Explicação 160822

Curso: Auxiliar Administrativo
Prof.ª Débora Isabel da Silva

Aula 1/40 – Carga horária 160hs
Instituição - COTEC
Catalão - COTEC Aguinaldo Campos Netto
Telefones: (64) 3411-0316 / (64) 3442-2190
Endereço: Avenida Eixo Principal, Qd 2, Área 37, S/N, Distrito Minero Industrial, Catalão-GO, CEP: 75709-
660
Apresentação
O Governo do Estado de Goiás, por meio da Secretaria de Estado da Retomada
(SER), a Universidade Federal de Goiás (UFG) e a Fundação Rádio e Televisão Educativa e
Cultural (RTVE), uniram-se para renovar o ensino de capacitação e qualificação profissionais e
os cursos técnicos em Goiás. Com esta renovação, a gestão dos Colégios Tecnológicos de
Goiás (Cotec) tornou-se responsabilidade da UFG. Esta administração é feita a partir do Centro
de Educação, Trabalho e Tecnologia (CETT/UFG), que tem o objetivo de auxiliar no
fortalecimento, avanço e consolidação da pesquisa, extensão e ensino para a Educação
Profissional Tecnológica (EPT) no Estado de Goiás.
Instituição - COTEC
Os Cotecs oferecem cursos gratuitos de Capacitação Profissional (com carga horária
de 40 a 60h), Qualificação Profissional (de 160h a 240h) e cursos Técnicos (de 800h a 1.200h).
Os cursos são ofertados de acordo com as demandas locais do mercado de trabalho e estão
estruturados em diversos eixos de formação profissional, sendo eles: Gestão de Negócios;
Turismo, Hospitalidade e Lazer; Segurança; Infraestrutura; Saúde e Ambiente; Informação e
Comunicação; Produção Industrial; Produção Cultural e Design; Recursos Naturais e
Desenvolvimento Educacional e Social.
Os 17 Colégios Tecnológicos de Goiás, estão presentes em 16 municípios, cobrindo
nove das dez regiões de planejamento do Estado de Goiás. Conheça as cidades que contam
com unidades dos Cotec: Anápolis, Caiapônia, Catalão, Ceres, Cristalina, Formosa, Goianésia,
Goiânia, Goiás, Goiatuba, Jaraguá, Palmeiras de Goiás, Piranhas, Porangatu, Santa Helena de
Goiás e Uruana.
Vídeo da Instituição:
Professora: Débora Isabel da Silva
● Técnico: Informática – CEFET
● Graduação: Administração de Empresa – CESUC
● Pós Graduação: Especialização em Finanças e Controladoria – UFG
● Pós Graduação: Docência em Ensino Superior – IF Goiano
● Discente: Mestrado de educação – Ufcat
● Experiência de 15 anos no setor privado:
Cotec´s
Caramuru
Realce RH
Vale-Comau
SIMECAT
Camargo Corrêa
Laticínios Carvalho
● Há 3 anos ministro aulas no Cotec (Gestão)
● Dinâmica de Apresentação dos Alunos

Planejamento do curso
● Frequências: 75%
○ Lista de presença no final da aula
● Notas:
○ Conceito N1 (8 á 10) Apto
○ Conceito N2 (6 a 7,9) Apto
○ Conceito N3 (abaixo de 5,9) Inapto
● Avaliação:
○ Participação
○ Atividades avaliativas
● Modalidade: Hibrida
○ Aula em sala
○ Vídeo de apoio
○ WhatsApp grupo
○ Explicações presencial
○ Dinâmicas
○ Atividade
○ Resumo de aula
○ Etc.
● Habilidades a serem desenvolvidas:
- Executar as rotinas administrativas;
- Organizar documentos, arquivos e agenda;
- Elaborar e expedir relatórios e documentos diversos.
- Analisar a especificidade dos arquivos, identificar os usuários e suas demandas;
- Analisar e realizar diferentes métodos de arquivamento;
- Analisar a legislação específica, as normas de descrição arquivística e os instrumentos de controle do acervo.
- Iniciar, salvar e utilizar as principais ferramentas ofertadas pelo pacote Office (Word, Excel e Power Point), estando apto
assim a produzir documentos e textos, gráficos, tabelas e apresentações;
- Conhecer as técnicas e comandos para realizar o armazenamento de uma base de dados;
- Instalar e utilizar softwares e aplicativos permitidos e necessários para o desenvolvimento de suas atividades.
- Utilizar estratégias para às relações interpessoais de acordo com cada cenário;
- Utilizar técnicas de negociação e mediação para a resolução das mais diversas situações ou conflitos;
- Compreender as variáveis que interferem nas relações interpessoais e estabelecer de relações saudáveis e produtivas no
ambiente de trabalho.
● O Auxiliar administrativo: Auxilia diversas áreas de uma organização nas

rotinas de digitação, arquivo de documentos, distribuição de correspondência
e serviços externos. Elabora relatórios e planilhas de controle.
Componente: Rotinas Administrativa

Aula 1/10 – Carga horária 40hs
Módulo: Rotinas Administrativas
● Rotinas administrativas são processos que acontecem de forma

sistemática e que contribuem para a atividade proposta pela empresa e,
consequentemente, o sucesso. As funções administrativas fazem parte da
rotina de qualquer empresa.
Módulo: Rotinas Administrativas
● Introdução á Administração:
Boa parte do trabalho do administrador diz respeito a planejar, seguir e
melhorar esses processos. A partir deles, podemos entender um pouco mais sobre
o Bacharelado do curso de Administração, descobrindo se realmente nos identificamos
com a área.
No dia a dia, as empresas precisam pagar seus fornecedores, atender aos
clientes, arquivar contratos, registrar a carteira dos novos funcionários e uma série de
outras atividades. As rotinas administrativas são esse trabalho indispensável, que
necessita de bons administradores para funcionar com qualidade.
Evolução Histórica da Administração
● Artesanato e produção industrial

● Revolução industrial
○ Mecanização das atividades
○ Padronização de processos
○ Planejamento e controle da produção
● Segunda guerra mundial
15
Evolução Histórica
● Frederick Taylor
○ Estudo dos tempos e movimentos
○ Racionalização das atividades
● Henry Ford
○ Mecanização das atividades
○ Custos operacionais
○ Produção em massa (1913).
■ Ford Modelo
16
Bens e Serviços
● Produto físico ● Serviço prestado

● Tangível ● Ação
● Exemplos: ● Intangível
○ Geladeira ● Sem estoques
○ Automóvel
● Grande influência de mão
○ Sabonete
de obra
○ Livros
○ Médico
○ Professor
17
Estruturação de uma Empresa
Engenharia
Recursos
Humanos
Finanças
Produção Marketing
Informação/tecnolo
Outras
gia
Adaptado Slack, 2004

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Funções Gerenciais
19
Níveis de Abrangência
20
Atividades da aula 09-08-22
➢ Exercício: Hoje não teremos exercícios
➢ Vídeo de apoio:
https://youtu.be/0DvAi6dqUGA
https://youtu.be/RusNqMwVkhw
➢ Cópia do resumo da aula


