Garantir os direitos do cidadão e a paz social por meio da solu-
ção célere, transparente e ética dos conflitos.
5. (FGV/PREF. SALVADOR-BA/2019) O fragmento a seguir está no site da Prefeitura de

Salvador, na seção da Secretaria de Fazenda.
“Assegurar e gerir, com transparência e efetividade, os recursos financeiros para a ma-
nutenção e o desenvolvimento do município”.
O fragmento define o planejamento estratégico do órgão. Assinale a opção que o
identifica.
a. Missão.
b. Valores.
c. Princípios.
d. Visão.
e. Ideologia.
COMENTÁRIO
Transparência e efetividade são valores.
Assegurar e gerir são propósitos e também pode ser uma crença.
6. (FGV/MPE-RJ/2016) Uma organização pública pretende implementar uma técnica de

gestão de resultados, mas sabe que, para tal, é necessário um planejamento prévio.
Essa organização apresenta como sua finalidade “assegurar acesso à justiça aos cida-
dãos, com independência, ética e eficiência, visando à paz social”. A declaração acima
descreve, para a organização, como é operacionalizado o conceito de:
a. missão;
b. objetivo;
c. princípio;
ANOTAÇÕES
d. valor;
e. visão.
COMENTÁRIO
Finalidade é propósito (“assegurar acesso à justiça e visar a paz social”).
Independência, ética e eficiência são valores.
20m
Visão de Futuro
E em função do alcance da visão de futuro que as organizações se inspiram a desenvol-

ver suas ações da melhor forma.
Ela pode ser conceituada como o “sonho acalentado” (Chiavenato) de cada organização,
definindo aquilo que ela quer ser ou alcançar no futuro.
Assim como a declaração de missão, a declaração de visão deve se alinhar aos interes-
ses de seus stakeholders, esclarecendo a direção do negócio, oferecendo foco, inspirando
e motivando os interessados e envolvidos a tomar as ações necessárias para seu alcance.
• Para Djalma de Oliveira, visão de futuro é conceituada com “os limites que os proprie-
tários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período
de tempo mais longe e uma abordagem mais ampla”. Assim, segundo o autor, a visão
propicia o grande delineamento do planejamento estratégico, representando o que a
organização quer ser ou alcançar.
• Para Chiavenato, a visão deve ser coerente com o padrão de comportamento da orga-
nização, com aderência à realidade – ainda que represente o “sonho acalentado” da
organização, este sonho precisa ser possível. Além disso, deve favorecer todo os
stakeholders, considerando clientes, colaboradores, clientes. Sua descrição deve ser
sucinta, porém, poderosa o suficiente para manter a capacidade de inspirar e incenti-
var o compromisso dos interessados, podendo ser expressa em slogans.
Chiavenato estabelece alguns requisitos para que a visão consiga promover o envolvi-
mento das pessoas:
• Deve ser inteligível e concisa para sua melhor compreensão;

ANOTAÇÕES
• Deve ser capaz de promover uma projeção de futuro, com imagens, metáforas,
analogias;
• Deve ser capaz de comunicar o futuro desejado em todas as oportunidades possíveis; e
• Deve ser capaz de criar coalização, acolhendo manifestações dos mais diversos níveis
da organização.
Por fim, cumpre destacar que a visão não se confunde com um objetivo, apesar de,
assim como ele, poder se referir a algo que a organização pretende alcançar no futuro.
A visão norteará a formulação de objetivos, mas será mais abrangente que eles, não
sendo, portanto, quantificável. Segundo Chiavenato, a visão funciona como um sonho que
antecipa o alcance de resultados e o alcance de vários objetivos estratégicos.
25m
Vejamos alguns exemplos de visão de futuro de organizações públicas:
• STJ 2015/2020: Tornar-se referência na uniformização da jurisprudência, contribuindo

para a segurança jurídica da sociedade brasileira.
• MPF 2011/2020: Até 2020, ser reconhecido, nacional e internacionalmente, pela exce-
lência na promoção da justiça, da cidadania e no combate ao crime e à corrupção.
• Senado Federal 2015/2023: Ser referência de instituição legislativa reconhecida por
sua excelência no exercício de suas funções constitucionais, com a participação da
sociedade, caracterizando-se como alicerce da democracia, da federação e do desen-
volvimento sustentável, e reconhecida por sua excelência no exercício da governança
e gestão pública.
• TJDFT 2021/2026: Ser modelo de excelência na prestação jurisdicional, para transfor-
mar e pacificar a sociedade.
É muito comum que as bancas estabeleçam várias declarações, pedindo que se aponte
a que se amolde ao conceito de visão de futuro, muitas vezes confundindo com a declaração
de missão e outros elementos do planejamento estratégico.
ANOTAÇÕES
GABARITO
1. E
2. C
3. C
4. b
5. a
6. a
ANOTAÇÕES
Planejamento, Missão, Visão e Valores III
PLANEJAMENTO, MISSÃO, VISÃO E VALORES III
DIRETO DO CONCURSO
1. (FGV/IMBEL/2021) Leia o fragmento a seguir retirado do sítio eletrônico da IMBEL.
“Ser reconhecida no mercado nacional e internacional como uma empresa de excelên-
cia no desenvolvimento, fabricação e fornecimento de soluções de defesa e segurança.”
O fragmento representa uma importante ferramenta de planejamento estratégico, co-
nhecida como
a. visão
b. missão
c. valores.
d. negócio
e. princípios.
COMENTÁRIO
É o “sonho acalentado” de Chiavenato.
2. (CEBRASPE/EBSERH/2018) No âmbito do planejamento estratégico, a visão é um

conceito que define o papel que a organização assume na sociedade.
COMENTÁRIO
O papel que a organização assume na sociedade é a sua razão de ser, a declaração
de missão.
A visão define até onde se quer chegar, o que se sonha em ser, é a perspectiva mais alon-
gada que os dirigentes têm acerca do futuro dessa organização.
3. (CEBRASPE/EBSERH/2018) Durante o planejamento estratégico do estabelecimento

de assistência à saúde, deve-se definir a visão da instituição, que servirá para direcio-
nar todas as estratégias a serem posteriormente elaboradas, pois as ações serão defi-
nidas a partir do que a empresa deseja alcançar.
ANOTAÇÕES
COMENTÁRIO
Os objetivos e as estratégias (meios para alcançar os objetivos) são delimitados pelo “so-
nho acalentado” que, no caso, é a visão.
4. (CEBRASPE/TCDF/2021) A visão de uma organização é representada por uma afirma-

