Guia de Controlo de Custos em Obra

GUIA DE CONTROLO DE CUSTOS EM
OBRA
JOSÉ PEDRO PEREIRA CARVALHO DA SILVA
Dissertação submetida para satisfação parcial dos requisitos do grau de

MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL — ESPECIALIZAÇÃO EM CONSTRUÇÕES
Orientador: Professor Doutor Alfredo Augusto Vieira Soeiro
JUNHO DE 2023
Guia de Controlo de Custos em Obra
MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL 2022/2023

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
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mencionado o Autor e feita referência a Mestrado Integrado em Engenharia Civil -
2022/2023 - Departamento de Engenharia Civil, Faculdade de Engenharia da
Universidade do Porto, Porto, Portugal, 2023.
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Aos meus pais
Education is the most powerful weapon which you can use to change the world.
Nelson Mandela
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Doutor Alfredo Augusto Vieira Soeiro, o meu sincero obrigado por todo o apoio, pela
disponibilidade, pelos ensinamentos, pelos conselhos, pela motivação, pela partilha da sua experiência
ao longo da dissertação, que fizeram de mim um melhor engenheiro.
Aos Engenheiros Miguel Marques e Carlos Dias, pela amizade e companheirismo, e pela ajuda e pelo
tempo que disponibilizaram nesta dissertação.
Aos meus amigos e colegas da FEUP, que participaram neste meu percurso académico, do qual guardo
muitas recordações e momentos únicos de amizade e companheirismo que levarei para a vida.
Por fim, aos meus pais, por todo o apoio dado ao longo da minha vida, pelo sacrifício que fizeram na
minha formação, pelos conselhos, pelos valores, pelo carinho e por sempre me ajudarem nos momentos
mais difíceis, a eles o meu eterno agradecimento, sem eles estas conquistas não seriam possível.
i
ii
RESUMO
A indústria da construção, foi um dos setores que mais sofreu com a crise originada pela pandemia e em
seguida, pela Guerra na Ucrânia. Por este motivo, a produção de matérias-primas abrandou, e as que
existiam eram a preços altíssimos, o que levou as empresas a começaram a sentir dificuldade em
produzir.
Neste sentido, impõe-se às empresas fazerem um controlo de custos eficaz, de modo a cumprirem as
suas responsabilidades financeiras. O controlo de custos é assim uma atividade imprescindível para a
obtenção de lucros, permitindo identificar desvios e tomar as devidas decisões para corrigir erros ou
falhas.
Nesta dissertação, inicialmente, teve lugar a identificação de quais os passos necessários para se efetuar
um controlo de custos eficaz e, seguidamente, a identificação dos fatores responsáveis por desvios de
custos na construção.
Após este estudo, apresenta-se a proposta de um guia, que terá como objetivo combater todos estes
fatores de modo a eliminá-los ou pelo menos reduzi-los.
O guia proposto recorre assim a quatro grandes fases: fase de preparação, controlo e recolha de dados
em obra, comparação dos elementos recolhidos em obra com os elementos da fase de preparação e
reprogramação dos trabalhos e a última fase que será a execução de um relatório do estado da obra.
Para validar este guia é proposto que este seja aplicado numa obra de início ao fim, de forma a perceber
quais as suas limitações e erros.
PALAVRAS-CHAVE: Controlo de custos, Desvios de custo, Análise de desvios, Causas de desvios,
Direção de obra, Indústria da Construção.
iii
iv
ABSTRACT
The construction industry was one of the sectors that suffered the most from the crisis caused by the
pandemic and then the war in Ukraine. For this reason, the production of raw materials slowed down,
and those that existed were at very high prices, which led companies to start experiencing difficulty in
producing.
In this sense, it is necessary for companies to carry out effective cost control in order to fulfil their
financial responsibilities. Cost control is thus an essential activity for obtaining profits, allowing to
identify deviations and make the necessary decisions to correct errors or failures.
In this dissertation, initially, the steps necessary to carry out an effective cost control were identified,
followed by the identification of the factors responsible for cost deviations in construction.
After this study, a guide is proposed, which will aim to combat all these factors in order to eliminate or
at least reduce them.
The proposed guide thus uses four main phases: preparation phase, control and collection of data on site,
comparison of the elements collected on site with the elements of the preparation phase and
reprogramming of the works and the last phase which will be the execution of a report on the state of
the work.
In order to validate this guide, it is proposed that it be applied to a project from start to finish, in order
to understand its limitations and errors.
KEY WORDS: Cost control, Cost deviations, Variance analysis, Causes of deviations, Construction
management, Construction industry.
v
vi
ÍNDICE GERAL
AGRADECIMENTOS ................................................................................................................... i
RESUMO ................................................................................................................................. iii
ABSTRACT .............................................................................................................................. v
1.1. OBJETO E ÂMBITO .................................................................................................... 1

1.2. OBJETIVOS E METODOLOGIA ..................................................................................... 1
1.3. ABORDAGEM DA PROBLEMÁTICA ............................................................................... 2
1.4. ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO ............................................................................... 2
INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 3
2.1.1. RECOLHA DE ELEMENTOS .........................................................................................................3
2.1.2. DISTRIBUIÇÃO DOS ELEMENTOS PELAS ATIVIDADES ....................................................................3
2.1.3. CICLO DE CONTROLO DE CUSTOS..............................................................................................4
2.1.4. TIPOS DE CUSTOS ....................................................................................................................4
Custos Diretos ..................................................................................................................5
Custos Indiretos................................................................................................................5
TEORIAS DE CONTROLO DE CUSTOS .............................................................................. 5
2.2.1. LUCRO OU PERDA GLOBAL ........................................................................................................5
2.2.2. LUCRO OU PERDA POR PERÍODOS DE AVALIAÇÃO.......................................................................5
2.2.3. CUSTO UNITÁRIO ......................................................................................................................5
2.2.4. CONTROLO DE CUSTO HÍBRIDO .................................................................................................5
Mão de Obra e Equipamentos .........................................................................................6
Materiais ...........................................................................................................................6
2.2.5. CONTROLO DE HORAS DE MÃO DE OBRA (SMAC)......................................................................7
2.2.6. EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) .......................................................................................8
Conceitos: .........................................................................................................................8
Indicadores de Desempenho ...........................................................................................9
2.2.7. CONTROLO DE CUSTO SEGUNDO ATIVIDADES ............................................................................9
Definir objetos de custo ................................................................................................. 10
Identificar atividades ...................................................................................................... 10
Atribuição de recursos às atividades............................................................................. 10
Atribuição dos custos de atividade aos custos de objetos ............................................ 11
DESVIOS DE CUSTO NO MUNDO ................................................................................... 12
vii
2.3.1. VARIAÇÃO DOS DESVIOS NOS CUSTOS ESTIMADOS.................................................................. 12

2.3.2. CAUSAS DOS DESVIOS DE CUSTOS EM EMPREITADAS .............................................................. 13
Causas de Desvios de Custos na Etiópia ..................................................................... 16
Causas de Desvios de Custos na Faixa de Gaza ......................................................... 17
Causa de Desvios de Custos na Malásia ...................................................................... 18
Causas de Desvios de Custos na Índia ......................................................................... 20
Causas de Desvios de Custos no Paquistão ................................................................ 22
Causas de Desvios de Custos na Nigéria ..................................................................... 23
Causas de Desvios de Custos na Austrália .................................................................. 23
Causas de Desvios de Custos no Gana ........................................................................ 25
Causas de Desvios de Custos no Vietnam ................................................................... 27
CASOS DE DERRAPAGENS ORÇAMENTAIS NUMA EMPRESA PORTUGUESA ...................... 27
2.4.1. A EMPRESA ............................................................................................................................ 27
Estrutura da Empresa .................................................................................................... 28
2.4.2. CASOS DE DERRAPAGENS POR PARTE DO DIRETOR DE PROJETO ............................................. 28
Má escolha de materiais a aplicar ................................................................................. 28
Utilização de soluções construtivas pouco viáveis ........................................................ 29
Mau estudo geológico .................................................................................................... 29
2.4.3. CASOS DE DERRAPAGENS DEVIDO AO GABINETE DE ORÇAMENTAÇÃO ...................................... 29
Previsão de Custos de Mão de Obra ............................................................................ 29
Previsão na escolha de equipamentos .......................................................................... 29
Erros de Medição ........................................................................................................... 29
Má Recolha de Custos dos Subempreiteiros no mercado ............................................ 29
2.4.4. CASOS DE DERRAPAGENS DEVIDO AO DIRETOR DE OBRA ........................................................ 29
Alteração de Soluções Construtivas do Projeto em fase de obra ................................. 30
Má gestão de equipamentos ......................................................................................... 30
Má gestão de stocks e materiais ................................................................................... 30
Má gestão de resíduos de obra ..................................................................................... 30
Má gestão de mão de obra ............................................................................................ 30
Mau planeamento .......................................................................................................... 30
2.4.5. CASOS DE DERRAPE DEVIDO A MÃO DE OBRA ......................................................................... 30
Inflação da Mão de Obra ............................................................................................... 30
Má execução de uma tarefa .......................................................................................... 31
Má utilização de materiais ............................................................................................. 31
Mau planeamento de uma tarefa ................................................................................... 31
2.4.6. CASOS DE DERRAPE DEVIDO A EQUIPAMENTOS ....................................................................... 31
Manutenção de equipamentos ...................................................................................... 31
Avarias ........................................................................................................................... 31
2.4.7. CASOS DE DERRAPE DEVIDO A MATERIAIS ............................................................................... 31
viii
Escassez de materiais .................................................................................................. 31

Desperdícios de materiais ............................................................................................. 31
Características dos materiais ........................................................................................ 32
Inflação dos materiais ................................................................................................... 32
Custos dos materiais ..................................................................................................... 32
2.4.8. OUTRAS CAUSAS DE DERRAPAGENS....................................................................................... 32
Condições climatéricas ................................................................................................. 32
Embargos de obra ......................................................................................................... 33
Acidentes de trabalho .................................................................................................... 33
Multas ............................................................................................................................ 33
FATORES RELACIONADOS COM A GESTÃO EM OBRA POR PARTE DO EMPREITEIRO ........ 35

3.1.1. MÁ GESTÃO E SUPERVISÃO EM OBRA ..................................................................................... 35
3.1.2. ATRASOS NA CALENDARIZAÇÃO .............................................................................................. 35
3.1.3. INADEQUADO PLANEAMENTO E CALENDARIZAÇÃO ................................................................... 35
3.1.4. FALTA DE EXPERIÊNCIA EM EMPREITEIROS OU SUBEMPREITEIROS ........................................... 35
3.1.5. INADEQUADO MÉTODO DE ESTIMATIVA DE CUSTO E TEMPO ..................................................... 36
Explicações técnicas ..................................................................................................... 37
Explicações económicas ............................................................................................... 37
Explicações psicológicas ............................................................................................... 37
Explicações políticas ..................................................................................................... 37
3.1.6. ERROS E FALHAS DURANTE A REALIZAÇÃO DA OBRA............................................................... 38
3.1.7. INADEQUADA MONITORIZAÇÃO................................................................................................ 38
FATORES RELACIONADOS COM O PROJETO E DOCUMENTAÇÃO .................................... 38
3.2.1. FREQUENTES ALTERAÇÕES NO PROJETO ................................................................................ 38
3.2.2. ERROS E FALHAS NO PROJETO ............................................................................................... 39
3.2.3. PROJETOS INCOMPLETOS NA ALTURA DA ENTREGA DOS MESMOS............................................ 39
3.2.4. MÁ QUALIDADE DO PROJETO.................................................................................................. 40
3.2.5. DOCUMENTOS DE LEVANTAMENTO GEOLÓGICO POUCO CLAROS OU INCOMPLETOS .................. 40
3.2.6. ATRASOS NA PREPARAÇÃO E APROVAÇÃO DOS DESENHOS ..................................................... 40
FATORES RELACIONADOS COM A GESTÃO FINANCEIRA ................................................ 41
3.3.1. DIFICULDADES FINANCEIRAS E LIQUIDEZ POR PARTE DOS EMPREITEIROS ................................. 41
3.3.2. MAU CONTROLO FINANCEIRO EM OBRA .................................................................................. 41
3.3.3. DIFICULDADES FINANCEIRAS POR PARTE DO DONO DE OBRA ................................................... 41
3.3.4. ATRASOS NO PAGAMENTO POR PARTE DO DONO DE OBRA ...................................................... 42
3.3.5. ATRASOS NOS PAGAMENTOS A FORNECEDORES E SUBEMPREITEIROS ..................................... 42
ix
3.3.6. REIVINDICAÇÕES CONTRATUAIS, TAIS COMO, A EXTENSÃO DO TEMPO COM PEDIDOS DE

PAGAMENTOS .................................................................................................................................. 42
FATORES RELACIONADOS COM RECURSOS HUMANOS .................................................. 43
3.4.1. PRODUTIVIDADE DA MÃO DE OBRA.......................................................................................... 43
3.4.2. ESCASSEZ DE MÃO DE OBRA .................................................................................................. 43
3.4.3. ELEVADOS CUSTOS DE MÃO DE OBRA .................................................................................... 44
3.4.4. NÃO COMPARECIMENTO DOS TRABALHADORES AO TRABALHO ................................................. 44
FATORES RELACIONADOS COM MATERIAIS E EQUIPAMENTOS ....................................... 44
3.5.1. FLUTUAÇÃO DO PREÇO DOS MATERIAIS .................................................................................. 44
3.5.2. ESCASSEZ DE MATERIAIS ....................................................................................................... 45
3.5.3. ATRASOS NA ENTREGA DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS ......................................................... 45
3.5.4. AVARIA DE EQUIPAMENTOS..................................................................................................... 45
OUTROS FATORES ...................................................................................................... 45
3.6.1. COMPLEXIDADE DA OBRA ....................................................................................................... 45
3.6.2. CONDIÇÕES METEOROLÓGICAS IMPREVISÍVEIS ........................................................................ 46
CONSIDERAÇÕES INTRODUTÓRIAS ............................................................................... 47

4.1.1. FASEAMENTO DO MÉTODO ...................................................................................................... 47
GABINETE DE PREPARAÇÃO DE OBRA.......................................................................... 48
4.2.1. PREPARAÇÃO DE DOCUMENTOS ............................................................................................. 48
4.2.2. APROVAÇÃO E AQUISIÇÃO DE MATERIAIS ................................................................................ 49
4.2.3. NECESSIDADES DE MÃO DE OBRA E CONSTITUIÇÃO DAS EQUIPAS ............................................ 49
4.2.4. SUBEMPREITEIROS ................................................................................................................. 50
4.2.5. EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS ........................................................................................... 51
Aluguer........................................................................................................................... 51
Aquisição ....................................................................................................................... 51
4.2.6. PROGRAMAÇÃO E PLANEAMENTO DA OBRA ............................................................................. 51
4.2.7. PROJETO DO ESTALEIRO ........................................................................................................ 53
4.2.8. REORÇAMENTAÇÃO ................................................................................................................ 54
CONTROLO EM OBRA E RECOLHA DE DADOS................................................................ 54
4.3.1. REGISTO DE PARTES DIÁRIAS DE MÃO DE OBRA ...................................................................... 55
4.3.2. REGISTO DE PARTES DIÁRIAS DE EQUIPAMENTOS ................................................................... 56
4.3.3. REGISTO DE CONSUMO DE MATERIAIS .................................................................................... 56
4.3.4. REGISTO DE TRABALHOS EFETUADOS POR SUBEMPREITEIROS ................................................. 56
4.3.5. CONTABILIZAÇÃO DOS CUSTOS POR ATIVIDADE ....................................................................... 56
COMPARAÇÃO DOS ELEMENTOS E REPROGRAMAÇÃO DOS TRABALHOS ........................ 57
x
RELATÓRIO DO ESTADO DA OBRA ............................................................................... 58
INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 59
CASO 1- ATRASO EM ENTREGA DE MATERIAIS ............................................................. 59
5.2.1. DESCRIÇÃO DO CASO ............................................................................................................ 59
5.2.2. ANÁLISE DO CASO- APROVAÇÃO E AQUISIÇÃO DE MATERIAIS................................................... 60
CASO 2- ERROS E FALHAS DURANTE A REALIZAÇÃO DA OBRA ..................................... 61
5.3.1. DESCRIÇÃO DO CASO ............................................................................................................. 61
5.3.2. ANÁLISE DO CASO- CONTROLO EM OBRA ................................................................................ 62
CASO 3- ERROS E FALHAS NA REALIZAÇÃO DA OBRA .................................................. 63
5.4.2. ANÁLISE DO CASO- VERIFICAÇÃO DOS MEIOS DE PRODUÇÃO................................................... 63
CASO 4- ERROS E FALHAS NO PROJETO ...................................................................... 64
5.5.2. ANÁLISE DO CASO- ANÁLISE DE PROJETOS ............................................................................. 65
CONCLUSÃO ............................................................................................................... 65
6.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 67

6.2 PERSPETIVAS DE DESENVOLVIMENTOS FUTUROS .......................................................... 68
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.………....…………………......69
ANEXOS
xi
xii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1- Ciclo de Controlo de Custos (fonte: [2]).................................................................................4
Figura 2.2- Gráfico de desempenho de uma obra (fonte:[6]) ...................................................................9
Figura 2.3- Nível de detalhes numa atividade (fonte:[7]) ...................................................................... 10
Figura 2.4 - Organograma da empresa (fonte: fornecido por [24]) ....................................................... 28
Figura 4.1 – Sequência das fases no guia proposto ............................................................................. 48
Figura 5.1- Fotografia do local onde foi colocada a claraboia (fotografia da obra em estudo) ............ 60
Figura 5.2- Pormenor construtivo da varanda (fonte: [24]) ................................................................... 61
Figura 5.3 - Fotografia do dano na tela de impermeabilização (fotografia da obra em estudo) ........... 62
Figura 5.4 - Fotografia da interferência da guarnição da porta com os pontos elétricos (fotografia da
obra em estudo) .................................................................................................................................... 64
Figura 5.5 - Fotografia dos remates executados nos pontos elétricos errados (fotografia da obra em
estudo) ................................................................................................................................................... 65
xiii
xiv
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 2.1- Cálculo de horas (fonte:[5]) ...................................................................................................7
Tabela 2.2- Exemplo de cálculo de horas (fonte: [5]) ..............................................................................8

Tabela 2.3 - Exemplo do esforço temporal de cada trabalhador em cada uma das atividades (fonte:[7])
............................................................................................................................................................... 11
Tabela 2.4 - Exemplo dos custos das instalações por departamentos (fonte:[7]) ................................ 11
Tabela 2.5 - Mapa de variação percentual de custos de obras (fonte: adaptado de [15]) ................... 13
Tabela 2.6 - Mapa de fatores responsáveis por desvios de custos (fonte: adaptada de [15]) ............. 13
Tabela 2.7 - Ranking de fatores do ponto de vista do empreiteiro, dono de obra e consultores na Etiópia
(fonte: adaptado de [16]) ....................................................................................................................... 16
Tabela 2.8 - Ranking de fatores do ponto de vista do empreiteiro, dono de obra e consultores na Faixa
de Gaza (fonte: adaptado de [17]) ........................................................................................................ 17
Tabela 2.9 - Ranking de fatores do ponto de vista do empreiteiro, dono de obra e consultores na Malásia
Tabela 2.10 - Ranking dos dez fatores mais relevantes na Malásia (fonte: adaptado de [18]) ............ 20
Tabela 2.11 - Ranking de fatores do ponto de vista do empreiteiro, dono de obra e consultores na Índia
Tabela 2.12 - Ranking dos dez fatores mais relevantes na Índia (fonte: adaptado de [19]) ................ 22
Tabela 2.13 - Ranking dos dez fatores mais relevantes no Paquistão (fonte: adaptado de [20] ......... 22
Tabela 2.14 - Ranking dos dez fatores mais relevantes na Nigéria (fonte: adaptado de [21]) ............. 23
Tabela 2.15 - Ranking de fatores do ponto de vista do empreiteiro, dono de obra e consultores na
Austrália (fonte: adaptado de [9]) .......................................................................................................... 23
Tabela 2.16 - Ranking dos dez fatores mais relevantes na Austrália (fonte: adaptado de [9]) ............ 25
Tabela 2.17 - Ranking de fatores do ponto de vista do empreiteiro, dono de obra e consultores no Gana
Tabela 2.18 - Ranking dos dez fatores mais relevantes no Gana (fonte: adaptado de [22]) ............... 26
Tabela 2.19 - Ranking dos dez fatores mais relevantes no Vietnam (fonte: adaptado de [23]) ........... 27
Tabela 2.20 - Variação dos custos, em percentagem, de materiais (fonte: [24]) ................................. 32
xv
xvi
GLOSSÁRIO E ABREVIATURAS
€/h- Euro por hora
€/m2- Euro por metro quadrado
AC- Actual Cost
CPI- Cost Performance Index
CV- Cost Variance
EV- Earned Value
EVM- Earned Value Management
PV- Planned Value
SPI- Schedule Performance Index
SV- Schedule Variance
xvii
xviii
INTRODUÇÃO
1.1. OBJETO E ÂMBITO

A crise económica instalada está a afetar a construção civil, sendo este um dos setores mais afetados.
Também a inflação está a provocar um aumento de custos de construção, o que leva as empresas a terem
necessidade de apresentarem um bom controlo de custos das obras
Pode ainda verificar-se um aumento de concorrência entre empresas, ou seja, a existência de várias
empresas a participarem nos concursos, originando uma baixa das margens de lucro de modo a
conseguirem ganhar esse mesmo concurso.
Assim, é necessário um controlo de custos eficaz, em obra, para que as empresas consigam obter lucro.
Pode-se então afirmar que um controlo de custos é tão importante quanto a qualidade final do
empreendimento.
Deste modo, é necessário evoluir no sector e procurar novas metodologias de trabalho para se conseguir
responder às exigências do mercado.
Não se poderá ignorar os desvios que poderão ocorrer no que diz respeito controlo de prazos, dado que
este é um parâmetro acontece frequentemente, o que poderá implicar mais encargos, como recursos
mobilizados ou multas.
Após uma análise do setor, foram criadas medidas para facilitar o trabalho do Diretor de Obra de modo
que este possa tomar as melhores decisões para os problemas encontrados em obra.
1.2. OBJETIVOS E METODOLOGIA