Carga horária 40hs – Aula 2/10
Data da aula 10/08/22
Planos
São os documentos gerados por cada nível. Assim, temos o plano

estratégico, o plano tático e o plano operacional. Eles representam a
formalização de cada planejamento.
É preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 níveis. Dessa
forma, o planejamento operacional deve seguir o planejamento tático e ambos
deverão obedecer ao planejamento estratégico. Por fim, referindo-se aos três
níveis de planejamento, flexibilidade deve ser palavra de ordem. Mudanças
ocorrem no meio do caminho e adaptações precisam ser realizadas. Então, você
não fixa o planejamento e “morre” com ele até o final. Se precisar mudar, que
mude. Mike Tyson sabe bem disso. Veja o que o boxeador disse no passado:
Conceitos em Planejamento Estratégico
Missão: razão de ser da empresa. Determina a identidade da empresa,
o seu negócio (o que ela faz), o seu propósito, posicionando a organização
perante o mercado/clientes. A missão é um conceito atemporal, ou seja, não é
passageira. Normalmente é definida com “os pés no chão”, sem muitos
devaneios.
Negócio: atividade principal da empresa (também chamado de “core
business”). A Receita Federal traz em seu site a seguinte missão: Exercer a
administração tributária e aduaneira com justiça fiscal e respeito ao cidadão, em
benefício da sociedade.
Visão: expressa como a organização pretende estar no futuro. A visão

possui um componente emocional, de imaginação, um sonho, não
necessariamente atingível. A Receita Federal tem como visão o seguinte: “Ser
uma instituição inovadora, protagonista na simplificação dos sistemas tributário e
aduaneiro, reconhecida pela efetividade na gestão tributária e pela segurança e
agilidade no comércio exterior, contribuindo para a qualidade do ambiente de
negócios e a competitividade do país.”
Valores: conjunto de princípios que todos os funcionários devem estar preparados
para defender. Os valores devem nortear inclusive códigos de ética ou de conduta
organizacional. Exemplos de Valores:
• Ética e responsabilidade.
• Excelência na gestão.
• Transparência.
• Responsabilização.
Fator Crítico de Sucesso: são pontos fundamentais para o cumprimento de um

objetivo. Esses fatores são determinantes para o sucesso ou fracasso no alcance de um
objetivo. Vamos conhecer alguns conceitos importantes:
Eficiência: fazer certo as coisas. Utilizar os recursos da melhor maneira possível, fazendo mais
(produtos) com menos (insumos, mão de obra, recursos financeiros), sem desperdícios. É ser
produtivo, ter bom desempenho.
Eficácia: fazer a coisa certa. É fazer o que é certo para se alcançar um objetivo. É o alcance dos
objetivos.
Efetividade: fazer o que tem que ser feito. É causar o melhor impacto possível com as ações, é
alcançar resultados. Além de atingir o resultado, é preciso gerar benefícios à sociedade.
Gestão Estratégica
Dois conceitos:
• Planejamento Estratégico: processo de formulação e implantação de
estratégia para aproveitar oportunidades e mitigar as ameaças do ambiente
externo.
• Gestão Estratégica: mais ampla que o planejamento, a gestão abrange, além
da formulação e implantação, a concepção e a adoção de um modelo
organizacional adequado à implementação das estratégias delineadas
Em regra, a sequência de atividades inicia-se com a definição dos objetivos.

A partir daí, traçamos um diagnóstico (análise dos ambientes). Posteriormente, é
hora de avaliar alternativas para escolher o curso de ação. Daí aquilo que foi definido
é implementado. Por fim, temos o controle/avaliação para ver se tudo está saindo ou
saiu conforme planejado. Em outra abordagem, temos os seguintes passos da
gestão estratégica.
1. Diagnóstico Estratégico:
• Análise do ambiente externo: observação do ambiente, visando à identificação de
ameaças e oportunidades, tanto no presente quanto no futuro;
• Análise do ambiente interno: avaliação dos recursos presentes na empresa
(materiais, humanos, financeiros e tecnológicos), permitindo averiguar se eles são
suficientes e satisfatórios, o que permite identificar os pontos fracos e fortes
2. Planejamento:
• Fixação de diretrizes – guias que mostram a direção da empresa: visão,
missão, objetivos e valores;
• Formulação da estratégia: estabelecimento de um curso de ação para garantir
o alcance dos objetivos traçados.
3. Implementação: as estratégias são colocadas em ação.
4. Controle estratégico: monitoração e avaliação do processo de administração

estratégica. A intenção do controle é melhorar o processo para assegurar um
funcionamento adequado, é aperfeiçoar para o futuro. Essas fases citadas são
rígidas. Cada autor coloca a sua sequência e termos.
Diagnóstico Estratégico
O diagnóstico estratégico, que define como a empresa está e onde ela
está, ocorre antes do planejamento. Após a sua elaboração, caso seja bem-feita,
a empresa passa a ter uma base sólida de informações para confeccionar o
planejamento. O diagnóstico é um importante instrumento de coleta de
informações que contribui para se traçar o perfil da empresa. A partir das
descobertas realizadas no diagnóstico, é possível propor soluções e melhoria de
resultados. Podemos traçar alguns objetivos específicos do diagnóstico:
• Avaliação da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e
dificuldades, além dos fatores que estão limitando a eficiência e eficácia da
empresa;
• Análise de comportamentos, motivação, produtividade no trabalho e satisfação
dos stakeholders (pessoas interessadas no negócio).
Conforme Block, o diagnóstico se propõe a “mobilizar ação sobre um

problema. Uma ação que melhore o funcionamento da organização”. O autor
defende que os problemas não se resumem a sistemas financeiros e de
produção, envolvendo também os recursos humanos, o planejamento
estratégico e a gerência de produtos e mercados. Assim, a própria revisão do
planejamento estratégico anterior faz parte do diagnóstico.
É essencial, na elaboração do diagnóstico, que a empresa detenha bons sistemas de

informação. No entanto, o entendimento da situação da empresa pode ser feito tanto por
métodos formais como de maneira informal. Diálogos informais com funcionários, por exemplo,
podem dar uma ideia da satisfação dos colaboradores.
Ao diagnosticar a empresa, é possível determinar os principais sintomas dos
problemas (consequências), permitindo-se identificar as causas deles. Para elaborar um
diagnóstico, é preciso partir de uma situação, de um problema.
Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em títulos voltados para
concursos. Suponhamos que essa empresa, que já atua no mercado há algum tempo, nunca
formalizou um planejamento estratégico. Não obstante, a partir da pretensão de expandir os
negócios, a livraria percebe a necessidade da elaboração do plano. Assim, o primeiro passo
para a empresa é descrever a situação em que ela se encontra.
A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experiência no mercado citado, possui
uma loja pequena, porém muito bem localizada. Os livros comercializados são de altíssimo
nível/qualidade, de maneira que o seu público é bastante selecionado e exigente.
Problema: com uma loja pequena, a empresa não possui ganho de escala (economia
adquirida com o tempo/experiência – a cada unidade fabricada de um produto, o seu custo
unitário tende a ficar mais baixo) para ter preços competitivos. Vale mencionar que o seu foco é
na qualidade, nos bons produtos. Entretanto, grandes redes de livraria, que não fazem essa
distinção entre produtos bons e ruins, estão praticando excelentes preços nos bons livros.
Embora a nossa empresa possua vários clientes “fidelizados”, alguns estão deixando de
comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes empresas.
E qual situação desse mercado? Enfrenta dificuldades. O país vive uma crise
econômica desde 2015, a retomada ainda é lenta, as contas públicas dos diferentes entes estão
no vermelho, a máquina está inchada e a sinalização é que as contratações devem diminuir nos
próximos anos. Ainda assim, a instabilidade na iniciativa privada leva determinadas pessoas a
pensarem na carreira pública como fonte de estabilidade, ainda que seja um planejamento de
carreira de longo prazo, já que o concurso almejado pode demorar a ocorrer. Está traçado um
resumido diagnóstico da empresa. A partir daí, é possível traçar o plano para expandir no
mercado (ou permanecer do mesmo tamanho), diante de suas possibilidades.
Fundamental no diagnóstico é levantar o que a empresa tem de bom, de regular e de
ruim. Aspectos negativos não podem ser omitidos.
➢ Exercício: Hoje não teremos exercícios
https://www.youtube.com/watch?v=JjwZfXnNb3o
https://www.youtube.com/watch?v=aDOuoBu0_24
https://www.youtube.com/watch?v=hOD-5L_Nsto


