ADMINISTRAÇÃO EM 10 SEMANAS

PROF. GIOVANNA CARRANZA

GESTÃO DE PROJETOS

De início, temos que entender o conceito do termo “Projeto” no contexto da

administração e da gestão pública, já que esse termo também é utilizado em outras áreas do
conhecimento (projeto de lei, por exemplo).
O guia do PMBOK (publicação oficial do Instituto Internacional que define as regras de
gerenciamento de Projetos, o PMI – Project Management Institute) dá uma definição bastante
simples, projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo”.
Outras definições:
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica
de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade. (RICARDO VIANA VARGAS)
Projeto é um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por uma organização
transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em certo prazo alcançar ou
superar expectativas e necessidades do cliente. (BOENTE)
Vejamos então as principais características de um projeto:
1. FINITUDE: possui início, meio e fim. Atenção, pois o fim de um projeto não é apenas atingido
quando os objetivos são alcançados. Um projeto também pode ser finalizado quando se chega
à conclusão de que não será possível atingir os objetivos estabelecidos ou quando se percebe
que o projeto não é mais necessário. Além disso, a característica de temporalidade não quer
dizer que os projetos têm curta duração. Pelo contrário, muitos projetos duram anos. O que é
importante fixar é que, em todos os casos, a duração de um projeto é finita. Projetos não são
esforços contínuos.
Uma observação importante a fazer é que “geralmente o termo temporário não se aplica ao
produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para criar
um resultado duradouro”.
2. FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas de um projeto, a
definição clara do que se espera é essencial. Todo o planejamento do projeto será estruturado
com base no objetivo a ser atingido. E só é possível dizer se o projeto foi um sucesso ou não se
os objetivos foram definidos e divulgados de maneira clara a todas as partes envolvidas, para
que a comparação do resultado alcançado com o resultado esperado seja real.
3. SINGULARIDADE:Visa à criação de um produto, serviço ou resultado ÚNICO, com
características exclusivas, mesmo que haja similares, ou que projetos parecidos se repitam de
tempos em tempos. Por exemplo, digamos que uma associação médica promova um congresso
anual, cada vez numa cidade diferente. Apesar de todos os anos o congresso acontecer, cada
evento será um projeto diferente e único, com resultados exclusivos.
4. LIMITES:Possui parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo. Todo projeto possui
restrições, sejam elas de ordem orçamentária, de pessoal, de critérios específicos de aceitação
do produto etc.
5. INCERTEZA:Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo único e novo, sempre há um
componente de incerteza, em menor ou maior grau, na sua execução. Para buscar minimizar
tais incertezas, o planejamento e o controle devem ser realizados de maneira muito cuidadosa,
com análises de risco e viabilidade, de acordo com o tipo de projeto.
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6. ELABORAÇÃO PROGRESSIVA:significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos.

Por exemplo, o escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto e se
tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um
entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A elaboração progressiva não deve
ser confundida com aumento do escopo. Ainda nesta aula veremos em detalhe o significado de
escopo e como é feito seu gerenciamento.
7. INTERDISCIPLINARIEDADE: O desenvolvimento de projetos requer uma gama de
conhecimentos diferenciados. A metodologia de gestão de projeto compreende, além de
técnicas específicas da área de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais
como administração em geral, planejamento, controle de qualidade, informática, estatística,
custos e orçamento, entre outras.

Exemplos de projetos incluem, mas não estão limitadas a:

 Desenvolvimento de um novo produto farmacêutico para o mercado;
 Expansão de um serviço de guia turístico;
 Fusão de duas organizações;
 Melhoria de um processo de negócio em uma organização;
 Aquisição e instalação de um novo sistema de hardware de computador para ser usado
em uma organização;
 Exploração de petróleo em uma região;
 Modificação de um programa de software usado em uma organização;
 Realização de pesquisas para desenvolver um novo processo de fabricação; e
 Construção de um edifício.

Contexto de iniciação de um projeto:

 Cumprir requisitos regulatórios, legais ou sociais;
 Atender a pedidos ou necessidades das partes interessadas;
 Implementar ou alterar estratégias de negócio ou tecnológicas; e
 Criar, melhorar ou corrigir produtos, processos ou serviços.

IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades

do projeto a fim de cumprir os seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e
integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos identificados para o projeto. O
gerenciamento de projetos permite que as organizações executem projetos de forma eficaz e eficiente.

Os projetos mal gerenciados ou a ausência do gerenciamento de projetos podem resultar em:

 Prazos perdidos,
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 Estouros de orçamento,
 Má qualidade,
 Retrabalho,
 Expansão descontrolada do projeto,
 Perda de reputação para a organização,
 Partes interessadas insatisfeitas, e
 Incapacidade de alcançar os objetivos para os quais o projeto foi empreendido.

Projetos X Operações
• Semelhanças:
 Realizado por pessoas;
 Recursos limitados;
 Planejado, executado e controlado.

• Diferenças:
 Operações são contínuas e repetidas; Projetos são temporários e exclusivos;
 Projetos atingem seus objetivos e terminam; operações adotam um novo conjunto de
objetivos e continuam.

Gerenciamento de Projetos
O PMI e o PMBOK
Vamos conhecer agora a instituição que é a maior referência em gestão de projetos atualmente
e a referência bibliográfica mais famosa e mais cobrada em concursos nessa área.
O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na Pensilvânia, Estados Unidos, com
o objetivo de ser uma instituição que padronizasse termos e conceitos e divulgasse os
conhecimentos em gerência de projetos.
Em 1990, o PMI publicou o “A Guidetothe Project Management BodyofKnowledge (PMBOK
Guide)”, um guia que abrange as áreas do conhecimento que regem as regras do gerenciamento
de projetos. Este guia se tornou a publicação central do PMI, sendo aceita, desde 1999, como
padrão de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American NationalStandartsInstitute).
Hoje, o PMI compartilha seus padrões técnicos com a comunidade internacional de Gerência de
Projetos por meio de mais de 200.000 associados em 125 países, praticando e estudando o
Gerenciamento de Projetos nas mais diferentes atividades, incluindo a indústria aeroespacial,
automotiva, gerenciamento de negócios, engenharia de construções, serviços financeiros,
tecnologia da informação, farmacêutica e telecomunicações.
O principal objetivo do Guia PMBOKé identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos
em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Amplamente
reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos
projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e
sua utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas
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habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série
de projetos diferentes.
Segundo Maximiano, o Guia PMBOK é o documento que sistematiza o campo da administração
de projetos, identificando e definindo os principais conceitos e técnicas que as pessoas
envolvidas e interessadas nesse campo devem dominar.
Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOK contribuir para a criação de
uma linguagem comum para a área e fornecer as bases para programas de treinamento e
educação em administração de projetos.

Os projetos são constituídos de Portfólios, Programas, Projetos, Subprojetos.

• Portfólio: conjunto de programas ou projetos agrupados, não necessariamente
interdependentes ou relacionados.
• Programa: conjunto de projetos (um projeto pode ou não fazer parte de um programa).
• Os subprojetos podem ser chamados de projetos e gerenciados como tal.

IMPORTANTE: Considerando o gerenciamento de projetos, programas e portfólios de um

ponto de vista organizacional:
 O gerenciamento de programas e projetos foca em fazer programas e projetos da
maneira “certa”; e
 O gerenciamento de portfólios foca em fazer os programas e projetos “certos”.

COMPONENTES-CHAVE DOS PROJETOS

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CICLO DE VIDA DO PROJETO

Determina as fases do projeto, caracterizada pela entrega de um subproduto;
• Avaliação é realizada no final de cada fase para identificar os pontos de melhoria;
• O ciclo de vida do projeto é diferente do ciclo de vida do produto, pois um produto pode ter
muitos projetos associados a ele;
• As fases podem ser:
 Sequenciais: só inicia depois que a anterior termina.
 Sobreposta: tem início antes do término da anterior;
 Iterativas: uma fase é planejada e as demais são planejadas à medida que o trabalho
avança.
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O Ciclo de Vida do Projeto Define

• Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;
• Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada,
verificada e validada;
• Quem está envolvido em cada fase;
• Como controlar e aprovar cada fase;

Ciclo de Vida do Projeto x Ciclo de Vida do Produto

Os ciclos de vida do projeto sao independentes dos ciclos de vida do produto que possa resultar de um
projeto. O ciclo de vida de um produto e a serie de fases que representam a evolucao de um produto, da sua
concepcao a entrega, crescimento, maturidade e descontinuação.

