Universidade do Minho

Escola de Engenharia

Diogo Nuno Barbeitos Reis

Simulação de célula robotizada numa linha

de produção de veios para aumentar o OEE
dos equipamentos

Outubro de 2023
Universidade do Minho

Escola de Engenharia

Diogo Nuno Barbeitos Reis

Simulação de célula robotizada numa linha

de produção de veios para aumentar o OEE
dos equipamentos

Dissertação de Mestrado em Engenharia e Gestão de

Operações – Ramo de Especialização em Gestão Industrial

Trabalho efetuado sob a orientação do

Professor Doutor José Dinis Araújo Carvalho

Outubro de 2023
 DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS

Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e
boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos.

Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada.

Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas
no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho.

Licença concedida aos utilizadores deste trabalho

Atribuição
CC BY

https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/

ii
AGRADECIMENTOS

A realização desta dissertação de mestrado não seria possível sem o apoio profissional e acima de tudo
pessoal, de algumas pessoas que diretamente, ou indiretamente, contribuíram para que a sua elaboração
se tornasse uma realidade. Deste modo, demonstro a minha profunda gratidão e reconhecimento pelo
enorme contributo que me foi prestado pelas pessoas em questão.

Ao Professor Doutor Dinis Carvalho, pelo apoio prestado durante o desenvolvimento do projeto,
enaltecendo a disponibilidade demonstrada ao longo da elaboração da dissertação.

Á WEGeuro - Indústria Elétrica, S.A, especialmente aos meus orientadores Eng.ª Sandra Sousa e Eng.º
João Pereira, pela oportunidade de desenvolver o meu projeto de dissertação nesta empresa e pelo modo
como me acolheram, prestando o apoio e disponibilidade necessários para a realização desta
dissertação.

Ao meu grupo de amigos, pela paciência, pelo apoio e por estarem sempre comigo em todos os
momentos da minha vida.

Á minha família, em especial aos meus pais e avós, que representaram um papel determinante nesta
jornada da minha vida, demonstrando sempre apoio incondicional nos momentos mais críticos e me
motivando para enfrentar e superar os desafios.

Por último, a todos os que, de algum modo, contribuíram para o meu crescimento pessoal e profissional
durante o meu percurso académico.

iii
 DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE

Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não
recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou
resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração.
Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.

iv
Simulação de célula robotizada numa linha de produção de veios para aumentar o OEE dos
equipamentos

RESUMO

A presente dissertação foi realizada no âmbito de um projeto individual em contexto industrial, inserido
no 2º ano do Mestrado em Engenharia e Gestão de Operações da Universidade do Minho. O objetivo
principal centrou-se em aumentar os índices de Overall Equipment Effectiveness (OEE) de uma linha
dedicada á produção de veios, na unidade fabril da WEGeuro - Indústria Elétrica, S.A. em Santo Tirso,
aplicando ferramentas Lean Manufacturing.

Em primeira instância, foi elaborada uma fundamentação teórica detalhada, estabelecendo uma base
teórica dos temas a aplicar na prática ao longo do projeto, relacionadas principalmente com o Lean
Production.

De seguida, foi apresentada a história da empresa a onde decorreu o estágio, bem com a sua
notoriedade, a nível global e nacional e, a sua unidade produtiva em Santo Tirso.

A metodologia de investigação utilizada foi a Action-Research, que tem como primeira etapa diagnosticar
a situação atual. Para tal, foram efetuadas diversas visitas ao chão de fábrica e utilizadas ferramentas
como estudo de tempos, diagrama de Spaghetti e análise ABC, tendo por base os dados do sistema WEG
Shop Floor Management (WSFM), uma ferramenta que recolhe os dados dos equipamentos em tempo
real e calcula o respetivo OEE.

Posteriormente, após a verificação de desperdícios e de oportunidades de melhoria, foram propostas

ações de melhoria, em específico, uma célula robotizada que teve como base um software de simulação
industrial para estimar a atualização no OEE dos equipamentos, conjugadas com ferramentas como o
Standard Work e o diagrama de Gantt.

Como resultado da simulação, verificou-se um aumento geral do OEE dos equipamentos gargalo em
2,74%.

PALAVRAS-CHAVE

Desperdícios, Lean Manufacturing, OEE, Simulação, Standard Work

v
Simulation of a robotic cell in a production line for shafts to increase equipment OEE

ABSTRACT

This dissertation was conducted as part of an individual project in an industrial context, integrated into
the 2nd year of the Master's degree in Engineering and Operations Management at the University of
Minho.

The main objective was focused on increasing the Overall Equipment Effectiveness (OEE) indices of a
dedicated shaft production line at the manufacturing facility of WEGeuro - Electrical Industry, S.A. in Santo
Tirso, through the application of Lean Manufacturing tools.

Initially, a comprehensive theoretical framework was developed, establishing a theoretical foundation for
the concepts to be applied in practice throughout the project, primarily related to Lean Production.

Afterwards, the history of the company where the internship took place was presented, along with its
global and national prominence, and its production unit in Santo Tirso.

The research methodology employed was Action-Research, with the initial step being the diagnosis of the
current situation. To achieve this, numerous visits to the factory floor were conducted, and tools such as
time studies, spaghetti diagrams, ABC analysis, and data from the WEG Shop Floor Management (WSFM)
system were utilized. The WSFM tool collects real-time equipment data and calculates the Overall
Equipment Effectiveness (OEE) by multiplying the three indices.

Afterwards, following the identification of waste and improvement opportunities, improvement actions
were proposed, specifically a robotic cell. This was based on industrial simulation software to estimate
the enhancement in OEE of the equipment, in conjunction with tools such as Standard Work and a Gantt
chart.

As a result of the simulation, an overall increase of 2.74% in OEE of the bottleneck equipment was
observed.

KEYWORDS

Lean Manufacturing, OEE, Simulation, Standard Work, Waste

vi
ÍNDICE

Agradecimentos ..................................................................................................................................... iii

Resumo................................................................................................................................................... v

Abstract.................................................................................................................................................. vi

Índice .................................................................................................................................................... vii

Índice de Figuras.................................................................................................................................... xi

Índice de Tabelas ..................................................................................................................................xiv

Índice de Equações ............................................................................................................................... xv

Lista de Abreviaturas e Acrónimos ........................................................................................................xvi

1. Introdução ......................................................................................................................................... 1

1.1 Contextualização ......................................................................................................................... 1

1.2 Objetivos ..................................................................................................................................... 2

1.3 Metodologia de Investigação ........................................................................................................ 3

1.4 Estrutura da Dissertação ............................................................................................................. 4

2. Fundamentação Teórica .................................................................................................................... 6

2.1 Lean Manufacturing e Toyota Production Systems (TPS) ............................................................. 6

2.1.1 Os 7 Desperdícios Lean e os 3M ................................................................................7

2.1.2 Princípios do Lean ......................................................................................................9

2.1.3 Implementação do Lean Production – benefícios e desafios .....................................10

2.2 Metodologias Lean e outras ferramentas ................................................................................... 11

2.2.1 Kaizen ......................................................................................................................11

2.2.2 Standard Work ..........................................................................................................12

2.2.3 Análise ABC ..............................................................................................................13

2.2.4 Diagrama de Spaghetti .............................................................................................14

2.2.5 Diagrama de Gantt ...................................................................................................14

vii
 2.2.6 TPM (Total Productive Maintenance) ........................................................................15

2.2.7 Overall Equipment Effectiveness ...............................................................................16

3. Apresentação da Empresa WegEuro ................................................................................................ 19

3.1 História da Empresa .................................................................................................................. 19

3.2 Missão Visão e Valores .............................................................................................................. 21

3.3 WEG Manufacturing System ...................................................................................................... 22

3.4 A WEG em Portugal ................................................................................................................... 23

3.5 Unidade Produtiva de Santo Tirso.............................................................................................. 24

3.5.1 Estrutura Organizacional ...........................................................................................24

3.5.2 Principal Gama de Produtos .....................................................................................25

3.5.3 Organização da Unidade Industrial ...........................................................................28

3.5.4 Processo Produtivo Geral ..........................................................................................29

4. Descrição do Estado Atual e Análise Crítica ..................................................................................... 32

4.1Descrição da linha de produção de veios.................................................................................... 32

4.1.1Operações dos Equipamentos ...................................................................................33

4.1.2 Descrição do processo produtivo ..............................................................................41

4.1.3 Setup Interno e Setup Externo ..................................................................................44

4.2 Recolha e tratamento de dados ................................................................................................. 49

4.2.1 Tempos de Ciclo e Tempos de Setup .......................................................................50

4.2.2 WEG Shop Floor Management WSFM .......................................................................59

4.3.3 Índices do OEE .........................................................................................................61

4.3 Análise Crítica e Identificação de Problemas ............................................................................. 63

4.3.1 Índice de Disponibilidade ..........................................................................................63

4.3.2 Índice de Eficiência ...................................................................................................66

4.3.3 Índice de Qualidade ..................................................................................................67

4.4 Eficiência Global do Equipamento (OEE) e Capacidade Produtiva ............................................. 67

viii
 4.4.1 Preparação ...............................................................................................................72

4.4.2 Paragem Não Justificada ..........................................................................................72

4.4.3 Carga e Descarga de Materiais .................................................................................73

4.4.4 Aguardando Próximas Operações .............................................................................75

4.4.5 Aguardando Operações Anteriores ............................................................................75

4.4.6 Troca de Turno/Limpeza ..........................................................................................75

4.4.7 Reunião/Treinamento ...............................................................................................76

5. Apresentação da Proposta de Melhoria ............................................................................................ 77

5.1 Descrição da célula robotizada .................................................................................................. 77

5.2 Atualização dos Tempos de Ciclo .............................................................................................. 81

5.3 Standard Work ........................................................................................................................... 83

5.3.1 Deslocações efetuadas pela célula robotizada e pelo operador .................................84

5.3.2 Cenário com maior incidência de ineficiências .........................................................86

5.4 OEE Estimado ........................................................................................................................... 90

5.5 Produtividade ............................................................................................................................ 92

6. Análise e Discussão dos Resultados ................................................................................................ 95

6.1 Aumento do OEE dos equipamentos da linha de veios .............................................................. 95

6.2 Redução do número de Operadores .......................................................................................... 96

6.3 Retorno do Investimento (ROI) ................................................................................................... 96

7. Conclusão ........................................................................................................................................ 98

7.1 Considerações Finais................................................................................................................. 98

Referências bibliográficas ................................................................................................................... 100

Apêndices .......................................................................................................................................... 104

Apêndice 1. Esquema simplificado do processo produtivo de um motor ............................................ 105

Apêndice 2. Tabelas de Cronometragens dos materiais SS da Masted .............................................. 107

Apêndice 3. Tabelas de Cronometragens dos materiais SS dos Tornos ............................................. 108

ix
Apêndice 3. Tabelas de Cronometragens dos materiais SS da Eumach ............................................. 109

Apêndice 4. Análise ABC dos eventos que motivaram as Paragens Não Planeadas ........................... 110

x
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 - As cinco fases da metodologia investigação-ação ................................................................... 4

Figura 2 - Casa TPS ............................................................................................................................... 7

Figura 3 - Forças que suportam e que resistem ao Lean (Adaptado de Melton, 2005) ........................ 10

Figura 4 - Diagrama de Spaghetti ......................................................................................................... 14

Figura 5 - Oito pilares do TPM .............................................................................................................. 16

Figura 6 - As seis grandes perdas: Disponibilidade, Velocidade e Qualidade ........................................ 17

Figura 7 - Logo WEG ............................................................................................................................ 19

Figura 8 - Werner Voigt, Eggon Silva e Geraldo Werninghaus ............................................................... 20

Figura 9 - Distribuição das fábricas e escritórios comerciais da WEG ................................................... 20

Figura 10 - Áreas de negócio da WEG .................................................................................................. 21

Figura 11 - Valores da WEG.................................................................................................................. 22

Figura 12 - Os 20 pilares WMS ............................................................................................................ 23

Figura 13 - Unidade da Maia (à esquerda) e unidade de Santo Tirso (à direita) ................................... 24

Figura 14 - Organograma da estrutura organizacional da unidade de Santo Tirso ................................ 25

Figura 15 - Motores Produzidos em Santo Tirso ................................................................................... 26

Figura 16 - Descrição componentes do Motor ...................................................................................... 27

Figura 17 - Layout Unidade Industrial de Santo Tirso ........................................................................... 28

Figura 18 - Layout dos equipamentos que constituem a linha de veios ................................................ 33

Figura 19 - Centro de Trabalho Serrote ................................................................................................ 34

Figura 20 - Barão de aço bruto convertido em barão de aço cortado ................................................... 34

Figura 21 - AGV .................................................................................................................................... 35

Figura 22 - Centro de Trabalho Masted ................................................................................................ 35

xi
Figura 23 - Barão de aço cortado convertido em barão de aço faceado e com furos ........................... 36

Figura 24 - Centro de Trabalho Danobat .............................................................................................. 37

Figura 25 - Centro de Trabalho Hwacheon ........................................................................................... 37

Figura 26 - Barão de aço faceado e com furos convertido em veio torneado ....................................... 38

Figura 27 - Centro de Trabalho Eumach .............................................................................................. 38

Figura 28 - Veio torneado convertido em veio escatelado ..................................................................... 39

Figura 29 - Equipamento Ger ............................................................................................................... 39

Figura 30 - Veio escatelado convertido em veio finalizado .................................................................... 39

Figura 31 - Controlador CNC ................................................................................................................ 40

Figura 32 - Sequência Produtiva, Incluindo Atividades Padrão e Setup, na Masted .............................. 45

Figura 33. Sequência Produtiva, Incluindo Atividades Padrão e Setup, nos Tornos .............................. 47

Figura 34 - Ecrã Touch WSFM.............................................................................................................. 60

Figura 35 - Painel de Eventos do WSFM ............................................................................................... 61

Figura 36 - Distribuição do Tempo ....................................................................................................... 62

Figura 37 - Distribuição do Tempo Disponível (Masted) ....................................................................... 64

Figura 38 - Distribuição do Tempo Disponível (Danobat) ...................................................................... 64

Figura 39 - Distribuição do Tempo Disponível (Hwacheon) .................................................................. 65

Figura 40. Distribuição do Tempo Disponível (Eumach) ....................................................................... 65

Figura 41 - Análise ABC Paragens Não Planeadas Masted ................................................................... 69

Figura 42 - Análise ABC Paragens Não Planeadas Danobat ................................................................. 70

Figura 43 - Análise ABC Paragens Não Planeadas Hwacheon .............................................................. 70

Figura 44 - Análise ABC Paragens Não Planeadas Eumach ................................................................. 70

Figura 45 - Motivos Paragens Não Planeadas ...................................................................................... 71

xii
Figura 46 - Diagrama de Spaghetti ....................................................................................................... 74

Figura 47 - Layout Célula Robotizada ................................................................................................... 78

Figura 48 - Deslocações efetuadas pela célula robotizada e pelo operador .......................................... 85

Figura 49 - Diagrama de Gantt do cenário com maior incidência de ineficiências ................................ 88

Figura 50 - Esquema simplificado do processo produtivo geral de um motor..................................... 106

Figura 51 - Tabelas de Cronometragens dos materiais SS da Masted ................................................ 107

Figura 52 - Tabelas de Cronometragens dos materiais SS dos Tornos ............................................... 108

Figura 53 - Tabelas de Cronometragens dos materiais SS da Eumach .............................................. 109

Figura 54 - Análise ABC dos eventos que motivaram as Paragens Não Planeadas na Masted ........... 110

Figura 55 - Análise ABC dos eventos que motivaram as Paragens Não Planeadas na Danobat ......... 116

Figura 56 - Análise ABC dos eventos que motivaram as Paragens Não Planeadas na Hwacheon ...... 112

Figura 57 - Análise ABC dos eventos que motivaram as Paragens Não Planeadas na Hwacheon ...... 113

Figura 58 – “Garras” ......................................................................................................................... 114

Figura 59 - Buffer dependente do Robô.............................................................................................. 114

Figura 60 - Realização de Setup ......................................................................................................... 114

xiii
ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Descrição das atividades realizadas em cada secção .......................................................... 29

Tabela 2 -Veios Stock de Segurança..................................................................................................... 49

Tabela 3 - Tempos de Ciclo (Duração de Atividades dos Veios SS) ...................................................... 51

Tabela 4 - Tempos de Ciclo Veios SS ................................................................................................... 52

Tabela 5 - Tempos de Setup (Duração de Atividades Veios SS) ............................................................ 54

Tabela 6 - Continuação Tempos de Setup (Duração de Atividades Veios SS) ....................................... 55

Tabela 7 - Tempo de Setup Médio na Masted ...................................................................................... 56

Tabela 8 - Tempo de Setup Médio dos Tornos ..................................................................................... 57

Tabela 9 - Tempo de Setup Médio na Eumach ..................................................................................... 58

Tabela 10 - Distribuição do Tempo Eficiente ........................................................................................ 67

Tabela 11 - Percentagem de Peças Conformes .................................................................................... 67

Tabela 12 - OEE e Capacidade Produtiva da Linha .............................................................................. 68

Tabela 13 - Atualização Atividades Tempos de Ciclo ............................................................................ 82

Tabela 14 - Tempos de Ciclo Atualizados ............................................................................................. 83

Tabela 15 - Sequência de Operações Standardizada............................................................................ 86

Tabela 16 - Resultados Diagrama de Gantt .......................................................................................... 89

Tabela 17 - Resultados após Simulação Industrial ............................................................................... 90

Tabela 18 - Alterações no OEE do Bottleneck....................................................................................... 91

Tabela 19 - Melhorias Estimadas Após Implementação da Célula ........................................................ 94

Tabela 20 - Ganhos Estimados no aumento da Quantidade Produzida ................................................ 96

Tabela 21 - Ganhos estimados na redução do número de Operadores ................................................ 96

xiv
ÍNDICE DE EQUAÇÕES

Equação 1 - Índice de Disponibilidade.................................................................................................. 62

Equação 2 - Índice de Eficiência........................................................................................................... 63

Equação 3 - Índice de Qualidade.......................................................................................................... 63

Equação 4 - Capacidade Linha Produtiva Estado Futuro ...................................................................... 93

Equação 5 - Unidades Estimadas Produzidas Danobat ........................................................................ 93

Equação 6 - Unidades Estimadas Produzidas Hwacheon ..................................................................... 93

Equação 7 - Produtividade da Linha por Operador ............................................................................... 93

Equação 8 - ROI Anual ......................................................................................................................... 97

Equação 9 - Payback Mensal ............................................................................................................... 97

xv
LISTA DE ABREVIATURAS E ACRÓNIMOS

CNC – Computerized Numerical Control

ID – Índice de Disponibilidade

IE – Índice de Eficiência

IQ – Índice de Qualidade

OEE – Overall Equipment Effectiveness

OP – Ordem de Produção

PCP – Planeamento e Controlo da Produção

TPM – Total Productive Maintenance

TPS – Toyota Production System

WSFM – WEG Shop Floor Management

KPI – Key Performance Indicator

SS – Stock de Segurança

xvi
1. INTRODUÇÃO

A presente dissertação resulta de um projeto concebido, na sequência do Mestrado em Engenharia e

Gestão de Operações, com o propósito de aprimorar o desempenho da linha de veios na WEGeuro -
Indústria Elétrica, S.A., referida doravante como WEG, aplicando princípios associados ao Lean Thinking.

O primeiro capítulo tem como intuito contextualizar acerca do tema analisado, apresentando os objetivos
a serem alcançados com o desenvolvimento do projeto e, descrevendo a metodologia de investigação
utilizada. De seguida, a estrutura da dissertação é apresentada, a par de uma breve visão geral dos
capítulos que a compõem.

1.1 Contextualização

A indústria está em constante evolução e, por conseguinte, o mercado cada vez mais competitivo, fruto
das exigências incitadas pelos clientes que pretendem produtos personalizados, entregues rapidamente,
com qualidade e baixo custo. Face a este cenário, as empresas precisam de encarar uma atitude pró-
ativa para se afirmarem com sucesso no exigente mundo empresarial e se tornarem mais flexíveis e
adaptáveis às constantes variações da procura, de forma a manterem-se competitivas e inovadoras
(Garre et al., 2017).

A filosofia Lean Production (Womack, Jones, & Roos, 1990) é uma das abordagens de produção
encontradas para as empresas subsistirem no mercado e resistirem á concorrência. O conceito surgiu
na Toyota Motor Company após a II Guerra Mundial, procurando a eliminação dos diferentes desperdícios
que existem dentro de uma organização, através de melhorias que aumentam a capacidade do sistema
produtivo (Monden, 1998; Ohno, 1988).

Associado ao conceito de Lean Production, tem-se a metodologia de gestão denominada de Lean

Thinking (Womack & Jones, 1996), que se baseia em cinco princípios: valor, cadeia de valor, fluxo
contínuo, produção puxada ou pull e procura pela perfeição. Deste modo, a base do Lean Thinking define-
se como um paradigma de gestão centrado no cliente, assentado no aumento da produtividade e redução
dos custos através da eliminação dos desperdícios, tendo em conta a melhoria contínua e o respeito
pelas pessoas.

Assim, é necessário recorrer a Key Performance Indicators (KPI), por forma a tomar decisões
mensuráveis e assentes em factos concretos. De acordo com (Haddad et al., 2021), o indicador mais
utilizado é o Overall Equipment Efectiveness (OEE). Derivadamente, como forma de aumentar o OEE e

1
com o propósito de combater os desperdícios detetados, recorre-se a diversas ferramentas Lean, de
entre as quais se pode destacar os 5S, a Gestão Visual, o Standard Work e o Single Minute Exchange of
Dies (SMED) (Melton, 2005).