Dia 11 de agosto – Feliz dia do Estudante
Link: https://youtu.be/IQ_NajWJTcw
Matriz SWOT ou Modelo de Harvard
Dentro do diagnóstico, devemos fazer a análise dos ambientes interno
externo à empresa, é a chamada Análise ou Matriz SWOT (s, weakness,
opportunities e threats). Trata-se de um acrônimo que quer dizer: forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças – em português, podemos chamar de
Matriz FOFA.
Essa análise engloba aspectos internos (forças e fraquezas da empresa)
e externos (oportunidades e ameaças do mercado). A matriz (também chamada
de Modelo de Harvard), que é fruto de uma análise impessoal e realista, é uma
ferramenta fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo)
e o ambiente em que ela está inserida e com o qual se interage, ou pretende se
inserir e se interagir. Podemos fazer a seguinte comparação: diagnóstico – mais
genérico; análise SWOT – mais específico.
Forças (Pontos Fortes): aptidões principais, diferencial diante dos
concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participação no mercado, funcionários
bem treinados, domínio de conhecimento técnico. Representam aquilo que a
empresa tem de melhor, constituem as forças propulsoras da organização que
facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados.
Fraquezas (Pontos Fracos): técnicas ultrapassadas, a posição frente aos
concorrentes é de desvantagem, há pontos vulneráveis, os equipamentos são
velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as deficiências da
empresa, constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o
alcance dos objetivos - e que devem ser superados ou mitigados. Importante
destacar que nem todo fator analisado pela organização será necessariamente forte
ou fraco. Há fatores que são neutros, que nem contribuem nem atrapalham. A
análise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, características atuais e
tendências futuras e perspectivas. Engloba também conjuntura econômica,
tendências políticas, sociais, culturais e legais.
Oportunidades: novos mercados em expansão, explosão de demanda;
há fatores macroeconômicos que beneficiam o comércio, taxa de câmbio
favorável, taxa de juros reduzida.
Ameaças: obsolescência de produtos, saturação de mercado, economia
em recessão, setor em retração, há barreiras restritivas no mercado
internacional, há poucas possibilidades de diversificação.
Vamos ao passo a passo da SWOT:

• Passo 1: análise do ambiente externo – Foco nas
tendências, no futuro, identificando-se as
oportunidades oferecidas e as ameaças potenciais.
• Passo 2: cruzamento com o ambiente interno –
Análise de cada item identificado no passo 1,
verificando como a organização está preparada para
enfrentar os itens em separado. Se há preparação –
força, se não há – fraqueza.
Como podemos ver, há quatro tipos de
direcionamento, a partir do cruzamento entre os dois
ambientes:
1. SO: pontos fortes são utilizados para ter vantagem nas

oportunidades – potencialidade de ataque. Cenário: mais otimista.
Direcionamento: ofensiva ou desenvolvimento/alavancagem de
produtos, de mercados;
2. WO: pontos fracos são melhorados a partir das oportunidades –
debilidade/limitação de ataque. Cenário: pontos fracos podem
reduzir (limitar) as chances de se aproveitar oportunidades. O
negócio é não deixar fraquezas atrapalharem. Direcionamento:
reforço ou crescimento, por meio de inovação, internacionalização.
3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaças –
defensibilidade da organização. Cenário: vulnerável.
Direcionamento: confronto ou manutenção;
4. WT: a organização deve buscar a ordem para sair da situação de
caos emergente – vulnerabilidade da organização. É preciso
minimizar perdas e impactos negativos, impedindo que fraquezas
se tornem ameaças. Cenário: problemático, crítico, pessimista.
Direcionamento: sobrevivência, defesa.
Ambiente Geral x Ambiente de Tarefa
Existe uma classificação importante de ambientes. Vamos conhecê-la: O

ambiente geral (ou macroambiente) é o meio em que a organização está
situada. São variáveis desse ambiente: tecnologia, política, economia, leis,
demografia, ecologia etc. Essas variáveis influenciam a organização de forma
indireta. O ambiente de tarefa (ou microambiente organizacional) refere-se
àquilo que influencia um segmento específico diretamente. São variáveis:
consumidor, fornecedor, concorrentes, reguladores etc.
Cenários
Os cenários relacionam-se com os panoramas, as observações, os
temas mais importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No
contexto das estratégias, referem-se a dados, indicadores, informações,
conhecimentos, métodos e critérios.
O estudo de cenários é uma viagem no tempo futuro para inserir a
empresa em determinados ambientes. São gerados diversos caminhos que
poderão ser descobertos, adotados ou seguidos, sempre com 3 enfoques:
realistas, otimistas e pessimistas. Apesar desse número de 3 diferentes
cenários, Grumbach defende que isso é apenas uma sugestão, já que seria
importante avaliar outros cenários que se desenhem estratégicos, sejam eles
favoráveis ou não.
Cenários
Em uma definição mais precisa, podemos pensar os cenários como sendo a
formalização (por escrito) de sequências hipotéticas de situações complexas,
elaboradas com o intuito de concentrar esforços nos processos causais e nos pontos
de decisão, facilitando a tomada de decisão em situações de incerteza e ignorância
parcial. Não é demais enfatizar que não existe técnica milagrosa, ou seja, nenhuma
previsão dará certeza sobre como será o comportamento das coisas no futuro.
Na análise de cenários, são imaginadas diferentes combinações de variáveis
de várias naturezas e origens (econômicas – taxa de juros alta ou baixa; políticas –
governo estimula ou não a classe E; mercadológicas – haverá novos produtos ou
não etc.). À medida que ocorrem turbulências, os cenários tornam-se fundamentais
no processo decisório estratégico. Vejamos as fundamentações da elaboração de
cenários.
Cenários
No desenvolvimento
dos cenários, os gestores
devem considerar duas
abordagens: projetiva e
prospectiva
Cenários
Abordagem Projetiva: restringe-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e

conhecidos; explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro único e certo; são
usados modelos deterministas e quantitativos.
Abordagem Prospectiva: visão global; variações qualitativas (quantificáveis ou

não, subjetivas ou não, conhecidas ou não); futuros múltiplos e incertos; futuro atua como
determinante da ação presente; análise intencional, utilizando-se opiniões, julgamentos,
pareceres, probabilidades etc.
Cenários
No mundo globalizado de hoje, em que a única certeza que temos é a

mudança constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente. Sendo
assim, a abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante útil.
Dentro da análise de cenários, uma técnica importante é o
benchmarking. Conhecendo boas práticas adotadas em outras empresas ou até
internamente, é possível traçar diferentes cenários. Lembrando que, quanto
mais informações a empresa tiver, melhor e mais bem feitos serão os seus
cenários, tanto os otimistas quanto os pessimistas.
Vale mencionar que os cenários facilitam a vislumbrar as oportunidades
e ameaças do mercado.
Cenários
Vejamos alguns exemplos de cenários e seus aspectos:

• Cenário de valores de ecodesenvolvimento:
– Ênfase no desenvolvimento baseado em recursos próprios;
– Integração social e econômica;
– Predominância da igualdade e bem-estar da sociedade.
• Cenário de valores de crescimento econômico:
– Desenvolvimento do país;
– Busca do estilo e nível de vida dos países desenvolvidos;
– Ênfase em produtos e serviços com aprimoramento do sistema produtivo.
• Cenário de valores de modernização:
– Ênfase na eficiência, criatividade e diversidade;
– Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem.
Cenários
Os cenários improváveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser

sempre considerados. O planejamento baseado em cenários deu origem às
seguintes escolas:
• Lógica intuitiva: resultou na elaboração de ramificação envolvendo tendências e
eventos.
• Tendências probabilísticas: as probabilidades subjetivas obtidas por meio das
opiniões dos especialistas são processadas, com o intuito de se corrigirem
incoerências.
• Análise prospectiva: o futuro é determinante para o presente.
Eventos x Tendências: enquanto eventos são fenômenos que podem ocorrer

ou não, tendências são métricas que se modificam gradualmente ao longo do tempo.
Objetivos e Estratégias
Primeiro eu defino meus objetivos, depois analiso os ambientes interno e

externo. Mas e se o diagnóstico gerar conclusões negativas sobre os objetivos
traçados? Caso isso ocorra, o ideal é a empresa voltar nos seus objetivos e
fazer os ajustes necessários.
Sendo assim, no planejamento estratégico, a ordem das ações deve ser
encarada de maneira flexível, permitindo que o administrador volte para etapas
anteriores caso necessário
Os objetivos são os resultados que a empresa busca alcançar. Eles

podem ser alvos bastante precisos ou simples intenções, devendo focalizar os
seguintes assuntos:
• clientes e mercados;
• produtos e serviços;
• vantagens competitivas;
• participação no mercado;
• qualquer indicador de desempenho.
*Algumas empresas partem da definição dos objetivos no seu

planejamento estratégico, deixando, inclusive, de explicitar uma missão
Vejamos, na figura abaixo, alguns exemplos de objetivos que podem ser

traçados pelas empresas:
Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a missão ou a

visão. Entretanto, aqueles (objetivos) são bem mais específicos que estes. A
definição dos objetivos pode ser encarada como consequência da análise ambiental,
uma vez que, com as informações das análises interna e externa, é possível definir o
caminho que a empresa pretende seguir daqui para frente.
Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os
resultados da empresa. Assim, no processo de definição dos objetivos, é essencial
criar critérios quantificáveis como fatia de mercado, faturamento total, número de
clientes. Aí é que entram as metas, que quantificam os objetivos para que depois os
resultados sejam medidos de acordo com os indicadores, possibilitando a avaliação
na etapa de controle.
Uma meta deve ser o mais específica possível, devendo ser mensurável
para futura apuração do seu cumprimento. Elas devem perpassar áreas-chave da
empresa, áreas que geram resultados. É preciso delimitar tempo para cumprimento
da meta e vincular recompensa pelo seu alcance.
Uma importante abordagem destaca que as metas devem ser S.M.A.R.T. O

que é isso? Specific (específica); Measurable (mensurável); Achievable (alcançável,
atingível); Realistic ou Relevant (Realista ou Relevante); e Timed (com prazo
definido; temporal, programável). Vejamos alguns requisitos na definição dos
objetivos:
• mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes);
• devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superação;
• o tempo disponível para o alcance deve ser explicitado;
• devem ser relevantes;
• devem ser comunicados.
A estratégia é a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, só pode ser

estabelecida após a enumeração dos objetivos.
Implementação de Estratégias:
Quando se formula uma estratégia, um plano de ação é gerado para a empresa. Até esse
momento, estamos no campo das ideias, das teorias. Após a elaboração, vem a prática, o dia a dia da
estratégia. Essa é a etapa conhecida como a implementação da estratégia. Na implementação ações
são postas em práticas e decisões são tomadas para o plano acontecer. É nesse momento que várias
dificuldades são encontradas, devendo ser tratadas uma a uma.
Os colaboradores devem estar preparados para o ambiente de constantes mudanças que a
empresa enfrentará. Fundamental para a implementação de estratégias é a divulgação do planejamento
em todos os níveis da organização. As pessoas trabalham melhor se sabem o que está sendo feito. Se
tudo é explicado anteriormente, o trabalho ganha em qualidade.
É preciso perceber que a estratégia de uma empresa não deve ser um segredo guardado a
sete chaves. Nesse contexto, um conceito importante é o de alinhamento estratégico. O alinhamento é
a comunicação da estratégia para os níveis da organização. Vejamos o que um bom alinhamento pode
fazer na empresa.
Podemos imaginar cada seta sendo um funcionário. Vejam que na empresa não
alinhada, cada um caminha em uma direção diferente. Não há rumo, é uma “barata tonta”.
Imagine um Governo em que diferentes ministros não “falam a mesma língua”. Já a empresa
alinhada, que beleza, todo mundo caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os
esforços são concentrados para o mesmo foco.
Para essa comunicação ser concretizada, um bom sistema de intranet corporativa
(“internet interna”) é fundamental. Além dessas comunicações institucionais, possui importante
papel o gerente tático, que tem a função de transformar as diretrizes em planos de ação junto
aos funcionários operacionais. Mesmo com tudo isso, impossível não existirem resistências,
principalmente quando há grandes mudanças.
Aspectos de personalidade das pessoas podem ir de encontro (contra) ao que está
sendo proposto. Mostrar o papel de cada um na implementação pode mitigar os problemas. É
preciso deixar claro que os funcionários que não concordarem com os procedimentos, mesmo
que explicados e provados os seus benefícios futuros, não precisam continuar na empresa.
Simples assim.
Mas não pensemos que somente o funcionário de baixo escalão tem

dificuldade de “comprar a ideia”. Uma barreira muito comum é a falta de
comprometimento gerencial (médio escalão). Muitas vezes os gerentes/diretores não
dão o devido apoio moral ou político necessário. Depois dessa barreira pessoal,
outros problemas são comuns no momento da implementação da estratégia:
limitação técnica ou financeira, sistemas tecnológicos inadequados ou obsoletos e
não integrados.
Um bom sistema de tecnologia agiliza o fluxo de informações dentro da
empresa, além de minimizar o número de erros/problemas no processo de
comunicação. Outra coisa que pode acontecer é a existência de cronogramas ou
metas inviáveis. Quando da elaboração da estratégia, pode ser que as pessoas
envolvidas não tenham conhecimento da execução de determinadas atividades.
Esses tomadores de decisão acabam traçando vários cronogramas com
datas impraticáveis ou metas impossíveis para o pessoal operacional cumprir. “O
engenheiro deve sempre conversar com o mestre de obra.”
Monitoração e Controle:
Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliação da execução da
estratégia. É importante mencionar que os indicadores utilizados no momento do
planejamento deverão embasar a etapa de monitoramento.
A Estratégia ao Longo do Tempo

