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INTRODUÇÃO A GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

CAPÍTULO 1 - DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
TÓPICO 1.1 - RELAÇÃO ENTRE DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
Para compreender a gestão do conhecimento é necessário descrever os conceitos de dado,
informação e conhecimento.
DADO é um conjunto de fatos distintos e objetos, representando um acontecimento ou
conceito. Para as organizações dado é o registro estruturado de transações. Não é dotado de
relevância e significado, mas é a matéria-prima para a criação da informação.
INFORMAÇÃO é o dado dotado de relevância e propósito, também pode ser considerado um
dado tratado e estruturado, nela existe um emitente e um receptor, gerando assim o fluxo de
mensagens.
CONHECIMENTO é a capacidade que o processamento da informação adicionado ao
repertório de cada indivíduo nos dá de agir e prever o resultado dessa ação, ou seja, a exposição
a novas informações modifica o nosso comportamento e relacionamento com o ambiente
externo.

Dessa forma, conclui-se que o dado é transformado em informação que após interpretação se
transforma em conhecimento. Além disso, o conhecimento tem natureza subjetiva, pois é
inerente aos indivíduos e às organizações, enquanto o dado e a informação têm natureza
objetiva e por isso são inerentes a qualquer tipo de objeto.
Assim, entende-se que gestão do conhecimento é a capacidade da organização de gerar valor
através de seus bens intangíveis e assim se tornar mais competitiva, ou seja, é um processo que
envolve gerar, coletar, assimilar e aproveitar o conhecimento, de modo a gerar uma empresa
mais inteligente e competitiva. Esse enfoque valoriza o compartilhamento, fundamental para a
informação ser assimilada como conhecimento.

A SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO

Desenvolvimento e a expansão acelerada da capacidade de processamento dos computadores e das
comunicações impactam na sociedade, bem como o desenvolvimento das telecomunicações e da
informática tem provocado reflexos em todos os tipos de organizações. Assim, a inovação torna-se
uma atividade permanente. A inovação de produto, processo e serviço está relacionada à
informação e ao conhecimento.
A revolução digital, cria novas oportunidades de inovação e crescimento, e gera instabilidades ao
provocar fenômenos e mudanças em diversos aspectos da organização social. Entre as
oportunidades: a disseminação instantânea de informações, as possibilidades do ensino a
distância, as mudanças de emprego que passam do especializado para o multidisciplinar.
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Entre os fenômenos, destacam-se: a “economia digital”, a globalização da economia, as crises

financeiras interdependentes, o aumento da exclusão dos países em desenvolvimento, a migração de
fábricas, a intensa cobrança de qualidade dos serviços públicos pela sociedade, entre outras. No que
diz respeito aos empregos, a tendência está na criação de “postos de trabalho” com exigência de
maior nível de competência, de capacidade de pensar criticamente, de planejar estrategicamente e
de contínua adaptação.
As áreas de INFORMAÇÃO, INFORMÁTICA E TELECOMUNICAÇÕES chamada de
SETOR DE INFORMAÇÃO.
A sociedade da informação está focada no objeto informação como um produto ou insumo em
si, já a sociedade do conhecimento deve estar focada na utilização da informação pelo
indivíduo como processo.
Nesse caso, portanto, a informação funcionará como agente mediador da produção do
conhecimento.
Nessa sociedade, os produtos e os insumos mais importantes são intangíveis e extremamente
dependentes da atuação do ser humano.
Elementos que caracterizam as organizações predispostas a implementar uma administração
intensiva do conhecimento entre eles a dispersão geográfica; o alto nível de turbulência na força
de trabalho; cultura de autonomia, responsabilidade, excelência; indústria competitiva;
consciência de que o produto é composto, em grande parte, por conhecimento. Em maior ou
menor intensidade, esses elementos estão atualmente presentes na maioria dos ambientes das
organizações, o que aponta para a necessidade de adequação dos modelos de gestão de pessoas,
bens e serviços.
As “organizações do conhecimento” geralmente estão no setor de serviços, utilizam-se do
ambiente interno e externo para aumentar suas bases de conhecimento.
Essas características indicam a importância da educação e das relações sociais, ambientes de
criação do conhecimento exigem muito mais do que tecnologia, e sim, pessoas em permanente
diálogo.
Para que o conjunto das informações e do conhecimento seja o mais efetivo possível, é importante a
preocupação, cada vez maior, com a sistematização e implantação da gestão do conhecimento da
organização (do que ela possui) e na organização (processos desde a implantação até a
manutenção).

O SETOR PÚBLICO NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

O fenômeno da globalização e do relacionamento entre países e entre as organizações traz consigo
novas posturas quanto à competitividade entre elas. O desafio das administrações, tanto públicas
quanto privadas, passa a ser o aumento da competitividade. A nova postura esperada do setor
público está pautada na imparcialidade, transparência, flexibilidade, valorização dos
colaboradores e funcionamento adequado de seu sistema de informações, distanciando-se assim
da morosidade observada antigamente.
A organização pública sofre crise de eficácia e legitimidade, que está ligada à sua incapacidade de
atender às demandas dos cidadãos. Para ser inserido na sociedade do conhecimento os
procedimentos adotados para o planejamento no setor público devem dar maior ênfase ao
aprendizado organizacional e ao aperfeiçoamento das capacidades de gerenciamento
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governamental. A eficácia e a eficiência no setor público devem ser traduzidas como melhorias no
atendimento à população.