A WEGeuro - Indústria Elétrica, S.A., empresa onde decorreu esta dissertação, tem vindo a adotar o
modelo Lean Production, por isso, surge o presente projeto, visando a melhoria contínua dos seus
processos produtivos.

Na presente dissertação, os resultados obtidos através da implementação do Lean são provenientes de

um software de simulação industrial providenciada pela KUKA.sim.

A simulação industrial é uma ferramenta eficaz na facilitação da tomada de decisão, pois permite criar e
testar experiências em vários modelos, podendo posteriormente ser decidido qual o modelo a ser
utilizado. Através da mesma, é possível prever os resultados, sem a necessidade de aplicar um
investimento ou alterar o sistema produtivo.

1.2 Objetivos

O presente projeto de dissertação foca-se no objetivo de melhorar o desempenho da linha produtiva de

veios da WEG, sendo que irá incidir na análise do indicador do OEE dos equipamentos pertencentes á
linha produtiva e, na aplicação das metodologias Lean Thinking, com o intuito de eliminar desperdícios.

Deste modo, torna-se imperativo estabelecer as bases do projeto, identificando os assuntos primordiais
que devem ser tomados em conta, como:

• A situação do estado atual e os OEE´s dos equipamentos;

• Os desperdícios e oportunidades de melhoria existentes;

Com o intuito de recolher a informação relevante aos assuntos mencionados, foram estabelecidas etapas
para o estudo:

1º. Analisar o estado atual no chão de fábrica, recorrendo a observações e a cronometragens;

2º. Recolher e analisar os dados provenientes do WSFM acerca das ineficiências mais
impactantes;
3º. Identificar oportunidades de melhoria, por forma a eliminar as ineficiências e
consequentemente aumentar o OEE;

2
 4º. Em junção com a equipa, definir a ação de melhoria, recorrendo a ferramentas Lean
Manufacturing;
5º. Analisar software de simulação industrial;
6º. Avaliar o impacto dos resultados estimados.

Neste sentido, os principais resultados esperados são:

• Redução de Paragens Não Planeadas e custos associados;

• Aumento do Índice de Disponibilidade e consequentemente do OEE;
• Aumento da produtividade.

1.3 Metodologia de Investigação

O desenvolvimento desta dissertação teve como base uma fundamentação teórica detalhada, por forma
a recolher informação acerca dos conceitos mais relevantes associados ao tema em estudo. Neste
sentido, foi realizada uma pesquisa em várias fontes literárias, nomeadamente, fontes primárias,
secundárias e terciárias, incluindo livros, artigos científicos e de jornal e, dissertações onde foram
realizadas investigações anteriores.

De modo a atingir todos os objetivos desta dissertação, aplicou-se a metodologia de Investigação Action
Research. Esta metodologia é caracterizada por ser uma investigação ativa onde há o envolvimento, não
só do investigador, como de todas as pessoas envolvidas no projeto (O’Brien, 1998). Esta metodologia
de investigação envolve um ciclo de cinco fases:

1) Diagnóstico: consiste na identificação do(s) problema(s) inerente(s) ao sistema produtivo em análise

e recolha dos dados necessários para elaborar um diagnóstico mais detalhado. Neste caso de estudo, o
problema central relaciona-se com o excesso de Paragens Não Planeadas em determinados eventos, que
contribuem para a estagnação do OEE dos equipamentos.

2) Planeamento das ações: consideram-se ações de melhoria de modo a colmatar os problemas

identificados na fase anterior. Neste caso em específico tenciona-se implementar medidas, por forma a
eliminar ou mitigar as ineficiências que contribuem para o aumento do tempo improdutivo.

3) Implementação das ações: são colocadas em prática as ações previstas na fase anterior.

4) Avaliação: avaliam-se as consequências das medidas implementadas, tendo em consideração os

indicadores de desempenho definidos;

3
5) Aprendizagem: analisam-se as propostas e as conclusões retiradas através dos resultados obtidos.

Figura 1 - As cinco fases da metodologia investigação-ação

1.4 Estrutura da Dissertação

A presente dissertação encontra-se dividida em 7 capítulos principais. O primeiro serve como introdução
ao projeto desenvolvido, incidindo na contextualização do projeto e descrevendo resumidamente qual o
seu tema, sendo definidos os objetivos e os respetivos resultados esperados, bem como a metodologia
de investigação utilizada ao longo do projeto.

No segundo capítulo é apresentada a fundamentação teórica dos temas fundamentais abordados ao

longo do projeto, bem como algumas ferramentas relacionadas ao Lean Thinking.

O terceiro capítulo tem como função apresentar a empresa onde o estágio curricular foi realizado, através
do contexto histórico da mesma, a principal gama de produtos, o atual layout e o processo produtivo
geral.

O quarto capítulo apresenta uma análise crítica do estado atual da linha produtiva dos veios, seguindo-
se da identificação das principais ineficiências.

4
Em continuidade com o capítulo quatro, surge o quinto capítulo, que retrata a proposta de melhoria
concebida para reduzir, ou eliminar, essas mesmas ineficiências.

No sexto capítulo, são analisados e discutidos os resultados obtidos após a implementação da ação de
melhoria, bem como justificar financeiramente o hipotético investimento aplicado.

Por fim, no sétimo capítulo são apresentadas as conclusões resultantes da elaboração do projeto.

5
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo é apresentada a fundamentação teórica relacionada aos temas essenciais para
estabelecer a base teórica dos conceitos aplicados na prática, durante o decorrer do projeto da
dissertação. Deste modo, inicia-se com uma abordagem do conceito de Lean Manufacturing, abordando
o Toyota Production System, os 7desperdícios e os 3M, a filosofia Lean Thinking e os seus princípios,
bem como os benefícios e desafios associados à sua implementação.

Em seguida, são apresentadas algumas das metodologias e ferramentas comumente empregues na

implementação dos princípios Lean.

2.1 Lean Manufacturing e Toyota Production Systems (TPS)

A segunda Guerra Mundial foi um período difícil para a indústria automóvel japonesa, que colocou mesmo
em causa a sua sustentabilidade. Um dos principais problemas resultantes foi a escassez de recursos,
pessoas, espaços, materiais, entre outros (Ohno, 1988). A indústria era, maioritariamente, dominada
pelos Estados Unidos da América, que se focavam no aumento da produtividade (Hu, 2013).

Face a este cenário, a empresa japonesa Toyota Motor Company tinha uma grande quantidade de stock
de produtos acabados que, acrescendo a graves problemas financeiros, fez com que a Toyota se visse
obrigada a criar formas de produção. Foi assim que Taiichi Ohno, na Toyota desde 1943, começou a
estudar esta produção em massa da indústria americana, identificando dois grandes problemas:

1. Grandes tamanhos de lote originam grandes quantidades de stock, o que

resulta em elevados custos;
2. Produção não centrada na satisfação do cliente (Holweg, 2007; Hunter, 2008).

Consequentemente, foi desenvolvido o sistema de produção focado no processo, conhecido por “Toyota
Production System” (TPS), introduzindo um novo paradigma de produção, ao produzir automóveis com
menores níveis de stock, esforço humano, investimento e defeitos, e, em simultâneo, com maior
qualidade, melhor produtividade, maior variedade e melhor utilização dos recursos (Liker, 2004; Womack
et al., 1990).

O maior destaque do TPS surgiu na década de 1980, quando indicadores como a qualidade e a eficiência
foram superiores aos dos automóveis americanos, uma vez que apresentavam uma maior longevidade
e uma menor necessidade de reparações. Na década seguinte as vantagens continuaram a ser notadas,

6
nomeadamente quanto à forma como se projetavam e produziam os automóveis com este processo
produtivo, revelando numa elevada consistência (Liker & Morgan, 2006).

Ao longo dos anos, foram várias as empresas a implementar o sistema TPS e em 1990 o termo “Lean”
foi generalizado entre os gestores industriais. O conceito lean consiste fundamentalmente na unificação
de várias práticas de gestão, como é o caso do Kaizen, JIT, MRP, de forma a criar um sistema de alta
qualidade que produza ao ritmo das necessidades do cliente com o mínimo desperdício possível no
processo (Lewis, 2000).

A filosofia TPS foi representada na famosa casa TPS, tonando-se num ícone cultural e servindo de base
para grande parte das empresas industriais em todo o mundo. Estando esta representada na Figura 2.

Figura 2 - Casa TPS (Adaptado de Liker, 2004)

2.1.1 Os 7 Desperdícios Lean e os 3M

Desperdício é considerado por (Womack & Jones, 2003) como toda a atividade que consome recursos e
não acrescenta valor ao cliente. Existem vários tipos e causas de desperdícios, tanto no processo de
criação de produtos como na prestação de serviços. Os autores referem a existência de sete tipos de
desperdício, categorizados do seguinte modo:
7
 1. Stock: refere-se ao armazenamento desnecessário e excessivo de produtos finais, matérias-
primas ou produtos em vias de fabrico.
O excesso de stock implica uma maior área disponível para armazenamento, movimentações e
ainda pode provocar sobreprocessamento (Hicks, 2007). É considerado uma falha a nível
operacional, resultante de gargalos da produção, ou problemas de qualidade dos produtos.
2. Produção excessiva: excesso de produção sucede quando esta vai para além do que é
necessário. Segundo (Shingō, 2007) existem dois tipos de excessos:
• o Excesso de produção por quantidade: quando é produzido em quantidade superior
ao pedido;
• o Excesso de produção por antecipação: quando é produzido antes da data devida,
que pode trazer consequências indesejáveis, tais como a ocupação desnecessária dos
recursos ou mesmo do espaço físico.
3. Esperas: ocorrem quando os equipamentos e/ou operadores ficam parados á espera da
próxima fase do processo, á espera de ferramentas, abastecimento de materiais, ou
simplesmente não terem trabalho por causa de ruturas de stock, atrasos no processamento de
lotes e gargalos de capacidade (Vijverberg et al., 2023).
4. Movimentações: refere-se a todas as atividades do operário em que este se movimenta
desnecessariamente, sem adicionar valor ao produto final e, o consumidor final não está
disposto a pagar por elas. São exemplos destas movimentações a procura de materiais,
documentos, ferramentas, equipamentos, entre outras (Hines et al., 2002).
5. Transporte: Movimentações de materiais, peças ou produto acabado de/para armazéns ou
entre processos, não acrescentando valor ao produto/serviço (Sternberg et al., 2013).
6. Processamento impróprio: Diz respeito a todos os processos e atividades que o cliente não
está disposto a pagar. A presença deste desperdício ocorre devido à falta de formação dos
operadores, à inexistência de normalização de procedimentos e ao uso de ferramentas e/ou
equipamentos inadequados, entre outras (Bell, 2005).
7. Defeitos: consiste na produção de peças defeituosas, na inspeção e no retrabalho das mesmas
(Sternberg et al., 2013).

Os desperdícios, ou Muda, referidos são parte de um conceito apresentado por (Ohno, 1988), designado
por 3M: Muda, Muri e Mura.
8
O Muda relaciona-se com os desperdícios existentes numa empresa. Por outro lado, o Muri refere-se á
sobrecarga colocada nos operadores e a utilização excessiva das máquinas, resultando em perdas de
tempo e energia e, ainda, problemas de qualidade e segurança. Por fim, Mura significa variação e
relaciona-se com as irregularidades, inconsistências e variabilidades no fluxo produtivo que,
consequentemente, conduzem a inventários excessivos (Liker, 2004).

Sintetizando, Muda refere-se aos desperdícios, Muri às sobrecargas e Mura á variabilidade. Em conjunto,
representam os três tipos de desperdícios a minimizar numa abordagem Lean (Berrahal & Marghoubi,
2016).

2.1.2 Princípios do Lean

Uma empresa comprometida com os princípios do Lean deverá ter a capacidade de eliminar todas as
atividades improdutivas e custos desnecessários associados às mesmas. Nesta filosofia, atribui-se
extrema relevância ao papel desempenhado pelos colaboradores, sendo fundamental serem qualificados
e estarem motivados para desempenharem as suas atividades.

Neste sentido, (Womack & Jones, 2003) definiram cinco princípios que servem de base ao Lean e que
quando aplicados corretamente são considerados como o “antídoto dos desperdícios”. Existem alguns
autores que consideram a inclusão de mais dois princípios, no entanto, só serão descritos os cinco
princípios mais relevantes:

• Valor: o ponto de partida da filosofia Lean, segundo (Womack & Jones, 1996) , consiste na
identificação e criação da de valor, ou seja, distinguir o que acrescenta valor ao produto na
perspetiva do cliente final, sendo aquilo que ele está disposto a pagar. Tudo aquilo que não
corresponde aos requisitos e às necessidades do cliente deve ser eliminado ou mitigado.
• Definição do fluxo de Valor: definir o fluxo de valor exige a divisão de todas as atividades
num sistema de produção, distinguindo as que realmente acrescentam valor ao produto final,
as que não acrescentam valor ao produto final, mas são indispensáveis e, as que não
acrescentam valor ao produto final nem acrescentam qualquer valor ao produto. Estas últimas
devem ser eliminadas de imediato, visto que são consideradas desperdícios (Kamauff, 2009).
• Fluxo Contínuo: nesta fase, o foco passa a ser executar as atividades que acrescentam valor
através de um fluxo contínuo e fluído, sem desperdícios. Ou seja, adotar uma metodologia one
piece flow desde a chegada da matéria-prima até ao produto acabado, eliminando as atividades
que não acrescentam valor.
9
 • Sistema Puxado (Pull): um sistema pull pressupõe que a produção é apenas iniciada
quando é efetuada uma encomenda por parte do cliente. Deste modo, está presente o conceito
JIT, que permite produzir apenas o necessário, reduzindo a acumulação de stock e a existência
de produtos obsoletos (Womack & Jones, 1996).
• Procura contínua pela perfeição: consiste na procura incessante pela perfeição e, exige
que deva ser mantido um esforço diário para manter os níveis de excelência, removendo
continuamente os desperdícios, identificando as causas.

2.1.3 Implementação do Lean Production – benefícios e desafios

Segundo (Melton, 2005), a implementação do modelo organizacional Lean Production é considerado

revolucionário e os benefícios associados à sua implementação são imensos, valiosos e transversais a
todas as indústrias e organizações. Porém, apesar das vantagens associadas á implementação do Lean,
existem certos desafios que dificultam a sua aplicação.

Na Figura 3 está inserido um esquema resumido das forças que suportam a filosofia Lean e das forças
que resistem à filosofia Lean.

Figura 3 - Forças que suportam e que resistem ao Lean (Adaptado de Melton, 2005)

De acordo com o autor, os benefícios na implementação da filosofia Lean Production são:

10
 1. redução do inventário;
2. redução do lead time;
3. redução do retrabalho;
4. aumento do entendimento do processo;
5. redução dos desperdícios;
6. redução dos custos.

Todavia, estes benefícios apenas são atingidos se o modelo Lean for bem aplicado, existindo muitas
dificuldades nesta implementação porque, a adoção de uma nova cultura e prática de produção está
dependente de várias circunstâncias empresariais específicas que, por sua vez, impedem os ganhos
destacados previamente.

Seguindo a opinião do autor, (Melton, 2005), uma das dificuldades em implementar o Lean é o facto de
muitas empresas ainda terem uma atitude de resistência à mudança e uma ideia de que se devem
produzir lotes grandes e com poucas variações. Adicionalmente, (Narang, 2008), menciona que as
empresas muitas vezes não implementam o Lean porque, para além da aclamada falta de tempo, as
empresas não compreendem as metodologias e ferramentas, pelo que dificulta a aplicação das mesmas.

2.2 Metodologias Lean e outras ferramentas

Existem diversas metodologias disponíveis que incorporam a filosofia Lean numa empresa, visando a
redução de desperdícios e o aumento da eficiência do sistema produtivo. Neste contexto, neste
subcapítulo, são descritas algumas dessas ferramentas e técnicas que se revelaram valiosas para o
desenvolvimento do projeto, bem como outras ferramentas de relevância no diagnóstico e na formulação
de ações de melhoria.

2.2.1 Kaizen

Kaizen é uma metodologia criada por Masaaki Imai, tendo este conceito surgido pela primeira vez em
1986, período em que o autor publicou o livro “Kaizen: The Key to Japan´s Competitive Sucess”. A
palavra japonesa Kaizen significa melhoria contínua. De acordo com (Imai, 1997), esta melhoria envolve
toda a estrutura organizacional, desde os operadores até aos gestores.

Esta metodologia assenta em três regras fundamentais: a limpeza, o standar work e a eliminação dos
desperdícios (Rawabdeh, 2005). Porém, o objetivo principal desta filosofia centra-se, essencialmente, na
eliminação dos desperdícios e de todas as atividades sem valor acrescentado para o cliente (Imai, 1986).

11
Neste contexto, do ponto de vista de (Ortiz, 2006), a ferramenta Kaizen deve estar incluída nas atividades
realizadas diariamente, com o intuito de eliminar desperdícios e ter um ambiente de trabalho limpo e
organizado.

Segundo (Imai, 1986), esta metodologia é descrita como uma estratégia competitiva e está assente em
três princípios:

• O não julgamento – que se baseia na causa do problema e não no culpado;

• O foco nos processos e resultados;
• Os sistemas globais – onde há intervenção geral da empresa.

Além dos princípios mencionados, a ida para o gemba (chão de fábrica) é fulcral, sendo neste que é
criado valor e podem ser melhorados hábitos e aperfeiçoados processos (Imai, 1986).

A metodologia Kaizen é suportada por várias ferramentas capazes de garantir a sua continuidade. Uma
dessas ferramentas é o ciclo PDCA, tendo sido divulgada por Deming e, inicialmente, concebida por
Shewhart. O ciclo PDCA é uma metodologia cíclica e promove sempre a melhoria contínua (Scyoc, 2008),
sendo constituída pelas seguintes fases (Imai, 1997):

• Plan (Planear): definem-se os objetivos, estabelecem-se as metas a alcançar e determina-se

quais os planos de ação a executar;
• Do (Fazer): colocam-se em prática as atividades conforme o plano de melhoria;
• Check: (Verificar): verificam-se os resultados obtidos e estabelecem-se termos de comparação
com o que estava definido, avaliando se estão de acordo com o expectável;
• Act (Atuar): padroniza-se o processo melhorado e inicia-se um novo ciclo PDCA, sem recair nos
mesmos erros.

2.2.2 Standard Work

O Standard Work, ou Trabalho Normalizado, corresponde a uma instrução de trabalho que define
detalhadamente qual o melhor método e sequência a serem realizados numa determinada tarefa, da
forma mais eficiente e segura (Womack & Jones, 1996).

O principal objetivo, segundo (Acharya, 2011) , é a padronização do trabalho, isto é, a eliminação das
inúmeras formas que os colaboradores praticam na execução das tarefas associadas ao seu posto de
trabalho. Permitindo isto que os operadores desempenhem as suas funções de forma coordenada e
consistente, possibilitando que todas as pessoas realizem as mesmas operações do mesmo modo. Além
12
de que, na ótica de (Losonci et al., 2011), ao estarem padronizadas as operações a realizar, os
operadores acabam por se tornar polivalentes, tendo acesso a toda a informação e podendo aprender a
executar novas tarefas, o que resulta em maior flexibilidade do sistema de produção.

De acordo com (Mariz & Picchi, 2013) destacam-se como principais vantagens do standard work o
melhor controlo e redução da variabilidade dos processos de produção, a diminuição da carga de
trabalho, risco de acidentes dos operadores, o aumento da produtividade e a redução de desperdícios.

Deste modo, (Ohno, 1988)defende que devem ser especificados três elementos essenciais no standard
work:

• Takt Time – Representa a taxa de produção sincronizada com o ritmo das encomendas dos
clientes;
• Sequência de Standard Work – Consiste na melhor ordem e método pelo qual os operadores
devem executar as tarefas;
• Work in Process (WIP) normalizado – Indica o nível mínimo de inventário para manter o sistema
de produção com um fluxo contínuo.

O Standard Work consiste então num método que procura alcançar a melhor forma de trabalhar, sendo
um ponto de partida para obter, com qualquer outra implementação de melhoria, os efeitos desejados.

2.2.3 Análise ABC

A análise ABC é uma metodologia que permite abordar estrategicamente a gestão de recursos e resolver
problemas em ambientes industriais. Baseando-se na premissa de que nem todas as causas têm o
mesmo impacto. Neste sentido, a análise ABC é frequentemente empregue na identificação e priorização
das causas mais impactantes que estão na origem de desperdícios, ineficiências ou problemas de
qualidade. Os resultados desta análise são normalmente representados num diagrama de Pareto, sendo
este utilizado, segundo (Ramos, 2000), quando é necessário dar atenção aos problemas de uma maneira
sistemática e quando se tem um grande número de problemas e recursos limitados para resolvê-los.
Sendo agrupadas as causas em três categorias (A, B ou C), dependendo do seu valor de percentagem
acumulada comparativamente ao total.

A categoria A engloba cerca de 20% das causas que resultam em 80% do valor total, a B cerca de 30%
das razões que se traduzem em 15% do valor total, e, finalmente, a categoria C abrange os restantes
50% que são responsáveis por 5% do valor total.

13
A análise ABC não ajuda apenas as empresas a priorizar os seus esforços de melhoria, mas também a
alocar recursos, como tempo e dinheiro, de modo mais eficiente. Isso evita a dispersão de esforços em
causas de baixa relevância, concentrando-se naquelas que realmente farão a diferença.

2.2.4 Diagrama de Spaghetti

O diagrama de Spaghetti consiste numa ferramenta simples que permite identificar o percurso percorrido
por um operador ou material durante a execução de um processo (Plenert, 2010). O objetivo desta
ferramenta Lean é expor no layout, utilizando uma linha contínua para desenhar o caminho, processos
ineficientes, distâncias e deslocamentos excessivos entre as fases do processo, de modo a compreender
melhor o circuito dos materiais ou operadores e torná-lo mais prático, eliminando ao máximo o
desperdício identificado.