A dissertação tem como principal objetivo, apresentar um modelo eficaz de controlo de custos e deste
modo saber o estado atual de uma obra.
De modo a alcançar este objetivo, é necessário começar por fazer uma apresentação do tema, das várias
técnicas e teorias de controlo e dos principais fatores responsáveis por derrapagens nos custos.
Em seguida, devem analisar-se todos os fatores responsáveis por derrapagens de modo a encontrar
estratégias para eliminar ou reduzir o impacto destes fatores em obra.
Depois de se conhecerem todos os fatores responsáveis pelos desvios de custos em obra, desenvolveu-
se um guia prático de controlo desses mesmos custos, uma vez que será necessário conhecerem-se todas
as técnicas e métodos a aplicar, afim de se evitarem os problemas.
1
Apresentar-se-á, ainda a validação para o método proposto para problemas ocorridos em obra, de forma
a validar o guia proposto e verificar a aplicabilidade do mesmo.
Resumidamente, os principais objetivos desta dissertação são:
• Apresentar teorias de controlo de custos;
• Analisar fatores responsáveis por desvios de custos;
• Desenvolver um guia de controlo de custo;
• Validar o guia proposto.
1.3. ABORDAGEM DA PROBLEMÁTICA

Dado o aumento dos custos na construção, e tendo em conta todos os custos que uma obra acarreta,
surgem questões que foram basilares a este estudo:
• Quem controla os custos de uma obra?
• Que custos é necessário controlar?
• Quando se controlam estes custos?
• Como se controlam estes custos?
Desta forma, foi elaborado um guia prático de controlo de custos em obra onde se responde a todas estas
perguntas que formam a problemática, e cumprir o objetivo de definir um método eficaz para este
controlo de custos.
1.4. ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO

A presente dissertação está dividida em seis capítulos:
Capítulo 1 - Introdução: No primeiro capítulo apresentam-se os motivos de estudo da presente
dissertação, os objetivos e a metodologia utilizada. Pode-se também identificar, algumas questões que
motivaram a sua realização bem como a sua organização geral.
Capítulo 2 –Estado da Arte: No segundo capítulo realizar-se-á um enquadramento sobre temas como
controlo de custos e várias teorias de controlo de custos, o conceito de desvio de custos, os fatores
responsáveis por derrapagens em diversos países , e por último, os fatores responsáveis por derrapagens
numa empresa portuguesa.
Capítulo 3 – Análise dos Fatores Responsáveis por Desvios de Custos: No terceiro capítulo
apresenta-se uma análise de todos os fatores encontrados, responsáveis por derrapagens financeiros.
Capítulo 4 – Metodologia de Abordagem: O quarto capítulo diz respeito à explicação do guia de
controlo de custos em obra, realizado pelo autor. Este guia procura eliminar ou minimizar os fatores
responsáveis por derrapagens nos custos de uma obra que foram encontrados no capítulo dois.
Capítulo 5 –Validação do Método: No quinto capítulo procurou-se aplicar o guia em alguns problemas
encontrados em obra, de modo a eliminar ou reduzir estes problemas.
Capítulo 6 – Conclusões e Desenvolvimentos Futuros: No sexto e último capítulo apresentar-se-ão as
conclusões da dissertação e também algumas situações que não foram alvo de estudo, mas onde o guia
pode ser aplicado com sucesso
2
ESTADO DA ARTE
INTRODUÇÃO
Ao contrário das outras indústrias, a construção civil preocupa-se com projetos pontuais, isto é, todos
os projetos são diferentes. Este facto poderá criar dificuldades no ponto de vista de gestão visto que cada
contrato irá ter[1]:
• Uma equipa de gestão nova;
• Mão de obra recrutada para o respetivo projeto;
• Localização por várias partes do país o que dificulta a comunicação dentro da empresa;
• Condições meteorológicas em constante mudança.
Independentemente da escala do projeto os custos de produção precisam de ser monitorizados e
controlados de modo a verificarem-se lucros.
2.1.1. RECOLHA DE ELEMENTOS
Segundo J. M. Mota Cardoso [1] o controlo de custos inicia-se pela seguinte recolha de elementos:
• Elementos diários de mão de obra;
• Pedidos ao armazém;
• Mapas de consumo de materiais;
• Horas de funcionamento de máquinas;
• Talões de serviços de subempreitadas.
2.1.2. DISTRIBUIÇÃO DOS ELEMENTOS PELAS ATIVIDADES

Depois de recolhidos, devem agrupar-se os elementos de modo a dar a conhecer os custos de cada uma
das atividades em obra, havendo para este fim a Ficha de Atividade.[1]
Na ficha de atividade verifica-se que:
• É individual, pelo que corresponde apenas a uma atividade devidamente nomeada e codificada;
• É mensal, mas deverá ser preenchida diariamente;
• Deverá estar dividida nos vários elementos de custo, isto é mão de obra, máquinas, materiais e
subempreitadas.
Serão necessárias tantas fichas de atividade quantas as tarefas a controlar.
Assim, facilmente se totalizam as partes diárias de mão de obra e os diferentes materiais em cada tarefa,
bem como, as partes diárias das máquinas em funcionamento, para as diferentes atividades desse dia e
os talões de serviços prestados pelo exterior.[1]
3
2.1.3. CICLO DE CONTROLO DE CUSTOS

A primeira fase inicia com uma estimativa e calendarização da empreitada. Caso o cliente fique satisfeito
com a proposta apresentada pelo empreiteiro passar-se-á à segunda fase. Nesta momento o empreiteiro
irá rever a precisão da estimativa dada ao cliente, corrigir no que for necessário e inserir num sistema
de controlo de custos da empresa.
Numa terceira fase, que será durante o decorrer da obra, proceder-se-á ao registo dos custos atuais e à
introdução desses valores no sistema de contabilidade.
A fase quatro passará por descobrir se existem problemas com o sistema de controlo de custos, proceder
às respetivas correções e comunicar os progressos aos escritórios da empresa. Estas alterações devem
ser introduzidas no plano do projeto e no controlo de custos.
A quinta e última fase passará pelo envolvimento da estimativa construída.[2]
Figura 2.1- Ciclo de Controlo de Custos (fonte: [2])
2.1.4. TIPOS DE CUSTOS

É importante distinguir os tipos de custos na construção. Numa obra existem muito mais custos do que
os dos materiais e os da mão de obra. Também, existem os custos associados a construções, como por
exemplo, licenças de construção, aluguer de casas de banho, inspeções, entre outros, que devem ser
cuidadosamente analisados. Se a estimativa não integrar todos estes custos, a empresa acabará por perder
dinheiro.[3]
4
Custos Diretos
Custos diretos são todos os custos que estão relacionados com a parte prática de uma obra, ou seja, é
tudo que esteja relacionado com uma tarefa em obra e são uma grande parte do orçamento planeado.[3]
Segundo Jackson custos diretos envolvem os seguintes fatores:
• Materiais;
• Mão de obra;
• Equipamentos;
• Subcontratos.
Custos Indiretos
Custos indiretos são frequentemente referidos como despesas gerais, isto é, são despesas necessárias
para o bom funcionamento das atividades. [3]
A relação de custos indiretos pode variar de obra para obra, mas os mais comuns são os seguintes:
• Supervisão;
• Instalações;
• Inspeções;
• Material de segurança;
• Sanitários;
• Remoção de lixo;
• Vedações de segurança;
• Obrigações e seguros.
TEORIAS DE CONTROLO DE CUSTOS
2.2.1. LUCRO OU PERDA GLOBAL
Neste sistema, o empreiteiro aguarda o final do contrato para a seguir comparar o lucro com o valor de
investimento em mão de obra, materiais, instalações e despesas gerais. Este sistema é útil em contratos
de curta duração porque envolvem pouca mão de obra e poucos equipamentos. Este sistema permite
detetar erros grosseiros que podem ser evitados em trabalhos futuros, pelo que dificilmente se poderá
considerar esta técnica um sistema de controlo de custos.[4]
2.2.2. LUCRO OU PERDA POR PERÍODOS DE AVALIAÇÃO

Neste caso, trata-se de um sistema idêntico ao anterior sendo a única diferença a comparação do lucro
com o valor de investimento em períodos pré-definidos. Mais uma vez não é uma técnica aconselhada
para empreitadas de elevados custos, mas é utilizada para obras que mereçam mais atenção. A
desvantagem deste sistema é que dificilmente se conseguirá detetar um desvio, seja ele em mão de obra,
materiais ou equipamentos.[4]
2.2.3.CUSTO UNITÁRIO
Nesta técnica, os custos dos vários tipos de trabalhos são registados separadamente. Os custos, tanto
cumulativamente, como por períodos, são divididos pela quantidade de trabalho efetuado, resultando
assim em custos unitários que, em seguida são comparados com os do contrato.[4]
2.2.4.CONTROLO DE CUSTO HÍBRIDO

O controlo de custos híbrido divide-se em dois segmentos:[4]
• Controlo de custos de mão de obra e equipamentos;
5
• Controlo de custos de materiais.
Mão de Obra e Equipamentos

De modo a evitar erros far-se-á uma atribuição de códigos de custo a esta categoria, sendo, para isso,
necessário a numeração das atividades e de seguida os respetivos códigos de custo.[4]
Exemplo:
• Código custo 10- Transporte e colocação de betão;
• Código custo 20- Montagem e desmontagem da cofragem;
• Código custo 30- Assentamento de alvenaria;
• Código custo 40- Grua torre;
• Código custo 50- Movimento de terras;
• Código custo 60- Estaleiro.
Numa primeira fase, é necessário realizar o planeamento das atividades, a partir de um estudo de
encadeamento e sequência das mesmas, que deverá merecer especial atenção.
Em seguida, atribuir-se-á os respetivos códigos de custo e subsequentemente criar-se-á uma referência
de controlo.
Deste modo, semana após semana, será comparado o trabalho efetuado com o trabalho planeado. Se
porventura não se verificar o planeamento, será iniciada uma atualização do mesmo onde se poderá
verificar o atraso.
Em conclusão, verificar-se-á a percentagem de atividade completa, determinando-se assim o valor dos
trabalhos acumulados.[4]
Materiais
Controlar as variações dos custos dos materiais é complexo, devido ao esforço necessário para
determinar o momento em que estes entraram na obra.
Existem ainda mais dois fatores que aumentam a complexidade do controlo de custos em materiais,
sendo estes, as variações de preço e quantidade.
• Variação de preço
o Inflação;
o Variações de custos entre a preparação do projeto e compra de materiais;
• Variação de quantidades
o Desperdícios;
o Roubos ou perdas;
o Correções;
o Atrasos no registo de entrada de materiais;
o Medições incorretas.
Esta técnica, com registos cuidadosos e completos, permitirá calcular os desvios existentes nos vários
códigos de custo do material. Além disso, o tempo que se iria desperdiçar ao realizar esta tarefa não
seria compensatório em relação aos lucros que se iriam verificar. Na prática, atribuir um valor de
variação de custo dos materiais é suficiente.
Se estas variações de custo dos materiais forem inaceitáveis devem ser investigados e devem sofrer
correções de modo a estes valores serem aceitáveis.[4]
6
2.2.5.CONTROLO DE HORAS DE MÃO DE OBRA (SMAC)

Esta técnica de controlo de custos apoia-se numa rede de caminhos críticos para monitorizar custos, o
que permite avaliar a performance e avaliar as tendências sendo uma ótima ferramenta para tomar
decisões.[5]
Este sistema, segundo Lester[5], respeita os seguintes princípios:
• Entrada mínima de dados de modo que o pessoal despenda o seu tempo a gerir o contrato e não
a preencher formulários desnecessários.
• Os retornos devem ser monitorizados e analisados rapidamente a fim de ser tomadas medidas.
• Exatidão. As horas de trabalho devem ser identificadas com as respetivas atividades que são
registadas nas folhas de horas.
• As horas de trabalho planeadas de cada atividade devem ser comparadas com as horas de
trabalho reais.
• O sistema deve ser pouco dispendioso.
• As tendências devem ser avaliadas rapidamente de modo que, quando necessário, possam ser
tomadas ações corretivas.
• Registar em percentagem as horas de trabalho executadas de modo que haja uma resposta
simples e eficaz para atualizar o programa de trabalhos.
A diferença entre este sistema e os anteriores, é a substituição das horas registadas nas atividades por
horas de valor. Cada atividade é controlada relativamente às horas orçamentadas, cujas horas de valor
são uma percentagem da conclusão da respetiva tarefa.[5]
Deste modo, com esta percentagem pode concluir-se se a tarefa está atrasada, adiantada ou dentro do
previsto. Com este sistema também se pode reunir todas estas horas de valor, somá-las e dividindo-as
pelo total de horas orçamentadas, obtém-se a percentagem global completa da empreitada, tendo assim
uma visão global da mesma.[5]
Tabela 2.1- Cálculo de horas (fonte:[5])
As vantagens desta técnica são as seguintes[5]:
7
• Atividades podem ser adicionadas e removidas ou a sua duração pode ser alterada sem
necessidade de recalcular as restantes.
• O valor das horas é facilmente calculado e pode ser revistos.
• Erros são facilmente detetados visto que valor atual nunca pode ser maior que o valor
orçamentado.
• Horas orçamentadas, horas atuais, horas de valor e horas previstas podem ser integrados num
gráfico para mostrar tendências.
• Este sistema é bom para avaliar o valor de trabalho executado para pagamentos a empresas
principais ou subcontratos.
A eficiência de cada atividade é obtida pela divisão do valor de horas pelas horas executadas. Este índice
é designado de Índice de Desempenho de Custos (CPI- Cost Performance Index).
Tabela 2.2- Exemplo de cálculo de horas (fonte: [5])
2.2.6. EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)

No ramo da Construção Civil grande parte dos contratos possuem um sistema de valor acrescentado,
onde, mensalmente, será avaliado o trabalho executado e qual o trabalho orçamentado executado até à
data.[5]
Neste sistema, avaliam-se duas medidas, a programação das tarefas e o desempenho dos custos.
No que se refere ao desempenho da obra há necessidade de se dar resposta a duas perguntas.[2]
• Os trabalhos estão a realizar-se dentro do planeado, ou estamos adiantados ou atrasados? Se
existe atraso, este é de quantos dias?
• A empreitada está a desenrolar-se dentro do orçamento ou existe deslize acima ou abaixo do
orçamento?
Conceitos[6]:
• Valor Planeado (PV- Planned Value) – orçamento do trabalho planeado numa atividade ou
numa Rede de Divisão de Trabalhos até um determinado período.
• Valor Agregado (EV- Earned Value) - é o montante orçamentado aprovado para uma atividade
ou componente da Rede de Divisão de Trabalhos.
• Custo Atual (AC- Actual Cost) - é o total de custos incorridos na realização de uma atividade
ou Rede de Divisão de Trabalhos.
8
Figura 2.2- Gráfico de desempenho de uma obra (fonte:[6])
Indicadores de Desempenho
• Variação de custo (CV- Cost Variance) - é dado pela diferença entre o Valor Agregado (EV) e
o Custo Atual (AC).
Este indicador, se for positivo significa que se está a gerar lucros, e se for negativo significa que se está
a gerar prejuízos.
• Variação de Planeamento (SV- Schedule Variance) - é dado pela diferença entro Valor
Agregado (EV) e o Valor Planeado (PV).
Caso este indicador seja positivo, tal significa que o estado da obra é considerado adiantado e se for
negativo significa que o estado da obra é atrasado.
Estes dois indicadores podem ainda ser convertidos em indicadores de eficiência que, poderão refletir o
desempenho dos custos e o desempenho do planeamento.
• Índice de Desempenho de Custos (CPI- Cost Performance Index) - é dado pela divisão entre o
Valor Agregado e o Custo Atual. Se o CPI for menor que 1 indica que os custos estão a
ultrapassar o estimado. Se o CPI for maior que o indica que os custos estão a ser inferiores ao
estimado.
• Índice de Desempenho do Planeamento (SPI- Schedule Performance Index) - é dado pela
divisão entre o Valor Agregado e o Valor Planeado. Se o SPI for menor que 1 significa que a
obra está atrasada no planeamento. Se o SPI for maior que 1 significa que a obra está adiantada
no planeamento.
2.2.7.CONTROLO DE CUSTO SEGUNDO ATIVIDADES

O objetivo do sistema ABC não é, necessariamente, um processo para reduzir custos, mas identificar
custos indiretos de modo que estes sejam aplicados a trabalhos em obra, permitindo ao empreiteiro
perceber o verdadeiro custo das atividades em obra.[2]
Segundo Kim[7] este método é estabelecido pelas seguintes fases:
9
Definir objetos de custo

Objetos de custos no sistema ABC incluem produtos, serviços, projetos ou clientes. Os objetos de custo
dependem de dois fatores. Em primeiro lugar, podem variar no campo de aplicação da construção civil,
podendo ser por exemplo, edifícios, divisões de trabalho ou subcontratos. Em contrapartida, objetos de
custos podem ser serviços, clientes particulares ou projetos individuais.
Em segundo lugar, objetos de custo podem variar no propósito do sistema ABC. Como por exemplo, o
sistema ABC pode ter o propósito de identificar os clientes ou tipos de projetos mais lucrativos.
Identificar atividades
Uma atividade é um trabalho que consome recursos. Na prática consegue-se determinar um largo
número de tarefas. Neste processo, uma atividade pode ser dividida em subactividades e consoante esta
divisão o método torna-se mais ou menos complexo. De salientar que quanto mais complexo, mais
dispendioso se torna o controlo de custos e este deixa de ser o objetivo do método.
Figura 2.3- Nível de detalhes numa atividade (fonte:[7])
Atribuição de recursos às atividades

Com as atividades devidamente identificadas, os custos dos recursos precisam de ser atribuídos às
atividades. Recursos englobam mão de obra, material, instalações e equipamentos.
Os custos dos recursos podem ser atribuídos de dois modos: acompanhamento direto e atribuição
razoável.
No acompanhamento direto deve ser medido o consumo de recursos por tarefa.
Na seguinte equação, através dos recursos utilizados, é calculado o custo da tarefa.
10
𝐶𝑖 = ∑(𝑈𝑅𝑗 ⋅ 𝑄𝑖𝑗̇ )
(2.1)
𝑗=1
i- Número da atividade
j- Número de recurso
C- Custo
URj- Rácio por unidade de Recurso
Qij- Quantidade dos recursos j consumido na atividade i
Grande parte das empresas prefere o método de atribuição razoável. No caso dos recursos humanos, o
tempo é medido em percentagem, e no caso de instalações é medido em rácios para cada uma das
atividades em obra.
Tabela 2.3 - Exemplo do esforço temporal de cada trabalhador em cada uma das atividades (fonte:[7])
Tabela 2.4 - Exemplo dos custos das instalações por departamentos (fonte:[7])
Atribuição dos custos de atividade aos custos de objetos
A correspondência de cada atividade aos respetivos objetos de custo, não é economicamente possível.
É necessário que exista um fator chamado de “cost driver”. Este fator é proporcional aos custos de uma
tarefa. O custo dos objetos de custo é o produto entre o custo unitário e o volume do fator de custo.
11
𝐶𝑘 = ∑(𝑈𝑅𝑖 ⋅ 𝑄𝑖 )
(2.2.)
𝑖=1
k- Número do objeto de custo

i- Número da atividade
C- Custo
URi- Rácio por unidade de atividade
Qi- Quantidade do fator de custo para a atividade i
Há três tipos de fatores de custo: fatores de transição, fatores de orçamento e fatores de duração. Os
fatores de transição anotam a quantidade de vezes que uma atividade foi executada, reconhecendo que
a quantidade de recursos utilizados é constante ao longo do tempo.
Os fatores de duração medem o período em que uma atividade é realizada. Neste fator poderá
reconhecer-se que os recursos são utlizados com variações significativas.
Os fatores de orçamento são atribuídos a objetos de custo com base na relação orçamental. As empresas
usam esta técnica quando os recursos numa tarefa são inconstantes na sua realização.
DESVIOS DE CUSTO NO MUNDO

A partir da lei da oferta e da procura pode-se estabelecer uma relação entre a quantidade e a procura de
um determinado produto. Através desta lei é possível descrever o comportamento dos consumidores na
aquisição de produtos em determinados períodos, e em função de quantidades e preços. O preço de um
produto tende a cair quando a oferta é superior à procura. Quando a procura é superior à oferta o preço
de um produto tende a aumentar. [8]Um dos principais problemas na Indústria da Construção foi a
diminuição da procura, que teve como consequência um esmagamento dos preços e a diminuição do
lucro dos empreiteiros. [9]
Assim sendo, deve criar-se um sistema de modo a eliminar variações de custos indesejados, para que os
custos estimados pelos empreiteiros sejam inferiores aos custos finais reais. [10]
A obra com o maior record por tempo de atraso e derrape de custos é a Ópera de Sydney. Projetada em
1957 e com data de finalização em janeiro de 1963, tendo a mesma terminado dez anos mais tarde , em
1973. O custo estimado para o projeto seria de US $ 7.000.000, mas, contudo, o custo final do projeto
foi de US $ 102.000.000. [11]
2.3.1. VARIAÇÃO DOS DESVIOS NOS CUSTOS ESTIMADOS