CAPÍTULO 2 - GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

TÓPICO 2.1 - O SETOR PÚBLICO E A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Como já definido no capítulo 1, gestão do conhecimento é a capacidade da organização de gerar
valor através de seus bens intangíveis e assim se tornar mais competitiva, ou seja, é um processo
que envolve gerar, coletar, assimilar e aproveitar o conhecimento, de modo a gerar uma
empresa mais inteligente e competitiva. Esse enfoque valoriza o compartilhamento,
fundamental para a informação ser assimilada como conhecimento.
Os elementos básicos para a gestão do conhecimento são: a informação, o processamento da
informação (através da tecnologia), a comunicação e a presença do ser humano. Por isso, essa
gestão também tem sido considerada parte da estratégia organizacional, pois o conhecimento
gerado e armazenado é matéria-prima para a sua sobrevivência.
O gestor precisa equilibrar seu desempenho em diversos papéis que podem ser classificados como
os interpessoais, papéis de decisão e informação, cabendo a este último a responsabilidade por
monitorar, disseminar e servir como porta-voz para transportar para fora da empresa a
informação ou o conhecimento julgados pertinentes e importantes.
A finalidade da gestão do conhecimento é melhorar o desempenho das organizações, sejam
elas públicas, privadas, países ou indivíduos.
As organizações públicas além de aumentar a efetividade de suas ações perante a sociedade, com o
mínimo de recursos, devem gerir o conhecimento para:
➢ alcançar a maneira mais adequada para responder aos desafios;
➢ proporcionar que atores sociais (cidadãos, organizações não-governamentais e outros) atuem
como parceiros do Estado na elaboração e implementação de políticas públicas;
➢ apoiar para que a população seja inserida socialmente, reduzindo as desigualdades e melhorando
a qualidade de vida por meio de construção, manutenção e ampliação do capital social e do capital
intelectual das organizações;
➢ possibilitar a educação dos cidadãos para que eles se tornem trabalhadores competentes do
conhecimento, mediante o desenvolvimento das organizações em todas as áreas do conhecimento.

PANORAMA
Nas organizações modernas, o conhecimento passou a ser o recurso de maior relevância. O
ambiente contemporâneo exige organizações altamente flexíveis e adaptáveis que estejam aptas
a responder aos desafios do cotidiano.
No que se refere à Administração Pública não existe referência à Gestão do Conhecimento.
Observa-se que resolver a falta de fluxo de informações e conhecimentos nas organizações públicas,
investindo apenas em Tecnologia de Informação, é reduzir o problema a um dos seus fatores.
Os seguintes problemas são destacados na administração pública:
➢ linhas rígidas de demarcação entre departamentos, funções e níveis de gestão, que acabam
gerando conhecimento compartimentado;
➢ dificuldade de compartilhamento voluntário entre funcionários e departamentos;
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➢ utilização do conhecimento como fonte de poder;

➢ falta de reconhecimento daqueles que disseminam o conhecimento.
O desafio é repensar a organização pública orientando-a para o conhecimento, adotando novos
modelos de gestão e reformulando-a como um todo.

AS DIFERENÇAS DO SETOR PÚBLICO

Enquanto o setor privado visa os lucros, o setor público visa fazer o bem comum, valores morais
absolutos, realizam serviços que beneficiarão a comunidade. Em razão dessas diferenças, conclui-se
que não é possível administrar um órgão público como quem administra uma empresa.
Em contrapartida, certamente existem muitas semelhanças entre as duas atividades. A partir dessa
visão, essa dicotomia, público e privado, abre horizontes para a aplicabilidade na esfera pública de
conceitos até então considerados somente pelas organizações privadas.
A burocracia, ao evitar sinistros e dissabores, evita também muitas coisas boas como por exemplo,
eficiência, rapidez de decisão, criatividade, autonomia, entre outras. A administração pública
burocrática dificulta o compartilhamento do conhecimento entre funcionários e
departamentos, enquanto a administração menos burocrática proposta pela reforma gerencial,
parte do pressuposto de que o administrador público e o funcionário público têm competência
para se autogerir.
Na Administração pública a Gestão do conhecimento é considerada um método integrado de
criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para aumentar a eficiência, melhorar a qualidade
e a efetividade social, e contribuir para a legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade na
administração pública e para o desenvolvimento brasileiro.
Porém, a administração burocrática, por ser tão rígida a estrutura, o conhecimento tende a ficar
concentrado em uma ou poucas pessoas e o utilizam como forma de poder. Uma nova
administração pública traz as decisões para os escalões inferiores, horizontalizando os processos e
dando maior autonomia aos seus servidores.
No entanto, o que ainda se observa é a administração pública apenas investindo em novas
tecnologias para facilitar a comunicação, criar sistemas de informações mais abertos e
interoperáveis, reduzir o ciclo de desenvolvimento e criar interfaces mais amigáveis para os
usuários finais.

