Artigo 3
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Poços de Caldas
2018
Luana Aparecida Lino
Poços de Caldas
2018
Luana Aparecida Lino
Agradeço meus pais, Luiz Paulo Lino e Enédima Aparecida Friciano Lino, pelo total
apoio durante estes cinco anos de graduação e que sempre vieram me apoiar em minhas decisões
e durante os momentos difíceis e sempre me incentivaram a não medir esforços por aquilo em
que eu realmente acredita-se e luta-se para alcançar meus objetivos.
Agradeço ao meu orientador professor Fábio Guilherme Ronzelli Murback por toda a
orientação e empenho para que este trabalho viesse a ser realizado.
Agradeço a banca de qualificação composta pelos professores Me. Jonatan Moreira e
Dr. Luciel Henrique de Oliveira pelo apoio, elogios e sugestões, que trouxeram resultados
positivos a este trabalho.
E agradeço a todos os amigos e familiares que nunca deixaram de me apoiar e se
mantiveram ao meu lado durante estes cinco anos de universidade e encerramento deste ciclo.
Aristóteles
Este trabalho apresenta um estudo sobre a aplicação da metodologia Seis Sigma em uma
empresa de mineração para melhoramento do seu processo produtivo, através do uso de
ferramentas de qualidade para estudar as ocorrências que impactaram na perda de produtividade
em seu processo de britagem do minério, ocasionando o não atingimento de metas propostas
pela própria empresa e consequentemente, a redução dos seus lucros. O trabalho foi baseado na
utilização dos princípios da filosofia Seis Sigma, com abordagem de uma de suas principais
ferramentas, o DMAIC (do inglês Define, Measure, Analyse, Improve and Control) para
auxiliar na busca de soluções que melhorem o processo produtivo e elaboração de um projeto
de melhoria, atingindo o objetivo proposto. Em organizações multinacionais como da empresa
de mineração em estudo, se torna imprescindível que seus processos estejam sob controle e com
o mínimo de falhas, para que se alcance a melhor qualidade dos processos e produtos, de modo
a satisfazer as expectativas dos clientes, aumentar seus lucros, reduzir seus custos e se manter
no mercado com vantagem competitiva. O trabalho apresentou o estudo da melhoria do
processo de britagem de uma empresa de mineração, etapa principal por agregar valor ao
minério, através da aplicação da ferramenta DMAIC, que possibilitou identificar as principais
causas de perda de produção, como manutenções ineficientes e entupimentos frequentes e,
implementar um plano de ação com tratativas rápidas e viáveis para um posterior projeto efetivo
de melhoria, revertendo assim as perdas de produção e financeiras da empresa.
Figuras:
Figura 1 - Custo de má qualidade versus nível Sigma ................................................. 32
Figura 2 - Comparação da ferramenta DMAIC com o Ciclo PDCA ........................... 38
Figura 3 - Modelo SIPOC de representação de elementos .......................................... 40
Figura 4 - Exemplo de um fluxograma de processo .................................................... 41
Figura 5 - Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) ...................................................... 45
Figura 6 - Exemplo de um Histograma ........................................................................ 47
Figura 7 - 5W1H .......................................................................................................... 52
Figura 8 - Esquema geral do processo da empresa ...................................................... 56
Figura 9 - Fluxograma do processo de britagem.......................................................... 57
Figura 10 - Relatório Diário do Britador ..................................................................... 59
Figura 11 - Diagrama de Causa e Efeitos da ocorrência de entupimentos .................. 67
Figura 12 - Check-list da Central de Britagem ............................................................ 71
Gráficos:
Gráfico 1 – Exemplo de uma carta de controle ............................................................ 42
Gráfico 2 – Exemplo de gráfico de Pareto ................................................................... 43
Gráfico 3 – Exemplo de um gráfico de dispersão ........................................................ 48
Gráfico 4 – Gráfico de análise de capabilidade (Cp) e (Cpk) ...................................... 49
Gráfico 5 – Gráfico de dispersão de Janeiro ................................................................ 61
Gráfico 6 – Gráfico de dispersão de Fevereiro ............................................................ 61
Gráfico 7 – Gráfico de dispersão de Junho .................................................................. 62
Gráfico 8 – Gráfico de dispersão de Julho ................................................................... 63
Gráfico 9 – Gráfico de dispersão de Agosto ................................................................ 64
Gráfico 10 – Diagrama de Pareto das ocorrências no período apurado ....................... 65
Quadros:
Quadro 1 - Ferramenta FMEA ..................................................................................... 46
Quadro 2 - Exemplo de folha de verificação ............................................................... 53
Quadro 3 - Perdas de produtividade em termos financeiros ........................................ 60
Quadro 4 - Plano de Ação 5W2H ................................................................................ 70
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Tabela com nível de qualidade Sigma para linguagem financeira .............. 33
Tabela 2 - Capabilidade do processo (Índice Cpk) ...................................................... 50
Tabela 3 - Produção Orçada X Produção Realizada .................................................... 58
Tabela 4 - Ocorrências de manutenção em Janeiro...................................................... 60
Tabela 5 - Ocorrências de manutenção em Fevereiro .................................................. 61
Tabela 6 - Ocorrências de manutenção em Junho........................................................ 62
Tabela 7 - Ocorrências de manutenção em Julho ........................................................ 63
Tabela 8 - Ocorrências de manutenção em Agosto...................................................... 64
Tabela 9 - Produção perdida total no período apurado ................................................ 65
LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 23
1.1 Justificativa............................................................................................................... 24
1.2 Objetivos ................................................................................................................... 25
1.2.1 Objetivo geral ............................................................................................................ 25
