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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Curso de Engenharia de Produção

Luana Aparecida Lino

APLICAÇÃO DA FERRAMENTA DMAIC PARA UM PROJETO DE MELHORIA


EM UMA EMPRESA DE MINERAÇÃO NO SUL DE MINAS

Poços de Caldas
2018
Luana Aparecida Lino

APLICAÇÃO DA FERRAMENTA DMAIC PARA UM PROJETO DE MELHORIA


EM UMA EMPRESA DE MINERAÇÃO NO SUL DE MINAS

Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de


Produção da Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais, campus Poços de Caldas, como
requisito parcial para obtenção do título de Bacharel
em Engenharia de Produção.
Orientador Prof. Dr. Fábio Guilherme Ronzelli
Murback.
Área de concentração: Engenharia da Qualidade

Poços de Caldas
2018
Luana Aparecida Lino

APLICAÇÃO DA FERRAMENTA DMAIC PARA UM PROJETO DE MELHORIA


EM UMA EMPRESA DE MINERAÇÃO NO SUL DE MINAS

Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de


Produção da Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais, campus Poços de Caldas, como
requisito parcial para obtenção do título de Bacharel
em Engenharia de Produção.

Área de concentração: Engenharia de Qualidade

Prof. Dr. Fábio Guilherme Ronzelli Murback (Orientador) – PUC Minas

Prof. Me. Jonatan Moreira – PUC Minas

Prof. Dr. Luciel Henrique de Oliveira – PUC Minas

Poços de Caldas/MG, 4 de Dezembro de 2018.


Dedico este trabalho aos meus pais, Luiz Paulo e
Enédima, que sempre me apoiaram e acreditaram em
mim, ao meu orientador, e todos os meus amigos e
familiares que me incentivaram e me apoiaram
durante esta jornada de cinco anos na universidade.
AGRADECIMENTOS

Agradeço meus pais, Luiz Paulo Lino e Enédima Aparecida Friciano Lino, pelo total
apoio durante estes cinco anos de graduação e que sempre vieram me apoiar em minhas decisões
e durante os momentos difíceis e sempre me incentivaram a não medir esforços por aquilo em
que eu realmente acredita-se e luta-se para alcançar meus objetivos.
Agradeço ao meu orientador professor Fábio Guilherme Ronzelli Murback por toda a
orientação e empenho para que este trabalho viesse a ser realizado.
Agradeço a banca de qualificação composta pelos professores Me. Jonatan Moreira e
Dr. Luciel Henrique de Oliveira pelo apoio, elogios e sugestões, que trouxeram resultados
positivos a este trabalho.
E agradeço a todos os amigos e familiares que nunca deixaram de me apoiar e se
mantiveram ao meu lado durante estes cinco anos de universidade e encerramento deste ciclo.
Aristóteles

Tendo em conta as condições de que dispõe e na medida do possível, é a


natureza que faz sempre as coisas mais belas e melhores.
RESUMO

Este trabalho apresenta um estudo sobre a aplicação da metodologia Seis Sigma em uma
empresa de mineração para melhoramento do seu processo produtivo, através do uso de
ferramentas de qualidade para estudar as ocorrências que impactaram na perda de produtividade
em seu processo de britagem do minério, ocasionando o não atingimento de metas propostas
pela própria empresa e consequentemente, a redução dos seus lucros. O trabalho foi baseado na
utilização dos princípios da filosofia Seis Sigma, com abordagem de uma de suas principais
ferramentas, o DMAIC (do inglês Define, Measure, Analyse, Improve and Control) para
auxiliar na busca de soluções que melhorem o processo produtivo e elaboração de um projeto
de melhoria, atingindo o objetivo proposto. Em organizações multinacionais como da empresa
de mineração em estudo, se torna imprescindível que seus processos estejam sob controle e com
o mínimo de falhas, para que se alcance a melhor qualidade dos processos e produtos, de modo
a satisfazer as expectativas dos clientes, aumentar seus lucros, reduzir seus custos e se manter
no mercado com vantagem competitiva. O trabalho apresentou o estudo da melhoria do
processo de britagem de uma empresa de mineração, etapa principal por agregar valor ao
minério, através da aplicação da ferramenta DMAIC, que possibilitou identificar as principais
causas de perda de produção, como manutenções ineficientes e entupimentos frequentes e,
implementar um plano de ação com tratativas rápidas e viáveis para um posterior projeto efetivo
de melhoria, revertendo assim as perdas de produção e financeiras da empresa.

Palavras-chave: Seis Sigma, Engenharia da Qualidade, DMAIC.


LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figuras:
Figura 1 - Custo de má qualidade versus nível Sigma ................................................. 32
Figura 2 - Comparação da ferramenta DMAIC com o Ciclo PDCA ........................... 38
Figura 3 - Modelo SIPOC de representação de elementos .......................................... 40
Figura 4 - Exemplo de um fluxograma de processo .................................................... 41
Figura 5 - Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) ...................................................... 45
Figura 6 - Exemplo de um Histograma ........................................................................ 47
Figura 7 - 5W1H .......................................................................................................... 52
Figura 8 - Esquema geral do processo da empresa ...................................................... 56
Figura 9 - Fluxograma do processo de britagem.......................................................... 57
Figura 10 - Relatório Diário do Britador ..................................................................... 59
Figura 11 - Diagrama de Causa e Efeitos da ocorrência de entupimentos .................. 67
Figura 12 - Check-list da Central de Britagem ............................................................ 71

Gráficos:
Gráfico 1 – Exemplo de uma carta de controle ............................................................ 42
Gráfico 2 – Exemplo de gráfico de Pareto ................................................................... 43
Gráfico 3 – Exemplo de um gráfico de dispersão ........................................................ 48
Gráfico 4 – Gráfico de análise de capabilidade (Cp) e (Cpk) ...................................... 49
Gráfico 5 – Gráfico de dispersão de Janeiro ................................................................ 61
Gráfico 6 – Gráfico de dispersão de Fevereiro ............................................................ 61
Gráfico 7 – Gráfico de dispersão de Junho .................................................................. 62
Gráfico 8 – Gráfico de dispersão de Julho ................................................................... 63
Gráfico 9 – Gráfico de dispersão de Agosto ................................................................ 64
Gráfico 10 – Diagrama de Pareto das ocorrências no período apurado ....................... 65

Quadros:
Quadro 1 - Ferramenta FMEA ..................................................................................... 46
Quadro 2 - Exemplo de folha de verificação ............................................................... 53
Quadro 3 - Perdas de produtividade em termos financeiros ........................................ 60
Quadro 4 - Plano de Ação 5W2H ................................................................................ 70
LISTA DE TABELAS

Tabela 1- Tabela com nível de qualidade Sigma para linguagem financeira .............. 33
Tabela 2 - Capabilidade do processo (Índice Cpk) ...................................................... 50
Tabela 3 - Produção Orçada X Produção Realizada .................................................... 58
Tabela 4 - Ocorrências de manutenção em Janeiro...................................................... 60
Tabela 5 - Ocorrências de manutenção em Fevereiro .................................................. 61
Tabela 6 - Ocorrências de manutenção em Junho........................................................ 62
Tabela 7 - Ocorrências de manutenção em Julho ........................................................ 63
Tabela 8 - Ocorrências de manutenção em Agosto...................................................... 64
Tabela 9 - Produção perdida total no período apurado ................................................ 65
LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES

CEP............................. Controle Estatístico de Processo


COPQ.......................... Cost of poor quality
CTQs.......................... Critical to quality
DMAIC....................... Define, Measure, Analyze, Improve e Control
FMEA......................... Failure Mode and Effect Analysis
GE............................... General Eletric
LC.............................. Limite Central
LIC............................. Limite Inferior de Controle
LIE............................. Limite Superior de Especificação
LIC............................. Limite Inferior de Controle
LSC............................ Limite Superior de Controle
LSE............................ Limite Superior de Especificação
PDCA.......................... Plan, Do, Check e Act
SIPOC........................ Supplier, Input, Process, Output e Customer
LME............................ London Metal Exchange
PO............................... Procedimento Operacional
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 23
1.1 Justificativa............................................................................................................... 24
1.2 Objetivos ................................................................................................................... 25
1.2.1 Objetivo geral ............................................................................................................ 25
1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................................. 25
1.3 Estrutura do trabalho .............................................................................................. 25
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................. 27
2.1 Identificação formal da empresa ............................................................................ 27
2.2 Histórico da empresa ............................................................................................... 27
2.3 Portfólio de Produtos e/ou serviços e Ambiente Mercadológico ......................... 28
3 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................... 29
3.1 A metodologia Seis Sigma ....................................................................................... 29
3.2 Histórico e surgimento da metodologia ................................................................. 31
3.3 Vantagens e desvantagens do Seis Sigma .............................................................. 32
3.4 Atores que participam do Seis Sigma .................................................................... 34
3.5 Sobre o DMAIC ....................................................................................................... 36
3.5.1 Fase D – Define ou Definir ...................................................................................... 38
3.5.1.1 Diagrama SIPOC ..................................................................................................... 38
3.5.1.2 Fluxograma do processo .......................................................................................... 40
3.5.2 Fase M – Measure ou Mensurar .............................................................................. 40
3.5.2.1 Carta de Controle (CEP) ......................................................................................... 41
3.5.2.2 Diagrama de Pareto ................................................................................................. 43
3.5.3 Fase A – Analyze ou Analisar .................................................................................. 44
3.5.3.1 Diagrama de Causa e Efeito .................................................................................... 44
3.5.3.2 FMEA ........................................................................................................................ 45
3.5.3.3 Histograma ............................................................................................................... 46
3.5.3.4 Gráfico de Dispersão ............................................................................................... 48
3.5.3.5 Índice de Capabilidade ............................................................................................ 48
3.5.4 Fase I – Improve ou Melhorar ................................................................................. 50
3.5.4.1 5W2H ........................................................................................................................ 51
3.5.5 Fase C – Control ou Controlar ................................................................................. 52
3.5.5.1 Folha de verificação ................................................................................................. 52
4 METODOLOGIA .................................................................................................... 54
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................ 56
6 CONCLUSÃO .......................................................................................................... 73
7 REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 75
1 INTRODUÇÃO

Cada vez mais as empresas buscam melhorar a qualidade de seus produtos e processos
a fim de atingirem maiores resultados produtivos e financeiros. A busca pela sobrevivência,
leva as organizações a adotarem melhores práticas envolvendo todos os seus processos
organizacionais e a utilizarem ferramentas mais eficientes para melhoria de seus produtos e
processos.
Já a qualidade e a produtividade, são fatores indispensáveis para a permanência das
empresas no mercado (GOULART e BERNEGOZZI, 2010), que estão diretamente ligados a
redução de custos e falhas, melhor atendimento as necessidades do cliente e consequentemente,
no aumento dos lucros e da vantagem competitiva. Os clientes que se tornam mais exigentes,
buscam por produtos e serviços que superem suas expectativas, relacionadas principalmente a
eficiência e qualidade, e obrigam continuamente as empresas a desenvolverem seus produtos e
se distinguirem dos demais concorrentes.
De fato, a qualidade é um dos quesitos que os consumidores mais consideram na hora
da compra do bem ou serviço, e suas constantes mudanças de comportamento faz com as
empresas também se tornem mais exigentes. Para as empresas, as ferramentas de qualidade
tornam-se de fato essenciais em seu cotidiano, de modo a melhorar seus produtos, reduzir
inconformidades e consequentemente, resultar em ganhos financeiros. (ROTONDARO, 2002)
Desde então, as organizações vêm buscando melhores alternativas e estratégias mais
eficazes e para isso, é imprescindível uma gestão tão eficiente quanto somente conhecimentos
em engenharia. Algumas empresas vêm recorrendo ao uso de metodologias e ferramentas de
gestão que apoiam os gestores em tomadas de decisões mais assertivas, e consequentemente
assim estas empresas passam a oferecer produtos e serviços com qualidade cada vez mais
satisfatórios aos clientes.
De acordo com Werkema (2012), a ferramenta de qualidade Seis Sigma, é considerada
a “metodologia da qualidade do século 21” e é cada vez mais difundida entre as empresas.
Desde 1987, várias empresas como Motorola, General Eletric, Sony e AlliedSignal, têm
divulgado grandes ganhos financeiros obtidos a partir da utilização da metodologia Seis Sigma.
No Brasil, a procura pelas metodologias Seis Sigma está em constante crescimento. A
pioneira na implementação da ferramenta no país com tecnologia nacional, foi a Whirlpool em
1999, que reverteu cerca de 20 milhões de reais em lucros e a partir de então, muitas outras
empresas têm se interessado e vêm adotando a ferramenta. Desse modo, outras empresas
começaram a implementar as metodologias do Seis Sigma a partir de experiências
24

compartilhadas por outras empresas. (WERKEMA, 2011)


Para que as organizações consigam obter resultados tão eficientes quanto, é necessário
gerenciar e controlar as variáveis do processo continuamente, através da utilização de
ferramentas de qualidade que garantam que o processo produtivo seja controlado de forma
eficiente. Dessa forma, a metodologia Seis Sigma fornece as empresas ferramentas estatísticas
que conseguem identificar e implantar melhorias de forma a otimizar os processos produtivos.
Um dos métodos mais importantes do Seis Sigma é o DMAIC que se constitui em cinco
etapas: Define (ou definir), Measure (ou medir), Analyze (ou analisar), Improve (ou melhorar)
e Control (ou controlar), e é utilizado em projetos de melhorias de produtos e processos por
meio de análises estatísticas, que visem colaborar com o cumprimento das metas da empresa.
(WERKEMA, 2012)
Em algumas indústrias de mineração, a metodologia Seis Sigma vem sendo difundida e
empregada em resolução de problemas e projetos de melhoria, relacionados a qualidade dos
processos de produção e do produto - minério, afim de reduzir os custos, eliminar as falhas e
alavancar os ganhos financeiros. (SOEIRO e DE OLIVEIRA, 2010)
A empresa mineradora foco de estudo, visa aumentar sua produtividade e seus ganhos
financeiros, de modo a garantir também a qualidade do minério produzido. Desta forma, é
possível utilizar a ferramenta DMAIC da metodologia Seis Sigma em uma empresa de
mineração para resolução de problemas e aplicação em um projeto de melhoria?