Fases Genéricas do Ciclo de Vida do Projeto

• Início do projeto
 Organização e preparação
 Execução do trabalho
 Terminar o projeto

Características do Ciclo de vida

 Os níveis de custo e de mobilização (e desmobilização) de recursos são baixos no início,
aumentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamente conforme o
projeto é finalizado.
 O risco é maior no início do projeto. Esses fatores diminuem ao longo do ciclo de vida
do projeto, à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas.
 A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do
produto do projeto, sem afetar significativamente os custos e o cronograma, é mais alta
no início do projeto e diminui à medida que o projeto progride para o seu término. A
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Figura ilustra o custo das mudanças e correções de erros, que geralmente aumenta
significativamente à medida que o projeto se aproxima do término.

Outros componentes-chave:
Fase do Projeto: A fase de um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira
lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas.
Revisão de Fase: Uma revisão de fase é realizada ao final de uma fase. O desempenho e o
progresso do projeto são comparados aos documentos de projeto e de negócio
Processos de Gerenciamento de Projetos: O ciclo de vida do projeto é gerenciado através da
execução de uma série de atividades de gerenciamento de projeto, conhecidas como processos
de gerenciamento de projetos. Cada processo de gerenciamento de projetos produz uma ou
mais saídas de uma ou mais entradas, usando técnicas e ferramentas de gerenciamento de
projetos apropriadas. Em geral, os processos recaem em uma de três categorias:
 Processos usados uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.
 Processos que são executados periodicamente, conforme necessário.
 Processos que são realizados continuamente ao longo do projeto.
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos:
Um Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos é um agrupamento lógico de processos
de gerenciamento de projetos para atingir os objetivos específicos do projeto. Os Grupos de
Processos são independentes das fases do projeto. Os processos de gerenciamento de projetos
são agrupados em cinco Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos:
 Grupo de processos de iniciação. Os processos realizados para definir um novo projeto
ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização para
iniciar o projeto ou fase.
 Grupo de processos de planejamento. Os processos realizados para definir um novo
projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização
para iniciar o projeto ou fase.
 Grupo de processos de execução. Processos realizados para concluir o trabalho definido
no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
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 Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos exigidos para

acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar
quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças
correspondentes.
 Grupo de processos de encerramento. Os processos realizados para concluir ou fechar
formalmente um projeto, fase ou contrato.

PMO – Escritório de Projetos

O escritório de projetos é uma unidade central que coordena, apoia e gerencia os projetos,
podendo executá-los diretamente.
O Escritório de Projetos (Project Management Office – PMO) é uma unidade formal criada
para tornar a gestão de projetos mais profissional na organização, padronizando
procedimentos, orientando os gerentes de projetos técnica e metodologicamente e dando
suporte à alta administração.
O PMO é um pequeno grupo de pessoas que têm relacionamento direto com todos os projetos
da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e
acompanhamento de desempenho É importante que vocês saibam que a configuração de um
escritório de projetos é muito variável entre as organizações.

O PMP (Project Management Professional) é o profissional de gerenciamento de projetos, ou

seja, o gerente do projeto. Ele gerencia as restrições dos projetos individuais, controlando os
recursos disponíveis (orçamento, cronograma, etc.) para atingir os objetivos específicos do
projeto que está sob sua responsabilidade. Ele deve ter conhecimento sobre o gerenciamento
de projetos, ser capaz de aplicar este conhecimento para obter desempenho e ter capacidade
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de orientar, gerenciar e liderar o seu pessoal para que todos estejam engajados com o projeto,
mesmo considerando suas restrições.