1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................................. 25
1.3 Estrutura do trabalho .............................................................................................. 25
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................. 27
2.1 Identificação formal da empresa ............................................................................ 27
2.2 Histórico da empresa ............................................................................................... 27
2.3 Portfólio de Produtos e/ou serviços e Ambiente Mercadológico ......................... 28
3 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................... 29
3.1 A metodologia Seis Sigma ....................................................................................... 29
3.2 Histórico e surgimento da metodologia ................................................................. 31
3.3 Vantagens e desvantagens do Seis Sigma .............................................................. 32
3.4 Atores que participam do Seis Sigma .................................................................... 34
3.5 Sobre o DMAIC ....................................................................................................... 36
3.5.1 Fase D – Define ou Definir ...................................................................................... 38
3.5.1.1 Diagrama SIPOC ..................................................................................................... 38
3.5.1.2 Fluxograma do processo .......................................................................................... 40
3.5.2 Fase M – Measure ou Mensurar .............................................................................. 40
3.5.2.1 Carta de Controle (CEP) ......................................................................................... 41
3.5.2.2 Diagrama de Pareto ................................................................................................. 43
3.5.3 Fase A – Analyze ou Analisar .................................................................................. 44
3.5.3.1 Diagrama de Causa e Efeito .................................................................................... 44
3.5.3.2 FMEA ........................................................................................................................ 45
3.5.3.3 Histograma ............................................................................................................... 46
3.5.3.4 Gráfico de Dispersão ............................................................................................... 48
3.5.3.5 Índice de Capabilidade ............................................................................................ 48
3.5.4 Fase I – Improve ou Melhorar ................................................................................. 50
3.5.4.1 5W2H ........................................................................................................................ 51
3.5.5 Fase C – Control ou Controlar ................................................................................. 52
3.5.5.1 Folha de verificação ................................................................................................. 52
4 METODOLOGIA .................................................................................................... 54
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................ 56
6 CONCLUSÃO .......................................................................................................... 73
7 REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 75
1 INTRODUÇÃO
Cada vez mais as empresas buscam melhorar a qualidade de seus produtos e processos
a fim de atingirem maiores resultados produtivos e financeiros. A busca pela sobrevivência,
leva as organizações a adotarem melhores práticas envolvendo todos os seus processos
organizacionais e a utilizarem ferramentas mais eficientes para melhoria de seus produtos e
processos.
Já a qualidade e a produtividade, são fatores indispensáveis para a permanência das
empresas no mercado (GOULART e BERNEGOZZI, 2010), que estão diretamente ligados a
redução de custos e falhas, melhor atendimento as necessidades do cliente e consequentemente,
no aumento dos lucros e da vantagem competitiva. Os clientes que se tornam mais exigentes,
buscam por produtos e serviços que superem suas expectativas, relacionadas principalmente a
eficiência e qualidade, e obrigam continuamente as empresas a desenvolverem seus produtos e
se distinguirem dos demais concorrentes.
De fato, a qualidade é um dos quesitos que os consumidores mais consideram na hora
da compra do bem ou serviço, e suas constantes mudanças de comportamento faz com as
empresas também se tornem mais exigentes. Para as empresas, as ferramentas de qualidade
tornam-se de fato essenciais em seu cotidiano, de modo a melhorar seus produtos, reduzir
inconformidades e consequentemente, resultar em ganhos financeiros. (ROTONDARO, 2002)
Desde então, as organizações vêm buscando melhores alternativas e estratégias mais
eficazes e para isso, é imprescindível uma gestão tão eficiente quanto somente conhecimentos
em engenharia. Algumas empresas vêm recorrendo ao uso de metodologias e ferramentas de
gestão que apoiam os gestores em tomadas de decisões mais assertivas, e consequentemente
assim estas empresas passam a oferecer produtos e serviços com qualidade cada vez mais
satisfatórios aos clientes.
De acordo com Werkema (2012), a ferramenta de qualidade Seis Sigma, é considerada
a “metodologia da qualidade do século 21” e é cada vez mais difundida entre as empresas.
Desde 1987, várias empresas como Motorola, General Eletric, Sony e AlliedSignal, têm
divulgado grandes ganhos financeiros obtidos a partir da utilização da metodologia Seis Sigma.
No Brasil, a procura pelas metodologias Seis Sigma está em constante crescimento. A
pioneira na implementação da ferramenta no país com tecnologia nacional, foi a Whirlpool em
1999, que reverteu cerca de 20 milhões de reais em lucros e a partir de então, muitas outras
empresas têm se interessado e vêm adotando a ferramenta. Desse modo, outras empresas
começaram a implementar as metodologias do Seis Sigma a partir de experiências
24
1.1 Justificativa
Este trabalho tem por finalidade mostrar a aplicabilidade da metodologia Seis Sigma em
uma empresa do ramo de mineração, utilizando uma de suas ferramentas de qualidade de modo
a buscar melhores resultados e redução de custos.
A aplicação desta ferramenta se justifica pelos grandes ganhos e resultados que
empresas vêm tendo a partir de sua utilização, e para a empresa de mineração em questão, que
cada vez mais enfatiza a qualidade e busca por melhor eficiência do seu processo produtivo,
esta metodologia deve ajudá-la na resolução de problemas de perdas e não conformidades, e na
implementação de projetos de melhoria.
