Diagnóstico estratégico

Marcello Romani-Dias

Descrição

Apresentação das etapas do planejamento estratégico − diagnóstico,

formulação, implementação e controle −, bem como a análise interna da
organização e a análise externa do ambiente de mercado.

Propósito

Compreender os principais conceitos relacionados ao planejamento

estratégico com vistas a permitir sua aplicabilidade, sob a ótica de
gestor, colaborador ou público externo, em diferentes contextos
organizacionais contemporâneos.

Objetivos

Módulo 1

Etapas do planejamento na gestão

estratégica
Distinguir as etapas fundamentais do planejamento na gestão
estratégica.

Módulo 2

Análise interna e o planejamento estratégico

Empregar os conceitos de análise interna dentro do planejamento
estratégico.

Módulo 3

Análise externa e o planejamento estratégico

Empregar os conceitos de análise externa dentro do planejamento
estratégico.

meeting_room
Introdução
Vivemos em um mundo no qual a competição é cada vez mais
acirrada, portanto pensar estrategicamente é fundamental para a
continuidade das empresas. Isso significa ter visão de longo
prazo, conhecer sua empresa e seu mercado de atuação e,
principalmente, diferenciar-se de seu concorrente por meio da
entrega de maior valor agregado para seu público-alvo (clientes).

Para tanto, é necessário entender os principais conceitos sobre

esse relevante tópico, discutido em diversas disciplinas
relacionadas à gestão. Isso envolve conhecer as famosas etapas
do planejamento estratégico de uma organização, quais sejam:
diagnóstico, formulação, implementação e controle. Além disso, é
necessário, por exemplo, notar que a fase de diagnóstico dentro
do planejamento estratégico é composta pelas análises internas
− nas quais olhamos “para dentro” de nossa organização − e
pelas análises externas − nas quais olhamos para nosso
mercado, em especial para nossos concorrentes e clientes.

Esses são os principais ganhos trazidos por este material

didático, desenhado para que você possa conhecer os elementos
norteadores do planejamento estratégico para a tomada de
decisão.
1 - Etapas do planejamento na gestão estratégica
Ao final deste módulo, você será capaz de analisar as etapas fundamentais do planejamento
na gestão estratégica.

Um pouco da história
O campo da estratégia tem origem militar, origem esta que pode ser
explicada por meio da própria etimologia do termo estratégia, em que
Strategos vem de Strato (exército) e Agein vem de comando. Uma das
formas de interpretarmos o termo é, portanto, como “comandante do
exército”.

Aristóteles tem uma célebre frase sobre esse tópico:

Trazendo essas reflexões para o campo da Administração, temos o novo

contexto econômico e social exigido das organizações no período Pós-
Guerra:

Um melhor planejamento de seu crescimento;

O desenvolvimento de novos produtos e/ou mercados baseados na

análise externa.

Essas exigências decorrem, principalmente, do fato de que o foco

exclusivo na eficiência não era mais suficiente para garantir o sucesso
do negócio, principalmente no longo prazo.
Temos, em síntese, um contexto de pós-guerra em que o consumo
desenfreado que marcou, por exemplo, os anos dourados, acarretou
também um aumento de concorrência entre as empresas. intensificado
das décadas de 1950 e 1960 em diante, época em que também floresce
o pensamento administrativo em estratégia. Nessa esteira, o estudo de
administração estratégica teve início nos anos de 1950, após a
Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem uma pesquisa
nos currículos das escolas de negócios nos Estados Unidos.

Andrew Carnegie

Nesse mesmo sentido, muitas das tendências de mudança do atual

contexto organizacional e de negócios tiveram início após a Segunda
Guerra Mundial (HOSKISSON et al., 2009). Esse período apresentou
muitos desafios para gestores dos mais diversos tipos de organização.
Em consequência da situação de reconstrução e retomada de
crescimento econômico, houve grandes avanços tecnológicos, aumento
da concorrência nacional e global e crescimento da demanda dos mais
variados tipos de produtos e serviços. É nesse período que surgem as
grandes corporações multinacionais, que alteram o modo de fazer
negócios de muitos locais nos quais são introduzidas novas posturas
diante da necessidade crescente por competitividade (BUENO, 2014).
Posto de outro modo, o acirramento da concorrência pode ser visto
como um dos principais fatores que motivou um olhar estratégico por
parte das organizações e por parte dos teóricos do campo da
Administração.

Sobre esse ponto, Peter Drucker, um dos principais nomes do

pensamento estratégico nas organizações, entende que a preocupação
exclusiva com a eficiência faz sentido em uma sociedade industrial.

O problema é que as transformações de meados do século XX levaram

a um novo modelo socioeconômico, que exigiu uma nova perspectiva
gerencial. Dentro dessa perspectiva emerge o próprio conceito de
estratégia, que, apesar de não ser unânime entre seus principais
pensadores, apresenta elementos recorrentes, como visão de longo
prazo e diferenciação frente à concorrência.
Peter Drucker

Das diferentes definições de estratégia, eis aqui uma síntese de

princípios:

Crescimento proativo dos negócios, e não mais reativo e passivo;

Visão de longo prazo e amplo escopo, por meio de análise racional

deliberada;

Integração entre as áreas por meio da definição clara do objetivo

organizacional.

