Gestão estratégica de portfólio

E ESCRITÓRIO
DE PROJETOS

Bernardo Soares Fernandes

Gestão estratégica de portfólio

E ESCRITÓRIO
DE PROJETOS
Bernardo Soares Fernandes
 Projeto Gráfico, Editoração, Revisão e Produção
Equipe de Produção de Conteúdo Universidade La Salle - Canoas, RS
1ª Edição
Atualizada em:
Janeiro de 2024

© 2024 por Universidade La Salle

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APRESENTANDO O AUTOR

BERNARDO SOARES FERNANDES

Bernardo Soares Fernandes é um profissional com atuação

mercadológica e acadêmica. Doutorando em Administração pela UFRGS,
na área de Inovação e Tecnologia, com tese focada sobre a análise de fatores
de sucesso de startups. Mestre em Administração pela UFRGS (2019),
com período sanduíche (2022-2023) na IÉSEG School of Management, em
Paris (França). Atua como Gestor de Inovação e Tecnologia do Programa
Rede RS Startup, iniciativa da Aliança para Inovação, Reginp e Governo
do Estado do RS. Gerente por quatro anos do Programa de Aceleração
de Negócios da UFRGS, suportando o desenvolvimento de cerca de 50
startups. Possui experiência em posições de liderança de empresas de
Porto Alegre, bem como em consultorias organizacionais, e mais de 10
anos de experiência em Gestão de Projetos.
SINOPSE

Este e-book examina a gestão estratégica de portfólios e escritórios de

projetos, com ênfase em links para planejamento estratégico. Esclarece os
princípios e benefícios do gerenciamento de portfólio e fornece métodos de
seleção de projetos e estruturas de governança. Também abrange diferentes
tipos de escritórios de gerenciamento de projetos (PMOs), modelos de
maturidade e elementos-chave para uma implementação bem-sucedida
do PMO, incluindo exemplos práticos de vários setores.
 Gestão Estratégica de Portfólio e Escritório de Projetos
Bernardo Soares Fernandes

1 Definições e Distinções Entre Projetos,

Programas e Portfólios
No âmbito da Gestão de Projetos, existem diferentes nomenclaturas
que cabem ser analisadas, tais como Projeto, Programa, Portfólio de
Projetos e Escritório de Projetos. O projeto é definido como
um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado único. A natureza temporária dos projetos
indica um início e um fim para o trabalho do projeto ou uma fase
do trabalho do projeto (PMI, 2021, p. 4).

O Guia PMBOK (PMI, 2021) apresenta diversos tipos de projetos que

podem ser internos ou externos. Projetos podem se caracterizar como: (I) a
construção de um prédio, (II) um projeto para a pesquisa e definição sobre
quais as melhores opções de investimento de uma empresa, como, por
exemplo, a decisão entre construir uma nova fábrica ou reformar a atual,
(III) projetos de desenvolvimento de software, (IV) projetos de consultoria
para empresas clientes.

Já um programa é definido como “um grupo relacionado de

projetos, subprogramas e atividades de programa gerenciados de forma
coordenada para a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis
se eles fossem gerenciados individualmente” (PMI, 2021, p. 4). Dessa forma,
um programa pode englobar diferentes projetos, e se diferencia, também,
pela possibilidade de recorrência. Ainda, um portfólio de projetos é definido
como “Projetos, programas, subportfólios e operações gerenciadas
em grupo para alcançar objetivos estratégicos” (PMI, 2021, p. 4) . Sendo
assim, como pode ser visto na Figura 1, um portfólio de projeto engloba
programas e projetos que podem ou não estarem relacionados entre si.

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Figura 1 – Projetos, Programas e Portfólio.

Fonte: PMI, 2017, p. 544.

O PMI (2017) indica que o gerenciamento de portfólio possui os

seguintes objetivos:
Orientar as decisões de investimento organizacional.

Selecionar a combinação ideal de programas e projetos para

cumprir os objetivos.

Fornecer transparência na tomada de decisão.

Priorizar a alocação de equipe e recursos físicos.

Aumentar a probabilidade de alcançar o retorno desejado

sobre o investimento.

Centralizar o gerenciamento do perfil de risco agregado de todos

os componentes (PMI, 2017, p. 15).