Além disso, a ferramenta Seis Sigma possui uma ampla variedade de materiais e
periódicos disponíveis sobre o assunto, que apoiam o estudo mais aprofundado e a aplicação da
metodologia em uma empresa real, permitindo assim realizar a integração do conhecimento
teórico com o prático sobre a implementação da ferramenta.
25
A empresa possui conhecimento sobre a metodologia Seis Sigma e possui dois membros
da companhia que possuem certificação Green Belt, entretanto a unidade de mineração não
havia utilizado ainda a metodologia para elaboração de projetos de melhoria, surgindo a
oportunidade de implementar a ferramenta DMAIC pela primeira vez no processo da empresa.
Portanto, o trabalho não traz somente benefícios para a empresa em si, mas também para
o graduando, trazendo oportunidade de aprendizado, agregação de maior conhecimento e
possibilitando aplicar na prática toda a teoria que foi aprendida em sala de aula, gerando assim
um grande ganho acadêmico.
1.2 Objetivos
• Realizar o estudo da metodologia Seis Sigma para aplicação da mesma em uma empresa de
mineração;
• Estudar as não conformidades encontradas na empresa através da ferramenta DMAIC que
prejudiquem financeiramente a empresa e identificar soluções viáveis para as mesmas;
• Utilizar ferramentas estatísticas para eliminar possíveis causas de variabilidade no processo
produtivo da unidade de mineração;
• Propor um projeto de melhoria para os problemas encontrados a partir da aplicação da
ferramenta DMAIC.
• Primeiro capítulo, apresenta uma breve introdução sobre a metodologia Seis Sigma e suas
aplicações, argumentando cenário, tema, delimitação e problemática, a justificativa do
estudo, o objetivo geral, objetivos específicos e estrutura do trabalho.
26
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa estudada surgiu em 1941, com o plano inicial de exploração das minas de
bauxita em Poços de Caldas, para posterior beneficiamento em uma fábrica próxima à região.
Em 1955, foi inaugurada a unidade de mineração em Poços de Caldas e foi iniciada a sua
produção. Em meados de 1969, os planos de exportação da empresa começaram e atualização
tecnológica de toda a fábrica.
Em 1972, se tornou a primeira produtora de alumínio brasileira com 36% de participação
e se tornou a maior fabricante de alumínio do Brasil, responsável por 30% da produção total no
país. Em 1974 e 1978, inaugurou duas usinas hidrelétricas próprias, as usinas de Alecrim e
Serraria e posteriormente, em 1980 o plano de extração em Itamarati de Minas (MG) é iniciado,
e 8 anos após, construiu as instalações das operações de extração na Zona da Mata mineira. Em
2007, a empresa realiza a expansão da fábrica, que se torna a maior fábrica de alumínio da
América Latina.
Alguns anos depois a empresa começa também a operar a sua unidade própria de
reciclagem de alumínio industrial. Em 2014, foi inaugurada sua mais nova filial fabril situada
em Sorocaba (SP) e por fim, em 2016 foi feita a reestruturação organizacional da empresa com
a criação do setor de Negócios de produtos Primários e de Negócios de produtos
Transformados.
Atualmente possui três unidades de extração de minério em Minas, uma fábrica
28
3 REVISÃO DA LITERATURA
Para Werkema (2012), a metodologia Seis Sigma é definida como uma estratégia em
nível gerencial de alta disciplina e altamente quantitativa, que tem como principal objetivo
aumentar os lucros das empresas, através do aperfeiçoamento da qualidade dos seus processos
e produtos e do melhor atendimento as necessidades dos consumidores e clientes.
De acordo com Rotondaro (2006), a metodologia ajuda a melhorar a qualidade dos
processos produtivos das organizações, para que possam produzir da melhor forma, em um
menor tempo e de forma mais econômica, de modo a prevenirem as falhas e o surgimento de
defeitos, além de reduzirem os tempos e custos de produção. De forma geral, as empresas que
não a utilizam, tem custos maiores em relação as empresas que adotam o Seis Sigma.
A nomenclatura Seis Sigma vem da Estatística. Sigma é uma letra grega (Ϭ) definida
como desvio padrão, uma medida da dispersão dos dados observados em relação à
média. Adotamos ambas as distâncias entre a média e o limite inferior (LSE) e o limite
inferior extremo (LSI) como seis sigma, temos que a cada um bilhão de itens
produzidos, apenas dois apresentarão falhas, sendo um acima do LSE e o outro abaixo
do LIE. Essa é a realidade para um processo centralizado. Como esse processo é
impossível de ser mantido na prática, considera-se uma descentralização de 1,5 sigma
para cima e para baixo. Assim, a taxa de dois em um bilhão será substituída por 3,4
falhas por milhão, o que igualmente representa um índice de 99,99966% de perfeição.
(Rotondaro, 2006)
Segundo Perez (2000) a filosofia Seis Sigma pode atuar de diversas maneiras dentro de
uma empresa, sendo elas:
• Benckmark: utilizado como padrão para fazer comparações entre os níveis de qualidade de
processos e produtos;
• Escala: utilizada para mensurar o nível de qualidade de um processo onde a quantidade de
defeitos por milhão é convertida em uma escala Seis Sigma. Quanto maior for o valor da
Escala Sigma, maior será seu nível de qualidade;
• Meta: seria o objetivo de se chegar próximo a zero defeitos ou 3,14 defeitos por milhão de
operações ou produtos;
• A estatística: estatística usada para mapear o desempenho dos processos ou produtos,
analisar as situações críticas e correlacionar com especificações de qualidade;
30
• Filosofia: metodologia que visa buscar o nível de zero defeitos, melhorar continuamente
seus processos e reduzir falhas e variabilidade;
• Estratégia: apoiada pelo relacionamento entre projeto, produção, qualidade e entrega de um
produto, visando garantir o atendimento das necessidades dos clientes;
• Visão: é a percepção que a metodologia Seis Sigma traz de levar a organização a ser a
melhor no seu ramo ou setor.