1.1 Justificativa

Este trabalho tem por finalidade mostrar a aplicabilidade da metodologia Seis Sigma em
uma empresa do ramo de mineração, utilizando uma de suas ferramentas de qualidade de modo
a buscar melhores resultados e redução de custos.
A aplicação desta ferramenta se justifica pelos grandes ganhos e resultados que
empresas vêm tendo a partir de sua utilização, e para a empresa de mineração em questão, que
cada vez mais enfatiza a qualidade e busca por melhor eficiência do seu processo produtivo,
esta metodologia deve ajudá-la na resolução de problemas de perdas e não conformidades, e na
implementação de projetos de melhoria.
Além disso, a ferramenta Seis Sigma possui uma ampla variedade de materiais e
periódicos disponíveis sobre o assunto, que apoiam o estudo mais aprofundado e a aplicação da
metodologia em uma empresa real, permitindo assim realizar a integração do conhecimento
teórico com o prático sobre a implementação da ferramenta.
25

A empresa possui conhecimento sobre a metodologia Seis Sigma e possui dois membros
da companhia que possuem certificação Green Belt, entretanto a unidade de mineração não
havia utilizado ainda a metodologia para elaboração de projetos de melhoria, surgindo a
oportunidade de implementar a ferramenta DMAIC pela primeira vez no processo da empresa.
Portanto, o trabalho não traz somente benefícios para a empresa em si, mas também para
o graduando, trazendo oportunidade de aprendizado, agregação de maior conhecimento e
possibilitando aplicar na prática toda a teoria que foi aprendida em sala de aula, gerando assim
um grande ganho acadêmico.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

Aplicar a ferramenta DMAIC em uma empresa de mineração situada no Sul de Minas


Gerais para elaboração de um projeto de melhoria.

1.2.2 Objetivos específicos

• Realizar o estudo da metodologia Seis Sigma para aplicação da mesma em uma empresa de
mineração;
• Estudar as não conformidades encontradas na empresa através da ferramenta DMAIC que
prejudiquem financeiramente a empresa e identificar soluções viáveis para as mesmas;
• Utilizar ferramentas estatísticas para eliminar possíveis causas de variabilidade no processo
produtivo da unidade de mineração;
• Propor um projeto de melhoria para os problemas encontrados a partir da aplicação da
ferramenta DMAIC.

1.3 Estrutura do trabalho

Este trabalho de conclusão do curso, está estruturado em 6 capítulos, sendo eles:

• Primeiro capítulo, apresenta uma breve introdução sobre a metodologia Seis Sigma e suas
aplicações, argumentando cenário, tema, delimitação e problemática, a justificativa do
estudo, o objetivo geral, objetivos específicos e estrutura do trabalho.
26

• Segundo capítulo, apresenta a caracterização da empresa em estudo, traz a identificação,


histórico e portfólio de produtos da empresa, e faz a análise do ambiente mercadológico em
que se encontra.
• Terceiro capítulo, traz a revisão da literatura com diferentes abordagens sobre o tema Seis
Sigma e o método DMAIC, de acordo com diversos autores.
• Quarto capítulo, é apresentada qual a metodologia utilizada para a aplicação da metodologia
Seis Sigma na empresa de mineração em estudo.
• Quinto capítulo, é feito a análise dos resultados obtidos através dos dados e informações
coletados, e é proposto um projeto de melhoria para solucionar os problemas encontrados.
• Sexto capítulo, apresenta a conclusão do trabalho onde são feitas as considerações finais
sobre o estudo realizado e as referências bibliográficas.
27

2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

2.1 Identificação formal da empresa

A empresa em estudo é uma multinacional brasileira que atua no setor de alumínio, e


possui suas unidades de extração de bauxita nas cidades de Miraí, Itamarati de Minas e em
Poços de Caldas, esta última sendo a unidade em estudo, e possui sua fábrica principal situada
na cidade de Alumínio. Toda a sua produção é autossuficiente e economicamente sustentável,
a partir da produção da própria energia elétrica utilizada no processo e é líder no setor de
reciclagem de alumínio.
Atualmente, a empresa é o segundo maior fabricante brasileiro de alumínio primário e
suas operações começam desde a extração do mineral, a bauxita, até a transformação do metal
em produtos primários e transformados.

2.2 Histórico da empresa

A empresa estudada surgiu em 1941, com o plano inicial de exploração das minas de
bauxita em Poços de Caldas, para posterior beneficiamento em uma fábrica próxima à região.
Em 1955, foi inaugurada a unidade de mineração em Poços de Caldas e foi iniciada a sua
produção. Em meados de 1969, os planos de exportação da empresa começaram e atualização
tecnológica de toda a fábrica.
Em 1972, se tornou a primeira produtora de alumínio brasileira com 36% de participação
e se tornou a maior fabricante de alumínio do Brasil, responsável por 30% da produção total no
país. Em 1974 e 1978, inaugurou duas usinas hidrelétricas próprias, as usinas de Alecrim e
Serraria e posteriormente, em 1980 o plano de extração em Itamarati de Minas (MG) é iniciado,
e 8 anos após, construiu as instalações das operações de extração na Zona da Mata mineira. Em
2007, a empresa realiza a expansão da fábrica, que se torna a maior fábrica de alumínio da
América Latina.
Alguns anos depois a empresa começa também a operar a sua unidade própria de
reciclagem de alumínio industrial. Em 2014, foi inaugurada sua mais nova filial fabril situada
em Sorocaba (SP) e por fim, em 2016 foi feita a reestruturação organizacional da empresa com
a criação do setor de Negócios de produtos Primários e de Negócios de produtos
Transformados.
Atualmente possui três unidades de extração de minério em Minas, uma fábrica
28

principal em Alumínio e uma filial em Sorocaba, 18 usinas hidroelétricas próprias e possui


escritório central em São Paulo e Rio de Janeiro, e conta com aproximadamente 4.500
funcionários em suas operações. (CBA, 2018)

2.3 Portfólio de Produtos e/ou serviços e Ambiente Mercadológico

A empresa possui em seu portfólio produtos primários e transformados destinados à


múltiplas aplicações. Desde o minério bruto, que é produto principal da unidade em Poços de
Caldas, até o produto refinado ou moldado.
Como produtos primários, a empresa oferece lingotes de alumínio destinados à refusão
e utilizados como matéria-prima em indústrias de fundição, laminação e desoxidação. Também
são produzidos tarugos e vergalhões, que são utilizados em indústrias que produzem cabos e
fios.
São fabricados também folhas de alumínio, que estão presentes em diversas embalagens
e tampas para armazenamentos de medicamentos e alimentos, tendo no segmento a folha de
espessura fina, revestida, grossa e em tiras. As chapas e bobinas destinadas ao mercado
automobilístico, de utensílios domésticos e revestimentos, oferecidas aos clientes em diferentes
espessuras, como chapa grossa, lisa e piso, telhas laminadas e perfis extrudados, são os produtos
transformados produzidos pela companhia. (CBA, 2018)
A empresa visa sempre ter um bom relacionamento com seus stakeholders, sendo estes:
as comunidades onde as unidades estão presentes, os órgãos ambientais e seus clientes,
construindo parcerias de longo prazo e tende o seu crescimento duradouro a partir de iniciativas
mais sustentáveis, utilizadas nas estratégias da empresa e na gestão de seus processos
produtivos, garantindo assim sua permanência do setor competitivo do alumínio.
29

3 REVISÃO DA LITERATURA

3.1 A metodologia Seis Sigma

Para Werkema (2012), a metodologia Seis Sigma é definida como uma estratégia em
nível gerencial de alta disciplina e altamente quantitativa, que tem como principal objetivo
aumentar os lucros das empresas, através do aperfeiçoamento da qualidade dos seus processos
e produtos e do melhor atendimento as necessidades dos consumidores e clientes.
De acordo com Rotondaro (2006), a metodologia ajuda a melhorar a qualidade dos
processos produtivos das organizações, para que possam produzir da melhor forma, em um
menor tempo e de forma mais econômica, de modo a prevenirem as falhas e o surgimento de
defeitos, além de reduzirem os tempos e custos de produção. De forma geral, as empresas que
não a utilizam, tem custos maiores em relação as empresas que adotam o Seis Sigma.

A nomenclatura Seis Sigma vem da Estatística. Sigma é uma letra grega (Ϭ) definida
como desvio padrão, uma medida da dispersão dos dados observados em relação à
média. Adotamos ambas as distâncias entre a média e o limite inferior (LSE) e o limite
inferior extremo (LSI) como seis sigma, temos que a cada um bilhão de itens
produzidos, apenas dois apresentarão falhas, sendo um acima do LSE e o outro abaixo
do LIE. Essa é a realidade para um processo centralizado. Como esse processo é
impossível de ser mantido na prática, considera-se uma descentralização de 1,5 sigma
para cima e para baixo. Assim, a taxa de dois em um bilhão será substituída por 3,4
falhas por milhão, o que igualmente representa um índice de 99,99966% de perfeição.
(Rotondaro, 2006)

Segundo Perez (2000) a filosofia Seis Sigma pode atuar de diversas maneiras dentro de
uma empresa, sendo elas:

• Benckmark: utilizado como padrão para fazer comparações entre os níveis de qualidade de
processos e produtos;
• Escala: utilizada para mensurar o nível de qualidade de um processo onde a quantidade de
defeitos por milhão é convertida em uma escala Seis Sigma. Quanto maior for o valor da
Escala Sigma, maior será seu nível de qualidade;
• Meta: seria o objetivo de se chegar próximo a zero defeitos ou 3,14 defeitos por milhão de
operações ou produtos;
• A estatística: estatística usada para mapear o desempenho dos processos ou produtos,
analisar as situações críticas e correlacionar com especificações de qualidade;
30

• Filosofia: metodologia que visa buscar o nível de zero defeitos, melhorar continuamente
seus processos e reduzir falhas e variabilidade;
• Estratégia: apoiada pelo relacionamento entre projeto, produção, qualidade e entrega de um
produto, visando garantir o atendimento das necessidades dos clientes;
• Visão: é a percepção que a metodologia Seis Sigma traz de levar a organização a ser a
melhor no seu ramo ou setor.