PARTES INTERESSADAS NO PROJETO - STAKEHOLDERS

Partes interessadas no projeto ou Stakeholders são pessoas e organizações ativamente

envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou
do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados
do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas,
determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência
em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.
As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:
• Gerente de projetos: A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.
• Cliente/usuário: A pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto.
• Organização executora: A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na
execução do trabalho do projeto.
• Membros da equipe do projeto: O grupo que está executando o trabalho do projeto.
• Equipe de gerenciamento de projetos: Os membros da equipe do projeto que estão
diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos.
• Patrocinador: A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em
espécie, para o projeto.
• Influenciadores: Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou
ao uso do produto do projeto, mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do
cliente ou na organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no
andamento do projeto.
• PMO: Se existir na organização executora, o PMO (Project poderá ser uma parte interessada
se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto).
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Os stakeholders podem ser divididos em:

 Stakeholders Primários: possuem obrigação contratual ou legal com o projeto. Ex:
gerentes funcionais, diretores, gerente de projeto, equipe, clientes, empregados,
credores, acionistas.
 Stakeholders Secundários: não têm nenhuma relação formal com o projeto, mas podem
exercer poder, como ações legais, pressões políticas e sociais, apoio da mídia. Ex:
Organizações sociais, políticas, ambientalistas, concorrentes, comunidade local, mídia,
escolas, hospitais.
O gerente do projeto deve conhecer e se comunicar com todos os stakeholders, conhecer suas
expectativas e requisitos e gerenciar suas influências.

ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O PMI organiza os processos da gerência de projetos em dez áreas de conhecimento, também

chamadas de dez gerências por alguns autores.
Essa é uma divisão que considera o conteúdo do que se está gerenciando, a temática dos
processos. As DEZ áreas de conhecimento (ATUALIZADA PELO PMBOK 6ª EDIÇÃO) são:
1. Gerenciamento da integração do projeto. Inclui os processos e as atividades
necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos
e atividades de gerenciamento de projetos nos Grupos de Processos de Gerenciamento
de Projetos.
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2. Gerenciamento do escopo do projeto. Inclui os processos necessários para assegurar

que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o
mesmo termine com sucesso.
ATENÇÃO: Estrutura Analítica de Projetos
A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela
equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP
organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes
menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma
definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos,
monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da
EAP, denominados pacotes de trabalho. A EAP envolve as entradas, as ferramentas e técnicas
empregadas e as saídas do projeto.

3. Gerenciamento do cronograma do projeto. Inclui os processos necessários para

gerenciar o término pontual do projeto.
4. Gerenciamento dos custos do projeto. Inclui os processos envolvidos em planejamento,
estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de
modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
5. Gerenciamento da qualidade do projeto. Inclui os processos para incorporação da
política de qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e
controle dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender as
expectativas das partes interessadas.
6. Gerenciamento dos recursos do projeto. Inclui os processos para identificar, adquirir e
gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto.
7. Gerenciamento das comunicações do projeto. Inclui os processos necessários para
assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e
finalmente organizadas de maneira oportuna e apropriada.
8. Gerenciamento dos riscos do projeto. Inclui os processos de condução de
planejamento, identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de
resposta, implementação de resposta e monitoramento de risco em um projeto.
9. Gerenciamento das aquisições do projeto. Inclui os processos necessários para
comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
10. Gerenciamento das partes interessadas do projeto. Inclui os processos exigidos para
identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem
impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto
no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu
engajamento eficaz nas decisões e execução do projeto.
O PMBOK traz um modelo de EAR-Estrutura Analítica de Riscos, que corresponde a uma
representação dos riscos identificados, organizada hierarquicamente, onde os riscos são
ordenados por categoria e subcategoria, com identificação das diversas áreas e causas de
riscos potenciais. Os objetivos da análise de riscos são: reduzir a probabilidade e o impacto de
eventos negativos e aumentar a de eventos positivos.Trata-se de uma atividade recente (que
vem ganhando destaque) e parte significativa dos projetos ainda não inclui o gerenciamento
de riscos – embora muitos autores afirmem que “gerenciar projetos é gerenciar riscos”.
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Técnica Delphi: é uma técnica usada no gerenciamento de riscos que serve para se buscar um
consenso entre especialistas em uma determinada área. Ela é especialmente útil para que
especialistas gerem ideias sobre os riscos enfrentados, no processo de identificação de riscos.
Eles participam de maneira anônima, respondendo questões sobre alguns pontos do projeto.
Essas respostas são resumidas e redistribuídas para que os especialistas façam novos
comentários. Este processo é repetido por algumas rodadas até que seja alcançado um
consenso, reduzindo a parcialidade que decorre da influência indevida de algum dos
especialistas.