De acordo com Bueno (2014), o ambiente competitivo aumenta a

pressão para que o gestor conheça e aplique cada vez mais e melhor as
ferramentas de gestão que auxiliam na leitura de cenários, na
identificação de oportunidades e de pontos de melhoria de seus
recursos e de seu desempenho. Esse processo, visivelmente
autoalimentado, estará sempre presente nas organizações e diz respeito
à administração estratégica de seus negócios.

Dentro desse panorama, o planejamento estratégico procura responder

a três perguntas básicas, que serão tratadas como tópicos deste
módulo.

Onde você está hoje?

Segundo Ghemawat (2009), as empresas costumam responder a essa
pergunta por um processo chamado de diagnóstico, que envolve a
análise da situação dos negócios em duas dimensões: a análise externa
e a análise interna.

A análise externa pode ser realizada ao olharmos para os seguintes

itens:

Cinco forças
Avaliação do potencial de rentabilidade da indústria.

Macroambiente
Análise de variáveis que a empresa não pode controlar diretamente.

Oportunidades e ameaças
Análise de possíveis mudanças no ambiente.

O modelo das cinco forças permite avaliar se determinado setor ou

indústria tem alta, média ou baixa rentabilidade ou lucratividade.

Não é foco deste módulo tratar exaustivamente deste modelo, mas você
deve saber que ele parte do pressuposto de que o poder de negociação
dos clientes, o poder de negociação dos fornecedores, a ameaça de
produtos substitutos aos seus, a ameaça de novos concorrentes
entrantes no mercado e a rivalidade entre os concorrentes já existentes
estão entre as cinco forças que irão determinar quão lucrativo será esse
mercado.

Atenção!

Destaca-se que quanto mais lucrativo for o mercado, maior será a

probabilidade de surgimento de concorrentes. Nem sempre, porém, isso
será possível, devido ao que chamamos de altas barreiras de entrada,
que podem estar associadas a dificuldades financeiras, logísticas,
reputacionais, tecnológicas, legais, entre outras, que podem dificultar ou
inviabilizar a entrada de novos concorrentes. Esse é o mundo dos
sonhos de qualquer empresa: estar em um setor altamente lucrativo no
qual novos concorrentes não podem florescer.

Além das cinco forças, uma empresa, em sua análise externa de

mercado, deve realizar também a chamada análise do macroambiente.

Essa análise observa, por exemplo, os aspectos políticos, econômicos,

sociais, tecnológicos e legislativos que podem interferir, positiva ou
negativamente, em sua atividade. Note que não estamos tratando
somente de clientes, concorrentes e fornecedores, mas sim de variáveis
que também devem ser mapeadas pela empresa, e que se caracterizam
por serem de difícil ou nenhum controle por parte da organização (um
exemplo extremo seria o Brasil entrar em guerra com outro país, decisão
que cabe ao Governo Federal, não a uma empresa específica).

É necessário, portanto, que o profissional da gestão esteja sempre

atento a essas variáveis: são as chamadas ameaças e oportunidades.
As ameaças são fatores que vêm do ambiente externo da empresa e
que prejudicam sua atividade (e sobre os quais a empresa tem pouco ou
nenhum controle de gestão). As oportunidades são fatores que vêm do
ambiente externo da empresa, sobre os quais também não há
ingerência direta por parte da empresa, mas que acabam por ajudar em
sua atividade.

A análise interna, por sua vez, pode ser realizada ao olharmos para os
seguintes itens:

Processos organizacionais
Modelo de gestão e mecanismos de coordenação e de controle.

Cadeia de valor
Tipos de atividades, sua forma de execução e inter-relacionamento.

Forças e fraquezas
Pontos favoráveis e desfavoráveis em relação aos concorrentes.

Em processos organizacionais, realizamos uma análise olhando para

dentro do “escritório de decisões” da empresa. São elementos que
podem ser diretamente geridos e controlados pela organização e que,
consequentemente, impactarão em seu resultado. Em uma fábrica, por
exemplo, devemos verificar se produzimos em velocidade adequada,
com margem de erro aceitável e evitando desperdícios excessivos. O
diagnóstico, assim como em uma visita ao médico, é fundamental para
sabermos que “tratamento daremos ao paciente”. É necessário,
portanto, identificar os problemas a serem tratados antes de partirmos
para possíveis soluções.

Esse processo de diagnóstico interno também envolve o que chamamos

de cadeia de valor, que significa olhar de forma holística para a empresa
com a finalidade de compreendermos de que forma, por exemplo, esta
consegue ou não entregar maior valor agregado para seus clientes. Mais
uma vez utilizando o exemplo da fábrica, podemos investigar cada fase
do processo. Como cada etapa de produção pode contribuir para
entregar maior ou menor valor para meu cliente? Essa é uma possível
pergunta norteadora ao realizamos o diagnóstico da cadeia de valor da
empresa.

