APOSTILA

 ACADÊMICA  

• INTRODUÇÃO À CONTROLADORIA

PROF.  NELSON  EMILIO  DE  BARROS  BARRETO,  MSc  

Abril  /  2010  
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CONTROLADORIA ___________________________________
Prof. Nelson Emilio de Barros Barreto, MSc
Abril de 2010
• SUMÁRIO ______________________________________________________________

Introdução, 3

Parte I – Planejamento e Controle, 4

Algumas definições de Planejamento, 4
Alguns Princípios e Filosofias de Planejamento, 4
Componentes e Tipos de Planejamento, 6
Algumas Definições de Controle, 6
Objetivos do Controle, 7

Parte II – Origem e Histórico do Controle, 8

Parte III – Controladoria, 9

A Controladoria como Órgão Administrativo, 9
Missão da Controladoria, 9
Papel da Controladoria no Processo de Gestão, 10
Funções da Controladoria, 10
Requisitos Necessários ao Desempenho da Controladoria, 11

Parte IV – O Controller, 12
Princípios Norteadores da Ação do Controller, 12

Parte V – Instrumentação da Controladoria, 14

Conclusão, 15

Bibliografia, 16

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CONTROLADORIA ___________________________________

• INTRODUÇÃO ___________________________________________
Nos últimos cem anos, a Administração, a exemplo da economia como um todo,
passou por um processo intenso de desenvolvimento. Aquilo que tínhamos no início do
século passado como “Teoria Científica” preconizada por Taylor e Fayol evoluiu de tal
forma que saiu da necessidade absoluta do controle tangível – avaliações prescritivas de
tempos e movimentos na quantificação produtiva - para o intangível – avaliação da
capacidade intelectual como principal Ativo da organização.

Se por um lado a evolução (ou revolução) industrial nos trouxe à metade do século
com certas premissas de poder econômico baseado em grandes complexos empresariais
com faturamentos enormes e estruturas gigantescas, o final do século XX apresentou-se
com destaque para o faturamento das empresas cujo principal produto está diretamente
relacionado ao intangível e a ênfase é a terceirização. A Microsoft, maior concentração de
faturamento no mundo atual, aponta em suas receitas de vendas um número equivalente à
71 % do PIB Brasileiro, sendo que não há qualquer outro país na América Latina cujo PIB
supere o faturamento da Microsoft. Com destaque, o produto da Microsoft é o
conhecimento. Seu controle está muito mais relacionado com o qualitativo, com o cérebro
de seus integrantes, do que com os controles convencionais fundamentados nos modelos
quantitativos.

O histórico do controle, desde sua origem na época da Teoria Clássica até os dias
atuais, descreve um percurso repleto de conceitos, definições e teses, quase sempre
baseadas em modelos matemáticos, cuja forma de gestão deriva diretamente dos preceitos
de crenças e valores da organização e que vão ser sintetizados num ramo desta ciência
chamado Controladoria.

Discorrer sobre este tema é praticar o exercício da definição administrativa que elege
“organização – direção – controle” como a forma de melhor visualizarmos o conjunto
ideal de empresa. Vamos viajar pela origem histórica do controle, seu crescimento para a
sociedade empresarial moderna e sua chegada ao século XXI. Posteriormente derivamos
do controle para aquela que, como ciência, desenvolve sua gestão; a Controladoria.

A partir dos modelos quantitativos, a contabilidade de gestão, a avaliação

mensurável do tangível, vamos à modernidade, a Controladoria de Gestão onde a lista dos
ativos inicia com o capital intangível, o intelectual, conhecimento, informações,
tecnologia, marcas e patentes, os modelos qualitativos e a visão contemporânea do
controle dos planos, processos e resultados.

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• PARTE I – PLANEJAMENTO E CONTROLE _______________________________

É impossível falarmos de controle sem citarmos planejamento. A recíproca é

verdadeira. Planejamento e controle são naturalmente complementares entre si. De nada
resolve à empresa planejar se não controlar o desenvolvimento do processo planejado e o
seu conseqüente resultado. De nada serve o controle se não houver um processo de
planejamento que resulte em objetivos, planos e metas.

No clássico infantil “Alice no País das Maravilhas” a menina Alice pergunta ao Gato
Cherry, “qual o caminho que devo seguir?” ao que ele responde, “depende onde você quer
chegar”, então ela retruca, “não sei!” Ele esclarece, “então não importa qual o caminho!”