TÓPICO 2.2 - ESPIRAL DO CONHECIMENTO

Para se tornar uma empresa que gera conhecimento a organização deve realizar a espiral do
conhecimento que se dá através dos modos de conversão do conhecimento: socialização,
externalização, combinação e internalização.
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A SOCIALIZAÇÃO é a conversão do conhecimento TÁCITO EM TÁCITO e acontece através

da observação e do compartilhamento de experiências entre os indivíduos.
A EXTERNALIZAÇÃO é a conversão do conhecimento TÁCITO EM EXPLÍCITO e a sua
comunicação ao grupo, se expressa basicamente através da linguagem escrita, além disso cria
conceitos novos.
A COMBINAÇÃO é a conversão do conhecimento EXPLÍCITO EM EXPLÍCITO, é o
processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento.
A INTERNALIZAÇÃO é a conversão do conhecimento EXPLÍCITO EM TÁCITO, é a
transformação de conceitos em conhecimento operacional, ou seja, é a aquisição de
conhecimento tácito na prática, na vivência diária que provoca mudanças e enriquecimento das
práticas individuais, grupais e coletivas.
Assim, conclui-se que a espiral do conhecimento é a interação desses quatro modos de
conversão, ou seja, a organização deve motivar o conhecimento tácito criado e acumulado no nível
individual para que a conversão do conhecimento ocorra de forma constante, ampliando em escala
cada vez maior e se tornando intrínseca no indivíduo, no grupo e na organização.
SOCIALIZAÇÃO - compartilhamento, divulgar
EXTERNALIZAÇÃO - Cria conceitos
COMBINAÇÃO - sistematiza
INTERNALIZAÇÃO - aquisição

TÓPICO 2.3 - MODELOS E GESTÃO DE CONHECIMENTO

Nonaka e Takeuchi, os pioneiros dos estudos sobre gestão do conhecimento, citam que a
construção do conhecimento se dá através das crenças e compromissos, além de estar
relacionada à ação, à atitude e a uma intenção específica, sempre a partir do indivíduo. Para
esses autores o conhecimento humano é classificado em dois tipos: tácito e explícito.
O CONHECIMENTO EXPLÍCITO é objetivo, está relacionado a linguagem formal e é
facilmente transmitido entre os indivíduos. Por outro lado, o CONHECIMENTO TÁCITO é
subjetivo e difícil de ser articulado na linguagem formal por envolver fatores intangíveis, pois
é o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve crenças, emoções e
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habilidades, por esse motivo é considerado uma importante fonte de competitividade entre as
organizações.
Esses dois conhecimentos se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da
criação do conhecimento nas organizações.
Gestão do conhecimento, após vermos a espiral do conhecimento, é entendida como a capacidade
que uma organização tem de criar conhecimento a partir de interações e dinâmicas entre os
indivíduos que fazem parte do seu capital intelectual, promover sua disseminação interna e
incorporá-lo em seus produtos, serviços e sistemas.
PRÁTICAS VOLTADAS À CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO
Embora o conhecimento não se configure como propriedade das organizações, o surgimento de
novos produtos, serviços e processos estão diretamente atrelados ao desempenho criativo das
pessoas que nelas atuam, ao conhecimento de cada indivíduo, assim como, a interação deste com o
grupo. Nesse sentido, as práticas escritas a seguir refletem as iniciativas organizacionais que podem
facilitar o compartilhamento e a criação de conhecimentos.
Educação Corporativa
Em um contexto no qual o maior paradigma é o conhecimento, a educação corporativa surge
como resposta ao desafio estratégico das organizações em implementar iniciativas que sirvam de
base para a geração desse recurso. O objetivo dos programas de educação corporativa deve ser o
de aumentar o Capital Intelectual, aquele ativo que não aparece nos balanços financeiros das
empresas. Vislumbrando esse princípio, uma análise do processo de educação continuada, dentro
das empresas tem a premissa de que educar não é transmitir conhecimento e sim construí-lo, ou
seja, a educação oferecida para o cliente interno, nas organizações, deverá torná-lo, além de um
produtor de conhecimento, um gerenciador do mesmo. Isso proporciona o surgimento do conceito
de universidades corporativas que gera vantagem competitiva, pois visa desenvolver suas
competências no sentido de criar conhecimento para gerar inovação de produtos/processos e
tem como princípio o aprendizado permanente. As organizações voltadas à aprendizagem
implicam a formação de pessoas que aprendam a ver a realidade pela perspectiva sistêmica, que
desenvolvam suas atividades e que passem a expor e reestruturar modelos mentais de maneira
colaborativa. Esse conceito está diretamente relacionado com o processo de externalização,
internalização e socialização do conhecimento. O processo de criação de conhecimento, por meio
de seus modos de conversão, é facilitado pelo fato de a organização estar voltada ao processo de
aprendizagem tanto individual quanto organizacional. O processo de aprendizagem
organizacional é realizado no decorrer da geração do conhecimento. Uma organização de
aprendizagem é aquela em que as pessoas envolvidas estão capacitadas ou têm habilidades
para criar (externalizar), adquirir (internalizar) e disseminar (socializar) conhecimentos e
modificar comportamentos a partir da reflexão sobre esses conhecimentos.

Portais Corporativos de Conhecimento

Os PORTAIS CORPORATIVOS solução adequada para facilitar o fluxo de informações e
conhecimentos, gerando nas organizações um interesse crescente sobre o tema.
A diferenciação entre portais comuns e portais do conhecimento é que os primeiros ainda estão
atrelados a fatores como segurança, velocidade e facilidade de navegação, enquanto os portais do
conhecimento não se limitam a estes aspectos: eles provêm acesso às informações, suporte a
decisões, fornecem ferramentas de trabalhos cooperativos e conectam pessoas com base em
suas experiências e interesses. Os portais corporativos representam um avanço importante como
contexto que possibilita a interação e a colaboração entre pessoas, mudando fundamentalmente
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a forma como a informação e a responsabilidade de colaboração são compartilhadas em uma