Por fim, não há como falarmos em diagnóstico empresarial sem

compreendermos os pontos fortes e os pontos fracos da organização
diante da concorrência. Sua força está na entrega rápida, na grande
qualidade ou na variedade de produtos? Na mesma medida, devemos
saber se a grande fraqueza é o atendimento, a falta de produto diante da
demanda de mercado ou até mesmo o alto gasto com custos fixos.
Esses são, evidentemente, apenas exemplos didáticos, mas que nos
ajudam a identificar pontos de fundamental melhoria ou manutenção
por parte da empresa.

A essa altura você deve ter notado a complexidade da realização de um

bom planejamento estratégico para as organizações. É de fato um
processo complexo e que deve ser tratado do modo mais profissional
possível pelas empresas, posto que, sem método, não é possível ter um
bom planejamento.

Para onde você quer ir?

Essa pergunta está associada à definição dos grandes objetivos da
empresa e de sua missão enquanto organização.
Os objetivos devem ser seguidos de metas que nos ajudem a quantificá-
los. Por exemplo: o objetivo é aumentar as vendas, enquanto a meta
associada é aumentar as vendas de meu salão de beleza localizado na
unidade do bairro da Tijuca em 10% ao mês pelos próximos três meses.
Note que a meta traz números e prazos, o que facilita o
comprometimento com o objetivo, além de tornar mais fácil sua
mensuração.

Atenção!

Os grandes objetivos da empresa indicam quais resultados esta deveria

alcançar como parte do cumprimento de sua missão enquanto
organização.

O intuito deste módulo não é o de esgotarmos a discussão sobre

missão organizacional, mas, por ora, é importante que você tenha em
mente que ela ilustra aspectos como: o que a empresa é, o que faz, para
quem faz, como e onde o faz. Em outras palavras, a missão ilustra o
propósito da organização, e não há planejamento estratégico sem uma
boa missão e sem grandes objetivos traçados. Ela é geralmente definida
em etapa posterior ao diagnóstico de mercado realizado pela empresa.

Como chegar lá?

Segundo Mintzberg (1987), essa pergunta pode ser respondida com o
que chamamos de formulação da estratégia. É nesse momento que
desenhamos nossa estratégia, dentro de três principais níveis:

Nível Corporativo expand_more

Que envolve decisões sobre: em quais indústrias competir; o

grau de integração vertical da minha empresa; em quais países
ou regiões atuar; gestão integrada e alocação de recursos entre
as unidades de meu negócio; possibilidades de alianças, fusões
e aquisições.

Nível da Unidade de Negócios expand_more

Que envolve decisões sobre: a escolha dos segmentos de

clientes; o pacote de atributos a oferecer ao mercado e seu
respectivo nível de desempenho; o nível relativo de preços e a
estrutura de custos da organização.

Nível Funcional expand_more

Que envolve decisões dentro de áreas centrais da empresa,

como: Produção, Logística, Finanças, Recursos Humanos, P&D,
 Marketing, Comercial, Jurídico, Regulatório, Tecnologia da
Informação, Inteligência de Mercado, entre outras que variarão
de negócio para negócio.

Dentro dessa discussão sobre formulação da estratégia, podemos

adotar o esquema a seguir, que nos ajuda a decidir sobre duas
questões-chave: como e onde competir.

O que esse esquema ilustra, substancialmente, é que em um cenário no

qual a atratividade da indústria em que se quer atuar é alta (quando
estamos diante de mercados bastante lucrativos, como o setor
farmacêutico, por exemplo) e a posição é de desvantagem frente aos
concorrentes, deve-se tomar uma decisão sobre onde competir dentro
desse grande setor. Podendo, nesse caso, optar por atuar com
medicamentos de preços mais populares e de produção em larga
escala.

É possível, ao contrário, estar diante de um cenário em que a empresa

tem vantagem sobre os concorrentes, mas está em uma indústria que é
pouco atrativa em termos de rentabilidade. Seria necessário decidir,
portanto, como competir para aumentar meus ganhos em um cenário
não tão favorável. Poderia, ainda, chegar à conclusão de que talvez esse
mercado não deva ser explorado por minha empresa ou por minha
marca principal.

video_library
Panorama sobre as etapas do
planejamento estratégico
Assista ao vídeo a seguir e saiba mais do panorama sobre as etapas do
planejamento estratégico.
Falta pouco para atingir seus objetivos.

Vamos praticar alguns conceitos?

Questão 1

Sobre planejamento estratégico e suas etapas norteadoras, julgue a

veracidade das seguintes afirmações:

I. A estratégia no nível corporativo refere-se às áreas funcionais da

empresa, tais como marketing, recursos humanos, finanças, entre
outras.
II. A formulação dos objetivos e da missão da empresa ocorre na
fase de diagnóstico de mercado dentro do planejamento
estratégico.
III. O ambiente externo da empresa não é sinônimo de
macroambiente.
IV. A missão descreve o propósito central, a razão de ser da
organização.

Está correto o que se afirma em:

A I e II

B I e IV

C II e IV

D III e IV

E II e III

Parabéns! A alternativa D está correta.