Esses 5 grupos de processos abrangem 10 áreas de conhecimento. A partir desta combinação

de grupos de processos com áreas de conhecimento, o Guia PMBOK® 6ª edição apresenta 49
processos que são sugeridos como necessários e aplicáveis para se gerenciar um projeto, desde
o seu início até a sua entrega.
Os grupos de processos NÃO são fases ou etapas do projeto! Apesar de os nomes serem
parecidos, você deve entenderque as etapas representam o ciclo de vida do projeto, com início,
meio e fim (4 etapas). Os Grupos de processos (5 grupos) se repetem ao longo das várias fases
estabelecidas para o seu projeto. Assim, no projeto como um todo, haverá a execução dos
diferentes processos, em diferentes grupos, ao longo de todo o projeto! Não tem mistério aqui,
você tem mesmo é que memorizar!

Curiosidades Sobre o Assunto

CPM – Critical Path Method(ou método do caminho crítico) – é uma metodologia utilizada no
planejamento de projetos: ele está diretamente relacionado com o planejamento do tempo do
projeto, no sentido de minimizar o tempo total de sua duração; é elaborado para
otimizar/minimizar o tempo de realização do projeto, no entanto, uma vez definidas as
atividades críticas e estabelecido o período total de tempo – esse tempo representa o prazo
máximo de duração do projeto: o caminho crítico passa a representar o prazo máximo aceito
para a realização do projeto.
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O caminho crítico identifica as atividades principais/críticas/gargalo; aquelas que não podem

atrasar, visto que comprometeriam a realização do projeto: é utilizado para definir um conjunto
de atividades a serem executadas numa sequência lógico-evolutiva, e que devem ser realizadas
nas datas previamente estabelecidas, sem atrasos, para que o projeto possa ser concluído
dentro do prazo definido.
Nessa lógica, se o prazo total foi excedido, é porque ao menos uma atividade do caminho crítico
foi concluída com atraso. Por outro lado, é possível que determinada(s) atividade(s) – que não
faça(m) parte do caminho crítico – seja(m) concluída(s) fora do prazo e mesmo assim o projeto
seja executado no prazo esperado.
Atenção → Somente as atividades críticas fazem parte do caminho crítico: essas atividades
condicionam o tempo total de duração do projeto.
A técnica PERT – ProgramEvaluationandReviewTechnique, também é utilizada no planejamento
do tempo estimado do projeto, de forma similar ao método CPM. Ambos utilizam o conceito de
redes para planejar, visualizar e coordenar as atividades do projeto.
A diferença, no entanto, consiste no seguinte: o método CPM utiliza o caminho crítico, cujas
atividades não podem sofrer atrasos sem que se reflita em atraso na duração do tempo total do
projeto; o método PERT calcula o tempo a partir da média ponderada de três estimativas de
tempo das atividades: provável, pessimista e otimista. Assim, afirma-se que o PERT é
probabilístico e o CPM determinístico.
Tanto o PERT como o CPM permitem visualizar as relações de interdependência das/entre as
atividades, através de uma rede, assim como determinar o tempo total de duração do projeto e
o tipo de folga que existe entre as atividades.
COBIT é um guia de melhores práticas utilizado na gestão de tecnologia da informação;
apresentado como framework contém um sumário executivo, objetivos do controle, mapas de
auditoria, ferramentas e técnicas de gerenciamento e controle. O Cobit independe da tecnologia
adotada e vem sendo utilizado como forma de otimizar os recursos de TI. Sua estrutura
compreende dezenas de processos, medidas para monitoramento/avaliação, e quatro
dimensões/domínios: Planejar e Organizar; Adquirir e Implementar; Entregar e Dar Suporte;
Monitorar e Avaliar.
O modelo COBIT tem como princípios: gerir e controlar os recursos de TI, identificar os
investimentos necessários (com base nos requisitos do negócio) e fornecer as informações que
a organização precisa.
O Cobit parte dos requisitos do negócio e é bastante utilizado na análise de riscos, atividades de
controle e na priorização de projetos, pois permite identificar quais projetos têm maiores
chances de sucesso e podem ser executados mais rapidamente.
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