organização: de um foco estreito e funcional, para uma abordagem ampla e de colaboração.
Esses portais integram uma gama de aplicações e ferramentas, em que é possível integrar e
equilibrar o fluxo estruturado de informação e conhecimento (explícito e tácito) no interior
das organizações. A tecnologia adotada para o desenvolvimento de um portal “possui
características favoráveis à criação do conhecimento, que são a autonomia, redundância, caos
criativo e variedade, em consonância com a abordagem da mudança constante dos conhecimentos
tácitos entre o formato tácito e explícito”.
Além disso, as listas de discussão facilitam o diálogo e a interação (externalização e socialização
do conhecimento) e os gráficos aumentam o uso das metáforas, analogias e protótipos para
clarear o que estava originalmente confuso e obscuro (externalização do conhecimento), enquanto
os hyperlinks relacionam conceitos e organizam os repositórios de conhecimentos para um melhor
acesso e trabalho cognitivo (combinação do conhecimento). Esses são apenas alguns dos
recursos disponíveis nos portais do conhecimento. Porém, servem de exemplo de como essa
prática permeia os modos de conversão do conhecimento. Além disso, os portais corporativos são
uma prática organizacional que acelera a espiral do conhecimento e seus atributos
contribuem para a socialização, externalização e combinação do conhecimento.
LEITURA RESUMIDA:
PORTAIS CORPORATIVOS solução adequada para facilitar o fluxo de informações e
conhecimentos possibilita a interação e a colaboração entre pessoas, mudando de um foco estreito
e funcional para uma abordagem ampla e de colaboração. Integraram e equilibraram o fluxo
estruturado de informação e conhecimento (explícito e tácito) no interior das organizações. A
tecnologia adotada são favoráveis à criação do conhecimento, autonomia, redundância, caos
criativo e variedade entre o formato tácito e explícito. Além disso, os portais corporativos são
uma prática organizacional que acelera a espiral do conhecimento e seus atributos contribuem
para a socialização, externalização e combinação do conhecimento.

MEMÓRIA ORGANIZACIONAL
A memória organizacional surgiu como resposta a como manter e reter o fluxo de informação.
Assim, está voltada para estender e amplificar o conhecimento por meio de sua captura,
organização, disseminação, compartilhamento e reutilização por colaboradores de uma determinada
organização. Sendo um repositório de conhecimentos e do know-how do conjunto de indivíduos,
na finalidade preservar o conhecimento, a fim de permitir a socialização, o uso, o reuso, a
inovação e a transformação do mesmo.
A memória possui fundamentos e princípios que são transmitidos principalmente por meio de
conhecimentos tácitos, podendo ser parcialmente registrados e, portanto, convertidos em
procedimentos explícitos, em regras e em recomendações resultantes dessa memória.
A parte da memória organizacional composta pelo conhecimento explícito significa
objetivamente registrar as vivências, os erros levantados e as soluções encontradas facilitando, a
externalização do conhecimento. Porém algumas recomendações devem ser seguidas, já que não
se trata de um simples relato sobre determinado caso.
É importante fazer um relato resumido, com redação impessoal, com os critérios dos fatos
relatados e os critérios de aprovação e acesso para os diferentes níveis e setores da empresa.
Estas recomendações anteriores estão mais preocupadas com a otimização da externalização
(redação) e internalização (facilidade de leitura do que foi redigido). Um outro facilitador
importante para o trabalho com o formato explícito é a preocupação com as formas de melhor
agrupar ou organizar estes conhecimentos (combinação).
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Os processos de externalização, combinação e internalização do conhecimento são otimizados