Se não sabemos onde ir, como viabilizaremos a forma de lá chegar? Se não sabemos
onde ir e nem como chegar, como controlarmos se nosso caminho está correto e nossa
chegada é no lugar esperado?

Portanto, devemos primeiro definir onde queremos chegar, após, qual o melhor
caminho. Isto é o processo de planejamento. Desencadeado, deveremos utilizar as
ferramentas necessárias para controlar nosso trajeto e verificarmos nossa chegada, os
nossos resultados. Isto é o controle.

• ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PLANEJAMENTO

Peter Drucker em 1962 definiu o planejamento como sendo “um processo que não
diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras das decisões presentes”.

Temos pois que este deve ser um processo, jamais um ato isolado. É composto de
ações inter-relacionadas atuando como um todo na organização de forma a provocar um
movimento sinérgico rumo aos objetivos comuns. Desta forma, todas as áreas da
organização são integradas ao processo fazendo-o mais importante enquanto processo do
que o seu resultado final, o plano. Entende-se neste ponto que o plano é fruto do
planejamento, ou seja, as ações das partes integrantes, coordenadas pelos gestores das
áreas componentes da organização, serão resultado daquilo que foi planejado e está
definido no plano geral, seja de produção, mercadológico, logístico, etc., tudo enfim que
seja necessário ao bom andamento destas ações, e isto, tem-se como de maior importância
que o seu resultado, pois este não será o esperado se aquele não for o melhor possível.

• ALGUNS PRINCÍPIOS E FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO

Pode-se considerar que um processo delicado e importante como o planejamento

deva seguir uma linha geral de conduta para atingir seus objetivos. Assim, como toda
atividade que envolve crenças e valores de uma organização, o planejamento está a mercê
de uma linha de conduta que pactue com as políticas organizacionais, o que chamamos de
princípios. São regras de conduta que estimulam os gestores do processo de planejamento
a agirem baseados nestas regras, dos quais citamos os de maior significado:

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1. Princípio da contribuição aos objetivos – Toda ação de planejamento deve ser
norteada ao desenvolvimento sinérgico da organização, voltando-se necessariamente
aos objetivos desta.

2. Princípio da precedência – A definição administrativa que trata o complexo

organizacional conjunturalmente, preconiza “organização – direção – controle” como
sendo a ordem direta da premissa de bom desempenho. Organizar, significa conhecer o
lugar onde queremos ir, preparar os meios para atingi-lo e envolver os membros da
empresa à atuarem neste processo. O princípio em pauta preconiza: primeiro
organizamos, depois agimos.

3. Princípio da maior penetração e abrangência – À medida em que agimos de forma a

criar e conhecer muito bem nossos objetivos e como atingi-los, vemos que nossas
ações deliberadamente prospectam o desenvolvimento e o crescimento do
desempenho. São as modificações causadas pelo processo que complementam-se pelo
próprio desenvolvimento universal das pessoas, instituições, etc. O planejamento trará,
seguramente, mudanças na organização, novas tecnologias, sistemas, conhecimentos, e
isto muitas vezes é repelido pelo conservadorismo, a resistência às mudanças e até
mesmo o comodismo (está bom assim, por que mudar?). Este princípio alerta para a
necessidade deste constante crescimento. O plano deverá ser abrangente e penetrar em
toda organização, só assim tenderá a superar-se continuamente.

4. Princípio da maior eficiência e eficácia – Complementam-se estes quatro princípios

pela constante necessidade de superação, este deve ser o objetivo do plano e só é
conquistado se buscarmos o desenvolvimento da eficácia e da eficiência, a
minimização das deficiências e a maximização evolutiva dos resultados.

Para o bom desenvolvimento do processo de planejamento, já em 1974 Russell

Ackoff preconizava a participação das áreas envolvidas; “o planejamento deve ser
participativo, coordenado para que atue interdependentemente entre estas áreas”.

Outros autores também preconizam a integração, os objetivos, que normalmente se

originam na cúpula da empresa deve interagir integralmente com os meios, que
geralmente se originam nos escalões táticos e operacionais. Além da integração, o plano
deve manter seu valor ao longo do tempo, deve ser permanente.