ção duradoura de seu propósito, pela qual a organização demonstra a sua razão de ser.
COMENTÁRIO
A razão de ser só pode ser a MISSÃO.
Princípios e Valores Organizacionais
A missão é a razão de ser, o negócio é a área de atuação, a visão é aquilo que se pre-
tende alcançar (o “sonho acalentado”).
As organizações podem embutir os valores dentro da declaração de missão e, além
disso, ainda podem fazer um rol de princípios ou de valores para nortear a ação das pessoas.
É como se um valor moldasse o comportamento da organização e informasse o que é etica-
mente aceitável, o que é viável, o que é moralmente aceito por aquele grupo.
Quando a referência é VALOR, não é o valor de uma pessoa, de um grupo, são valores cole-
tivos que servem para toda a organização e vão nortear o processo da formulação estratégica,
estabelecendo os limites de atuação de cada grupo, de cada pessoa dentro da organização.
• Valores representam o conjunto de crenças fundamentais de determinada organização,

dando suporte para todas às principais decisões e ações. Assim como os princípios,
que com eles se confundem, correspondem aos conceitos dos quais a organização não
está disposta a abrir mão, devendo ser obrigatoriamente respeitados por todos.
Em outras palavras, valores representam os atributos e as virtudes da organização.
Obs.: A visão e os valores organizacionais servem para consolidar o slogan, conferin-

do atratividade aos diversos interessados ou stakeholders: clientes, fornecedores,
comunidade, colaboradores.
5m
Para o TJDFT, por exemplo, são valores: ética, integridade, acolhimento, governança,
inovação, efetividade, comunicação, fortalecimento da imagem do Judiciário, equidade,
inclusão da diversidade, sustentabilidade, transparência (gestão da diversidade)
Para o TCU, por exemplo, são valores: ética, justiça, efetividade, independência, profis-
sionalismo.
5. (CEBRASPE/EMAP/2018) A percepção das necessidades do mercado e os métodos

pelos quais uma organização pode satisfazê-las devem constar na descrição dos valo-
res organizacionais.
COMENTÁRIO
Valores são limites de atuação.
Quem visa atender o mercado é a missão, até mesmo o negócio.
6. (CEBRASPE/EMAP/2018) Valores organizacionais se inserem no contexto da estraté-

gia, enquanto a definição de objetivos se insere no escopo da cultura da organização.
COMENTÁRIO
Uma cultura organizacional é um conjunto de valores e de crenças mais profundas e sub-
jacentes de uma organização.
Missão Organizacional X Visão de Futuro
Seu negócio: Estudar as matérias do edital.

Sua missão: Estudar com afinco, eficiência, dedicação e perseverança as do edital
segundo plano de estudos.
Sua visão: Ser um servidor responsável, eticamente comprometido com a missão, digna-
mente recompensado por jornada flexível, remuneração adequada, estabilidade e segurança.
10m
Seus valores: Compromisso, foco, um dia de cada vez, confiança, determinação,
humildade.
Suas metas: Fechar 100% do edital de administração em 1 mês, com realização de 30
questões por tópico.
Seu objetivo: Ser nomeado dentro do número de vagas.
7. (CEBRASPE/EBSERH/2018) No planejamento estratégico, a entidade define ou revê

a sua missão – situação em que ela pretende estar em um período de tempo definido
–, sua visão – propósito de ela existir e seu papel na sociedade – e os seus valores –
princípios que delineiam as suas decisões.
COMENTÁRIO
No planejamento estratégico, a entidade define ou revê a sua VISÃO – situação em que ela
pretende estar em um período de tempo definido –, sua MISSÃO – propósito de ela existir
e seu papel na sociedade – e os seus valores – princípios que delineiam as suas decisões.
8. (CEBRASPE/STJ/2018) Ao planejar a estratégia de uma organização, devem-se con-

siderar os cenários internos, que se referem a aspectos intraorganizacionais, tais como
os conceitos de missão e visão.
COMENTÁRIO
Missão (razão de ser) e visão (“sonho acalentado”) estão dentro da organização.
9. (FGV/AL-MT/2013) Os atributos que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa

organização, são denominados.
a. Normas.
b. Poderes.
c. Recompensas.
d. Valores.
e. Climas.
COMENTÁRIO
d. Valores (justo ou injusto, positivo ou negativo) delimitam os comportamentos e freiam as
ações de quem age contrariamente.
15m
ANOTAÇÕES
10. (FGV/BADESC/2010) Com relação ao planejamento estratégico, analise as afirmati-

vas a seguir.
I – A visão organizacional diz respeito à natureza da organização, sua razão de existir.

II – Missão organizacional é um ponto futuro para o qual a organização deseja que as
pessoas envolvidas dirijam seus esforços.
III – Os valores constituem um conjunto de crenças básicas detidas pelos indivíduos em
uma organização.
Assinale:
a. se somente a afirmativa I estiver correta.
b. se somente a afirmativa II estiver correta.
c. se somente a afirmativa III estiver correta.
d. se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
COMENTÁRIO
A MISSÃO organizacional diz respeito à natureza da organização, sua razão de existir.
VISÃO organizacional é um ponto futuro para o qual a organização deseja que as pessoas
envolvidas dirijam seus esforços.
11. (FGV/CONDER/2013) Relacione os componentes do planejamento estratégico com

suas respectivas características.
1) Negócio
2) Visão
3) Missão
4) Valores
( ) Princípios de orientação perenes e essenciais;