pela memória organizacional.
MAPA DE CONHECIMENTO
Grande parte do conhecimento de uma organização encontra-se dispersa em arquivos
individuais, pastas ou até mesmo na mente de seus colaboradores. Para sanar essa dificuldade
surgiu o mapa de conhecimento que envolve localizar conhecimentos, e depois publicar um
tipo de lista que mostre onde encontrá-los.
Os mapas de conhecimento ajudam a descobrir a localização, a posse, o valor e o uso de artefatos de
conhecimento; possibilitam conhecer a especialidade de cada pessoa, identificam as barreiras para o
fluxo do conhecimento, bem como têm como foco as oportunidades como forma de alavancar o
conhecimento organizacional.
Cada funcionário tem um pedacinho do mapa na cabeça, criar um mapa organizacional é uma
questão de se combinar esses mini-mapas individuais, incentivando a interação entre o
interessado por ele e a pessoa que o possui.
O mapa do conhecimento está intimamente ligado ao processo de combinação. O conceito de
mapa de conhecimento também traz em sua essência os processos de socialização e
externalização do conhecimento.
Deve servir de base para o processo de conversão do conhecimento: do individual ao coletivo.
NÃO é uma estratégia isolada, mas sim de uma parte importante no esforço da criação e gestão do
conhecimento.
BENCHMARKING
O benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos de
trabalho de organizações que são reconhecidos como melhores práticas. É um método estruturado
de aprendizagem por meio da observação e adaptação das melhores práticas desenvolvidas por
outras organizações e da aplicação desse novo conhecimento na melhoria dos processos de
trabalho. Visando identificar novas práticas e formas de atuação que podem ser úteis para o
desenvolvimento de suas atividades. Nesse sentido, o benchmarking fornece um canal de
transferência do conhecimento entre quem observa e quem possui a prática. A observação de
práticas também é destacada por Nonaka e Takeuchi (1997), como uma importante fase do processo
de criação do conhecimento. Essa proximidade teórica entre ambas as teorias revela um ponto em
comum: buscar na prática a experiência e o know-how que não estão disponíveis de maneira
explícita.
COMUNIDADES DE PRÁTICA
O conceito de comunidades de prática é essencial na era do conhecimento e refere a grupos
informais de pessoas, raramente se tornam explícitas, porém por esta razão elas são tão
familiares.
O conceito de prática inclui o explícito e o tácito. A comunidade de prática inclui o tácito e o
explícito; o que é dito, e o que é deixado de dizer; o que é representado, e o que é assumido.
Inclui a linguagem, ferramentas, documentos, imagens, símbolos, regras bem definidas, critérios
específicos, procedimentos codificados, regras e contratos que as várias práticas tornam explícitos
para uma variedade das finalidades. Ficando assim, evidenciados socialização e externalização do
conhecimento.
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Enquanto as pessoas utilizam-se de símbolos, da linguagem, de imagens, e outros meios, elas estão
externalizando seus conhecimentos. Em contrapartida, enquanto as pessoas estão compartilhando
o que não é dito, ou seja, o conhecimento tácito, ocorre a socialização do conhecimento.
Dois elementos para que exista uma comunidade: domínio do conhecimento e a comunidade.
As comunidades de prática são apontadas como impulsionadoras do conhecimento, sendo uma
forma estratégica para qualquer organização, principalmente para aquelas que estão sensibilizadas
quanto à importância do conhecimento.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
A gestão do conhecimento e a tecnologia estão atreladas, “ecologia da informação”, enfatizando-se
o ambiente da informação em sua totalidade, considerando-se a cultura, os valores, as pessoas, o
comportamento, os processos de trabalho, bem como a tecnologia.
Os recursos da TI facilitam o trabalho em rede, podendo manter os conhecimentos
descentralizados junto aos locais em que são gerados e/ou utilizados, melhorando o grau de
interatividade do usuário com os registros do conhecimento.
A TI acelera a transferência e a criação do conhecimento, é fundamental para a combinação
(agrupamento) dos conhecimentos explícitos, MAS NÃO CONTRIBUI significativamente com
o formato tácito do conhecimento. Basicamente, o máximo que pode fazer para a troca de
conhecimentos tácitos – tácito é facilitar que as pessoas sejam encontradas (contatadas) podendo
ocorrer a socialização.
No entanto, a TI pode facilitar as outras duas conversões do conhecimento, quando o formato
tácito está em equilíbrio com o formato explícito. Assim sendo, pode facilitar a Externalização
(auxilia no registro do conhecimento) e a Internalização (agiliza o acesso ao conhecimento
explícito).
A introdução da TI nas operações de negócios tem possibilitado, às organizações, maior
velocidade de resposta a mudanças, maior flexibilidade de operações, bem como as novas
oportunidades para as organizações que têm o seu foco voltado aos recursos intangíveis. Suas
funções estendem o alcance e aumentam a velocidade de transferência do conhecimento.
TÓPICO 2.4 - GESTÃO DE PESSOAS ALINHADAS À CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO
A principal vantagem competitiva das organizações está nas pessoas. Isso obriga as organizações
a se conectarem com novas práticas de gestão de pessoas, sem as quais é difícil imaginar que
conseguirão estar preparadas para enfrentar os desafios impostos pela competição do mercado.
A Gestão do Conhecimento está aliada a Gestão de Pessoas e essa relação gera ambiente e
condições propícias para o desenvolvimento continuado, para a criatividade, para a inovação e
aprendizado organizacional.
Em 1997, Nonaka e Takeuchi já destacavam a importância de um ambiente propício à criação de
novos conhecimentos. Se essas condições não existirem, o fluxo e a criação de novos
conhecimentos tornam-se difíceis, criando barreiras para que ocorra a espiral do conhecimento,
dificultando a socialização, a externalização e a internalização do conhecimento – modos de
conversão diretamente ligados à dimensão humana dentro das organizações.
Gestão de pessoas devem promover a reflexão e a mudança de paradigmas acerca do recrutamento e
seleção, treinamento, carreira e sistemas de recompensa. Pessoas adaptadas a esses valores são
capazes de melhorar a capacidade de as organizações atraírem e manterem pessoas com habilidades,
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comportamentos e competências que elas mesmas adicionam aos seus estoques e fluxos de
conhecimento (de valor);
Além disso, é necessário enfatizar os planos de carreiras e treinamentos. Quanto à
remuneração, ela está cada vez mais ligada à competência individual do trabalhador, ao
desempenho da equipe e da empresa.
A política de Gestão de Competências proposta pelas empresas deve buscar um equilíbrio entre
princípios da política de recursos humanos e a importância do conhecimento para as
organizações, permitindo que se desenvolvam diretrizes para a administração do conhecimento
técnico, de habilidades e de atitudes, atuais e futuras, a fim de se fazer a identificação e o
tratamento das necessidades de conhecimento e de capacitação de pessoas.
Gestão de Talentos é uma política de alocação das pessoas aos times, adequadas às atividades a
serem executadas e alcançadas. Quanto ao DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS, tem a
finalidade de definir diretrizes e orientações para aplicação de programas de educação e
treinamento para o desenvolvimento de seus empregados.
As qualificações ideais para os profissionais, segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.178):
➢ precisam ter elevados padrões intelectuais;
➢ precisam ter uma forte noção de comprometimento para recriar o mundo segundo sua
própria perspectiva;
➢ precisam ter uma ampla variedade de experiências, tanto dentro quanto fora da empresa,
➢ precisam ser qualificados na condução de um diálogo com os clientes e com os colegas dentro
da empresa e
➢ precisam ser abertos para conduzir discussões francas e debates com outras pessoas.
Os profissionais com esse novo perfil acumulam, geram e atualizam tanto o conhecimento
tácito como o explícito, agindo quase como ‘arquivos vivos’ no dia a dia, influenciando em todos
os modos de conversão.
Essas considerações revelam uma associação direta entre gestão de pessoas e criação de novos
conhecimentos. As organizações atrativas para essa mão de obra qualificada possuem políticas de
RH que as atraiam.
CONDIÇÕES PARA A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Condições capacitadoras para a criação do conhecimento organizacional, que são:
INTENÇÃO, AUTONOMIA, FLUTUAÇÕES E CAOS CRIATIVO, REDUNDÂNCIA E
VARIEDADE DE REQUISITOS.
A INTENÇÃO
Predisposição de uma organização em criar conhecimento através do desenvolvimento da
capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento. No momento que
o indivíduo percebe o benefício que será gerado para si próprio, e também gera benefícios para
os processos desenvolvidos dentro da organização.
A AUTONOMIA
Liberdade para criação de novos conhecimentos dentro da organização. Com relação ao
indivíduo, todos os membros de uma organização devem agir de forma autônoma de acordo
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com as circunstâncias, o que também mantêm os membros da organização motivados. Além