Ademais, o PMI (2017) também indica sobre o

gerenciamento de portfólio:
Maximizar o valor do portfólio requer um exame cuidadoso dos
componentes que o formam. Os componentes são priorizados para
que aqueles que mais contribuem com os objetivos estratégicos

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da organização tenham os recursos financeiros, de equipe e físicos

necessários. Por exemplo, uma organização de infraestrutura
que tenha o objetivo estratégico de “maximizar o retorno dos
seus investimentos” pode compor um portfólio que inclua uma
mescla de projetos de óleo e gás, energia, água, estradas, ferrovias
e aeroportos. A partir desta mescla, a organização poderá decidir
gerenciar projetos relacionados como um portfólio. Todos os
projetos de energia podem ser agrupados como um portfólio
de energia. Da mesma forma, todos os projetos de água podem
ser agrupados como um portfólio de água. No entanto, quando
a organização tem projetos de design e construção de uma
usina para gerar energia, esses projetos relacionados podem ser
agrupados em um programa. Assim, o programa de energia e o
programa de água tornam-se componentes integrais do portfólio
da organização de infraestrutura (PMI, 2017, p. 15).

1.1 Escritórios de Gerenciamento de Projetos

Outro importante nível de Gestão de Projetos se refere aos Escritórios
de Gestão de Projetos (EGPs), que também são conhecidos por outro
acrônimo em inglês: PMO (Project Management Office). Os EGPs se
referem à estrutura que suporta a Gestão de Projetos. Um EGP pode ser
considerado como
uma estrutura de gerenciamento que padroniza os processos de
governança relacionados ao projeto e facilita o compartilhamento
de recursos, ferramentas, metodologias e técnicas (PMI, 2017, p. 708).

Considere, por exemplo, diferentes projetos e programas que a

Apple teve para o desenvolvimento de diversos produtos, tais como
iPhone, iPad, Apple Watch; o EGP da Apple foi o responsável por fazer uma
coordenação mais geral relacionadas à Gestão dos Programas e Projetos
de Desenvolvimento de Software.

Existem diferentes tipos de EGPs, o PMI (2017) indica que os EGPs

podem assumir formatos e terem diferentes funções, tais como:
• Dar suporte. Os EGPs de suporte fornecem um papel consultivo
nos projetos, fornecendo modelos, práticas recomendadas,
treinamento, acesso às informações e lições aprendidas em outros
projetos. Este tipo de EGP atua como repositório de projetos. O
nível de controle fornecido pelo EGP é baixo.

• De controle. Os EGPs de controle fornecem suporte e exigem a

conformidade por vários meios. O nível de controle exercido pelo
EGP é médio. A conformidade pode envolver:

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• Adoção de estruturas ou metodologias de

gerenciamento de projetos;

• Uso de ferramentas, formulários e modelos específicos; e

• Conformidade com as estruturas de governança.

• Diretivo. Os EGPs diretivos assumem o controle dos projetos pelo

seu gerenciamento direto. Gerentes de projetos são designados
pelo EGP, e são subordinados a ele. O nível de controle fornecido
pelo EGP é alto (PMI, 2017, p. 48).

2 Benefícios da Gestão de
Portfólio de Projetos
De forma geral, em casos de Portfólios, ou seja, de empresas que
conduzem uma diversidade de projetos e programas, a existência de
uma Gestão de Portfólio de Projetos (GPP) é importante para manter um
congruente conjunto de projetos (Artto et al., 2008). A inexistência de
uma análise do conjunto de projetos e programas pode fazer com que
as empresas realizem investimentos de tempo e recursos financeiros,
bem como recursos pessoais, de forma pouco eficiente. Nesse sentido,
uma gestão do conjunto faz com que as organizações consigam
realizar sinergias entre os projetos existentes e manterem um foco
adequado no que importa.

Podemos dividir os benefícios da GPP em benefícios relacionados

ao Planejamento e ao Gerenciamento. Em relação ao Planejamento,
a GPP é útil no sentido de identificar, planejar, selecionar (Pedroso et
al., 2012) e priorizar projetos (Pedroso et al., 2012; Jundeng, et al., 2015).
Esses esforços iniciais são úteis no sentido de reconhecer o conjunto de
projetos e programas que é mais viável para as organizações. Tais esforços
iniciais podem representar a maximização de ganhos e mitigação de
ameaças e prejuízos.