%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3ES%C3%A3o%20as%20estrat%C3%A9gias%20funcionais%20que%20se%20referem%20aos%20de

Questão 2

Sobre planejamento estratégico e suas etapas norteadoras, julgue a

veracidade das seguintes afirmações:

I. A análise externa do mercado ocorre na fase de diagnóstico de

mercado dentro do planejamento estratégico.
II. A análise interna da empresa ocorre na fase de diagnóstico de
 mercado dentro do planejamento estratégico.
III. O ambiente interno da empresa envolve a demanda (procura) de
seus clientes.
IV. Os objetivos podem ser vistos como metas que são
quantificados e que costumam ter prazo bem definido para que
sejam cumpridos.

Está correto o que se afirma em:

A I e II

B I e IV

C II e IV

D III e IV

E II e III

Parabéns! A alternativa A está correta.

%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3ETanto%20a%20an%C3%A1lise%20interna%20quanto%20a%20an%C3%A1lise%20externa%20oco

2 - Análise interna e o planejamento estratégico

Ao final deste módulo, você será capaz de empregar os conceitos de análise interna dentro do
planejamento estratégico.

Análise interna e definição de forças

e fraquezas organizacionais
No contexto da estratégia, analisar internamente uma empresa significa
olhar para seus pontos fortes e fracos, também conhecidos como
forças e fraquezas organizacionais. Estamos falando, portanto, de
aspectos que podem ser modificados, geridos, trabalhados pela
organização, e não de pontos que estão fora de sua competência de
decisão. Por exemplo:

filter_1 Isso nos ajuda a diferenciar os ambientes interno e

externo nas organizações. Note que sobre o
ambiente externo eu tenho, enquanto empresa,
pouco ou nenhum controle. A inflação de um país,
por exemplo, está fora do alcance da capacidade de
gestão de uma organização.

filter_2 Assim ocorre também com outros aspectos do

macroambiente organizacional, como as alíquotas
dos impactos, os desastres naturais, a alta do dólar,
uma mudança nas leis trabalhistas e assim por
diante.

filter_3 Todos esses elementos dizem respeito às decisões

que não são tomadas no âmbito interno da empresa,
diferentemente do que ocorre com o preço que
pratica, o número de funcionários que possui, sua
missão e sua estratégia adotada, que dizem respeito
ao seu ambiente interno.

Vimos no início deste módulo que a análise interna trata basicamente

de forças e fraquezas de uma empresa, mas o que seriam estas? É
muito simples:

Forças expand_more

Características da empresa ou suas competências

(produto/serviço, conhecimentos, estrutura e processos
organizacionais, pessoas, relacionamentos etc.) que lhe
conferem vantagem competitiva no atendimento às
necessidades do mercado.
 Fraquezas expand_more

Limitações internas que dificultam o desenvolvimento ou a

implementação da estratégia.

Lembre que sobre o ambiente externo a empresa tem pouco ou nenhum

controle, enquanto sobre o ambiente interno a empresa tem bastante
controle de gestão.

Categorias de análise de pontos

fortes e fracos das empresas
Com as definições em mente, veja a seguinte lista, que trata de
exemplos de forças e fraquezas que empresas podem ter com base em
diversas categorias de análise:

Produto

Características e atributos;
Reputação e marca;
Qualidade;
Amplitude e profundidade
da linha;
Serviços ao cliente.

Operações

Posição de custo:
economias de escala,
aprendizado,
equipamentos;
Localização (inclusive
custos de transporte e de
mão de obra);
Capacidade;
Flexibilidade;
Acesso a insumos;
Grau de integração vertical

Pesquisa e inovação

Patentes e direitos
autorais;

C it ã
 Capacitação para
pesquisa: básica, produto,
processo, imitação e
engenharia reversa;
Acesso a fontes externas:
clientes, fornecedores,
universidades.

Revenda e distribuição

Cobertura e qualidade dos

canais;
Relacionamento com
canais.

Marketing e vendas

Conhecimento das
necessidades dos clientes;
Habilidade em pesquisas
de mercado;
Capacitação da força de
vendas.

Organização

Cultura;
Comunicação e fluxo da
informação;
Propensão/ aversão ao
risco;
Consistência entre
estrutura organizacional e
estratégia;
Flexibilidade.

Capacidade gerencial e
administrativa

Capacitação dos gerentes;

Liderança;
Coordenação;
Planejamento e controle.

Empregados

Idade, flexibilidade e
adaptabilidade;

Atit d ti ã
 Atitude e motivação.

Financeiro

Capacidade de
endividamento;
Gerência de estoques e de
contas a pagar/receber;
Exposição a flutuações
(taxas de juros e de
câmbio);
Suporte da matriz.

Basee de clientes

Tamanho e fidelidade;
Market share atual e taxa
de crescimento;
Sensibilidade a preço.

Relacionamentos externos

Com governos e
legisladores;
Com entidades reguladoras
e sindicatos;
Com comunidade e grupos
de interesse.

Note que esses tópicos compõem as fortalezas da empresa − quando

esta as possui − ou suas fragilidades − quando os concorrentes
“passam em sua frente” ou quando deixam de cumprir certas exigências
básicas de mercado.