( ) Imagem projetada para longo prazo apoiada por todos os colaboradores;
( ) Foca o entendimento das necessidades dos clientes e dos benefícios que eles bus-
cam para atender suas necessidades e desejos; e
( ) O propósito de existência da organização
ANOTAÇÕES
Assinale:
a. 4, 3, 2 e 1.
b. 3, 2, 1 e 4.
c. 2, 3, 1 e 4.
d. 4, 3, 1 e 2.
e. 4, 2, 1 e 3.
COMENTÁRIO
20m
(4) Princípios de orientação perenes e essenciais;
(2) Imagem projetada para longo prazo apoiada por todos os colaboradores;
(1) Foca o entendimento das necessidades dos clientes e dos benefícios que eles buscam
para atender suas necessidades e desejos; e
(3) O propósito de existência da organização.
GABARITO
1. a
2. E
3. C
4. E
5. E
6. E
7. E
8. C
9. d
10. c
11. e
ANOTAÇÕES
Indicadores - Introdução
INDICADORES - INTRODUÇÃO
Quando tratamos de gestão pública, é necessário entender que existem certos parâme-
tros a serem observados, e que é necessário um padrão para que possa ser avaliado, definir
o que é correto, o jeito certo de fazer, os recursos ideais para mobilizar e os resultados que
se pretende alcançar.
A partir desses parâmetros é que começamos a formular os indicadores.
“O indicador é uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado
particular e utilizada para organizar e captar as informações relevantes dos elementos que
compõem o objeto da observação. É um recurso metodológico que informa empiricamente
sobre a evolução do aspecto observado.”
5m
Ferreira, Cassiolato e Gonzales
Indicador pode ser quantitativo (quando se mensura o alcance de certo resultado ou a

quantidade de serviços ofertados) ou qualitativo (mensura a qualidade do resultado ou o
impacto gerado para o destinatário).
Os indicadores não são rígidos: Podem ser numéricos ou não numéricos, ainda que tra-
balhem com bases numéricas.
Indicadores servem para:
• Mensurar os resultados e gerir o desempenho; embasar a análise crítica dos resulta-

dos obtidos e do processo de tomada decisão;
• Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; facilitar o planeja-
mento e o controle do desempenho; e
• Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de
diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.
Todo indicador precisa ter uma fórmula. Aqui, uma fórmula aplicada à gestão de pessoas,
o cálculo de absenteísmo (cálculo que analisa, dentro duma avaliação de recursos humanos,
o número de horas faltantes não justificadas de um indivíduo em certo período de tempo).
Eis o cálculo:
10m
ANOTAÇÕES
15m
Observação: Este é um indicador muito importante, pois um número alto de absente-

ísmo é prejudicial para qualquer organização.
COMPONENTES/ELEMENTOS DOS INDICADORES
Observação: Sobre a fórmula, é indicada a simplicidade: Medidas simples e fórmulas

simples para facilitar a compreensão. Além disso, um excesso de indicadores, trazendo
alguns até mesmo descartáveis para sua análise, pode ser prejudicial e mais atrapalhar do
que ajudar.
Lembrando também que o objetivo pode ser decomposto em várias metas.
ANOTAÇÕES
ATRIBUTOS DOS INDICADORES
20m
DIRETO DO CONCURSO
1. (2017/ALE RJ - ESPECIALISTA LEGISLATIVO - ÁREA QUALQUER NÍVEL SUPE-
RIOR) A elaboração de um quadro de indicadores de desempenho organizacional deve
obedecer a certos atributos. Nesse sentido, um indicador que capte os aspectos mais
importantes de um dado processo refere-se ao atributo de:
a. adaptabilidade;
b. disponibilidade;
c. economia;
d. representatividade;
e. simplicidade.
COMENTÁRIO
Essa é uma questão capciosa: Ainda que todas as alternativas apresentem itens certeiros,
o enunciado pede pelo aspecto mais importante, que neste caso é o da representatividade.
Alternativa D.
2. (2015/DPE MT - ANALISTA/ÁREA ADMINISTRADOR) Processos de avaliação quan-

titativa demandam o uso de indicadores. Para a sua efetividade, eles devem apresentar
as características preferenciais listadas a seguir, à exceção de uma.
Assinale-a.
a. Simplicidade
ANOTAÇÕES
b. Inovação
c. Confiabilidade
d. Baixo custo
e. Estabilidade
COMENTÁRIO
O indicador precisa ser simples, confiável, de baixo custo e estável. Só o que não precisa
ser é inovador. Portanto, alternativa B.
3. (2017 /PREFEITURA DE SALVADOR - TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR I - ÁREA

SUPORTE ADMINISTRATIVO OPERACIONAL) Com relação à gestão do desempe-
nho, analise as afirmativas a seguir.
I – O estabelecimento de muitos indicadores não determina a mensuração e o gerencia-

mento apropriado dos recursos.
II – A adoção de um conjunto de indicadores que componha um sistema de medição
global da organização, deve ser considerada.
III – Os critérios passíveis de mensuração para análise de competitividade são qualidade,
velocidade, confiabilidade e flexibilidade.
Está correto o que se afirma em:

a. I, somente.
b. II, somente.
c. III, somente.
d. I e II, somente.
e. I, II e III.
COMENTÁRIO
I – o que importa não é a quantidade, mas a qualidade dos indicadores;
II – toda organização há uma série de indicadores;
III – porque todos os critérios estão corretos.
25m
ANOTAÇÕES
4. (2015/SMS MT/ADMINISTRADOR HOSPITALAR) Administrar organizações da com-

plexidade de hospitais demanda dispor de informações fidedignas sobre o que ocorre.
Isso significa dizer que produzir dados não é suficiente e que estes devem sofrer um
processo de refinamento para que se transformem em informação e permitam ao gestor
atuar de maneira efetiva. Considerando a conhecida expressão “quem não mede não
administra”, analise as afirmativas a seguir.
I – Os indicadores são representações de alguma característica mensurável de produto

ou processo.
II – O uso de indicadores deve permitir ao hospital se comparar consigo próprio ao
longo do tempo.
III – Os bons indicadores devem ser padronizáveis e captar aspectos específicos e dife-
renciados da organização.
Assinale:
a. se somente a afirmativa l estiver correta.
b. se somente a afirmativa ll estiver correta.
c. se somente a afirmativa lll estiver correta.
d. se somente as afirmativas l e ll estiverem corretas.
COMENTÁRIO
IV – é a única afirmativa incorreta, pois os bons indicadores não são padronizáveis, mas
sim específicos e não genéricos.
GABARITO
1. d
2. b
3. e
4. d
ANOTAÇÕES