Ainda por Ackoff, as filosofias do planejamento são três: da satisfação, que diz
respeito a um planejamento voltado para fazer o suficiente, não tem uma forte
preocupação com o crescimento, destaca-se pela baixa capacitação técnica assim como
pelo baixo custo. Já a filosofia da otimização salienta os modelo matemáticos e
quantitativos como forma de desenvolver os planos tão bem quanto possível, permitindo a
aplicação no todo ou em partes da organização. A filosofia da adaptação, diz respeito à
inovação, a evolução constante, a premissa do conhecimento futuro classificado pela
certeza, incerteza ou ignorância dos cenários futuros, objetiva o melhor desenvolvimento
do processo de planejamento para o melhor plano possível. Esta filosofia também é
denominada de homeostase, a busca do equilíbrio interno e externo da empresa, é a
organização interagindo harmonicamente com o meio onde situa-se.

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• COMPONENTES E TIPOS DE PLANEJAMENTO

O bom desempenho de um planejamento deve levar em conta os aspectos que o

compõe e a que níveis se destinam. Seus componentes são: o ambiente, interno e externo à
organização, são os cenários onde estão as causas e para onde irão os efeitos do
planejamento; os recursos disponíveis, financeiros, humanos, materiais, naturais e
tecnológicos, são os elementos disponíveis e necessários ao desenvolvimento do processo
de planejamento.

Os tipos de planejamento consagrados são:

1. Estratégico - está voltado ao nível decisório, define objetivos de médio e longo

prazo, congrega os componentes da organização à missão da empresa, determina
a eles suas crenças e valores e objetiva os resultados estratégicos esperados.

2. Tático – visa os níveis intermediários da organização, áreas específicas, seu

desenvolvimento é de médio e curto prazo. São os gestores dos níveis
intermediários que conciliam os objetivos estratégicos com as ações operacionais
para consecução dos planos e metas.

3. Operacional – é a formulação dos planos operacionais, normalmente de curto

prazo, dizem respeito às ações operacionais que devem ser planejadas para que
sejam atingidos os objetivos e metas.

• ALGUMAS DEFINIÇÕES DE CONTROLE

Robert Anthony em seu livro – Noções de Contabilidade Gerencial – Ed. Atlas –

afirma que “um importante aspecto do controle gerencial é a preocupação dos gestores em
assegurar que os recursos sejam obtidos e aplicados eficaz e eficientemente na realização
dos objetivos da organização”.

Assim, podemos definir que o controle é um processo pelo qual a organização avalia
se estão sendo seguidos os planos e as políticas de sua administração. É pois, um
procedimento sem princípio e fim definíveis, é um processo constante e sistêmico.

A função administrativa do controle envolve a mensuração e correção do

desempenho das atividades, para assegurar que os objetivos da organização e os planos
formulados para atingi-los estejam sendo cumpridos. É a avaliação dos processos, por
comparação a padrões previamente estabelecidos, com a correção dos desvios encontrados
e a conseqüente realimentação dos gestores, para atingir os objetivos da organização.

O controle deve proceder a sua mensuração e avaliação no âmbito das atividades

abrangidas pela organização, inclusive no planejamento, pois as falhas que atuam como
dissipadores da sinergia organizacional não se localizam necessariamente no processo,
podem localizar-se também nos planos. Logo, o termo comparativo de avaliação
desempenhado pelo controle deve identifica-las e corrigi-las, seja no processo ou nos
planos.

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• OBJETIVOS DO CONTROLE

Podemos considerar que a atividade de controle tem como objetivo geral assegurar
os resultados da organização, assegurar que a missão seja cumprida. Porém, não podemos
desconsiderar que, para alcançar este objetivo principal, algumas etapas deverão ser
atingidas. A isto pode-se chamar de objetivos específicos.

Deve então o controle objetivar a identificação de problemas, desvios, no plano ou

no processo, assim como apresentar sugestões de solução. Averiguar se as políticas estão
corretamente definidas e direcionadas a alvos atingíveis, se estão proporcionando ou se
proporcionarão os resultados esperados.

Deve preocupar-se em manter os gestores informados, periodicamente, para

proporcionar-lhes condições de rápida intervenção no desempenho do processo, caso
necessário. Manter toda a organização, principalmente a alta cúpula, informada das
necessidades de alterações, sejam de objetivos, processos ou resultados.

Considera-se também que a proteção dos ativos da organização, assim como a

melhor utilização possível dos recursos disponíveis através de aumento constante da
eficiência e da eficácia, estarão garantindo a consecução do objetivo geral.

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• PARTE II – ORIGEM E HISTÓRICO DO CONTROLE ______________________

A Escola Clássica de Taylor e Fayol através da administração científica, instituiu os

primeiros mecanismos de controle operacional e financeiro, através de teorias normativas
e prescritivas que estabeleciam por modelos quantitativos de desenvolvimento
simplificado o acompanhamento dos resultados obtidos nos primórdios do
desenvolvimento industrial.