Para avaliar o impacto das ações de melhoria, deve elaborar-se um diagrama que represente o estado
atual e, mais tarde, um diagrama com o estado após a implementação das melhorias (Dennis, 2017).

Na Figura 4 é possível observar um esquema exemplificativo de um Diagrama de Spaghetti.

Figura 4 - Diagrama de Spaghetti (Adaptado de (Roser, 2015)

2.2.5 Diagrama de Gantt

O diagrama de Gantt é das técnicas mais utilizadas no planeamento de tarefas e na gestão de projetos,
consistindo numa representação gráfica temporal, por meio de barras horizontais. Segundo (Seppänen,
2009), refere-se a um gráfico de barras com informações do cronograma, onde as atividades são listadas

14
do lado direito e as durações apresentam-se como barras horizontais de acordo com as datas de início
e de fim. Essa metodologia é consideravelmente simples e de fácil interpretação quando aplicada a
pequenos projetos. Porém, respetivamente a projetos mais ambiciosos, a visualização e interpretação
acaba por não ser simplificada, devido á quantidade de tarefas que frequentemente decorrem
paralelamente.

2.2.6 TPM (Total Productive Maintenance)

O TPM nasceu no Japão, após as empresas japonesas perceberem que só um sistema integrado lhes
permitiria ter qualidade total nos seus produtos, já que não poderiam produzir com qualidade e dentro
das exigências pretendidas, se os equipamentos apresentassem deficiências (Wireman, 2004). Assim,
esta filosofia tem como objetivo eliminar todos os desperdícios, com uma abordagem inovadora à
manutenção, que permite a otimização dos equipamentos, eliminando falhas e possíveis causas de falha
(Gosavi, 2006). Deste modo, a metodologia distingue-se por atribuir a responsabilidade pela limpeza,
inspeção e manutenção geral do equipamento a todos os funcionários que nele trabalhem, com o intuito
de manter o sistema estável e evitar paragens inesperadas (Liker, 2004).

Nakajima (1988), afirma que a palavra “total” da filosofia TPM assume três significados:

• Eficácia Total: consiste na procura contínua pela melhoria da qualidade e da produtividade,

com a redução de custos e aumento da segurança resultante da manutenção dos
equipamentos;
• Manutenção Total: significa estabelecer um plano de manutenção para toda a vida útil dos
equipamentos, reduzindo o número de manutenções necessárias. Deste modo, a
disponibilidade do equipamento é aumentada;
• Participação Total: pretende-se o envolvimento de todos os colaboradores da empresa na
realização de atividades de Manutenção Autónoma.

Em síntese, o que é pretendido é a diminuição ou eliminação da manutenção corretiva, incentivando o

operador dedicado ao equipamento a realizar a sua manutenção, aumentando a eficiência e diminuindo
o número de paragens.

15
O modelo apresentado por (Nakajima, 1988), contempla oito pilares como elementos básicos que
permitem alcançar os objetivos do TPM, como pode-se constatar na Figura 5.

Figura 5 - Oito pilares do TPM (Adaptado de (Nakajima, 1988))

De seguida será descrito o Overall Equipment Effectiveness (OEE), um conceito associado à filosofia TPM.

2.2.7 Overall Equipment Effectiveness

A eficiência e a eficácia são palavras de ordem no mercado atual, cada vez mais competitivo, o que
significa que quanto maior a eficiência e a eficácia de uma organização, maior será a sua produtividade
(Relkar & Nandurkar, 2012).

O OEE é uma ferramenta de medição quantitativa que avalia o desempenho dos equipamentos. Este
indicador foi desenvolvido por (Nakajima, 1988) ,a partir do conceito de TPM e, define-se como uma
medida do desempenho total do equipamento, ou seja, o grau com o qual o equipamento trabalha, em
relação ao suposto. Posteriormente á sua análise permite aferir as perdas de eficiência e verificar o efeito
originado pela eventual realização de atividades de melhoria. “Se não consegue medir não consegue
controlar” (Wauters & Mathot,2002).

Neste sentido, (Nakajima, 1988) compreende as denominadas “Seis Grandes Perdas” em três fatores:
Disponibilidade, Velocidade e Qualidade, destacando a influência que estes terão no tempo disponível
para a produção. Essas perdas são resumidas na Figura 6.
16
 Figura 6 - As seis grandes perdas: Disponibilidade, Velocidade e Qualidade (Adaptado de(Nakajima, 1988))

O OEE é calculado através do produto dos três fatores: disponibilidade, velocidade e qualidade, conforme
representado nas seguintes equações:

• Disponibilidade: representa-se pelo rácio entre o tempo de funcionamento e o tempo de

abertura. O primeiro tempo, designado de Tempo de Funcionamento, diz respeito ao Tempo
de Abertura menos as Paragens Não Planeadas. Já o tempo de Abertura diz respeito ao tempo
total de turno menos as Paragens Planeadas, tais como, pausas, períodos sem nada para
produzir, manutenções planeadas e os tempos de formação e reuniões.

Tempo de Funcionamento
1. Disponibilidade =
Tempo de Abertura

• Velocidade: este avalia a velocidade de produção do equipamento e compara o que a

máquina produz com o que a máquina deveria produzir se o equipamento estivesse na sua
capacidade máxima. Neste fator são consideradas as pequenas paragens e a redução de
velocidade do equipamento.

Tempo de Ciclo Ideal × Peças Produzidas

2. Velocidade =
Tempo de Funcionamento

17
 • Qualidade: corresponde à relação entre o número de peças conformes produzidas e o número
total de peças produzidas. Correspondendo a produtos que não vão de encontro aos standards de
qualidade, incluindo peças que necessitem de retrabalho.

Peças Com Defeito Peças Produzidas

3. Qualidade =
Peças Produzidas

(Nakajima, 1988) definiu o OEE de Classe Mundial em 85%, afirmando que as condições ideais para os
três fatores do OEE seriam disponibilidade igual ou superior a 90%, velocidade igual ou superior a 95% e
qualidade igual ou superior a 99%.

18
3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA WEGEURO

Neste capítulo, o objetivo é contextualizar o projeto abordado nesta dissertação, o qual foi desenvolvido
na empresa denominada WEGEuro – Indústria Elétrica, S.A, doravante referida por WEG. Numa primeira
instância, será efetuada uma breve introdução à empresa, destacando a sua história e as atuais unidades
fabris presentes em Portugal. Em seguida, serão apresentados exemplos de produtos comercializados
pela WEG, juntamente com uma abordagem geral acerca da composição de um motor elétrico. Por fim,
será realizada uma breve explicação do processo de fabricação dos motores elétricos.

3.1 História da Empresa

Fundada em 1961, na cidade de Jaraguá do Sul, em Santa Catarina, por três irmãos, a WEG (com o
logotipo representado na Figura 7 - Logo WEG) é uma empresa brasileira especializada essencialmente
no mercado de motores elétricos.

Figura 7 - Logo WEG

A história desta empresa é o resultado da combinação de conhecimentos e experiências de um eletricista,

um gestor e um mecânico. Inicialmente, a empresa era conhecida como "Eletromotores Jaraguá",
porém, os seus fundadores decidiram renomeá-la para "WEG". Werner Ricardo Voigt, Eggon João da
Silva e Geraldo Werninghaus, retratados na Figura 8, tinham raízes alemãs e desejavam que o nome da
empresa refletisse essa herança. Deste modo, eles combinaram as iniciais dos seus nomes para criar a
palavra alemã "WEG", que significa "caminho".

19
 Figura 8 - Werner Voigt, Eggon Silva e Geraldo Werninghaus

A mentalidade visionária dos seus fundadores, naquela que foi a procura por internacionalizar os seus
produtos, transcendeu o nome da WEG para além das fronteiras nacionais, convertendo uma pequena
empresa local em uma empresa multinacional.

De momento, conta com 45 fábricas distribuídas por 12 países e vende os seus produtos para mais de
100 países, como ilustra a Figura 9.

Figura 9 - Distribuição das fábricas e escritórios comerciais da WEG

20
À medida que foram conquistando o sucesso, os fundadores abraçaram uma visão ambiciosa e,
conseguiram expandir o seu portfólio de produtos e estender a sua presença global. Neste contexto, na
década de 80, a WEG optou por diversificar as suas atividades, indo além da mera produção de motores
elétricos. Essa decisão estratégica consagrou a empresa não apenas como uma fabricante de motores,
mas também como uma fornecedora integral de sistemas elétricos industriais.

Assim sendo, a WEG atualmente está inserida em cinco áreas de negócio. Sendo estas as áreas dos
Motores Elétricos e Redutores, Tecnologia de Automação, Transmissão e Distribuição, Geração de
Energia e Tintas e Vernizes. É descrita, na Figura 10, uma síntese das áreas mencionadas.

Figura 10 - Áreas de negócio da WEG

3.2 Missão Visão e Valores

A WEG abraça a missão de prosseguir o seu crescimento, adotando uma abordagem rápida e sustentável,
mantendo, ao mesmo tempo, uma estrutura de negócios caracterizada pela simplicidade. Deste modo,
procura harmonizar as capacidades inerentes a uma empresa de alcance global e a disponibilidade
sempre que necessário. Assim sendo, a sua visão cinge-se por atingir um patamar de excelência e
reconhecimento internacional no domínio das máquinas elétricas, oferecendo uma extensa gama de
produtos e promovendo soluções completas e eficientes.

21
De modo a esclarecer a sua atividade, a WEG fundamenta-se em seis valores essenciais, os quais estão
enumerados na Figura 11, acompanhados de uma breve explicação de cada um deles.

Figura 11 - Valores da WEG

3.3 WEG Manufacturing System

Os principais objetivos da WEG incluem aumentar a competitividade e a sustentabilidade, sendo que para
isso, são produzidos e comercializados produtos de alta qualidade, a preços competitivos e dentro dos
prazos estipulados. Com a finalidade de alcançar os objetivos referidos, a empresa visa a melhoria
contínua com a participação ativa dos seus colaboradores e a redução de custos por meio da eliminação
de perdas e desperdícios no seu processo de produção.

Neste contexto, a WEG implementou o programa chamado WEG Manufacturing System (WMS), que tem
como finalidade aprimorar a segurança no trabalho, a qualidade dos produtos, a produtividade, a
manutenção e a logística da empresa. Esse programa reflete o compromisso da WEG em alcançar os
seus objetivos, através de processos eficientes e melhorias contínuas nas suas operações de fabricação.

Como tal, o WMS pode ser entendido como uma estrutura, assemelhando-se a uma casa, sustentada
por 20 pilares, subdivididos em duas categorias principais: pilares técnicos e pilares gerenciais. Os pilares
técnicos têm como objetivo primordial a melhoria contínua, visando a eliminação de perdas e

22
desperdícios presentes no processo produtivo. Em contrapartida, os pilares gerenciais refletem o
comprometimento das pessoas e da empresa em apoiar e auxiliar os pilares técnicos na identificação e
eliminação dos desperdícios identificados.

Estes 20 pilares que constituem o WMS, podem ser observados na Figura 12.

Figura 12 - Os 20 pilares WMS

3.4 A WEG em Portugal

Em maio de 2002, a WEG deu início às suas operações em Portugal por meio da aquisição da unidade
da empresa Efacec Motors, localizada na Maia. Essas instalações abrangem uma área total de 19.590
metros quadrados e, foram a primeira empresa da WEG na Europa.

Posteriormente, em 2017, a WEG expandiu ainda mais as suas operações em Portugal com a abertura
de uma nova unidade em Santo Tirso, que se tornou a maior unidade industrial da WEG na Europa, com
uma área total de 43.364 metros quadrados. Considerando as duas instalações em Portugal, a WEG
emprega atualmente mais de 750 colaboradores, fortalecendo a sua presença e capacidade de produção
na região europeia.

Mais recentemente, a unidade da Maia está em processo de transferência para Santo Tirso, de modo a
facilitar e centralizar as operações.

23
Na Figura 13 podem ver-se ambas as instalações da WEG em Portugal.

Figura 13 - Unidade da Maia (à esquerda) e unidade de Santo Tirso (à direita)

A unidade da Maia tem como foco principal a produção de motores elétricos de maiores dimensões,
especificamente motores de média e alta tensão. Esses motores têm uma altura de eixo, ou seja, a
distância entre a base do suporte até a ponta do veio do motor é de pelo menos 315 milímetros.

A unidade de Santo Tirso encarrega-se da produção de motores elétricos de baixa tensão, com altura de
eixo de até 355 milímetros. Além disso, essa unidade também atua na revenda de produtos finais
provenientes de outras fábricas do grupo WEG, funcionando como um ponto de acesso estratégico para
o mercado europeu.

No que diz respeito á capacidade produtiva, atualmente, são produzidos por semana, em média, 11
motores na Maia e 250 motores em Santo Tirso.

3.5 Unidade Produtiva de Santo Tirso

No atual subcapítulo são apresentadas informações relativas à unidade industrial de Santo Tirso, uma
vez que a presente dissertação foi desenvolvida nesta unidade produtiva.

3.5.1 Estrutura Organizacional

A unidade produtiva de Santo Tirso está organizada em vários departamentos, cada um com a sua
respetiva chefia. Esses departamentos atuam sob a supervisão direta do Diretor Geral da WEG Portugal
e/ou do Diretor Industrial. Na Figura 14, é possível verificar a estrutura organizacional da empresa,
incluindo os respetivos departamentos.

24
 Figura 14 - Organograma da estrutura organizacional da unidade de Santo Tirso

3.5.2 Principal Gama de Produtos

Em Santo Tirso, a unidade industrial da WEG é responsável pela produção de motores elétricos de baixa
tensão com alturas de eixo até 355 milímetros, conforme mencionado anteriormente.

As categorias predominantes de motores fabricados na unidade de Santo Tirso, são os motores de uso
geral, como ilustrado na Figura 15.

25
 Figura 15 - Motores Produzidos em Santo Tirso

Os motores de uso geral são projetados com características que priorizam a durabilidade, a tenacidade e a
robustez.

Com o intuito de entender melhor a composição de um motor de indução trifásico (W22) comercializado
pela WEG, a Figura 16 representa os diversos componentes que o constituem. Os principais elementos
incluem a carcaça, o estator e o rotor, aos quais são adicionados outros componentes para formar o
motor completo.

26
 Carcaça:

Carcaça (1)

Estator:

Núcleo de chapas (2)

Enrolamento trifásico
(8)

Rotor:

Veio (7)

Núcleo de chapas (3)

Restantes Partes:

Tampa (4)

Ventilador (5)

Tampa defletora (6)

Caixa de ligação (9)

Terminais (10)

Rolamentos (11)

Barras e anéis de curto-

circuito (12)

Figura 16 - Descrição componentes do Motor

O estator é o componente que permanece fixo à carcaça do motor de indução trifásico. É formado por
um conjunto de chapas de ferro de baixa densidade e é caracterizado por apresentar várias ranhuras no
seu interior, nas quais as bobinas são estrategicamente posicionadas. Essas ranhuras têm um propósito
fundamental, permitindo a alocação das bobines de forma organizada e precisa.

No interior do conjunto de chapas que compõem o estator, é possível encontrar canais de ventilação
estrategicamente posicionados. Esses canais têm a função de permitir a circulação do ar de refrigeração,
garantindo que o motor funcione em condições ideais de temperatura.

O movimento gerado no motor de indução trifásico é transmitido de forma eficiente a um veio que está
acoplado ao rotor. Esse veio é a parte responsável por transmitir a energia mecânica produzida pelo
motor a outras partes do sistema, como dispositivos de acionamento ou máquinas. Enquanto isso, a
carcaça do motor representa a estrutura de suporte que envolve e protege todas as partes internas.

27
3.5.3 Organização da Unidade Industrial

Por forma a compreender mais claramente o fluxo do processo produtivo, a Figura 17 apresenta o layout
geral da unidade industrial de Santo Tirso. Cada área dentro da unidade é identificada por uma cor
distinta, o que facilita a identificação das diferentes seções e seus propósitos.

Figura 17 - Layout Unidade Industrial de Santo Tirso

De modo a complementar esta informação, na Tabela 1 são brevemente descritas as atividades

efetuadas em cada uma das secções identificadas anteriormente.

28
 Tabela 1 - Descrição das atividades realizadas em cada secção

3.5.4 Processo Produtivo Geral

De um modo abrangente, a unidade produtiva localizada em Santo Tirso recebe matéria-prima de

diversos fornecedores externos, bem como da sede no Brasil. Uma vez recebidos esses materiais, estes
são armazenados no armazém, que serve como suporte para todas as secções de produção
mencionadas anteriormente.

Iniciando na linha dedicada aos Veios e Rotores, primeiramente são fabricados os veios, que têm origem
em barras de aço. Estas são cortadas e, em seguida, maquinadas, de modo a adquirirem as
características necessárias. O veio resultante desse processo é então introduzido no rotor, que é
previamente aquecido para expandir e facilitar a montagem. Após o resfriamento do rotor à temperatura
ambiente, ele é submetido a um processo de torneamento para atingir o diâmetro desejado. Em seguida,
passa por um processo de aquecimento em um forno com alta temperatura. Esse procedimento aumenta
a resistência e a durabilidade do rotor.
29
Por último, ainda na mesma secção, é realizada a equilibragem do rotor, servindo fundamentalmente
para assegurar que o centro de massa do rotor está perfeitamente posicionado quando ele está em
rotação, caso contrário, o desequilíbrio poderia causar danos significativos ao motor durante a operação.
Portanto, a equilibragem é um passo crítico para garantir a qualidade e a confiabilidade dos motores
produzidos.

Na secção da Bobinagem, Estatores e Chaparia é realizado um conjunto de processos essenciais para a

criação das bobinas que serão posteriormente montadas no estator. Estes processos incluem o
enrolamento, prensagem, conformação e isolamento das bobinas.

Primeiramente, são recebidas as chapas magnéticas, que passam por um processo de corte e ranhura,
desempenhando um papel crucial na formação do estator, por meio do processo de prensagem.
Seguidamente, as bobinas são enroladas de acordo com as especificações necessárias. Em seguida, são
submetidas a processos de prensagem e conformação para garantir a sua forma adequada e integridade
estrutural. O isolamento das bobinas é uma etapa crítica, assegurando que cada bobine permaneça
isolada eletricamente de outras, prevenindo curtos-circuitos. Após essa preparação, as bobines são
enroladas no estator, elaborando a parte fundamental do motor. Posteriormente é realizada a ligação
das fases e, as extremidades das bobines são devidamente amarradas e finalizadas em termos elétricos.
Faz parte do controlo de qualidade, um ensaio elétrico que é conduzido após esta fase, verificando se
tudo está em conformidade com as especificações e padrões. Este teste garante que o motor seja
eletricamente seguro e funcione corretamente.

Finalmente, ocorre o processo de impregnação, no qual o estator bobinado é submerso em resina. Esse
processo confere ao estator maior resistência mecânica e isolamento elétrico, garantindo a sua
durabilidade e desempenho ao longo do tempo.

Na seção da Maquinagem, como o próprio nome sugere, a atividade principal envolve a usinagem de
vários componentes dos motores, como tampas e carcaças. Isso é realizado por meio de processos de
torneamento, fresagem e furação.

Após a conclusão da produção de todos os componentes necessários e a chegada destes à secção da

Montagem, inicia-se o processo de montagem do motor. Durante esta fase, todos os componentes são
reunidos e montados para compor o motor completo. Além disso, as ligações elétricas essenciais são
realizadas para garantir que o motor está completamente funcional e pronto a utilizar.

30
Por fim, o motor passa pelo processo de pintura e/ou decapagem, onde será revestido com a tinta apropriada
para proteção e acabamento estético. Após a pintura, o motor é devidamente embalado, preparando-se para
a expedição.

Por forma a facilitar a compreensão do processo descrito, foi elaborado um esquema simplificado do
mesmo, no Apêndice 1.

31
4. DESCRIÇÃO DO ESTADO ATUAL E ANÁLISE CRÍTICA

Este capítulo tem como objetivo descrever a situação atual da linha produtiva em estudo, bem como
analisar os principais problemas da mesma. Deste modo, serão descritas todas as etapas do processo
produtivo da linha de veios, enfatizando que o foco incidirá em 4 dos 5 centros de trabalho dedicados á
produção de veios. Numa segunda instância, será efetuada uma crono análise com base em dados
recolhidos no chão de fábrica através de cronometragens que foram realizadas, bem como uma análise
aos dados recolhidos do sistema WEG Shop Floor Management (WSFM), que se encontra em vários
centros de trabalho da fábrica, o que irá permitir calcular o percentual atual de indicadores que vão servir
como comparação para perceber se a implementação da célula irá beneficiar a linha produtiva. De
seguida, procede-se à análise crítica e identificação dos principais problemas identificados, para os quais
a implementação da célula robotizada tem como objetivo mitigar alguns desses problemas e trazer
vantagens económicas á empresa.

4.1Descrição da linha de produção de veios

A secção dedicada á produção de veios contempla 5 máquinas de usinagem que tem como objetivo criar
peças com geometrias simples e com diferentes acabamentos de superfície, tendo em conta as
especificações que são requeridas pelos clientes.

Os centros de usinagem atuam sob Comando Numérico Computadorizado (CNC), permitindo auxiliar os
processos industriais e, executando um conjunto de funções que não necessitam de troca manual de
ferramentas.

A remoção de material é a principal operação das máquinas, sendo que, trabalhando uma peça em
bruto, é formada uma peça usinada com um formato personalizado através de ferramentas de corte.
Assim sendo, no caso da linha produtiva em estudo, os barões de aço brutos, após cortados, possuem
comprimentos que podem chegar até aos 2 metros de comprimento, 15 cm de diâmetro e 300Kg de
peso, o que implica que as máquinas dedicadas á produção possuam grande envergadura. Após todas
as 4 fases do processo, o barão de aço transformar-se-á num veio, que vai ser posteriormente integrado
num motor com determinadas propriedades.