As empresas que utilizam a metodologia Seis Sigma, sempre buscam divulgar seus
retornos financeiros e ganhos obtidos através da implementação. O conceito que foi
primeiramente difundido pela empresa Motorola, em seguida pela empresa General Eletric se
expandiu rapidamente para outras empresas, devido ao sucesso da metodologia. Diferente de
outras ferramentas da qualidade, o sucesso do Seis Sigma não pode ser explicado apenas pela
adoção de ferramentas estatísticas, mas também por toda a integração coerente que existe do
gerenciamento entre processos e diretrizes, com o foco sempre em atender e satisfazer as
necessidades dos clientes, na melhoria contínua de processos e nos resultados financeiros da
empresa. (PALADINI e MONTEIRO DE CARVALHO, 2012)
A filosofia Seis Sigma é utilizada para aprimorar processos de negócios e produtos
através de análises estatísticas, ao contrário da utilização de previsões. Esta abordagem que
atualmente é bastante difundida e comprovada, foi implantada em diversos setores de negócios
de maneira a obterem economia nos custos, melhoria da qualidade e aumentos quantificáveis
dos lucros, o que impacta a satisfação dos clientes. (SIXSIGMA, 2018)
Paladini (2012, p. 130) que cita um dos idealizadores da metodologia, Michel Harry,
define o Seis Sigma como “uma estratégia que não deve estar encapsulada na área de
qualidade, devendo espalhar seus tentáculos por toda a organização, da manufatura e
engenharia à área de serviço”.
O Seis Sigma é uma implementação feita com alto rigor e foco, de forma eficiente e que
possui suas técnicas e princípios de qualidade altamente comprovadas. A metodologia objetiva
o alto desempenho dos negócios da empresa e com o níveis e falhas e erros bem próximos de
zero. Tipicamente, as empresas ainda tendem a aceitar de três a quatro níveis de desempenho
sigma, o que chega a criar processos com 6.200 e 67.000 falhas por milhão. O padrão Seis
Sigma, que corresponde à 3,4 falhas por milhão de oportunidades, é uma resposta eficiente a
mudança de hábitos dos consumidores que se tornam mais exigentes e buscam cada vez mais
por produtos com alta qualidade e ao mesmo tempo, os processos e produtos que se tornam
cada vez mais complexos. (PYZDEK e A. KELLER, 2011).
31
A metodologia Seis Sigma surgiu na empresa Motorola em meados dos anos 80, com
intuito de melhorar a qualidade dos seus processos e produtos a um custo reduzido, de modo a
torná-la mais competitiva frente a seus principais concorrentes. O Seis Sigma teve seu maior
reconhecimento quando a empresa Motorola alcançou o sucesso e conseguiu retornar lucros em
mais de 2,2 bilhões de dólares através da implementação da metodologia. A partir do sucesso
que a Motorola obteve com seus grandes ganhos financeiros no início dos anos 90, outras
grandes organizações passaram a implantar o Seis Sigma (WERKEMA, 2011).
De acordo com Pyzdek e Keller (2011), a metodologia está em ampla ascensão entre as
empresas, depois que a Motorola ganhou o prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award
no final dos anos 80 o Seis Sigma foi ainda mais difundido. A empresa General Eletric (GE)
conseguiu obter ganhos financeiros estimados em cerca de 750 milhões de dólares em 1998 e
1,5 bilhões no ano seguinte, após investir 250 milhões na implementação do programa Seis
Sigma, depois de vivenciar a experiência vivida pela empresa AlliedSignal, que conseguiu
alcançar ganhos de até 1,2 bilhões de dólares a partir da adoção do Seis Sigma, que permitiu a
empresa manter o foco no aumento dos lucros a partir da fabricação de produtos de alta
qualidade e custo reduzido.
Esta filosofia atualmente é adotada por diversas empresas sendo elas, pequenas, médias
ou grandes, que buscam alcançar maior vantagem competitiva, o que a torna indispensável neste
cenário em que as empresas visam sempre melhorar e atingir a meta de estar próximo ao índice
de 0% de falhas e erros, ou seja, 99,999966% de perfeição. Por todo o histórico de sucesso que
as empresas que implantaram o Seis Sigma demonstram e por poderem atingir um nível tão alto
de qualidade e lucratividade, que as organizações adotam o programa Seis Sigma cada vez mais.
(ROTONDARO e MEKHITARIAN, 2006)
Segundo Werkema (2012), cresce cada vez mais o número de empresas no Brasil que
buscam adotar a metodologia. Algumas empresas brasileiras que possuem seus negócios
também no exterior já conhecem o Seis Sigma e já estavam no processo de implementação. No
país, a empresa Whirlpool (Multibrás e Embraco) foi a pioneira na implantação da metodologia
e no final dos anos 90, conseguiu obter ganhos financeiros de aproximadamente 20 milhões de
reais com o investimento no programa. Além da Whirlpool, atualmente outras empresas
brasileiras veem buscando implementar o Seis Sigma.