Tipos de Indicadores
TIPOS DE INDICADORES
Faremos, agora, a análise da figura abaixo, que é deveras importante, pois nos mostra
tudo o que é possível medir dentro de uma cadeia de valor:
O insumo utilizado pode ser mensurado: Pode ser uma informação, pode ser um dado, ou
recursos, podem ser também pessoas, sendo mobilizados para executar processos.
Processos também são chamados de atividades ou tarefas em níveis ainda mais decom-
postos, visto que o processo é mais amplo – é um conjunto de atividades, enquanto uma
atividade é um conjunto de tarefas.
Mensurar pessoas e recursos (insumo) e eficiência (processo), estamos avaliando indi-
cadores de esforço.
Podemos também avaliar os produtos e os resultados que levam ao impacto (sempre
positivo). Mensurando esses três, temos eficácia (grau de atingimento de certos resultados)
e efetividade – que, juntamente com eficácia, está diretamente ligado ao resultado.
5m
Os indicadores de resultados também são chamados de out come (uma vez que são a
saída um esforço empreendido), enquanto os indicadores de esforço podem ser in come
(visto que são a entrada para que o out come surja).
Observação: É mais rápido medir a eficiência, pois surge na execução do projeto,
enquanto eficácia só se mede no fim. Por sua vez, o impacto do resultado demora um
pouco mais.
Outras nomenclaturas:
1. Indicadores de insumo: estão relacionados às pessoas e aos recursos materiais e
financeiros utilizados. São indicadores úteis para dimensionar os recursos necessários para
a produção (quais e quantos), mas não são capazes de indicar o cumprimento de objetivos
finais. Um tipo de esforço.
2. Indicadores de processo: quantificam o desempenho de atividades relacionadas à
forma de produção de bens e serviços. Medem a eficiência de determinado processo de tra-
balho, ou seja, o quanto se consegue produzir com os meios disponibilizados e o dispêndio
mínimo de recursos e esforços.
10m
3. Indicadores de produto: demonstram quantitativamente os bens e serviços produzidos
como resultado da combinação de um conjunto de insumos, mediante determinado processo.
Apontam a eficácia, ou seja, a capacidade de alcançar as metas e objetivos planejados. Este
é um indicador de resultado.
4. Indicadores de impacto: estão relacionados à capacidade de cumprir os objetivos
almejados, entregando os produtos com os meios disponibilizados e com o dispêndio mínimo
de recursos e esforços. Relacionam-se à efetividade.
Indicadores são muito versáteis e podem ser aplicados em qualquer contexto segundo
essas premissas básicas.
DIRETO DO CONCURSO
1. (2016/IBGE/ANALISTA - ÁREA ANÁLISE DE PROJETOS) Uma determinada orga-
nização pública adotou, dentre vários, um indicador que aponta o grau com que um de
seus programas atinge as metas e objetivos planejados, ou seja, estabeleceu um refe-
rencial (linha de base) e as metas a serem alcançadas, para avaliar se serão atingidas
ou superadas. Esse é um indicador que mede:
a. a economicidade do programa;
b. a eficiência do programa;
c. a complexidade do programa;
d. a eficácia do programa;
e. a efetividade do programa.
COMENTÁRIO
O enunciado está se referindo ao grau de atingimento, que tem relação com a eficácia.
Alternativa D.
2. (2016/IBGE/ANALISTA/ÁREA PLANEJAMENTO E GESTÃO) Uma organização uti-

liza diversos tipos de indicadores, tendo como referência a posição desses nas etapas
da cadeia de valor. O tipo de indicador mais útil na etapa Clientes/Usuários/Cidadãos é:
a. eficácia, pois mede a relação entre os serviços entregues e os recursos alocados;
b. eficiência, pois mede o quanto foi entregue do que era necessário entregar;
c. efetividade, pois mede o impacto das ações;
d. execução, pois mede a qualidade do que foi executado;
e. insumos, pois mede o tempo de entrega dos recursos solicitados.
COMENTÁRIO
Esta questão se refere à efetividade, logo só poder ser alternativa C.
3. (2018/TJ SC/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Um dos indicadores de desempenho re-

lacionados à avaliação de políticas públicas se baseia no aspecto da efetividade. Pode
ser considerado um exemplo de política pública efetiva relacionada à segurança:
a. alocação de contingente policial em área perigosa de um município;
b. descontos na munição adquirida para operações especiais em comunidades;
c. redução da criminalidade em uma região litorânea;
d. aquisição de uma nova frota de carros para a Polícia Militar;
e. eliminação de desperdício de papéis em delegacias.
COMENTÁRIO
Efetividade está relacionada com o impacto, que sempre visa o público alvo. Dessa forma,
o impacto visando o público alvo seria redução da criminalidade, portanto alternativa C.
ANOTAÇÕES
4. (2017/SEPOG/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS) Avaliar uma política pú-

blica pressupõe que exista definição prévia de critérios e padrões, monitorados por
intermédio de indicadores. Em relação ao momento em que se realiza a avaliação, as-
sinale (V) para a afirmativa verdadeira e (F) para a falsa.
25m
�( ) ex ante – realizada com o intuito de verificar a viabilidade do programa ou projeto e

ocorre em momento anterior ao início do mesmo.
�( ) ex post – destina-se a investigar em que medida o programa ou projeto atingiu os
resultados esperados por seus formuladores
�( ) ex tunc – julga se o programa ou projeto deve continuar ou não.
a. V - F - F.
b. F - V - F.
c. V - V - F.
d. F - F - V.
e. F - V - V.
COMENTÁRIO
As duas primeiras afirmativas são verdadeiras.
A terceira é falsa, pois ex tunc é retroativo, não tem nada a ver com o futuro do projeto.
Alternativa C.
5. (2021/FUNSAÚDE/ENGENHEIRO/ÁREA PRODUÇÃO) Uma ferramenta de gestão