Os equipamentos que constituem a linha produtiva dos veios são as seguintes:

• 1 fresadora dedicada ao facejamento e á execução de furos;

• 2 tornos horizontais;

32
 • 1 fresadora dedicada ao escatelamento;
• 1 retificadora.

É ilustrado na Figura 18 o layout desta linha produtiva, de modo que seja percetível a disposição das
máquinas na fábrica.

Figura 18 - Layout dos equipamentos que constituem a linha de veios

De modo a entender melhor quais são as funcionalidades de cada um dos equipamentos, são descritas
as operações efetuadas por cada um.

4.1.1 Operações efetuadas pelos Equipamentos

Começando pela área que se dedica á serração dos troços de aço em bruto, os operadores aplicam
inicialmente uma operação de corte, através de um serrote automático, em barões de aço que chegam
até aos 6 metros de comprimento e são colocados no carrinho de transporte.

33
 Figura 19 - Centro de Trabalho Serrote

No final do processo, como é verificado na Figura 20, o barão de aço bruto é transformado num barão
de aço cortado e, fica com o seguinte aspeto:

Figura 20 - Barão de aço bruto convertido em barão de aço cortado

Posteriormente, o carrinho que contém os barões de aço cortados, vai esperar que o AGV (Figura 21) o
venha recolher e, que o transporte automaticamente até ao buffer de entrada da primeira máquina que
dá início á linha produtiva em estudo. Enfatizando o facto de que, na grande maioria dos casos, os lotes
são compostos por veios múltiplos de 4 unidades, nunca excedendo as 12 unidades.

34
 Figura 21 - AGV

A Masted (Figura 22), que é a primeira máquina do processo produtivo, é caracterizada por ser uma
fresadora que se dedica primeiramente ao facejamento das extremidades dos barões de aço. Para isso
é utilizada uma ferramenta de corte, neste caso uma fresa, que contém pastilhas, de modo a limpar as
extremidades e retirar cerca de 2,5 milímetros em cada extremidade. Após isso, a ferramenta será
automaticamente substituída por uma broca que tem o propósito de fazer um pré furo no lado do
ventilador do veio. Apenas deste modo o veio consegue se suportar horizontalmente na máquina da
próxima fase. Por último, é efetuada mais uma mudança de ferramenta, neste caso a broca será
substituída por um macho que serve para roscar a extremidade do lado de ataque do veio e que tem
como objetivo facilitar a introdução do veio na massa rotorica numa fase mais avançada.

Figura 22 - Centro de Trabalho Masted

No final do processo, o barão de aço é transformado num barão de aço faceado e com furos e, fica com
o aspeto apresentado na figura 23.

35
 Figura 23 - Barão de aço cortado convertido em barão de aço faceado e com furos

Após o barão de aço sair da Masted faceado e com furos, a operação que se segue é o torneamento,
sendo que, é o operador da máquina atual que vai abastecer o buffer entre processos associado á
máquina posterior. Para realizar a segunda operação, a linha conta com 2 tornos que se caracterizam
pela possibilidade de trabalhar em paralelo, porém, frequentemente, a produzir materiais diferentes.
Deste modo, o Planeamento e Controlo de Produção (PCP) atribui para cada um destes centros de
trabalho o seu respetivo material, no entanto, na eventualidade de um torno não ter planeamento e o
outro estar em atraso na produção, é efetuado o torneamento desses mesmos materiais na máquina
disponível. Importa ainda ressalvar que a sequência standard das tarefas realizadas pelo operador, neste
equipamento, são iguais em ambos os tornos.

Seguindo a sequência da linha produtiva, a máquina que procede á Masted é a Danobat (Figura 24), que
se evidencia por ser o torno mais convencional, bem como o mais antigo desta linha. Tendo em
consideração este fator, o PCP atribui, estrategicamente, a esta máquina, os lotes de materiais que
menos tempo demoram a produzir, bem como aqueles que são menos produzidos. Esta estratégia serve
o propósito de minimizar a probabilidade de ocorrência de não conformidades, uma vez que este torno
necessita de mais manutenções, as ferramentas têm maior desgaste e, em geral, esta máquina tem
menor eficiência.

O equipamento em questão é destinado a remover material da superfície do barão de aço bruto, em

movimento de rotação, recorrendo a uma ferramenta de corte que se desloca continuamente. Neste
processo a peça rotaciona em volta do eixo principal da máquina e a ferramenta deslocasse numa
trajetória no mesmo plano do referido eixo. Por forma a dar uma primeira mão de desbaste ao barão, é
utilizado um capto que contem uma pastilha, percorrendo o sentido da direita para a esquerda,
desbastando todo o lado do ataque do veio. De seguida, o capto será automaticamente substituído por
um buril que terá a função de desbastar o lado do ventilador, bem como desbastar a zona da chaparia
e iniciar os acabamentos de ambos os lados e da zona da chaparia e, posteriormente, ranhurar o veio.
36
 Figura 24 - Centro de Trabalho Danobat

Em alternativa, é disponibilizada a Hwacheon (Figura 25) e, embora tenha a mesma finalidade que a
Danobat, esta máquina é mais recente, conta com um software mais sofisticado e requer menos
intervenções por parte da manutenção. Assim sendo, tendo em conta o historial de produção de 2022,
embora a Danobat tenha produzido maior frequência de veios, a Hwacheon foi a máquina que teve maior
percentagem de ocupação assumindo os 2 turnos de trabalho e as horas de trabalho efetivo.

Figura 25 - Centro de Trabalho Hwacheon

No final do processo, o barão faceado é transformado num veio torneado e fica com o aspeto
demonstrado na Figura 26:

37
 Figura 26 - Barão de aço faceado e com furos convertido em veio torneado

Após o veio torneado sair de um dos tornos, a seguinte operação é o escatelamento do veio. Para tal,
são aglomerados idealmente lotes múltiplos de 4 unidades, de modo a beneficiar da capacidade que a
Eumach (Figura 27) tem para realizar o escatel em 4 veios diferentes, simultaneamente. O propósito
desta operação é realizar o canal de chaveta (conhecido como escatel), sendo este que vai permitir que
a chaveta encaixe perfeitamente no escatel. A chaveta tem como função permitir a transmissão de
velocidade, através do movimento axial com o componente de transmissão, sendo neste caso um
acoplamento. De modo ao escatel ser realizado, será necessária a utilização de uma fresa, de modo que
a ponta do veio seja usinada.

Importa ainda referir que apenas em 1 veio podem ser usinados vários escatéis, com diâmetros
diferentes, dependendo do tipo de motor ao qual o veio se destina.

Figura 27 - Centro de Trabalho Eumach

No final do processo, o veio torneado é transformado num veio escatelado e fica com o seguinte aspeto:

38
 Figura 28 - Veio torneado convertido em veio escatelado

Para finalizar a descrição da linha produtiva e, apesar de não ter sido alvo de estudo, é feita uma menção
ao centro de trabalho dedicado á retificação de veios. O equipamento em questão é a Ger (Figura29) e
o seu objetivo tem por base corrigir irregularidades, dar acabamento fino e exatidão dimensional aos
veios, sendo que para isso é utilizado um rebolo cilíndrico.

Figura 29 - Equipamento Ger

No final do processo, o veio escatelado é transformado num veio retificado e finalizado, pronto para ser
inserido na massa rotorica na próxima fase do processo e, fica com o seguinte aspeto:

Figura 30 - Veio escatelado convertido em veio finalizado

39
Uma vez que esta linha é dedicada á usinagem de peças com geometrias mais complexas, tolerâncias
dimensionais reduzidas e acabamentos superficiais, o cumprimento por parte dos operadores em
cumprir com as especificações dimensionais que são projetadas no desenho técnico, tiveram de ser o
mais exímias possíveis. Advém então dessa necessidade, uma rigorosa utilização do sistema CNC
(Comando Numérico Computadorizado) (Figura 31) que permite o controlo dos equipamentos, através
de uma sequência de movimentos e ferramentas escritas em código. Desse modo, sempre que um novo
motor era requisitado á empresa, havia a necessidade de associar um novo programa ao material em
questão, de modo que automaticamente as ferramentas fossem substituídas e que o equipamento
cumprisse e mudasse a trajetória especificada nos sentidos x, y e z. No chão de fábrica, o operador era
quem tinha de transferir o programa do computador para o controlador CNC e invocar o programa na
mesma, sendo que, nos casos em que o veio nunca tinha sido produzido anteriormente, o programa
tinha que ser ensaiado numa primeira fase, o que inevitavelmente aumentaria o tempo de ciclo do
material e aumentava a possibilidade de ser gerada uma não conformidade. Após o ensaio do material,
o operador tinha de correr o programa, gerir o avanço e o esforço tanto das ferramentas, como do
material usinado. É relevante mencionar que, sempre que a primeira peça do lote era usinada, os
operadores de cada uma das máquinas tinham em atenção os níveis de avanço e esforço das
ferramentas, uma vez que, as tolerâncias dos diâmetros requisitados nos desenhos técnicos são
milimétricas e, basta uma pastilha estar mais desgastada para o veio ficar fora das especificações e ser
gerada uma não conformidade.

Figura 31 - Controlador CNC

40
4.1.2 Descrição do processo produtivo

Neste subcapítulo será realizada uma descrição mais pormenorizada do processo produtivo de veios.
Neste sentido, serão apresentadas todas as atividades inerentes ao processo produtivo. Para isso, serão
discriminadas as operações setup, que são apenas realizadas na produção do primeiro veio de cada lote,
das operações comummente efetuadas para todos os veios. Além disso, será realizada a distinção entre
as operações que exigem inevitavelmente a execução de setup interno, das operações que exigem a
execução de setup externo.

No que diz respeito às atividades padrão e, iniciando pelo início da linha, o centro de trabalho dedicado
ao facejamento e furos do veio, conta com a seguinte sequência de operações:

5º. O operador tem de alcançar o íman (que está atrelado por um gancho e, que por sua vez, está
fixo a uma ponte rolante que permite o manuseamento de cargas superiores a 20 kg) e utilizar
o mesmo para erguer o barão de aço do carrinho, deslocar-se até á máquina e colocar o mesmo
dentro da máquina;

7º. Afastar o íman para o local onde inicialmente foi recolhido (não exige deslocamento extra) e
fechar a porta;

9º. Este é o momento onde a máquina vai iniciar o facejamento e a realização dos furos do barão
de aço bruto;

10º. Abrir a porta após a usinagem e utilizar ar comprimido diretamente no barão de aço, bem
como nos calços e apoios, por forma a retirar as limalhas (restos de material) garantindo deste
modo que as especificações serão devidamente cumpridas e que não será uma limalha a afetar
as dimensões e requisitos pretendidos;

11º. Alcançar novamente o íman, retirar da máquina o barão faceado e com furos, colocando o
mesmo no carrinho de seguida;

12º. A atividade que diz respeito á medição dos veios, será apenas realizada no processo de
usinagem do próximo veio, assegurando que a realização desta importante tarefa seja efetuada
em simultâneo aquando da máquina estar a usinar. A explicação para o sucedido prende-se por
uma questão de redução de tempo de ciclo, bem como a noção que as máquinas CNC têm alto
grau de confiabilidade e, mesmo que a medida apurada seja superior á pretendida, facilmente
poderá ser efetuado retrabalho, sendo que para tal ocorra, é necessário apenas dar a instrução
41
 á máquina para usinar o que resta para o barão de aço ficar em conformidade. Nesta etapa
apenas será medido o comprimento do barão de aço, utilizando uma fita métrica;

13º. Por fim, é preenchido o registo do autocontrolo, onde vão ser introduzidas as medidas que
foram retiradas pelo operador.

No que concerne aos tornos e, sendo que ambos os equipamentos cumprem a mesma sequência de
atividades de trabalho, serão enumeradas e ilustradas as tarefas associadas a apenas 1 dos tornos:

4º. De igual modo á operação anterior, a primeira etapa caracteriza-se pelo operador alcançar o
íman e utilizar o mesmo para erguer o barão de aço faceado e com furos, deslocar-se até á
máquina e colocar o mesmo dentro da máquina. Tendo ainda de fixar o barão de aço entre o
ponto (ferramenta de suporte compatível com o pré furo do Lado do Ventilador) e o contra-
ponto (ferramenta de suporte compatível com o furo roscado do Lado do Ataque);

5º. Afastar o íman para o local onde inicialmente foi recolhido e fechar a porta;

9º. Este é o momento onde a máquina vai iniciar o torneamento do barão de aço faceado e com
furos;

10º.Abrir a porta após a usinagem e utilizar ar comprimido diretamente no barão de aço faceado e
com furos;

11º.Nesta etapa, o operador certifica-se que os diâmetros estão de acordo com o desenho técnico.
Para isso, estão disponibilizados aparelhos de medição na mesa de trabalho junto á máquina,
sendo que, neste caso em particular, será utilizado um micrômetro. Contrariamente á medição
efetuada na operação anterior, esta atividade requer a medição do material enquanto a
máquina não está em funcionamento, uma vez que a probabilidade de ocorrer um erro no que
diz respeito ao cumprimento dos diâmetros pretendidos em cada segmento do veio é maior.
Tendo isto presente e, sabendo que a operação de torneamento demora mais tempo que a
operação de facear e fazer furos, não compensava o risco fazer a medição em simultâneo com
a máquina em funcionamento;

13º.Alcançar novamente o íman, retirar da máquina o barão de aço torneado, colocando o mesmo
no carrinho de seguida;

42
 14º.A conformidade do veio ainda está dependente de uma medição dos comprimentos de todos
os segmentos que compõem o veio. Esta atividade é realizada em paralelo com a máquina a
operar, sendo que a probabilidade de ocorrerem defeitos deste cariz é muito baixa.
Mencionando ainda que o aparelho de medição dedicado a esta tarefa é um paquímetro;

15º.Por fim, é preenchido o registo do autocontrolo, onde vão ser introduzidas as medidas que
foram retiradas pelo operador.

Por último, o equipamento dedicado ao escatelamento, que conta com a particularidade de produzir no
máximo 4 veios torneados em simultâneo, conta com a seguinte sequência de tarefas:

1º. De igual modo á operação anterior, a primeira etapa caracteriza-se pelo operador alcançar o
íman e utilizar o mesmo para erguer o veio torneado, deslocar-se até á máquina e colocar o
mesmo dentro da máquina. Sendo esta uma atividade que se reincide 4 vezes, na maioria dos
lotes;
2º. Afastar o íman para o local onde inicialmente foi recolhido, fixar os veios em apoios reguláveis
acionados por um pedal e fechar a porta;
3º. Este é o momento onde a máquina vai iniciar o escatelamento do veio torneado;
4º. Esta etapa carateriza-se pela aproximação da mesa, que se desloca dentro da máquina, através
de coordenadas emitidas, até ao seu ponto de origem.
5º. Abrir a porta após a usinagem e utilizar ar comprimido diretamente nos veios torneados, bem
como nos calços e batentes;
6º. Pelo mesmo motivo que na operação anterior, esta tarefa requer a medição do escatel dos
veios enquanto a máquina não está em funcionamento, uma vez que a probabilidade de ocorrer
um erro no que diz respeito ao cumprimento dos diâmetros e comprimentos pretendidos em
cada escatel é maior. Para além disso, o tempo que seria desperdiçado em movimentar
novamente 4 veios para a máquina não seria viável. Neste caso em particular, será necessário
medir o diâmetro final do escatel com o micrômetro exterior, a largura do escatel com o
micrômetro interior e o comprimento do escatel com o paquímetro;
7º. Alcançar novamente o íman, retirar da máquina os veios com escatel e colocar no carrinho de
seguida;
8º. Paralelamente, é necessário limpar a zona de rebarba presente no escatel, com uma lima e
com rascador;

43
 9º. Por fim, é preenchido o registo do autocontrolo, onde vão ser introduzidas as medidas que
foram retiradas pelo operador.

4.1.3 Setup Interno e Setup Externo

Mediante a necessidade de ser produzido um material diferente daquele que está na máquina, é exigido
que novas atividades sejam realizadas. Deste modo, os operadores cumprem uma nova sequência de
tarefas na produção da primeira peça de cada lote, por forma a preparar o equipamento para produzir
um novo material. Fatores como o diâmetro e o comprimento do material vão implicar novos ajustes nos
equipamentos que o vão produzir, ajustes esses que podem ser realizados enquanto a peça do lote
anterior ainda está a ser maquinada (setup externo), o enquanto a máquina está parada e sem nenhuma
peça (setup interno). Traduzindo-se inevitavelmente num acréscimo de tempo nas paragens não
planeadas, embora a sequência seja organizada com perspetiva em reduzir ao máximo o tempo de setup.

Iniciando pela descrição das atividades que necessitam de ser realizadas na preparação da Masted
(facejamento e furos), esta conta com a seguinte sequência:

1º. Enquanto o barão de aço de uma Ordem de Produção ainda está a ser usinado, o operador
insere o número da Ordem de Produção, associada ao material que vai ser produzido
posteriormente, no painel do WSFM, por forma a garantir que a partir do momento em que um
evento “Operando” termina, o evento “Operando” associado ao novo material
automaticamente começa a ser executado e, evitando que a máquina entre em período de
“Paragem Não Justificada” indevidamente;
2º. Paralelamente ao funcionamento da máquina, o operador insere o número do material no
computador, no software chamado SGPROD (Sistema Gestão da Produção), de modo a
perceber quais são as coordenadas que estão associadas ao material, para posteriormente
colocar as mesmas na máquina, quando forem acertados os “offset´s”;
3º. A partir desta etapa, todas as atividades são efetuadas somente quando a máquina não estiver
em funcionamento. Nesta etapa, o operador vai acertar os “offsets´s” que estavam definidos
no controlador CNC, ou seja, vai introduzir no controlador as coordenadas que recolheu no
SGPROD;
4º. Os calços que servem de apoio ao barão de aço têm de ser trocados, dependendo do diâmetro
que o barão que está na máquina tem e, dependendo do diâmetro que o novo barão tem. A

44
 necessidade de serem utilizados calços para ajustar a altura a que vai estar o barão, é devido
ao facto de a Masted não realizar movimentos verticais;

6º. O operador tem de manusear um volante que está introduzido no exterior de um lado lateral
da máquina, de modo a regular o movimento que os apoios horizontais do barão de aço vão
ter de realizar, de modo a este ficar fixo;

8º. Iniciar o programa associado ao material no controlador e, após isso, de modo a precaver que
ocorram não conformidades, o operador tem de aproximar a ferramenta da zona onde é
suposto usinar e verificar no controlador se as coordenadas colocadas correspondem às do
programa.

Figura 32 - Sequência Produtiva, Incluindo Atividades Padrão e Setup, na Masted

45
Relativamente às tarefas referentes ao setup de ambos os tornos, estes contam com a seguinte
sequência:

1º. Abrir a ordem de produção no WSFM enquanto a máquina está a tornear o veio do lote anterior;
2º. Simultaneamente ao funcionamento da máquina, é necessário colocar o número do material
no SGPROD e procurar o programa associado ao mesmo, de modo que, posteriormente,
quando a máquina terminar o torneamento da última peça do lote anterior, o programa seja
transferido para o controlador CNC. O programa contém o código que vai dar instrução á
máquina acerca de todos os movimentos que vão ser necessários efetuar, bem como quais
ferramentas utilizar. Seguidamente, o programa associado ao novo material é enviado
remotamente do computador para o controlador CNC;
3º. Mediante a eventualidade de o próximo barão de aço a ser torneado ter um furo roscado
diferente do barão de aço da operação anterior, será necessário trocar o contra-ponto, para um
compatível com o próximo material;

6º. O programa que foi transferido para o controlador CNC tem de ser verificado e confirmado pelo
operador;

7º. O operador tem de referenciar a máquina acerca do seu ponto de origem, executando o “zero
peça”, sendo que para isso precisa de dar instrução á máquina para iniciar a rotação e, em
modo manual encostar a ferramenta de acabamento no topo da face do Lado de Ataque e dar
uma entrada com 0,1mm de profundidade;

8º. Nesta etapa, é necessário o operador “subir os offset´s”, ou seja, dar a instrução á máquina
para retirar menos material que aquele que estava programado. Com isto, pretende-se prevenir
eventuais defeitos no veio, sendo que se verifica regularmente uma instabilidade nas pastilhas
das ferramentas. Assim sendo, é garantido que na “fase teste” do primeiro veio, ele não vai
ser logo desbastado com maior profundidade do que aquela que é permitida;

9º. Realização da “fase teste”;

10º. É utilizado ar comprimido diretamente no veio;

11º. Após a “fase teste” estar completa, a porta é aberta e o operador vai medir com o micrômetro
todos os segmentos do veio para se certificar que os seus diâmetros não ficaram abaixo de
pretendido;

46
12º. A porta é fechada e os “offset´s” são ajustados, ou seja, é retirada manualmente no controlado
CNC a diferença entre o diâmetro da “fase de teste” e aquilo que está especificado pelo
desenho técnico, em cada um dos segmentos do veio.