A origem desse termo está nas atividades militares, mais precisamente
chinesas, por meio dos ensinamentos do general T’ai Kunk, no século XI a.C. Apesar
das contribuições do militar, foi Sun Tzu, quando escreveu há mais de 2000 anos
atrás o famoso livro “A Arte da Guerra”, quem ficou popularmente conhecido como o
precursor no tema.
Somente nos anos 60 do século passado a estratégia ganhou espaço no
ambiente empresarial.
A evolução do conceito
de estratégia no século
passado e neste século possui
forte relação com a evolução
do pensamento administrativo.
Assim, os autores
foram contribuindo para moldar
o conceito que temos hoje
sobre estratégia. Vejamos as
contribuições dos autores:
Com o ganho de importância do tema, a estratégia passa a ser uma disciplina de destaque
dentro de gestão. Podemos dizer que a estratégia passa por 6 fases distintas. Vejamos:
• Década de 50/60: foco na melhor maneira de se planejar o desenvolvimento de grandes empresas. É

chamada de fase clássica do planejamento.
• Entre 1965 e 1975: centralização da gestão, criando-se o departamento de planejamento estratégico.
É encabeçada pelo Boston Consulting Group – BCG.
• Fase Henry Mintzberg (1973): abordagem mais comportamental no processo de formulação e
implementação da estratégia, dando espaço para a intuição, a criação etc.
• 75/80: descrença com relação aos departamentos de planejamento estratégico. Momento de
desenvolvimento de estratégias no nível das unidades de negócio.
• Fase Michael Porter (anos 80): criação de vantagens competitivas sustentáveis por meio da
liderança pelo custo, pela diferenciação ou pelo foco. Porter também desenvolveu uma teoria análoga a
essa adaptada para as nações, chamada de estratégia competitiva das nações. – Outras contribuições
dessa fase foram dadas por Kenichi Ohmae (fator crítico de sucesso), Tom Peters e Robert Waterman
(fatores determinantes da excelência empresarial).
• Início dos anos 90 até os dias de hoje: diversidade e riqueza de teorias, abordagens e ferramentas.
Alta competitividade, imprevisibilidade e globalização são as marcas desse momento. Isso exige alta
capacidade dos gestores para fazerem com que suas empresas sobrevivam nesse contexto.
➢ Exercício: Leitura dos Slides
https://www.youtube.com/watch?v=Lfd4-eakbkQ
https://www.youtube.com/watch?v=-pfobFeLnTA


Modelo de Planejamento
➢ APLICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS
1 .Criada por Igor Ansoff em 1960: a Matriz Ansoff

Estratégia de expansão de mercado
Estratégia de penetração no mercado
Estratégia de desenvolvimento de produto
Estratégia de desenvolvimento de mercado
2. Criada por Michael Porter em 1980:

Estratégias de liderança no custo total
Estratégias de diferenciação
Estratégias de enfoque
➢ A MATRIZ ANSOFF
● Busca a sinergia entre as funções da empresa: marketing, produção,
logística, RH, compras, etc;
● Estratégia de penetração: visa obtenção de marketing, lidando com
produtos existentes em mercados existentes.
Ex: Ganhos de escala para a diluição de custos fixos; ênfase na distribuição
e propagandas agressivas.
Estratégia de desenvolvimento de produto

● Focam em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.
● Produtos diferenciados para atendimento de necessidades e desejos
específicos do mercado existente.
Estratégia de desenvolvimento de mercado

● Expansão para novos mercados utilizando os mesmos produtos.
● Expansão através de recursos próprios ou por meio de fusões e
aquisições.
Estratégia de diversificação:
● São as mais arriscadas, pois estão voltadas para produtos e mercados
ainda desconhecidos.
2 - ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Estratégia de liderança no custo total
Para atingir o baixo custo em relação aos concorrentes, exige-se algumas medidas
por parte da empresa:
● Construção de instalações em escala eficiente
● Redução de custos e das despesas gerais
● Minimização do custo de áreas como P&D, assistência, propaganda e vendas;
● Projeto de produto com foco em baixo custo;
● Intensa aplicação de tecnologia;
● Excelente sistema de distribuição.
● ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Estratégia de diferenciação
Visa a diferenciação em um alvo estratégico valorizado pelo cliente:
● Projeto ou imagem da marca
● Tecnologia embutida no produto e busca pela inovação
● Excelência engenharia de produto
● Peculiaridades e serviços sob encomenda
● Rede de fornecedores
● Capacidade de marketing e vendas
● Boa coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de produto e marketing.
● ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Estratégia de diferenciação
Uma organização pode diferenciar suas ofertas de seis maneiras:
● Diferenciação de preço
● Diferenciação de imagem
● Diferenciação de suporte
● Diferenciação de qualidade
● Diferenciação de design
● Estratégia de não-diferenciação
● Estratégia de enfoque
Significa enfocar em um determinado grupo de comprador, um segmento de linha de
produtos ou um mercado geográfico também chamado de segmentação; Para esta estratégia, a
organização é capaz de atender seu alvo estratégico de forma mais eficaz que os concorrentes,
tanto na liderança no custo total quanto na diferenciação.
Pode ser analisada sob o foco de:
1. Estratégia de segmentação: atender a todos os segmentos ou a alguns.
2. Estratégia de não-segmentação: a organização tenta capturar uma grande parcela de
mercado com uma configuração básica de produto;
3. Estratégia de nicho: concentra-se em um único segmento, o fornecimento de
produtos/serviço para uma comunidade em particular.
4. Estratégia de personalização: refere-se a produtos e serviços sob medida.
➢ Exercício: Lista de atividade
https://www.youtube.com/watch?v=UrWy9gDuqWc
https://www.youtube.com/watch?v=3YPgSmGgyVk
https://www.youtube.com/watch?v=eJj9QZA0lM0
https://www.youtube.com/watch?v=_pysuhuTItU&t=44s


Plano de ação
Plano de ação
Plano de Ação (também conhecido por Plano de Atividades ou ainda Plano de