32
Para Pyzdek e Keller (2011), as empresas que normalmente não adotam a filosofia Seis
Sigma, detêm altos custos de produção e se utilizam, chegam a funcionar com três ou quatro
Sigmas, o que significa uma perda de 25 e 40% de seus lucros, que revertem em gastos
consertando erros. As organizações que geralmente utilizam o Seis Sigma gastam até menos de
5% de suas receitas resolvendo falhas ou problemas de produção. Quanto menor for a do custo
de má qualidade (COPQ), maior é a distância do Seis Sigma em relação ao menor nível Sigma.
A empresa General Eletric (GE) que acabou implementando a metodologia, mensurou a
distância e o Seis Sigma chegava a lhe custar entre 8 e 12 bilhões de dólares anuais.
Na Figura 1 é possível observar que a taxa de falhas e/ou erros e consequentemente, o
custo de má qualidade diminui enquanto o nível Sigma aumenta.
De acordo com Werkema (2012), a metodologia Seis Sigma apresenta pontos fortes que
mostram as oportunidades únicas que as empresas podem ter e que contribuem grandemente
para a melhoria de seus processos. Algumas dessas vantagens são:
Na Tabela 1 apresentada a seguir, pode ser notada a relação dos benefícios trazidos pelo
Seis Sigma e como o nível de qualidade alcançado pode ser traduzida em uma linguagem
financeira para as empresas.
A literatura mostra que a metodologia Sigma não apresenta desvantagens, mas podem
existir algumas dificuldades durante a sua implementação, caso os colaboradores e equipe não
demonstrem um certo grau de comprometimento e disciplina durante a implantação do Seis
Sigma, é necessário um alto comprometimento por parte da alta gerência. Ainda reforça que, a
metodologia Seis Sigma não promete milagres que venham de forma fácil e rapidamente, e que
as empresas devem rejeitar essa concepção. (WERKEMA, 2011)
Para Perez (2000), para se obter sucesso no programa Seis Sigma a organização precisa
de comprometer, contar com uma equipe Seis Sigma treinada e capacitada. Dependendo de uma
determinada organização e como ela conduz a metodologia, o seu alcance pode chegar em anos.
Caso a empresa tenha expectativas de que a metodologia possa trazer resultados rapidamente,
poderá se decepcionar se não houver comprometimento.
34
• O executivo líder: este é o responsável por implantar o programa Seis Sigma e por definir
quais serão as diretrizes a serem seguidas. Para o sucesso da implantação, é imprescindível
o comprometimento do executivo líder, pois ele conduz, incentiva e controla os projetos da
organização, além de realizar análises sobre os resultados de ordem financeira alcançados
pelo Seis Sigma e selecionar executivos para exercerem o papel de campeões. (PALADINI
e MONTEIRO DE CARVALHO, 2012)
• Os campeões: são gestores da organização que compreendem a metodologia Seis Sigma e
possui responsabilidades de assessorar o executivo líder durante a implementação.
(WERKEMA, 2012). Em grandes empresas, o Seis Sigma é gerenciado por um campeão de
alto nível, como por exemplo, o vice-presidente executivo da empresa, que atue
normalmente em horário integral. Mas também podem ser líderes informais que
compreendem a ferramenta e utilizam no dia-a-dia a cada oportunidade. Precisam
constantemente de treinamento para lidar com conflitos e solucioná-los e possuem boas
habilidades em lidar com a comunicação, seja entre clientes, fornecedores e investidores,
de forma eficaz. São pessoas que demonstram aderência aos princípios da metodologia e
geram confiança entre as pessoas, a honestidade, integridade e outras virtudes estão
constantemente presentes em um campeão. (PYZDEK e A. KELLER, 2011)
• Master Black Belts: são os profissionais responsáveis de treinar e instruir os Black Belts e
Green Belts. Dedica 100% do tempo ao programa Seis Sigma e dispõe de liderança técnica
35
(WERKEMA, 2012).
• Define: busca definir os objetivos que devem ser alcançados através do projeto de melhoria,
definir o escopo e o cronograma do projeto. Nesta etapa, um termo de abertura de projeto é
acrescentado. Entre as atividades estão, definir o processo e stakeholders e selecionar os
membros que irão participar do processo, obter autorização por parte dos patrocinadores
que são Black Belts e reunir e treinar o time de colaboradores.
• Measure: visa mensurar o sistema que se tem, através da utilização de indicadores válidos
que ajudem a acompanhar o progresso dos objetivos que foram definidos na etapa “Definir”.
Nesta fase, o processo é definido pelos Black Belts das equipes de projeto, o indicador que
deve monitorar o progresso dos objetivos também é definido, além do estabelecimento da
linha de base que dará suporte ao processo e avaliação do sistema de medição.
• Analyze: esta etapa visa analisar o sistema de forma a detectar as causas potenciais de cada
problema e as formas de eliminação dessas causas que refletem no mau desempenho atual
e o não atingimento dos objetivos desejados. Usa-se ferramentas estatísticas de análise dos
dados, para poder melhor compreende-los.
• Improve: busca-se aperfeiçoar o sistema, buscando alternativas de melhoria de menor custo
ou mais rápidas. Nesta etapa são avaliados os modos de falhas e efeitos, são otimizados
produtos e processos, além de novas propostas de oportunidades de melhoria na empresa.