Vamos pensar em um exemplo prático!

Reflexão
Imagine, de forma fictícia, uma usina de açúcar e álcool localizada no
estado do Rio de Janeiro. Quais seriam seus pontos fortes e seus
pontos fracos?

A seguir, algumas possibilidades:

Forças Fraquezas

Descasamento entre custos

Flexibilidade para produzir
(em reais) e receitas (em
vários produtos
dólares)
 Forças Fraquezas

Endividamento pós-fixado
(pode ser força, a depender
Marca reconhecida
da expectativa de variação
dos juros de mercado)

Custos baixos (produção,

Processos falhos de
logística, insumos) em
avaliação de terras para
função de alta escala e da
aquisição
produtividade brasileira

Pressões regulatórias e
Economias por experiência fiscalizadoras, em função da
alta visibilidade

Menores custos logísticos

em função de localização
próxima a infraestrutura de
escoamento

Posse de terras altamente

produtivas

Know-how de técnicas de
cultivo (em função de
investimentos em pesquisa)

Sistema informatizado para

relacionamento com
fornecedores (troca de
informações, redução de
custos)

Monitoramento por satélite

para controle de pragas da
lavoura

Certificações de qualidade e
de práticas ambientalmente
corretas

Bom clima interno de

trabalho

Administração
profissionalizada

Note que a análise do ambiente interno dessa empresa nos leva a

concluir que ela possui mais pontos fortes em sua atuação do que
pontos fracos, o que não significa dizer, necessariamente, que ela está
com vantagens sobre seus concorrentes. Para tal afirmação teríamos,
obviamente, que investigar os pontos fortes e fracos deles, missão
conduzida pela análise externa de mercado, não pela análise interna.
Atenção!
Um erro comumente cometido pelos gestores, ao analisarem as
fortalezas e as fraquezas de suas empresas, é o de partirem do
pressuposto que cada ponto forte e cada ponto fraco possuem mesmo
peso em sua atuação. Isso nunca será verdade! Posto de outro modo, há
sempre categorias de forças e de fraquezas que se destacam sobre as
demais.

Um sistema informatizado não tem, por exemplo, o mesmo peso no

mercado do que baixos custos de produção. É necessário, portanto,
conhecer muito bem a realidade de sua empresa para compreender o
peso de cada força e de cada fraqueza.

Exemplo

Uma pizzaria que interpreta que o ótimo sabor de suas pizzas é um

ponto forte igual em importância ao tipo de forno utilizado. Ora, ambas
as variáveis são relevantes, mas todo negócio deve ser capaz de
compreender quais são suas fragilidade e fortalezas essenciais. Alguns
teóricos da Administração dão a isso o nome de fatores críticos de
sucesso, que são aqueles que podem impedir o êxito do negócio. Os
fatores críticos, nesse caso, seriam a qualidade de suas pizzas, a
adequação do preço às expectativas dos clientes, a higiene do
estabelecimento, entre outros fatores que − caso não sejam atendidos −
podem levar ao fim do negócio.

Uma empresa deve se ver, portanto, não apenas como um portfólio de

produtos/serviços, mas também de competências essenciais. É desse
modo que poderá explorar seus pontos fortes e minimizar suas
fraquezas.

Os produtos/serviços comercializáveis são os frutos visíveis, ou seja, a

forma pela qual determinados benefícios são oferecidos ao mercado.
As competências essenciais são as raízes, que levam ao
desenvolvimento de (novos) frutos.

video_library
A análise do ambiente interno das
empresas
Assista ao vídeo a seguir e saiba mais sobre a análise do ambiente
interno das empresas.
Falta pouco para atingir seus objetivos.

Vamos praticar alguns conceitos?

Questão 1

Sobre a análise do ambiente interno das organizações, julgue a

veracidade das seguintes afirmações:

I. A empresa possui maior controle de gestão dentro de seu

ambiente interno de atuação quando comparado ao ambiente
externo.
II. As fraquezas das empresas podem ser vistas como limitações
impostas pelo mercado que dificultam o desenvolvimento ou a
implementação da estratégia, e são de pouca ou nenhuma
capacidade de gestão por parte da empresa.
III. Dentro da análise interna, devemos olhar com especial atenção
para o macroambiente da empresa.
IV. Todas as forças e fraquezas da empresa devem ter a mesma
importância em seu mercado de atuação.

Está correto o que se afirma em:

A II

B I e IV

C I

D III e IV

E III

Parabéns! A alternativa C está correta.

%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EVimos%20que%20de%20fato%20temos%2C%20enquanto%20empresa%2C%20maior%20contro

Questão 2

Sobre a análise do ambiente interno das organizações, leia as

seguintes categorias de análise:

I. Alta qualidade do produto.

II. Preço adequado para o mercado consumidor.
 III. Ótima variedade de produtos.
IV. Crescimento da demanda de mercado.
V. Aumento de inflação no país.
VI. Excelente atendimento.
VII. Mudança na legislação trabalhista.

São candidatas a pontos fortes ou fracos as de número:

A I, II, III e VI

B I, II e IV

C II, III, IV e VII

D II, V, VI e VII

E I, II e III

Parabéns! A alternativa A está correta.