As empresas que utilizam a metodologia Seis Sigma, sempre buscam divulgar seus
retornos financeiros e ganhos obtidos através da implementação. O conceito que foi
primeiramente difundido pela empresa Motorola, em seguida pela empresa General Eletric se
expandiu rapidamente para outras empresas, devido ao sucesso da metodologia. Diferente de
outras ferramentas da qualidade, o sucesso do Seis Sigma não pode ser explicado apenas pela
adoção de ferramentas estatísticas, mas também por toda a integração coerente que existe do
gerenciamento entre processos e diretrizes, com o foco sempre em atender e satisfazer as
necessidades dos clientes, na melhoria contínua de processos e nos resultados financeiros da
empresa. (PALADINI e MONTEIRO DE CARVALHO, 2012)
A filosofia Seis Sigma é utilizada para aprimorar processos de negócios e produtos
através de análises estatísticas, ao contrário da utilização de previsões. Esta abordagem que
atualmente é bastante difundida e comprovada, foi implantada em diversos setores de negócios
de maneira a obterem economia nos custos, melhoria da qualidade e aumentos quantificáveis
dos lucros, o que impacta a satisfação dos clientes. (SIXSIGMA, 2018)
Paladini (2012, p. 130) que cita um dos idealizadores da metodologia, Michel Harry,
define o Seis Sigma como “uma estratégia que não deve estar encapsulada na área de
qualidade, devendo espalhar seus tentáculos por toda a organização, da manufatura e
engenharia à área de serviço”.
O Seis Sigma é uma implementação feita com alto rigor e foco, de forma eficiente e que
possui suas técnicas e princípios de qualidade altamente comprovadas. A metodologia objetiva
o alto desempenho dos negócios da empresa e com o níveis e falhas e erros bem próximos de
zero. Tipicamente, as empresas ainda tendem a aceitar de três a quatro níveis de desempenho
sigma, o que chega a criar processos com 6.200 e 67.000 falhas por milhão. O padrão Seis
Sigma, que corresponde à 3,4 falhas por milhão de oportunidades, é uma resposta eficiente a
mudança de hábitos dos consumidores que se tornam mais exigentes e buscam cada vez mais
por produtos com alta qualidade e ao mesmo tempo, os processos e produtos que se tornam
cada vez mais complexos. (PYZDEK e A. KELLER, 2011).
31

3.2 Histórico e surgimento da metodologia

A metodologia Seis Sigma surgiu na empresa Motorola em meados dos anos 80, com
intuito de melhorar a qualidade dos seus processos e produtos a um custo reduzido, de modo a
torná-la mais competitiva frente a seus principais concorrentes. O Seis Sigma teve seu maior
reconhecimento quando a empresa Motorola alcançou o sucesso e conseguiu retornar lucros em
mais de 2,2 bilhões de dólares através da implementação da metodologia. A partir do sucesso
que a Motorola obteve com seus grandes ganhos financeiros no início dos anos 90, outras
grandes organizações passaram a implantar o Seis Sigma (WERKEMA, 2011).
De acordo com Pyzdek e Keller (2011), a metodologia está em ampla ascensão entre as
empresas, depois que a Motorola ganhou o prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award
no final dos anos 80 o Seis Sigma foi ainda mais difundido. A empresa General Eletric (GE)
conseguiu obter ganhos financeiros estimados em cerca de 750 milhões de dólares em 1998 e
1,5 bilhões no ano seguinte, após investir 250 milhões na implementação do programa Seis
Sigma, depois de vivenciar a experiência vivida pela empresa AlliedSignal, que conseguiu
alcançar ganhos de até 1,2 bilhões de dólares a partir da adoção do Seis Sigma, que permitiu a
empresa manter o foco no aumento dos lucros a partir da fabricação de produtos de alta
qualidade e custo reduzido.
Esta filosofia atualmente é adotada por diversas empresas sendo elas, pequenas, médias
ou grandes, que buscam alcançar maior vantagem competitiva, o que a torna indispensável neste
cenário em que as empresas visam sempre melhorar e atingir a meta de estar próximo ao índice
de 0% de falhas e erros, ou seja, 99,999966% de perfeição. Por todo o histórico de sucesso que
as empresas que implantaram o Seis Sigma demonstram e por poderem atingir um nível tão alto
de qualidade e lucratividade, que as organizações adotam o programa Seis Sigma cada vez mais.
(ROTONDARO e MEKHITARIAN, 2006)
Segundo Werkema (2012), cresce cada vez mais o número de empresas no Brasil que
buscam adotar a metodologia. Algumas empresas brasileiras que possuem seus negócios
também no exterior já conhecem o Seis Sigma e já estavam no processo de implementação. No
país, a empresa Whirlpool (Multibrás e Embraco) foi a pioneira na implantação da metodologia
e no final dos anos 90, conseguiu obter ganhos financeiros de aproximadamente 20 milhões de
reais com o investimento no programa. Além da Whirlpool, atualmente outras empresas
brasileiras veem buscando implementar o Seis Sigma.
32

3.3 Vantagens e desvantagens do Seis Sigma

Para Pyzdek e Keller (2011), as empresas que normalmente não adotam a filosofia Seis
Sigma, detêm altos custos de produção e se utilizam, chegam a funcionar com três ou quatro
Sigmas, o que significa uma perda de 25 e 40% de seus lucros, que revertem em gastos
consertando erros. As organizações que geralmente utilizam o Seis Sigma gastam até menos de
5% de suas receitas resolvendo falhas ou problemas de produção. Quanto menor for a do custo
de má qualidade (COPQ), maior é a distância do Seis Sigma em relação ao menor nível Sigma.
A empresa General Eletric (GE) que acabou implementando a metodologia, mensurou a
distância e o Seis Sigma chegava a lhe custar entre 8 e 12 bilhões de dólares anuais.
Na Figura 1 é possível observar que a taxa de falhas e/ou erros e consequentemente, o
custo de má qualidade diminui enquanto o nível Sigma aumenta.

Figura 1 – Custo de má qualidade versus nível Sigma

Fonte: Pyzdek e Keller, 2011.

De acordo com Werkema (2012), a metodologia Seis Sigma apresenta pontos fortes que
mostram as oportunidades únicas que as empresas podem ter e que contribuem grandemente
para a melhoria de seus processos. Algumas dessas vantagens são:

• Utilização de ferramentas estatísticas poderosas que auxiliam as empresas a solucionarem


problemas complexos;
• Foco na satisfação dos clientes/consumidores, de modo a reduzirem os defeitos e custos
definidos por eles;
33

• Implementação de projetos que visam atender as metas estratégicas e objetivos da empresa;


• Ênfase na melhoria da qualidade dos produtos e não somente, nos processos;
• O retorno financeiro trazido pelo Seis Sigma pode ser mensurado diretamente;
• A metodologia pode ser implantada em qualquer tipo de empresa;
• Participação de patrocinadores e pessoal especialista (Executivos, Diretoria, Campeão,
Master Black Belt, Black Belt, Green Belt, Yellow Belt e White Belt);
• Alto grau de dedicação e comprometimento das pessoas;
• Envolvimento de todas as pessoas e áreas da empresa;

Na Tabela 1 apresentada a seguir, pode ser notada a relação dos benefícios trazidos pelo
Seis Sigma e como o nível de qualidade alcançado pode ser traduzida em uma linguagem
financeira para as empresas.

Tabela 1- Tabela com nível de qualidade Sigma para linguagem financeira

Fonte: Adaptado de Werkema, 2012.

A literatura mostra que a metodologia Sigma não apresenta desvantagens, mas podem
existir algumas dificuldades durante a sua implementação, caso os colaboradores e equipe não
demonstrem um certo grau de comprometimento e disciplina durante a implantação do Seis
Sigma, é necessário um alto comprometimento por parte da alta gerência. Ainda reforça que, a
metodologia Seis Sigma não promete milagres que venham de forma fácil e rapidamente, e que
as empresas devem rejeitar essa concepção. (WERKEMA, 2011)
Para Perez (2000), para se obter sucesso no programa Seis Sigma a organização precisa
de comprometer, contar com uma equipe Seis Sigma treinada e capacitada. Dependendo de uma
determinada organização e como ela conduz a metodologia, o seu alcance pode chegar em anos.
Caso a empresa tenha expectativas de que a metodologia possa trazer resultados rapidamente,
poderá se decepcionar se não houver comprometimento.
34

3.4 Atores que participam do Seis Sigma

Para que a implementação da metodologia Seis Sigma seja bem-sucedida é necessária


uma infraestrutura organizacional para realizar a gestão. A ferramenta possui o seu maior foco
na melhoria dos processos de negócios da empresa e para que este sucesso seja garantido, existe
a necessidade de estabelecer como será a forma de realizar os negócios. (PYZDEK e A.
KELLER, 2011)
Os profissionais escolhidos da empresa para implementar o programa Seis Sigma são
aqueles que mais conhecem a organização e sabem como funcionam todos os detalhes dos
processos. A equipe convocada recebe o treinamento para compreender, implantar e aplicar o
Seis Sigma. (ROTONDARO e MEKHITARIAN, 2006)
Os colaboradores são divididos em classes diferentes, sendo: líder executivo, o
campeão, Master Black Belt, Black Belt, Green Belt, Yellow Belt e White Belt, que são melhor
descritas a seguir:

• O executivo líder: este é o responsável por implantar o programa Seis Sigma e por definir
quais serão as diretrizes a serem seguidas. Para o sucesso da implantação, é imprescindível
o comprometimento do executivo líder, pois ele conduz, incentiva e controla os projetos da
organização, além de realizar análises sobre os resultados de ordem financeira alcançados
pelo Seis Sigma e selecionar executivos para exercerem o papel de campeões. (PALADINI
e MONTEIRO DE CARVALHO, 2012)
• Os campeões: são gestores da organização que compreendem a metodologia Seis Sigma e
possui responsabilidades de assessorar o executivo líder durante a implementação.
(WERKEMA, 2012). Em grandes empresas, o Seis Sigma é gerenciado por um campeão de
alto nível, como por exemplo, o vice-presidente executivo da empresa, que atue
normalmente em horário integral. Mas também podem ser líderes informais que
compreendem a ferramenta e utilizam no dia-a-dia a cada oportunidade. Precisam
constantemente de treinamento para lidar com conflitos e solucioná-los e possuem boas
habilidades em lidar com a comunicação, seja entre clientes, fornecedores e investidores,
de forma eficaz. São pessoas que demonstram aderência aos princípios da metodologia e
geram confiança entre as pessoas, a honestidade, integridade e outras virtudes estão
constantemente presentes em um campeão. (PYZDEK e A. KELLER, 2011)
• Master Black Belts: são os profissionais responsáveis de treinar e instruir os Black Belts e
Green Belts. Dedica 100% do tempo ao programa Seis Sigma e dispõe de liderança técnica
35

para ajudar na implantação da metodologia. Também é responsável por auxiliar os


campeões na escolha e treinamento de novos projetos que visam a melhoria e por quaisquer
mudanças dentro da empresa. (ROTONDARO e MEKHITARIAN, 2006) Dentre suas
principais atribuições estão: monitorar a performance do programa Seis Sigma, participar
de reuniões executivas e das equipes de projetos, auxiliar os campeões, fornecer suporte de
metodologia aos Black Belts e Green Belts durante a realização de projetos e treinar Yellow
Belts e White Belts, dependendo do critério da empresa. Estes profissionais têm como
principais competências, o amplo conhecimento da metodologia, visão estratégica do
negócio, capacidade de liderar mudanças, facilitador do trabalho em equipe, gerencia
conflitos, projetos realiza apresentações. (WERKEMA, 2012)
• Black Belts: Assim como os Master Black Belts, estes profissionais dedicam a maior parte
do seu tempo ao programa Seis Sigma. Recebem treinamento intensivo serem capazes de
usar as técnicas de estatística para solucionar os problemas e são supervisionados pelos
Master Black Belts e lideram as equipes de projetos e possuem capacidade de treinar
inteiramente os Green Belts. Possuem habilidades como: iniciativa, entusiasmo e facilidade
no relacionamento interpessoal e em manter a comunicação, motivado por alcançar
melhores resultados e promove mudanças, habilidade em trabalhar em equipe, possuem
bons conhecimentos técnicos do setor que atua e amplo conhecimento em ferramentas
estatísticas e conhecimento do Seis Sigma. (PALADINI e MONTEIRO DE CARVALHO,
2012)
• Green Belts: são os profissionais liderados pelos Black Belts na execução de projetos
multifuncionais ou funcionais ou podem liderar pequenos projetos de melhoria em sua área.
Possuem foco principal na gestão de custos e no cliente/consumidor, e menor ênfase nos
comportamentos. (ROTONDARO, 2002)
• Yellow Belts: De acordo com Werkema (2012), são os profissionais que atuam no
supervisionamento das ferramentas Seis Sigma durante a organização e execução de
projetos de maior foco e mais rápidos do que os projetos executados pelos Green Belts.
Possuem conhecimentos sobre as ferramentas básicas do Seis Sigma e seus princípios, para
dar apoio aos especialistas do Seis Sigma e compreenderem de forma mais ampla as tarefas
diárias e melhorar a qualidade, reduzir os desperdícios e o tempo. (SIXSIGMA, 2018)
• White Belts: são profissionais em nível mais baixo e que possuem treinamento básico nos
fundamentos do Seis Sigma. São as pessoas que trabalham em nível operacional da
empresa, que dão suporte à implantação dos projetos dos Black Belts e Green Belts.
36

(WERKEMA, 2012).