37
O objetivo desta etapa é estabelecer de forma clara qual o efeito indesejável ou problema
no processo da empresa que deve ser eliminado ou que possua oportunidades de melhoria. Nesta
fase, deve-se escolher os projetos adequados e desenvolver planos para os projetos e identificar
os processos consideráveis. (ROTONDARO e MEKHITARIAN, 2006)
Segundo Rotondaro (2002) a primeira etapa é constituída de algumas atividades, sendo
elas: o estabelecimento de pontos críticos para a qualidade, a coleta de dados e informações,
determinar os problemas, causa e efeitos, as metas da empresa, benefícios buscados, definição
dos recursos e ferramentas a serem utilizados no projeto de melhoria, escolher a equipe Seis
Sigma, planejar e mapear o sistema e roteirizar o projeto. Para analisar o processo, sugere-se a
elaboração do fluxograma do processo e outras ferramentas podem auxiliar como o SIPOC que
é descrito a seguir.
De acordo com Pyzdek e Keller (2011) o diagrama SIPOC deve responder alguns
questionamentos:
para a empresa. Por último a avaliação do sistema de medição para comprovar que os dados
obtidos são confiáveis. Assim, algumas ferramentas estatísticas são utilizadas nesta fase para
realizar a análise dos dados e verificar o estado atual do processo para definir o estado futuro
que se objetiva alcançar.
por meio de variáveis ou estar associadas a causas comuns ou especiais. Os gráficos de CEP ou
cartas de controle ajudam a identificar quais são essas fontes de variabilidade indicando a
variação no gráfico, possíveis tendências e mostram quando as medidas estão fora dos limites
especificados. (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2009).
De acordo com Pyzdek e Keller (2011) as estatísticas mais usadas com frequência para
análise de dados em uma carta de controle são a média, intervalo e o desvio padrão. Nos gráficos
de controle, essas estatísticas apontam que há variabilidade no processo caso haja algum ponto
fora do limite de especificação e que as causas devam ser apuradas de imediato.
Os principais gráficos de controle mais utilizados são: por médias utilizadas como forma
de avaliar a tendência central do processo no decorrer do tempo; por amplitude que são
utilizadas para avaliar a dispersão dos dados ou variação do processo; por desvio padrão (Ϭ)
que são usados para mensurar a dispersão do subgrupo de dados; para dados de atributos que
são ferramentas para avaliação de proporção e contagem de falhas ou não conformidades do
processo e para média de ocorrência por unidade, que são usadas para avaliar a média em que
ocorrem os eventos de anormalidade no processo. (PYZDEK e A. KELLER, 2011).
Conforme Aguiar (2006) a carta de controle estabelece estatisticamente as faixas de
limite de controle, sendo elas o LSC (Limite Superior de Controle), LIC (Limite Inferior de
Controle) e o LC (Limite Central) delimitando a linha média. A maneira como deve-se elaborar
a carta de controle e o cálculo dos limites vai depender do tipo de dados, caso sejam variáveis
ou atributos. No Gráfico 1 é apresentado um exemplo de uma carta de controle do CEP e seus
componentes.
Gráfico 1 – Exemplo de uma carta de controle
Fonte: Aguiar,2006.
43
De acordo com Juran (1997) apud Peinado e Graeml (2007, p. 546), dizendo que: “O
diagrama de Pareto serve para separar os poucos problemas vitais dos muitos problemas
triviais” demonstra a importância de se identificar as variáveis de um problema dentro de uma
ordem de prioridade e o quanto cada uma impacta no problema geral, pois apenas uma ou duas
causas podem ser responsáveis pela maioria do problema, então estas devem ser solucionadas
primeiro, para que os objetivos do projeto possam ser atingidos rapidamente.
44
3.5.3.2 FMEA
Uma outra ferramenta que é utilizada nesta fase do DMAIC é o FMEA (Failure Mode
and Effect Analysis) ou Análise de Efeito e Modo de Falha que visa estabelecer todas as causas
possíveis e os efeitos que podem influenciar no bom funcionamento do sistema e aumentar a
ocorrência de falhas. A ferramenta possui uma boa base para identificar os indicadores CTQs
(Critical to Quality) ou Características Críticas para a Qualidade dos produtos e especificações
necessárias. Sendo assim, a FMEA tem como um dos seus objetivos o direcionamento dos
recursos disponíveis as oportunidades de melhoria. (PYZDEK e A. KELLER, 2011).
Para Werkema (2012) a ferramenta FMEA também auxilia a análise do processo que
gera o problema principal, permitindo a compreensão do processo e a identificação das
possíveis oportunidades de melhorias de modo a diminuir os custos e o tempo do processo.
O quadro 1 a seguir demonstra um exemplo da ferramenta FMEA para análise de modos,
efeitos e causas para falhas possíveis.
Quadro 1 – Ferramenta FMEA
Fonte: Werkema,2012.
46
3.5.3.3 Histograma
47
sistema, que priorize as oportunidades de melhorias e verifique os riscos e modos de falhas que
devam ser eliminados. Diversas ferramentas podem ser utilizadas para as ações de melhorias
como, o 5W2H, diagrama de árvore, diagrama de Gantt, Kaizen, Kanban, TPM, Poka-Yoke,
entre outros.