%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EPara%20que%20uma%20categoria%20possa%20ser%20enquadrada%20como%20for%C3%A7a

3 - Análise externa e o planejamento estratégico

Ao final deste módulo, você será capaz de empregar os conceitos de análise externa dentro do
planejamento estratégico.

Análise externa no microambiente

De acordo com Bueno (2014):
 Geralmente as organizações de um
setor de atividade têm certa
dependência de outros segmentos,
como o fornecedor de insumos e
recursos e o cliente, exceto quando
há integração total da operação (a
mesma organização extrai a
matéria-prima, transforma-a em
produto e disponibiliza-o
diretamente ao consumidor).

Bueno, 2014.

Fornecedor e cliente exercem pressão de formas variadas, que

intensificam a disputa competitiva entre as organizações de
determinado setor (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).

As organizações também são pressionadas pela maior ou menor

dificuldade de entrar em um setor ou de sair dele. O grau de atratividade
também é uma variável determinante do grau de concorrência existente
e indica a possibilidade de produtos e/ou serviços similares oriundos de
outros setores de atividades substituírem os produtos e/ou serviços de
um segmento específico. Com efeito, essas variáveis determinam o
nível de competitividade de um setor e são a base para o modelo de
Michael Porter (1998), que vai orientar a escolha da estratégia de
negócios.

Olhar para o ambiente externo das empresas é, por vezes, olhar para sua
indústria de atuação. Mas você sabe o que é indústria nesse sentido?

O termo é empregado de forma relativamente livre e engloba uma série

de significados.

Vamos trazer algumas definições:

sms_failed Um grupo de ofertantes de produtos/serviços

concorrentes que sejam (na percepção dos
potenciais clientes) substitutos entre si, como um
medicamento de farmácia tradicional X tratamentos
de saúde alternativos.

sms_failed Um grupo de fornecedores de uma gama qualquer de

produtos que sejam adquiridos por uma determinada
classe de clientes, independentemente de esses
produtos serem substitutos entre si ou não. Ex.: a

i dú i d d f id d F
 indústria de defesa, no sentido de se ter as Forças
Armadas como cliente.

sms_failed Um grupo de fornecedores baseados em uma

disciplina ou ramo do conhecimento comuns. Ex.:
engenharia, indústrias químicas.

sms_failed Um grupo de fornecedores que se utilizam de um

tipo de matéria-prima ou de insumos comuns. Ex.: a
indústria de plásticos.

Para compreendermos a estrutura de uma indústria, podemos utilizar a

ferramenta denominada cinco forças de Porter (1996), também
conhecida como cinco forças da indústria, conforme segue:

Pela figura, notamos que há três determinantes da rentabilidade

potencial de uma indústria, quais sejam:

Fornecedores;

Compradores;

Concorrentes atuais e potenciais, sendo organizados em:

a. concorrentes já atuando na indústria;

b. entrantes potenciais;

c. concorrentes de fora da indústria que produzam ou possam

vir a produzir produtos/serviços substitutos.

Dica

A esses três fatores poderia ser acrescentado um quarto relativo às

empresas que, embora não concorrendo pelos mesmos clientes da
indústria, concorrem pelo acesso aos recursos-chave (exemplo:
localização, matérias-primas, canais de distribuição). Poderia também
ser acrescentada a análise dos complementadores.
Segundo Porter (2004), o conjunto dessas forças determina o potencial
de lucro final no setor, que é medido em termos de retorno de longo
prazo sobre o capital investido. Os setores diferem em seu potencial de
lucro final à medida que o conjunto das forças de competitividade entre
suas organizações variam de um setor para outro.

Bueno (2014) explica que, para o autor, clientes, fornecedores,

potenciais novos concorrentes e produtos substitutos são todos
competidores que podem exercer maior ou menor pressão sobre as
organizações do setor.

As próprias organizações concorrem entre si e são a

quinta força competitiva a ser analisada. Juntas, essas
cinco forças formam um conjunto que dirige a
concorrência em cada setor de atividade específico.

Adiante, cada uma dessas forças será analisada e terá explicada suas
características e o tipo de pressão que exercem no ambiente
competitivo.

A análise da estrutura da indústria, por meio do modelo das cinco

forças, serve a dois propósitos:

Identificar quais fatores tendem a influenciar a intensidade de cada

força em uma dada indústria em particular;

Identificar ações que a empresa pode empreender de forma a se

posicionar melhor em relação aos fatores influentes:

modificando as forças a seu favor;

desenvolvendo uma posição de custos mais baixos que seus

concorrentes ou maior grau de diferenciação, de forma a se
proteger da pressão por preços baixos;

selecionando um segmento da indústria no qual as forças da

estrutura da indústria sejam menos intensas.

Outro caminho é a empresa se “libertar” das fronteiras tradicionais da

indústria, por meio da identificação de novas necessidades dos clientes
ou de novas formas de atender a elas, inclusive com reconfiguração da
cadeia de atividades.