As equipes Seis Sigma buscam trabalhar com o foco principal na implementação da


metodologia Seis Sigma e visam sempre alcançar os objetivos da empresa. Com as habilidades
e conhecimentos que os atores Seis Sigma possuem, torna-se possível a implementação da
ferramenta DMAIC que será melhor desenvolvida no próximo tópico.

3.5 Sobre o DMAIC

Segundo Paladini e Monteiro de Carvalho (2012) o modelo DMAIC se propõe a


aperfeiçoar os processos por meio da seleção adequada do processo e das pessoas que devem
ser treinadas para que assim a empresa alcance seus objetivos. Assim, para otimização dos
processos da empresa utilizando a ferramenta DMAIC é necessário passar por 5 etapas, sendo
elas: define (definir), measure (mensurar), analyze (analisar), improve (melhorar) e control
(controlar).
Pyzdek e Keller (2011) descrevem as fases da ferramenta DMAIC da seguinte forma:

• Define: busca definir os objetivos que devem ser alcançados através do projeto de melhoria,
definir o escopo e o cronograma do projeto. Nesta etapa, um termo de abertura de projeto é
acrescentado. Entre as atividades estão, definir o processo e stakeholders e selecionar os
membros que irão participar do processo, obter autorização por parte dos patrocinadores
que são Black Belts e reunir e treinar o time de colaboradores.
• Measure: visa mensurar o sistema que se tem, através da utilização de indicadores válidos
que ajudem a acompanhar o progresso dos objetivos que foram definidos na etapa “Definir”.
Nesta fase, o processo é definido pelos Black Belts das equipes de projeto, o indicador que
deve monitorar o progresso dos objetivos também é definido, além do estabelecimento da
linha de base que dará suporte ao processo e avaliação do sistema de medição.
• Analyze: esta etapa visa analisar o sistema de forma a detectar as causas potenciais de cada
problema e as formas de eliminação dessas causas que refletem no mau desempenho atual
e o não atingimento dos objetivos desejados. Usa-se ferramentas estatísticas de análise dos
dados, para poder melhor compreende-los.
• Improve: busca-se aperfeiçoar o sistema, buscando alternativas de melhoria de menor custo
ou mais rápidas. Nesta etapa são avaliados os modos de falhas e efeitos, são otimizados
produtos e processos, além de novas propostas de oportunidades de melhoria na empresa.
37

Normalmente é utilizado o gerenciamento de projetos e métodos estatísticos para


reconhecer a melhoria do processo.
• Control: visa controlar o novo sistema, para que o atingimento dos objetivos possa ser
cumprido. São desenvolvidas e implantadas as ações de controle, como procedimentos,
políticas, novas práticas, recompensas, padronizações, ferramentas estatísticas e sistemas
de gestão para garantir a estabilidade do novo sistema.

Podem ser integradas diversas ferramentas ao projeto DMAIC de uma forma


sistemática, através da utilização de diferentes ferramentas estatísticas que auxiliam no controle
dos processos das empresas, de forma a garantir o atingimento dos resultados estratégicos das
mesmas. Na fase “Definir” pode ser usado ferramentas como, o Project Charter, mapeamento
de fluxo de valor e SIPOC para mensuração dos dados, na fase “Medir” podem ser usados o
diagrama de Pareto, carta de controle e histograma, na fase “Analisar” podem ser utilizados o
FMEA, diagrama de Ishikawa e diagrama de dispersão, já na fase “Melhorar” o 5W2H pode
ser usado e na última fase “Controlar” do DMAIC podem ser manuseadas as folhas de
verificação para controle do processo. (WERKEMA, 2012)
A ferramenta DMAIC foi criada e desenvolvida usando os conceitos da ferramenta
clássica do ciclo PDCA utilizada na melhoria contínua de processos e produtos dentro das
empresas. (MARSHALL JR, 2008)
Na Figura 2, é mostrada as cinco etapas que constituem a ferramenta DMAIC e sua
inter-relação com a ferramenta PDCA de acordo com Aguiar (2006) e estas etapas serão
melhores explanadas nos demais tópicos.
Para Aguiar (2006) as fases da ferramenta DMAIC são relacionadas ao PDCA da mesma
maneira, mas de forma mais desmembrada. Para o PDCA a fase “Plan” corresponde as fases
“Definir”,” Mensurar”,” Analisar” e “Melhorar” do DMAIC, a fase “Do” corresponde também
a etapa “Melhorar” do DMAIC, e por último as fases “Check” e “Act” do PDCA equivale a
etapa “Controlar” da ferramenta DMAIC.
38

Figura 2 – Comparação da ferramenta DMAIC com o Ciclo PDCA

Fonte: Adaptado de Aguiar, 2006.

3.5.1 Fase D – Define ou Definir

O objetivo desta etapa é estabelecer de forma clara qual o efeito indesejável ou problema
no processo da empresa que deve ser eliminado ou que possua oportunidades de melhoria. Nesta
fase, deve-se escolher os projetos adequados e desenvolver planos para os projetos e identificar
os processos consideráveis. (ROTONDARO e MEKHITARIAN, 2006)
Segundo Rotondaro (2002) a primeira etapa é constituída de algumas atividades, sendo
elas: o estabelecimento de pontos críticos para a qualidade, a coleta de dados e informações,
determinar os problemas, causa e efeitos, as metas da empresa, benefícios buscados, definição
dos recursos e ferramentas a serem utilizados no projeto de melhoria, escolher a equipe Seis
Sigma, planejar e mapear o sistema e roteirizar o projeto. Para analisar o processo, sugere-se a
elaboração do fluxograma do processo e outras ferramentas podem auxiliar como o SIPOC que
é descrito a seguir.

3.5.1.1 Diagrama SIPOC

A ferramenta SIPOC significa Suppliers (fornecedores), Inputs (entradas), Process


(processo), Outputs (saídas) e Customers (consumidores). Tem por objetivo identificar quem
são os responsáveis pelos subprocessos, como eles colaboram para realização do processo e
detecta as inter-relações que possam existir entre os diversos setores.
Segundo Slack (2009) o diagrama SIPOC funciona pelo conjunto de 5 elementos, sendo
eles:
39

• Fornecedores: que são as pessoas que disponibilizam as entradas para o processo;


• Entradas: são todos os recursos essenciais para o processo (insumos ou informações);
• Processo: é a interação entre as atividades de forma organizada que transformam as entradas
fornecidas em saídas para os clientes com valor agregado;
• Saídas: são os bens ou serviços oferecidos aos clientes com valor agregado;
• Consumidores: são as pessoas, grupos ou processos que recebem as saídas.

A Figura 3 apresenta um exemplo de modelo SIPOC para um processo produtivo.

Figura 3 – Modelo SIPOC

Fonte: Werkema, 2012.

De acordo com Pyzdek e Keller (2011) o diagrama SIPOC deve responder alguns
questionamentos:

• Quem é o proprietário do processo?


• Quem disponibiliza as entradas do processo?
• Quais são essas entradas?
• Que recursos são utilizados?
• Que etapas agregam valor?
• Quem são os stakeholders?
40

• Quais resultados são gerados?


• Há semelhança entre os pontos de partida e chegada dos subprocessos?

A ferramenta SIPOC visa representar como o processo está funcionando e se está


funcionando corretamente, facilitando assim a identificação de problemas e melhorias que
possam ser realizadas. É importante também identificar as necessidades dos clientes e
segmenta-los para melhor atendê-los, que podem ser acrescentados no SIPOC de modo a
auxiliar na definição do escopo do projeto para promover melhorias. (ECKES, 2001)

3.5.1.2 Fluxograma do processo

O fluxograma ou diagrama de processo é uma ferramenta contendo símbolos gráficos


que visa representar a sequência de atividades que constituem um determinado processo, de
modo a facilitar seu entendimento. O fluxograma tem por finalidade: melhorar a compreensão
de todo o processo produtivo, demonstrar como as atividades devem ser realizadas e identificar
pontos de melhoria, e estabelece procedimentos para realização do trabalho. (PEINADO e
GRAEML, 2007)
De acordo com Slack (2009) o fluxograma de processo descreve as etapas dos processos
e como as atividades pertencentes ao processo interagem entre elas. Assim a ferramenta é
utilizada durante o projeto DMAIC para auxiliar no seu entendimento de forma clara e
identificar oportunidades de melhora-lo. A Figura 4 apresenta um exemplo de como pode ser
um fluxograma de processo.

3.5.2 Fase M – Measure ou Mensurar

Conforme Rotondaro (2002) a fase “Measure” visa mensurar as variáveis mais


importantes e que impactam no processo. Para isso, é feita a elaboração por meio de desenhos
dos processos e subprocessos do projeto de modo a identificar as interações entre entradas e
saídas, a análise do sistema de medição, a fim de verificar se o sistema mensura os dados com
veracidade e realiza a coleta de dados de forma representativa e aleatória.
Para Pyzdek e Keller (2011) alguns objetivos são estabelecidos nesta etapa, como a
definição do processo e dos indicadores, que devem ser determinados para mensurar o processo
de maneira confiável, o estabelecimento de uma linha de base ou apoio para o processo de modo
a dimensionar os resultados operacionais presentes e reforçar o alcance de melhores resultados
41

para a empresa. Por último a avaliação do sistema de medição para comprovar que os dados
obtidos são confiáveis. Assim, algumas ferramentas estatísticas são utilizadas nesta fase para
realizar a análise dos dados e verificar o estado atual do processo para definir o estado futuro
que se objetiva alcançar.

Figura 4 – Exemplo de um fluxograma de processo

Fonte: Peinado e Graeml,2007.

3.5.2.1 Carta de Controle (CEP)

Segundo Peinado e Graeml (2007) os gráficos de CEP (Controle Estatístico de Processo)


são utilizados para verificar se o processo está dentro da normalidade, ou seja, dentro dos limites
de controle determinados. Mas pode ainda significar que o produto esteja não atendendo os
padrões estabelecidos, mesmo que o processo seja considerado consistente, pois os produtos
que se mantiverem fora dos limites superior ou inferior podem não estar atendendo as
exigências estabelecidas.
Os processos dentro de uma empresa podem variar, mas é importante identificar quais
são as fontes dessa variabilidade no processo e como elas atuam. As variações podem ocorrer
42

por meio de variáveis ou estar associadas a causas comuns ou especiais. Os gráficos de CEP ou
cartas de controle ajudam a identificar quais são essas fontes de variabilidade indicando a
variação no gráfico, possíveis tendências e mostram quando as medidas estão fora dos limites
especificados. (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2009).
De acordo com Pyzdek e Keller (2011) as estatísticas mais usadas com frequência para
análise de dados em uma carta de controle são a média, intervalo e o desvio padrão. Nos gráficos
de controle, essas estatísticas apontam que há variabilidade no processo caso haja algum ponto
fora do limite de especificação e que as causas devam ser apuradas de imediato.
Os principais gráficos de controle mais utilizados são: por médias utilizadas como forma
de avaliar a tendência central do processo no decorrer do tempo; por amplitude que são
utilizadas para avaliar a dispersão dos dados ou variação do processo; por desvio padrão (Ϭ)
que são usados para mensurar a dispersão do subgrupo de dados; para dados de atributos que
são ferramentas para avaliação de proporção e contagem de falhas ou não conformidades do
processo e para média de ocorrência por unidade, que são usadas para avaliar a média em que
ocorrem os eventos de anormalidade no processo. (PYZDEK e A. KELLER, 2011).
Conforme Aguiar (2006) a carta de controle estabelece estatisticamente as faixas de
limite de controle, sendo elas o LSC (Limite Superior de Controle), LIC (Limite Inferior de
Controle) e o LC (Limite Central) delimitando a linha média. A maneira como deve-se elaborar
a carta de controle e o cálculo dos limites vai depender do tipo de dados, caso sejam variáveis
ou atributos. No Gráfico 1 é apresentado um exemplo de uma carta de controle do CEP e seus
componentes.
Gráfico 1 – Exemplo de uma carta de controle

Fonte: Aguiar,2006.
43

3.5.2.2 Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto ou também conhecido como 80/20 é um gráfico em forma vertical


que apresenta possíveis problemas ou oportunidades de melhoria em ordem de prioridade,
possibilitando assim identificar quais os itens que se deve solucionar primeiro. No diagrama,
as categorias são classificadas do maior para o menor em virtude da quantidade ou maior custo
dependendo do que for prioritário para a empresa. As categorias podem ser classificadas
também pela Curva ABC, sendo A (50%), B (30%)ou C (20%), assim as categorias mais
importantes A e B representam 80% dos efeitos e categoria C representa 20% das causas,
condizendo com a lei 80/20 constituída por Vilfredo Pareto. (PYZDEK e A. KELLER, 2011).
Para Rotondaro (2002) a análise de forma acumulada dos problemas apresentados no
diagrama de Pareto pode ser importante para definir quantos tipos de defeitos devem ser
resolvidos e qual a sua ordem de prioridade, para que assim os objetivos da empresa possam
ser alcançados mais rapidamente. O Gráfico 2 apresenta um exemplo de diagrama de Pareto.