útil em uma empresa é a quantificação do seu desempenho por meio de alguns indica-
dores chaves, com os quais é possível identificar algumas falhas e traçar metas plau-
síveis para que a empresa alcance seus objetivos. Estes indicadores são conhecidos
pela sigla
a. ICE.
b. AGI.
c. KIE.
d. ICP.
e. KPI.
ANOTAÇÕES
COMENTÁRIO
Quando fala de chaves só pode ser KPI ou KGI.
GABARITO
1. d
2. c
3. c
4. c
5. e
ANOTAÇÕES
Gestão Estratégica e Planejamento - Planejamento Estratégico: Balanced...
GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO - PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO: BALANCED SCORECARD BSC
A ESTRATÉGIA EM AÇÃO: BALANCED SCORECARD – BSC

ORIGEM, CONCEITOS E FUNDAMENTOS
• Criado por Norton e Kaplan em 1990, segundo o pressuposto de que as organizações

à época só mediam o sucesso das estratégias em planejamento sob o aspecto finan-
ceiro, que é uma perspectiva de retardo;
Assim, só a perspectiva financeira não é suficiente para determinar o sucesso de uma orga-
nização porque ela só mostra aquilo que a organização já fez, não o que ela é capaz de fazer.
5m
Não há, no entanto, um abandono de uma perspectiva financeira, mas uma associação
entre ela e três outras novas perspectivas que são capazes de não só indicar de maneira
retardada o que foi feito, mas o que a associação é capaz de fazer.
• Associa à tradicional perspectiva financeira novas medidas de futuro, que visam garan-
tir a sustentabilidade organizacional, com foco no longo prazo;
• Não é uma abordagem ou ferramenta para criar o planejamento, mas para torná-lo
exequível, operacionalizável;
Não se deve pensar no BSC como uma ferramenta para criar o planejamento estraté-
gico. Ele é usado, na verdade, na fase de controle e avaliação. Ele é utilizado para verificar
o sucesso da execução da estratégia:
• É na verdade uma ferramenta de gestão estratégica e de avaliação do desempenho,

usada no controle e monitoramento da implementação estratégica;
• Consiste na criação de placares balanceados de desempenho, um painel de bordo que
planifica a estratégia, comunicando-a e a tornando facilmente compreensível a todos.
São quatro perspectivas de análise:
– Primeiro, há o aprendizado e crescimento;
– Depois, a perspectiva dos processos internos;
10m
– Em seguida, há a perspectiva do cliente;
– Por último, há a perspectiva financeira para ser alcançada.
ANOTAÇÕES
Não há nenhuma perspectiva mais importante, porque o placa é balanceado; elas guar-
dam uma relação de causal (de causa e efeito), tendo um balanceamento de sua relevância.
• O BSC torna o alcance da estratégia uma tarefa diária de todos, deixando claro que as
medidas financeiras e não financeiras devem fazer parte do sistema de informações
para funcionários de todos os níveis da organização.
• Traduz a missão, a visão e valores em medidas tangíveis e intangíveis de desempenho
PRINCÍPIOS BÁSICOS
1. Traduzir a estratégia em termos operacionais de modo que todos possam entender;

Ou seja, também é uma ferramenta de comunicação.
2. Alinhar a organização à estratégia a partir do envolvimento e comprometi-
mento de todos;
Tem um enfoque participativo.
3. Transformar a estratégia em tarefas de todos com a contribuição pessoal para a
implementação da estratégia;
4. Converter a estratégia em um processo contínuo de aprendizado e de revisões
contínuas da estratégia;
Isso porque o planejamento é dinâmico, passa por mudanças, devendo ser alterado para
melhorias.
5. Mobilizar as mudanças por meio da liderança executiva para promover a trans-
formação.
15m
Para cada uma das perspectivas do BSC, considera-se objetivos, indicadores, metas e
iniciativas estratégicas (ou ações estratégicas).
Os objetivos definem o que se quer alcançar em determinada perspectiva. Os indicado-
res são as medidas utilizadas para mensurar o alcance daquele objetivo e da execução das
estratégias. As metas decompõem quantitativamente/fisicamente o objetivo, explicando-o.
O objetivo pode ser decomposto em diversas metas, e a meta faz parte do indicador.
As iniciativas ou ações estratégicas são usadas para identificar como corrigir ou como
continuar a se atingir bons resultados.
ANOTAÇÕES
PERSPECTIVAS E OS PLACARES
A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da gestão de pessoas, das competên-

cias, da motivação, da capacidade de inovar, de continuar se aprimorando, de ter condições
de mudança a partir de um contexto externo turbulento.
Relaciona-se, portanto, com: liderança, motivação, competências, QVT, conhecimento,
aprendizagem, treinamento, aplicação de tecnologias, inovações.
Destaca-se as palavras: pessoas e inovação.
20m
Com base no aprendizado e crescimento, os processos internos podem ser aprimora-
dos. Os assuntos ligados a essa perspectiva são: processos, serviço e a produtividade da
organização, a qualidade e excelência, diminuição de custos, simplificação de processos e
aprimoramento. Tudo isso para se atingir mais e melhores resultados para os clientes.
Com isso, é possível melhorar o atendimento ao cliente. Pensa-se em termos de fideli-
zação de cliente e conquista de novos clientes. Retenção, conquista de mercados e amplia-
ção do market share também são termos associados. Esse cliente, com o resultado aprimo-
rado, passa a ser fidelizado. Conquistam-se novos mercados também, o que pode levar a
ANOTAÇÕES
organização para a perspectiva financeira, sua capacidade de ter um maior retorno sobre
o investimento, uma lucratividade elevada.
25m
Na perspectiva financeira, considera-se os acionistas como quem tem parte do capital,
do patrimônio de uma organização. Pensa-se em retorno sobre o vencimento, lucratividade
e criação de reservas.
São objetivos do BSC:
• Administrar a estratégia em longo prazo, viabilizando processos críticos que esclare-