Porém, é na etapa de execução e gerenciamento que os pressupostos

relacionados ao planejamento se mostram verdadeiros ou não. Nesse
sentido, é a partir dos esforços relacionados à avaliação contínua, que
o realinhamento de portfólio se mostra tão importante (Heising, 2012).
Dessa forma, dentre os benefícios da GPP também está a manutenção
de um portfólio competitivo e a adaptação às mudanças mercadológicas.

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3 Técnicas e Ferramentas de Seleção

e Priorização de Projetos
A base da GPP é a Seleção e Priorização dos Projetos. Por tratar-se
de um nível de gestão estratégico de projetos, ele acaba envolvendo
ferramentas de diversas outras áreas da Gestão de Projetos. Podemos dizer
que diferentes ferramentas são importantes, tais como as ferramentas
de análise de diferentes cenários, as de análise de cronograma, análises
de viabilidade econômico-financeiras, e as análises de priorização. Ainda
como ferramentas, cabe apontar as ferramentas computacionais de
Gestão de Projetos, como ERPs, e softwares como MS Project, clickup, etc.
Por último, mas de forma alguma menos importante, cabe apontar os
métodos e ferramentas relacionados à análise financeira e a análise de
custo-benefício (Brealey et al., 2011). Ainda, podemos dizer que a análise
principal de seleção e priorização é baseada em análises de custo-benefício.

3.1 Análises de Viabilidade Econômica

Diversas outras ferramentas são utilizadas para se chegar até o
resultado que indique quais projetos têm o maior potencial de viabilidade
financeira. Dentre as ferramentas financeiras e métodos para analisar
especificamente essa parte de financeira, podemos ressaltar o Payback e
o ROI (Kaplan e Norton, 1996).

Payback se refere à quantidade de tempo que será necessária para

o retorno de um investimento e costuma ser um elemento de análise. O
ROI (Retorno sobre investimento), por outro lado, refere-se ao indicador
que indica a relação entre os ganhos obtidos e os investimentos realizados,
conforme a equação a seguir:

A identificação do ROI, a priori, demanda planos de negócio, o que é

necessário em casos de maiores investimentos (Kaplan e Norton, 1996). Tais
análises demandam muitas vezes pesquisas qualitativas e quantitativas.
Além da etapa de planejamento, o acompanhamento do ROI deve ser
considerado também ao longo do projeto.

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Dessa forma, o Payback é uma análise importante na Gestão de

Projetos. Alguns projetos podem ter um Payback mais demorado, mas
serem mais rentáveis do que outros. O Payback por si não é um índice, mas
sim, uma variável a ser considerada para se chegar ao cálculo de quando o
negócio será rentável (Gitman e Zutter, 2014). Nesse sentido, considera-se,
não apenas quando se atingirá o ponto de equilíbrio, mas, também,
quando um negócio supera os benefícios de que se teria relacionado ao
custo de oportunidade.

Em casos do trabalho voltado ao portfólio, a análise se trata mais

de uma análise comparativa entre projetos do que a análise individual
em relação ao custo de oportunidade e ao ponto de equilíbrio individual
do projeto. Quanto menor o Payback, normalmente mais garantido o
sucesso, e menos incertezas. Por si só, o Payback não indica um índice; ele
é mais uma variável que deve ser considerada: sobre em quanto tempo o
projeto terá a rentabilidade esperada.

Consideremos o exemplo de um Gestor de Portfólio que está

decidindo o seu portfólio e analisando a viabilidade entre dois projetos.
Os dados do projeto são os apresentados na tabela 1.

Tabela 1 – Exemplo de decisão.

Projeto A Projeto B

Investimento necessário R$ 200.000,00 R$ 100.000,00

Faturamento anual: R$ 40.000,00 R$ 25.000,00

Fonte: Elaborado pelo autor.