disso, também amplia no compartilhamento de conhecimento.
FLUTUAÇÕES E CAOS CRIATIVO
Interação da organização com o ambiente externo. A flutuação é diferente da desordem total, é
caracterizada pela quebra de rotina com a interrupção dos hábitos que favorece a recriação de
conceitos por meio da investigação ativa e o estabelecimento de novas rotinas através da interação
social.
A flutuação na organização pode precipitar o caos criativo, que induz e fortalece o
compromisso subjetivo dos indivíduos. A proposição de metas desafiadoras provoca
intencionalmente o caos criativo, aumentando a tensão dentro da organização e focalizando a
atenção dos membros na definição do problema e resolução da situação de crise.
A REDUNDÂNCIA
Existência de informações que transcendem as exigências operacionais imediatas dos membros
da organização, superposição intencional de informações. Em um ambiente em que predomina a
redundância os indivíduos não estão desconectados, mas livremente associados uns aos outros.
Assim, assumem posições relevantes no contexto organizacional como um todo, o que resulta
em um mecanismo de autocontrole que mantém a organização voltada para determinada direção, ao
facilitar o intercâmbio de informações entre a hierarquia e a não-hierarquia.
A VARIEDADE DE REQUISITOS
As diferentes situações podem ser enfrentadas com melhor desempenho se os membros da
organização puderem contar com uma variedade de requisitos, que podem ser aprimorados por
meio da combinação de informações de forma rápida e flexível e do acesso às informações em
todos os níveis da organização. Para maximizar a variedade, todos na organização devem ter a
garantia do acesso mais rápido a mais ampla gama de informações necessárias, percorrendo o
menor número possível de etapas.
TÓPICO 2.5 - GESTÃO DO CONHECIMENTO E AS “CINCO DISCIPLINAS”
As pessoas transformam a informação em conhecimento, fazendo comparações, analisando as
consequências, buscando as conexões e conversando com outras pessoas sobre as informações
recebidas.
Antigamente as empresas escondiam o conhecimento a sete chaves por meio da confidencialidade,
hoje, a gestão do conhecimento procura orientar a empresa inteira para produzir o conhecimento,
aproveitá-lo, disseminá-lo, aplicá-lo e lucrar com ele. Cada pessoa precisa agregar valor aos
processos e produtos da empresa. E esse valor é alcançado mediante o compartilhamento do
conhecimento e representa a essência da inovação.
Contudo o conhecimento organizacional é muito mais dinâmico que o conhecimento individual
em razão do impulso que recebe das mais variadas forças. A criação do conhecimento
organizacional ocorre em um processo em que a organização facilita e amplifica o conhecimento
criado pelos indivíduos e o cristaliza como parte de uma rede de conhecimentos da organização.
Isso é primordial em uma era de incerteza e mudança em que todas as pessoas devem reeducar-se
continuamente, inclusive esquecendo algo que aprenderam, mas sempre ampliando o seu nível
de conhecimento, para terem condições de se sustentarem nos seus empregos.
A GESTÃO DO CONHECIMENTO IMPÕE O CONCEITO DE ORGANIZAÇÕES DE
APRENDIZAGEM.
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O núcleo da organização do aprendizado é composto de cinco “disciplinas”, que constituem

programas de longo prazo de desenvolvimento, aprendizado e prática organizacional, a saber:

Essas cinco disciplinas constituem a essência da organização que evolui permanentemente, traz
novas contribuições a todos envolvidos direta e indiretamente em suas atividades.
O aprendizado permanente constitui um ciclo de eterna mudança, envolvendo sensibilidade e
consciência em relação ao ambiente em que a organização opera (visão estratégica), evolução
permanente de atitudes e crenças (cultura organizacional) e desenvolvimento de habilidades e
conhecimentos (gestão do conhecimento).
As organizações nos tempos atuais estão transformando-se em ambientes de aprendizagem
comprometidos com a educação e o desenvolvimento dos funcionários.
Boa parte delas estão criando ambientes para a educação corporativa com o objetivo de
consolidar uma infraestrutura de aprendizagem, a fim de desenvolver meios de estimular o
conhecimento e conduzir a novas oportunidades de aprimoramento, além disso, criar
relacionamentos mais profundos com as pessoas e impulsionar a organização para um novo
futuro.
Os ambientes de educação corporativa estão deixando de ser meros locais físicos, para se
tornarem cada vez mais um processo contínuo de aprendizagem.
Os três principais desafios da gestão do conhecimento são:
➢ Criar uma infraestrutura administrativa do conhecimento. Essa tarefa envolve a construção
de redes, bancos de dados, estações de trabalho etc. Centros de aprendizagem ou
universidades corporativas para esta finalidade.
Outras definem um executivo de alto nível — como um gerente do conhecimento — para tocar e
desenvolver o assunto.
➢ Construir uma cultura do conhecimento. Derrubar barreiras e criar mecanismos envolve
uma mudança da cultura organizacional para incrementar o valor do conhecimento. Está trazendo
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uma nova concepção do treinamento — e do aprendizado — como um processo de comunicação

do conhecimento.
➢ Administrar resultados. Para saber qual é a melhor forma de gestão do conhecimento que
ajuda a fazer ou economizar dinheiro e documentar o impacto econômico.
TÓPICO 2.6 - “FALSA DICOTOMIAS”
Nonaka e Takeuchi se depararam com alguns indícios destas ideias contrárias e as chamam de
“falsas dicotomias” e que se não forem explicitadas tendem a nos dar ideias fragmentadas da teoria,
priorizando uma vertente e excluindo a outra.
Individual/organizacional
Criar conhecimento é uma prerrogativa do indivíduo, mas a empresa tem sua importância
quando possibilita a ampliação deste conhecimento. Assim, o primeiro se torna o produtor, e o
segundo, o ampliador deste conhecimento e isto acontece quando a organização: cria espaços
favoráveis à troca de experiências, admite erros, favorece intercâmbios entre seus colaboradores,
reconhece e valoriza seus talentos, dissemina a cultura da visão compartilhada, sistematiza e
organiza o conhecimento adquirido, reconhece no conflito um início do “caos criativo”, valoriza
a gerência intermediária, investe em capacitação, propicia elementos para a visão sistêmica,
utiliza a tecnologia como uma ferramenta de apoio, possibilita acessos às informações em todos
os níveis, entre outras atitudes.
Top-Down/Bottom-up
De cima para baixo ou de baixo para cima, são duas propostas que se opõem e por isso a teoria
apresenta o modelo middle-up-down, que utiliza a gerência média para realizar a síntese entre
aqueles dois modelos.
Os administradores medianos fazem o intermédio e estes normalmente estão à frente de projetos
como líderes de equipes ou força-tarefa e a importância da sua função está em intermediar as
relações entre o topo e a base da organização.
Burocracia/Força-tarefa
Estas são duas formas de estrutura organizacional opostas. A teoria proposta apresenta a estrutura
em hipertexto que representa também uma síntese entre os dois modelos tradicionais por
conter um terceiro nível organizacional. A flexibilidade do modelo em hipertexto possibilita o
trâmite do conhecimento, pois, ao encerrar um projeto, equipes são desfeitas e o aprendizado tem
maior chance de ser disseminado em outras equipes.
Corrida de revezamento/rúgbi
No primeiro modelo as funções são especializadas e a norma é a divisão do trabalho; no
segundo, a velocidade é a tônica. Baseando-se no futebol americano, mescla o que os dois têm de
melhor. Esta pode ser uma analogia utilizada no desenvolvimento de produtos, ou seja, cada etapa
do projeto não deve ser passada de um para outro como se a missão já tivesse terminado, como um
bastão, e sim como o princípio de uma nova forma de “passar a bola” e propiciar o avanço de toda a
equipe.
Oriente/Ocidente
No Ocidente a estratégia competitiva e a gestão da inovação, o método do estudo de caso e
simulação; no oriente, a produção enxuta, a qualidade total, o seminário e a produção de teses.
Diferenças enormes distanciam estas culturas, mas de que lado está a forma certa? A resposta é
que ambos têm pontos fortes e pontos a desenvolver, melhorar.
 14