3.5.4.1 5W2H
De acordo com Slack (2009) a ferramenta 5W1H permiti que as tarefas de melhorias
sejam implementadas de forma objetiva, garantindo que as ações sejam executadas da melhor
forma possível e organizada. A ferramenta se constitui das seguintes perguntas:
Figura 7 – 5W1H
Para Pyzdek e Keller (2011) esta última fase do projeto DMAIC tem como objetivos:
validar de forma estatística o novo processo com as melhorias implementadas para verificar
que os objetivos e metas estejam sendo atingidos, desenvolver e realizar o plano para controlar
o novo processo e documentar as novas práticas aprendidas do projeto de modo a acompanhar
os resultados trazidos pelo projeto Seis Sigma e a ferramenta DMAIC.
Durante a etapa de “Controlar” novos procedimentos são criados, gráficos e controle
estatísticos são elaborados para controlar as variáveis do processo e novos padrões e
procedimentos são implementados com o intuito de garantir que a capacidade do processo seja
mantida e o controle do processo seja feito a longo prazo. (ROTONDARO, 2002).
De acordo com Werkema (2012) ferramentas como plano para coleta de dados, folha de
verificação, carta de controle, histograma, índice de capabilidade e outras métricas Seis Sigma
podem ser incorporadas a esta fase para realizar o controle e garantir que os objetivos e metas
já alcançados permaneçam.
São planilhas utilizadas para coletar os dados de uma forma sistematizada para análises
e controle do processo, de maneira a monitorar o sistema e seu comportamento e caso sejam
encontradas anormalidades na folha de verificação, as mesmas podem ser verificadas ações
podem ser implementadas rapidamente. As folhas de verificação podem ser adaptadas de
acordo com as necessidades da empresa, e para manter a confiabilidade da ferramenta é
importante que o objetivo da coleta de dados e o que seus resultados podem demonstrar sejam
compreendidos. (VALLE, 2007).
As folhas de verificação podem ser usadas para:
• listar as condições do sistema;
• quantificar;
• classificar medidas;
• e localizar defeitos e falhas.
53
Para Maiczuk e Andrade Júnior (2013) é importante garantir os dados necessários sejam
recolhidos de maneira objetiva e sejam definidos quais dados se deseja obter. Para isso a folha
ou ficha de verificação é desenvolvida de maneira prática e elaborada com itens diretos para
que assim o usuário da ficha identifique rapidamente os itens a serem registrados. No quadro 2
é apresentado um exemplo de folha de verificação.
4 METODOLOGIA
Fonte: CBA,2018.
pesado e descarregado no depósito de ROM (minério bruto). Após isso, a bauxita é levada até
a usina de beneficiamento onde é realizado o processo de britagem, e posteriormente vão se
formando as pilhas de minério. Atualmente, a empresa trabalha com 12 pilhas de minério
beneficiado, onde são alocadas em um pátio que por fim, todo o minério beneficiado nestas
pilhas é carregado em vagões e levado para desembarque no depósito da fábrica, para
transformação em produtos primários e secundários.
Para entendimento de como é o funcionamento do processo específico de britagem na
empresa, a Figura 9 a seguir demonstra o fluxograma deste processo.
Fonte: CBA,2018.
correia transportadora (TR3) que despeja todo o minério beneficiado na pilha escolhida que se
encontra no pátio de estocagem, onde posteriormente é feito o embarque por meio de vagões.
Atualmente, a empresa em estudo segue com plano de produção orçada anual de
480.000 toneladas de minério beneficiado, porém no período apurado entre os meses de janeiro
e agosto, pode-se observar que algumas ocorrências climáticas ou eventos de manutenção
aconteceram de forma frequente entre o período, impactando assim na perda de produtividade
do processo de britagem nos meses de Janeiro, Fevereiro, Junho, Julho e Agosto e
consequentemente, a queda da produção, causando o não atingimento da meta de produção, o
que pode ser observado Tabela 3.
Fonte: CBA,2018.
60
620
600
o
uçã
Perda de prod
580
560
540
520
3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2
Horas paradas
Durante o período apurado entre os meses que não se atingiu a meta programada,
considerando os eventos apurados, houve uma perda total de produção de minério beneficiado
de aproximadamente 25.286 toneladas, como é possível observar na Tabela 9.
Como pode-se notar as duas maiores ocorrências são as manutenções preventivas e em
segundo, os entupimentos da moega, juntas possuem uma representatividade de mais de 62%
da perda de produção total entre os meses de Janeiro, Fevereiro, Junho, Julho e Agosto, ou seja,
são responsáveis pela perda de aproximadamente 15 mil toneladas de produção, que em algum
momento poderiam ter sido produzidas. Para melhor análise e entendimento, os dados podem
ser observados de acordo com o Diagrama de Pareto (Gráfico 10).
65
Com base nas ocorrências analisadas, as causas que afetaram em grande escala a
produtividade foram as manutenções preventivas, representando 45,5% e os entupimentos
significando 16,8%.