cem e traduzem a visão e a estratégia nas quatro medidas;
• Comunicar e associar objetivos a medidas estratégicas;
• Planejar e estabelecer metas e alinhamento estratégico;
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
ANOTAÇÕES
Gestão Estratégica e Planejamento – Planejamento Estratégico:
GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO – PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO: BALANCED SCORECARD BSC II
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Perspectiva de retardo, ou seja, sintetiza as consequências econômicas imediatas de

ações consumadas. Assim, a perspectiva de retardo mostra se ações já desenvolvidas foram
boas ou não para o resultado financeiro. Além disso, indica se a estratégia de uma empresa,
sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados finan-
ceiros. Dessa forma, a perspectiva de retardo é a mais tradicional. Porém, para manter os
lucros, é preciso fazer uso de medidas não econômicas.
Em cada uma das perspectivas serão tratados temas estratégicos, e, para cada um, esta-
belecem-se objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Os temas estratégicos correspondem
a um agrupamento de objetivos em alguma perspectiva, que pode ser diversa: dos clientes,
financeira, do crescimento, organizacional etc.
PERSPECTIVA FINANCEIRA: TEMAS ESTRATÉGICOS
Da perspectiva financeira, estes são alguns dos temas estratégicos:

• Crescimento e mix de receita;
• Redução de custos/melhoria de produtividade; e
• Utilização dos ativos/estratégia de investimento.
A partir, portanto, de uma perspectiva ampla e dos temas estratégicos, devem ser pen-
sados os objetivos, indicadores, metas e iniciativas, que podem ser sintetizados pela sigla
OIMI. Esses itens são escolhidos a fim de facilitar o monitoramento e a realização próspera
da estratégia pensada.
5m
Além disso, existem os chamados fatores críticos de sucesso (FCS), que são um limitado
número de áreas, nas quais o resultados, se satisfatórios, irão assegurar um desempenho
competitivo de sucesso, ou seja, são fatores que devem ser alcançados porque são essen-
ciais para o sucesso de uma organização. Cada perspectiva tem seus próprios FCS.
ANOTAÇÕES
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Nesta perspectiva, as prioridades são:

• Identificar os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios
competirá e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo;
• A satisfação do cliente, a retenção de clientes, a aquisição de novos clientes, a lucra-
tividade dos clientes e a participação em contas (clientes) nos segmentos-alvo; e
• Permitir que os gerentes das unidades de negócios articulem as estratégias de clientes
e mercados que proporcionarão maiores lucros financeiros futuros.
Nesse sentido, é importante lembrar que há um market share, ou seja, uma fatia de mer-
cado, que deve ser ampliada cada vez mais, atingindo novos e maiores mercados. Assim, a
organização pode trabalhar com diferentes formas de diversificação para fazer novos produ-
tos e atender novos mercados.
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Esta perspectiva:
• Identifica os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência;
• Busca a melhoria de processos e criação de novos.
Para atingir a melhoria buscada nos processos internos, o caminho usual é este:
10m
ANOTAÇÕES
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Por fim, a perspectiva do aprendizado e crescimento, também conhecida como perspec-

tiva de base, provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organi-
zacionais. Em concursos, os termos mais associados a ela são: pessoas, inovação, tecnolo-
gias, capacidade de aprender, mudar e gerir o conhecimento.
Assim, esta perspectiva é a base do sistema de gestão, uma vez que cria-se valor base-
ado na capacidade da organização de aprender, inovar os sistemas tecnológicos, aplicar
novas tecnologias, manter seus colaboradores motivados, ter uma boa liderança e gover-
nança e tudo o mais que ajuda a desenvolver os processos internos. Consequentemente, é
possível gerar mais e melhores produtos, fazendo com que os clientes interessem-se mais
pela organização e sejam fidelizados. Assim, novos mercados são alcançados e, de forma
cíclica, há um maior retorno sobre o investimento.
RELAÇÃO CAUSAL ENTRE AS PERSPECTIVAS DO BSC
Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. O sistema de medição

deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias
perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito
deve permear todas as quatro perspectivas de um Balanced Scorecard.
ANOTAÇÕES
Assim, de forma gráfica, a relação causal entre as perspectivas pode ser esquematizada
da seguinte maneira:
Dessa forma, percebe-se que a relação causal entre as perspectivas do BSC sai do nível
intangível, o conhecimento, para o tangível, o retorno financeiro.
15m
ANOTAÇÕES
MAPA ESTRATÉGICO
O mapa estratégico, então, é o produto do BSC. Ele é a planificação da estratégia, com

o objetivo de comunicá-la, a fim de que todos da organização consigam entendê-la e aplicá-
-la. Apesar de não ter os itens do OIMI, o mapa estratégico traduz a missão, visão e valores
dentro de cada perspectiva.
Um bom exemplo de mapa estratégico é o abaixo:
O mapa acima orienta o MPU e todos os MPEs com sua missão, visão e valores bem
definidos, representando um primeiro nível de análise. Como no setor público não se visam
os lucros, uma vez que os fins lucrativos ficam, a priori, com a iniciativa privada, as pers-
pectivas (especialmente a financeira) são adaptadas para os interesses públicos de cada
organização.
ANOTAÇÕES
Sendo assim, no mapa escolhido a exemplo, as perspectivas saem do nível do apren-

dizado e crescimento, passam pelos processos integradores e finalizam-se nos resultados
para a sociedade, a fim de que se cumpram a missão e a visão considerando todos os valo-
res da organização.
Como um outro exemplo de mapa estratégico, veja, abaixo, o do Senado:
ANOTAÇÕES
Neste mapa, a perspectiva de aprendizado e crescimento foi adaptada para a de gestão