1. Quais são os modos de conversão do conhecimento descritos na espiral do conhecimento?

2. Elenque as práticas voltadas à criação do conhecimento.
3. Defina as 5 disciplinas.

CAPÍTULO 3 - COMPETÊNCIAS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

TÓPICO 3.1 - O QUE SÃO COMPETÊNCIAS
No fim da Idade Média, a expressão competência era associada essencialmente à linguagem
jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e
julgar certas questões. Por extensão, o termo acabou sendo integrado à linguagem
organizacional sendo comumente utilizado para se referir a capacidade de alguém para realizar
adequadamente determinada atividade ou tarefa ou sobre a atuação deste indivíduo no
contexto organizacional.
Indivíduos capacitados para o desempenho eficiente das funções não é recente. “homens eficientes”,
a procura pelos competentes excedia à oferta. Então, as empresas procuravam aperfeiçoar em seus
empregados as habilidades necessárias para o exercício de certas funções, restringindo-se a questões
técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do cargo.
Sob essa perspectiva, referia-se à competência como um conjunto de conhecimentos e
habilidades que credenciavam um profissional a exercer determinada função. As organizações
passaram a considerar, no processo de desenvolvimento de seus empregados, não só conhecimentos
e habilidades, mas também aspectos sociais e atitudinais. Valorizar a atitude como maior
determinante da competência que significa assumir responsabilidades frente a situações de trabalho
complexas.
Os diversos aspectos do trabalho e associam a competência ao desempenho e não pode ser
compreendida de forma separada da ação.
Competência também é definida como a capacidade de uma pessoa gerar resultados vinculados
aos objetivos organizacionais.
A relação entre competência e desempenho é reforçada quando se define competência como uma
combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho
profissional, em um determinado contexto organizacional.
Assim, o desempenho é a manifestação das competências desenvolvidas pelo indivíduo durante
sua trajetória profissional. As competências são reveladas, então, quando as pessoas agem frente
às situações profissionais com as quais se defrontam. Além disso, servem como ligação entre
atributos individuais e a estratégia da organização. Competência é o desempenho expresso
pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes
da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho. Em meio à
diversidade de definições, podemos constatar dois aspectos, que são comuns na maioria dos casos:
➢ Competências dizem respeito à mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes;
➢ Competências envolvem comportamentos observáveis que se expressam na ação ou desempenho
dos indivíduos.
Dessa forma, as competências agregam valor econômico e valor social aos indivíduos e às
organizações, na medida em que contribuem para a consecução de objetivos organizacionais e
expressam o reconhecimento social sobre a capacidade de determinada pessoa.
SOBRE AS DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA
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Uma competência profissional resulta da mobilização, por parte do indivíduo, de uma

combinação recursos.
Aplicação conjunta, no trabalho, de conhecimentos, habilidades e atitudes, que representam os
três recursos ou dimensões da competência.
O conhecimento deriva da informação, que, por sua vez, deriva de conjuntos de dados. Dados
são séries de fatos ou eventos isolados; informações são dados que, percebidos pelo indivíduo,
têm significado e relevância; e conhecimentos são conjuntos de informações reconhecidas e
integradas pelo indivíduo.
A HABILIDADE, por sua vez, está relacionada ao saber como fazer algo ou à capacidade de
fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma
ação. As habilidades podem ser classificadas como intelectuais, quando abrangerem essencialmente
processos mentais de organização e reorganização de informações.
Assim, habilidade refere-se ao saber como fazer algo dentro de um determinado processo
(know-how), enquanto conhecimento diz respeito ao saber o que e por que fazer (knowwhat e
know-why).
HABILIDADE - saber como fazer (know-how);
CONHECIMENTO - saber o que (knowwhat ) e por que fazer (know-why)
Finalmente, a atitude, terceira dimensão da competência, refere-se a aspectos sociais e afetivos
relacionados ao trabalho, são estados complexos do ser humano que afetam o seu
comportamento em relação a pessoas, coisas e eventos, determinando a escolha de um curso de
ação pessoal. Portanto, por analogia, ATITUDE refere-se ao querer fazer.
Vale ressaltar que a competência pressupõe interdependência e complementaridade entre
conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, requer a aplicação conjunta dessas três
dimensões em torno de um objetivo no trabalho.

É importante destacar que a expressão das competências é fortemente afetada pelo contexto em que
o indivíduo está inserido e suas interações sociais. Chamamos essa dimensão de PODER FAZER,
que representa as condições que a organização oferece para a aplicação das competências.
Nesta dimensão, o contexto social, o apoio gerencial e as condições materiais adquirem
relevância. O contexto social está ligado aos fatores motivacionais e às percepções do indivíduo
quanto ao apoio dos colegas de sua equipe de trabalho para aplicação das novas competências.
O apoio gerencial refere-se ao suporte oferecido pelo gerente e demais dirigentes para a
utilização das novas competências desenvolvidas.
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As condições materiais relacionam-se com a existência de condições físicas e disponibilidade de

recursos adequados para a mobilização da competência.
Apresentamos abaixo exemplos de descrição de competência, desdobrada em conhecimentos,
habilidades e atitudes.
A DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIAS engloba SEMPRE uma definição OPERACIONAL
que exprime o padrão de desempenho desejado, sob a forma de comportamentos passíveis de
observação (referenciais de desempenho).
A descrição sob a forma de referenciais de desempenho é essencial quando da utilização de
instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, visando mensurar o desempenho dos
indivíduos no ambiente de trabalho, a partir do padrão de comportamentos esperados. O
desdobramento nos conhecimentos, habilidades e atitudes respondentes é essencial para a
formulação pedagógica de ações educacionais (planejamento instrucional). Neste caso, os
comportamentos desejados (referenciais de desempenho) constituirão os objetivos instrucionais
do treinamento, já os conhecimentos, habilidades e atitudes relacionam-se com a composição
dos conteúdos educacionais a serem ministrados.

COMPETÊNCIA DESCRIÇÃO (REFERENCIAL DE DESEMPENHO

❖ Implementa ações para incrementar o volume de

negócios
ORIENTAÇÃO PARA ❖ Avalia com precisão os custos e benefícios das
RESULTADOS oportunidades negociais;
❖ Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os
resultados alcançados;
❖ Elabora planos para atingir as metas definidas

❖ Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar

❖ Mantém relacionamento interpessoal amigável e
cordial com os membros de sua equipe;
TRABALHO EM EQUIPE ❖ Estimula a busca conjunta de soluções para os
problemas;
❖ Compartilha seus conhecimentos com os membros
da equipe

Exemplos de descrição de competências sob a forma de referenciais de desempenho.

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Exemplo do desdobramento da competência: Negociação e articulação em Conhecimentos,

Habilidades e Atitudes. Assim percebe-se que compreender o que são competências é um primeiro
passo que nos leva a noção de gestão por competências alinhada com a gestão do conhecimento.