Trabalho) é uma das ferramentas mais simples e eficientes para o planejamento e
acompanhamento de atividades. Ele pode ser utilizado para garantir que nenhuma tarefa
seja deixada para trás, desde simples atas de reuniões até tarefas mais complexas, como
um projeto pequeno.
De forma resumida, podemos dizer que um Plano de Ação é um documento
utilizado para fazer um planejamento de trabalho necessário para atingimento de um
resultado desejado ou na resolução de problemas. Esse documento geralmente é criado
no formato de uma planilha (eletrônica ou mesmo de papel), contendo informações como
objetivos, ações e responsáveis com suas respectivas datas de entregas. Você pode criar
um Plano de Ação simples, com poucos campos para monitoramento e controle ou um
plano de ação mais robusto.
Plano de ação
Em geral, um bom plano de atividades, deve contemplar os
seguintes itens:
✓ O Objetivo geral a ser alcançando com o plano de ações;
✓ A Lista de ações e atividades a serem executadas;
✓ A Data de início e fim previsto para cada ação ou atividade;
✓ O Orçamento alocado para cada ação ou atividade;
✓ O Responsável pela execução de cada ação;
✓ O Objetivos de cada ação ou atividade a ser executada;
✓ O Riscos previstos na execução e o seus respectivos planos de
contingência
Plano de ação
“O plano de ação precisa servir de base para a administração do tempo ,
que é o recurso mais escasso e mais valioso de um executivo. Numa organização
seja ela órgão de poder público, empresa ou entidade sem fins lucrativos, a perda
de tempo é inerente. Um plano de ação será inútil se não puder determinar de que
forma o executivo usa o seu tempo”. Peter Drucker
Ou seja, no Plano de Trabalho devem estar consolidadas todas as
informações sobre o objetivo a ser buscado, detalhando para isto todas as
atividades necessárias para concretizá-lo, quanto aos recursos físicos, monetários e
humanos necessários. Essa ferramenta permite que todas as decisões sejam
tomadas antes mesmo de serem colocadas em prática, garantindo uma maior taxa
de acerto e possibilitando a correção prévia de eventuais problemas. Dessa forma,
é muito indicada para alcançar soluções a curto prazo, mas nada impede de ser
utilizada também em outras circunstâncias
Plano de ação
O plano de ação pode ser utilizado por profissionais que querem
atingir alguma meta em suas carreiras ou por empresas que precisam
investir em soluções mais complexas. Ele possibilita que o executor siga
uma sequência de tarefas mais claras e lógicas previamente delimitadas, o
que leva à concretização dos objetivos de forma mais rápida e prática.
A sua efetividade é explicada principalmente porque considera as
condições internas e externas ao indivíduo ou à companhia para montar
estratégias adequadas a serem desempenhadas em determinado período
de tempo.
Plano de ação
● A importância de definir um Plano de Trabalho
Se não quer ficar correndo de um lado para outro, feito barata tonta,
sem saber o que fazer e muito menos o que priorizar em meio a tantas tarefas e
atividades, parabéns, você acaba de descobrir a importância de utilizar Planos de
Ações, ou seja, ter um cronograma de ações em sua empresa.
Por ser uma ferramenta de uso simples, trazendo bastante objetividade
para a execução das atividades, os Planos de Ação são extremamente utilizados
em áreas de gestão diversas, como por exemplo: Gestão de Projetos, Gestão de
Riscos, Gestão Orçamentária, Elaboração de Planos de Negócio, Elaboração do
Planejamento Estratégico, entre inúmeros outros usos.
Plano de ação
Para uma empresa que busca crescer de forma saudável e
acelerada, sem perder o controle das finanças, ou seja, por meio de um bom
processo de Planejamento e Orçamento, a utilização da ferramenta auxilia a
trazer praticidade e organização ao processo de tomada de decisão.
E pode acreditar, esta tão simples metodologia ajuda muito na
execução e sobretudo no controle das tarefas da sua empresa, o que pode
significar uma tremenda economia de tempo e recursos. Também permite
deixar de lado dúvidas e discussões em relação a execução dos planos e
ganhando em seu lugar muito mais produtividade.
Plano de ação
Isso porque tudo fica muito mais claro e a atribuição de atividades de cada
colaborador será imediatamente beneficiada. Ou seja: os envolvidos em um projeto
específico saberão exatamente o que fazer, quando, onde, de que forma, etc. E o
resultado, além da economia de que já falamos, é a criação de uma Cultura
Organizacional de colaboração, gerando a sinergia que pode ser um importante
diferencial estratégico para qualquer negócio.
Como dissemos no texto, os Planos de Ações são fundamentais para
colocar em prática os objetivos e metas estabelecidos no processo de Planejamento
Estratégico e Orçamentário de sua empresa. Vale lembrar que a elaboração de um
Plano de Atividades exige do executor uma boa coleta e análise de dados, de forma
a projetar o futuro levando em consideração fatores básicos que devem ser
respeitados por quem o executará. Assim, fica muito mais fácil propor soluções a
sua empresa, com um Plano de Ações claro e bem definido.
Plano de ação
● Como criar um Plano de Ação
Como todo processo de planejamento e acompanhamento, o Plano
de Ação também deve ser elaborado, desenvolvido e encerrado. Basicamente,
podemos dividir o ciclo de vida dos Planos de Ações em 5 momentos:
● Iniciação
● Planejamento
● Execução
● Monitoramento
● Encerramento
Vamos entender um pouco mais sobre cada um desses momento
Plano de ação
➢ Iniciação
Se pudéssemos elencar um único ponto como o mais importante em um
Plano de Ações seria: seu objetivo. Para que possamos definir todo o restante e
principalmente saber se o Plano de Ação foi bem sucedido ou não, é fundamental
saber o que se espera dele.
Mas para ser bem elaborado, o Planejamento de trabalho exige também
um bom conhecimento de seu executor, permitindo que ele não somente organize o
projeto com mais eficiência como também identifique eventuais problemas que
possam prejudicar o andamento das atividades. Além disso, esse conhecimento
permite definir adequadamente os prazos e custos necessários para executar as
ações que levem à concretização dos objetivos.
Plano de ação
➢ Planejamento
Uma vez que definimos com clareza o objetivo com o Plano de Ação, o
planejamento é a etapa que dará base a toda sua estruturação. É aqui que
deverão ser definidas as principais atividades e respectivos recursos para executá-
las.
Dessa forma, nesta etapa, o executor tem como tarefas elaborar um
cronograma, determinar a participação dos profissionais e os custos necessários.
Além disso, também é preciso elaborar Planos de Ação secundários de acordo
com as exigências para realização das atividades delimitadas, como, por exemplo,
risco, qualidade, recursos humanos, entre outros.
Plano de ação
➢ Execução
Esta é a fase em que as ações planejadas no Plano de Atividades
serão colocadas em prática. Para cada uma delas, deverá ser atribuído o
consumo de orçamento previamente calculado, assim como dos recursos
humanos e físicos.
O executor deve analisar a execução de cada uma das atividades
porque é nesta etapa que ficarão evidentes os eventuais erros e desvios que
poderão prejudicar o andamento do plano.
Plano de ação
➢ Monitoramento
É fundamental também desenvolver estratégias para acompanhar a
evolução geral do seu plano de ação, bem como definir no cronograma os
períodos em que fará essa análise.
Quando identificado algum problema, deve-se listá-lo, identificar as
suas causas e atribuir uma solução adequada para resolvê-lo. Se necessário,
não hesite em ajustar alguma etapa de seu projeto para garantir a sua eficácia.
Plano de ação
➢ Encerramento
Muitas vezes negligenciada, é na fase de encerramento que o Plano
de ação deve ser revisto e transferir as informações para um documento que o
permita fazer o acompanhamento adequado.
Se houver mais envolvidos na execução do projeto, deverão receber
uma cópia com suas respectivas atividades e outras informações relevantes
adequadamente listadas. Esta fase é importante para retroalimentar os
próximos processos de criação de Planos de Ações com os aprendizados
adquiridos.
Plano de ação
● Plano de Ação 5W2H: entendendo a metodologia 5W2H e a relação com Plano de
Ação
Na Gestão Empresarial, para quase todo problema a ser resolvido, é provável que
encontremos vários frameworks, metodologias e ferramentas. No caso do Plano de Ação
5W2H, não é diferente. Em uma rápida pesquisa no Google encontraremos desde
metodologias mais simples, como listas de tarefas com prazos, chegando a modelos mais
completos como o Kanban, o Scrum e o RICE.
Agora que você já entendeu como gerenciar atividades, o Plano de Ação 5w2h
também é uma ferramenta extremamente simples e prática, que pode ser útil em inúmeros
momentos e áreas de sua empresa, sendo utilizada desde o Planejamento Estratégico, Tático
e Operacional, até mesmo para o planejamento e acompanhamento de pequenos projetos ou
mesmo atividades rotineiras.
Plano de ação
O termo pode parecer complicado a primeira vista,
mas é muito simples e o que é melhor, muito lógico! A
ferramenta nada mais é do que um checklist de atividades,
prazos e responsabilidades que devem ser desenvolvidas
com o máximo de clareza e eficiência por todos os envolvidos
em um projeto. A sigla é formada pelas iniciais, em inglês,
das sete diretrizes que, quando bem estabelecidas, eliminam
quaisquer dúvidas que possam aparecer ao longo de um
processo ou de uma atividade. São elas:
Os 5W:
● What (o que será feito?)
● Why (por que será feito?)
● Where (onde será feito?)
● When (quando será feito?)
● Who (por quem será feito?)
Plano de ação
Os 2H:
● How (como será feito?)
● How much (quanto vai custar?)
Ou seja, esta é uma metodologia cuja base é formada pelas respostas