de recursos internos e, as demais, também foram adaptadas, demonstrando a versatilidade
do modelo do mapa estratégico.
20m
DIRETO DO CONCURSO
1. (FGV/IMBEL/2021) Na gestão de desempenho organizacional, o Balanced Scorecard
procura ligar o mapeamento estratégico da organização com um conjunto de medidores
de desempenho, de forma a destacar as nuances e as interligações entre as diversas
áreas dessa organização. Na implantação desse sistema, é necessário considerar al-
guns elementos conceituais, à exceção de um. Assinale-o.
a. Objetivos estratégicos.
b. Iniciativas estratégicas.
c. Relações de causa e efeito.
d. Fatores críticos de sucesso.
e. Planejamento racional compreensivo.
2. (FGV-IMBEL–2021) O Balanced Scorecard (BSC) surgiu como reação às críticas aos

modelos estratégicos, argumentando que esses modelos eram frágeis porque
a. focavam os aspectos objetivos em detrimento dos subjetivos.
b. estipulavam diretrizes inatingíveis para os grupos funcionais.
c. estavam limitados aos indicadores financeiros.
d. decorriam de uma concepção relativista do funcionário.
e. flexibilizavam, de forma exagerada, as medições.
COMENTÁRIO
Aos indicadores financeiros foi adicionada a perspectiva dos clientes, dos processos inter-
nos e aprendizado e crescimento.
ANOTAÇÕES
3. O Balanced Scorecard é uma metodologia de gestão que busca descrever e traduzir a

estratégia da organização por meio de diferentes perspectivas, integradas e relaciona-
das. Sobre o Balanced Scorecard, é correto afirmar que:
a. utiliza exclusivamente indicadores financeiros suportados por análise corporativa;
b. caminha de forma integrada ao parâmetro 5S, adotando uma filosofia de zero defeito;
c. adota, em parte, a política de contingenciamento, ligando procedimentos matriciais
com explícitos;
d. considera que a melhoria dos processos internos é necessária para uma melhor
entrega de valor ao cliente;
e. baseia-se em um sistema de pontuação estatística, utilizando a garantia de qualidade
como uma das barreiras de entrada.
COMENTÁRIO
Lembre-se de que na base há a perspectiva de aprendizado e crescimento, que melho-
ra a perspectiva dos processos internos e, consequentemente, dos clientes e dos lucros
financeiros.
4. (FGV) Considerando que o correto funcionamento do BSC depende do bom desempe-

nho de determinadas pessoas que exercem papéis críticos na sua incorporação, assi-
nale a opção que compreende os termos utilizados para se referir a essas pessoas.
a. Arquiteto, agente de mudanças e comunicador.
b. Engenheiro, porta-voz e administrador.
c. Agente de mudanças, desenhista e executor.
d. Arquiteto, engenheiro e desenhista.
e. Administrador, supervisor e operário.
COMENTÁRIO
É preciso construir todo o sistema de medição, fazer com que as pessoas enxerguem a
importância das perspectivas em questão e espalhar o mapa estratégico para todos, o que
corresponde, respectivamente, aos papéis do arquiteto, agente de mudanças e comunica-
dor. Essas definições estão no livro “Estratégia em Ação”.
ANOTAÇÕES
5. No contexto da gestão estratégica de pessoas, a perspectiva “aprendizado e cresci-

mento” da ferramenta Balanced Scorecard direciona o desenvolvimento das capacida-
des profissionais para o alcance dos objetivos organizacionais, sendo seus princípios
norteadores:
25m
a. a internacionalização organizacional; a adequação cultural; o alinhamento com as
demandas de stakeholders; a mensuração do lucro líquido do cliente;
b. as capacidades dos colaboradores; a funcionalidade dos sistemas de informação; o
alinhamento com o negócio; a motivação e o empowerment;
c. o mapeamento dos processos; a implantação da universidade corporativa; a divulga-
ção do produto; o lucro obtido com os resultados do pessoal;
d. a implantação de programas de qualidade de vida; a ampliação de benefícios; a aber-
tura de unidades no país; a retenção dos funcionários;
e. a ampliação do negócio; a dimensão da arquitetura organizacional; o investimento na
contratação de funcionários; a educação corporativa.
6. Ao analisar os indicadores estratégicos de sua companhia, João Pedro verificou que as

faltas dos funcionários eram um problema recorrente. Em relação ao mapa estratégico,
a companhia possui uma situação adversa sob a perspectiva
a. financeira.
b. dos clientes.
c. de processos internos.
d. de processos externos.
e. de aprendizado e crescimento.
COMENTÁRIO
Todos os problemas que estiverem relacionados às pessoas correspondem à perspectiva
do aprendizado e crescimento.
ANOTAÇÕES
7. Após concluir seu planejamento estratégico, a empresa XPTO elaborou um conjunto

de indicadores para orientar e acompanhar a execução dos objetivos definidos. Re-
conhecendo a importância do lucro e da qualidade do atendimento ao cliente para o
sucesso do negócio, estabeleceu um conjunto de cinco indicadores fundamentais: re-
torno sobre as vendas, lucro anual, lucro operacional, satisfação do cliente e volume de
vendas. Posteriormente, uma consultoria especializada no Balanced Scorecard (BSC)
recomendou que a empresa refizesse esses indicadores, porque, na perspectiva dessa
ferramenta, não considerariam
a. o papel das expectativas dos stakeholders na seleção dos indicadores.
b. os recursos financeiros necessários para alcançar os objetivos definidos.
c. a adequada relação de causa e efeito entre as estratégias, os objetivos e os
indicadores.
d. a flexibilidade dos indicadores para ajuste às condições macroeconômicas.
e. as competências essenciais da empresa e seus fatores críticos de sucesso
COMENTÁRIO
Analisando os indicadores expostos no enunciado, é possível perceber que a empresa
apenas considerou as perspectivas de clientes e do financeiro. Portanto, a partir do pensa-
mento da relação causal entre os olhares, falta considerar a perspectiva do aprendizado e
crescimento e dos processos internos.
8. Uma empresa do setor de e-commerce elabora o mapa estratégico para a realização do

Balanced Scorecard. Relacione os objetivos estratégicos, listados a seguir, às perspec-
tivas correspondentes. Assinale a opção que apresenta a sequência correta, segundo a
ordem apresentada.
1. Aumentar o lucro líquido.