Um desvio de custo pode ser de sinal positivo ou negativo. No setor da construção o mais habitual é
que este desvio seja de sinal positivo sendo assim referido como “cost overrun”.
“Cost overrun” pode ser assim definido da seguinte forma[12]:
• Quando são necessários mais recursos financeiros, ao contratar serviços ou no fornecimento de

bens e produtos, do que os inicialmente acordados entre o cliente e o empreiteiro.
• Quando os custos finais da empreitada são ultrapassados em relação ao inicialmente acordado.
12
Na indústria da construção, os derrapagens nos custos de diferentes tipos de projetos tornaram-se um

hábito no setor. [13] É normal esperar que o custo final de uma empreitada tenha um derrape nos custos
na ordem dos 10 e 20% em relação ao inicialmente estimado. [14]
Na tabela apresenta-se um resumo de vários estudos no âmbito dos desvios de custos em vários tipos de
empreitadas.
Tabela 2.5 - Mapa de variação percentual de custos de obras (fonte: adaptado de [15])
Local Autor Empreendimentos Promotor Observações
126
Kim et al. 39% dos empreendimentos com desvios
Empreendimentos -
Coreia do (2008) positivos e 31% com desvios negativos
internacionais
Sul
161 Consoante o tipo de empreendimento correram
Lee (2008) Público
Empreendimentos desvios máximos de 50% a mais de 100%
67 dos empreendimentos com desvios de custo,
Etiópia Nega (2008) 70 Edifícios Público
atingindo um máximo de 126%
Priyantha et
Sri Lanka 58 Estradas Público -20% a +60% de desvios de custo
al. (2011)
Flyvberg et
al. (2002, 258 20,4%, 33,8% e 44,7% de desvio médio para
Vários 2003, 2004); Empreendimentos - estradas, túneis, pontes e ferrovias,
Flyvberg de vias respetivamente
(2007)
Al-Momani Custo excedido em 30% do preço inicialmente
Jordânia 125 Escolas -
(1996) previsto
O desvio médio custo dos projetos foi de 2,08%
Endut et al. 359 Públicos tendo sido o mínimo registado de desvios de
Malásia
(2009) Empreendimentos Privados custo de -80,38% e o máximo de 80,76%. Mais
desvios de custo no setor público.
Tribunal de 85% das obras tiveram um desvio de custo
Contas 106 Estradas Públicas superior a 20%. Desvio de custo médio de 77%.
Portugal (2000) Desvio máximo de 486%
Correia 174 Desvio médio foi de 32%. Valor máximo
Públicos
(2013) Empreendimentos registado de 169%
2.3.2.CAUSAS DOS DESVIOS DE CUSTOS EM EMPREITADAS

Na tabela que se segue, apresentam-se os problemas para os desvios de custos das empreitadas e
os respetivos autores que levaram a cabo a investigação e o estudo dos mesmos.
Tabela 2.6 - Mapa de fatores responsáveis por desvios de custos (fonte: adaptada de [15])
Grupos de fatores Descrição dos fatores Referências

Má gestão e supervisão em Le-Hoai et al. (2008); Harisweni (2007) e
obra Memon et al. (2010)
Incompetentes Le-Hoai et al. (2008) e Omoregie & Radford
Fatores relacionados Subcontratados (2006)
com a gestão em obra
por parte do Omoregie & Radford (2006) e Harisweni
Atrasos na calendarização
empreiteiro (2007)
Ameh et al. (2010), Enshassi et al. (2009),
Inadequado planeamento e
Azhar et al. 2008), Harisweni (2007) e
calendarização
Frimpong et al. (2003)
13
Ameh et al. (2010), Enshassi et al. (2009),

Falta de experiência Jackson & Steven (2001), Kaming et al.
(1997) e Memon et al. (2010)
Le-Hoai et al. (2008), Omoregie & Radford

Inadequado método de
(2006), Harisweni (2007), Frimpong et al.
estimativa de custo e tempo
(2003) e Jackson & Steven (2001)
Erros e falhas durante a Le-Hoai et al. (2008), Omoregie & Radford

realização da obra (2006) e Frimpong et al. (2003)
Azhar et al. (2008), Harisweni (2007) e

Inadequada monitorização
Frimpong et al. (2003)
Enshassi et al. (2009), Azhar et al. (2008)
Frequentes alterações ao
Enshassi et al. (2009) e Oladapo (2007) e
projeto
Memon et al. (2010)
Erros e falhas no projeto Le-Hoai et al. (2008) e Oladapo (2007)
Fatores relacionados Projetos incompletos na
Enshassi et al. (2009); Kaming et al. (1997);
com o projeto e altura da entrega dos
Memon et al, (2010) e Omoregie (2006)
documentação mesmos
Má qualidade do projeto Oladapo (2007)
Omoregie & Radford (2006), Le-Hoai et al.
Atrasos na preparação e
(2008), Frimpong et al. (2003) e Memon et
aprovação dos desenhos.
al. (2010)
Dificuldades financeiras e
de liquidez por parte dos Memon et al. (2010)
empreiteiros
Mau controlo financeiro em
Ameh et al. (2010) e Azhar et al. (2008)
obra
Le-Hoai et al. (2008), Frimpong et al.
Dificuldades financeiras do
(2003), Kaming et al. (1997), Moura et al.
dono de obra (D.O)
Fatores relacionados (2007) e Oladapo (2007)
com a gestão
Atrasos no pagamento por
financeira Frimpong et al. (2003)
parte do D.O
Atrasos nos pagamentos a Omoregie & Radford (2006), Moura et al.
fornecedores e (2007); Kaming et al., (1997) e Memon et al.
subcontratados (2011)
Reivindicações contratuais,
Enshassi et al. (2009), Ameh et al. (2010),
tais como, a extensão do
Enshassi et al. (2009), Azhar et al. (2008) e
tempo com pedidos de
Oladapo (2007)
pagamento
Produtividade da mão-de-
Harisweni (2007) and Moura et al. (2007
obra
14
Ameh et al. (2010), Azhar et al. (2008),

Escassez de trabalhadores Harisweni 2007), Frimpong et al. (2003),
em obra Kaming et al. (1997),Moura et al. (2007) e
Memon et al. (2010)
Fatores relacionados
Escassez de mão-de-obra Le-Hoai Et al. (2008),Harisweni (2007) e
com os recursos
qualificada Frimpong et al. (2003)
humanos
Elevados custos com mão- Ameh et al. (2010), Azhar et al. (2008) e
de-obra Kaming et al. (1997)
Não comparecimento dos
Moura et al. (2007)
trabalhadores ao trabalho
Ameh et.al.,(2010), Enshassi et al. (2009),

Le-Hoai et al. (2008), Azhar et al. (2008),
Flutuação do preço dos Omoregie & Radford (2006), Frimpong et
materiais al. (2003), Jackson e Steven (2001), Kaming
et al. (1997), Memon et al. (2010); Arditi et
al, (1985) e Flyvbjerg et al. (2002)
Fatores relacionados Le-Hoai et al. (2008), Omoregie & Radford

com materiais e (2006),Harisweni (2007), Frimpong et al.
equipamentos Escassez de materiais
(2003), Moura et al. (2007); Arditi et al.,
(1985) e Kaming et al., (1997);
Harisweni (2007), Frimpong et al. (2007);

Atrasos na entrega de Arditi et al. (1985), Memon et al. (2011),
materiais e equipamento Ameh et al (2010) e Achuenu & Kolawole
(1998)
Harisweni (2007), Frimpong et al. (2003) e
Avaria de equipamentos
Moura et al. (2007)
Arditi et al., (1985), Kaming et al. (1997);

Flyvbjerg et al. (2002), Le-Hoai et al.,
(2008); Memon et al. (2011), Mahmid &
Bruland (2011), Love et al. (2011);
Outros fatores Dimensão da obra
Flyvbjerg, Holm, & Buhl (2003), Flyvbjerg,
Holm, & Buhl (2004); Odeck (2004), Singh
(2009), Ameh et al (2010), Omoregie (2006)
e Creedy et al (2010)
15
Arditi et al. (1985), Mansield et al. (1994);

Frimpong et al. (2003); Le-Hoai et al.
Condições metrológicas (2008); Memon et al. (2011); Government
imprevisíveis Accountability (1996); Long et al. (2004);
Kaliba (2009); Omoregie (2006) e Creedy et
al (2010);
Causas de Desvios de Custos na Etiópia

Num estudo feito por Zewdu e Aregaw[16] foram apuradas as principais causas de derrapagens nos
custos em projetos de construção na Etiópia.
Num inquérito que conta com 140 participantes, dos quais, 98 empreiteiros, 26 consultores e 16 donos
de obra, foram identificados 41 fatores que afetam os custos de uma empreitada.
Na seguinte tabela pode-se encontrar as dez causas com mais impacto nos custos de uma empreitada
na ótica do empreiteiro, dono de obra e consultores.
Tabela 2.7 - Ranking de fatores do ponto de vista do empreiteiro, dono de obra e consultores na Etiópia (fonte:
adaptado de [16])
Valorização Valorização Valorização dos

Empreiteiro Dono de obra Consultores
dos fatores dos fatores fatores
Planeamento Planeamento Planeamento
1.º 1.º 1.º
deficiente deficiente deficiente
Flutuação dos Flutuação dos
Baixa
2.º preços dos 2.º 2.º preços dos
produtividade
materiais materiais
Flutuação dos Produção local
Baixa
3.º 3.º preços dos 3.º inadequada de
produtividade
materiais matérias-primas
Falta de mão de
Pressão obra ou de Baixa
4.º 4.º 4.º
inflacionária pessoal técnico produtividade
adequado
Falta de mão de
Financiamento Localização do obra ou de
5.º 5.º 5.º
de projetos projeto pessoal técnico
adequado
Controlo
Duração do
Monopólio por financeiro
6.º período de 6.º 6.º
fornecedores deficiente em
contrato
obra
Controlo Controlo
financeiro financeiro Instabilidade
7.º 7.º 7.º
deficiente em deficiente em económica
obra obra
16
Monopólio por Custo da Monopólio por

8.º 8.º 8.º
fornecedores maquinaria fornecedores
Gestão de Custo de Pressão
9.º 9.º 9.º
contratos transporte inflacionária
Longo período
Custo da entre a conceção Custo da
10.º 10.º 10.º
maquinaria e o momento do maquinaria
concurso
Causas de Desvios de Custos na Faixa de Gaza

Al-Najjar et al. [17] estudaram as principais causas de derrapagens nos custos em projetos de
construção na Faixa de Gaza.
de obra, foram identificados 42 fatores que afetam os custos de uma empreitada.
Na tabela que se segue pode-se encontrar as dez causas com mais impacto nos custos de uma
empreitada na ótica do empreiteiro, dono de obra e consultores.
Tabela 2.8 - Ranking de fatores do ponto de vista do empreiteiro, dono de obra e consultores na Faixa de Gaza
(fonte: adaptado de [17])
Valoriza Valorizaçã
Valorização
ção dos Empreiteiro o dos Dono de obra Consultores
dos fatores
fatores fatores
Incremento dos Incremento dos Atraso na
preços dos materiais preços dos construção,
devido ao materiais devido fornecimento de
1.º 1.º 1.º
encerramento ao encerramento matérias-primas e
contínuo das contínuo das equipamento por
fronteiras fronteiras empreiteiros
Atraso na Atraso na Incremento dos
construção, construção, preços dos materiais
fornecimento de fornecimento de devido ao
2.º 2.º 2.º
matérias-primas e matérias-primas encerramento
equipamento por e equipamento contínuo das
empreiteiros por empreiteiros fronteiras
Monopólio de Restrição de
Flutuações no custo materiais do recursos: fundos e
3.º dos materiais de 3.º projeto por 3.º associados
construção alguns auxiliares não
fornecedores prontos
Monopólio de Flutuações no Desacumulação da
materiais do projeto custo dos moeda local em
4.º 4.º 4.º
por alguns materiais de relação ao valor em
fornecedores construção dólares
17
Algumas manobras
Desacumulação da Desacumulação de concurso por
moeda local em da moeda local empreiteiros, tais
5.º 5.º \5.º
relação ao valor em em relação ao como o
dólares valor em dólares carregamento frontal
das tarifas
Baixo compromisso
do doador para
compensar qualquer Flutuações no custo
Alterações de
6.º mau resultado que 6.º 6.º dos materiais de
design
possa vir da má construção
situação económica
e política
Reclamações
Política dos contratuais, tais Falta de
doadores na como, planeamento/monito
7.º apresentação de 7.º prorrogação do 7.º rização de custos
propostas ao preço prazo com durante as fases pré
mais baixo reclamações de e pós-contrato
custos
Melhorias nos
Descolagem de
desenhos padrão
8.º Alterações de design 8.º quantidades 8.º
durante a fase de
imprecisas
construção
Falta de
planeamento/mo
Trabalho adicional a Omissões e erros
nitorização de
9.º pedido do 9.º 9.º nas notas de
custos durante as
proprietário quantidades
fases pré e pós-
contrato
Restrição de Restrição de
recursos: fundos e recursos: fundos Descolagem de
10.º auxiliares 10.º e associados 10.º quantidades
associados não auxiliares não imprecisas
prontos prontos
Causa de Desvios de Custos na Malásia
A tabela que se segue é referente a um estudo da autoria de Rahman et al. [18] realizado na Malásia
resultante de inquéritos a 52 donos de obra, 92 consultores e 118 empreiteiros.
18
Tabela 2.9 - Ranking de fatores do ponto de vista do empreiteiro, dono de obra e consultores na Malásia (fonte:
adaptado de [18])
Valorização Valorização Valorização

dos fatores dos fatores dos fatores
Flutuação dos Flutuação dos Flutuação dos

1.º preços do 1.º preços do 1.º preços do
material material material
Fluxo de caixa
Fluxo de caixa e
e dificuldades
dificuldades Má gestão e
financeiras
2.º financeiras 2.º 2.º supervisão do
enfrentadas
enfrentadas pelos sítio
pelos
empreiteiros
empreiteiros
Atraso no
Monitorização Dificuldades
pagamento em
3.º 3.º e controlo 3.º financeiras do
curso por
inadequados proprietário
proprietário
Falta de Erros e erros de Falta de

4.º 4.º 4.º
experiência conceção experiência
Má gestão e Má gestão e
Atraso do
5.º supervisão do 5.º supervisão do 5.º
horário
sítio sítio
Reclamações
contratuais, tais
Má situação como,
6.º Atraso do horário 6.º financeira no 6.º prorrogação do
local prazo com
reclamações de
custos
Planeamento e
Subempreiteiros Produtividade
7.º 7.º esquemas 7.º
incompetentes laboral
inadequados
Erros e erros de Falta de Carência de

8.º 8.º 8.º
conceção materiais pessoal técnico
Atraso no
Mudanças Planeamento e
pagamento ao
9.º frequentes de 9.º 9.º esquemas
fornecedor/subc
desenho inadequados
ontratante
Dificuldades
Má gestão de Subempreiteiro
10.º financeiras do 10.º 10.º
projetos s incompetentes
proprietário
19
Por fim, fez-se um ranking das dez causas mais relevantes para os desvios de custos, tendo em conta
todos os inquéritos, como pode-se ver pela seguinte tabela.
Tabela 2.10 - Ranking dos dez fatores mais relevantes na Malásia (fonte: adaptado de [18])
Valorização
dos fatores
Flutuação dos preços do material 1
Fluxo de caixa e dificuldades financeiras enfrentadas pelos

2
empreiteiros
Má gestão e supervisão do sítio 3
Falta de experiência 4
Atraso do horário 5
Planeamento e esquemas inadequados 6
Subempreiteiros incompetentes 7
Erros e erros de conceção 8
Mudanças frequentes de desenho 9
Má situação financeira no local 10
Causas de Desvios de Custos na Índia

Um estudo realizado por Shanmugapriya & Subramaniam [19]em 2013 investigou os principais fatores
que influenciavam os derrapagens nos custos em projetos de construção na Índia.
Este estudo foi realizado através de inquéritos a 22 donos de obra, 25 empreiteiros e 23 consultores
como pode-se ver pela seguinte tabela.
Tabela 2.11 - Ranking de fatores do ponto de vista do empreiteiro, dono de obra e consultores na Índia (fonte:
adaptado de [19])

Dependerá dos
Alto nível de Taxa de
mais frescos para
1.º 1.º exigência de 1.º mercado de
arcar com toda a
qualidade materiais
responsabilidade
Falta de
Modificação do Modificação do
2.º capacidade 2.º 2.º
contrato contrato
técnica
Mudança Mudança Retrabalho de
3.º frequente de 3.º frequente de 3.º má qualidade de
subempreiteiro subempreiteiro desempenho
20
Taxa de
Taxa de mercado Especificação
4.º 4.º mercado de 4.º
de materiais pouco clara
materiais
Dependerá dos
Falta de mais frescos
Modificação do
5.º 5.º capacidade 5.º para arcar com
contrato
técnica toda a
responsabilidade
Retrabalho de
Alto nível de Mudança
má qualidade
6.º exigência de 6.º 6.º frequente de
de
qualidade subempreiteiro
desempenho
Retrabalho de má Falta de
Localização do
7.º qualidade de 7.º 7.º capacidade
projeto
desempenho técnica
Falta de Falta de
Alta qualidade de
experiência em experiência em
8.º trabalho 8.º 8.º
projetos projetos
requerida
semelhantes semelhantes
Os proprietários
Falta de
atrasam na
pessoal Alta qualidade
libertação do
9.º 9.º experiente e 9.º de trabalho
pagamento
de mão-de- requerida
financeiro ao
obra
contratante
Falta de Falta de
Especificação
10.º habilidade dos 10.º 10.º habilidade dos
pouco clara
subempreiteiros subempreiteiros
Por fim, realizou-se um ranking dos dez fatores mais relevantes, apresentado na tabela que se
apresenta a seguir.
21
Tabela 2.12 - Ranking dos dez fatores mais relevantes na Índia (fonte: adaptado de [19])
Valorização
dos fatores
Taxa de mercado de materiais 1
Modificação do contrato 2
Alto nível de exigência de qualidade 3
Localização do projeto 4
Dependerá dos mais frescos para arcar com toda a responsabilidade 5
Retrabalho de má qualidade de desempenho 6

Mudança frequente de subempreiteiro 7
Falta de capacidade técnica 8
Falta de experiência em projetos semelhantes 9
Falta de pessoal experiente e de mão-de-obra 10
Causas de Desvios de Custos no Paquistão

No Paquistão realizou-se um estudo através de inquéritos a 25 empresas de construção, no âmbito dos
desvios de custos, tendo-se obtido um ranking dos fatores mais relevantes para estes desvios.
Tabela 2.13 - Ranking dos dez fatores mais relevantes no Paquistão (fonte: adaptado de [20]
Valorização
Empresas de construção
dos fatores
1.º Flutuação dos preços das matérias-primas

2.º Custo instável dos materiais fabricados
3.º Custo elevado das maquinarias
4.º Método de aquisição por licitação mais baixa
5.º Gestão deficiente do projeto (local) / Controlo deficiente dos custos
Longo período entre a conceção e o tempo de apresentação de

6.º
propostas/concursos
7.º Método errado de estimativa de custos
8.º Trabalho adicional
9.º Planeamento inadequado
10.º Políticas governamentais inapropriadas
22
Causas de Desvios de Custos na Nigéria

Um estudo realizado no âmbito dos desvios de custos na construção na Nigéria, determinou os fatores
mais preponderantes da realidade em causa. O estudo conta com 40 inquéritos a empresas de
construção e obteve-se os seguintes resultados como se pode observar na tabela.
Tabela 2.14 - Ranking dos dez fatores mais relevantes na Nigéria (fonte: adaptado de [21])
Valorização
Empresas de construção
dos fatores
1.º Alterações de design
2.º Atrasos no pagamento aos empreiteiros
3.º Atrasos na informação
4.º Problemas de financiamento
5.º Má gestão de projetos
6.º Questões de compensação
7.º Desacordo sobre a avaliação do trabalho realizado
8.º Conflitos entre as partes envolvidas
9.º Alteração do calendário do projeto
10.º Problemas de fornecimento e aprovisionamento
Causas de Desvios de Custos na Austrália

Num estudo feito por Hemanta Doloi [9]onde se apuraram as principais causas de derrapagens nos
custos, em projetos de construção na Austrália.
de obra podem encontrar-se as dez causas, com mais impacto, nos custos de uma empreitada na ótica
do empreiteiro, dono de obra e consultores.
Tabela 2.15 - Ranking de fatores do ponto de vista do empreiteiro, dono de obra e consultores na Austrália
(fonte: adaptado de [9])

Deficiências de Processo eficaz Deficiências de
1.º planeamento e 1.º de monitorização 1.º planeamento e
programação e feedback programação
Métodos/técni Métodos/técni
Métodos/técnica
2.º cas de 2.º 2.º cas de
s de construção
construção construção
Deficiências
dos Processo eficaz
Deficiências de
empreiteiros de
3.º 3.º planeamento e 3.º
no monitorização
programação
planeamento e e feedback
programação
23
na fase de
concurso
Controlo
Deficiências dos
inadequado Forma de
empreiteiros no
sobre a aquisição e
4.º 4.º planeamento e 4.º
atribuição de disposições
programação na
recursos do contratuais
fase de concurso
local
Controlo Controlo
Controlo
inadequado inadequado
inadequado
sobre a sobre a
5.º 5.º sobre a 5.º
atribuição de atribuição de
atribuição de
recursos do recursos do
recursos do local
local local
Controlo
Processo eficaz Grau de inadequado
de conclusão da sobre a
6.º 6.º 6.º
monitorização conceção do pré- atribuição de
e feedback contrato recursos do
local
Deficiências
dos
Erros e Controlo
empreiteiros
discrepâncias inadequado
no
7.º na 7.º sobre a 7.º
planeamento e
documentação atribuição de
programação
de construção recursos do local
na fase de
concurso
Alterações de
Erros e Grau de
design dentro
discrepâncias na conclusão da
8.º do período de 8.º 8.º
documentação conceção do
desenvolvimen
de construção pré-contrato
to
Erros e
Escalonamento Escalonamento discrepâncias
9.º dos preços do 9.º dos preços do 9.º na
material material documentação
de construção
Formação de
Grau de
pessoal nas áreas Escalonamento
conclusão da
10.º 10.º de competência 10.º dos preços do
conceção do
relevantes para o material
pré-contrato
projeto
24
Tabela 2.16 - Ranking dos dez fatores mais relevantes na Austrália (fonte: adaptado de [9])
Valorização
dos fatores
Deficiências de planeamento e programação 1
Métodos/técnicas de construção 2
Processo eficaz de monitorização e feedback 3
Controlo inadequado sobre a atribuição de recursos do local 4
Controlo inadequado sobre a atribuição de recursos do local 5
Deficiências dos empreiteiros no planeamento e
6
programação na fase de concurso
Grau de conclusão da conceção do pré-contrato 7
Escalonamento dos preços do material 8
Erros e discrepâncias na documentação de construção 9
Variações iniciadas pelo cliente 10
Causas de Desvios de Custos no Gana