para essas sete perguntas essenciais de qualquer projeto ou planejamento.
Com as respostas em mãos, você terá um mapa de atividades que vai ajudar a
tornar a execução muito mais clara e efetiva
Plano de ação
● Como utilizar o Plano de Ação 5W2H na prática
Como você já deve ter percebido, o método 5W2H é extremamente útil e
flexível e você pode utilizá-lo em situações diversas. Podemos dizer, inclusive, que
complementa a primeira, por isso chamamos de Plano de Ação 5W2H. Também já
explicamos que ele é fundamental para tornar o Planejamento Estratégico, Tático e
Operacional mais palpável, traduzindo os objetivos e metas em planos de ações e
iniciativas.
Um ponto importante para o uso dessa metodologia no dia a dia é que não
são necessários softwares, equipamentos e nenhum outro grande investimento para
começar a utilizar o 5W2H em sua empresa. Você pode utilizar um quadro branco ou
uma planilha eletrônica ou qualquer outro instrumento de sua preferência, pois tudo
que você precisa é de um meio para colocar as sete colunas (5W e os 2H) e
comunicar o que precisa ser feito a sua equipe.
Plano de ação
Plano de ação
Plano de ação
● Atividade: Não se aplica
● Vídeo de apoio
https://www.youtube.com/watch?v=rEgdiduQ3t0
https://www.youtube.com/watch?v=jkme0zonYLo
● Copia do resumo da aula


As Escolas de Planejamento Estratégico
Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento
estratégico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o
planejamento. Apesar de possuírem diferentes escopos e fundamentações, é
importante enfatizar que a finalidade principal não se altera, ou seja, construir
uma visão* de futuro para as organizações de acordo com o ambiente em que
estão inseridas.
*O termo visão, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para o futuro. Nesse sentido,
não devemos pensar apenas naquele conceito que vimos de visão. Bom, então vamos estudar as
escolas de forma separada, atentando-se para o fato de que algumas escolas são prescritivas, outras
são descritivas e uma é configurativa
Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT) - PRESCRITIVA
Nessa escola, quem pensa a estratégia é a alta administração, que concebe
a ideia para posterior implementação. Assim, as decisões mais importantes são
centralizadas nesses executivos principais, que são considerados os arquitetos
estrategistas. A formação da estratégia é um processo deliberado (decisão mediante
discussão), sendo que as ações fluem da razão. O processo é simples e informal,
com estratégias únicas, surgindo de um design individual. Nesse modelo, busca-se a
adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas, ou seja,
estamos falando da análise SWOT. Metas e objetivos são determinados com um
olhar para o longo prazo. Ao mesmo tempo, é definido o curso de ação e alocação
de recursos com vistas ao cumprimento daquilo que foi traçado.
Escola Planejamento (Líder + Staff) - PRESCRITIVA
Estratégia é resultado de um processo controlado, formal e elaborado,

com várias etapas, ou seja, possui alto nível de complexidade. O executivo
também é o foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio técnico). A
concepção (execução) dos planos estratégicos é atribuição dos planejadores (e
não do executivo principal). O líder máximo irá aprovar esses planos (ele é, de
fato, o responsável).
Escola Posicionamento (Estratégias Genéricas de Porter) – PRESCRITIVA
O processo de elaboração é analítico, sistemático e prescritivo, focado

no executivo principal. Possui estratégias tidas como formações genéricas que
representam posições a serem assumidas diante de um mercado competitivo.
São ideias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuição
adveio do modelo das estratégias genéricas: liderança de custo, diferenciação e
enfoque. Além das três estratégias, Porter deu outra contribuição para essa
escola: o modelo das cinco forças que influenciam na indústria (novos entrantes,
fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os concorrentes).
Escola Empreendedora (Visionária) – DESCRITIVA
Trata-se de um processo visionário, ou seja, a estratégia é uma visão

(um olhar para o futuro). A sua formulação e a implantação são centralizadas na
pessoa do líder máximo da organização. Esse executivo utiliza a sua intuição, o
seu julgamento e a sua experiência para gerar uma visão do futuro. Caracteriza-
se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanças de rumo.
Escola Cognitiva (Mental) - DESCRITIVA
Caracterizado por um processo mental, envolvendo a classificação dos

processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. A
estratégia é resultado de um processo cognitivo (aquisição de conhecimento;
percepção) que ocorre na cabeça daquele que traça a estratégia. Nesse sentido, as
estratégias surgem de acordo com a maneira com que as pessoas interpretam as
informações do ambiente externo. Há duas alas nessa escola:
1) Objetiva: as informações fluem por meio dos filtros deturpadores (que geram
outros significados, que desvirtuam).
2) Subjetiva: as informações são interpretações de um mundo que existe na
percepção, podendo ele ser modelado e construído
Escola Aprendizado - DESCRITIVA
A formulação é emergente, mediante um processo informal e descritivo.

Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. Importante
destacar que, para essa escola, a formulação e a implementação não são
etapas distintas. Os agentes (aprendizes) são quaisquer membros dispostos a
participar. No aprendizado, não se concebe previamente a estratégia. O líder
atua como um gerente do processo de aprendizado estratégico, em que as
novas estratégias podem emergir.
Escola Poder (Negociação) - DESCRITIVA
Formulação caracterizada por um processo de negociação. As referências são o poder

e a política tanto no ambiente interno tanto na relação da empresa com o ambiente externo.
Caracterizado pelos confrontos e alianças. Há dois ramos nessa escola:
1) Um que lida com o jogo político interno, chamado de poder micro. Esse poder enxerga a
formação de estratégia como a interação, por meio da persuasão, barganha, ou até
mediante o confronto direto, sendo que as coalizões não são duradouras;
2) O outro é o poder macro, refere-se à utilização do poder pela organização, com foco para as
ações de conflito ou cooperação da empresa no ambiente externo. Esse poder vê a
organização como um ente que promove seu próprio bem-estar por controle ou cooperação
com outras organizações.
Escola Cultural (Coletivo) – DESCRITIVA
A formulação é um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com

forte interação social com base nas crenças e nas interpretações comuns aos
membros da organização. Caracteriza-se pela ênfase na tradição e consenso.
Escola Ambiental (Reativo) – DESCRITIVA
Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organização atua com um

agente passivo diante das circunstâncias impostas pelo ambiente. A liderança,
por conseguinte, é passiva e tem a função de interpretar o que está ocorrendo
no ambiente, devendo ser flexível para se adaptar às diversas situações do
mercado. Nessa escola, a organização acaba por não ter opções estratégicas, já
que ela fica condicionada ao que ocorre no ambiente.
Escola Configuração (Transformação) - CONFIGURATIVA
A formulação é representada por um processo de transformação. Nessa