Através de entrevista informal com o responsável pelo setor de Manutenção na empresa,
foi explicado que quando há programação de manutenções preventivas em determinado dia,
66
Falta de limpeza
formando-as. Como não existe nenhum tipo de peneiramento para o minério já extraído,
isso acaba dificultando a redução da granulometria para uma menor e mais apropriada, para
passar de forma fácil pelo britador;
3. Falta de limpeza: quando não há limpeza frequente da moega e do britador pelos operadores,
os resquícios do material que por ali passa, vão se acumulando no local e vem a provocar
diversos entupimentos;
4. Abastecimento da moega com retroescavadeira: a retroescavadeira é utilizada para jogar o
minério bruto direto na moega. O operador da máquina ao virar de uma única vez o material
da concha, acaba contribuindo para que o material passe todo de uma só vez pelo funil da
moega, e pode ocorrer de o minério ficar emperrado no funil dependendo da quantidade que
é despejada;
5. Abastecimento do britador com fragmentos maiores de minério: isso vem a ocorrer com
frequência, pois a empresa não utilizada nenhum tipo de preparação como uma peneiração
simples ou uma pré-moagem, e isso acaba acarretando para que o minério bruto que passa
pelo britador do jeito que chegou, atole no britador algumas vezes ou não seja britado
devidamente;
6. Desgaste do martelo: quando o martelo não é trocado ou virado devidamente no seu tempo
útil, a etapa de britagem se torna um pouco ineficiente para redução dos grãos do minério,
e assim os menores grãos já britados passam, e os grãos maiores vão se acumulando no
britador, ocasionando alguns entupimentos;
7. Baixo desempenho do britador: o britador quando está em sua performance baixa, não
consegue realizar a tarefa de britar/beneficiar o minério de forma eficiente e de forma
rápida. Assim sendo, o material não britado vai se aglomerando ao redor do britador,
causando o seu entupimento;
8. Defeito no compressor de ar da moega: os entupimentos acontecem quando o compressor
de ar da moega não está em seu bom funcionamento ou não está funcionando. Este
dispositivo funciona com um jato de ar comprimido que tem a função de desobstruir todo o
minério que fica acumulado e facilita a passagem do material pela moega;
9. Minério com granulometria maior: o tipo de minério com granulometria grande influencia
diretamente para que possa ocorrer entupimentos, quando o mesmo passa pelo funil da
moega, obstruindo a passagem de todo o material, ou pelo britador, onde se tem a
dificuldade maior de se britar os maiores grãos ou pedras;
10. Minério muito úmido: normalmente acontece em períodos chuvosos, e deixa o material com
grande umidade, dependendo da mina pode ser mais úmido ou menos úmido. Este minério
69
quando está muito umidificado, ao passar pela moega e britador, acaba provocando um
atolamento do material, e consequente entupimento;
11. Chuva: fator climático que torna o material muito mais úmido e quando a empresa opta por
trabalhar com o minério úmido, podem então acometer os clássicos entupimentos. Por o
fator chuva ser de instância da natureza e por isso, uma força maior que não se consegue ter
controle, não é possível ter uma tratativa sobre esta causa, apenas a optativa de não britar
minério nos dias chuvosos.
Estas são as causas priorizadas porque já foram relatadas no período em que foi apurado
e, sem uma limpeza padronizada e adequada e uma forma de monitoramento do funcionamento
do martelo, incluindo até mesmo os demais equipamentos utilizados no processo de britagem,
fica relativamente complicado reduzir os entupimentos por completo. Assim sendo, pode-se
propor as seguintes tratativas para elaborar um projeto de melhoria conforme o plano de ação
apresentado no Quadro 4.
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Fonte: Da autora,2018.
6 CONCLUSÃO
Este trabalho teve como objetivo utilizar a metodologia Seis Sigma como instrumento
de melhoria da qualidade do processo produtivo da empresa de mineração situada no Sul de
Minas Gerais. Foi estudada a aplicação da ferramenta DMAIC para a elaboração de um projeto
de melhoria, e consequentemente, com este estudo foram identificadas as principais causas que
colaboraram para a perda de produção de minério beneficiado da empresa no período apurado,
sendo elas, as manutenções planejadas que aconteciam quando surgiam falhas nos
equipamentos da central de britagem e os entupimentos da moega e do britador, que
aconteceram frequentemente. Assim sendo, somente estas duas causas correspondiam com
mais de 62% da perda de produção dentre os meses em que a meta da empresa não foi alcançada.
Com estes resultados, foi possível elaborar um plano de ação com as tratativas das
causas que impactaram a produtividade, que se adotadas pela empresa, podem evitar que haja
os entupimentos da moega e do britador, e ao tempo, com a adoção das novas medidas, o
processo e os equipamentos da empresa podem ser melhor controlados pelos operadores de
produção e pelo setor da Manutenção juntamente, trazendo assim ainda mais benefícios, como
o aumento da produtividade da empresa, melhor desempenho, redução dos custos com
manutenções corretivas e o aumento dos seus lucros.
Infelizmente, não foi possível colocar em execução as novas medidas propostas na
própria empresa, para que houvesse o acompanhamento das melhorias na prática e
possibilitasse mensurar os ganhos que seriam obtidos através da implementação dessas
melhorias. Considerando a situação, o plano de ação com as propostas será apresentado a
empresa de mineração para que a mesma utilize para uma possível elaboração de um projeto de
melhoria eficaz que pode ser implantado.
Desta forma, o trabalho atende aos objetivos geral e específicos propostos, pois foram
realizados os estudos da metodologia Seis Sigma e das inconformidades encontradas na
empresa, houve a aplicação de diferentes ferramentas estatísticas da qualidade que foram
mencionadas no trabalho, o que possibilitou elaborar ao final propostas para um projeto de
melhoria através do uso do DMAIC. Porém, há a dificuldade de acompanhar os resultados após
a implementação da melhoria na empresa, pois depende do grau de comprometimento e
empenho que a empresa terá, mostrando assim também, uma oportunidade futura para que um
estagiário futuro ou colaborador da empresa, continue dando sequência ao projeto e monitore o
funcionamento da proposta de melhoria e, possa vir a mensurar os resultados financeiros que a
empresa de mineração poderá obter.
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7 REFERÊNCIAS