Gráfico 2 – Exemplo de um diagrama de Pareto

Fonte: Peinado e Graeml,2007.

De acordo com Juran (1997) apud Peinado e Graeml (2007, p. 546), dizendo que: “O
diagrama de Pareto serve para separar os poucos problemas vitais dos muitos problemas
triviais” demonstra a importância de se identificar as variáveis de um problema dentro de uma
ordem de prioridade e o quanto cada uma impacta no problema geral, pois apenas uma ou duas
causas podem ser responsáveis pela maioria do problema, então estas devem ser solucionadas
primeiro, para que os objetivos do projeto possam ser atingidos rapidamente.
44

3.5.3 Fase A – Analyze ou Analisar

A fase de “Analisar” utiliza técnicas gráficas e estatísticas para realizar a análise do


processo e determinar as causas óbvias e não óbvias que influenciam no resultado do processo,
para que posteriormente as novas melhorias possam ser estabelecidas para cumprimento das
metas e objetivos. (ROTONDARO e MEKHITARIAN, 2006)
Segundo Werkema (2012) as atividades que compõe esta fase são:

• análise do processo que gera o problema principal;


• análise do problema prioritário e o processo gerador;
• identificação e organização das causas de maior potencial do problema principal;
• priorização das causas principais do problema;
• e a determinação das causas fundamentais.

3.5.3.1 Diagrama de Causa e Efeito

De acordo com Pyzdek e Keller (2011) o diagrama de Causa-Efeito ou diagrama de


Ishikawa (Espinha de Peixe) são ferramentas gráficas utilizadas para fazer a organização e
demonstração dos dados e conhecimentos do grupo sobre determinado evento. O método
simples foi criado pelo Doutor Kaoru Ishikawa em 1943 para apresentar graficamente as causas
que provocam o efeito ou problema de qualidade dentro de um processo na empresa.
O diagrama de Ishikawa permiti que o grupo de colaboradores encontre, explore e
demonstre de forma gráfica os detalhes de todas as possíveis causalidades de problemas.
Geralmente, as prováveis causas dos eventos são classificadas utilizando o método dos 6M’s,
que são: método, material, mão-de-obra, máquina, medida e meio ambiente. (PEINADO e
GRAEML, 2007).
Para Eckes (2001) o diagrama de Causa e Efeito é constituído por três etapas em seu
desenvolvimento, sendo: a parte inicial onde é realizado uma abordagem semelhante ao
Brainstorming em um grupo de pessoas onde diversas causas de alto potencial são sugeridas,
na segunda parte as causas são afuniladas para que haja a redução do número de causas
prováveis e mais confiáveis, e são acrescentadas no diagrama de acordo com sua categoria
correspondente e por último, é realizado o fechamento e validação das informações. A Figura
5 mostra um exemplo do diagrama de Causa e Efeito.
45

Figura 5 – Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)

Fonte: Peinado e Graeml,2007.

3.5.3.2 FMEA

Uma outra ferramenta que é utilizada nesta fase do DMAIC é o FMEA (Failure Mode
and Effect Analysis) ou Análise de Efeito e Modo de Falha que visa estabelecer todas as causas
possíveis e os efeitos que podem influenciar no bom funcionamento do sistema e aumentar a
ocorrência de falhas. A ferramenta possui uma boa base para identificar os indicadores CTQs
(Critical to Quality) ou Características Críticas para a Qualidade dos produtos e especificações
necessárias. Sendo assim, a FMEA tem como um dos seus objetivos o direcionamento dos
recursos disponíveis as oportunidades de melhoria. (PYZDEK e A. KELLER, 2011).
Para Werkema (2012) a ferramenta FMEA também auxilia a análise do processo que
gera o problema principal, permitindo a compreensão do processo e a identificação das
possíveis oportunidades de melhorias de modo a diminuir os custos e o tempo do processo.
O quadro 1 a seguir demonstra um exemplo da ferramenta FMEA para análise de modos,
efeitos e causas para falhas possíveis.
Quadro 1 – Ferramenta FMEA

Fonte: Werkema,2012.
46

Para Pyzdek e Keller (2011) a FMEA ajuda a estabelecer pontos de inspecionamento de


qualidade, ações preventivas, restrições de operação, a vida útil do equipamento/máquina e
outros pontos de atividades que devem ser feitas para reduzir o risco de acontecerem falhas.
Para realização do FMEA devem ser seguidos as seguintes etapas, como:

(1) a definição completa do sistema (funções internas e de interface, desempenho, restrições


e definições de falhas) que deve ser investigado;
(2) a construção do fluxograma do processo ilustrando todas as operações, inter-relações e
interdependências entre as etapas do processo ao todo;
(3) a análise de cada subprocesso do sistema por meio da ferramenta SIPOC explicada na
fase anterior do DMAIC;
(4) o levantamento das funções desejadas para cada processo ou subprocesso;
(5) a identificação dos possíveis potenciais de modo de falha e definição de cada efeito sobre
cada item;
(6) a avaliação de cada modo de falha em seu potencial e suas consequências, pontuando o
grau de Severidade (S);
(7) a determinação da probabilidade do grau de Ocorrência (O) de que a causa do modo de
falha possa ocorrer e pontuação da mesma;
(8) a identificação dos métodos de detectar as falhas pelo sistema e pontuação para categoria
de Detectabilidade do Risco (D);
(9) a realização do cálculo de Prioridade de Risco (R), sendo R = S x O x D;
(10) o estabelecimento dos meios de compensação para cada modo de falha;
(11) a identificação de metodologia para mitigar os modos de falha e definição de ações
corretivas para eliminar as falhas e preventivas para realizar o controle;
(12) a identificação que os efeitos das ações de correção tiveram sobre o sistema;
(13) a detecção da Severidade, Ocorrência, Detectabilidade do Risco e Prioridade de Risco
após as ações corretivas forem implantadas;
(14) e por último a documentação da análise dos eventos que não possam ser resolvidos e
identificação de outras formas de controle para reduzir as falhas. (PYZDEK e A.
KELLER, 2011).

3.5.3.3 Histograma
47

Segundo Rotondaro (2002) o Histograma é um gráfico quantitativo, com agrupamento


em classes, que permiti analisar a dispersão dos dados e sua forma de distribuição, sendo que
para um processo estar dentro das normalidades o histograma deve apresentar uma distribuição
normal, o que acarreta em um processo com pouca variabilidade. O histograma oferece
diferentes formas de análise de distribuição, como a sua simetria, moda, tamanho da variação
ou de sua amplitude e disposição das barras (barras muito isoladas indica falta de produtos que
estariam na região centralizada) e análise do relacionamento entre a distribuição e as
especificações desejadas.
Para melhor visualização da ferramenta, a seguir é mostrado um exemplo de histograma
(Figura 6).

Figura 6 – Exemplo de um Histograma

Fonte: Peinado e Graeml, 2007.

A ferramenta Histograma mostra graficamente a frequência com que o evento acontece


e sua distribuição. O método estatístico primeiramente determina a amostra, que deve ser de
forma aleatória para obter resultados mais confiáveis, realiza o cálculo da amplitude R
(diferença dos dados entre o maior valor e o menor valor), determina o número ideal de classes
(faixas de variação dos dados) que depende da quantidade de amostra que se deseja trabalhar,
faz o cálculo do intervalo de classes H, determina o Limite Superior (LS) e Limite Inferior (LI)
de cada classe e posteriormente é montado o histograma. (PEINADO e GRAEML, 2007).
Para o DMAIC, a ferramenta histograma permiti identificar possíveis eventos de falhas
quando a distribuição do gráfico apresenta variabilidade e com que frequência isso acontece,
para que assim ações de melhoria possam ser implementadas com rapidez na próxima etapa do
DMAIC.
48

3.5.3.4 Gráfico de Dispersão

Para Werkema (2012) o gráfico de dispersão é uma ferramenta utilizada principalmente


para quantificar o grau de influência das causas de maior potencial e prioridade.
Segundo Peinado e Graeml (2007) o diagrama de dispersão ou correlação visa a
comprovação da relação entre uma causa e o seu efeito. É representado graficamente com
valores simultâneos de duas variáveis correlacionadas no processo, ou seja, o gráfico de
dispersão ajuda a mostrar o que acontece com uma variável no processo quando a outra se
modifica. No Gráfico 3 é apresentado uma demonstração de um exemplo de gráfico de
dispersão.
Gráfico 3 – Exemplo de gráfico de dispersão

Fonte: Sandro Cantidio, 2018.


O diagrama de dispersão é a ferramenta mais simples para realizar a análise de
regressão, que representa duas variáveis sendo uma variável chamada independente (eixo
horizontal) e outra dependente (eixo vertical). (PYZDEK e A. KELLER, 2011).

3.5.3.5. Índice de Capabilidade

O termo capabilidade ou Cp é o parâmetro de medida de aceitação da variação de um


processo, sendo ele o índice de 3 desvios-padrão para mais ou para menos, totalizando uma
faixa de 6 desvios-padrão de tolerância. (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2009).
De acordo com Bayeux (2001) a capabilidade pode ser analisada por meio de índices
que mensuram o nível em o desempenho do processo se encontra, podendo comparar processos
diferentes e classifica-los. Os índices mais comuns utilizados são:
49

• Cp (Índice de capabilidade potencial) = é um índice que mede a capacidade potencial do


processo e é dado pelo quociente dos limites de controle especificados para determinado
produto e a variação Ϭ do processo, no caso consideramos 6 desvios-padrão referente a Seis
Sigma. (BAYEUX, 2001). O índice é determinado por:
LSE − LIE
Cp =

Onde LSE refere-se ao limite superior de especificação, LIE ao limite inferior de
especificação e Ϭ determina a variabilidade do processo. O resultado do índice Cp é
classificado da seguinte maneira:
o Cp > 1, o processo é considerado capaz;
o Cp < 1, o processo é dado como incapaz.
O Gráfico 4 apresenta um exemplo de gráfico de análise de capabilidade do processo.

Gráfico 4 – Gráfico de análise de capabilidade (Cp) e (Cpk)

Fonte: Slack, 2009.

• Cpk (Índice de capacidade relativo à localização) = este índice leva em consideração a


localização ou média do processo e é determinado pelo quociente da diferença do LSE ou
LIE e a média do processo pela variação Ϭ do processo. (BAYEUX, 2001). Sue equação é
dada por:
LSE − μ μ − LIE
Cpk = ( , )
3σ 3σ
Onde LSE é o limite superior de especificação, o LIE é o limite inferior de especificação, o
Ϭ é o desvio-padrão do processo e µ é determinado pela média do processo. O Cpk classifica
o processo como bom ou ruim dependendo do índice Cp, ou seja, se o gráfico se mantiver
com uma distribuição centralizada significa que o Cp é igual ao Cpk.
50

Para melhor entendimento, na Tabela 2 a seguir é apresentada a relação do índice Cpk


com o nível sigma e número de defeitos por milhão.

Tabela 2 – Capabilidade do processo (Índice Cpk)

Fonte: Corrêa e Neto, 2009.