escola, a organização detém uma determinada configuração cuja estabilidade é
interrompida ocasionalmente pelo processo de transformação que origina novas
estratégias.
Abordagens de Planejamento Estratégico
Abordagem de Steiner: modelo divido em 8 etapas. As 3 primeiras
representam as premissas básicas; de 4 a 6, temos o planejamento de fato; e,
as duas últimas ilustram implementação e a revisão do processo.
1. Definição dos propósitos ou finalidade socioeconômicos da organização;
2. Definição de valores ou princípios;
3. Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças;
4. Definição do planejamento estratégico, com objetivos, missão e estratégias;
5. Planejamento de médio prazo;
6. Planejamento de curto prazo;
7. Organização da empresa;
8. Revisão e avaliação dos planos.
Abordagem de Fischmann: modelo dividido em 2 estágios: planejamento

estratégico propriamente dito e o estágio da implementação, execução e
avaliação e controle.
Abordagem de Tavares: modelo que divide o planejamento da seguinte forma:

planejamento financeiro, planejamento em longo prazo, planejamento
estratégico e gestão estratégica. Depois, Tavares reconhece que longo prazo se
refere a planejamento estratégico. Além disso, o autor destaca que é essencial a
participação dos vários níveis organizacionais no processo de formulação do
planejamento, além de entender que as mudanças organizacionais é um
elemento fundamental.
Abordagem de Oliveira (que não sou eu): Oliveira diverge de Tavares,

acreditando que o processo de planejamento estratégico é restrito aos níveis
mais altos da organização.
Método Zopp: planejamento de projeto orientado para objetivos. Possui uma

abordagem participativa, envolvendo todos os funcionários. Esse método
objetiva uma maior integração, participação e comprometimento dos diferentes
atores envolvidos.
Método Delphi: é um método de previsão do futuro que, realizado de forma

sistemática, obtém o consenso entre diferentes especialistas. Nesse método,
são conhecidas as opiniões dos especialistas para avaliar situações
desconhecidas.
Estratégias Gerais
Vamos conhecer essa tipologia de atuação das empresas quando o assunto
envolve aquisições de empresas, parcerias etc.
1) Concentração: a empresa busca aproveitar ao máximo os
recursos/conhecimentos existentes na própria empresa. Não envolve aquisição
de empresas. Ao invés de fazer aquisições, a empresa opta por colocar todas
suas fichas em uma linha de negócio. A grande vantagem é o know-how (saber
como) que a empresa já possui na linha de negócio. O foco tende a gerar
vantagem competitiva.
2) Estabilidade: aqui também ocorre a manutenção das atividades nas linhas já

existentes. No entanto, as diferentes linhas já existentes permanecem. Não há
foco em apenas uma linha de negócio.
Estratégias Gerais
3) De Crescimento:
a) Interno: também foca no aproveitamento de recursos existentes, mas envolve a criação de novas
empresas/negócios.
b) Integração Vertical: estratégia de compra de empresas dentro da cadeia de suprimentos para obter
vantagem competitiva. Pode ser relacionada, quando a aquisição envolve todas as fases do estágio
de produção; e não relacionada, quando apenas parte dos estágios é incorporada. Há dois tipos de
integração vertical:
c) Integração à montante: compra de fornecedores, como a coca-cola comprando empresas dedicadas
à confecção de embalagens
d) Integração à jusante: compra de clientes, como um atacadista comprando um supermercado.
e) Integração Horizontal: compra de concorrentes também para obter vantagem competitiva.
f) Diversificação: aquisição de outras empresas/linhas de negócio.
g) Alianças Estratégicas: são parcerias, fusões ou joint ventures, que envolvem o compartilhamento da
propriedade de projetos ou operações
Estratégias Gerais
4. De Redução de Despesas:
a) Rotatividade: a empresa ainda não está em estado crítico, mas encontra-se
funcionando de forma deficiente.
b) Desinvestimento: aqui a empresa passa a vender parte de sua empresa,
podendo ocorrer por meio da venda de ações.
c) Liquidação: estratégia quando não há mais o que fazer. Nessa estratégia,
acionistas e empregados perdem.
● Atividade: Não se aplica
● Vídeo de apoio
https://www.youtube.com/watch?v=y3vOqelYPNk
● Copia do resumo da aula

Explicação 160822

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Curso: Auxiliar Administrativo

Prof.ª Débora Isabel da Silva

● Há 3 anos ministro aulas no Cotec (Gestão)

● Dinâmica de Apresentação dos Alunos

● O Auxiliar administrativo: Auxilia diversas áreas de uma organização nas

Prof.ª Débora Isabel da Silva

● Rotinas administrativas são processos que acontecem de forma

● Artesanato e produção industrial

● Produto físico ● Serviço prestado

Adaptado Slack, 2004

➢ Cópia do resumo da aula

Prof.ª Débora Isabel da Silva

São os documentos gerados por cada nível. Assim, temos o plano

Visão: expressa como a organização pretende estar no futuro. A visão

Fator Crítico de Sucesso: são pontos fundamentais para o cumprimento de um

Em regra, a sequência de atividades inicia-se com a definição dos objetivos.

3. Implementação: as estratégias são colocadas em ação.

4. Controle estratégico: monitoração e avaliação do processo de administração

Conforme Block, o diagnóstico se propõe a “mobilizar ação sobre um

É essencial, na elaboração do diagnóstico, que a empresa detenha bons sistemas de

➢ Exercício: Hoje não teremos exercícios

➢ Cópia do resumo da aula

Prof.ª Débora Isabel da Silva

Vamos ao passo a passo da SWOT:

1. SO: pontos fortes são utilizados para ter vantagem nas

Existe uma classificação importante de ambientes. Vamos conhecê-la: O

Abordagem Projetiva: restringe-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e

Abordagem Prospectiva: visão global; variações qualitativas (quantificáveis ou

No mundo globalizado de hoje, em que a única certeza que temos é a

Vejamos alguns exemplos de cenários e seus aspectos:

Os cenários improváveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser

Eventos x Tendências: enquanto eventos são fenômenos que podem ocorrer

Primeiro eu defino meus objetivos, depois analiso os ambientes interno e

Os objetivos são os resultados que a empresa busca alcançar. Eles

*Algumas empresas partem da definição dos objetivos no seu

Vejamos, na figura abaixo, alguns exemplos de objetivos que podem ser

Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a missão ou a

Uma importante abordagem destaca que as metas devem ser S.M.A.R.T. O

A estratégia é a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, só pode ser

Mas não pensemos que somente o funcionário de baixo escalão tem

A Estratégia ao Longo do Tempo

• Década de 50/60: foco na melhor maneira de se planejar o desenvolvimento de grandes empresas. É

➢ Exercício: Leitura dos Slides

➢ Cópia do resumo da aula

Prof.ª Débora Isabel da Silva

➢ APLICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS

1 .Criada por Igor Ansoff em 1960: a Matriz Ansoff

2. Criada por Michael Porter em 1980:

Estratégia de desenvolvimento de produto

Estratégia de desenvolvimento de mercado

2 - ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

● ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

● ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

➢ Exercício: Lista de atividade

➢ Cópia do resumo da aula

Prof.ª Débora Isabel da Silva

Plano de Ação (também conhecido por Plano de Atividades ou ainda Plano de

Ou seja, esta é uma metodologia cuja base é formada pelas respostas

● Atividade: Não se aplica