Figura 33. Sequência Produtiva, Incluindo Atividades Padrão e Setup, nos Tornos

47
No que diz respeito às atividades que compõem o setup da Eumach, esta conta com a seguinte sequência
de atividades:

1º. Abrir a ordem de produção no WSFM enquanto a máquina está a escatelar os veios do lote
anterior;
2º. Simultaneamente ao funcionamento da máquina, é necessário colocar o número do material
no SGPROD e procurar o programa associado ao mesmo, de modo que, posteriormente, o
operador saiba quais as variáveis a utilizar;
3º. Os calços que foram utilizados para apoiar os veios e, que dependiam do diâmetro dos veios
introduzidos na máquina, são retirados para que seja efetuada a troca por outros calços
compatíveis com os diâmetros dos veios do novo lote. As possibilidades do número de caços
que são possíveis trocar vão de nenhum até oito calços, dependendo de fatores como a
quantidade de veios que vão ser introduzidos face á quantidade que já estava na máquina e,
se verificam-se diferenças nos diâmetros do assento mancal dianteiro e traseiro (zonas de apoio
do veio) dos veios que já estavam na máquina, face aos que vão ser introduzidos. É ainda
utilizado ar comprimido para limpar os calços que são removidos.
4º. O operador desloca-se até á prateleira que contém os calços e que se situa junto á máquina,
uma vez que o operador pode ter a necessidade de transportar 2 calços em cada mão de volta
para a máquina, sendo que cada calço pesa em volta de 4Kg;
5º. Os calços vão ser colocados na máquina, nos locais definidos para o efeito;
6º. O espaçamento entre os batentes vai ser ajustado ao comprimento dos veios que vão ser
introduzidos, por intermédio de um berbequim. Os batentes têm o propósito de referenciar a
máquina para o ponto de origem, sendo que para isso, a ponta do veio do lado do ventilador
tem de encostar no batente;
7º. As variáveis associadas ao dimensionamento do escatel vão ser definidas no controlado CNC;
8º. Vai ser realizado o “Zero Peça”, sendo assim definido o ponto de origem. No caso de os veios
terem comprimento superior a 1140 milímetros, são desaparafusados os batentes e é
necessário o ponto de origem ser definido através do uso de um comparador. No caso de os
veios terem comprimento igual ou inferior a 1140 milímetros, então será através do encosto
do veio ao batente.

48
4.2 Recolha e tratamento de dados

A metodologia aplicada para a recolha de dados do estado atual baseou-se na observação da sequência
de atividades de produção, bem como na análise dos roteiros, composta pela soma do tempo de ciclo
com o tempo de setup, já elaborados pela empresa, sendo que, algumas cronometragens realizadas aos
materiais que foram objetivo de estudo, foram atualizados, de modo a aumentar a confiabilidade dos
dados e servir de ponto de partida para posteriormente calcular os ganhos com a implementação da
célula robotizada.

Em virtude da grande variabilidade de produtos, foi efetuada uma análise do histórico de produção nos
centros de trabalho no último ano, por forma a que o estudo incidisse nos materiais que mais foram
produzidos e, que se distinguiam dos demais por serem produzidos para Stock de Segurança. A Tabela
2 representa todos os materiais produzidos na linha produtiva no período compreendido entre
01/01/2022 e 01/01/2023.

Tabela 2 -Veios Stock de Segurança

49
4.2.1 Tempos de Ciclo e Tempos de Setup

Tendo em conta a enorme variedade de materiais produzidos, é notória a necessidade de ser

determinado um tempo de ciclo médio para cada máquina. Para isso, foram efetuadas cronometragens
a todas as atividades, de cada uma das máquinas supramencionadas, como se pode comprovar nos
registos efetuados nas tabelas presentes nos Apêndices 2, 3 e 4 , por forma a atualizar os tempos em
que era expectável que o operador produzisse o material. Nota para o facto de que alguns dos desvios
de tempos mais evidentes, no que diz respeito ás mesmas atividades, que podem ser observados nas
tabelas presentes nos Apêndices, estão diretamente relacionados com fatores relacionados ao processo
e não á falta de ritmo dos operadores. Embora sejam notórios alguns pequenos desvios inevitáveis em
determinadas atividades, estes são fruto de fatores como o peso do material ou o comprimento do
material. Fatores como a diminuição da velocidade das pastilhas na primeira peça em todas as máquinas
ou o facejamento da ponta de um barão de aço que inevitavelmente irá demorar mais a usinar, são
desvios mais frequentes e mais impactantes.

Foi então necessário efetuar observações diretas e posteriores análises da informação e dos dados
recolhidos, tendo os operadores sido observados durante um intervalo de tempo considerável.
Consecutivamente, foi utilizada a metodologia de “Métodos e Tempos” realizada pela WEG, aplicando
coeficientes de compensação utilizados para considerar fatores externos que influenciam o trabalho do
operador, como é possível constatar no apêndice.

Os coeficientes utilizados foram:

• Esforço mental: compensa a diminuição progressiva da capacidade de produção do operador.

Nas atividades observadas, o seu grau de esforço foi considerado leve.
• Esforço físico: variando entre as tarefas, os esforços avaliados atingiram graus de fadiga médios.
• Monotonia: está relacionada com a duração da operação. Como as tarefas praticadas são,
habitualmente de média duração, a monotonia pode ser considerada baixa.
• Condições ambientais: dividida em 5 áreas (térmicas, atmosféricas, ruído, humidade e vibração),
sendo que apenas a térmica e a vibração têm influência no centro de trabalho e, apresentam
intensidade baixa.

Na seguinte tabela, (Tabela 3) podemos constatar os tempos de ciclo de cada uma das atividades que
compõem os materiais SS (stock segurança), com os respetivos coeficientes de compensação aplicados,

50
que atualmente estão vigorados em cada máquina, na linha produtiva. Sendo que as atividades padrão
foram separadas das atividades setup, por uma questão de facilitar a interpretação dos dados.

Tabela 3 - Tempos de Ciclo (Duração de Atividades dos Veios SS)

Podemos observar os tempos médios que cada uma das tarefas necessita para ser elaborada, sendo
que, apenas as operações de facear e furar, tornar e escatelar possuem tempos diferentes mediante o
material a ser usinado. Deste modo, na Tabela 4, podemos observar o Tempo de Ciclo definitivo de cada
um dos veios SS, resultante da soma de todos os tempos das tarefas assinaladas a cinzento, com os
tempos das operações assinaladas a azul.

51
 Tabela 4 - Tempos de Ciclo Veios SS

Interpretando os tempos de ciclo médios determinados, com base no historial do ano de 2022, é possível
observar que a coluna da Danobat está incompleta. Isso deve-se ao facto de nenhum dos materiais que
foram considerados como stock de segurança terem sido produzidos neste equipamento, sendo apenas
exposto o tempo de ciclo médio.

O motivo pelo qual o tempo de ciclo médio da Danobat é diferente do tempo de ciclo médio da Hwacheon
prende-se pelo facto de que os veios torneados no primeiro torno, são os menos produzidos e com menor
tempo de ciclo, como explicado anteriormente. Porém, os tempos de ciclo médios de ambas as máquinas
seriam iguais, se não fosse efetuada esta distinção de equipamentos, visto que as suas sequências
standard são iguais.

52
No que diz respeito á Eumach, apesar de ter capacidade para escatelar 4 veios, foi determinado o tempo
de ciclo para apenas 1 unidade, mantendo a sintonia com as restantes máquinas. As cronometragens
recolhidas foram sempre efetuadas em lotes múltiplos de 4 unidades, porém, foi aplicada a
proporcionalidade para tarefas em que o número de veios influenciava o tempo de ciclo. Permanecendo
o tempo de ciclo em atividades que não dependiam do número de veios e demoravam sempre o mesmo
tempo.

No que concerne aos tempos de setup, na WEG são distinguidos os setup´s em setup completo, setup
parcial e setup igual, por forma a facilitar o planeamento do PCP.

O setup completo é efetuado quando a preparação a ser realizada exige que sejam feitas as trocas de
todas as ferramentas, ou ajustes dos parâmetros do processo.

Por outro lado, o setup parcial é realizado quando somente algumas das ferramentas, ou ajustes dos
parâmetros do processo eventualmente necessitem de ser alterados.

Em contrapartida, o setup igual é realizado quando determinada tarefa não está dependente de
caraterísticas do produto e necessita em qualquer circunstância de ser realizada na primeira peça do
lote.

De modo a conferir qual é a média de tempo de setup para cada uma das máquinas, foram recolhidas
amostras dos tempos de todas as atividades que compunham o setup de cada uma das máquinas e,
foram levantados do sistema informático da WEG os dados de todos os materiais que foram produzidos
no ano de 2022 para cada uma das máquinas, com o intuito de perceber que tipo de setup´s é que
foram realizados na mudança de cada um dos materiais, dado que o historial de produção pode ser
filtrado pela ordem que efetivamente os materiais foram produzidos.

Nas seguintes tabelas, é possível verificar o tempo médio de setup que cada uma das tarefas demora a
ser efetuada, com os coeficientes de compensação aplicados.

53
 Tabela 5 - Tempos de Setup (Duração de Atividades Veios SS)

No caso da operação de Escatelar, verificam-se nuances que impactam o tempo das atividades que
compõem o setup, como é o caso da remoção dos calços e utilização de ar comprimido nos mesmos,
sendo que o tempo desta atividade está diretamente dependente do número de calços que vão ser
trocados. O tempo que o operador demora a efetuar deslocação até ao armário e a voltar, também
depende do número de calços que o operador vai transportar, sendo que o operador necessita de fazer
mais 2 deslocações no caso de serem necessários trocar mais de 4 calços. O tempo que o operador
demora a efetuar a efetiva colocação dos calços no interior da máquina também está dependente da
quantidade dos mesmos. Assim sendo, uma vez que apenas foram realizadas cronometragens a
situações onde foram trocados 4 ou 8 calços, as restantes possibilidades tiveram de ser apuradas através
de proporcionalidade. No caso do desaparafusar dos batentes e fazer zero peça, esta atividade está

54
dependente do número de veios que são colocados. Para comprovar o que foi mencionado, é
apresentada a Tabela 6.

Tabela 6 - Continuação Tempos de Setup (Duração de Atividades Veios SS)

Após os tempos médios das atividades de setup serem evidenciados, é necessário calcular o tempo
médio dos setup´s completo, parcial e inteiro de cada máquina.

Em relação á operação de facear e furar, as atividades que compreendem o setup igual são todas menos
a troca de calços, sendo que esta é a única que é realizada exclusivamente quando há a necessidade de
trocar o material por outro com diâmetro diferente. Todas as restantes são realizadas em qualquer
circunstância. Existindo apenas o setup completo e setup igual nesta máquina. Como é possível constatar
na Tabela 7.

55
 Tabela 7 - Tempo de Setup Médio na Masted

O tempo médio de setup dos tornos foi calculado através da junção dos tempos de setup das suas
atividades, com 25% do tempo de torneamento de cada material. Esta percentagem foi constatada no
seguimento de uma análise que comprova que a “fase de teste” efetuada corresponde a 25% do tempo
de torneamento de cada material. Fator este que explica o motivo pelo qual o tempo de setup da Danobat
é diferente da Hwacheon, sendo que os dois cumprem a mesma sequência de tarefas.

Posto isto, foi necessário fazer a discriminação entre setup Completo e setup Inteiro. No caso dos tornos,
o setup inteiro é realizado quando são efetuadas todas as atividades exceto a troca do contra ponto,
sendo que esta é a única que é realizada exclusivamente quando há a necessidade de trocar o material
por outro com diâmetro do furo diferente.

Em virtude da grande variedade de materiais produzidos durante o ano de 2022, serão apenas
apresentados os dois materiais mais produzidos, a título de exemplo, na tabela 8, abaixo indicada, sendo
que o tempo de Setup Médio, associado a ambos os tornos, está a assumir todo o historial de materiais
produzidos no ano de 2022.

56
 Tabela 8 - Tempo de Setup Médio dos Tornos

O setup da escateladora contempla o tipo de setup Completo, setup Parcial e setup Inteiro.

O tipo de setup Completo é realizado quando todas as atividades que constituem a preparação da
máquina são necessárias efetuar, embora no caso desta operação em particular existam 2 tipos de setup
completo. O setup completo onde é necessária a tarefa de desaparafusar os batentes e fazer o zero peça
e, o setup completo onde é necessário alargar o espaçamento entre os batentes e, ajustar o comprimento
da mesa e encostar a ponta do veio ao batente.

O tipo de setup Parcial é igualmente realizado quando todas as atividades associadas ao setup são
realizadas, porém, quando o número de calços que são necessários trocar são inferiores a 8, é
caracterizado com parcial, uma vez que nem todas as ferramentas serão utilizadas. Existindo de igual
modo um setup parcial onde é necessária a tarefa de desaparafusar os batentes e fazer o zero peça e,
um setup parcial onde é necessário alargar o espaçamento entre os batentes e, ajustar o comprimento
da mesa e encostar a ponta do veio ao batente.

O tipo de setup Igual é realizado quando as tarefas indispensáveis como a definição de variáveis, o alargar
o espaçamento entre os batentes e, ajustar o comprimento da mesa e encostar a ponta do veio ao
batente, ou o desaparafusamento dos batentes e fazer o zero peça, são efetuados.

57
De modo a obter o tempo médio de setup da escateladora, foram retirados do sistema da WEG
informações como os diâmetros dos segmentos do veio que seriam apoiados nos calços de todos os
materiais, bem como os comprimentos de todos os materiais. Cruzando esta informação com o historial
de produção do ano de 2022, era possível perceber concretamente que tipo de setup e, quanto tempo
demorou, na transição de um material para o outo. Foi então necessário perceber o número de calços
que seriam trocados no setup, bem como os lugares que ficam de vago na máquina (permanecendo os
calços) quando são produzidos menos de 4 veios. Sendo que para chegar a esta precisa conclusão,
foram aplicadas várias restrições no Excel. Na Tabela 9, é possível perceber que tipo de lógica foi
utilizada, sendo que para isso foram utilizados 8 materiais aleatórios com caraterísticas diferentes, não
seguindo a verdadeira ordem do historial de produção.

Tabela 9 - Tempo de Setup Médio na Eumach

58
Resumindo objetivamente a referida tabela, é possível observar que na transição de determinado material
para outro material, a quantidade de calços que não são trocados estão dependentes da quantidade de
veios que são introduzidos, bem como os diâmetros das zonas de apoio. Em determinados casos, é
necessário ter em atenção aos tipos de calços que ficaram na máquina, logo não foram trocados,
referentes ao penúltimo material que foi produzido. Um exemplo demonstrativo deste cenário, é quando
na transição do material 11005019 para o material 10878279, em função dos 2 veios introduzidos, são
apenas trocados os 2 calços compatíveis com os diâmetros de 80 milímetros do assento mancal dianteiro
e traseiro, ficando na máquina ainda 2 calços compatíveis com diâmetros de 70 milímetros do assento
mancal dianteiro e traseiro. Já na transição do material 10878279 para o material 11874657, uma vez
que já estavam na máquina 2 calços compatíveis com diâmetros de 80 milímetros, serão trocados 2
calços compatíveis com 70 milímetros no assento mancal dianteiro e, 2 calços compatíveis com 80
milímetros no assento mancal traseiro. Permanecem na máquina 2 calços compatíveis com 80
milímetros no assento mancal dianteiro e 2 calços compatíveis com 70 milímetros no assento mancal
traseiro.

4.2.2 WEG Shop Floor Management WSFM

Com a crescente automatização e a procura pela integração na Indústria 4.0, a WEG inovou ao
desenvolver o sistema WSFM, uma sigla que representa o sistema Manufacturing Execution System. Essa
solução tecnológica não reflete apenas a adaptação da empresa ao mundo atual, mas também marca
um passo significativo rumo à eficiência e competitividade no cenário industrial moderno.

O sistema WSFM da WEG é uma resposta sólida à necessidade de otimização dos processos industriais,
permitindo aos gestores um acompanhamento em tempo real da produção e, oferecendo dados inerentes
ao processo que simplificam o trabalho no combate às ineficiências, promovendo uma integração eficaz
entre os diversos elementos da produção, conectando máquinas, sistemas e pessoas em uma rede
inteligente.

Este sistema permite fazer a ligação entre o Planeamento e Controlo da Produção (PCP) e a produção
no chão de fábrica, com o principal objetivo de melhorar a produtividade.

59
Podemos verificar na Figura 34, abaixo mencionada, o ecrã touch que se encontrava junto ao controlador
de cada uma das máquinas, com o propósito de cumprir aquilo que o WSFM promete.

Figura 34 - Ecrã Touch WSFM

Os
sinais identificados da máquina através do quadro de comando, permitia a atribuição de três tipos de
eventos, os quais forneciam informações cruciais sobre a atividade em curso no centro de trabalho.
Quando a máquina estava em funcionamento, o evento "Operando" era automaticamente assumido e
transmitido pela máquina por meio de sinais eletrônicos, confirmando que esta estava efetivamente em
produção. Entretanto, caso um dos sinais eletrônicos que indicavam que a máquina estava em
funcionamento fosse desativado, o evento "Paragem Não Justificada" era automaticamente acionado.
Uma vez que o evento "Paragem Não Justificada" fosse assumido, era espectável que o operador
colocasse no monitor a razão que motivou essa paragem. Para isso, um painel de eventos estava
disponível para seleção, como é possível verificar na Figura 35.

60
 Figura 35 - Painel de Eventos do WSFM

Assim que o evento responsável pela paragem fosse selecionado e registado, o equipamento passava
para o estado "Em Paragem Justificada". Nesse momento, o monitor exibia o evento específico que havia
motivado a paragem, fornecendo informações claras sobre o motivo pelo qual a produção havia sido
interrompida.

Dependendo do tipo de evento registado, o WSFM atualizava em tempo real o monitor com informações
essenciais para avaliar o desempenho do centro de trabalho. Isso incluía o cálculo do índice de Eficiência
Global do Equipamento (OEE) desde o início do turno e também dos três índices que compõem o OEE.
Essa funcionalidade permitia aos operadores e gestores acompanhar de perto o desempenho da
máquina, identificar oportunidades de melhoria e implementar ações corretivas quando necessário, tudo
em prol da otimização da produção e da eficiência operacional.

4.3.3 Índices do OEE

Por forma calcular os índices de Eficiência Global do Equipamento (OEE), o WSFM utilizava os dados
recolhidos em tempo real. Esses dados eram posteriormente categorizados e distinguidos entre o tempo
operacional e as paragens, sejam elas planeadas ou não planeadas, entre outras categorias relevantes,
conforme é verificado na Figura 36.

61
 Figura 36 - Distribuição do Tempo

No que diz respeito ao cálculo do Índice de Disponibilidade (ID), este representava a fração do Tempo
Operacional em relação ao Tempo Disponível, conforme demonstrado na Equação 1. O ID levava em
consideração as Paragens Não Planeadas que eram registadas pelo operador no WSFM. O Tempo
Disponível da máquina era calculado automaticamente pelo sistema, com base no sinal que indicava
que a máquina estava em funcionamento.

Equação 1 - Índice de Disponibilidade

O Índice de Eficiência (IE) representava a fração de tempo que seria esperada para produzir o número
total de peças planeadas durante o Tempo do evento “Operando”, conforme expresso na Equação 2. O
IE tinha como objetivo contabilizar e identificar as ineficiências na operação, destacando qualquer desvio
em relação ao tempo previsto para a produção completa das peças.

62
 Equação 2 - Índice de Eficiência

Finalmente, o Índice de Qualidade (IQ) era determinado pela relação entre o número total de peças
conformes e o número total de peças produzidas. O IQ tinha como objetivo medir a qualidade geral da
produção, destacando a proporção de produtos que atendiam às especificações desejadas em relação
ao total de unidades fabricadas.

Equação 3 - Índice de Qualidade

Assim sendo, por meio dos três índices mencionados, tornava-se possível calcular o OEE, que nada mais
era do que o resultado da multiplicação dos três índices, servindo como uma métrica abrangente que
avaliava a eficiência geral do processo de produção.

4.3 Análise Crítica e Identificação de Problemas

Utilizando o mesmo período temporal acima mencionado, foi realizada uma análise através do estudo
do OEE, com o intuito de identificar quais eram as ineficiências com maior impacto no processo. Deste
modo, foram consultados os dados do WSFM, o que permitiu concluir qual o OEE de cada uma das
máquinas, bem como entender qual seria a capacidade produtiva da linha caso as ineficiências fossem
excluídas a 100%.

4.3.1 Índice de Disponibilidade

Em uma primeira avaliação, utilizando o sistema WSFM, foram analisados os dados relacionados ao
cálculo do Índice de Disponibilidade (ID), através da distribuição do tempo disponível em cada uma das
máquinas no decorrer do ano de 2022, como é possível analisar nos Gráficos abaixo inseridos.

63
 Figura 37 - Distribuição do Tempo Disponível (Masted)

No que concerne á Masted, o período desta análise totaliza 93501,38 minutos de tempo disponível,
sendo que dos 117600 minutos (224 dias de trabalho) de tempo de 1 turno, foram retiradas 24099,62
minutos de paragens planeadas, contabilizando as refeições que duram 45 minutos de almoço e 20
minutos de lanche diariamente, a falta de programação que se verifica quando não há necessidade de
produzir e as manutenções planeadas. Foram observadas posteriormente a quantidade de minutos
despendidos referentes a Paragens Não Planeadas e, foi possível deduzir que em 27% do tempo
disponível para produzir, foram sofridas Paragens Não Planeadas, correspondendo a 24830,81 minutos.

Figura 38 - Distribuição do Tempo Disponível (Danobat)

No que diz respeito á Danobat, uma análise abrangente do tempo disponível revelou um período total de
162973,92 minutos de tempo disponível. Inicialmente, dos 222 600 minutos correspondentes a 212
dias de trabalho em 2 turnos, foram retiradas 59626,08 minutos de paragens planeadas. Essas paragens
incluíam intervalos para refeições, com 90 minutos de almoço e jantar e, 40 minutos de lanche
diariamente, bem como a falta de programação em momentos em que não havia necessidade de

64
produção e manutenções planeadas. Além disso, foi observado que em 26% do tempo total disponível
para produzir, equivalentes a 42 783,54 minutos, ocorreram Paragens Não Planeadas.