Num estudo publicado por Frimpong, Oluwoye e Crawford em 2003, que investigaram os principais
fatores que influenciavam os derrapagens nos custos em projetos de construção no Gana.
Este estudo foi realizado através de inquéritos a 55 donos de obra, 40 empreiteiros e 30 consultores
como pode-se ver pela seguinte tabela.
Tabela 2.17 - Ranking de fatores do ponto de vista do empreiteiro, dono de obra e consultores no Gana (fonte:
adaptado de [22])

Dificuldades de Dificuldades de
Má gestão de
1.º pagamento 1.º 1.º pagamento
contratos
mensais mensais
Aquisição de Aquisição de Má gestão de
2.º 2.º 2.º
material material contratos
Deficiências de Dificuldades
3.º Inflação 3.º planeamento e 3.º financeiras do
programação empreiteiro
Dificuldades Escalonamento Deficiências de
4.º financeiras do 4.º dos preços do 4.º planeamento e
empreiteiro material programação
25
Escalonamento Dificuldades de
5.º dos preços do 5.º pagamento 5.º Inflação
material mensais
Fluxo de caixa Fluxo de caixa Fluxo de caixa
6.º durante a 6.º durante a 6.º durante a
construção construção construção
Má gestão de
7.º 7.º Inflação 7.º Mau tempo
contratos
Deficiências nas
Condições Escalonamento
estimativas de
8.º geológicas 8.º 8.º dos preços do
custos
inesperadas material
preparadas
Aquisição de
9.º Mau tempo 9.º Mau tempo 9.º
material
Deficiências de Condições Deficiências nas

10.º planeamento e 10.º geológicas 10.º estimativas de
programação inesperadas custos preparadas
Deste modo, este estudo resultou num ranking dos principais fatores mais relevantes nos desvios de
custos, como se poderá observar na tabela apresentada a seguir,
Tabela 2.18 - Ranking dos dez fatores mais relevantes no Gana (fonte: adaptado de [22])
Valorização
dos fatores
Dificuldades de pagamento mensais 1
Má gestão de contratos 2
Aquisição de material 3
Inflação 4
Dificuldades financeiras do empreiteiro 5
Escalonamento dos preços do material 6
Fluxo de caixa durante a construção 7
Deficiências de planeamento e programação 8
Mau tempo 9
26
Deficiências nas estimativas de custos preparadas 10
Causas de Desvios de Custos no Vietnam

No Vietnam realizou-se um estudo, no âmbito dos desvios de custos, em 86 inquéritos a empresas
internacionais, onde se obteve o ranking apresentado na tabela seguinte.
Tabela 2.19 - Ranking dos dez fatores mais relevantes no Vietnam (fonte: adaptado de [23])
Valorização
dos fatores
Extensão do calendário de implementação do projeto 1
Aumento abrupto da procura de trabalhadores da obra 2
Suspensão do contrato ou cancelamento arbitrário do contrato 3
Gestão frouxa e controlo deficiente das quantidades 4
Atraso e entrega incompleta do estaleiro de construção 5
Gestão deficiente dos contratos com os proprietários no que diz
respeito a quantidades crescentes e reparação do defeito e 6
condições contratuais desfavoráveis para os empreiteiros
Dificuldades ou atrasos no processo de aprovação e licenciamento
7
por parte das autoridades administrativas
Alterações de documentos jurídicos com impacto nos projetos 8
Atrasos de pagamento por parte dos proprietários 9
Situação financeira instável 10
CASOS DE DERRAPAGENS ORÇAMENTAIS NUMA EMPRESA PORTUGUESA
Nestes últimos anos, o setor da construção civil passou por grandes dificuldades económicas
aumentando assim a importância do controlo de custos como meio de sucesso de uma empresa.
O conceito de derrapagens no controlo de custos refere-se a problemas que podem surgir, seja em fase
de projeto, fase de obra ou até mesmo depois do edifício estar concluído, resultando assim em
orçamentos excedidos.
É de realçar a dificuldade de execução do controlo de custos que será tanto maior quanto a dimensão e
complexidade do edifício.
De seguida, apresentar-se-ão alguns casos, de uma empresa colaborativa anónima, em que claramente
existiram derrapagens no controlo de custos, apresentando-se, também, as razões para esses derrapagens.
2.4.1.A EMPRESA
O controlo de custos é um conceito perfeitamente incluído no dia a dia desta empresa. A empresa
apresenta mais de 30 anos de experiência na Indústria da Construção, onde desenvolveu vários projetos
no âmbito da reabilitação do centro histórico do Porto, hotelaria, parques industriais, edificações de
27
serviços. No entanto, o seu maior foco é a construção habitacional, realizando assim a promoção
imobiliária. A empresa conta com projetos realizados de Norte a Sul de Portugal com principal destaque
na zona metropolitana do Porto.
A empresa apresenta um alvará de classe 7 o que dá capacidade à empresa a realização de obras até
10.624.000,00€.
Estrutura da Empresa
A estrutura da empresa está dividida em vários setores como se pode observar no esquema apresentado.
Gerência
Departamento Administrativo e Departamento Departamento de Departamento de

Financeiro Comercial Obras Orçamentação
Prospeção de Qualidade, Ambiente Elaboração de

Apoio Jurídico Logística Obra Produção
Clientes e Segurança Orçamentos
Publicidade e Coordenação de Equipas de

Contabilidade Estaleiro Central Medições
Marketing Trabalhos Trabalho
Gestão de Pedidos de
Tesouraria Vendas Gestão de Stocks Estudo de Projeto
Subempreitadas Preços
Planeamento de
Técnicos
Obra
Preparação de
Obra
Figura 2.4 - Organograma da empresa (fonte: fornecido por [24])
Dado que o objeto de estudo é o controlo de custos o autor contou com a ajuda do departamento de
orçamentação e com o departamento de obras.
O departamento de orçamento foi importante para perceber o planeamento necessário num projeto e
para perceber quais os erros mais frequentes deste departamento que afetam o controlo de custos. Por
outro lado, o departamento de obras ajudou a perceber melhor o processo de controlo de custos, e a
perceber também, os erros mais frequentes em fase de obra que afetam os custos de uma empreitada.
2.4.2. CASOS DE DERRAPAGENS POR PARTE DO DIRETOR DE PROJETO
Má escolha de materiais a aplicar

Durante a fase de projeto de um empreendimento multifamiliar, o diretor de projeto, ao escolher o
revestimento exterior, optou por uma pedra natural com alto teor de ferro.
Ao fim de um mês da conclusão do muro e da pedra estar aplicada, com as primeiras chuvas, verificou-
se a libertação de ferrugem.
28
Para resolver o problema a empresa teve de alterar o tipo de material o que levou a um custo adicional
de 100 mil euros, que foram divididos entre o empreiteiro, gabinete de projeto e fornecedor do
material.[24]
Utilização de soluções construtivas pouco viáveis

Durante a concessão das casas de banho de um edifício multifamiliar o projetista não teve em atenção o
índice de estanquicidade à água, da iluminação na cabine de chuveiro, devendo esta de ter um índice de
IP68.
Quando o erro foi evidente, já a aluminação estava colocada, sendo necessário fazer a troca do toda a
iluminação, o que terá levado a custos acrescidos.[24]
Mau estudo geológico

Na fase de projeto, efetuou-se o estudo geológico do terreno, onde se apurou que o solo seria arenoso.
Ao iniciar-se as escavações, encontrou-se uma zona rochosa e a equipa de trabalho não tinha o
equipamento necessário para trabalhar esse tipo de solo, o que levou que o empreiteiro tivesse de alugar
equipamentos para este fim, resultando assim em maiores custos na fase de escavação.[24]
2.4.3. CASOS DE DERRAPAGENS DEVIDO AO GABINETE DE ORÇAMENTAÇÃO
Previsão de Custos de Mão de Obra

O gabinete de orçamentação, num empreendimento multifamiliar, previu que no assentamento de
cerâmica interior, a mão de obra teria um custo de 10€/m2.
Durante a fase de obra constatou-se que o custo desta mão de obra afinal ficou a 15€/m2, resultando
assim num derrape.[24]
Previsão na escolha de equipamentos

Em orçamento previu-se uma grua com um lanço de 55 metros que custaria 1100 euros por mês. No
entanto, em obra, houve necessidade de se alterar para duas gruas de 30 metros, de modo a obter-se
maior rendimento na obra, resultando, assim, num custo de 1600 euros por mês, nas duas gruas.[24]
Erros de Medição
Em fase de projeto mediu-se 2000 m2 de revestimento cerâmico interior num empreendimento
multifamiliar.
Em obra constatou-se que foram necessários assentar 2300 m2 de revestimento cerâmico, levando assim
a custos adicionais de mais 300 m2 de revestimento cerâmico.[24]
Má Recolha de Custos dos Subempreiteiros no mercado

Numa determinada tarefa de pintura, de uma moradia, apenas se pediu um orçamento a uma empresa de
pintura, tendo-se de seguida feito a comparação com trabalhos que esta empresa tinha realizado
anteriormente. É uma má política de gestão pois não se comparou com mais nenhuma empresa que
realiza o mesmo tipo de trabalho.[24]
2.4.4. CASOS DE DERRAPAGENS DEVIDO AO DIRETOR DE OBRA
29
Alteração de Soluções Construtivas do Projeto em fase de obra

Devido à escassez de mão de obra, o projeto de estabilidade de um empreendimento multifamiliar foi
alterado para uma solução construtiva mais fácil e mais rápida de executar. O edifício deixou assim de
ter vigas fundas e passou a ter vigas rasas.[24]
Má gestão de equipamentos
Durante os trabalhos de nivelamento do terreno de um edifício o Diretor de Obra escolheu um cilindro
pequeno. Com o decorrer dos trabalhos o Diretor de Obra percebeu que não estava a obter o melhor
rendimento do equipamento, o que levou a maiores custos de mão de obra por parte do manobrador do
equipamento e maiores custos no aluguer do equipamento, pois o trabalho demorou mais tempo que o
previsto.
O Diretor de Obra devia assim ter optado por um cilindro maior de modo a obter o rendimento desejável,
e assim pagar menos horas de mão de obra ao manobrador e menos dias de aluguer do equipamento.[24]
Má gestão de stocks e materiais

Em fase de obra, por vezes ficam sacos de cimento mal armazenados, que em dias de chuva resulta no
desperdício deste cimento levando, assim, a custos adicionais.[24]
Má gestão de resíduos de obra

A ausência de separação de cartão, papel, resíduos de cimento e alvenarias, etc. resulta em custos
adicionais, pois, quando as empresas de reciclagem vêm recolher irão cobrar mais por estes não estarem
devidamente separados.[24]
Má gestão de mão de obra

Neste capítulo, apresentar-se-á um caso de má gestão de mão de obra por parte do Diretor de Obra, pelo
facto de ter colocado um trabalhador especializado a assentar alvenaria, a aplicar cerâmica. Este tipo de
conduta poderá levar a custos acrescidos, pois o trabalho executado poderá não ficar em conformidade.
[24]
Mau planeamento
No caso seguinte, aborda-se o problema da má gestão de subempreitadas, estando assim a comprometer
a sequência normal dos trabalhos.
Num empreendimento multifamiliar, nas varandas, era necessário colocar o pavimento em deck em
primeiro lugar, e só depois o alucobond. Porém o Diretor de Obra e o encarregado planearam mal os
trabalhos de exterior e a empresa que aplicou o alucobond entrou quando o pavimento em deck ainda
não estava terminado e perfeitamente afinado.
Deste modo, houve necessidade de remover as chapas de aplicação do alucobond, para a finalização
do pavimento em deck, o que levou a que se tivesse de fazer o mesmo trabalho duas vezes.[24]
2.4.5. CASOS DE DERRAPAGENS DEVIDO A MÃO DE OBRA
Inflação da Mão de Obra

A inflação do preço da mão de obra é um problema que tem afetado as empresas nos últimos anos. A
empresa colaborativa em 2016 pagava 8€/h pela mão de obra nos trabalhos de alvenaria e atualmente
paga a quantia de 12€/h.[24]
30
Má execução de uma tarefa

Após a finalização de uma tarefa de rebocagem de parede, o diretor de obra terá verificado que o reboco
não estava devidamente regularizado. Tal levou a que se tivesse de retificar o trabalho que poderia ter
sido bem executado na primeira vez, o que originou desperdício de mão de obra e de materiais.[24]
Má utilização de materiais
O caso que se segue diz respeito a uma má utilização de cimento cola, por parte dos trabalhadores
responsáveis, pelo assentamento de cerâmico. Os trabalhadores prepararam uma quantidade exagerada
de cimento cola, que não se iria gastar naquele resto de dia de trabalho, e no dia seguinte já não tinha
utilidade, provocando assim um desperdício de material.
Mau planeamento de uma tarefa

O caso que agora se apresenta, trata uma tarefa mal planeada por parte de um aplicador de pedra que,
não cortou as peças na sexta-feira sabendo que iria trabalhar no sábado. Sabendo ele que não pode fazer
barulho ao sábado, devia ter cortado as peças na sexta-feira, para que fosse possível realizar o trabalho
ao sábado. Tal levou a um mau planeamento da sequência de trabalhos.[24]
2.4.6. CASOS DE DERRAPAGENS DEVIDO A EQUIPAMENTOS
Manutenção de equipamentos
Neste capítulo apresenta-se a importância dos custos de manutenção. Devido às várias empreitadas que
a empresa tem em andamento, é necessário ter em conta os custos de manutenção das gruas em obra. A
manutenção das gruas também é importante para manter o bom funcionamento da mesma de modo a
evitar perdas de rendimento ou até mesmo avarias que impossibilitem a utilização da grua.[24]
Avarias
O caso que se segue é devido a avaria de uma grua. O motor da grua teve de sofrer reparações para
continuar com o bom funcionamento dos trabalhos. Esta avaria provocou um dia sem a utilização da
mesma, provocando assim atraso nos trabalhos que estavam a decorrer.[24]
2.4.7. CASOS DE DERRAPAGENS DEVIDO A MATERIAIS
Escassez de materiais
O próximo caso é de uma situação muito recorrente nos últimos anos, pois trata-se de escassez de
materiais. Os fornecedores, devido à crise pandémica, fizeram mudanças nas suas linhas de produção
provocando, assim, ruturas de stock nos varões de aço, alumínio, vidro e madeira e alterando assim os
seus prazos de entrega.[24]
Desperdícios de materiais
Este caso apresenta um desperdício de material desnecessário. Os trabalhadores responsáveis pelo
assentamento da alvenaria tinham uma quantidade de argamassa preparada que já não se iria gastar até
ao final do dia de trabalho. Uma vez que esta não poderia ser usada no dia seguinte, tal levou a que se
tivesse desperdício de material.[24]
31
Características dos materiais

Este caso trata uma situação que tem que ver com as dimensões de uma peça cerâmica, pois esta
dependendo da sua espessura poderá ter mais ou menos facilidade em se partir.[24]
O comprimento e a largura também têm de ser tidas em conta porque quanto maior for a peça mais
desperdício esta tem devido aos cortes que estas irão sofrer.[24]
Inflação dos materiais

Neste caso apresentar-se-á a influência da inflação dos materiais numa obra, que levou o empreiteiro a
pedir revisão de preços ao Dono de Obra.
Como se apresenta na seguinte tabela, pode verificar-se a variação dos custos, em percentagem, de
alguns materiais que o empreiteiro apresentou ao Dono de Obra de forma a justificar a revisão de preços.
Tabela 2.20 - Variação dos custos, em percentagem, de materiais (fonte: [24])
Material Variação de custo (%)

Varões de aço 62,50%
Betão 15,00%
Tubos de dreno em PVC 40,00%
Tijolo 38,00%
Lã de Rocha 45,00%
XPS- Roofmate 35,00%
Zinco 55,00%
Carâmicas 20,00%
Caixilharias 18,00%
Vidro 20,00%
Custos dos materiais

O caso que se segue refere-se à escolha do material, sendo que o custo deste influencia, no caso de algum
se danificar, um maior prejuízo.
Numa casa de banho, partiu-se uma peça cerâmica que custava cerca de 250€/m2. Noutra casa de banho
do mesmo empreendimento também se partiu uma peça cerâmica, mas neste caso o seu custo era de
30€/m2.[24]
2.4.8. OUTRAS CAUSAS DE DERRAPAGENS
Condições climatéricas
As condições climatéricas afetam, muitas vezes, o normal planeamento de uma obra, como se pode
verificar pelo seguinte caso.
Estava previsto, numa determinada semana, a colocação do pavimento em deck nas varandas e da tela
asfáltica na cobertura, num empreendimento multifamiliar. Contudo, devido às condições climatéricas
que não se apresentarem favoráveis, não foi possível proceder à execução do trabalho, pois devido à
água da chuva o trabalho não iria ficar devidamente executado.
Dado que não foi possível a execução do trabalho, tal provocou ao empreiteiro atrasos e custos de mão
de obra que não foi aproveitada.[24]
32
Embargos de obra
Neste momento, apresentar-se-á uma situação em que uma obra foi embargada devido à não
conformidade da altura de um muro. O muro apresentava, em projeto, a medida de 1,5 metros de altura.
Tendo o empreiteiro feito o muro com 2 metros de altura, tal levou ao embargamento da obra pela
entidade reguladora, provocando, assim, atrasos e custos adicionais de mão de obra não aproveitada,
aluguer de equipamentos e multas.[24]
Acidentes de trabalho
Seguidamente, abordar-se-á o caso de um acidente de trabalho que envolveu um deslizamento de terras
quando se executava um muro de suporte. Este acidente resultou no ferimento de um trabalhador
responsável pela armação dos varões de aço.
Deste modo, a empresa teve despesas acrescidas devido a seguros de trabalho e contratação de outro
trabalhador para a mesma função.[24]
Multas
Neste capítulo apresentar-se-ão três casos que resultaram em multas aplicadas ao empreiteiro.
A primeira multa foi aplicada pela Autoridade para as Condições de Trabalho pois o subempreiteiro da
arte de eletricista não tinha a documentação devidamente regularizada de dois funcionários.
A segunda multa foi devido ao não cumprimento de prazo da licença de espaço aéreo de uma grua. O
empreiteiro tinha licença até ao final de janeiro, mas como só a desmontou a meio de fevereiro foi-lhe
aplicada uma multa por não cumprimento deste prazo.
A terceira multa foi aplicada pelo Dono de obra ao empreiteiro, pelo facto de não cumprimento do prazo
de conclusão de obra. A multa aplicada foi de mil euros por dia chegando o empreiteiro a pagar trinta
mil euros por um mês de atraso.[24]
33
34
ANÁLISE DOS FATORES

RESPONSÁVEIS POR DESVIOS DE
CUSTOS
FATORES RELACIONADOS COM A GESTÃO EM OBRA POR PARTE DO EMPREITEIRO
3.1.1. MÁ GESTÃO E SUPERVISÃO EM OBRA

Os fatores, má gestão e supervisão do local, refletem a fraqueza e incompetência dos empreiteiros e
afeta significativamente o desempenho dos custos. Este fator pode resultar no cumprimento tardio dos
requisitos estatuários do organismo, na má comunicação com subempreiteiros e fornecedores de
materiais de forma significativa, afetando assim o progresso do projeto.[17]
3.1.2. ATRASOS NA CALENDARIZAÇÃO

Ao existir um plano de trabalhos o empreiteiro deve cumprir esse plano de modo a entregar a obra na
data acordada com o Dono de Obra. Por conseguinte, o empreiteiro deve cumprir o plano de trabalhos
pois se neste se verificar atrasos, tal poderá implicar a aplicação de multas por parte do Dono de Obra
ao empreiteiro.
3.1.3. INADEQUADO PLANEAMENTO E CALENDARIZAÇÃO

Num planeamento inadequado das atividades de construção estão incluídas estimativas de material
imprecisas, bem como uma estimativa inexata de taxas de produção de mão de obra. Uma vez que não
há taxas de fonte para a estimativa de material (tais como Wessex no Reino Unido), nem qualquer forma
reconhecida de certificação para agentes de construção, os empreiteiros podem não avaliar facilmente a
capacidade dos artesãos da construção. Tais erros na estimativa podem, subsequentemente, causar
atrasos em produção.
3.1.4. FALTA DE EXPERIÊNCIA EM EMPREITEIROS OU SUBEMPREITEIROS

Os empreiteiros são selecionados com base no preço, experiência na realização de determinados tipos
de projetos de construção e na sua reputação ou historial na produção de trabalhos de alta qualidade
dentro do orçamento e dentro do prazo. Na maioria dos casos há um compromisso entre preço,
experiência e historial, mas o desejo de aceitar a proposta mais baixa nem sempre leva a que um projeto
seja concluído dentro do tempo e do orçamento. [12]
Os projetos de construção tendem a tornar-se mais complicados e, por consequência, colocam pressão
sobre a perícia e duração do projeto. A falta de experiência e conhecimentos especializados do tipo e
localização do empreiteiro, pode levar a uma componente de retrabalho para o projeto ou atraso, o que
aumenta o custo de implementação de um projeto.[25]
35
Tem sido citado que a falta de experiência é uma das causas críticas que afetam o desempenho dos
projetos de construção por diferentes autores.[25]
Há casos em que o empreiteiro principal e subempreiteiros entram em falência durante o período de
construção. Isto pode levar a atrasos significativos e a custos adicionais, uma vez que o proprietário do
projeto tem de voltar a apresentar propostas para os restantes trabalhos a serem realizados por outro
empreiteiro.[12], [25]
3.1.5. INADEQUADO MÉTODO DE ESTIMATIVA DE CUSTO E TEMPO