Se realizarmos a análise individual do ROI, ele indica que o Projeto

A teve um ROI de -60% no primeiro ano; e o projeto B teve um ROI de
-75%. Se considerarmos o Payback, podemos perceber que o Projeto A
tem um Payback de 5 anos, e o Projeto B tem um Payback de 4 anos.
Ainda assim, após ter o retorno sobre o investimento, o Projeto A trará
um faturamento anual 60% superior ao Projeto B. Nesse sentido, em caso
da possibilidade de recursos financeiros, poderia fazer sentido investir no
Projeto A, tendo em vista que este terá um Payback de apenas 25% de
tempo mais demorado do que o Projeto B, mas que poderá trazer um
ganho anual de 60% superior ao projeto A. As decisões dependem dos
recursos disponíveis, da possibilidade de espera pelo retorno, de condições
reais de mercado.

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Cabe ressaltar, também, a importância de análise do custo de

oportunidade, que envolve a taxa de atratividade mínima, que orienta
a comparar a lucratividade dos projetos em análise com a lucratividade
que se teria se esse valor estivesse rendendo de outras formas, tais como
retornos que poderiam advir de investimentos baixos riscos em banco.

3.2 Outras Ferramentas

Dentre as ferramentas utilizadas neste processo, temos as matrizes
de decisão, priorização, análises de riscos e o Diagrama de Gantt (PMI,
2017 e 2021). O Diagrama de Gantt está relacionado com os métodos de
gerenciamento em cascata. Realiza-se um cronograma com as atividades
previstas para o projeto, do início ao fim. Considera-se a possibilidade de
sobreposição de atividades, ou seja, de que mais de uma atividade esteja
sendo realizada ao mesmo tempo. A Figura 2 demonstra uma visão geral
de Diagrama de Gantt para Gestão de Portfólio.

Figura 2 - Visão de geral de diagrama de Gantt para gestão de portfólio.

Fonte: Elaborado pelo autor.

A representação visual demonstra os períodos que terão mais

atividades ao mesmo tempo. Dessa forma, Gestores de Projetos devem se
atentar mais a esses períodos e a buscar compreender se tem a força de
trabalho necessária para essas etapas. Em caso de Gestão de Portfólio, ou
seja, da gestão de múltiplos projetos e de equipes integradas entre eles, a
análise visual dos cronogramas auxilia a necessidade de mais pessoas ou
de realocação de atividades.

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Dessa forma, o Diagrama de Gantt auxilia no planejamento dos

projetos para prever os recursos necessários. Ainda, a utilização do
Diagrama de Gantt auxilia a perceber atrasos e quais projetos possuem
melhor capacidade de execução e taxa de sucesso operacional. Além disso,
a utilização do Diagrama de Gantt também é útil, em caso de atrasos, de
perceber o quanto de atraso será adicionado à previsão inicial, ou quais
atividades podem ser enxugadas.

As ferramentas do estilo de matriz de decisão multi-critérios e

multipesos são muito importantes para a Gestão de Portfólio (PMI, 2017).
Nesse caso, definem-se critérios, e pesos para cada critério. Embora existam
modelos padrão como GUT (Matriz de Gravidade, Urgência e Tendência) e
AHP (Processo Hierárquico Analítico); é muito útil o desenvolvimento de
um modelo individual para cada negócio específico, ou seja, cada empresa
pode definir os seus critérios e pesos para cada critério. Os critérios de
análise podem depender do negócio, portfólio, tecnologia, do mercado,
etc. Exemplos de critérios podem ser ROI, a relação com a base de
conhecimento e nível de risco. Esse tipo de ferramenta pode ser uma das
mais importantes para a escolha entre projetos. Ainda assim, o método
costuma dar uma sugestão, o que não elimina a análise qualitativa ao final.

O Processo de Hierarquia Analítica (AHP) é uma técnica de tomada

de decisão que decompõe um problema em uma série de subproblemas
e comparações de pares para determinar a importância e calcular pesos
para esses critérios. Aqui está um exemplo simples de como aplicar
AHP com números:

Situação: Uma empresa deseja escolher o melhor projeto para

suas operações. Os critérios de decisão são Custo, Funcionalidade e
Facilidade de implantação.