2. Aumentar o nível de satisfação dos funcionários.
3. Reduzir as devoluções de produtos.
4. Aumentar o market-share.
ANOTAÇÕES
�( ) Perspectiva Financeira.

�( ) Perspectiva do Cliente.
�( ) Perspectiva dos Processos Internos.
�( ) Perspectiva do aprendizado e crescimento.
a. 1 – 2 – 3 – 4.
b. 1 – 4 – 3 – 2.
c. 3 – 2 – 1 – 4.
d. 2 – 1 – 4 – 3.
e. 4 – 2 – 3 – 1.
9. O mapeamento estratégico utilizado na metodologia do Balanced Scorecard é uma

importante ferramenta para visualizar e comunicar os processos pelos quais a organi-
zação cria valor. Sobre o mapa estratégico, assinale a afirmativa correta.
a. Permite identificar o Diagrama de Ishikawa relativamente aos fatores críticos
de sucesso.
b. Apresenta geograficamente o desempenho de marketing das subsidiárias ou filiais
da empresa.
c. Relaciona visualmente as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos.
d. Conecta sinteticamente as forças e fraquezas às oportunidades e ameaças da
matriz SWOT.
e. Vincula espacialmente os objetivos de aprendizagem e desenvolvimento aos centros
de inovação.
ANOTAÇÕES
GABARITO
1. e
2. c
3. d
4. a
5. b
6. e
7. c
8. b
9. c
ANOTAÇÕES

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ADMINISTRAÇÃO GERAL

Gestão Estratégica e Planejamento – Conceitos Iniciais

GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO - CONCEITOS INICIAIS

GESTÃO ESTRATÉGICA E PROCESSOS ASSOCIADOS

Mas O Que é Gestão Estratégica?

A gestão estatégica é uma área de conhecimento dentro da Administração. A estratégia

O que veio primeiro? A estrutura ou a estratégia?

A origem da palavra “estratégia” remonta ao contexto da guerra e da concorrência. Para

Estratégia  táticas  operações

5 PS DA ESTRATÉGIA (HENRY MINTZBERG)

Fonte: “Safári de estratégias”.

3. ESTRATÉGIA COMO POSIÇÃO – POSITION: a localização de determinados produtos

2. (FGV/FUNSAÚDE/2021) Considere uma família que gerencia um pequeno restaurante

GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO – TIPOS DE ESTRATÉGIA

1) A estratégia diz respeito tanto à organização quanto ao seu ambiente;

ESTRATÉGIA CORPORATIVA, DE NEGÓCIO E FUNCIONAL

As organizações são muito diversificadas e podem operar com desenvolvimento muito

Corporativa/Organizacional: orienta e conduz a organização toda em seu ambiente

ESTRATÉGIA CORPORATIVA X ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

Estratégia competitiva/organizacional: o objetivo ao se fazer uma escolha estratégica

ESTRATÉGIAS EM NÍVEL CORPORATIVO

Cadeia de Valor de Porter

Integração para frente (a jusante):

As estapas que perpassam todas as demais são chamados de processos secundários.

Ocorre quando uma empresa opera em múltiplos setores ou mercados simultaneamente

Ocorre quando duas ou mais organizações independentes cooperam no desenvolvimento,

• Alianças sem participação acionária: empresas parceiras concordam em trabalhar

• Alianças com participação acionária: empresas parceiras suplementam os acordos

• Na integração vertical, temos o exemplo da Netflix. → centraliza na cadeia de valor,

Obs.: alianças estratégicas, fusão, aquisição e franquia são modalidades de parcerias.

REDAÇÃO DISCURSIVA – NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Obs.: Alianças estratégicas, fusão, aquisição e franquia são modalidades de parcerias.

Estratégia em que uma empresa compra o controle acionário de outra. Ao contrário da

1. (CESPE/CEBRASPE) Empresas que possuem culturas organizacionais fortes costu-

2. (CESPE/CEBRASPE) A cultura nas organizações auxilia o controle da gestão e a dimi-

3. (CESPE/CEBRASPE) A divisão de uma organização em três novas organizações e a

4. (CESPE/CEBRASPE) A cooptação é uma estratégia que visa a transformar concorren-

5. (CESPE/CEBRASPE) As organizações que fazem alianças e parcerias para melhorar

6. (CESPE/CEBRASPE) Se duas empresas fornecerem recursos para a criação de uma

7. (CESPE/CEBRASPE) Acordos de cooperação técnica entre organizações para com-

8. (CESPE/CEBRASPE) A estratégia empresarial tem uma vasta tipologia; no entanto,

REDAÇÃO DISCURSIVA – NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA –

Se o edital prever “gestão estratégica”, “estratégias”, “planejamento estratégico”, incluem-

As estratégicas são consideradas genéricas porque são cabíveis na estrutura de qual-

• Indústria: foco nos concorrentes, fornecedores e órgãos reguladores.

Essa denominação deriva do fato de as estratégias organizacionais serem muito simila-

Trata da estratégia matriz produto x mercado.

Baseada no modelo de 5 forças competitivas.

Estratégias de Miles e Snow

As empresas desenvolvem padrões de comportamento estratégicos relativamente

Caracterizada por um estreito domínio de produto-mercado. São organizações muito efi-

Aplicada nas organizações que continuamente procuram por oportunidades no mercado

Utilizada pelas organizações em que os administradores frequentemente percebem mudança

Refere-se ao comportamento defensivo em que a organização opta por um foco muito

Trata-se do comportamento prospectivo, em que se buscam novas oportunidades no mer-

• Estratégia de redução de despesas:

É adotada quando a organização está ameaçada e sua eficiência está comprometida,

As afirmativas são, respectivamente

• Certo traz as estratégias de estabilidade, crescimento e redução.