Figura 39 - Distribuição do Tempo Disponível (Hwacheon)

A Hwacheon conta com um total de 193832,93 minutos de tempo disponível. Sendo que, dos 233100
minutos correspondentes a 222 dias de trabalho divididas por 2 turnos, foram retiradas 39267,07
minutos de paragens planeadas. Essas paragens incluíam intervalos para refeições, com 90 minutos
de almoço e jantar e, 40 minutos de lanche diariamente, bem como a falta de programação em
momentos em que não havia necessidade de produção e manutenções planeadas. Além disso, foi
observado que em 22% do tempo total disponível para produzir, equivalentes a 42314,28 minutos,
ocorreram Paragens Não Planeadas.

Figura 40. Distribuição do Tempo Disponível (Eumach)

Uma vez que a Eumach consegue produzir 4 veios em simultâneo, esta só necessita de apenas 1 turno
de trabalho. Totalizado em 118650 minutos, correspondentes a 226 dias de trabalho. Discriminando a
totalidade de horas do turno em Paragens Planeadas e Tempo Disponível, associamos a estas 44237,68

65
minutos e 74412,32 minutos respetivamente. Foram observadas posteriormente a quantidade de
minutos despendidos referentes a Paragens Não Planeadas e, foi possível depreender que em 42% do
tempo disponível para produzir, foram sofridas Paragens Não Planeadas, correspondendo a 31411,11
minutos.

4.3.2 Índice de Eficiência

A abordagem utilizada para determinar este indicador esteve relacionada com o facto de o tempo
operacional anual não corresponder ao tempo real de produção, bem como alguma negligência por parte
dos operadores quando faziam o registo do motivo da paragem ocorrida. Uma vez que o operador tinha
de iniciar e finalizar a OP no sistema WSFM, foi possível recolher a informação acerca do Tempo Real de
produção, no evento “Operando”. Consequentemente, após comparar o tempo registado no evento
“Operando” com o Tempo Operacional, foi possível detetar discrepâncias entre ambos, sendo que ambos
deveriam ser iguais. O que motivou esta discrepância foi o facto de os operadores, por vezes, demorarem
mais tempo a produzir que aquilo que estava estipulado. Consequentemente, ou a máquina assumia o
evento de “Paragem Não Justificada”, ou o operador necessitava de apontar justificações irreais do
motivo da paragem, sendo que, por vezes, os motivos justificados eram referentes a Paragens Planeadas,
explicando a diferença de valores. Ou seja, não havia nenhuma justificação que explicasse a falta de
eficiência de um operador ou máquina. Sendo que a diferença entre o Tempo Produção Planeado e o
Tempo registado no evento “Operando”, seria a quantidade de minutos em que houve falta de eficiência
por parte dos operadores ou até da própria máquina. Deste modo, como é possível verificar na Tabela
10, foi necessário dividir o Tempo de Ciclo Planeado, pelo Tempo registado no evento “Operando”, por
forma a calcular o índice de eficiência de cada uma das máquinas.

66
 Tabela 10 - Distribuição do Tempo Eficiente

4.3.3 Índice de Qualidade

O índice de Qualidade foi o indicador que menos impactou o OEE dos equipamentos, uma vez que todos
os procedimentos são cumpridos com o máximo rigor pelos operadores. A Tabela 11, abaixo
mencionada, comprova isso mesmo.

Tabela 11 - Percentagem de Peças Conformes

4.4 Eficiência Global do Equipamento (OEE) e Capacidade Produtiva

Ao analisar o desempenho operacional dos equipamentos, conclui-se, através da multiplicação dos 3

índices, que o OEE dos equipamentos atingiu valores que ainda tinham margem para melhorar este
indicador.

67
Na Tabela 12, abaixo ilustrada, estão mencionados os indicadores do OEE associados aos 4
equipamentos, sendo que através deste indicador é possível depreender qual é a capacidade diária
possível de atingir se hipoteticamente não se verificassem ineficiências no processo.

Tabela 12 - OEE e Capacidade Produtiva da Linha

Observando a tabela, é possível verificar que a capacidade da linha produtiva são 68,78 veios
escatelados. Porque embora a Eumach esteja preparada para produzir no máximo 90,70 unidades, isso
não aconteceria devido á falta de material proveniente dos tornos. De igual modo, embora a Masted
tenha capacidade para abastecer ambos os tornos com 71,06 unidades, isso não seria viável uma vez
que os tornos não têm essa capacidade. Contribuindo para uma acumulação excessiva de stock.
Salientando que este estudo considera apenas o histórico do que foi realizado em 2022 e, todos as
projeções são baseadas em dados passados.

Com a implementação da célula robotizada, pretende-se aproximar o mais possível a produção á sua
capacidade máxima da linha. Sendo que para isso, é necessário identificar quais foram as Paragens Não
Planeadas que tiveram mais impacto em cada um dos equipamentos. Averiguando a tabela, é notória a
discrepância entre o Índice de Disponibilidade de todos os equipamentos face ao IE e ao IQ. Mediante
este cenário, foi imperativo avaliar as Paragens Não Planeadas, a fim de identificar e analisar os eventos
principais que causaram interrupções na produção. Para alcançar esse objetivo, foi realizada uma Análise
ABC dos eventos que pertenciam às Paragens Não Planeadas, referente a todos os 4 equipamentos,
com o propósito de identificar as causas subjacentes que estavam a prejudicar significativamente o
tempo disponível. Permitindo delinear um plano estratégico de aprimoramento, com o intuito de mitigar,
ou eliminar as principais Paragens Não Planeadas.

68
Procedendo ao cálculo das percentagens relativas para cada um dos eventos e considerando o tempo
total dedicado a cada um deles, obtivemos a percentagem acumulada de tempo atribuída a cada evento
específico. Utilizando esse critério, procedemos à categorização dos eventos em três classes distintas:
A, B e C. Os eventos que representaram até 70% da percentagem acumulada foram classificados como
pertencentes à classe A. Aqueles que representaram entre 70% e 90% foram alocados à classe B. Por
fim, os eventos restantes foram designados como pertencentes à classe C. A classe A incluiu os eventos
de maior impacto, representando as causas mais significativas das Paragens não planeadas. A classe B
abrangeu eventos importantes, mas com um impacto um pouco menor, enquanto a classe C incluiu
eventos com impacto relativamente menor nas paragens não planeadas.

É possível verificar nas Figuras os gráficos da Análise ABC com a duração total de cada um dos eventos
decorridos referentes aos 4 equipamentos, bem como quais foram os mais impactantes.

Figura 41 - Análise ABC Paragens Não Planeadas Masted

69
Figura 42 - Análise ABC Paragens Não Planeadas Danobat

Figura 43 - Análise ABC Paragens Não Planeadas Hwacheon

Figura 44 - Análise ABC Paragens Não Planeadas Eumach

70
Cada um dos eventos, conforme ilustrados nas figuras, foram identificados através de um número
exclusivo, com descrições detalhadas disponíveis no Apêndice 5. Consta nesta tabela os tempos totais
atribuídos a cada evento e, as percentagens relativas e acumuladas correspondentes.

Essa classificação permitiu a identificação dos eventos críticos que desencadearam as Paragens Não
Planeadas, todos eles pertencentes à classe A. Esta categoria, embora abrangendo apenas uma fração
dos eventos registados, destacou-se por ser a mais impactante, representando 70% do tempo total de
Paragens Não Planeadas.

Consequentemente, esta análise enfatiza a importância de concentrar os esforços na melhoria dos

eventos da classe A.

Dado este contexto, os eventos identificados como os principais causadores das Paragens Não
Planeadas, associados a cada uma das máquinas, eram os seguintes:

Figura 45 - Motivos Paragens Não Planeadas

Tendo em conta o objetivo de reduzir, e possivelmente eliminar, a incidência desses eventos, foi realizada
a uma análise minuciosa dos mesmos, conforme descrito nos tópicos a seguir. Esta análise foi efetuada
com o objetivo de, posteriormente, entender o impacto que a implementação da célula robotizada terá
em cada um destes eventos.

71
4.4.1 Preparação

O evento que teve o maior impacto nas Paragens Não Planeadas foi o evento da “Preparação”, sendo
que, foi responsável por consumir 27%, 34%, 40% e 42%, na Masted, Danobat, Hwacheon e Eumach,
respetivamente, do tempo em que os equipamentos permaneceram inativos. O evento da “Preparação”
envolvia uma série de atividades necessárias para configurar os equipamentos e iniciar a produção do
próximo material, garantindo que atendesse às especificações exigidas. Como foi possível constatar na
descrição associada a cada máquina, relativamente aos setup´s, bem com aos seus tempos,
supramencionados. Importa ainda referir que, este evento, foi aquele que foi mais observado em todos
os 4 equipamentos no que diz respeito às Paragens Não Planeadas.

Além disso, foi detetado que o motivo pelo qual este evento contava com consideráveis desperdícios de
tempo, prendia-se com o facto de que, durante a observação das tarefas realizadas, tornou-se evidente
que algumas delas ainda necessitavam de algum esforço por parte do operador, já que eram executadas
manualmente ou com o auxílio de ferramentas manuais.

4.4.2 Paragem Não Justificada

O segundo evento mais impactante identificado foi a “Paragem Não Justificada”, correspondendo a 22%,
19%, 20% e 14%, na Masted, Danobat, Hwacheon e Eumach, respetivamente, de todas as Paragens Não
Planeadas. Tendo valores muito acentuados em todos os 4 equipamentos. A eliminação completa dessa
ocorrência era uma das principais metas da empresa, uma vez que esse evento frequentemente encobria
a verdadeira causa das paragens, tornando-se imperativo compreender as suas origens.

O sistema WSFM registava o evento denominado "Paragem Não Justificada" sempre que detetava que o
equipamento estava parado, com base nos sinais emitidos pelo próprio equipamento ou, quando o tempo
de ciclo previsto para cada material excede o expectável. Após esse evento ser registado, os operadores
tinham um período de 100 segundos para editar as informações no monitor do WSFM, ou seja, para
inserir a justificação correspondente à paragem real. Caso não realizassem essa edição dentro desse
intervalo de tempo, eles ainda tinham a possibilidade de efetuar a edição posteriormente, utilizando o
painel de registo de eventos. Contudo, mesmo com a plena consciência dessa necessidade, nem sempre
os operadores tinham a devida atenção para registar todos os eventos que de fato aconteciam.

72
4.4.3 Carga e Descarga de Materiais

O evento associado á “Carga e Descarga de Materiais”, representava uma influência de 11% e 6% nas
Paragens Não Planeadas, na Masted e na Danobat, respetivamente, sendo que abrangia as operações
de transporte dos materiais, desde o buffer de entrada até á máquina e, desde a máquina até ao buffer
de descarga (buffer da seguinte operação). Nesse ponto, os materiais maquinados aguardavam o
transporte subsequente para o próximo processo.

Deste modo, o operador era o responsável por transportar os carrinhos que continham os materiais
usinados e, raramente esta era uma atividade que era efetuada em paralelo com o funcionamento da
máquina (contrariamente ás restantes 2 máquinas) , representado uma significativa ineficiência, uma
vez que esta deslocação era efetuada de cada vez que ocorria uma troca de material. Posto isto,
considera-se que estes centros de trabalho representam um considerável tempo de paragem, associado
a dois dos sete desperdícios, nomeadamente, transporte e movimentação. Por forma a evidenciar as
deslocações que os operadores realizavam neste evento, foi elaborado um diagrama de Spaghetti do
estado atual, apresentado na Figura 46 abaixo. Enfatizando que as ineficiências são apenas referentes á
Masted e Danobat, embora estejam exibidas todas as deslocações efetuadas.

73
 Figura 46 - Diagrama de Spaghetti

As deslocações representadas no diagrama acima totalizam uma distância de 40 metros respeitantes á

Masted e 60 metros respeitantes á Danobat. As linhas azuis claras refletem as deslocações realizadas
desde a máquina até ao buffer da Masted/Danobat que contém os materiais e, as deslocações
empurrando o carrinho, realizadas desde a máquina até ao buffer de materiais do próximo equipamento.
Já as linhas azuis escuras refletem as deslocações empurrando o carrinho, desde o buffer de materiais
da Masted/Danobat até á máquina e, as deslocações realizadas desde o buffer do próximo equipamento
até á Masted/Danobat. Todas estas deslocações são realizadas de cada vez que são trocados os
materiais. Representando assim 2743,25 minutos de tempo ineficiente em 224 dias de trabalho
referentes a 1 turno, no que concerne á Masted e, 2932,12 minutos de tempo ineficiente em 212 dias
de trabalho referentes a 1 turno, no que concerne á Danobat.

Adicionalmente, devido à falta de organização do espaço, verificavam-se perdas relacionadas à procura

pelos respetivos materiais, que estavam previstos produzir sequencialmente, quando se pretendia
transportá-los para a máquina. Isso ocorria principalmente devido à desorganização dos materiais, que
não seguiam nenhuma lógica de ordenação de acordo com sua entrada.

74
4.4.4 Aguardando Próximas Operações

Posteriormente, foi observado que o quarto evento, referente singularmente á Masted, que teve uma
duração mais longa, foi o “Aguardando Próximas Operações”, representando cerca de 9% do tempo total
em que o equipamento suportou Paragens Não Planeadas.

Este evento indica que, em determinadas ocasiões, o equipamento não operava devido ao excesso de
stock acumulado na operação subsequente, o torneamento. Era habitual o operador desta máquina, por
sugestão do chefe de linha, realizar outro tipo de atividades que fossem mais convenientes naquela
altura, em momentos que este equipamento já tinha pouco stock por produzir. Uma vez que não seria
benéfico acumular muito stock no buffer dos tornos, correndo o risco de atrasar ainda mais o operador,
quando este tem de identificar o lote que necessita de ser produzido com maior prioridade.

4.4.5 Aguardando Operações Anteriores

O evento denominado como “Aguardando Operações Anteriores” representou 11% e 9 % das Paragens
Não Planeadas da Danobat e da Eumach, respetivamente.

A incidência desta ineficiência, tem como explicação, em ambos os equipamentos, a falta de stock
observado, resultante de operações precedentes. O que distingue estes dois equipamentos é que, na
Eumach, este evento ocorre devido á operação anterior ser o gargalo da linha e, inevitavelmente
observam-se esperas pela produção do material anterior. Em contrapartida, na Danobat, o que se sucede
é que, uma vez que nesta máquina estão alocados materiais que são considerados menos produzidos
e/ou mais rápidos de maquinarem, isto resulta, por vezes, no aguardo da produção desses mesmo
materiais.

4.4.6 Troca de Turno/Limpeza

No que diz respeito ao evento "Troca de Turno/Limpeza", este figurou como o terceiro evento com maior
tempo de registo, no que diz respeito á Hwacheon, representando 5% das paragens não planeadas. Este
evento deveria ser registado no fim de cada turno, no instante em que o operador procedia à limpeza da
máquina.

No entanto, observou-se que, apesar desses registos, por vezes o evento não era adequadamente
registado, o que sugeria que os operadores ocasionalmente se esqueciam de realizar esta atividade.
Além disso, constatou-se que os colaboradores não recebiam informações concretas sobre as tarefas
que deveriam realizar para manter o equipamento em boas condições de funcionamento, nem sobre a
75
periodicidade dessas ações. Isso resultava na ausência de um padrão standard definido para a limpeza,
ficando ao encargo do operador a decisão de quando realizá-la.

4.4.7 Reunião/Treinamento

O evento identificado na Análise ABC como o último na lista, associado á Hwacheon, foi o
"Reunião/Treinamento", com uma representação de 4% de paragens não planeadas. Este evento era
registado quando os operadores se ausentavam dos seus postos de trabalho para participar em reuniões,
juntamente com os operadores de outras máquinas. De igual modo, este evento podia ser registado
quando os operadores participavam de formações, que abrangiam diversas áreas, como segurança,
qualidade, saúde, primeiros socorros e outros temas relevantes.

A inclusão deste evento nos registos estava a afetar negativamente o cálculo do OEE, uma vez que era
classificado como uma Paragem Não Planeada e, portanto, era contabilizado no Índice de
Disponibilidade, como os eventos mencionados anteriormente. Porém, era distinto dos outros, no sentido
em que era previsível e planeado com alguma antecedência, necessitando sempre da aprovação da
gerência.

76
5. APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA DE MELHORIA

Este capítulo tem como objetivo apresentar e explicar a proposta de melhoria que foi sugerida aplicar na
linha produtiva de veios, com o intuito de eliminar, ou mitigar, as ineficiências anteriormente
mencionadas. O que inevitavelmente contribuirá para o aumento do OEE, mais concretamente no que
concerne ao índice de disponibilidade e, consequentemente, ao aumento da capacidade de produção, a
diminuição de movimentações e transportes e a redução do lead time dos veios. Bem como a diminuição
do custo de mão de obra, a automatização e padronização do processo e o aumento da disponibilidade
da área fabril.

Por forma a que a linha de veios abone de todas as vantagens mencionadas, foi sugerida a
implementação de uma célula robotizada, que, em virtude de permitir que as quatro máquinas trabalhem
em paralelo, sempre que possível, vai contribuir para que as principais ineficiências do processo sofram
uma redução.

De modo a suportar a viabilidade do projeto, várias análises tiveram de ser elaboradas, bem como planos
de ação concretos. Enfatizando o facto de que os dados analisados foram recolhidos de um software de
simulação industrial, baseado no historial de produção do ano de 2022 e, assumindo os novos
pressupostos e alterações que os tempos de ciclo viriam a sofrer, resultado de atividades que foram
substituídas pela robotização.

5.1 Descrição da célula robotizada

Comparativamente ao estado atual da linha produtiva, a projeção efetuada conta com o intuito de alocar
um operador a toda a linha que ficará responsável por se deslocar e realizar os setup´s de todas as
quatros máquinas, bem como instruir a célula na tomada de ação, caso a sequência de prioridades
necessite de alguma mudança. Uma vez que a célula robotizada está projetada para abastecer as
máquinas por sequência de prioridades, o operador terá a tarefa de realizar parte da preparação da
máquina subsequente, sempre que possível, enquanto a máquina atual está a operar e, respeitando a
atual sequência que está definida. Na eventualidade de o operador não terminar a preparação no tempo
definido, a célula não vai cumprir com a sequência prevista, sendo que esta possuirá sensores óticos
com a capacidade para detetar quando as grades delimitadoras da zona onde o operador pode preparar
a máquina se encontram fechadas e, invariavelmente ficará parada. Os setup´s vão ter de ser efetuados
parcialmente em todas as máquinas, porque, em todas elas, é exigido que determinadas atividades do
setup sejam efetuadas apenas após a colocação do material na máquina.
77
Deste modo e, sendo que a célula robotizada apenas se desloca linearmente, foi necessário simular uma
remodelação de todo o layout atualmente implementado, por forma a garantir que a célula se deslocaria
o mínimo possível e que menos área fabril seria ocupada.

Assim, como pode ser observado na Figura 47, o layout proposto ocuparia apenas uma área de
aproximadamente 240 metros quadrados, face aos 340 metros quadrados atualmente ocupados, o que
facilita a eficiente realização dos setup´s por parte do operador, bem como uma maior área disponível
para, eventualmente, ser ocupada com mais equipamentos e contribuir para um processo mais ágil e
eficaz.

Figura 47 - Layout Célula Robotizada

Sintetizando o funcionamento da célula, bem como a sua interação com as máquinas e com o operador,
esta vai se deslocar através da plataforma de movimento linear elétrica que a está a suportar, realizando
apenas movimentos horizontais, no centro das quatro máquinas que serão abastecidas.

78
O fluxo produtivo iniciará na Masted. Sendo que para isso, a célula vai ter de recolher os barões de aço
em bruto no único buffer de entrada de materiais de toda a linha. Ressalvando que vai ser o AGV que
estará igualmente encarregue por essa função de abastecimento inicial da linha.

No instante em que a célula irá recolher os materiais ao buffer, ela já tem a instrução de qual é o número
do material associado á OP, bem como as respetivas quantidades e todos os tempos de ciclo e de setup
que estão planeados. Todos os dados fornecidos á célula, associados aos diferentes tipos de materiais,
vão permitir á mesma saber quais os ajustes que serão necessários efetuar na “garra” (representado na
Figura 58, no Apêndice 6), que recolhe os veios, em termos de comprimentos. Após uma unidade do
barão de aço ser recolhido, a célula vai armazená-lo no buffer (representado na Figura 59, no Apêndice
6), que vai estar incondicionalmente unido a ela e, posteriormente, vai introduzi-lo na máquina, quando
a primeira parte do setup estiver concluída. Após isto, paralelamente á operação de facejamento e furos,
o operador fica encarregue de realizar a primeira parte do setup, no seguinte equipamento, que será a
Danobat. Não obstante se verifique a necessidade de aguardar pelo fim da operação do material anterior
que já está a ser maquinado. Em simultâneo, a célula vai se dirigir para a Danobat, recolhendo o material
anterior que acaba de ser produzido, para que o operador fique possibilitado de realizar o primeiro setup.
De seguida, a célula desloca-se até á Hwacheon para, de igual modo, retirar o material anterior que
acaba de ser produzido. Após isso, o operador realizará o primeiro setup (representado na Figura 60, no
Apêndice 6).

Já com 2 veios torneados no seu buffer, a célula dirige-se para a Eumach, retirando os 2 veios do material
anteriormente produzido e colocando mais 2 veios, ainda do material anterior. Posteriormente, a célula
vai primeiramente ao buffer de não conformidades para colocar os veios retirados e, vai novamente ao
buffer de entrada, para recolher mais 1 veio, para que este seja colocado na Masted. Porém, antes de
este ser introduzido, a célula terá de priorizar o torno que está pronto para receber o novo material. Deste
modo, a célula vai retirar o veio faceado e com furos da Masted e vai dirigir-se á Danobat para a abastecer.
Retornando imediatamente á Masted para, agora sim, colocar mais um veio a facear e furar.
Paralelamente a isto, com o veio já introduzido na Danobat, o operador vai dar início ao segundo setup
e iniciar a fase de “teste”.