Comparação de critérios por pares: Após a análise, considere a

matriz de comparação pareada dos seguintes critérios (usando uma escala
de 1 a 9, sendo 1 significando “igual importância” e 9 “mais importante”, a
um critério sobre o outro):

Custo Funcionalidade Facilidade de uso

Custo 1 2 4

Funcionalidade 1/2 1 2

Facilidade de uso 1/4 1/2 1

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Para calcular os pesos, cada coluna é somada e cada elemento da

matriz é dividido pela soma de suas colunas. A média de cada linha é
calculada para obter o peso de cada critério.

Após somar cada coluna, temos:

Custo: 1 + 1/2 + 1/4 = 1.75

Funcionalidade: 2 + 1 + 1/2 = 3.5

Facilidade de Uso: 4 + 2 + 1 = 7

Dividir cada elemento da matriz pelo total da sua coluna e calcular a

média de cada linha:

Custo: [(1/1.75) + (2/3.5) + (4/7)] / 3 = [0.57 + 0.57 + 0.57] / 3 = 0.57

Funcionalidade: [(1/2) / 1.75 + 1/3.5 + (2/7)] / 3 = [0.29 + 0.29 + 0.29] / 3 = 0.29

Facilidade de Uso: [(1/4) / 1.75 + (1/2) / 3.5 + 1/7] / 3 = [0.14 + 0.14 + 0.14] / 3 = 0.14

Pesos dos Critérios:

Custo: 0.57

Funcionalidade: 0.29

Facilidade de Uso: 0.14

Avaliação das Alternativas:

Suponhamos que cada projeto seja avaliado em relação a cada critério,

numa escala de 1 a 9, onde 9 indica uma avaliação muito favorável e 1 uma
avaliação muito desfavorável.

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Vamos considerar as seguintes avaliações hipotéticas (esses números

são apenas para ilustração):

Projeto A Projeto B Projeto C

Custo 7 5 3

Funcionalidade 6 8 4

Facilidade de Uso 5 6 7

Cálculo da Pontuação para Cada Projeto:

Projeto A: (7 * 0.57) + (6 * 0.29) + (5 * 0.14) = 4.03 + 1.74 + 0.70 = 6.47

Projeto B: (5 * 0.57) + (8 * 0.29) + (6 * 0.14) = 2.85 + 2.32 + 0.84 = 6.01

Projeto C: (3 * 0.57) + (4 * 0.29) + (7 * 0.14) = 1.71 + 1.16 + 0.98 = 3.85

Tendo em vista esses dados, a empresa deve escolher o Projeto A,

que tem a maior pontuação final: 6,47.

Por fim, cabe apontar, também, que a Gestão de Portfólio não

envolve apenas o planejamento também, ou seja, ela não é apenas
realizada no início de um projeto. Os projetos devem ser continuamente
acompanhados e monitorados, em diversos aspectos. A utilidade de
algumas ferramentas muda dependendo da etapa também.

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4 Governança em Portfólios
Governança se refere à própria gestão, comumente, à gestão de
organização, pública ou privada. Especificamente, a Governança se refere
aos altos níveis de gestão, ou ainda, aos mecanismos de gestão como
um todo (PMI, 2021). “A governança de portfólio é um subconjunto da
governança organizacional e inclui princípios estratégicos e práticas que
melhoram a tomada de decisão em projetos.” (PMBOK, 2017, p. 554). Ela
pode assumir diferentes formas, podendo ser formal ou informal, e podendo
ser realizada por um número diferente de líderes. Como vemos no PMI
“A governança de projeto inclui definir a autoridade para aprovar
mudanças e tomar outras decisões de negócios relacionadas ao
projeto.” (PMI, 2021, p. 12).

A Governança pode ser baseada em métodos como BSC, OKR,

KPIs, ou ainda métodos informais, que envolvam reuniões ou apenas o
pensamento estratégico. Atualmente, uma tendência são os métodos
ágeis, como o OKR, tendo em vista que podem ser aplicados para pequenas
e grandes empresas, e apresentam uma maior facilidade de implantação
e planejamento, logo, são mais práticos, com menores períodos de
planejamento. Ainda assim, a utilização de OKRs não inviabiliza ou inutiliza
a utilização de modelos mais tradicionais e robustos, tais como o BSC.