A estimativa de custos, pode ser definida como o processo em que um estimador chega a uma despesa
de recursos necessários para completar um projeto, de acordo com os planos e especificações. A
preparação de uma estimativa de custos detalhada, para um determinado projeto de construção, requer
uma recolha de dados.[25]
A estimativa de custos para projetos é um exercício caracteristicamente complexo. Embora as
estimativas tenham melhorado ao longo dos anos, ainda é considerado um processo imperfeito. Devido
à elevada incerteza de projetos de construção, é necessário que os clientes juntamente com os
empreiteiros, percebam como funcionam as tecnologias e os materiais do projeto, para que este passe
da fase de conceção para a fase de implementação.[25]
Existem várias causas para uma estimativa de custos incorreta. Algumas destas causas podem ser
semelhantes a outras, como as de superação de custos. No entanto, abordar-se-á aqui uma delas como é
o caso da causa psicológica.[25]
Os psicólogos acreditam que a maioria das pessoas tende a ser mais otimista do que realista, o que é
chamado de enviesamento do otimismo. Nesta situação, os estimadores e empreiteiros fazem a sua
decisão baseada no otimismo delirante em vez de serem racionais na medição dos lucros e perdas. Outras
causas são [25]:
1) Os dados utilizados para estimar a oferta podem não ser fiáveis.
2) A ausência de uma base de dados nacional de preços em que se possa confiar.
3) Falta de experiência dos estimadores.
4) Erros honestos.
Segundo estudos feitos por Flyvbjerg, [12], os grandes projetos foram intencionalmente subestimados a
fim de obter o apoio dos eleitores para as aprovações de financiamento. Ele afirmou que, qualquer que
seja a causa, praticamente quase todos os grandes projetos públicos contêm erros iniciais de estimativa
de custos, que resultam na necessidade de um maior financiamento para completar os projetos.
Os aumentos dos custos de construção parecem concretizar-se após o início da construção, mas o
problema está profundamente enraizado durante a estimativa de custos do contrato e a fase de concurso.
De acordo com Flyvbjerg,[12], as explicações da subestimação dos custos são apresentadas em quatro
categorias:
• Técnica;
• Económica;
• Psicológica;
• Política.
36
Explicações técnicas
A maioria dos estudos que comparam o custo real na conclusão, e os custos estimados no início da
adjudicação de projetos de construção, explicam aquilo a que chamam "erros de previsão". Em termos
técnicos, tais erros poderão ser técnicas imperfeitas, dados inadequados, erros honestos, problemas
inerentes à previsão do futuro, falta de experiência por parte dos responsáveis pelas previsões, etc. [12]
Explicações económicas
As explicações económicas consideram a subestimação dos custos em termos de racionalidade
económica. [12]
Segundo Flyvbjerg, [12] existem dois tipos de explicações económicas. A primeira é explicada em
termos de interesse económico próprio, a outra em termos de interesse público. No que respeita ao
interesse próprio, quando um projeto avança, cria trabalho para engenheiros e empresas de construção,
e os interessados ganham dinheiro. Se as partes interessadas estiverem envolvidas ou influenciarem
indiretamente o processo de previsão, então isto pode influenciar os resultados.
No que diz respeito ao interesse público, os promotores de projetos e os responsáveis pelas previsões
podem subestimar deliberadamente os custos, a fim de proporcionar aos funcionários públicos um
incentivo para reduzir os custos e assim poupar o dinheiro do público. [12]
Estudos empíricos realizados por Wachs [12], identificaram promotores e metodologistas que afirmam
subestimar os custos a fim de poupar dinheiro público. O argumento foi também adotado por
académicos, por exemplo Merewitz [12], que conclui explicitamente que "manter os custos baixos é
mais importante do que estimar os custos corretamente".
Ambas explicações, técnica e económica, explicam bem a subavaliação sistemática dos custos. Ambas
retratam essa subestimação como deliberada, e como economicamente racional.
Explicações psicológicas
As explicações psicológicas tentam esclarecer os preconceitos nas previsões por um preconceito na
composição mental dos promotores e previsores de projetos. Os políticos podem querer um complexo
de monumentos ou museus, e os funcionários dos transportes têm, por vezes, a mentalidade de construir
estradas e pontes. A explicação psicológica mais comum é provavelmente "otimismo de avaliação".
De acordo com esta explicação, os promotores e os metodologistas são considerados demasiado
otimistas quanto aos resultados dos projetos na fase de avaliação, quando os projetos são planeados e
decididos. Uma estimativa de custos otimista é uma estimativa baixa. A existência de um otimismo de
avaliação nos promotores e metodologistas resultaria em custos de construção reais mais elevados do
que os custos estimados.[12]
Explicações políticas
As explicações políticas interpretam a subestimação dos custos em termos de interesses e poder. Uma
questão-chave para as explicações políticas é se as previsões são intencionalmente tendenciosas para
servir os interesses dos promotores de projetos em termos de arranque de projetos. Por razões legais,
económicas, morais, e outras, se os promotores e os responsáveis pelas previsões tiverem fabricado
intencionalmente uma estimativa de custos enganosa, para que um projeto possa ser iniciado, é pouco
provável que o façam aos investigadores.[12]
37
3.1.6. ERROS E FALHAS DURANTE A REALIZAÇÃO DA OBRA

Ao ocorrer um erro ou falha durante a realização da obra pode implicar a que o mesmo trabalho seja
efetuado duas vezes, implicando assim custos de mão de obra, materiais e equipamentos e também
atrasos na realização da empreitada.
3.1.7. INADEQUADA MONITORIZAÇÃO

O plano de monitorização a aplicar durante a fase de construção, tem por objetivo estabelecer os
mecanismos que irão permitir o controlo do projeto.
De um modo geral, pode estabelecer-se que o presente plano de monitorização inclui a monitorização e
controlo das diferentes atividades a desenvolver, durante a fase de execução do projeto.[12]
A aplicação do plano de monitorização deverá apresentar o seguinte desenvolvimento:
• Rever os meios de controlo e preparar todo o material necessário para a realização das tarefas
do plano de monitorização;
• Recolher os dados, armazenar e classificar os mesmos de forma sistemática;
• Interpretar a informação recolhida. Nesta fase serão estudados e avaliados os dados obtidos na
fase anterior, será avaliado o grau de aplicação das medidas corretivas, serão identificadas as
fontes de falhas ou erros, etc;
• Melhoria contínua. Esta, constitui a fase de gestão da alteração e melhoria do programa. É o
Diretor de Obra que irá decidir sobre a alteração do programa de forma que o mesmo seja mais
eficaz, redefinindo e introduzindo novas medidas de minimização para as situações não
previstas anteriormente.
Em cada uma das fases identificadas anteriormente, será produzida documentação que terá de ser
devidamente gerida (registos, relatórios, etc.).
FATORES RELACIONADOS COM O PROJETO E DOCUMENTAÇÃO
3.2.1. FREQUENTES ALTERAÇÕES NO PROJETO

Na construção, uma série de mudanças em volume, natureza, ordem ou duração do trabalho a ser
executado, após o início do contrato irão acontecer. A magnitude destas alterações depende de um
número de variáveis, das quais são: o rigor da investigação do local, o rigor dos desenhos disponíveis
na altura de estimativa ou proposta e circunstâncias imprevisíveis durante a construção. Mudanças de
conceção inevitavelmente levam a variações nos programas originais de custo/tempo.[12]
Embora seja muito improvável que um projeto possa ser entregue sem qualquer variação durante a fase
de construção, um processo de alteração de projeto tem um impacto negativo na duração e custo de um
projeto de construção.[12]
A alteração da conceção de um projeto, pode fazer parte da natureza de um projeto de construção, devido
à sua complexidade e incerteza inerentes. A alteração da conceção provoca atrasos, uma vez que as suas
necessidades devem ser revistas e aprovadas pelos clientes. No entanto, verificou-se que este fator
causou um excesso de custos em diferentes países em desenvolvimento como o Vietname, Indonésia, e
Nigéria, bem como em países desenvolvidos países, como a Coreia. A falta de clareza nos objetivos e
âmbito do projeto definido foi a principal causa de frequentes mudanças em projetos de construção
nestes países.[12]
As ordens de alteração são comuns em todos os tipos de projetos de construção. Alterações em projetos
de construção podem causar ajustamentos substanciais à duração do contrato e ao custo de construção.
As alterações podem ser prejudiciais em qualquer projeto e podem causar um excesso de custos, se não
forem consideradas coletivamente por todos os participantes no projeto.[12]
38
O efeito mais comum das ordens de alteração, durante a fase de construção, é o aumento do custo do
projeto. As ordens de alteração foram consideradas como um contributo importante para o tempo e
custos excedidos.[12]
As mudanças e variações são inevitáveis em qualquer projeto de construção. Num mundo ideal, as
mudanças estarão confinadas às fases de planeamento. No entanto, mudanças tardias ocorrem
frequentemente durante a construção, e frequentemente causam sérias perturbações no projeto. As
variações do projeto foram identificadas como uma importante fonte de conflitos e disputas nas
indústrias de construção de muitos países. A necessidade de fazer alterações num projeto de construção
é uma questão de realidade prática. Mesmo o projeto mais bem planeado pode necessitar de alterações
devido a vários fatores. As necessidades do proprietário podem mudar no decurso da conceção ou
construção, as condições do mercado podem impor alterações ao projeto, e os desenvolvimentos
tecnológicos podem alterar a conceção e a escolha do engenheiro. Além disso, erros, aditamentos e
omissões durante a construção podem forçar uma mudança.[12]
As alterações podem ter origem em numerosos fatores pertinentes aos projetos de construção. As causas
das ordens de mudança incluem o seguinte [12]:
• Adições e/ou melhorias exigidas pelos proprietários;
• Acidente ou dano;
• Força Maior;
• Condições imprevistas;
• Alteração nos planos e/ou especificações;
• Engenharia de valores;
• Aceleração.
Alterações nos desenhos e documentos contratuais levam geralmente a uma mudança no preço do
contrato ou no calendário do contrato. Normalmente, as ordens e variações de alteração apresentam
problemas a todas as partes envolvidas no processo de construção. Normalmente, estas alterações de
conceção requerem tempo adicional e de custos que, em última análise, levam ao excesso de tempo e de
custos. O impacto das ordens de alteração ou variações varia de um projeto para outro. Contudo, é
geralmente aceite que as ordens de alteração ou variações podem afetar projetos de construção com
consequências imprevisíveis em termos de tempo e de custos.[12]
As ordens de alteração que são impostas quando a construção está em curso, normalmente levam a
retrabalho, custos excedidos e atrasos na conclusão do projeto. O retrabalho e a demolição são potenciais
efeitos de alterações na construção, dependendo do momento da ocorrência das alterações, o que, em
última análise, leva a uma sobrecarga de tempo e de custos.[12]
3.2.2.ERROS E FALHAS NO PROJETO

É frequente existirem erros e falhas num projeto. Para combater isso é necessário encontrar esses erros
ou falhas o mais rapidamente possível de modo a não prejudicar os trabalhos em obra e manter o natural
andamento da empreitada.
3.2.3. PROJETOS INCOMPLETOS NA ALTURA DA ENTREGA DOS MESMOS

O projeto tem como função definir o plano de trabalhos de uma empreitada. Se algum elemento de
projeto se encontrar incompleto este pode causar desvios de custos e prazos na obra. Assim, deve
analisar-se cuidadosamente todo o projeto, de modo a encontrar erros ou omissões, o mais rapidamente
possível, de modo que estes não sejam identificados em fase de execução, e não perturbem o
funcionamento da obra.
39
3.2.4. MÁ QUALIDADE DO PROJETO

Muitas vezes a qualidade dos documentos de desenho apresentados não tem fundamento. Isto afeta os
custos de construção para os empreiteiros porque os empreiteiros demoram muito tempo a preparar os
desenhos. Além disso, quando os empreiteiros têm de esperar por uma resposta dos proprietários, a
destruição dos artigos existentes para retrabalho ou reparação também tem um impacto significativo no
progresso e custos de construção, provocando o estado passivo dos empreiteiros na implementação dos
deveres. Para minimizar as influências adversas deste fator, os empreiteiros necessitam de[17]:
• verificar cuidadosamente o desenho, preparar desenhos em coordenação com os departamentos
• fazer relatórios atempadamente aos proprietários e engenheiros sobre deficiências ou detalhes
pouco claros nos desenhos de projeto;
• coordenar regularmente com e entre as partes relacionadas para acelerar o tratamento das
tarefas;
• registar todas as soluções e comunicá-las aos proprietários no caso de influenciarem os custos
de construção, para que os proprietários as possam verificar e fornecer a base para o pagamento
futuro de artigos que possam surgir.
3.2.5. DOCUMENTOS DE LEVANTAMENTO GEOLÓGICO POUCO CLAROS OU INCOMPLETOS

Sempre que os empreiteiros têm execuções em locais com levantamentos geológicos não verificados,
utilizando métodos de construção que não são compatíveis com a geologia da área de construção, na
maioria das vezes, não se podem prever riscos do processo de construção.[23]
Em particular na construção subterrânea, os empreiteiros precisam de prever mais custos para o projeto
para lidar com estes potenciais problemas, que são mais dispendiosos nestes tipos de construção, não
podendo ser antecipada pelos empreiteiros.[23]
Para projetos grandes, ou quando têm dúvidas sobre condições geológicas desfavoráveis, os
empreiteiros devem voltar a inspecionar o local. Os empreiteiros deveriam, também, realizar um
levantamento preliminar das estruturas adjacentes, que foram concluídas ou estão em curso para avaliar
as condições geológicas na área da construção.
No caso de não possuírem conhecimentos para tal, os empreiteiros podem contratar consultores
competentes para preparar e verificar os métodos de construção de secções subterrâneas, tais como
fundações ou caves.[23]
As condições do solo podem ser avaliadas através da utilização de poços de ensaio e de sondagens no
local ou através da utilização de equipamento de alta tecnologia. No entanto, as condições reais do local
para toda a extensão de um projeto não são normalmente determinadas até que a escavação esteja
concluída. É por vezes possível que essas condições difíceis sejam negligenciadas pela revisão inicial
ou que as condições tenham mudado devido a condições meteorológicas adversas ou alterações nas
condições do subsolo.[12]
Também, as condições sub-superficiais inesperadas podem, por vezes, exigir um redesenho fundamental
dos projetos a grande custo. Alterações nas condições de superfície do solo podem levar a problemas de
movimentação de máquinas e fornecimentos em redor do local, bem como, a realização de escavações
e assentamento de fundações. Isto pode também aumentar os custos e aumentar o tempo de construção
necessário.[12]
3.2.6. ATRASOS NA PREPARAÇÃO E APROVAÇÃO DOS DESENHOS

Uma das causas de desvios numa obra são os atrasos na preparação dos desenhos do projeto, originando,
assim, que o empreiteiro atrase a obra devido à ausência dos mesmos. Dado que este problema influencia
os planos iniciais de construção dos empreiteiros, cria excessos de custos de construção e causa atrasos.
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No caso de atrasos do Dono de Obra, no tratamento dos desenhos de projeto, os empreiteiros devem:
• fazer registos e solicitar ao Dono de Obra que fixem os períodos de atraso, bem como os custos
dos danos causados pelos atrasos;
• coordenar a comunicação com o Dono de Obra, de modo a tratarem dos desenhos com urgência.
FATORES RELACIONADOS COM A GESTÃO FINANCEIRA
3.3.1. DIFICULDADES FINANCEIRAS E LIQUIDEZ POR PARTE DOS EMPREITEIROS

É habitual que os empreiteiros enfrentem problemas de financiamento durante a fase de construção, uma
vez que normalmente pagam pelas obras e recebem o pagamento após a conclusão de parte dos projetos
ou da totalidade dos projetos. Assim, é importante que os empreiteiros se certifiquem de que têm fundos
suficientes disponíveis para lhes permitir empreender projetos.[25]
Além disso, devem colocar todos os processos de financiamento sob controlo através da adoção de um
método eficaz de financiamento de projetos.[25]
Todos os pontos acima referidos sublinham que o estatuto financeiro de um contratante de confiança
desempenha um papel primordial na entrega atempada dos projetos. Além disso, um controlo deficiente
dos custos e do fluxo de caixa durante a fase de construção aumentaria diretamente o custo de
implementação de um projeto, ou poderia levar a atrasos no projeto que levariam a penalizações
financeiras. Por outras palavras, se os empreiteiros encontrarem dificuldades financeiras, a progressão
do projeto será afetada.[25]
Contudo, não é raro que os empreiteiros enfrentem dificuldades financeiras durante a fase de construção.
Por exemplo, um atraso ou incapacidade de cobrir os seus custos diretos e indiretos.
Nos contextos de localização da Nigéria, do Gana e do Vietnam, uma das cinco principais causas de
insucesso dos projetos é a dos empreiteiros com problemas financeiros.[25]
3.3.2. MAU CONTROLO FINANCEIRO EM OBRA

Um fluxo de caixa adequado e estabilidade financeira dos empreiteiros é muito crucial para manter o
progresso da construção conforme planeado. Financeiramente, para além das receitas dos proprietários,
os empreiteiros devem também se apropriar de fundos disponíveis para fazer pagamentos rápidos a
subempreiteiros e fornecedores. Caso contrário, o progresso da construção será afetado, prolongando o
calendário de construção, que se torna a justificação para os proprietários imporem sanções por atraso e
para os subcontratantes cancelarem os subcontratos. Isto causa custos excessivos porque para remediar
esta situação são necessários custos adicionais.[17]
3.3.3.DIFICULDADES FINANCEIRAS POR PARTE DO DONO DE OBRA

A falta global de financiamento para completar um projeto, ou atrasos nos pagamentos de serviços por
parte dos proprietários ou clientes do projeto, pode levar a problemas significativos. Se os custos de um
projeto aumentaram significativamente para além da estimativa original, então os trabalhos no projeto
podem ter de ser interrompidos ou atrasados até que fundos adicionais possam ser encontrados. Os
atrasos no pagamento podem, por vezes, levar o empreiteiro a reclamar taxas de juro. Se o pagamento
pelo proprietário de um projeto for lento, pode começar a afetar um projeto, e pode mesmo cessar os
trabalhos se o fluxo de caixa se tornar um problema.[12]
41
3.3.4. ATRASOS NO PAGAMENTO POR PARTE DO DONO DE OBRA

Quando os proprietários atrasam os pagamentos, tal afeta as receitas dos empreiteiros, e, como resultado,
os planos de pagamentos a subcontratantes e fornecedores, também são afetados. Para uma execução
harmoniosa e ininterrupta dos deveres, os empreiteiros devem mobilizar fundos de empréstimos e pagar
despesas de juros adicionais dos empréstimos. Se a mobilização de fundos tiver de ser repetida a longo
prazo, afetará negativamente os orçamentos dos empreiteiros e causará custos excessivos. Assim, os
empreiteiros devem[23]:
• Informar-se sobre os proprietários e condições financeiras antes de assinar contratos solicitando

informações das fontes de financiamento da obra e dos anteriores parceiros dos proprietários;
• Avaliar a situação geral no mercado imobiliário;
• Solicitar a inclusão no contrato de condições de penalização por atraso de pagamento nos
contratos;
• Notificar os proprietários, por escrito, dos encargos de atraso de pagamento e penalização e
solicitar aos proprietários que façam planos de pagamentos aos empreiteiros;
• Propor aos proprietários que façam garantias de pagamento;
• Preparar e reservar sempre reservas financeiras para pagamento a subcontratantes e
fornecedores em caso de atraso de pagamento por parte do proprietário.
3.3.5. ATRASOS NOS PAGAMENTOS A FORNECEDORES E SUBEMPREITEIROS

As falhas no pagamento a fornecedores e subempreiteiros podem causar riscos à saúde financeira de um
empreiteiro. Contudo, esta não é a única razão, pode também afetar o relacionamento com os
fornecedores e subempreiteiros e também pode causar perda de credibilidade no mercado. Por
consequência, atrasar os pagamentos a um fornecedor ou subempreiteiro, pode prejudicar a empresa a
cumprir os seus prazos e obrigações contratuais. Pagamentos em atraso para além de afetar a relação
com o colaborador, seja ele fornecedor ou subempreiteiro, também pode resultar em pagamento de juros
ou multas.
Deste modo, a empresa pode enfrentar dificuldades em continuar a operar no mercado perdendo assim
a sua reputação por ser visto como um mau pagador, o que por sua vez irá causar queda no volume de
faturação.
3.3.6. REIVINDICAÇÕES CONTRATUAIS, TAIS COMO, A EXTENSÃO DO TEMPO COM PEDIDOS DE PAGAMENTOS
Existem vários tipos de contratos que preveem diferentes estratégias contratuais. O contrato de
construção determina as intenções do dono de obra e o método de execução do projeto. O Dono de obra
escolhe o método de contratação e o tipo de contrato, no qual se deve atender os seus principais objetivos
[26]:
• Metas de prazo;
• Requerimentos para garantia de preço;
• Flexibilidade para fazer mudanças justificáveis;
• Determinação e avaliação do risco para transferir a quem melhor puder gerenciá-lo.
Estes objetivos também se aplicam aos empreiteiros e o seu relacionamento com o proprietário, os
subempreiteiros e fornecedores. [26]
Nos contratos de construção, normalmente são descritos como poderão ser acordadas as modificações
do contrato enquanto o trabalho está a ser executado. Modificações são facilitadas por cláusulas, nas
quais se podem considerar prazos, diferentes situações do terreno, suspensão do trabalho e rescisão
contratual. [26]
42
Estas podem ser definidas em dois tipos[26]:

• Modificações Diretas
Uma modificação direta é fácil de ser identificada. O dono de obra direciona o empreiteiro a executar o
trabalho que é diferente do especificado no contrato ou se é um trabalho a mais.[26]
No caso das modificações diretas, não há hesitação sobre a ocorrência da modificação, porém, as
reivindicações tendem a ser nas condições financeiras e no impacto que este terá no prazo da obra. [26]
• Modificações Construtivas
Uma modificação construtiva é um ato autorizado ou direcionado à modificação do contrato. Esta
modificação deve ser reivindicada por escrito pelo empreiteiro no tempo estipulado pelo contrato. O
dono de obra deve avaliar a proposta fundamentada na reivindicação de acordo com os parâmetros
utilizados para avaliar qualquer tipo de proposta.[26]
Os tipos de modificações construtivas incluem [26]:
• Erros nos desenhos, projetos e especificações;
• Interpretação do engenheiro;
• Processo executivo mais complexo que o previsto;
• Inspeção imprópria ou rejeição do trabalho;
• Modificação no método e sequência construtiva;
• Impossibilidade ou impraticabilidade de execução no prazo.
As modificações construtivas são a maior fonte de disputas contratuais. A argumentação do empreiteiro
é normalmente de que houve uma adição contratual que requer pagamento adicional e o dono de obra
frequentemente não concorda que uma modificação contratual possa ter ocorrido.[26]
FATORES RELACIONADOS COM RECURSOS HUMANOS
3.4.1. PRODUTIVIDADE DA MÃO DE OBRA

A produção de mão de obra é em função da competência e da motivação. A fraca produtividade laboral
tem sido investigada intensivamente nos países em desenvolvimento e problemas foram identificados.
Existem cinco razões para a fraca produtividade da mão de obra:
• Formação - é importante ter pessoal especializado em obra, de modo que o trabalho seja bem
executado e de forma rápida;
• Material - é importante que o trabalhador conheça os materiais com que vai trabalhar, desta
forma irá trabalhar sem dificuldades e com poucos desperdícios;
• Equipamento - é importante o uso de equipamentos de forma a facilitarem na execução do
trabalho, também é necessário escolher o equipamento indicado para a tarefa que se irá realizar;
• Organização do plano de trabalhos - é importante também o dimensionamento das equipas que
irão executar o trabalho;
• Condições climatéricas - climas quentes e climas chuvosos ou de ventos fortes também irão
afetar a produtividade.
3.4.2. ESCASSEZ DE MÃO DE OBRA

A gestão de recursos tem sido amplamente estudada em muitos países desenvolvidos, mas menos nos
países em desenvolvimento. Tem havido uma escassez extrema de mão de obra qualificada para fazer
43
face às atividades de construção. De facto, os trabalhadores qualificados são da cada vez mais escassos
e tem havido poucos incentivos à formação de trabalhadores na área.
A escassez de recursos humanos muitas vezes conduz a uma fraca produtividade e os trabalhadores não
qualificados não produzem bons resultados.
3.4.3.ELEVADOS CUSTOS DE MÃO DE OBRA

Este fator, mão de obra, pode ser um dos que mais pode afetar uma obra. A inflação da mão de obra
poderá originar aumentos de custos significativos numa empreitada. Para combater este fator é
necessário prever muito bem o preço de mão de obra em fase de orçamentação, de modo que não haja
desvios significativos na fase de execução, neste parâmetro.
3.4.4. NÃO COMPARECIMENTO DOS TRABALHADORES AO TRABALHO

Este fator terá impacto no bom funcionamento da obra, pois a falta de trabalhadores irá provocar atrasos
e diminuição de produtividade na obra. Se uma determinada tarefa está programada para serem duas
pessoas a fazer, ao faltar um trabalhador, a tarefa irá demorar o dobro do tempo a ser concluída. Estes
atrasos podem assim provocar atrasos nos trabalhos programados originando que o empreiteiro possa
ter de pagar multas pelo não cumprimento dos prazos estipulados.
O não comparecimento de trabalhadores também pode originar a contratação de mais mão de obra, de
modo a cumprir o trabalho no prazo definido, acarretando assim um aumento nos custos que não estavam
previamente definidos.
FATORES RELACIONADOS COM MATERIAIS E EQUIPAMENTOS
3.5.1. FLUTUAÇÃO DO PREÇO DOS MATERIAIS

O aumento do custo dos materiais devido à inflação é comum. Com efeito, os empreiteiros podem sofrer
com essa mesmo inflação, caso os clientes não cumpram os seus compromissos de pagamento
atempadamente. Quando a procura supera a oferta, a inflação de preços pode ser significativamente
superior. [27]
A razão básica da superação de custos, tal como citada pela maioria dos empreiteiros, são estimativas
baseadas em preços, e infelizmente, a alteração de preços é realizada tão rapidamente que o valor inicial
do orçamento se torna completamente irrealista.[27]
Adamson [12]define a inflação como a taxa de aumento do nível geral de preços numa economia.
Geralmente, inflação é o termo utilizado quando o papel-moeda perde valor, ou o poder de compra da
moeda se torna menor.
A inflação pode atuar para aumentar os custos de construção. Deste modo, se a taxa de inflação aumentar
acima do nível previsto durante o período de construção, então a estimativa original dos custos será
excedida. Obviamente, qualquer fator que atrase um projeto de construção exporá o projeto ao risco de
novos aumentos de custos inflacionistas.[12]
Devido à natureza do processo e à taxa de retorno dos trabalhos realizados nos projetos de construção,
os efeitos da inflação podem causar perdas de lucro para os empreiteiros e custos mais elevados para os
proprietários dos projetos.[12]
As estimativas de custos para trabalhos de construção são produzidas num momento específico e os
preços aí utilizados são relevantes apenas para esse tempo e para um futuro próximo. Tal deve-se ao
facto de os preços dos itens fornecidos e dos trabalhos realizados estarem continuamente sujeitos às
forças do mercado.[12]
44
Num estudo realizado por Pohl e Mihaljek [12], no qual foram inquiridos 1.015 projetos do Banco
Mundial, verificou-se que os custos nominais ultrapassados se deviam principalmente a uma inflação
inesperada.
3.5.2. ESCASSEZ DE MATERIAIS

Durante períodos de grande desenvolvimento em que o nível de atividade de construção é invulgarmente
elevado, numa determinada região, pode haver escassez de alguns materiais de construção. Por vezes, o
mercado local pode não ser capaz de satisfazer a procura total destes materiais de construção, por
conseguinte, pode surgir a necessidade de importar estes materiais de construção do estrangeiro. Se isto
não tiver sido previsto na estimativa de custos original, podem ocorrer atrasos e/ou os preços destes
elementos aumentarem, o que consequentemente leva a atrasos e custos excessivos para o projeto.[12]
3.5.3. ATRASOS NA ENTREGA DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS

A importância da gestão do material pode ser vista claramente a partir da sua definição. Patel e Vyas
[25]definem a gestão de materiais como um sistema de planeamento e controlo de todos os esforços
necessários para assegurar que a qualidade e quantidade corretas de materiais sejam devidamente
especificadas em tempo útil, sejam obtidas a um custo razoável e, mais importante ainda, estejam
disponíveis no ponto de utilização, quando necessário. As consequências de uma má gestão de materiais
podem resultar na entrega tardia de materiais ou no risco de compra a preços mais elevados, resultando
assim em atrasos e custos excessivos.
Com um aumento do número de projetos de construção numa determinada área, o mercado local não
pode satisfazer o elevado nível de procura de materiais de construção. Assim, o empreiteiro de um
projeto pode enfrentar uma escassez de materiais de construção no mercado ou um aumento dos preços
dos materiais, o que resultará no excesso dos custos.[25]
Para projetos de construção grandes e complexos, em que os custos especiais materiais são necessários,
o risco de atraso na importação é elevado, uma vez que a indústria da construção depende do mercado
internacional para fornecer tais materiais.[25]
3.5.4. AVARIA DE EQUIPAMENTOS

A avaria de um equipamento pode levar à paragem dos trabalhos em obra e deste modo perturbar o bom
funcionamento da mesma provocando atrasos e despesas de reparações do equipamento danificado. Para
isso é necessário haver uma manutenção frequente nos equipamentos utilizados em obra.
OUTROS FATORES
3.6.1. COMPLEXIDADE DA OBRA

Na seção da Construção, existe uma complexidade associada aos empreendimentos que será avaliada
pela maior ou menor dificuldade dos processos de construção. Esta complexidade tem que ver com as
particularidades encontradas em cada projeto. Dependendo desta complexidade a obra irá necessitar de
um certo número de trabalhadores, determinados tipos de equipamentos e determinados tipos de
materiais.
Deve-se ter em atenção então às seguintes dimensões de um empreendimento:
• Dimensão de volume – grandes volumes de produção permitem uma melhor organização face
à repetição das tarefas e a possibilidade de sistematização do trabalho, resultando numa redução
de custos;
45
• Dimensão de variedade – a padronização dos serviços oferecidos, proporciona custos mais

baixos;
• Dimensão de variação – as variações do produto de saída não permitem à organização
estabelecer processos padronizados, que tornam o custo mais baixo,
• Dimensão de visibilidade – atividades sujeitas à exposição aos clientes permitem uma alta
subjetividade ao processo, já que seu julgamento está sujeito à perceção do cliente e não a
critérios objetivos. Esta dimensão corrobora o aumento dos custos de produção.
3.6.2. CONDIÇÕES METEOROLÓGICAS IMPREVISÍVEIS

A construção está exposta a extremos climatéricos, que variam com a localização geográfica do projeto.
Em dias de chuva, especialmente em trabalhos de fundações e subestruturas, poderá haver necessidade
de interrupção dos trabalhos por completo. Nos dias de maior calor, não é de modo algum livre de
problemas, um clima quente provoca mais desgaste mental e físico. Por sua vez, os climas tropicais não
favorecem a atividade muscular, que gera calor corporal e subsequente desconforto, originando,
consequentemente uma produção mais baixa dos operadores neste tipo de clima.[27]
46
METODOLOGIA DE ABORDAGEM
CONSIDERAÇÕES INTRODUTÓRIAS
A indústria da construção sofreu um grande aumento nos custos dos recursos, devido à inflação, o que
provocou um grande aumento nos custos de construção, que por sua vez, provocaram aumentos
significativos no preço das habitações.
Assim sendo, nos últimos dois anos, o aumento dos custos na construção, despoletou a necessidade de
as empresas apresentarem um bom método de controlo de custos, ao longo de todo o processo de
construção, de modo a garantir que o que está a ser executado decorre de acordo como o planeado.
Deste modo, cabe à equipa técnica da obra, determinar um controlo de custos que assegure que o custo
real seja o mais aproximado possível do valor planeado, levando a empresa a evitar perdas financeiras,
clientes infelizes e perda de reconhecimento no mercado.
O método deve então reunir um conjunto de medidas essenciais, de modo que se obtenham informações
importantes capazes de se detetarem as ocorrências de desvios, que no caso de acontecerem, haja a
possibilidade de se tomarem as devidas ações, de modo que seja possível a sua eliminação ou
minimização.
Também, é muito importante que a obra seja executada conforme o orçamento e prazo previstos.
4.1.1. FASEAMENTO DO MÉTODO
De modo a facilitar a interpretação do guia, este foi dividido em várias fases, mais concretamente em
quatro fases, que se apresentam a seguir:
• Fase 1: Gabinete de Preparação - consiste na preparação da obra, que irá determinar todos os
meios necessários para a realização da empreitada, de modo a reduzir o número de problemas
em fase de execução;
• Fase 2: Controlo e Recolha de Dados em Obra - consiste na descrição de várias tarefas
necessárias para realizar um bom controlo da obra e registar tudo o que nela se passa;
• Fase 3: Comparação dos Elementos e Reprogramação dos Trabalhos - consiste na comparação
dos elementos da preparação da obra com os elementos recolhidos em obra, o que levará a que
se consiga identificar erros e agir em conformidade reprogramando os trabalhos em obra;
• Fase 4: Relatório do Estado da Obra - consiste na execução de um relatório onde se faz um
resumo da obra, indicando o seu estado, problemas, soluções encontradas e as estimativas
futuras.
Este guia utiliza como dados de entrada todas as informações resultantes da preparação da obra e as
informações recolhidas sobre o estado da mesma.
Quanto aos dados de saída, obter-se-á algumas comparações entre o que estava previsto na preparação
e os dados recolhidos em obra. Seguidamente, poder-se-á retirar algumas conclusões.
47
Todos estes dados de saída são reunidos num relatório do estado da obra e organizados num dossiê da
empreitada. Este processo deverá ser considerado uma atividade contínua em que as fases dependem
umas das outras, e onde as fases 2 e 3 ocorrem simultaneamente.
O processo inicia-se com a fase 1, onde se efetua a preparação da obra. Será uma fase única, ou seja, só
se realiza uma vez e que irá representar o início da obra e o respetivo início do controlo da obra.
Após o início da obra, as fases 2 e 3 ocorrem em simultâneo. Neste momento é realizada toda a recolha
e organização dos elementos recolhidos em obra, e fazer a respetiva comparação do que foi previsto na
preparação com o que foi recolhido em obra.
A fase 4 será a última fase onde se efetua um relatório de um período de controlo e onde se irá iniciar
um novo ciclo de recolha e comparação de elementos.
Figura 4.1 – Sequência das fases no guia proposto
GABINETE DE PREPARAÇÃO DE OBRA

Antes do início de qualquer obra existem tarefas que são necessárias realizar. Após o concurso ou apenas
a decisão de iniciação da obra, no caso em que o empreiteiro é Dono de Obra, a empresa irá nomear um
Diretor de Obra que deverá fazer a preparação da mesma.
Neste capítulo, serão enumeradas várias tarefas, necessárias para a preparação de uma obra corretamente
e de modo a evitar problemas no decorrer da fase de execução de um empreendimento.
4.2.1. PREPARAÇÃO DE DOCUMENTOS

Antes do início de uma obra é necessário obter e verificar uma série de documentos, que se apresentam
a seguir:
• Objetivos da obra;
• Elementos do projeto;
• Caderno de Encargos;
• Especificações técnicas
• Especificações jurídicas;
• Proposta de preço;
• Organização de todos os participantes na obra;
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• Plano de Segurança e Saúde;

• Preparação da consignação:
o Condicionantes
o Reclamação de trabalhos a mais
• Licenças e autorizações necessárias à montagem e atividade no estaleiro de:
o Construção
o Ocupação de via pública
o Publicidade
• Documentos para obtenção de infraestruturas básicas:
o Fornecimento de água;
o Fornecimento de eletricidade;
o Comunicações;
o Esgotos;
• Seguros de construção e do pessoal empregue.
Após reunir todos estes documentos o gabinete de preparação de obra deverá verificar se todos estes
documentos estão conforme e fazer alterações necessárias, analisando-os cuidadosamente.
4.2.2. APROVAÇÃO E AQUISIÇÃO DE MATERIAIS

Quando se inicia a preparação de uma obra, o Diretor de Obra deverá prestar atenção à compra de
materiais. A primeira tarefa deverá passar por fazer um levantamento dos materiais necessários para a
realização do empreendimento, conforme está especificado no Caderno de Encargos.
Após esse levantamento, irá iniciar-se o processo de seleção de fornecedores, negociação de preços e
prazos de entrega.
O processo de seleção de fornecedores deve sempre incluir mais do que um fornecedor, de modo a
termos dados comparativos para selecionar a melhor opção.
Se uma empresa possuir boas condições e grandes áreas de armazenamento no estaleiro central, pode-
se usar essa área para armazenamento de materiais de modo a evitar rotura de stocks e de modo a
combater a escassez de materiais, que existe atualmente. Deste modo, poder-se-á encomendar material
em grande quantidade, como o aço, cimento e alumínio.
Uma das medidas que também pode ser implementada é encomendar os materiais com mais
antecedência de modo a evitar atrasos no prazo de entrega. E se for o caso de a empresa ter boas áreas
de armazenamento, é preferível ter o material armazenado na posse do empreiteiro do que estar à espera
que o material seja entregue, atrasando assim planeamento das tarefas e o bom funcionamento dos
trabalhos.
Outra medida que se pode implementar, neste caso já em obra, é o aproveitamento dos espaços dentro
do edifício para armazenamento de materiais. Por exemplo, num edifício multifamiliar podem-se
armazenar os materiais dentro de um ou vários apartamentos, evitando, assim, atrasos na obra devido a
falta de matéria-prima.
4.2.3. NECESSIDADES DE MÃO DE OBRA E CONSTITUIÇÃO DAS EQUIPAS

A dimensão e o tipo dos trabalhos a realizar na obra irá permitir determinar as necessidades de pessoal
para as diversas fases do empreendimento. Para isso, é necessário selecionar pessoal administrativo e
pessoal técnico, constituindo equipas de operários.
Como pessoal administrativo poderá existir:
• Medidores;
• Apontadores;
49
• Controladores;
• Planificadores;
Como pessoal técnico:
• Engenheiro Diretor;
• Engenheiro Adjunto;
• Engenheiros técnicos;
• Assistentes técnicos.
Ao contratar estes profissionais para uma obra deve ter-se sempre em conta a experiência e as
qualificações dos mesmos. A experiência e as qualificações destes profissionais vão dar garantias de um
bom funcionamento da obra, e, consequentemente, menor probabilidade de erros a serem cometidos.
Outro aspeto importante é o rendimento desta mão de obra. Para isso, o empreiteiro deverá fornecer
boas condições de trabalho com todos os equipamentos necessários para a realização dos mesmos.
Há, ainda, condicionantes que são importantes, como é o caso do salário destes trabalhadores. Com
salários justos e pagos no dia previamente acordado, o profissional manter-se-á motivado na empresa,
evitando-se, assim, que estes peçam demissão ou que prejudiquem o bom funcionamento da obra.
4.2.4.SUBEMPREITEIROS
A contratação de subempreitadas é um ponto relevante e por vezes demorado. O primeiro passo deverá
passar por avaliar a capacidade técnica e económica do subempreiteiro, sendo para isso necessário
procurar informações sobre a sua experiência na área em questão, através de trabalhos que este tenha
feito no passado.
Este trabalho de pesquisa, deverá ser feito para várias empresas, de modo a reunir o máximo de
informação possível e fazer-se uma seleção de quais os subempreiteiros aptos para o trabalho que é
necessário realizar. Posto isto, far-se-á o pedido de um orçamento a todos os subempreiteiros e proceder-
se-á à avaliação de todas as propostas. Devem reunir-se, pelo menos cinco subempreiteiros para um
determinado trabalho.
Sempre que se peça um orçamento, deve-se ter em conta os seguintes aspetos:
• Preço;
• Materiais;
• Equipamentos utilizados;
• Tempo estimado de realização do trabalho.
Quanto ao recebimento dos orçamentos, é aconselhado retirar-se a proposta com o valor mais alto e a
proposta com o valor mais baixo. A proposta mais baixa porque a qualidade dos trabalhos pode ser algo
duvidosa. E o preço mais alto porque pode estar altamente inflacionado. Ficando, assim, com três
subempreiteiros, dos quais se deve avaliar cuidadosamente todos os fatores anteriormente mencionados.
Após a análise dos subempreiteiros, escolhe-se um e deve-se celebrar um contrato que deverá incluir
cláusulas de modo a cumprir o planeamento. Em relação à data de entrada na obra, esta deverá ser
acordada posteriormente.
À medida que os anos vão passando, pode-se registar na nossa base de dados de subempreiteiros, aqueles
em que se tem mais confiança, tanto a nível de qualidade de construção como de cumprimento de prazos,
e que ajudam num bom funcionamento da obra.
50
4.2.5. EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS

Nesta fase, o Diretor de Obra irá preocupar-se com os equipamentos, as ferramentas e os veículos. Para
isso, far-se-á uma lista de todas as ferramentas e equipamentos necessários na obra. De seguida, deve
analisar-se quais os equipamentos e ferramentas disponíveis no estaleiro central em relação aos
necessários na obra. Após esta análise far-se-á uma averiguação de mercado relativamente aos preços
de compra ou preço de aluguer destas ferramentas ou equipamentos. Esta capacidade de recurso de
ferramentas ou equipamentos é um fator importante para uma melhor execução da obra a nível de custos
e prazos.
Poder-se-á obter os equipamentos de duas formas, por aquisição e por aluguer.
Aluguer
O aluguer de um equipamento deverá ser ponderado em casos em que as taxas de utilização são muito
baixas e as necessidades deste equipamento serão para um curto período.
Aquisição
As empresas de construção tentam sempre adquirir um equipamento quando se calcula que os
equipamentos ou ferramentas vão ser utilizados muitas vezes, isto é, o seu custo é menor quanto mais
vezes o equipamento é utilizado. Outra vantagem é poderem utilizar o equipamento ou ferramenta
sempre que for necessário.
Também é necessário ter pessoal especializado para a utilização e manutenção do equipamento, ou
recorrer a serviços especializados para esse fim, caso contrário, pode levar ao fim de vida do
equipamento mais rapidamente.
Também se deve aplicar um correto valor de custo de utilização do equipamento de modo que quando
este chegue ao fim de vida a empresa tenha fundos suficientes para adquirir outro para substituição.
4.2.6. PROGRAMAÇÃO E PLANEAMENTO DA OBRA