3.5.4 Fase I – Improve ou Melhorar

Segundo Rotondaro (2002) a próxima fase de implementação do DMAIC é a fase


“Melhorar” que objetiva o aperfeiçoamento do processo que já existe. Nesta fase os dados
analisados estatisticamente na etapa anterior devem ser transformados em dados do processo
para atuação sobre os problemas detectados e suas causas raízes, buscando assim a melhoria do
sistema através de novas ações. São elaborados planos de ação, ações preventivas, novos
cálculos de capabilidade e capacidade do processo e tolerâncias operacionais para que os modos
de falhas sejam mitigados e a confiabilidade do processo seja aumentada.
De acordo com Werkema (2012) nesta fase primeiramente são geradas soluções de
melhorias para eliminação das causas potenciais de problemas, e algumas atividades devem ser
realizadas durante esta fase, como:

• elaboração de ideias de melhorias para as causas potenciais de problemas priorizados;


• avaliação e minimização de riscos referentes as soluções;
• realização de teste piloto das soluções escolhidas;
• implementação das melhorias para as soluções, caso necessário;
• elaboração e realização de plano para implementar as melhorias no processo, caso o objetivo
seja alcançado no projeto piloto;
• voltar para etapa anterior de “Melhorar” caso o objetivo não seja alcançado por meio das
soluções encontradas.

Para Pyzdek e Keller (2011) o objetivo da fase de “Melhorar” é implementar um novo


51

sistema, que priorize as oportunidades de melhorias e verifique os riscos e modos de falhas que
devam ser eliminados. Diversas ferramentas podem ser utilizadas para as ações de melhorias
como, o 5W2H, diagrama de árvore, diagrama de Gantt, Kaizen, Kanban, TPM, Poka-Yoke,
entre outros.

3.5.4.1 5W2H

De acordo com Slack (2009) a ferramenta 5W1H permiti que as tarefas de melhorias
sejam implementadas de forma objetiva, garantindo que as ações sejam executadas da melhor
forma possível e organizada. A ferramenta se constitui das seguintes perguntas:

• What? (O que deve ser feito?)


• Where? (Onde será feito?)
• When? (Quando será feito?)
• Who? (Quem vai fazer?)
• Why? (Porque deve ser feito?)
• How? (Como deverá ser realizado?)

A ferramenta ajuda a entender as situações e eliminar as dúvidas sobre as ações que


devem ocorrer. O método basicamente é um check-list usado para conduzir a equipe nas ações
e para que o projeto de melhoria tenha o desempenho desejado. (PEINADO e GRAEML, 2007).
Segue na Figura 7 um exemplo da ferramenta 5W1H.

Figura 7 – 5W1H

Fonte: Peinado e Graeml,2007.


52

Outra pergunta é incorporada a ferramenta, How Much? ou Quanto Custa? Referindo-


se ao custo das novas melhorias, sendo assim, a ferramenta atualmente é também conhecida
como 5W2H. (PEINADO e GRAEML, 2007)

3.5.5 Fase C – Control ou Controlar

Para Pyzdek e Keller (2011) esta última fase do projeto DMAIC tem como objetivos:
validar de forma estatística o novo processo com as melhorias implementadas para verificar
que os objetivos e metas estejam sendo atingidos, desenvolver e realizar o plano para controlar
o novo processo e documentar as novas práticas aprendidas do projeto de modo a acompanhar
os resultados trazidos pelo projeto Seis Sigma e a ferramenta DMAIC.
Durante a etapa de “Controlar” novos procedimentos são criados, gráficos e controle
estatísticos são elaborados para controlar as variáveis do processo e novos padrões e
procedimentos são implementados com o intuito de garantir que a capacidade do processo seja
mantida e o controle do processo seja feito a longo prazo. (ROTONDARO, 2002).
De acordo com Werkema (2012) ferramentas como plano para coleta de dados, folha de
verificação, carta de controle, histograma, índice de capabilidade e outras métricas Seis Sigma
podem ser incorporadas a esta fase para realizar o controle e garantir que os objetivos e metas
já alcançados permaneçam.

3.5.5.1 Folha de verificação

São planilhas utilizadas para coletar os dados de uma forma sistematizada para análises
e controle do processo, de maneira a monitorar o sistema e seu comportamento e caso sejam
encontradas anormalidades na folha de verificação, as mesmas podem ser verificadas ações
podem ser implementadas rapidamente. As folhas de verificação podem ser adaptadas de
acordo com as necessidades da empresa, e para manter a confiabilidade da ferramenta é
importante que o objetivo da coleta de dados e o que seus resultados podem demonstrar sejam
compreendidos. (VALLE, 2007).
As folhas de verificação podem ser usadas para:
• listar as condições do sistema;
• quantificar;
• classificar medidas;
• e localizar defeitos e falhas.
53

Para Maiczuk e Andrade Júnior (2013) é importante garantir os dados necessários sejam
recolhidos de maneira objetiva e sejam definidos quais dados se deseja obter. Para isso a folha
ou ficha de verificação é desenvolvida de maneira prática e elaborada com itens diretos para
que assim o usuário da ficha identifique rapidamente os itens a serem registrados. No quadro 2
é apresentado um exemplo de folha de verificação.

Quadro 2 – Exemplo de folha de verificação

Fonte: Maiczuk e Andrade Júnior, 2013.


54

4 METODOLOGIA

No presente trabalho são utilizadas as pesquisas do tipo: bibliográfica, documental e


experimental, sendo estas pesquisas classificadas do ponto de vista dos procedimentos técnicos.
O trabalho é desenvolvido inicialmente por meio da pesquisa bibliográfica, onde são
pesquisados materiais teóricos divulgados em diversos meios como, livros, periódicos, sites e
materiais disponibilizados por diferentes autores de fontes secundárias.
A pesquisa bibliográfica se baseia em referências teóricas publicadas no tipo de
documentos que possam contribuir cientificamente e culturalmente, de modo que possam
auxiliar na interpretação e solução de problemas. (CERVO, DA SILVA e A. BERVIAN, 2007).
Neste trabalho, para apresentação da metodologia Seis Sigma e suas ferramentas, sendo o maior
foco a apresentação do método DMAIC, é utilizada a pesquisa bibliográfica.
Utiliza-se neste trabalho a pesquisa documental ou de fontes primárias. Este tipo de
pesquisa é realizado em documentos que podem ser escritos ou não, e podem ser feitas quando
o fato acontece ou posterior a ele, onde as fontes podem ser de arquivos públicos, particulares
e de fontes estatísticas. (MARCONI e LAKATOS, 2003).
Normalmente a pesquisa documental é implementada a partir de materiais que não
possuam um tratamento ainda crítico e minucioso. (GIL, 2008).
É usada também a pesquisa experimental, que segundo Gil (2008) determina um objeto
de estudo, distingue quais são as variáveis capazes de influenciá-lo e estabelece as melhores
formas de controle para essas variáveis que causam impactos diretos no objeto de estudo.
Dessa forma, são compostas ferramentas para coletar os dados que devem ser testadas
para garantir a eficácia das informações que se objetivam medir, e a pesquisa experimental pode
ser feita tanto em ambiente artificial (laboratório) quanto no campo, onde as situações são
criadas e manipuladas pela própria organização. (GERHARDT e SILVEIRA, 2009)
Quanto ao ponto de vista de natureza, é usada a pesquisa aplicada que tem por objetivo
gerar o conhecimento para utilização na prática de modo a solucionar os problemas que estejam
sendo analisados e assim ser capaz de propor um projeto de melhoria. (GIL, 2008)
Para entendimento dos objetivos gerais e específicos, a pesquisa descritiva é aplicada
durante o desenvolvimento do trabalho.
De acordo com Gil (2008), pesquisa descritiva tem por objetivo descrever as
características de determinado evento que tenha acontecido no processo da empresa e
determinar as relações entre as variáveis que causam a variabilidade, através do levantamento
dos dados e informações da empresa de mineração em estudo.
55

Por último do ponto de vista de abordagem, a pesquisa utilizada é a quantitativa. Para


Oliveira (2011), a pesquisa quantitativa visa coletar e tratar os dados através de técnicas
estatísticas e assim, posteriormente realizar as análises de forma a atingir uma solução
verdadeira. Sendo assim, seu enfoque é na quantificação e mensuração dos dados por meio da
estatística.
Como forma de coleta de dados são utilizados dados e informações secundários, ou seja,
fornecidos diretamente pela empresa de mineração referentes ao primeiro semestre de produção
(de Janeiro à Agosto), onde algumas informações restritas se mantiveram preservadas a pedido
da empresa, e também foram utilizados dados primários, levantados por mim durante a
pesquisa, isto se justifica devido à maior facilidade ao acesso das informações, por estar
realizando estágio na unidade de mineração de estudo no presente momento.
Foram coletados e utilizados documentos, como check-lists preenchidos diariamente
pelos operadores de produção e planilhas de produção, além de uma breve entrevista informal
com o setor de Manutenção, para obtenção de mais algumas informações que seriam pertinentes
ao trabalho, e para execução das etapas da ferramenta DMAIC, os dados foram mensurados,
tratados e analisados através da utilização de ferramentas estatísticas.
Após a elaboração do trabalho, as propostas finais de melhorias são apresentadas aos
colaboradores da empresa para um projeto de melhoria.
56

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A empresa de mineração, fica situada na cidade de Poços de Caldas e têm como


características de suas atividades a extração e o beneficiamento do minério, a bauxita, com
destinação para a fabricação de produtos primários e transformados de alumínio na fábrica.
A empresa oferece os serviços de extração do minério bruto em corpos de minas
localizadas nas cidades de Poços de Caldas e Campestrinho, e posteriormente faz o
beneficiamento deste minério na própria usina, através do processo de britagem. A seguir, é
apresentado na Figura 8 um esquema do processo produtivo da empresa, desde o decapeamento
da área de mineração até o transporte do minério beneficiado para a fábrica.

Figura 8 – Esquema geral do processo da empresa

Fonte: CBA,2018.

O processo produtivo inicia-se a partir do desenvolvimento da mina que antecede o


processo propriamente de lavrar ou minerar. Nesta fase, é realizado o desmatamento das
árvores, o decapeamento da área, ou seja, o processo de retirar toda a terra que existe acima do
mineral a ser explorado e são abertas as vias de acesso onde os caminhões virão a transitar.
Conforme o processo de mineração vai ocorrendo, as áreas desmatadas vão sendo reabilitadas
por meio do reflorestamento utilizando árvores nativas.
Posteriormente a este processo, já é iniciada a etapa de extração da bauxita por meio de
escavadeiras, e o minério bruto extraído é levado por meio de caminhões até a unidade, onde é
57

pesado e descarregado no depósito de ROM (minério bruto). Após isso, a bauxita é levada até
a usina de beneficiamento onde é realizado o processo de britagem, e posteriormente vão se
formando as pilhas de minério. Atualmente, a empresa trabalha com 12 pilhas de minério
beneficiado, onde são alocadas em um pátio que por fim, todo o minério beneficiado nestas
pilhas é carregado em vagões e levado para desembarque no depósito da fábrica, para
transformação em produtos primários e secundários.
Para entendimento de como é o funcionamento do processo específico de britagem na
empresa, a Figura 9 a seguir demonstra o fluxograma deste processo.

Figura 9 – Fluxograma do processo de britagem

Fonte: CBA,2018.

O processo de britagem inicia-se pela alimentação da moega, onde os caminhões


carregados de minério bruto retirado diretamente das minas fazem o descarregamento deste
material para abastecimento da moega, que funciona como um afunilamento. Na cabine de
comando ao lado da moega, ficam os operadores que ficam responsáveis por monitorar os
descarregamentos e realizar a medição da produção diariamente por meio de um controle que é
passado posteriormente ao setor de PCP&Q.
Depois que é feita a alimentação da moega, o minério é transferido por meio do
alimentador de barras para o britador de martelos, onde o material é triturado/britado até atingir
o tamanho de grão esperado e logo após, este minério britado é passado para a correia
transportadora larga (TR1), correia transportadora menor (TR2) e por último transferido para a
58

correia transportadora (TR3) que despeja todo o minério beneficiado na pilha escolhida que se
encontra no pátio de estocagem, onde posteriormente é feito o embarque por meio de vagões.
Atualmente, a empresa em estudo segue com plano de produção orçada anual de
480.000 toneladas de minério beneficiado, porém no período apurado entre os meses de janeiro
e agosto, pode-se observar que algumas ocorrências climáticas ou eventos de manutenção
aconteceram de forma frequente entre o período, impactando assim na perda de produtividade
do processo de britagem nos meses de Janeiro, Fevereiro, Junho, Julho e Agosto e
consequentemente, a queda da produção, causando o não atingimento da meta de produção, o
que pode ser observado Tabela 3.