Planejamentos mais robustos, como BSC e Planejamentos

estratégicos anuais podem ser úteis para empresas planejarem seus
períodos, tais como os anuais, tendo uma visão macro e de longo prazo que
orientará a alocação geral de recursos. Por outro lado, a utilização de OKRs
em paralelo auxilia com que empresas se adaptem mais rapidamente às
mudanças de mercado, ou mesmo às mudanças internas que possam
ocorrer durante o período. A escolha se será BSC ou OKR depende de
vários fatores, como o tamanho da empresa, o número de clientes, e os
conhecimentos e orientações comportamentais dos empresários.

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4.1 A Gestão Estratégica e a Gestão de Portfólio

A Gestão de Portfólio se relaciona com a Gestão Estratégica
tendo em vista que a decisão do Portfólio é uma decisão das decisões
mais importantes de nível estratégico. A Gestão de Portfólio garante a
escolha dos principais projetos a serem seguidos, mas também auxilia
no alinhamento entre esses projetos, auxiliando com que sinergias
relacionadas ao desenvolvimento de conhecimento e eficiência
operacional sejam promovidas. A Figura 3 demonstra a relação entre a
Estratégia e a Gestão de Portfólio.

Figura 3 – Relação entre Estratégia e a Gestão de Portfólio

Fonte: PMI, 2017, p. 17.

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5 Gestão Ágil de Portfólio

Como já mencionado, atualmente a Gestão Ágil é uma tendência
para a Gestão de Organizações e a Gestão de Projetos. A utilização de
métodos ágeis, tais como o Scrum e o OKR, muda a dinâmica da Gestão
de Portfólio, tendo em vista a realização de Sprints, e a divisão do trabalho
em menores períodos, o que estimula com que haja uma frequência
maior de revisão do portfólio, e faz com que possa aumentar a eficiência
das organizações.

O foco na entrega de valor das abordagens ágeis pode auxiliar

muito com que a gestão de portfólio seja mais concentrada em ser
viável do que a simplesmente seguir com o planejado. Os menores ciclos
de trabalho, juntamente da análise contínua, podem apoiar a Gestão
de Portfólio, promovendo a experimentação, e que haja decisões de
portfólio baseadas em dados de mercado. Ainda, segundo o PMBOK
(PMI, 2017, p. 90), as “metodologias ágeis focam em requisitos e soluções
através da colaboração entre equipes multifuncionais auto-organizadas”.
Além disso, tal abordagem é mais adequada em um contexto de um
mercado mais volátil.

Além da abordagem ágil, a implementação do Gerenciamento

Enxuto de Portfólio (Lean Portfolio Management - LPM) também pode
melhorar significativamente o gerenciamento de portfólio em uma
organização. O LPM enfatiza a aplicação de princípios Lean à gestão
sênior, incluindo alinhamento estratégico e financiamento, operações de
portfólio ágeis e governança enxuta. Seu objetivo é conectar a estratégia
e a execução, alinhando o desenvolvimento ágil com a estratégia de
negócios. Esse modelo promove a maximização do fluxo de valor e a
prevenção de gargalos, equilibrando o orçamento do portfólio com as
demandas do mercado (Atlastian, 2023; Scaled Agile Framework, 2023).

Diferentemente das abordagens tradicionais de Gestão de Portfólio,

o LPM foca em oportunidades de valor flexíveis e em equipes estáveis e de
longo prazo. Ele promove a definição de trabalho em equipe e monitora a
adaptação de novas soluções ao mercado (Atlastian, 2023). Ao combinar
princípios ágeis com o LPM, as organizações podem não só gerar valor
de forma mais eficiente, mas também garantir que suas estratégias de
portfólio estejam alinhadas com os objetivos de negócio mais amplos. Isso
facilita a tomada de decisões com base em dados de mercado e promove
uma Gestão de Portfólio mais responsiva e adaptável às mudanças do
mercado (Atlastian, 2023; Scaled Agile Framework, 2023).

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A figura 4 demonstra algumas diferenças entre a abordagem

tradicional e a abordagem enxuta ágil - Lean Agile.

Figura 4 - Comparação Abordagem tradicional e Lean-Agile

Fonte: Traduzido de a partir de Scale Agile (2023).