O modelo das cinco forças pode não ser suficiente

para entender a dinâmica competitiva de um setor.
Deveriam ser considerados os relacionamentos das
empresas, por exemplo, com os governos, com as
mudanças tecnológicas e com o crescimento da
demanda de mercado.

Depois de mais de vinte anos de uso e após receber muitos elogios e

críticas, o próprio Michael Porter comenta sobre uma sexta força: o
governo. Essa força exerce pressão sobre as demais e contribui para o
aumento ou a diminuição da competição e o fortalecimento ou
enfraquecimento de uma ou mais forças por meio de regulamentação e
fiscalização dos agentes envolvidos em cada setor de atividades.
De acordo com Bueno (2014):

Alguns setores recebem maior

pressão do governo, presença que
deve ser levada em consideração.

Bueno, 2014.

Mas Porter (2004) reluta em acrescentá-la ao seu modelo, pois alega

que o governo não é uma natureza competitiva, uma vez que seu papel é
de regulação e monitoramento, e não de competição. Por isso, ele
advoga que a instância governamental age pressionando as cinco
forças e seu papel e influência devem ser entendidos por meio delas, e
não como uma ação direta e específica para a organização.

Mas, apesar das aparentes fragilidades, o modelo porteriano é um dos

mais reconhecidos no contexto da gestão empresarial. Vamos tecer
algumas considerações sobre as principais forças que o compõem:

Substitutos expand_more

Representam uma real ameaça se: exibem melhor relação preço-

desempenho (isto é, preço e custos pessoais em relação aos
atributos oferecidos ou às necessidades atendidas) do que os
produtos/serviços que eles poderiam substituir; compradores
têm baixos custos de mudança; comprador já está propenso a
trocar de fornecedor.

Fornecedores expand_more

São poderosos se: há significativa diferenciação entre os

insumos fornecidos; não há insumos substitutos; custos de
mudança dos fornecedores são menores que os das empresas
da indústria; são relativamente concentrados (menos
fornecedores do que empresas na indústria); volume de vendas
para cada empresa é pouco significativo; há alto impacto dos
insumos sobre a diferenciação das empresas da indústria; há
baixo impacto dos insumos sobre o custo das empresas da
indústria; podem se integrar verticalmente para a frente mais
facilmente do que as empresas da indústria para trás.

Compradores expand_more

São poderosos se: há insumos/produtos /serviços substitutos;

custos de mudança dos compradores são menores que os das
 empresas da indústria; são relativamente concentrados (menos
compradores do que empresas na indústria); volume de compras
de cada comprador é significativo; podem se integrar
verticalmente para trás mais facilmente do que as empresas da
indústria para a frente; possuem mais informações sobre as
empresas na indústria (custos, alternativas, preços) do que estas
sobre os compradores.

Além dos aspectos já mencionados, destaca-se que em mercados que

concorrem por preço, com margem de lucro reduzida, a rivalidade entre
os concorrentes tende a ser mais acirrada.

Em contrapartida, quando os produtos apresentam diferenciação e a

rentabilidade constante ou crescente, a rivalidade entre os concorrentes
tende a ser mais amena, como ocorre, por exemplo, em alguns setores
farmacêuticos.

Análise externa do macroambiente

Conforme visto anteriormente, o macroambiente é composto pelo nível
de variáveis sobre os quais a empresa normalmente tem menos
controle, ou melhor dizendo, por vezes controle algum, conforme explica
Day (1997). Vamos pensar em exemplos dentro de diferentes
categorias:

Na esfera econômica

Podemos trazer: inflação; taxas

de juros; crescimento do PIB;
abertura e liberalização da
economia; balança de
pagamentos; desvalorização da
moeda; mercado de capitais;
distribuição de renda; nível de
poupança; padrão de gastos;
oferta de crédito.

Na dimensão tecnológica

Temos: ciclo de vida da

tecnologia existente (taxa de
obsolescência); perspectivas de
inovações tecnológicas;
orçamento P&D do país;
desenvolvimento/transferência
de tecnologia pelo país;
incentivos governamentais;
regime de marcas e patentes;

ài f ã
acesso à informação; e-
business.

Nas condições físicas

Temos: escassez de matérias-

primas e recursos naturais (ar,
água, florestas, recursos
minerais); fontes de energia
(alternativas, custo,
esgotamento); disponibilidade
de informação; infraestrutura e
transporte; saneamento;
telecomunicações; energia.

Na categoria demografia

Temos: densidade populacional;

taxa de crescimento;
composição e distribuição da
população (idade, gênero);
mobilidade; processo migratório;
população solteira, casada e
divorciada; número de filhos;
grupos étnicos.

Na dimensão social

Temos: situação
socioeconômica de cada
segmento da população; nível de
emprego; situação sindical; nível
de especialização da mão de
obra; estrutura social de poder;
religião; papel dos gêneros;
violência urbana.

Na esfera cultural

Temos: linguagem oral e escrita;

escolaridade; veículos de
comunicação de massa;
subculturas; movimentos
(hippies, yuppies, saúde,
misticismo); relação das
pessoas com os outros, consigo
mesmas, com as instituições,
com a sociedade, com a

t li iã
natureza, com a religião, com o
tempo; rejeição a determinadas
culturas.