Tabela 3 – Produção Orçada X Produção Realizada


PRODUÇÃO (ton)
Mês Orçado Realizado
JAN 33.000 -22.876
FEV 36.930 -36.563
MAR 35.000 35.295
ABR 39.114 39.332
MAI 45.457 45.626
JUN 47.922 -46.585
JUL 49.318 -46.095
AGO 52.000 -42.334
Fonte: CBA, 2018.

Toda a produção de minério britado, ocorrências e horas paradas são monitoradas


diariamente por meio de um documento chamado Relatório Diário do Britador. Este check-list
é preenchido pelo líder de produção, e no dia seguinte é direcionado para o setor de PCP&Q
que realiza todo o controle e monitoramento dos dados por meio de planilhas diariamente.
Com este relatório é possível ter conhecimento real de todos os acontecimentos diários
que são passados pelos operadores da central de britagem, como o tempo de treinamentos e
descansos, paradas e principalmente as manutenções ocorridas. O modelo do Relatório Diário
do Britador utilizado na empresa pode ser visualizado conforme a Figura 10.
Dentre os eventos para perda de produção por hora (produtividade) foram identificadas
as manutenções preventivas, paradas para limpeza da transferência e do britador de martelos,
troca de roletes, entupimentos, alinhamentos das correias TR1 e TR2, manutenção do
alimentador de barras, dentre outros fatores.
59

Figura 10 – Relatório Diário do Britador

Fonte: CBA,2018.
60

Em relação as situações climáticas, como as chuvas, esse fator acaba impactando


diretamente na qualidade do minério beneficiado, pois como a umidade do material aumenta
além do esperado, acaba dificultando o processo de britagem e muitas vezes por isso é optado
por não britar nestes dias chuvosos. Além disso, o minério beneficiado em um estado muito
úmido acaba não atendendo as necessidades e padrões de qualidade da fábrica.
Após realizar as apurações das principais ocorrências que impactaram na perda de
produção da empresa dentre o período de Janeiro e Agosto, é possível perceber a disseminação
aparente dos dados que correlacionam o tempo de paradas para manutenções e a consequente
perda de produção com as respectivas paradas, mostrando que não há uma linearidade dos dados
a serem mostrados.
A Tabela 4 mostra as principais ocorrências de manutenções que aconteceram no mês
de Janeiro que vieram a impactar na produtividade da empresa, entre elas estão: trocas do rolete
das correias TR2 e TR3, regulagem do martelo, entupimentos da moega e do britador,
alinhamento da correia TR1 e manutenção preventiva geral.

Tabela 4 – Ocorrências de manutenção em Janeiro


JANEIRO
Ocorrência Paradas (h) Prod. Perdida (ton)
Troca do rolete TR2 1,18 245,18
Troca do rolete TR3 0,99 275,18
Regulagem do martelo 1,75 20,38
Entupimentos da moega e britador 5,16 1.207,12
Alinhamento da TR1 15,50 3.747,31
Troca do rolete TR1 2,50 504,06
Manutenção preventiva 65,00 3.948,00
Fonte: CBA, 2018.

No Gráfico 5 é mostrado os dados obtidos relacionando o tempo das paradas de


manutenção em horas e a produção perdida correspondente no mês de Janeiro, com destaque
para as manutenções preventivas com maior número de horas paradas e com maior impacto na
produção, cerca de 3.948 toneladas de minério beneficiado.
Diante das ocorrências de manutenções preventivas, foi considerado a perda de
produção nos respectivos dias em que houveram as manutenções planejadas para fins de
cálculo, pois nestes dias não ocorre o processo de produção de minério beneficiado, o que
normalmente é estipulado pelos setores de Manutenção, Beneficiamento e PCP.
Em Fevereiro, houve apenas a limpeza geral do britador que impactou na perda de
produtividade do mês e consequentemente, no não atingimento da meta de produção orçada,
observado na Tabela 5.
61

Gráfico 5 – Gráfico de dispersão de Janeiro

Fonte: Da autora, 2018.

Tabela 5 – Ocorrências de manutenção em Fevereiro


FEVEREIRO
Ocorrência Paradas (h) Prod. Perdida (ton)
Limpeza geral (moega/britador) 3,58 574,06
Fonte: CBA, 2018.

No Gráfico 6 é possível observar seu ponto de dispersão correlacionando o tempo de


parada em horas pela produção perdida em toneladas.

Gráfico 6 – Gráfico de dispersão de Fevereiro


Perda de produção (ton) X Horas paradas (h) Fevereiro

620

600
o
uçã
Perda de prod

580

560

540

520
3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2
Horas paradas

Fonte: Da autora, 2018.


62

A Tabela 6 mostra as ocorrências de manutenções que aconteceram no mês de Junho


que vieram a impactar na produtividade da empresa, sendo uma manutenção corretiva dada pelo
erro do soft starter ou erro na inicialização do britador, entupimento da moega, defeito no
compressor de ar da alimentação da moega e desarme do djuntor do britador.

Tabela 6 – Ocorrências de manutenção em Junho


JUNHO
Ocorrência Paradas (h) Prod Perdida(ton)
Erro do soft starter 1,85 345,10
Entupimentos da moega e britador 1,00 183,00
Defeito no compressor de ar da
alimentação da moega 3,00 859,41
Desarme do djuntor do britador 0,79 178,51
Fonte: CBA, 2018.

E o Gráfico 7 representa os dados obtidos relacionando-os graficamente com tempo das


paradas de manutenção em horas e a produção perdida de Junho.

Gráfico 7 – Gráfico de dispersão de Junho

Fonte: Da autora, 2018.

No mês de Julho aconteceram as seguintes ocorrências: manutenção no alimentador de


barras, limpeza da transferência, solda dos raspadores da TR2, regulagem do martelo, troca do
rolete da TR1, falta de pessoal na operação de britagem, treinamento com tempo maior que o
previsto e parada em decorrência da chuva, de acordo com a Tabela 7.
63

Tabela 7 – Ocorrências de manutenção em Julho


JULHO
Ocorrência Paradas (h) Prod Perdida(ton)
Manut. alimentador de barras 7,17 1.662,48
Limpeza da transferência 0,42 262,11
Solda dos raspadores da TR2 1,08 226,59
Regulagem do martelo 1,50 398,56
Falta de pessoal 0,16 19,89
Troca do rolete TR1 0,36 59,86
Demora no treinamento 0,92 ,92
Parada devido à chuva 1,17 267,74
Fonte: CBA, 2018.

E o Gráfico 8 mostra a relação entre os respectivos tempos de parada em horas e a


produção perdida no mês de Julho.

Gráfico 8 – Gráfico de dispersão de Julho

Fonte: Da autora, 2018.

Em Agosto a produção de minério beneficiado também ficou menor do que o


planejamento para o mês, os eventos que ocorreram e que acabaram impactando na perda da
produtividade da empresa foram os seguintes: manutenção da esteira rolante móvel, parada
devido à chuva, limpeza geral do britador, entupimento da moega e por fim, as manutenções
preventivas que foram as que impactaram mais na produtividade. (Tabela 8)
No Gráfico 9 é possível observar a relação entre tempos de parada em horas e a produção
perdida no mês de Agosto, com destaque para manutenção preventiva com mais de 33 horas de
paradas com perda de produção de aproximadamente 7.665 toneladas.
64

Tabela 8 – Ocorrências de manutenção em Agosto


AGOSTO
Ocorrência Paradas (h) Prod Perdida(ton)
Manutenção da esteira móvel 3,58 849,06
Manutenção preventiva 33,75 7.665,18
Parada devido à chuva 2,24 482,52
Limpeza geral do britador 2,00 692,40
Entupimentos da moega e britador 1,57 348,08
Fonte: CBA, 2018.

Gráfico 9 – Gráfico de dispersão de Agosto

Fonte: CBA, 2018.

Durante o período apurado entre os meses que não se atingiu a meta programada,
considerando os eventos apurados, houve uma perda total de produção de minério beneficiado
de aproximadamente 25.286 toneladas, como é possível observar na Tabela 9.
Como pode-se notar as duas maiores ocorrências são as manutenções preventivas e em
segundo, os entupimentos da moega, juntas possuem uma representatividade de mais de 62%
da perda de produção total entre os meses de Janeiro, Fevereiro, Junho, Julho e Agosto, ou seja,
são responsáveis pela perda de aproximadamente 15 mil toneladas de produção, que em algum
momento poderiam ter sido produzidas. Para melhor análise e entendimento, os dados podem
ser observados de acordo com o Diagrama de Pareto (Gráfico 10).
65

Tabela 9 – Produção perdida total no período apurado


Ordem Ocorrências Prod Total Perdida (ton)
1 Manutenção preventiva -11.613,18
2 Entupimentos da moega e britador -4.278,39
3 Man. alimentação de barras -1.662,48
4 Regulagem de martelo -1.605,68
5 Toca do rolete TR1, 2 e 3 -1.084,28
6 Defeito do compressor de ar da alimentação da moega -859,41
7 Man. esteira móvel -849,06
8 Parada devido à chuva -750,26
9 Limpeza geral do britador -574,06
10 Alinhamento da TR1 -504,06
11 Demora do treinamento -417,92
12 Erro do soft starter -345,10
13 Falta de pessoal -319,89
14 Limpeza da transferência -262,11
15 Solda dos raspadores TR2 -226,59
16 Desarme do djuntor -178,51
Fonte: CBA, 2018.

Gráfico 10 – Diagrama de Pareto das ocorrências no período apurado

Fonte: Da autora, 2018.

Com base nas ocorrências analisadas, as causas que afetaram em grande escala a
produtividade foram as manutenções preventivas, representando 45,5% e os entupimentos
significando 16,8%.
Através de entrevista informal com o responsável pelo setor de Manutenção na empresa,
foi explicado que quando há programação de manutenções preventivas em determinado dia,
66

não é considerado a realização de produção no planejamento ou é planejado um menor valor de


produção de minério beneficiado para o dia, em que houver preventiva. Pode acontecer de no
dia que ter as manutenções eles produzirem em pequena quantidade ou optarem por produzirem
nada, ou ainda pode acontecer de não atingir a produção planejada no dia, mesmo considerando
uma produção baixa, como acabou acontecendo em alguns meses e acabou colaborando para
que não atingissem a meta estipulada.
Como por exemplo, no mês de Janeiro que aconteceram as manutenções preventivas,
em decorrência das falhas que estavam ocorrendo constantemente, assim foi decidido parar a
produção por algumas semanas, realocando o pessoal da Manutenção que estavam realizando
outras tarefas para dar prioridade para a central de britagem.
Tendo em vista esta informação dada pelo setor de Manutenção, percebe-se que as
manutenções preventivas são realizadas sob uma questão de necessidade, sendo assim, as
preventivas sempre ocorrem quando as falhas começam a surgir, quando há disponibilidade do
pessoal de Manutenção para uma manutenção planejada ou quando algum equipamento está em
seu estado para troca.
Sendo assim, há uma necessidade de aprimorar esta visão da empresa para ter um
enfoque maior na qualidade do processo e em manter o bom funcionamento dos equipamentos,
através de um controle maior para que não seja preciso ficar parando sempre a produção quando
há necessidade ou disponibilidade. Este controle pode ser feito pelo setor da Manutenção com
o auxílio do setor de Beneficiamento, utilizando como futura proposta de melhoria, um sistema
de check-diário dos equipamentos de britagem, e que seja implementado como etapa do
procedimento operacional na empresa, melhorando assim o fluxo de informações entre ambos,
e que virá a ser indispensável para o monitoramento e bom planejamento das manutenções.
Para a questão dos entupimentos frequentes, sendo esta a segunda maior ocorrência e a
ocorrência escolhida para ser analisada, devido ao maior número de causas que podem ser
descritas e apontadas na execução do trabalho, a mesma contribuiu para a perda de mais de
4.278 toneladas, considerando conjuntamente os entupimentos da moega e do britador, algumas
possíveis causas podem ser analisadas pelo Diagrama de Causa e Efeito e terem influenciado
diretamente para que os entupimentos acontecessem várias vezes (Figura 11).
67

Figura 11 – Diagrama de Causa e Efeito da ocorrência de entupimentos

Diagrama de Causa e Efeito


Mão-de-obra Medição Método

Falta de limpeza

Desconhecimento do Falta de controle da Abastecimento da


tipo de minério granulometria moega com retro
escavadeira
Abastecimento do
britador com fragmentos
maiores Entupimento
da moega e
britador
Desgaste do martelo
Minério com
granulometria maior
Baixo desempenho do Chuva
britador
Minério muito úmido
Defeito no compressor
de ar da moega

Máquina Matéria-prima Meio Ambiente

Fonte: Da autora, 2018.