Após isto, a célula vai retornar para a Eumach e vai retirar os últimos 2 veios do material anterior.
Colocando os, de seguida, no buffer de não conformidades e retirando mais 1 veio do buffer de entrada,
para que, este seja colocado na Masted, após retirar o veio produzido e transportá-lo para a Hwacheon,
que esteve a aguardar a célula para receber 1 veio.
79
Sincronicamente o operador vai realizar o segundo setup no segundo torno e, iniciar a fase de “teste”.
O que vai dar tempo ao mesmo para ir ao buffer de não conformidades medir e inspecionar os veios do
material anterior e, caso se verifique alguma irregularidade, posteriormente, os veios terão de ser
novamente inseridos na linha produtiva. No caso de os veios estarem dentro das conformidades, vão
passar para o buffer de saída. Para além da medição, o operador tem tempo para realizar o primeiro
setup na Eumach e, ainda, retornar á Danobat para realizar o terceiro setup, após o fim da “fase de
teste”, iniciando o torneamento. Subsequentemente ao início do torneamento na Danobat, o operador
vai-se deslocar á Hwacheon para realizar o terceiro setup e, de igual, iniciar o torneamento no segundo
torno.

Posteriormente, a célula vai novamente ao buffer de entrada de materiais para, desta vez, recolher a
totalidade de quantidade disponível de barões de aço, uma vez que, ambos os tornos se encontram a
tornear os veios, a Masted tem tempo para, simultaneamente, facear e furar os barões restantes e, a
célula ainda vai estar um tempo considerável parada, a aguardar que ambos os tornos finalizem a
maquinação.

Uma vez que os últimos materiais do atual lote estiverem faceados e furados, o operador vai iniciar o
primeiro setup, para que um outro material possa entrar na linha produtiva e na Masted. De seguida, o
operador vai se dirigir á Eumach, a onde vai aguardar que os veios provenientes dos tornos, sejam
colocados, pela célula robotizada, para que seja realizado o segundo e terceiro setup e, inicie o
escatelamento.

Finalizado o torneamento em ambos os equipamentos, a célula vai retirar os veios torneados e colocar
mais dois veios para tornear. Seguindo a rota para a Eumach e, abastecendo-a com os 2 veios torneados.

Após o início do escatelamento, o operador vai voltar a dirigir-se á Danobat e Hwacheon, respetivamente,
aguardando o final do torneamento de ambas, para que inicie, novamente, o primeiro setup. Enquanto
isso, a célula vai retornar ao buffer de entrada para recolher 1 veio de um novo material e colocá-lo na
Masted a maquinar. Momento este em que o torneamento da Danobat estará realizado e, a célula vai ter
possibilidade de retirar o veio torneado da mesma. Deslocando-se posteriormente para a Hwacheon e,
aguardando que o veio termine a operação de torneamento.

Concretizado o torneamento da Hwacheon, o operador poderá realizar, novamente, o primeiro setup no

torno, regressando novamente para a Danobat e, aguardando a colocação do novo material, para realizar
o segundo setup.

80
Finalmente, a célula robotizada vai abastecer a Eumach com os dois últimos veios do atual lote do
material, para que seguidamente e, paralelamente, desloque-se ao buffer de entrada, retire mais 1 veio
e coloque a facear e a furar. Finalizando, deste modo, aquele que é um fluxo contínuo.

Os pressupostos inerentes á célula, embora sejam maioritariamente standardizados, vão estar sempre
dependentes de fatores como o tempo de ciclo e o tempo de setup de cada um dos produtos que vão
ser produzidos na linha. Ou seja, esta descrição teve apenas como objetivo explicar qual é a sequência
de processos que seria a ideal. Porém, as ineficiências observadas, nos momentos em que a máquina
estiver parada á espera da célula ou do operador, respetivamente, não terão sempre o mesmo impacto.
Para além de que, o fator das manutenções e do retrabalho não estar a ser considerado na simulação,
sendo que é algo imprevisível e que apenas poderão ser tomadas em consideração as manutenções e
retrabalho que já ocorreram e estão registadas.

5.2 Atualização dos Tempos de Ciclo

Com a simulação da implementação da célula robotizada, adveio a substituição de determinadas tarefas

associadas ao processo, que atualmente são efetuadas através de mão humana. Para além das tarefas
que obrigatoriamente teriam de deixar de existir, como é o caso da colocação e remoção do material da
máquina, através de um íman suportado pela ponte rolante, realizada pelo operador, outras tarefas vão
ser substituídas por intervenção robótica, de modo que o operador evite deslocamentos excessivos, o
que se traduziria em maiores paragens das máquinas. Tarefas como dar início á maquinação através do
controlador, a abertura e fecho das portas das máquinas, a fixação dos veios, a aproximação da mesa
que contém os veios na Eumach, a utilização do ar comprimido nos veios e, a medição dos veios, não
necessitam necessariamente de intervenção de mão humana, no entanto, são tarefas que não vão
impactar na redução do tempo de ciclo. Por último, a última medição dos veios realizada na Eumach,
passará a ser efetuada em paralelo com o funcionamento do equipamento, sendo que, os veios vão ser
medidos no buffer de não conformidades, por forma a libertar espaço do equipamento o mais
rapidamente possível.

De seguida, na Tabela 13, são evidenciadas as atualizações que as tarefas que compõem os tempos de
ciclo, associados aos materiais SS de todos os equipamentos, sofreram, comparativamente às tarefas
que atualmente estão sequenciadas.

81
 Tabela 13 - Atualização Atividades Tempos de Ciclo

Assinaladas a azul estão as tarefas que sofreram atualizações nos seus tempos comparativamente ao
estado atual. Resultante da soma entre as operações dedicadas á usinagem e as restantes atividades é
calculado o tempo de ciclo final atualizado de todos os materiais SS, bem como o tempo de ciclo médio
atualizado. Possibilitando a respetiva verificação na Tabela 14, abaixo inserida.

82
 Tabela 14 - Tempos de Ciclo Atualizados

Conseguimos concluir, através da análise da tabela, que os tempos de ciclo tiveram reduções
significativas. O que por si só, já vai resultar numa melhoria de produtividade. É importante enfatizar o
facto de que, nesta simulação, os tempos de ciclo de ambos os tornos foram considerados os mesmos,
já que os materiais que vão entrar sequencialmente na linha produtiva serão sempre iguais.

5.3 Standard Work

Neste subcapítulo vão ser abordadas as estratégias que foram delineadas no que diz respeito aos
deslocamentos que vão ser realizados pelo operador e pela célula robotizada, por forma a definir qual é
a melhor rota standardizada, tendo em consideração a prioridade que é atribuída ao abastecimento dos
tornos. Em contrapartida, assumindo um cenário em que as rotas standardizadas não vão ser
respeitadas, vai ser fulcral analisar quais os impactos que a linha e os equipamentos vão incorrer, no
que respeita às suas ineficiências.

83
5.3.1 Deslocações efetuadas pela célula robotizada e pelo operador

Este subcapítulo tem como objetivo quantificar a totalidade de metros por minuto percorridos pelo
operador e pela célula, respetivamente. Para isso, foi assumida a sequência de atividades standardizada,
bem como as distâncias a que as quatro máquinas estariam umas das outras, tendo em conta o
comprimento da plataforma de movimento linear, que suporta a célula robotizada, divulgado pelo
fabricante.

A velocidade de deslocação da célula robotizada, representada no software de simulação industrial, está

projetada para a escala real, sendo possível contabilizar a quantidade de tempo que a célula robotizada
demoraria a se deslocar em todos os possíveis trajetos.

Referentemente á velocidade de deslocação efetuada pelo operador, foi utilizada a tabela de velocidade
média, que dita o tempo necessário que uma pessoa normal necessita para percorrer determinada
distância, a um ritmo normal, com base numa velocidade média predefinida.

É ilustrado na Figura 48, todas as distâncias e tempos associados, que são efetuadas pelo operador e
pela célula robotizada. Considerando as quantidades de lote de 4, 8 e 12 unidades, uma vez que foram
as quantidades comummente produzidas, associadas aos diversos materiais, no ano de 2022.

84
 Figura 48 - Deslocações efetuadas pela célula robotizada e pelo operador

Como é possível constatar no layout, a velocidade média de deslocação da célula corresponde a 13

metros (comprimento da plataforma de movimento linear elétrica) em 0,20 min, deslocando-se mais
lentamente comparativamente ao operador que percorre 13 metros em 0,12 min.

Considerando o facto de que a célula quando se desloca ao ponto A, representado pelo buffer de entrada
e saída de materiais, para abastecer o seu próprio buffer, vai ter um acréscimo significativo de tempo,
devido á carga de material. Sendo que esse tempo ainda não está incluído nos 0,20 min.

Um fator que foi considerado na elaboração da simulação, foi a influência que o peso dos veios no buffer
da célula teria na sua velocidade, sendo que, por forma a evitar a redução da velocidade da célula, foi
considerado um stock máximo de 4 unidades no buffer da célula.

De seguida, são apresentadas nas tabelas seguintes, todas as rotas que vão ser cumpridas pelo operador
e pela célula, respetivamente.

Uma vez que as rotas estão dependentes das quantidades produzidas, dos tempos de ciclo e dos tempos
setup do mix produtivo, foram assumidos os tempos de ciclo após a substituição de tarefas e os tempos

85
de setup, dos materiais produzidos em 2022. O que permitiu concluir, através do software de simulação,
qual foi a rota mais utilizada, bem como as quantidades por lote que mais foram produzidas, sendo 4
unidades. Representando, deste modo, como demonstrado na Tabela 15, todos os deslocamentos que
serão efetuados no standard do processo produtivo.

Tabela 15 - Sequência de Operações Standardizada

5.3.2 Cenário com maior incidência de ineficiências

O presente subcapítulo teve como intuito demonstrar as diferentes rotas que o operador e a célula ficam
sujeitos a percorrer, em comparação com o standard apresentado anteriormente, quando o material com
menor tempo de ciclo a tornear será o próximo a ser produzido. Para além disso, a quantidade de
Paragens não planeadas provenientes de situações em que as máquinas necessitam de esperar pelo
86
operador ou célula, também vão inevitavelmente sofrer um aumento. Uma vez que, nenhum dos dois
intervenientes vão conseguir realizar a totalidade das suas tarefas em simultâneo com o funcionamento
das máquinas, resultando no aguardo das mesmas.

De modo a esta análise ser consumada, foi elaborado um diagrama de Gantt, que pode ser verificado na
Figura 49 abaixo situada, com o objetivo de classificar e quantificar todos os momentos, associados ao
operador, célula robotizada e equipamentos, pertencentes a um ciclo produtivo que é contínuo. Porém,
foram apenas considerados, na simulação, a transição do material 11326384 para o material com menor
tempo de ciclo, o 11175213. Representando este momento do historial de produção, na simulação
industrial, com os novos pressupostos.

87
 Diagrama de Gantt para o Pior Cenário (Material 11175213 225S/M 4P W22)
Operador Min Célula Min Masted Min Danobat Min Hwacheon Min Eumach Min
(...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...)
A 0,05
0,33
0,6 Retirar 1 Veio 0,23 Paragem (Aguardar C)
Paragem (Inc)
(Inc) M 0,05
Tornear+ (Tarefas 5,23 Escatelar 3,32 (Inc)
Colocar 1 Veio 0,27 Entrar 1 Veio 0,27 Tornear+ (Tarefas 5,65
automáticas) (Inc)
2ºSetup 1,1 D 0,13 2ºSetup 1,1 automáticas) (Inc)
D 0,28 Paragem 4,5
Paragem 3,25
Facear e Furar +
Paragem 0,42 Retirar 1 Veio 0,42 4,5 Sair 1 Veio 0,42
(Tarefas automáticas)
H 0,1 Paragem(Aguardar C) 0,1 Paragem(Aguardar C) 2,98
Retirar 1 Veio 0,42 Sair 1 Veio 0,42
1º Setup 1,78 E 0,13 1º Setup 1,78
Colocar 2 Veios 0,53 Colocar 2 Veios 0,53
Paragem(Aguardar O) 1,38
Retirar 2 Veios 0,53 Retirar 2 Veios 0,53
H 0,12 A/B 0,05 Paragem (Aguardar C) 1,91
Colocar 2 Veios 0,4
Paragem(Aguardar C) 1,08
Retirar 1 Veio 0,25
1º Setup 1,78 M 0,05 1º Setup 1,78
Retirar 1 Veio 0,27 Sair 1 Veio 0,27
D 0,13 Escatelar 3,32
Colocar 1 Veio 0,41 Paragem (Aguardar C) 0,67 Entrar 1 Veio 0,41
D 0,12 M 0,13 Paragem(Aguardar O) 0,53
Colocar 1 Veio 0,27 Entrar 1 Veio 0,27
2ºSetup 2,01 E 0,05 2ºSetup 2,01
Paragem 1,31
Retirar 2 Veios 0,53 Retirar 2 Veios 0,53
A/B 0,05 Facear e Furar+
4,5 Paragem(Aguardar C) 4,79
Espera Fase Colocar 2 Veios 0,4 (Tarefas automáticas)
2,15 Retirar 1 Veio 0,25 Fase "Teste" 2,15
"Teste" M 0,05
Paragem 1,71
3ºSetup 2,93 Retirar 1 Veio 0,27 Sair 1 Veio 0,27 3ºSetup 2,93
H 0,12 H 0,18
Paragem 2,13 Colocar 1 Veio 0,41 Paragem (Aguardar C) 0,62 Entrar 1 Veio 0,41
Paragem(Aguardar O) 13,66
2ºSetup 2,01 M 0,18 2ºSetup 2,01
B 0,28 Colocar 1 Veio 0,27 Entrar 1 Veio 0,27
A 0,05 Fase "Teste" 2,15
Medir 4 veios 0,33 Retirar 1 Veio 0,25 Facear e Furar+ Tornear + (Tarefas
4,5 8,6
H 0,28 M 0,05 (Tarefas automáticas) automáticas) Paragem(Aguardar O) 3
3ºSetup 2,93 Paragem 4,15 3ºSetup 2,93
E 0,25 Retirar 1 Veio 0,27 Sair 1 Veio 0,27
Colocar 1 Veio 0,27 Entrar 1 Veio 0,27
D 0,13 Facear e Furar+
Paragem 5,14 4,5
(Tarefas automáticas)
Retirar 1 Veio 0,41 Sair 1 Veio 0,41
1º Setup 2,23 Colocar 1 Veio 0,41 Paragem (Aguardar C) 1,72 Entrar 1 Veio 0,41 1º Setup 2,23
M 0,13
Retirar 1 Veio 0,27 Sair 1 Veio 0,27
E 0,05 Tornear + (Tarefas
8,6
Paragem 1,22 automáticas)
Paragem 0,27 Colocar 1 Veio 0,27 Paragem (Aguardar O) 1,71 Entrar 1 Veio 0,27
2º Setup p/1Veio 0,4 A 0,05 2º Setup p/1Veio 0,4
M 0,2 Retirar 1 Veio 0,25
M 0,05 Tornear+ (Tarefas
1º Setup 1,58 1º Setup 1,58 8,6
Paragem 1,4 automáticas)
Paragem 0,27 Colocar 1 Veio 0,27 Entrar 1 Veio 0,27
2º Setup 1,1 H 0,13 2º Setup 1,1 Paragem(Aguardar C) 5,87
E 0,2 Paragem 3,17
Retirar 1 Veio 0,41 Sair 1 Veio 0,41
Paragem 2,52 Colocar 1 Veio 0,41 Entrar 1 Veio 0,41
E 0,13
Paragem 0,27 Colocar 1 Veio 0,27 Facear e Furar+ Entrar 1 Veio 0,27
4,35
2º Setup p/1Veio 0,4 D 0,13 (Tarefas automáticas) Paragem(Aguardar C) 0,01 2º Setup p/1Veio 0,4
3º Setup p/2 Veios 1,01 Retirar 1 Veio 0,41 Sair 1 Veio 0,41 3º Setup p/2 Veios 1,01
D 0,27 A 0,15 Paragem(Aguardar O) 0,61
Retirar 1 Veio 0,25
M 0,05 Paragem (Aguardar C) 0,06
1º Setup 1,78 Retirar 1 Veio 0,27 Sair 1 Veio 0,27 1º Setup 1,78
Colocar 1 Veio 0,27 Entrar 1 Veio 0,27 Escatelar 2 Veios 2,75
D 0,13
Paragem 1,27
Paragem 0,41 Colocar 1 Veio 0,41 Entrar 1 Veio 0,41 Tornear + (Tarefas
8,6
2º Setup 2,01 E 0,13 2º Setup 2,01 automáticas)
H 0,12 Retirar 2 Veios 0,53 Retirar 2 Veios 0,53
Facear e Furar+
Colocar 1 Veio 0,27 4,35 Entrar 1 Veio 0,27
(Tarefas automáticas)
A/B 0,05
Colocar 2 Veios 0,5
Retirar 1 Veio 0,25
M 0,05
Paragem 2,73
Paragem 0,76 Fase "Teste" 2,15
Retirar 1 Veio 0,27 Sair 1 Veio 0,27 Paragem(Aguardar C) 3,47
Colocar 1 Veio 0,27 Entrar 1 Veio 0,27
H 0,13
Paragem 1,65
Paragem 0,41 Retirar 1 Veio 0,41 Facear e Furar+ 2,72 Sair 1 Veio 0,41
E 0,13 (Tarefas automáticas) (Inc)
0,53 Colocar 1 Veio 0,27 0,53 Entrar 1 Veio 0,27
1º Setup 1,64 1º Setup
(Inc) Paragem(Aguardar O) (Inc)
H 0,13 (Inc) Escatelar 2 Veios 0,66(Inc)
(...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (...)

Figura 49 - Diagrama de Gantt do cenário com maior incidência de ineficiências

88
Analisando os momentos evidenciados no diagrama, é possível constatar que as rotas efetuadas pelo
operador e pela célula robotizada sofreram alterações face ao standard. Fruto das prioridades que
tiveram de ser atribuídas aos equipamentos cruciais na linha, ou seja, os tornos.

Exemplificando e justificando alguns desses momentos, temos a seguinte alteração na rota do operador:

Após a deslocação do operador ao buffer de não conformidades, este vai se dirigir primeiramente á
Hwacheon, uma vez que a duração da “fase de teste”, após a realização do 2ºSetup, não é suficiente
para efetuar o 1º setup na Eumach. O que vai desencadear uma trajetória completamente diferente no
tempo restante para terminar a produção dos materiais.

Por outro lado, alguns dos momentos em que foram observadas mudanças de trajetórias por parte da
célula robotizada foram:

A movimentação por parte da célula robotizada desde a Masted até á Danobat e, consecutivamente, o
regresso á Masted para retirar o barão de aço faceado e com furos. O que motivou esta mudança de
trajetória foi o facto de que no standard, visto o torneamento demorar mais tempo a ser realizado, a
célula conseguir recolher 2 veios provenientes da Masted para abastecer ambos os tornos
sequencialmente. Enquanto neste caso, a célula apenas vai conseguir recolher 1 veio da Masted, o que
vai resultar com que seja efetuada uma nova rota.

Em seguida, é permitido verificar na Tabela 16, os dados finais do diagrama de Gantt, possibilitando uma
análise mais sucinta do impacto que as Paragens Não Planeadas tiveram, principalmente nas máquinas.

Tabela 16 - Resultados Diagrama de Gantt

89
5.4 OEE Estimado

Uma vez terminada a simulação industrial, é necessário apurar quais foram a totalidade de horas
correspondentes a Paragens Não Planeadas. Permitindo comparar esse tempo com o registo de eventos
mencionados anteriormente e que são os únicos eventos que têm a possibilidade de sofrer alterações
com a implementação da célula robotizada. Todos os restantes eventos pertencentes á lista de Paragens
Não Planeadas não vão sofrer nenhuma alteração, que, pelo menos, seja possível de quantificar e
estipular num software de simulação. Logo, será assumido o pressuposto de que todos os minutos
associadas a Paragens Planeadas e Não Planeadas vão ser as mesmas do ano de 2022, exceto os
eventos anteriormente referidos.

Neste sentido, encontra-se na Tabela 17, abaixo mencionada, os resultados da simulação industrial,
considerando o historial de produção do ano de 2022.

Tabela 17 - Resultados após Simulação Industrial

Através da comparação entre os resultados do final da simulação e dos resultados do cenário com maior
incidência de paragens, é notório uma diminuição na utilização do operador e da célula robotizada. Este
indicador demonstra que estes dois intervenientes estiveram 61% e 73% do tempo parados, o que se
traduz num acréscimo do tempo que as máquinas estiveram a maquinar, face ao pior cenário, uma vez
que, as paragens do operador e da célula, respetivamente, refletem a capacidade que ambos tiveram
para realizarem o maior número de tarefas paralelamente ao funcionamento dos equipamentos.

A percentagem correspondente á Masted e á Eumach não corresponde á totalidade de paragens que

foram efetuadas devido a aguardo do operador ou da célula, uma vez que em grande parte das paragens
registadas, ambas as máquinas estiveram paradas devido a falta de material, ou seja, não era expectável
que ambos os equipamentos produzissem mais quantidade comparativamente ao que produziram em

90
2022. Originando paragens por falta de stock. Stock esse que não foi considerado no decorrer da
simulação.

Por outro lado, nos tornos, sendo estes o gargalo e os equipamentos que ditam a produtividade da linha,
não se verificava falta de stock em nenhum momento, sendo que, as Paragens registadas pelo contador
da simulação são Paragens Não Planeadas, devido ao aguardo do operador ou da célula robotizada.