Na dimensão política

Em sentido amplo, temos: fiscal

e tributária; monetária; preços e
gastos públicos; distribuição de
renda; relações internacionais;
estabilidade das regras e
instituições; estrutura de poder;
estatização e regulamentação;
grupos de pressão; relações
internacionais; globalização X
blocos regionais.

Na esfera legal

Temos: área tributária; área

trabalhista; área comercial;
legislação societária; proteção
da concorrência (leis antitruste);
proteção do consumidor; órgãos
reguladores; regulação do capital
estrangeiro; exportação e
importação.

Na dimensão ecológica

Temos: índices de poluição;

legislação ambiental; papel do
governo na proteção ambiental;
consciência ecológica;
tendências internacionais de
restrições ambientais.

A essa altura você deve ter notado que há diversas variáveis a serem
levadas em consideração quando o assunto é análise do
macroambiente da empresa. Pois essa análise é ainda mais complexa,
posto que há outras variáveis que pertencem ao macroambiente e que
não foram listadas neste material, que trouxe algumas das principais.

video_library
A análise do ambiente externo das
empresas
Assista ao vídeo a seguir e saiba mais sobre a análise do ambiente
externo das empresas.

Falta pouco para atingir seus objetivos.

Vamos praticar alguns conceitos?

Questão 1

Sobre as cinco forças de Porter (1996), assinale a alternativa

correta:

Trata-se de uma ferramenta de gestão utilizada para

A analisar o ambiente externo da empresa, no âmbito
de sua indústria.

Trata-se de uma ferramenta que permite inferir

B como se dá a relação da empresa com o governo
local.

Dentro desta análise, quanto maior é o poder de

barganha dos clientes e dos fornecedores maior
C
será, também, a lucratividade das empresas que
atuam no setor.

Esta ferramenta é especialmente útil para olharmos

D “para dentro” das empresas atuantes em
determinado mercado.

Trata-se de uma ferramenta de gestão utilizada para

E analisar o ambiente interno da empresa, no âmbito
de sua indústria.
 Parabéns! A alternativa A está correta.
%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EDe%20fato%2C%20a%20ferramenta%20das%20cinco%20for%C3%A7as%20trata%20exclusivam

Questão 2

(Modificado com base em: 2014 – IADES – CONAB −

Administração) No que tange à análise do macro e do
microambiente, assinale a alternativa correta:

Market share, custos e número de atendimentos são

A
fatores do macroambiente.

O principal efeito da análise do macroambiente é a

redução de conflitos entre indivíduos e
B
departamentos e o conhecimento interno da
organização.

O ambiente econômico, político e legal faz parte da

C
análise do macroambiente.

O macroambiente, nos aspectos políticos, pode ser

D
analisado pela ferramenta cinco forças de Porter.

O ambiente econômico, político e legal faz parte da

E
análise do microambiente.

Parabéns! A alternativa C está correta.

%0A%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%3Cp%20class%3D'c-
paragraph'%3EA%20alternativa%20%22c%22%20descreve%20corretamente%20fatores%20que%20fazem%20p

Considerações finais
No decorrer deste tema, tratamos principalmente da etapa de
diagnóstico dentro dos conceitos sobre planejamento estratégico.
Nessa discussão, vimos que as análises dos ambientes interno e
externo são fundamentais para que a empresa possa mapear suas
oportunidades no mercado de atuação, para posterior formulação de
sua estratégia.
Vimos também que não devemos confundir os conceitos de ambiente
externo com a noção de macroambiente, e que há diversas variáveis que
devem ser levadas em conta em nosso processo de diagnóstico da
indústria. Para isso, podemos adotar, entre outras ferramentas, o
modelo das cinco forças de Porter, mesmo que este não trate de forças
que compõem o chamado macroambiente das organizações.

Com este tema, acreditamos que você terá as informações necessárias

para uma rica reflexão sobre estratégia nas organizações, o que
também possibilitará seu preparo para a ação.

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Podcast
Para encerrar, ouça agora um resumo dos principais pontos abordados
neste conteúdo.

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Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, assista ao
filme Fome de poder, dirigido por John Lee Hancock, para conhecer a
história da ascensão do McDonald's. Note como o empresário Ray Kroc
realizou o diagnóstico estratégico do mercado de atuação da empresa e
formulou uma estratégia vencedora para a rede.

Referências
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proposition in business markets. Harvard Business Review, March, 91-
99, 2006.

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New Jersey: Prentice Hall, 2011.

BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Strategic management and competitive

advantage. 5. ed. Delhi: Prentice Hall of India, 2014.
BART, C.; BAETZ, B. The relationship between mission statements and
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Studies, 35(6), 823-853, 1998.

BRANDENBURGER, A. M.; NALEBUFF, B. J. Co-opetition. New York:

Crown Business, 2011.

BUENO, J. M. Planejamento estratégico. Curitiba: Universidade Positivo,

2014.

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DAY, G.; REIBSTEIN, D.; GUNTHER, R. (Eds.). Wharton on Dynamic
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