Este modelo primário de controle estava relacionado a princípios primários de

planejamento, mas situa-se como o início de uma ciência que percorrerá o século XX com
desenvolvimento absoluto. Em meados do século surgem as definições do controle
baseadas em modelos quantitativos matemáticos e gerencias. Orçamento base zero, plano
orçamentário, divisionalização, custos de transferência, organização matricial e relação
custo-benefício. É a consagração da contabilidade de gestão, o princípio do controle
operacionalizável no todo ou em parte da organização.

Nesta fase, para o controle, o essencial são planos, relatórios de performance,

diagnóstico e identificação de erros e dificuldades. O modelo de controle com base na
contabilidade de gestão apóia-se nas ações formais, sistematização de informações,
orçamento participativo, análise custo-volume-lucro e freqüência de “feed-back”. É
determinado como sistema racional de controle.

Ao final da década de 60, Thompson e Lawrence, no desenvolvimento da teoria da

contingência, preconizam que “o controle não pode ser universal para todas as
organizações, ele depende basicamente de três variáveis”:

 Desenvolvimento da contabilidade de gestão;

 Tecnologia institucionalizada na organização;
 Contexto social.

Neste momento, com a “institucionalização” da controladoria, permanece a ênfase

nos modelos quantitativos, porém, nos anos 80, estabelece-se o controle no contexto social
e organizacional e passam a ser enfatizados os modelos qualitativos, a capacidade
individual dos gestores, o conhecimento e os aspectos intangíveis da economia. Agrega-
se a estes a visão da descentralização das organizações, a terceirização, o estabelecimento
das unidades de negócio. É o controle, numa visão contemporânea, e também voltado à
pequena e média empresa.

Na grande empresa, há uma tendência de gestão descentralizada, elevada

formalização e controle por resultado.

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• PARTE III – CONTROLADORIA _________________________________________

Podemos considerar a Controladoria como uma área do conhecimento humano com

fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências.

• A CONTROLADORIA COMO ÓRGÃO ADMINISTRATIVO

A Controladoria é um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão

econômica das organizações. Pode ser considerada como um órgão administrativo com
missão, função e princípios norteadores definidos no modelo de gestão, crenças e valores
da organização. Tem por finalidade administrativa garantir informações adequadas ao
processo decisório, colaborar com os gestores para obtenção da eficácia em sua áreas de
atuação, garantindo assim a eficácia econômica geral da organização.

Formalmente definida na empresa, pode situar-se como órgão de staff, ou ocupar

uma posição na estrutura em linha. Há duas correntes de estudos neste sentido, sendo que
a primeira, atribui à Controladoria posição inequívoca de assessoria, mantendo-a distante
da hierarquia em linha para preservar sua condição de imparcialidade e não ingerência nas
decisões, atuando como elemento catalisador das situações controláveis e disseminador
das informações necessárias às correções, mudanças e ao bom desempenho.

Já a segunda corrente, visa atribuir à Controladoria posição em linha hierárquica,

pois entende que o controller é um gestor que toma decisões quanto à aceitação de planos
e gestão econômica, encontrando-se no mesmo nível hierárquico dos demais gestores,
admitindo porém esta corrente, que a Controladoria também desempenha funções de
assessoria para as demais áreas da organização.

• MISSÃO DA CONTROLADORIA

A Controladoria, assim como todas as áreas da empresa, deve garantir em primeiro

lugar o cumprimento da missão da organização. Em particular, a Controladoria tem como
sua própria missão a conquista de um resultado organizacional sinérgico, isto é, superior
ao resultado das partes, isto contribuirá decisivamente para a continuidade e evolução da
empresa.

A função da Controladoria no êxito da empresa é muito importante e cabe-lhe

também como parte de sua missão a geração de informações precisas e confiáveis, em
tempo hábil, na linguagem e forma adequadas. Esta é sua participação relevante na gestão
econômica, pois o conjunto de ações e decisões estará orientado para o cumprimento da
missão da empresa, com base em dados integrados e mensurados para este fim.

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• O PAPEL DA CONTROLADORIA NO PROCESSO DE GESTÃO

O processo decisório da empresa é influenciado diretamente pela atuação da

Controladoria, suas informações, planejamento e avaliação de resultados.