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6 Como Implementar um
Gerenciamento de Portfólios
Dito isso, é importante fazer algumas recomendações sobre como
implementar um gerenciamento de portfólios:

• Definir processo de definição e revisão de objetivos estratégicos;

• Definir objetivos estratégicos;

• Definir processos relacionados ao Gerenciamento de Portfólio;

• Definir os papéis entre os membros envolvidos a gestão de

projetos e programas;

• Definir critérios de comparação entre projetos e programas;

• Analisar possibilidades de projetos e programas;

• Confirmar o alinhamento e sinergias entre projetos e

programas selecionados;

• Revisão das decisões pela alta hierarquia da organização;

• Continuamente analisar os resultados e melhorar os processos.

Nesse sentido, cabe apresentar o PMO Value Ring, que se trata de uma
metodologia que realiza algumas orientações para a utilização de PMOs
que foquem na entrega de valor. Essa metodologia possui cinco aspectos-
chave, que são: (I) “Tamanho Único Não Serve Para Todos”, que incentiva
a personalização do PMO às necessidades específicas da organização;
(II) “Tudo é Sobre Valor”, que se concentra na geração de valor percebido
pelos stakeholders; (III) “PMOs são Prestadores de Serviços”, que posiciona
os PMOs como provedores de serviços; (IV) “PMOs Devem Merecer
Patrocínio”, destacando a importância do patrocínio; (V) “Adaptação é
Chave para Sobrevivência”, que ressalta a necessidade de adaptação às
mudanças organizacionais. Além disso, o PMO Value Ring Indica 12 pontos
a respeito de como ela funciona, que são apresentados na Figura 5.

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Figura 5 - Como o PMO Value Ring funciona

Fonte: Elaborado pelo autor.

Ademais, orienta-se, para a importância constantemente

entre o alinhamento estratégico entre objetivos e a existência de
estruturas de governança organizacional, para uma maior eficiência do
Gerenciamento de Portfólio.

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7 A Maturidade da Gestão de Projetos

A compreensão da maturidade da Gestão de Projetos é um elemento
fundamental para o sucesso organizacional no clima atual. Esta maturidade
reflete a capacidade de uma organização realizar as suas atividades de
forma eficaz e econômica e é crítica para atingir objetivos estratégicos e
superar desafios. O desenvolvimento desta competência passa por várias
etapas. O nível 1 é caracterizado por processos inexistentes e ausência de
padrões de qualidade. No Nível 2, começa-se a estabelecer seus métodos
de trabalho, ainda que de forma não oficial. No nível 3, o processo está
parcialmente formalizado. No nível 4, proporciona um salto qualitativo
no controle e previsão de erros. No seu auge, o nível 5 se destaca pela
gestão orientada por dados e pelo compromisso com a melhoria contínua
(Siteware, 2023; Rock Content, 2023). A seguir, apresenta-se uma figura 6
que representa os cinco estágios.

Figura 6 – Níveis de maturidade da Gestão de Projetos

Fonte: Corrêa (2022).

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Cabe ressaltar que existem diferentes modelos de maturidade de

Gestão de Projetos. Tais como o Modelo de Maturidade Ágil (AMM), que se
destaca por sua ênfase na adaptação rápida e entrega de valor contínuo em
ambientes dinâmicos (Patel, Ramachandran, 2009). Além desse primeiro,
outro que se destaca é o modelo baseado no Prince2, que oferece um
método para auxiliar a desenvolver a maturidade, e que é reconhecido
pela sua eficácia (Axelos, 2017).

A compreensão da maturidade dos projetos é importante a fim de

garantir a eficácia dos projetos, de que haja procedimentos descritos e
formalizados, que garantam a qualidade e a melhoria contínua, e possam
assim, garantir uma Gestão de Portfólio de qualidade. Em outras palavras, o
caminho para a maturidade em gerenciamento de projetos é fundamental
para que as empresas permaneçam relevantes e competitivas no mercado
atual. Isso requer foco estratégico e adaptação contínua aos desafios do
ambiente de negócios.

23
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AXELOS: “Managing Successful Projects with PRINCE2”. AXELOS Limited, 2017.
Disponível em 33. Acesso em: 26 nov. 2023.

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