Uma vez que a Masted e a Eumach são os equipamentos que antecedem e procedem, respetivamente,
os tornos e, sendo que não foram apurados dados conclusivos de análise acerca de ambos, estes não
vão ser alvo de estudo e não serão estimados os seus respetivos OEE´s.

Tendo isto presente e, considerando a maior relevância que a estimativa do OEE dos tornos representa
para a linha produtiva. A comparação da incidência de Paragens Não Planeadas entre o cenário atual e
o cenário após implementação da célula robotizada será realizada apenas entre os resultados
provenientes dos tornos. Como é evidenciado na seguinte tabela.

Tabela 18 - Alterações no OEE do Bottleneck

Conforme a evidência na tabela, o OEE da Danobat aumentou 3,26%. Um valor considerável que se
deveu á diminuição de 7897,04 minutos de Paragens Não Planeadas para 2173,91 minutos, assumindo
uma estimativa anual. Consequentemente, o Índice de Disponibilidade aumentou em igual proporção e,
o Índice de Eficiência e Índice de Qualidade permaneceram iguais aos do ano de 2022, resultando no
aumento de OEE referido.

Já no que concerne á Hwacheon, esta sofreu um aumento pouco significativo no número de minutos
associados a Paragens Não Planeadas, porém, não impactou o suficiente o Índice de Disponibilidade e,
91
o Índice de Eficiência e Índice de Qualidade também permaneceram iguais aos do ano de 2022,
resultando numa diminuição do OEE em 0,52%.

Em cômputo geral, as alterações dos OEE´s resultaram num aumento, abrangendo os dois tornos, de
2,74%, o que já é considerado uma mais-valia para a empresa.

Futuramente será necessário modificar os nomes dos eventos das Paragens Não Planeadas, sendo que
o evento “Carga e Descarga de Materiais”, o evento “Aguardar Operações Anteriores” e o evento
“Aguardar Próximas Operações” serão eliminados e, em contrapartida, será adicionado o evento
“Aguardando Operador/Célula”. A justificação para o sucedido prende-se com o facto de os eventos do
estado atual não representarem o verdadeiro motivo da Paragem dos equipamentos, uma vez que, o
primeiro evento, não será mais realizado, sendo que o abastecimento dos buffer´s de cada equipamento
por parte do operador deixará de ser realizado. Relativamente aos eventos relacionados com o aguardo
de anteriores ou próximas operações, estes vão pertencer ao novo evento criado, uma vez que todos os
momentos em que uma operação estiver a aguardar outra, será devido á célula robotizada, ao operador,
ou ao PCP que planeou a paragem previamente.

Embora o torno Hwacheon não tenha registado um grande tempo de Paragens associadas a “Carga e
Descarga de Materiais” e de “Aguardar Operações Anteriores”, apenas estes podiam ser comparados
com o evento do estado futuro. Todos os restantes eventos que foram mais impactantes neste e, nos
restantes equipamentos, não foi possível estimar nenhuma alteração.

5.5 Produtividade

Para além do aumento dos níveis do OEE dos equipamentos, mencionados anteriormente, inerentes á
implementação da célula, o indicador que vai servir o propósito de estimar as principais vantagens do
projeto será o indicador de produtividade. Sendo este um resultado direto da interação entre o número
de operadores, os tempos de ciclo e a eficiência global dos equipamentos (OEE). Tendo presente que o
número de operadores e os tempos de ciclo dos tornos também sofreram alterações significativas. Neste
sentido, vão ser calculadas nas seguintes equações, primeiramente, a capacidade de ambos os tornos
considerando os novos tempos de ciclo, para que, posteriormente, seja igualmente estimado o acréscimo
do número de veios produzidos na linha produtiva face ao estado atual, bem como a produtividade
estimada relacionando o número de veios produzidos por operador, considerando 1 dia de trabalho com
2 turnos.

92
 460 min Trabalho Efetivo × 2 Turnos
Capacidade =
26,80 min Tempo de Ciclo

Equação 4 - Capacidade Linha Produtiva Estado Futuro

Equação 5 - Unidades Estimadas Produzidas Danobat

Equação 6 - Unidades Estimadas Produzidas Hwacheon

50,39 Veios
Produtividade da Linha p/ Operador =
(1 dia de Trabalho × 2 Operadores)

Equação 7 - Produtividade da Linha por Operador

Tendo presentes todos os indicadores que permitem comparar o estado atual com o estado futuro, é
inserida abaixo a Tabela 19, sintetizando as melhorias estimadas após a implementação da célula
robotizada.

93
 Tabela 19 - Melhorias Estimadas Após Implementação da Célula

Assumindo no estado futuro estimado a quantidade de minutos correspondente a todos os eventos que
ocorreram no ano de 2022, estes indicadores permitiam estimar que a linha produtiva seria capaz de
produzir em média mais 1,02 veios diariamente comparativamente ao estado atual, considerando a
redução de minutos de Paragens Não Planeadas dos eventos acima mencionados e a redução do tempo
de ciclo dos tornos. Além disso, o número de operadores também sofreu uma redução significativa. Os
6 operadores que atualmente compõem a linha produtiva deixariam de ser necessários estar alocados a
estes equipamentos e, podiam exercer novas funções dentro da empresa. No estado futuro estimado
seria necessário apenas 1 operador por turno para ficar encarregue de todos os 4 equipamentos.
Significando que com menos mão de obra a produtividade aumentaria.

94
6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo procede-se com a análise e discussão dos resultados obtidos após a simulação da
implementação da célula robotizada. Tratando-se de uma proposta que efetivamente ainda não foi
implementada, os resultados mencionados são de meramente empíricos, representando as expectativas
e estimativas no momento da conceção do projeto.

São apresentados neste capítulo os resultados comparativos, analisando o estado inicial em relação ao
estado após a simulação, focando no aumento da quantidade média diária produzida e considerando a
redução do número de operadores. Com base nesses dados, posteriormente, os resultados serão
traduzidos em ganhos financeiros anuais, considerando 234 dias úteis de trabalho. Para essa conversão,
utilizaremos um custo de mão-de-obra de 16 € por hora/homem, o que corresponde à média em Portugal
no ano de 2022, de acordo com os dados divulgados pela Eurostat (2023) e, será assumido um preço
de venda médio por motor de 400 € e um custo médio de matéria-prima de 100 € no fabrico do motor,
bem como um valor médio de custos fixos e variáveis de 500 € diários. Importa ressalvar que os dados
reais da empresa foram mantidos em confidencialidade, sendo necessário o uso de valores de referência.

Através dos ganhos estimados num período anual, será aplicado o KPI financeiro do Retorno do
Investimento (ROI) e do Payback, para perceber qual a rentabilidade do eventual investimento realizado
e quanto tempo demoraria para este ser amortizado. Tendo em consideração os valores mencionados e
o facto de, doravante, as análises serem realizadas sobre o produto final e não sobre os veios, sendo
que o aumento do número de veios será teoricamente proporcional ao aumento do número de motores
produzidos, uma vez que a linha produtiva é o bottleneck da empresa.

6.1 Aumento do OEE dos equipamentos da linha de veios

A simulação da implementação da célula robotizada na linha de veios permitiu, simultaneamente,

aumentar a percentagem do OEE dos equipamentos que ditavam o tempo da linha e aumentar a
quantidade diária média produzida. Resultando assim, tal como pode ser observado na tabela abaixo
indicada, numa redução das Paragens Não Planeadas, abrangendo os 2 tornos na mesma análise.
Advindo disso e, da redução do tempo de ciclo, um aumento de 1,02 veios na produção diária média.

95
Para avaliar o ganho anual com a simulação da implementação da proposta, foram analisados os dados
relativos à produção da linha produtiva de veios em 2022, através dos quais, foi elaborada a Tabela 20,
resumindo os ganhos percentuais e financeiros obtidos através da melhoria mencionada.
Tabela 20 - Ganhos Estimados no aumento da Quantidade Produzida

Concluindo que o estado estimado comparativamente ao estado atual, representaria um acréscimo na

quantidade produzida de 160.784 €/ ano.

6.2 Redução do número de Operadores

Adveio da simulação da implementação da célula robotizada a possibilidade de redução de 6 operadores

para apenas 2 operadores em 2 turnos de trabalho. Originando uma enorme poupança em custos por
mão de obra/h-H por ano, considerando 234 dias úteis. Podendo ser observado na Tabela 21, abaixo
indicada, a significativa vantagem financeira que a empresa incorreria com a eventual redução de 4
colaboradores.

Tabela 21 - Ganhos estimados na redução do número de Operadores

Concluindo que o estado estimado comparativamente ao estado atual, representaria um decréscimo no

custo de mão de obra de 113.568,99 €/ ano.

6.3 Retorno do Investimento (ROI)

Um aspeto crucial na avaliação de projetos empresariais é a análise do Retorno do Investimento (ROI),

que visa medir a eficiência e rentabilidade de um investimento. No contexto da WEG, essa avaliação
torna-se particularmente relevante ao considerarmos a simulação da implementação da célula robotizada
na linha de veios.

96
Com base nos dados referidos e calculados anteriormente, podemos estimar os ganhos financeiros
anuais resultantes da melhoria, utilizando-os posteriormente para calcular o ROI, como é observado na
equação inserida em baixo. Considerando o valor de investimento aproximado de 500.000 €,
orçamentado pelo fornecedor da célula robotizada.

(Lucros Obtidos − Investimento)

ROI/Anual = × 100
Investimento

(695.869,20€ − 500.000€)
ROI/Anual = × 100
500.000€

Equação 8 - ROI Anual

Sabendo que a WEG tem procura e oferta para vender os 50,39 motores diários oriundos da melhoria
proposta, isso resulta numa faturação de 4.716.504 €/ ano, considerando 234 dias úteis de trabalho.
Subtraindo esse valor pelo custo de mão de obra anual de 95 operadores, estimados, a trabalhar
diariamente 7,66 horas, pelos restantes custos fixos e variáveis anuais e pelo custo anual da matéria-
prima, resultam os 695.869,20 € de lucro obtido. Aplicando a fórmula do ROI é estimado um retorno
anual de 39,17% sobre o valor do investimento na célula robotizada.

Deste modo, aplicando o KPI do Payback, é possível afirmar que face a este cenário, o investimento de
500.000 € seria amortizado em:

Investimento Inicial
Payback mensal =
Lucro Obtido

500.000€
Payback mensal =
65423,60€

Equação 9 - Payback Mensal

97
7. CONCLUSÃO

Neste capítulo final, apresentam-se as conclusões relativamente ao projeto em questão, analisando

igualmente as principais adversidades enfrentadas ao longo do seu desenvolvimento. Além disso, são
sugeridas algumas propostas para trabalhos futuros, com o objetivo de promover a melhoria contínua na
empresa.

7.1 Considerações Finais

A realização deste projeto de dissertação foi conduzida em prol da melhoria contínua da WEG, uma
empresa que se dedica essencialmente á produção de motores elétricos. O estudo teve como foco a
linha produtiva de veios, localizada na unidade produtiva de Santo Tirso, exclusivamente, nos
equipamentos denominados de Masted, Danobat, Hwacheon e Eumach.

Numa primeira instância, o projeto teve como principal foco a recolha e análise de dados, através de
cronometragens realizadas no chão de fábrica e dados provenientes do WSFM. Tendo em conta esse
objetivo, a primeira etapa consistiu em realizar uma análise abrangente do estado atual dos 4
equipamentos, com o intuito de compreender o processo produtivo. Posteriormente, foram identificadas
ineficiências que estavam a prejudicar o desempenho da linha produtiva e que representavam
oportunidades de melhoria. Entre as principais ineficiências identificadas, destacaram-se os tempos
elevados de Paragens Não Planeadas das máquinas. A partir destas constatações, o projeto concentrou-
se em desenvolver e analisar os dados recolhidos de uma simulação industrial, em que o propósito seria
estimar as Paragens Não Planeadas que a Implementação de uma Célula Robotizada incorreria e,
verificar se era possível eliminar ou reduzir esses desperdícios atualmente presentes, visando a
otimização geral do processo de produção e a melhoria do Índice de Disponibilidade dos equipamentos
considerados o bottleneck da linha produtiva. Para além desta vantagem, a diminuição do custo de mão
de obra, a automatização e padronização do processo e o aumento da disponibilidade da área fabril
também representavam enormes vantagens para a empresa.

Numa segunda fase e, atendendo á proposta de melhoria, foi possível estimar a redução que as Paragens
Não Planeadas sofreriam e, consequentemente, o aumento do OEE, o aumento da quantidade produzida,
bem como a redução na mão de obra. Neste sentido, os ganhos monetários estimados anualmente,
associados a estas melhorias, foram de 80784€ no que diz respeito ao aumento do OEE e ao aumento
da quantidade produzida. Os ganhos financeiros resultantes da redução de mão de obra.

98
Finalmente, é importante destacar as adversidades enfrentadas durante a elaboração deste projeto,
como a análise de alguns dados do WSFM e da própria simulação industrial, uma vez que o sistema
estava sob o controlo da gerência no Brasil e este estava padronizado em todas as fábricas. Sendo que,
nem sempre o sistema estava perfeitamente alinhado com as necessidades da unidade produtiva em
análise. Para além disso, as trocas de informação com a sede, inerentes ao projeto, por vezes, eram
dificultadas.

De um modo geral, este projeto permitiu a consolidação de conhecimentos adquiridos ao longo do curso,
em particular, princípios do Lean Thinking. Adicionalmente, proporcionou a oportunidade de aprimorar e
enriquecer competências essenciais no âmbito profissional e pessoal, como a gestão eficaz do tempo, a
capacidade de trabalho em equipa, a autonomia e pensamento crítico, as habilidades técnicas e a
organização de tarefas.

99
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Acharya, K. (2011). Material handling and process improvement using lean manufacturing principles.
The International Journal of Industrial Engineering: Theory, Applications and Practice , 18, 357–368.

Alberto Wunderler Ramos. (2000). CEP para processos contínuos e em bateladas.

Bell, S. (2005). Lean Enterprise Systems: Using IT for Continuous Improvement In Lean Enterprise
Systems: Using IT for Continuous Improvement. New York: John Wiley & Sons, Inc. .

Berrahal, W., & Marghoubi, R. (2016). Lean continuous improvement to information technology service
management implementation: Projection of ITIL framwork .
https://doi.org/10.1109/IT4OD.2016.7479279

Dennis, P. (2017). Lean Production Simplified. Productivity Press. https://doi.org/10.1201/b18961

Garre, P., Nikhil Bharadwaj, V. V. S., Shiva Shashank, P., Harish, M., & Sai Dheeraj, M. (2017). Applying
lean in aerospace manufacturing. Materials Today: Proceedings, 4(8), 8439–8446.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.matpr.2017.07.189

Gosavi, A. (2006). A risk-sensitive approach to total productive maintenance. Automatica, 42(8), 1321–
1330. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.automatica.2006.02.006

Haddad, T., Shaheen, B., & Nemeth, I. (2021). Improving Overall Equipment Effectiveness (OEE) of
Extrusion Machine Using Lean Manufacturing Approach. Manufacturing Technology, 21.
https://doi.org/10.21062/mft.2021.006

Hicks, B. J. (2007). Lean information management: Understanding and eliminating waste. International
Journal of Information Management, 27(4), 233–249.
https://doi.org/10.1016/J.IJINFOMGT.2006.12.001

Hines, P., Silvi, R., & Bartolini, M. (2002). Lean Profit Potential.

Holweg, M. (2007). The genealogy of Lean Production. Journal of operations Management.

Hu, S. J. (2013). Evolving Paradigms of Manufacturing: From Mass Production to Mass Customization
and Personalization. Procedia CIRP, 7, 3–8.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.procir.2013.05.002

100
Hunter, S. L. (2008). The Toyota production system applied to the upholstery furniture manufacturing
industry. Materials and Manufacturing processes.

Imai, M. (1986). Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. Becoming lean Inside stories of US
manufacturers. McGraw-Hill Education, New York. .

Imai, M. (1997). Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. McGrawHill. .

Kamauff, J. (2009). Manager´s Guide to Operations Management:. McGraw-Hill Education.

Lewis, M. A. (2000). Lean production and sustainable competitive advantage. International Journal of
Operations & Production Management, 20(8), 959–978.
https://doi.org/10.1108/01443570010332971

Liker, J. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer
(Vol. 2004). McGraw Hill.

Liker, J., & Morgan, J. (2006). The Toyota Way in Services: The Case of Lean Product Development.
Academy of Management Perspectives, 20. https://doi.org/10.5465/AMP.2006.20591002

Losonci, D., Demeter, K., & Jenei, I. (2011). Factors influencing employee perceptions in lean
transformations. International Journal of Production Economics , 131(1), 30–43.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2010.12.022

Mariz, R., & Picchi, F. (2013). Method for the application of standardized work in construction. Ambiente
Construído, 13, 7–27. https://doi.org/10.1590/S1678-86212013000300002

Melton, T. (2005). The Benefits of Lean Manufacturing: What Lean Thinking has to Offer the Process
Industries. Chemical Engineering Research and Design, 83(6), 662–673.
https://doi.org/https://doi.org/10.1205/cherd.04351

Monden, Y. (1998). Toyota Production System: An integrated approach to Just-in-Time. In Toyota

Production System (3rd ed.). Productivity Press. https://doi.org/10.4324/9780429273018

Nakajima, S. (1988). Introduction to TPM. Productivity Press.

Narang, R. V. (2008). Some Issues to Consider in Lean Production. 2008 First International Conference
on Emerging Trends in Engineering and Technology , 749–753.
https://api.semanticscholar.org/CorpusID:5741809

101
O’Brien, R. (1998). An overview of the methodological approach of action research. Faculty of Information
Studies, University of Toronto.

Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (CRC Press (ed.); 1st ed.).

Ortiz, C. A. (2006). Kaizen Assembly: Designing, Constructing, and Managing a Lean Assembly Line. New
York: CRC Press. CRC Press. https://doi.org/10.1201/9781420006605

Plenert, G. (2010). Reinventing lean: introducing lean management into the supply chain. Burlington:
Elsevier. .

Rawabdeh, I. (2005). A model for the assessment of waste in job shop environments. International
Journal of Operations & Production Management , 25, 800–822.
https://doi.org/10.1108/01443570510608619

Relkar, A. S., & Nandurkar, K. N. (2012). Optimizing & Analysing Overall Equipment Effectiveness (OEE)
Through Design of Experiments (DOE). Procedia Engineering, 38, 2973–2980.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.proeng.2012.06.347

Roser, C. (2015). All About Spaghetti Diagrams. https://www.allaboutlean.com/spaghetti-diagrams/

Scyoc, K. (2008). Process safety improvement-Quality and target zero. Journal of Hazardous Materials,
159, 42–48. https://doi.org/10.1016/j.jhazmat.2008.02.036

Seppänen, O. (2009). Empirical Research on the Success of Production Control in Building Construction
Projects.

Shingō, S. (2007). Kaizen and the art of creative thinking: the scientific thinking mechanism, Enna
Products Corporation.

Sternberg, H., Stefansson, G., Westernberg, E., Boije af Gennäs, R., Allenström, E., & Linger Nauska, M.
(2013). Applying a lean approach to identify waste in motor carrier operations. International Journal
of Productivity and Performance Management, 62(1), 47–65.
https://doi.org/10.1108/17410401311285291

Vijverberg, J. R. G., Rouppe van der Voort, M. B. V., van der Nat, P. B., Mosselman, M. J., Rigter, S.,
Biesma, D. H., & van Merode, F. (2023). How to Use Lean Thinking for the Optimization of Clinical
Pathways: A Systematic Review and a Proposed Framework to Analyze Pathways on a System Level.
Healthcare, 11(18), 2488. https://doi.org/10.3390/healthcare11182488
102
Wauters. F, & Mathot. J. (2002). OEE (Overall Equipment Effectiveness)_withepaper. ABB.

Wireman, T. (2004). Total Productive Maintenance. New York: Industry Press Inc. .

Womack, J., & Jones, D. (1996). Lean Thinking - Banish waste and create wealth in your corporation.
Free Press.

Womack, J., & Jones, D. T. (2003). Lean Thinking. Free Press, New York.

Womack, J., T. Jones, D., & Roos, D. (1990). The Machine that Changed the World. Macmillan Publishing
Company.

103
APÊNDICES

104
APÊNDICE 1. ESQUEMA SIMPLIFICADO DO PROCESSO PRODUTIVO DE UM MOTOR

105
Figura 50 - Esquema simplificado do processo produtivo geral de um motor

106
APÊNDICE 2. TABELAS DE CRONOMETRAGENS DOS MATERIAIS SS DA MASTED

Figura 51 - Tabelas de Cronometragens dos materiais SS da Masted

107
APÊNDICE 3. TABELAS DE CRONOMETRAGENS DOS MATERIAIS SS DOS TORNOS

Figura 52 - Tabelas de Cronometragens dos materiais SS dos Tornos

108
APÊNDICE 4. TABELAS DE CRONOMETRAGENS DOS MATERIAIS SS DA EUMACH

Figura 53 - Tabelas de Cronometragens dos materiais SS da Eumach

109
APÊNDICE 5. ANÁLISE ABC DOS EVENTOS QUE MOTIVARAM AS PARAGENS NÃO PLANEADAS

Figura 54 - Análise ABC dos eventos que motivaram as Paragens Não Planeadas na Masted

110
Figura 55 - Análise ABC dos eventos que motivaram as Paragens Não Planeadas na Danobat

111
Figura 56 - Análise ABC dos eventos que motivaram as Paragens Não Planeadas na Hwacheon

112
Figura 57 - Análise ABC dos eventos que motivaram as Paragens Não Planeadas na Hwacheon
113
APÊNDICE 6. IMAGENS RELACIONADAS Á SIMULAÇÃO INDUSTRIAL

Figura 58 – “Garras”

Figura 59 - Buffer dependente do Robô

Figura 60 - Realização de Setup

114