Programar e planear uma obra permite minimizar custos e manter a obra dentro dos prazos previstos. A
sua programação implica um conjunto de tarefas necessárias para a execução de um empreendimento,
representadas ao longo tempo. O planeamento de uma obra consiste no detalhe da programação onde o
tempo necessário para a conclusão de uma tarefa é relacionado com os recursos necessários para a
realização dessa mesma tarefa.
Os fatores que exigem a programação e planeamento de um empreendimento são os seguintes:
• Grau de complexidade;
• Processos construtivos variados;
• Prazos de execução cada vez mais exigentes;
• Carência de recursos.
Antes de começar a programar deve-se recolher os seguintes dados:
• Lista de atividades;
• Duração de cada atividade;
• Encadeamento das atividades.
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O primeiro passo passará por recolher a lista de atividades. Esta lista de atividades irá definir o detalhe
da programação e da duração total da obra. Nesta lista de atividade deve-se dividir:
• as atividades por diversas categorias profissionais;
• as atividades pelas diversas zonas de obra;
• as atividades que coincidem com a lista de orçamento.
Esta lista de atividades do orçamento é importante, na medida em que facilita o planeamento de recursos
como, encargos financeiros, mão de obra, materiais, equipamentos e constituição de equipas de trabalho.
Existem também atividades do orçamento que devem ser subdivididas, porque são realizadas em
diversas etapas de uma obra. Em contrapartida, também existem atividades que na lista de atividades do
orçamento estão separadas, mas como são da mesma natureza devem ser unidas.
Também se devem assumir atividades que não consomem recursos, mas que consomem tempo, como
por exemplo, secagem de argamassas, dado que estas podem afetar outras atividades.
No segundo passo, definir-se-á a duração de cada atividade, sendo que para isso se deve conhecer o
trabalho a ser realizado. Seguidamente, deve-se procurar os recursos disponíveis para a realização dessa
tarefa, qual o rendimento desses mesmos recursos e a quantidade de trabalho a executar. Tendo em conta
estes três fatores calcula-se a duração da tarefa. O valor calculado é um valor probabilístico pois depende
de fatores que podem condicionar a duração do trabalho.
No último passo, terá lugar o encadeamento das diferentes atividades. Para isso deve-se ter em conta
três fatores:
• Disponibilidade de recursos;
• Segurança e qualidade;
• Física.
Em relação à disponibilidade de recursos, tem-se como exemplo, se só existe uma equipa de pintores,
esta não pode começar a pintar um piso sem antes concluir o anterior.
Por razões de segurança e qualidade, tem-se como exemplo, que só se pode retirar a cofragem de uma
laje se esta já possuir a resistência necessária.
Por fim, por questões físicas, é impossível betonar um elemento estrutural sem antes o cofrar, ou não se
pode rebocar uma parede sem antes executar a alvenaria.
Para realizar-se devidamente o encadeamento das atividades devem-se criar uma lista de
interdependência de atividades, isto é, criar uma lista para cada atividade se deve indicar uma atividade
precedente.
Com a ajuda da tecnologia pode-se facilitar esta programação através do software “Microsoft Project”.
Este programa permite traçar a rede de atividades economizando tempo, ajuda na identificação das
precedências entre atividades e a fazer alterações na rede de atividades, como adição de novas atividades
ou alteração de detalhes nas atividades já existentes.
Através deste programa também é possível gerir recursos como mão de obra, equipamentos ou materiais
e atribuir custos a estes mesmo recursos. Ao inserir estes recursos na nossa programação e os respetivos
custos pode-se, então, obter mapas de utilização dos diversos recursos e também cronogramas
financeiros.
52
4.2.7. PROJETO DO ESTALEIRO

O estaleiro envolve um conjunto de meios necessários para a execução de uma obra. Para um bom
funcionamento da obra e a sua execução dentro do prazo previsto, é necessário ter as melhores condições
económicas e técnicas, de modo a garantir qualidade, segurança e minimizar custos.
No estaleiro é necessário a instalação de infraestruturas fixas, equipamentos e rede provisória de
eletricidade, água e esgotos.
Existem dois tipos, o central e o local. O estaleiro central é inserido num terreno da empresa e nele
armazenam-se equipamentos, materiais e infraestruturas, que posteriormente, são transportados para o
estaleiro onde se localiza a obra, para serem utilizados. Neste estaleiro também se podem instalar
oficinas de manutenção de equipamentos, centrais de fabrico de betão, centrais de corte e dobragem de
armaduras e oficinas de serralharia e carpintaria.
O estaleiro local é o estaleiro que ajuda à execução da obra. Nele devem ser instalados todos os meios
necessárias que a obra exige, sempre tendo em conta as características da mesma.
O primeiro passo para projetar um estaleiro, é a identificação dos elementos necessários e dimensioná-
los, tendo em conta as características da obra.
Os elementos necessários para projetar um estaleiro são:
• Vedação;
• Portaria;
• Circulações internas;
• Escritórios;
• Instalações sanitárias;
• Refeitório;
• Armazém de materiais;
• Ferramentaria;
• Parque de preparação de armaduras;
• Parque de preparação de cofragens;
• Parque de fabrico de betão e argamassas;
• Equipamentos fixos;
• Parque de equipamentos móveis;
• Parque de materiais;
• Rede provisória de água, eletricidade e esgoto;
• Dormitórios (se necessário);
• Recolha de lixos.
Depois de se reunirem todos os elementos necessários para a obra, é necessário determinar a área total
necessária de estaleiro. Nas obras em meio urbano, a área de estaleiro está condicionada pelas limitações
de espaço e, por vezes, é necessário ocupar a via pública. No entanto, é necessário suportar os custos de
utilização do espaço público ou até mesmo sobreposição de instalações físicas.
Em seguida, terá lugar a elaboração do projeto do estaleiro, tendo em conta a sua localização, o tipo e
dimensão da obra, o prazo de conclusão e os processos construtivos. O objetivo é organizar e arrumar
todos os elementos a instalar no estaleiro, de forma a otimizar o rendimento, quer dos trabalhadores quer
de equipamentos e materiais. Uma boa organização do estaleiro permite realizar a obra com mais
qualidade e segurança, reduzir custos e concluir a obra no prazo previsto.
53
Não existe um modelo ideal para a organização do estaleiro, mas podem criar-se regras. Uma regra fácil
de implementar é dar diferentes graus de prioridade a cada elemento, ou seja, os elementos que se
consideram importantes a instalar no estaleiro.
4.2.8. REORÇAMENTAÇÃO
Após a empresa ganhar o concurso, é aconselhável fazer-se um novo orçamento. Deste modo, em fase
de preparação e depois de se reunirem as condições reais da obra, ou seja, quais os métodos de trabalho
a aplicar em obra, o tipo e quantidade de recursos a utilizar, uma programação e planeamento de obra
definido e um projeto de estaleiro concluído, é necessário fazer-se um novo orçamento, desta vez, mais
detalhado.
O reorçamento deverá ter em vista a mesma margem de lucro em relação ao orçamento inicial. Embora
os custos variem do orçamento para o reorçamento, o preço de venda da obra terá de se manter igual.
Posto isto, após a escolha de um método de trabalho ideal para a obra, a perspetiva de lucro inicial pode
vir a aumentar, como também pode acontecer o contrário.
Assim que se conheçam as condições reias da obra, é possível concluir-se que a perspetiva inicial de
lucro é menor, podendo chegar ao ponto que as receitas não cobrem as despesas. Caso isso se verifique,
deve-se estabelecer que, os custos reais não devem ultrapassar os custos previstos, sem ter em conta os
lucros.
CONTROLO EM OBRA E RECOLHA DE DADOS

De modo a efetuar um bom controlo da obra é recomendado a organização de um dossiê da obra, onde
fica tudo devidamente documentado. Neste dossiê deve reunir-se e organizar toda a informação, de
modo a controlar a obra tecnicamente, economicamente e administrativamente.
Neste dossiê adicionar-se-á, no decorrer da obra, os seguintes elementos:
• Atas de reunião de coordenação;
• Notificações recebidas da fiscalização;
• Comunicações ao Dono de Obra;
• Autos de medição dos trabalhos contratuais;
• Autos de medição de trabalhos a mais;
• Revisões de preços;
• Faturação;
• Contratação de subempreiteiros.
No entanto, há fatores essenciais para um bom desempenho da empreitada, e que são os seguintes:
• Organização no estaleiro;
• Limpeza e arrumação da obra;
• Controlo de produção;
• Atualização do planeamento;
• Garantir o uso de equipamentos de segurança, sejam individuais ou coletivos.
No trabalho de um Diretor de Obra existem tarefas de periocidade diária, semanal e mensal.
Começa-se, então, por enumerar as tarefas com periocidade diária:
• Análise da existência de trabalhadores necessários para a realização das atividades;
• Verificar se os meios de produção são adequados ao tipo de obra e às tarefas em execução;
54
• Eliminar excesso de trabalhadores na realização de tarefas assim que necessário;

• Detetar a ausência de elementos de projeto, com antecedência, para não interromper o plano de
trabalhos;
• Registar a existência de trabalhos a mais;
• Verificar a utilização de todos os equipamentos de segurança;
• Verificar a existência da sinalização na obra;
• Registar atrasos, quer seja por culpa própria ou por causas alheias;
As tarefas com periocidade semanal são as seguintes:
• Comparar valores obtidos para os custos de produção com os valores da reorçamentação;
• Reorganizar o plano de encomendas de materiais conforme os desvios que ocorrem na
empreitada;
• Verificar as datas de entrega de materiais e equipamentos;
• Confirmar os trabalhadores e desempenho de subempreiteiros na execução das tarefas;
• Controlar a entrada de subempreiteiros, ao realizar contatos com antecedência;
• Análise de folhas diárias de trabalho e cumprimento dos horários;
• Controlo da receção de materiais e conferir guias de transporte.
Por último as tarefas com periocidade mensal são as seguintes:
• Apresentar o auto de medição do trabalho executado no respetivo mês;
• Apresentar o auto de medição dos trabalhos a mais realizados naquele mês;
• Apresentar as revisões de preços;
• Faturação.
A recolha de dados em obra é uma tarefa complexa, tendo em conta que envolve muitas pessoas e
relatórios. Logo, todos os participantes da obra devem ter conhecimento para que esta recolha de dados
seja o mais real possível.
É importante que numa obra se recolha os seguintes dados:
• Partes diárias de mão de obra;
• Requisições ao armazém;
• Consumo de materiais;
• Partes diárias de equipamentos;
• Serviços efetuados por subempreiteiros.
Para isso, deve criar-se uma ficha onde se irá registar todos os dados acerca de cada atividade realizada
em obra. Dever-se-á ter tantas fichas quantas atividades a controlar. As fichas vão-se preenchendo
diariamente havendo colunas para cada categoria, tal como, quantidades de mão de obra, de materiais,
de equipamentos ou mesmo de custos das subempreitadas que foram despendidas numa atividade nesse
dia.
4.3.1. REGISTO DE PARTES DIÁRIAS DE MÃO DE OBRA

O registo das partes diárias de mão de obra deverá ser feito pelo chefe de equipa e por um apontador. O
apontador identifica todos os trabalhadores presentes e as respetivas categorias dos mesmos. O chefe de
equipa preenche, ao fim do dia, a quantidade de trabalho executada e o número de horas despendido em
cada atividade. Após este processo, o apontador irá efetuar o somatório de horas e calcular os
rendimentos de cada trabalhador.
Em anexo segue-se uma proposta da Ficha de Partes Diárias de Mão de Obra
55
4.3.2. REGISTO DE PARTES DIÁRIAS DE EQUIPAMENTOS

Relativamente aos equipamentos, o manobrador deverá proceder ao registo do número de horas que o
equipamento foi utilizado, assim como o seu consumo e a quilometragem, se aplicável. Neste ficheiro
também se deve identificar a tarefa em que cada equipamento foi utilizado. Após a recolha destes dados
o apontador deverá proceder ao registo do rendimento de cada equipamento.
Também é indispensável calcular os custos de posse de cada equipamento, onde se deve calcular a
desvalorização do equipamento, custos de armazenagem, custos de transporte, custos de montagem e
desmontagem e também os custos de seguro.
Em caso de reparação de um equipamento, é necessário documentar o tipo de reparação e os custos
associados à mesma.
Em anexo segue-se uma proposta da Ficha diária de Equipamento, Ficha de Controlo de Reparação e
Ficha Mensal de Equipamento.
4.3.3. REGISTO DE CONSUMO DE MATERIAIS

No que diz respeito aos materiais, deverá registar-se a entrada do material em obra e saída de materiais
necessários para e realização da obra. Para isso deve-se proceder ao preenchimento, ao longo do mês,
de uma ficha de entrada de materiais em obra. Esta ficha deverá ser preenchida em conformidade com
as guias de remessa, onde é registado a data de entrada do material, a quantidade, o fornecedor e o
respetivo custo. Com esta informação pode-se comparar o que foi encomendado com o material que foi
entregue em obra, de modo a evitar atrasos, custos e erros por parte dos fornecedores.
Deve, ainda, fazer-se o registo dos materiais que saem do armazém, de modo que se conheçam o tipo e
a quantidade dos mesmos. Também se deve registar a tarefa em que o material irá ser utilizado, e o seu
custo, em conformidade com a ficha de entrada de materiais.
Em alguns materiais utilizados em obra, são apenas estimados os seus consumos através da diferença
entre a quantidade que entrou em obra e as que existem atualmente em obra, isto é, apenas implica que
se meça o stock em obra. Para isso deve-se preencher uma ficha de consumos.
Em anexo segue-se uma proposta da Ficha de Consumo de Materiais, Ficha de Entrada de Materiais e
Ficha de Saída de Materiais.
4.3.4. REGISTO DE TRABALHOS EFETUADOS POR SUBEMPREITEIROS

Quanto aos custos dos subempreiteiros, deve preencher-se uma ficha de subempreiteiros que será de
registo mensal.
Nesta ficha, devem identificar-se todos os subempreiteiros que estão em atividade, as atividades que
estão a executar e os custos previamente acordados. Deve-se, ainda, registar o trabalho planeado, o
trabalho realizado e o tempo decorrido. Deste modo, é possível avaliar se existem atrasos e a quantidade
de trabalho em falta.
Após todos estes dados estarem devidamente recolhidos proceder-se-á à determinação do custo real e
associá-los às tarefas.
Em anexo segue-se uma proposta da Ficha Mensal de Subempreiteiros
4.3.5. CONTABILIZAÇÃO DOS CUSTOS POR ATIVIDADE

No que concerne a partes diárias de mão de obra, terá de se multiplicar o número total de horas pelo seu
custo unitário, que deve ser disponibilizado pela sede.
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Quanto aos materiais, ter-se-á de multiplicar o custo unitário de cada material pela quantidade de
material gasta numa determinada tarefa. O custo unitário é calculado com base na ficha de entrada,
utilizando o custo de entrada do material. A informação da quantidade de material utilizado está
preenchida na ficha de saída de materiais e na folha de consumos.
Os custos de equipamentos são calculados através da multiplicação das horas em que cada equipamento
foi utilizado em cada atividade e o custo horário de utilização do equipamento. Estas horas serão
registadas na ficha diária de equipamentos e o custo horário de cada equipamento é fornecido pela sede.
Quanto aos valores mensais relativos aos subempreiteiros, será necessário ter como base a ficha de
subempreiteiros.
Será, também, necessário ter uma ficha de atividade que, permitirá calcular o custo de cada uma das
atividade. Em anexo segue-se uma proposta da Ficha de Atividade.
Relativamente a outros encargos, como despesas de transporte de trabalhadores, gastos como água,
eletricidade, telecomunicações, equipamentos de segurança, infraestruturas físicas e montagem e
desmontagem do estaleiro também deverão ser registados e contabilizados sempre que necessário. Deve-
se então preencher a ficha de outros encargos que será de cariz mensal.
Os gastos de água, eletricidade e telecomunicações são obtidos pelas respetivas faturas.
As despesas de infraestruturas físicas devem ser obtidas através da sede da empresa.
O registo do custo de montagem e desmontagem do estaleiro deve ser registado como se tratasse de uma
tarefa.
Quanto à despesa de transportes de trabalhadores deverá ter-se em conta o consumo do veículo, a
quilometragem, despesas de manutenção e a amortização do veículo. Os consumos de combustível e
despesas de manutenção e reparação poderão ser obtidos através de faturas das respetivas faturas. A
quilometragem deverá ser registada mensalmente. No que diz respeito à amortização, esta será calculada
tendo em conta o tempo de vida útil do veículo. Apresenta-se assim em anexo uma proposta de ficha
mensal de outros encargos.
Em seguida far-se-á a comparação entre as despesas mensais e os custos que foram previstos em
orçamento. Com este processo torna-se, assim, mais simples de controlar a obra e assim sabe-se onde
há ganho e onde há perda, bem como, quais foram as atividades que correram conforme o planeado e/ou
atuar se necessário.
COMPARAÇÃO DOS ELEMENTOS E REPROGRAMAÇÃO DOS TRABALHOS

A próxima etapa passa pela comparação dos elementos e reprogramação do planeamento. Durante a
execução da obra surgem várias alterações, trabalhos a mais, rendimentos mais baixos, problemas que
irão provocar desvios no plano, quer a nível de custos ou prazos. Ou seja, é nesta fase que se irá
identificar desvios e as respetivas causas destes desvios.
Deve começar-se por comparar os rendimentos reais com os rendimentos teóricos. Ao identificar-se
rendimentos baixos de forma antecipada ter-se-á oportunidade de prever atrasos e agir no tempo certo
de modo a não afetar o bom funcionamento da obra.
Também se deve comparar as guias de remessa de materiais com os pedidos de compra e com o material
recebido. Desta forma consegue-se evitar entregas erradas, atrasos nas atividades e despesas que estas
podem causar.
Nesta fase, devem, ainda, quantificar-se os desvios, quer de prazo ou custos, em relação ao planeado,
permitindo assim identificar quais as atividades que estão a ter problemas e agir em conformidade com
os problemas encontrados.
57
Com a identificação de todos os problemas, desvios de custos ou desvios de prazos deve-se a seguir
procurar soluções, introduzindo no planeamento as alterações, quer sejam de atraso ou avanço e
comparar o previsto com o realizado.
RELATÓRIO DO ESTADO DA OBRA

Esta será a última fase, a que encerra o processo de controlo da obra, e que passará pela execução de um
relatório por parte do Diretor de Obra que irá indicar os seguintes parâmetros:
• Identificação da obra;
• Estado da obra;
• Desempenho da obra;
• Estimativas futuras;
• Resumo da situação;
• Descrição dos problemas;
• Descrição das soluções encontradas.
Através destes relatórios podem identificar-se os desvios, quer de custos, quer de prazo e as suas causas.
Também se poderão encontrar as soluções que se usarão para a resolução dos problemas encontrados.
Este relatório deverá ser disponibilizado a todos os elementos da empresa, para que todos conheçam o
estado em que a obra se encontra, bem como, para se poder ter informações úteis, nos relatórios que
possam beneficiar obras futuras.
Estes relatórios devem ser integrados no dossiê da obra, de modo que tudo fique devidamente
documentado.
58
VALIDAÇÃO DO MÉTODO
INTRODUÇÃO
Neste capítulo, terá lugar a verificação da aplicabilidade do guia proposto, e encontrar possíveis
limitações através de situações reais em obra.
No entanto, para isso, seria necessário que o guia fosse aplicado, ao longo de uma obra, de modo a obter
os respetivos resultados. Porém, devido à falta de tempo, e dado que o guia deveria ser aplicado do início
à conclusão de uma obra, o processo de validação do guia proposto teve de ser realizado de forma
limitada.
Deste modo, para validar o guia procedeu-se a uma análise de problemas encontrados numa obra. Numa
primeira fase recolheram-se todos os dados associados ao problema, desde a origem do problema a quais
os impactos que este originou em obra, sejam impactos financeiros, técnicos ou de prazo.
Em seguida, fez-se a comparação do problema com o guia, ou seja, quais as medidas descritas no guia
que ajudariam a eliminar ou reduzir o impacto do problema em obra.
Assim, não se poderá afirmar que, estes problemas por só terem sido apurados em apenas uma obra,
sejam um espelho da situação de todas as empresas em Portugal.
CASO 1- ATRASO EM ENTREGA DE MATERIAIS
5.2.1. DESCRIÇÃO DO CASO

Foi pedida uma claraboia a um fornecedor a 29 de junho de 2022. O fornecedor deu um prazo de entrega
de 2 meses. A claraboia só foi entregue no dia 13 de fevereiro de 2023 e colocada no dia 14 de fevereiro.
Este atraso na entrega do material originou uma série de problemas de custos e prazos associados. Um
dos problemas foi a possibilidade da entrada de água dentro do edifício, que poderia danificar elementos
estruturais, como se pode verificar pela imagem.
59
Figura 5.1- Fotografia do local onde foi colocada a claraboia

(fotografia da obra em estudo)
O atraso de entrega da claraboia também provocou atrasos na finalização da cobertura de zinco na

empreitada em dois meses.
Era necessário a grua para transportar a respetiva claraboia para o local onde foi colocada, que devido
ao atraso da entrega da mesma, só foi possível retirar a grua passado dois meses da data prevista, o que
provocou custos acrescidos de 1800 euros visto que o aluguer da grua é de 900 euros por mês.
Devido à grua só ter sido retirada passados dois meses da data prevista, o empreiteiro também teve de
atrasar a execução de um arruamento.
5.2.2. ANÁLISE DO CASO- APROVAÇÃO E AQUISIÇÃO DE MATERIAIS
Neste caso, trata-se de um problema na aquisição e aprovação dos materiais, pois não houve um processo
de seleção de fornecedor, isto é, apenas foi pedido um orçamento a um fornecedor.
De acordo com o guia, deve-se então fazer um processo de seleção de fornecedores, envolvendo mais
do que um, de modo que se tenham dados comparativos entre eles a fim de escolher a melhor opção.
Por outro lado, também podia ter sido feita a pesquisa de outras soluções e outras marcas de claraboias
dentro do mesmo fornecedor com menor prazo de entrega, de forma a não ter um espaço aberto na
cobertura durante tanto tempo.
60
CASO 2- ERROS E FALHAS DURANTE A REALIZAÇÃO DA OBRA

Na execução do piso de uma varanda em deck, onde se apresenta o seu pormenor construtivo na seguinte
imagem.
Figura 5.2- Pormenor construtivo da varanda (fonte: [24])
A primeira tarefa foi a impermeabilização, o que devido ao atraso de um subempreiteiro, essa colocação
do deck foi adiada. Deste modo, a tela de impermeabilização ficou sem proteção alguns dias, ficando
assim sujeita a danos. Entretanto, finalizou-se o piso em deck, mas passado alguns dias verificaram-se
algumas infiltrações. Foi necessário retirar todo o piso e registaram-se danos na tela de
impermeabilização, como se pode reparar na imagem.
61
Figura 5.3 - Fotografia do dano na tela de impermeabilização