O estabelecimento do processo de planejamento e controle exige sistemas de

informações que dão suporte à missão da Controladoria, fazendo com que o seu papel na
gestão da organização se consolide pela mensuração das alternativas econômicas que,
através de uma visão sistêmica possam integrar tais informações e reporta-las ao processo
decisório, facilitando assim o processo de gestão.

No planejamento das ações, cabe à Controladoria assessorar os gestores na

definição das estratégias, planos e metas, nos níveis estratégico, tático e operacional.

Atuará, então a Controladoria, como se exercesse o papel de perito, de forma

independente e imparcial, apresentando conclusões que retratem ao processo de gestão a
mensuração quantitativa e qualitativa do todo.

• FUNÇÕES DA CONTROLADORIA

Existem algumas funções que podemos determinar como básicas ao desempenho

da Controladoria, que são:

a. Informações – compreende o conjunto de informações necessárias ao

desenvolvimento da atividade de controle, tanto dos fatores internos como
externos;

b. Motivação – refere-se aos efeitos provocados pelo sistema de controle no

comportamento dos integrantes da organização. Cabe à Controladoria motivar
estes componentes a integrarem-se ao controle uma vez que sua missão é atingir
a missão da empresa;

c. Coordenação – diz respeito ao esforço de condução do controle no sentido de

atingir seus objetivos;

d. Avaliação – com intuito de análise dos planos, procedimentos e resultados, para

garantir o bom desempenho dos gestores da organização;

e. Planejamento – de forma a determinar planos e metas consistentes, viáveis e de

acordo com as crenças e valores da organização, como base ao futuro controle;

f. Acompanhamento – a evolução contínua nos procedimentos de controle, revisão

do planejamento, correção das falhas, requer um acompanhamento constante;

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g. Contábil – inclui o estabelecimento e manutenção dos registros da
contabilidade geral, contabilidade de custos, controle dos ativos e avaliação do
desempenho geral, inclusive avaliação e proteção patrimonial;

h. Financeira – responsabilidade que inclui as ações de tesouraria como

pagamentos, recebimentos e relações com o mercado financeiro;

i. Tributária – manter a avaliação e a relação tributária da empresa de acordo com

os preceitos legais aplicáveis à organização;

j. Organizacional – a estrutura organizacional deve ser constantemente avaliada e

mantida de forma econômica e produtivamente eficiente e eficaz.

• REQUISITOS NECESSÁRIOS AO DESEMPENHO DA CONTROLADORIA

Existem algumas funções que podemos determinar como básicas ao desempenho

da Controladoria, que são:

a. Entendimento geral do setor ou segmento no qual a empresa está situada, forças

econômicas políticas e sociais do seu meio;

b. Conhecimento amplo de sua própria empresa, sua organização e operações;

c. Entendimento das dificuldades básicas de organização, planejamento e controle;

d. Entendimento dos problemas básicos de administração, mercado, produção,

finanças e pessoal;

e. Habilidade de interpretação de dados contábeis e estatísticos;

f. Habilidade de expressar suas idéias de forma clara e na linguagem adequada;

g. Amplo conhecimento de princípios e procedimentos contábeis e financeiros;

h. Habilidade e conhecimento para elaborar e dirigir procedimentos de pesquisa e

estatísticas;

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• PARTE IV – O CONTROLLER ___________________________________________

Controller é o profissional que exerce a atividade de controle. Pode ser considerado

o gestor da Controladoria.

• PRINCÍPIOS NORTEADORES DA AÇÃO DO CONTROLLER

a. Iniciativa: prever situações econômicas e fornecer informações preventivas

necessárias aos gestores;

b. Visão econômica: captar e estudar efeitos econômicos das atividades exercidas

pelas áreas integrantes da organização objetivando a otimização dos resultados
econômicos globais;

c. Comunicação racional: fornecer informações úteis e necessárias aos gestores na

linguagem compreensível;

d. Síntese: traduzir fatos estatísticos em gráficos de tendência de forma

compreensível para comparações dos resultados com previsto;

e. Visão para o futuro: analisar o passado em tempo hábil para fornecer

informações aos gestores com vistas à ações de melhoria no desempenho futuro;

f. Oportunidade: oportunizar em tempo hábil as informações relativas à alterações

ou mudanças de planos objetivando a eficácia das áreas e do todo;

g. Persistência: acompanhar continuamente as ações e o desempenho das áreas;

h. Cooperação: assessorar os gestores a fim de superar os pontos fracos de suas

áreas, quando detectados, não se limitando simplesmente a criticá-los por
resultados insatisfatórios;

i. Imparcialidade: fornecer informações à cúpula da empresa que retratem uma

avaliação imparcial dos resultados, mesmo quando evidenciem sinais de
ineficácia dos gestores, sem tender a conclusões parciais ou tendenciosas;

j. Persuasão: ser convincente quanto a suas conclusões e estudos voltados à

eficácia da empresa;

k. Consciência das limitações: não se sobrepor a capacidade criativa e gerencial

dos gestores;

l. Cultura geral: conhecimento de cenários micro e macro-econômicos e

administração geral;

m. Liderança: manter a liderança formal e informal no ambiente de controle;