É possível verificar as 11 causas potenciais do problema no diagrama de causa e efeito.


Elas, de alguma forma podem acometer o surgimento dos entupimentos na moega ou/e no
britador de martelos. Para melhor entendimento das causas e assim, posteriormente poder
elaborar propostas das possíveis tratativas das causas potenciais que vieram a acontecer no
período estudado, e que serão inseridas em um plano de ação, as mesmas são descritas a seguir
de forma enumerada:

1. Desconhecimento do tipo de minério: a extração do minério bruto das minas pertencentes a


empresa é realizada de acordo com um plano de lavra, porém cada mina possui suas
características de minério próprias, podendo ser um minério de fragmentos pequenos ou
maiores, um minério mais argiloso devido aos seus componentes ou mais seco e também
de colorações diferentes, dependendo do seu teor de Alumina ou Sílica. Essas informações
são desconhecidas pelos operadores, que se deparam com minério que pode ser do tipo
argiloso ou de granulometria maior formando pedras, o que acaba ocasionando
entupimentos ao jogar o minério diretamente na moega;
2. Falta de controle da granulometria: alguns corpos de minério bruto que são extraídos pela
empresa possuem muitas pedras, devido ao tamanho do grão do minério que acaba
68

formando-as. Como não existe nenhum tipo de peneiramento para o minério já extraído,
isso acaba dificultando a redução da granulometria para uma menor e mais apropriada, para
passar de forma fácil pelo britador;
3. Falta de limpeza: quando não há limpeza frequente da moega e do britador pelos operadores,
os resquícios do material que por ali passa, vão se acumulando no local e vem a provocar
diversos entupimentos;
4. Abastecimento da moega com retroescavadeira: a retroescavadeira é utilizada para jogar o
minério bruto direto na moega. O operador da máquina ao virar de uma única vez o material
da concha, acaba contribuindo para que o material passe todo de uma só vez pelo funil da
moega, e pode ocorrer de o minério ficar emperrado no funil dependendo da quantidade que
é despejada;
5. Abastecimento do britador com fragmentos maiores de minério: isso vem a ocorrer com
frequência, pois a empresa não utilizada nenhum tipo de preparação como uma peneiração
simples ou uma pré-moagem, e isso acaba acarretando para que o minério bruto que passa
pelo britador do jeito que chegou, atole no britador algumas vezes ou não seja britado
devidamente;
6. Desgaste do martelo: quando o martelo não é trocado ou virado devidamente no seu tempo
útil, a etapa de britagem se torna um pouco ineficiente para redução dos grãos do minério,
e assim os menores grãos já britados passam, e os grãos maiores vão se acumulando no
britador, ocasionando alguns entupimentos;
7. Baixo desempenho do britador: o britador quando está em sua performance baixa, não
consegue realizar a tarefa de britar/beneficiar o minério de forma eficiente e de forma
rápida. Assim sendo, o material não britado vai se aglomerando ao redor do britador,
causando o seu entupimento;
8. Defeito no compressor de ar da moega: os entupimentos acontecem quando o compressor
de ar da moega não está em seu bom funcionamento ou não está funcionando. Este
dispositivo funciona com um jato de ar comprimido que tem a função de desobstruir todo o
minério que fica acumulado e facilita a passagem do material pela moega;
9. Minério com granulometria maior: o tipo de minério com granulometria grande influencia
diretamente para que possa ocorrer entupimentos, quando o mesmo passa pelo funil da
moega, obstruindo a passagem de todo o material, ou pelo britador, onde se tem a
dificuldade maior de se britar os maiores grãos ou pedras;
10. Minério muito úmido: normalmente acontece em períodos chuvosos, e deixa o material com
grande umidade, dependendo da mina pode ser mais úmido ou menos úmido. Este minério
69

quando está muito umidificado, ao passar pela moega e britador, acaba provocando um
atolamento do material, e consequente entupimento;
11. Chuva: fator climático que torna o material muito mais úmido e quando a empresa opta por
trabalhar com o minério úmido, podem então acometer os clássicos entupimentos. Por o
fator chuva ser de instância da natureza e por isso, uma força maior que não se consegue ter
controle, não é possível ter uma tratativa sobre esta causa, apenas a optativa de não britar
minério nos dias chuvosos.

Com a identificação das causas de ocorrência dos entupimentos, é possível detectar as


principais causas potenciais que já vieram acontecer na empresa, e realizar a elaboração das
possíveis tratativas, e defini-las através de um plano de ação. O plano de ação também auxiliará
na tratativa das ocorrências de manutenções preventivas que precisam de um melhor
remanejamento.
Foram então, priorizadas 2 principais causas potenciais dos entupimentos:

• a falta de limpeza da moega e/ou britador;


• desgaste do martelo.

Estas são as causas priorizadas porque já foram relatadas no período em que foi apurado
e, sem uma limpeza padronizada e adequada e uma forma de monitoramento do funcionamento
do martelo, incluindo até mesmo os demais equipamentos utilizados no processo de britagem,
fica relativamente complicado reduzir os entupimentos por completo. Assim sendo, pode-se
propor as seguintes tratativas para elaborar um projeto de melhoria conforme o plano de ação
apresentado no Quadro 4.
70

Quadro 4– Plano de Ação 5W2H

Fonte: Da autora, 2018.

Com as tratativas sugeridas para a empresa, o número de entupimentos da moega e do


britador devem ser mitigados quase por completo. Para a realização do monitoramento dos
equipamentos da central de britagem, como o martelo do britador, dentre outros equipamentos,
e para que o processo de beneficiamento de minério siga com eficiência, foi proposto no plano
de ação a utilização de um check-list diário chamado Check-list da Central de Britagem que
deve ser adotado pela empresa.
Esse check-list proposto serviria para controle e monitoramento do status de
funcionamento de cada equipamento que engloba o processo de britagem, e seria utilizado pelo
operador líder de produção diariamente pela manhã antes de iniciar o processo, ou seja, teria a
função de uma folha de verificação conceituadamente.
Caso o operador detecte alguma falha ou que não esteja em boas condições de
funcionamento prejudicando o processo produtivo, ele deve anotar a observação no check-list,
e comunicar ao setor de Manutenção, para que o mesmo realize a checagem e faça a manutenção
preventiva devidamente.
O check-list apresentado abaixo (Figura 12) servirá de apoio para a Manutenção para
que monitorem conjuntamente com o operador e possam fazer as manutenções preventivas
periodicamente, possibilitando também utilizar as manutenções detectivas, baseadas no status
de funcionamento dos equipamentos.
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Figura 12 – Check-list da Central de Britagem

Fonte: Da autora,2018.

Com as propostas sugeridas, espera-se que os entupimentos e as manutenções corretivas


sejam erradicados em 80%, levando em consideração que as preventivas sejam realizadas
periodicamente e que o check-list diário de monitoramento da central de britagem seja adotado
pela empresa. O restante do percentual, 20% estariam envolvendo as outras causas apuradas,
como tipo do minério, granulometria, a não utilização de um método de peneiramento do
minério e umidade.
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Para implantação das sugestões, primeiramente seria oferecido o treinamento dos


operadores da central da britagem para que os mesmos saibam utilizar e preencher o novo
check-list com dados corretos e suficientes. O check-list será incorporado à um procedimento
operacional (P.O) já existente no setor de Beneficiamento, documento que descreve todas as
etapas que devem ser seguidas para execução das tarefas relacionadas a britagem, que fica
anexado ao sistema de gestão da empresa. Logo, os operadores serão treinados pelo supervisor
ou coordenador do setor de Beneficiamento com base neste procedimento operacional revisado,
que terá o Check-list da Central de Britagem como um dos seus itens prioritários.
Todas as informações que são de interesse e de relevância para os operadores, seriam
repassadas oralmente com clareza pelo responsável do treinamento, durante 1 hora em um dia
agendado, para que os mesmos não tenham dúvida durante o preenchimento diário.
A implementação das propostas pode trazer muitas melhorias e ganhos a empresa, como
a redução dos seus custos com manutenção corretiva, maior otimização do processo e o
aumento da produtividade de minério beneficiado, pois os equipamentos estarão sempre
funcionando em boas condições, os entupimentos mitigados quase por completo e as
manutenções preventivas estarão sendo feitas adequadamente e com maior controle.
Para que as propostas de melhorias depois que adotadas pela empresa, continuem
funcionando futuramente, é necessário que haja comprometimento e empenho por parte dos
colaboradores envolvidos, para que as informações possam ser passadas com clareza e
convicção, e para que as manutenções preventivas sejam realizadas no momento certo.
73

6 CONCLUSÃO

Este trabalho teve como objetivo utilizar a metodologia Seis Sigma como instrumento
de melhoria da qualidade do processo produtivo da empresa de mineração situada no Sul de
Minas Gerais. Foi estudada a aplicação da ferramenta DMAIC para a elaboração de um projeto
de melhoria, e consequentemente, com este estudo foram identificadas as principais causas que
colaboraram para a perda de produção de minério beneficiado da empresa no período apurado,
sendo elas, as manutenções planejadas que aconteciam quando surgiam falhas nos
equipamentos da central de britagem e os entupimentos da moega e do britador, que
aconteceram frequentemente. Assim sendo, somente estas duas causas correspondiam com
mais de 62% da perda de produção dentre os meses em que a meta da empresa não foi alcançada.
Com estes resultados, foi possível elaborar um plano de ação com as tratativas das
causas que impactaram a produtividade, que se adotadas pela empresa, podem evitar que haja
os entupimentos da moega e do britador, e ao tempo, com a adoção das novas medidas, o
processo e os equipamentos da empresa podem ser melhor controlados pelos operadores de
produção e pelo setor da Manutenção juntamente, trazendo assim ainda mais benefícios, como
o aumento da produtividade da empresa, melhor desempenho, redução dos custos com
manutenções corretivas e o aumento dos seus lucros.
Infelizmente, não foi possível colocar em execução as novas medidas propostas na
própria empresa, para que houvesse o acompanhamento das melhorias na prática e
possibilitasse mensurar os ganhos que seriam obtidos através da implementação dessas
melhorias. Considerando a situação, o plano de ação com as propostas será apresentado a
empresa de mineração para que a mesma utilize para uma possível elaboração de um projeto de
melhoria eficaz que pode ser implantado.
Desta forma, o trabalho atende aos objetivos geral e específicos propostos, pois foram
realizados os estudos da metodologia Seis Sigma e das inconformidades encontradas na
empresa, houve a aplicação de diferentes ferramentas estatísticas da qualidade que foram
mencionadas no trabalho, o que possibilitou elaborar ao final propostas para um projeto de
melhoria através do uso do DMAIC. Porém, há a dificuldade de acompanhar os resultados após
a implementação da melhoria na empresa, pois depende do grau de comprometimento e
empenho que a empresa terá, mostrando assim também, uma oportunidade futura para que um
estagiário futuro ou colaborador da empresa, continue dando sequência ao projeto e monitore o
funcionamento da proposta de melhoria e, possa vir a mensurar os resultados financeiros que a
empresa de mineração poderá obter.
74

O trabalho respondeu à questão problema que é feita no primeiro capítulo, mostrando


que é possível utilizar a ferramenta DMAIC em uma empresa de mineração para resolução de
problemas e aplicação em um projeto de melhoria, e conclui-se, que a metodologia Seis Sigma
possui uma grande aplicação e flexibilidade podendo ser implementada em qualquer tipo de
empresa ou setores.
Com a realização do trabalho, houve a possibilidade de conhecer melhor como é a
estruturação do método DMAIC, todas as suas etapas e ferramentas da qualidade utilizadas para
aplicação em uma empresa e com isso, o entendimento do seu grau de complexidade na prática,
pois os estudos provaram que por ser uma ferramenta poderosa da metodologia Seis Sigma, a
mesma demanda de tempo, estudo e empenho para que sua aplicação obtenha sucesso.
Assim sendo, durante todo o período de realização do trabalho para o acadêmico, houve
um grande estudo, agregação de conhecimento da ferramenta DMAIC da metodologia Seis
Sigma e aprendizado sobre o processo produtivo da empresa de mineração, e todas as etapas
que a englobam, para que fosse possível fazer a identificação das causas potencias que
impactaram a produção, através da utilização das ferramentas da metodologia Seis Sigma e
elaborar as propostas para um projeto de melhoria na empresa.
75

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