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n. Ética: deve ter conduta profissional firmada em valores morais de forma
absoluta.

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• PARTE V – INSTRUMENTAÇÃO DA CONTROLADORIA ___________________

O desenvolvimento da atividade de controle ocorrerá de acordo com os

procedimentos de informações desenvolvidos de forma compatível com o planejamento e
as condições de processo da organização.

A maior ou menor formalidade da empresa, sua complexidade organizacional, porte,

estrutura e atuação, definirão a abrangência e extensão necessárias dos procedimentos e
relatórios a serem desenvolvidos e implementados. De maneira geral, há um núcleo de
referências instrumentais de apoio ao controle que deve ser avaliado por ocasião da
institucionalização da Controladoria.

Podemos afirmar que tais procedimentos, quando implementados, deverão atender

às necessidades de acordo com o nível a que se destinam, assim teremos:

 Nível estratégico – as informações deverão apresentar maior consolidação

e menor detalhamento. Isto se traduz, por exemplo, em instrumentos de
análise de crescimento plurianual de médio e longo prazo, orientação e
direcionamento dos macro-objetivos da organização, planificação de
expansão tecnológica, análise de desenvolvimento e perspectivas do setor e
outros instrumentos neste nível;

 Nível tático – requer um médio detalhamento, maior síntese porém sem

muita consolidação. Pode-se exemplificar com o plano financeiro setorial
da organização, a planificação tributária, a análise de rentabilidade
determinada pela contabilidade de gestão em seus demonstrativos contábeis
como Balanço Patrimonial, DRE, Fluxo Econômico (DOAR, DMPL,
DLPA), interpretações estatísticas de desempenho interno, apropriação de
custos, estudos de viabilidade econômica de projetos, formação do preço de
vendas, etc;

 Nível operacional – fala-se de um detalhamento preciso, consistente às

operações da empresa, como o fluxo financeiro, o orçamento de produção,
o plano de contas gerencial para alocação dos valores aos centros
produtivos e improdutivos, o controle financeiro operacional como o contas
a receber e o contas a pagar, a planificação logística operacional, em fim,
as informações instrumentais inerentes à operação, com o devido requisito
de detalhe e clareza necessários à sua eficácia.

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• CONCLUSÃO __________________________________________________________

Quando dispomos de um assunto abrangente e importante como a controladoria, ao

estuda-lo um pouco mais detalhadamente, permeando pelo universo complexo,
determinado por inúmeros autores e pesquisadores, verificamos que a tentativa de analisar
o tema de forma introdutória nos conduz a um passeio superficial.

Procuramos neste passeio levantar e dispor o tema com a visão centrada nos tópicos
de maior relevância, sem todavia perdermos a noção do quão superficial é este estudo a
luz da profundidade e abrangência do assunto.

A controladoria de hoje, como ramo do conhecimento, consoante a um conjunto de

princípios, leis e axiomas que explicam fenômenos, suas propriedades, relações, causas e
efeitos, pelo raciocínio que busca e investiga a razão dos fatos ou pela prática de tornar
úteis os resultados observados, pode ser definida como ciência, por aquele raciocínio, ou
como arte, por esta prática.

Tanto pela primeira, a ciência, ou pela segunda, a arte, tem a controladoria

responsabilidade decisiva na continuidade da empresa que, em seu ecossistema, pressupõe
o alcance dos resultados através da gestão econômica e financeira planejada em padrões
de processo elaborados de forma a alcançar os objetivos e assim cumprir sua missão
sócio-econômica.

“If You Are Not Being Educated in Your Job Today, You
May Be Out of a Job Tomorrow” Stan Davis and Jim
Botkin, Authors of The Monster Under The Bed – How
Business Is Mastering The Opportunity Of Knowledge For
Profit.

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• BIBLIOGRAFIA ________________________________________________________

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