(fotografia da obra em estudo)
Foi então necessário reparar a tela de impermeabilização o que resultou num custo de 150 euros. Foi,
ainda, necessário um trabalhador para retirar o deck que demorou um dia a realizar o trabalho o que
resultou de um custo de mais 100 euros.
Assim que a tela de impermeabilização ficou reparada procedeu-se à colocação do deck. Dado que a
varanda tem 19,5 m2 e o preço da colocação do deck é 58 euros/m2, tal resultou num custo de 1131
euros. O piso de deck que foi retirado não pode ser reutilizado, ou seja, o piso foi colocado duas vezes,
sendo que o preço da colocação foi pago duas vezes também.
Devido às infiltrações também foram danificados 5 m2 de soalho interior, que teve de ser colocado
novamente. O preço da colocação do soalho foi de 54 euros/m2, resultando assim num custo de 270
euros.
Somando todos estes custos, a falta de colocação da proteção da tela, resultou num prejuízo de 2782
euros.
5.3.2. ANÁLISE DO CASO- CONTROLO EM OBRA

Neste caso, pode verificar-se um erro ou falha durante a realização da obra, sendo que o que causou
danos na tela de impermeabilização, provavelmente, foi a execução de outras tarefas na varanda em
questão.
Posto isto, o diretor de obra ao saber da existência de outros trabalhos na varanda, deveria ter alertado
para a proteção da tela de impermeabilização, e após a conclusão das tarefas, ao fazer o controlo de
produção, verificar, também, se não ficou nada danificado na área de trabalho de modo a apurar os
responsáveis pelos danos causados.
62
CASO 3- ERROS E FALHAS NA REALIZAÇÃO DA OBRA

Este caso é referente a um erro na betonagem de lintéis. No projeto, os lintéis tinham uma medida de
0,5 metros por 0,4 metros e foram abertos rasgos de 0,6 metros por 0.45 metros. Depois de se abrirem
os rasgos apenas foi colocada a armadura, isto é, não foi usado betão de limpeza, nem foram utilizadas
cofragens para os lintéis terem as devidas medidas, conforme as descritas no projeto. Deste modo, as
mesmas não ficaram devidamente regularizados, como pode ver-se pela imagem.
Por cada metro linear de lintel, necessitar-se-ia de 0,2 m3 de betão, e se tudo fosse executado
devidamente, isto é, se fosse utilizado betão de limpeza para regularizar o pavimento do lintel, e se
fossem utilizadas cofragens para regularizar as laterais do lintel. Mas, como foi betonado após a abertura
dos rasgos a quantidade de betão que foi utilizada foi maior. Considerando que os rasgos foram abertos
com medidas de 0,6 metros por 0,45 metros, ter-se-ia um volume de 0,27 m3 por cada metro linear, ou
seja, por cada metro linear ter-se-á gastado mais 35% de betão.
5.4.2. ANÁLISE DO CASO- VERIFICAÇÃO DOS MEIOS DE PRODUÇÃO

Ao ser apresentado este caso, em primeiro lugar foi verificado se, durante a fase de preparação da obra,
no gabinete de preparação, a tarefa teria sido devidamente preparada, isto é, com todos os meios
necessários para a produção dos lintéis, e chegou-se à conclusão de que sim, todos os recursos foram
devidamente preparados de forma a executar devidamente o trabalho.
Deste modo, passou-se a ter um problema em que existiu um erro ou falha na realização da obra. O erro
foi cometido pelo Diretor de Obra que no dia da betonagem dos lintéis não fez a devida verificação de
todos os meios necessários para a execução da tarefa.
63
Também não foi verificado se havia trabalhadores suficientes para a execução da tarefa, pois, em
conversa com o Diretor de Obra, este terá afirmado que não estavam presentes os trabalhadores
responsáveis pela execução das cofragens.
CASO 4- ERROS E FALHAS NO PROJETO

O caso que se segue é refente a uma incompatibilização do projeto de carpintaria com o projeto elétrico.
Este caso, que ocorreu em quatro apartamentos num empreendimento multifamiliar, envolve a guarnição
de uma porta de correr, a posição de um interruptor de luz e o termóstato do ventiloconvector.
Como se pode ver pela imagem, a guarnição da porta de correr vai ser realizada em alinhamento com o
desnível de pé direito, o que causava interferência com a posição do interruptor e do termóstato.
Figura 5.4 - Fotografia da interferência da guarnição da porta

com os pontos elétricos (fotografia da obra em estudo)
Dado que este problema só foi detetado em obra, tal implicou chamar de novo o subempreiteiro da arte
de eletricidade para redefinir a posição do interruptor e do termóstato. Também foi necessário rematar
as posições do interruptor e do termóstato como se pode ver pela imagem.
64
Figura 5.5 - Fotografia dos remates executados nos pontos

elétricos errados (fotografia da obra em estudo)
5.5.2. ANÁLISE DO CASO- ANÁLISE DE PROJETOS

Tratando-se de um caso de incompatibilização de projetos, o gabinete de preparação de obra deveria ter
analisado cuidadosamente todos os projetos de modo a encontrar erros ou falhas. Desta forma, no
gabinete de preparação da obra devia ter sido feito um cruzamento do projeto elétrico com o projeto de
carpintaria de modo a identificar que o termóstato e o interruptor não se encontravam devidamente
colocados.
De acordo com o guia, já em obra, o Diretor de Obra também tem o dever de rever os projetos de modo
a identificar erros, com antecedência, de forma a não interromper o plano de trabalhos.
CONCLUSÃO
Devido à escassez de tempo, não foi possível validar o guia com eficácia. A validação iria permitir
identificar erros ou falhas do guia proposto e por consequência conseguir aperfeiçoá-lo. O ideal seria
conseguir acompanhar uma obra do início ao fim, mas como a dissertação é apenas realizada num
semestre, tal não foi possível.
Por conseguinte, pode concluir-se que o maior responsável pelo controlo de uma obra será o Diretor de
Obra, tal como é especificado no guia, mas as empresas também deviam dar mais importância à
65
preparação da obra para que, deste modo, seja mais fácil a comparação entre o que estava previsto com
o que foi realmente executado.
Além disso, se a preparação da obra fosse devidamente efetuada não iriam ocorrer problemas como o
do caso 4.
Relativamente ao caso 1, não pode considerar-se que a culpa tenha sido do Diretor de Obra, mas sim do
fornecedor que apresentou um prazo de entrega de dois meses, mas o material só foi entregue passado
sete meses. De qualquer forma, podiam ter sido tomadas outras medidas de modo que este problema não
tivesse tido um impacto tão grande na obra.
Nos casos 2 e 3, são casos de erros ou falhas na realização da obra, que podem não ser reflexo do
panorama nacional, mas que demonstram que um erro ou falha podem implicar desvios no custo de uma
tarefa.
66
CONCLUSÕES E
DESENVOLVIMENTOS FUTUROS
6.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Numa altura em que se fala muito do aumento dos custos na construção, essencialmente devido à
pandemia gerada pela COVID-19, e à guerra na Ucrânia, a dissertação insere-se na atualidade com o
objetivo de ajudar as empresas a implementar o controlo de custos, e por sua vez, cumprirem os seus
objetivos, que são, principalmente, a obtenção de lucro.
Deste modo, o autor no capítulo 2, fez uma pesquisa bibliográfica sobre o controlo de custos em obra,
bem como, em várias teorias e técnicas para esse mesmo controlo de custos. Além disso, o autor realizou
uma pesquisa sobre os fatores responsáveis por derrapagens, nos custos mais frequentes, na indústria da
construção, tal como o apresentado no capítulo 3.
Após o estudo de cada um dos fatores responsáveis por desvios de custos, o capítulo 4 apresenta o
objetivo de eliminar ou reduzir o impacto destes fatores. Deste modo, tentou criar-se um guia com o
objetivo de padronizar o controlo de custos em obras. De modo a facilitar a compreensão deste guia,
este foi dividido em quatro fases.
Pôde concluir-se que a fase de preparação de obra, à qual se chamou de gabinete de preparação, se
revelou muito importante, pois foi considerado que, muitos dos fatores responsáveis por desvios de
custos vinham de uma má preparação da obra. As restantes fases fazem parte de um controlo normal de
custos, através da recolha de dados em obra, a posteriormente serem comparados com o que realmente
foi previsto na fase de preparação. Deste modo, poder-se-á obter a informação de, se a obra está a
decorrer dentro do previsto e com as margens de lucro previstas na fase de preparação de obra.
Assim, conclui-se também que os custos de uma obra são controlados, principalmente, pelo Diretor de
Obra. Contudo, são necessários medidores, apontadores, controladores e planificadores no processo de
controlo de custos, como o que diz respeito ao controlo dos custos diretos, que serão todos custos ligados
à parte prática da obra, e que são uma grande parte do orçamento planeado, como, a mão de obra, os
materiais, os equipamentos e os subempreiteiros.
Importa, ainda, referir o controlo dos custos indiretos, nomeadamente os custos designados por despesas
gerais, isto é, as despesas que são necessárias para um bom funcionamento da obra, como sendo, os
custos de instalações, os custos sanitários, de material de segurança, de seguros, etc., que também são
da responsabilidade dos mesmos.
Pode, ainda, designar.se o controlo de custos como um ciclo, que poderá ser implementado com variação
de duração, consoante o tipo e dimensão da obra em que se esteja a trabalhar. Este deverá ser um
processo contínuo ao longo do mesmo.
67
Este ciclo inicia com o registo de todas as atividades que estejam a decorrer em obra. Seguidamente,
será necessário comparar os dados recolhidos com os dados da reorçamentação, de forma a perceber-se
se existem erros que se possam corrigir.
Por último, conclui-se ser necessário efetuar um relatório, que deverá apresentar um resumo da obra,
indicando o seu estado, os seus problemas, as soluções encontradas e as estimativas futuras.
A dissertação tem, assim, como principal objetivo o de ser útil para empresas com metodologias de
controlo limitadas ou pouco implementados no dia a dia da empresa. Este guia também poderá ser
adaptado à realidade da empresa onde se pretende implementar o controlo de custos.
O controlo de custos deve, então, ser utilizado como uma ferramenta para a empresa que o aplicar, de
forma a atingir maiores lucros e maximizar a rentabilidade do investimento.
Deste modo, entende-se que com a criação de um guia de controlo de custos em obra, o objetivo principal
desta dissertação foi cumprido.
6.2 PERSPETIVAS DE DESENVOLVIMENTOS FUTUROS
Uma das limitações desta dissertação, foi a de não se conseguir validar totalmente o guia, devido à falta
de tempo necessário que isso iria implicar. Assim sendo, é proposto como desenvolvimento futuro a
realização de um teste para a validação do guia proposto, de modo a verificar-se quais as suas falhas.
Para que isso se possa realizar com sucesso, o guia deverá ser aplicado a uma obra desde a sua fase de
preparação até ao final. Após o guia ser devidamente aplicado, iria ser possível verificar quais as suas
limitações, e por sua vez realizar correções de forma a tornar o guia mais eficaz.
Outra sugestão, que poderia beneficiar o melhor desenvolvimento do guia, seria facilitar a recolha de
dados em obra, o que, pelo facto de se tratar de uma ação muito morosa, poderia impedir a validação do
guia. Sugere-se, assim, também a simplificação da fase de recolha de dados em obra.
Por fim, com o avanço das novas tecnologias, também é proposto a programação do guia, o que, deste
modo, ao ser utilizado um programa haverá a possibilidade de obtenção dos resultados de forma
instantânea e automática.
68
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http://elsevier.com/locate/permissions,
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para a gestão do risco económico nas empresas de construção», Técnico Lisboa, 2015.
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[18] I. Abdul Rahman, A. Hameed Memon, e A. Tarmizi Abd Karim, «Significant Factors Causing
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Technology and Advanced Engineering, vol. 3, n. 10, pp. 734–740, 2008, [Em linha].
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Disruptions in the Nigerian Construction Industry», International Journal of Innovative Research
in Education, vol. 8, 2021, doi: 10.48028/iiprds/.v8.i1.07.
[22] Y. Frimpong, J. Olywoye, e L. Crawford, «Causes of delay and cost overruns in construction of
groundwater projects in a developing countries: Ghana as a case study», International Journal
of Project Management, vol. 21, pp. 321–326, 2003.
69
[23] Q. Vu, P. Pham, A. Nguyen, T. Nguyen, T. Phan, e L. Hoang Thuy To Nguyen, «Factors
Influencing Cost Overruns in Construction Projects of International Contractors in Vietnam», Ho
Chi Minh City, Jul. 2020.
[24] Empresa Anónima, «Base de Dados de Derrapagens de Custos», Novembro de 2022.
[25] A. Aljohani, D. Ahiaga-Dagbui, e D. Moore, «Construction Projects Cost Overrun: What Does
the Literature Tell Us?», International Journal of Innovation, Management and Technology, pp.
137–143, 2017, doi: 10.18178/ijimt.2017.8.2.717.
[26] E. M. De Freitas, C. Tavares Alencar, e S. A. Rosa, «Reivindicações em Contratos por
empreitada Parcial em Obras para Empreendimentos Varejistas: Principais Ocorrências», São
Paulo: 9a Conferência Internacional de LARES, Out. 2009, pp. 1–9.
[27] P. F. Kaming, P. O. Olomolaiye, G. D. Holt, e F. C. Harris, «Factors influencing construction
time and cost overruns on high-rise projects in Indonesia», Construction Management and
Economics, vol. 15, n. 1, pp. 83–94, 1997, doi: 10.1080/014461997373132.
70
ANEXOS
i
ÍNDICE DE ANEXOS
A1. Fichas de Controlo .............................................................................................. iv.
A1.1. FICHA DE CONTROLO DE PARTES DIÁRIAS DE MÃO DE OBRA ................................................ v.

A1.2. FICHA DE CONTROLO DE ENTRADA DE MATERIAIS ................................................................. vii.
A1.3. FICHA DE CONTROLO DE SAÍDA DE MATERIAIS ...................................................................... ix.
A1.4. FICHA DE CONTROLO DE CONSUMOS DE MATERIAIS .............................................................. xi.
A1.5. FICHA DE CONTROLO DE PARTES DIÁRIAS DE EQUIPAMENTOS ........................................... xiii.
A1.6. FICHA DE CONTROLO MENSAL DO EQUIPAMENTO ................................................................. xv.
A1.7. FICHA DE CONTROLO DE REPARAÇÕES DE EQUIPAMENTOS ............................................... xvii.
A1.8. FICHA DE CONTROLO MENSAL DE SUBEMPREITEIROS .......................................................... xix.
A1.9. FICHA DE CONTROLO DE CONTROLO DE OUTROS ENCARGOS ............................................. xxi.
A1.10. FICHA DE CONTROLO DE ATIVIDADE ................................................................................... xxiv.
ii
iii
A1.
Fichas de Controlo
iv
A1.1
FICHA DE CONTROLO DE PARTES DIÁRIAS DE MÃO DE
OBRA
v
Ficha de partes diárias de mão de obra
Apontador: ______________________________
Data: __/__/____ Autenticação
Chefe equipa: ____________________________
Tarefas Total
Nome Tarefa X Tarefa Y Horas
Vitor Pais 2 7 9
César Silva 5 3
Toral de Horas
7 10
por Tarefa
vi
A1.2
FICHA DE CONTROLO DE ENTRADA DE MATERIAIS
vii
Ficha de Entrada de Materiais
Apontador: ________________________________
Autenticaçã
o
Diretor de Obra: ____________________________
Custo Cust
Fornecedo Designaçã Quantidad Verificaçã Verificaçã
Data Unitári o
r o e o1 o2
o Total
Saco de
02/06/2023 X 10 y z Sim/Não Sim/Não
Cimento
A verificação 1 corresponde à comparação entre a encomenda e a guia de remessa

Nota:
A verificação 2 corresponde à comparação entre a guia de remessa e o material entregue
viii
A1.3
FICHA DE CONTROLO DE SAÍDA DE MATERIAIS
ix
Ficha de Saída de Materiais
Autenticação Responsável Armazém: _______________________
Tarefa de Custo Custo

Data Material Quantidade
destino Unitário Total
Saco de
04/06/2023 Tarefa X 1 Y Z
cimento
x
A1.4
FICHA DE CONTROLO DE CONSUMO DE MATERIAIS
xi
Ficha de Consumos de Materiais
Autenticação Encarregado: ______________________
Tarefa
Consumo Custo Custo
Data Material de
estimado Unitário Total
destino
02/06/2023 Areia 50m3 Tarefa X Y Z
xii
A1.5
FICHA DE CONTROLO DE PARTES DIÁRIAS DE
EQUIPAMENTO
xiii
Ficha Parte Diária de Equipamentos
Autenticação Manobrador: _____________________
Horas de
Data Equipamento Tarefa Consumo
Trabalho
05/06/2023 Grua Tarefa X 2 Horas
xiv
A1.6
FICHA DE CONTROLO MENSAL DE EQUIPAMENTOS
xv
Ficha Mensal do Equipamento
Equipamento _________________________
Mês ________________________
Autenticação Diretor de Obra: ___________________
Valor inicial Valor Final
Desvalorização
Despesas de Seguro
Custos de Armazenagem
Custo de Transporte
Custo de montagem e
desmontagem
Custo Total
xvi
A1.7
FICHA DE CONTROLO DE REPARAÇÕES DE
EQUIPAMENTOS
xvii
icha de Reparações
Equipamento _________________________
Data ___/___/______
Mão de Obra
Horas Custo/h Custo Total
Material
Designação do Material Quant. Custo unt. Custo Total
Equipamento
Equipamento Horas Custo/h Custo Total
Custo Total
xviii
A1.8
FICHA DE CONTROLO MENSAL DE SUBEMPREITEIROS
xix
Ficha Mensal Subempreiteiros
Mês _________________________
Autenticação Diretor de Obra: _________________________

Trabalho Realizado Trabalho em Falta Atraso
Subempreiteiro Tarefa Custo
(%) (%) (Sim/Não)
Subempreiteiro X Tarefa Y Z 50% 50%
xx
A1.9
FICHA DE CONTROLO DE OUTROS ENCARGOS
xxi
Ficha de Outros Encargos
Mês _________________________
Autenticação Diretor de Obra: ___________________
Pessoal de Obra
Função Horas Custo/h Custo total
Despesas de deslocações
Custo
Veículo Km Consumo Amortização Manutenção Seguros
Consumo
Equipamentos de Segurança
Equipamentos de Proteção Individual
Equipamentos de Proteção Coletiva
Vigilantes
Seguros Obra
Gastos Gerais
Água Eletricidade Correio
Mat. Expediente de
Telecomunicações Internet
Escritório
xxii
Instalações Fixas
Aluguer: ______ Aquisição: ______
Custo Mobiliário Limpeza
Equipamentos não atribuídos a uma tarefa
Equipamento Custo
Montagem e desmontagem do estaleiro

Tarefa Mão de obra Material Equipamentos Subempreiteiros Total
Outros Gastos
Tarefa Mão de obra Material Equipamentos Subempreiteiros Total
xxiii
A1.10
FICHA DE CONTROLO DE OUTROS ENCARGOS
xxiv
Ficha de Atividade
Mês _________________________
Atividade _____________________________
Autenticação _____________________________
Mão de Obra Material Equipamento Sumbempreiteiros
Dia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Total
Custos Custo
Total unt.
xxv

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Guia de Controlo de Custos em Obra

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GUIA DE CONTROLO DE CUSTOS EM

JOSÉ PEDRO PEREIRA CARVALHO DA SILVA

Dissertação submetida para satisfação parcial dos requisitos do grau de

Orientador: Professor Doutor Alfredo Augusto Vieira Soeiro

MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL 2022/2023

Tel. +351-22-508 1901

Fax +351-22-508 1446

FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO

Rua Dr. Roberto Frias

Tel. +351-22-508 1400

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O Orientador reserva-se nos direitos sobre o conteúdo científico deste documento.

Aos meus pais

1.1. OBJETO E ÂMBITO .................................................................................................... 1

2.3.1. VARIAÇÃO DOS DESVIOS NOS CUSTOS ESTIMADOS.................................................................. 12

Escassez de materiais .................................................................................................. 31

FATORES RELACIONADOS COM A GESTÃO EM OBRA POR PARTE DO EMPREITEIRO ........ 35

3.3.6. REIVINDICAÇÕES CONTRATUAIS, TAIS COMO, A EXTENSÃO DO TEMPO COM PEDIDOS DE

CONSIDERAÇÕES INTRODUTÓRIAS ............................................................................... 47

RELATÓRIO DO ESTADO DA OBRA ............................................................................... 58

6.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 67

Figura 2.1- Ciclo de Controlo de Custos (fonte: [2]).................................................................................4

Figura 2.2- Gráfico de desempenho de uma obra (fonte:[6]) ...................................................................9

Figura 2.3- Nível de detalhes numa atividade (fonte:[7]) ...................................................................... 10

Figura 2.4 - Organograma da empresa (fonte: fornecido por [24]) ....................................................... 28

Figura 4.1 – Sequência das fases no guia proposto ............................................................................. 48

Figura 5.2- Pormenor construtivo da varanda (fonte: [24]) ................................................................... 61

Tabela 2.1- Cálculo de horas (fonte:[5]) ...................................................................................................7

Tabela 2.2- Exemplo de cálculo de horas (fonte: [5]) ..............................................................................8

1.1. OBJETO E ÂMBITO

1.2. OBJETIVOS E METODOLOGIA

1.3. ABORDAGEM DA PROBLEMÁTICA

1.4. ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO

2.1.2. DISTRIBUIÇÃO DOS ELEMENTOS PELAS ATIVIDADES

2.1.3. CICLO DE CONTROLO DE CUSTOS

Figura 2.1- Ciclo de Controlo de Custos (fonte: [2])

2.1.4. TIPOS DE CUSTOS

2.2.2. LUCRO OU PERDA POR PERÍODOS DE AVALIAÇÃO

2.2.4.CONTROLO DE CUSTO HÍBRIDO

• Controlo de custos de materiais.

Mão de Obra e Equipamentos

2.2.5.CONTROLO DE HORAS DE MÃO DE OBRA (SMAC)

As vantagens desta técnica são as seguintes[5]:

2.2.6. EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)

Figura 2.2- Gráfico de desempenho de uma obra (fonte:[6])

2.2.7.CONTROLO DE CUSTO SEGUNDO ATIVIDADES

Definir objetos de custo

Figura 2.3- Nível de detalhes numa atividade (fonte:[7])

Atribuição de recursos às atividades

Atribuição dos custos de atividade aos custos de objetos

k- Número do objeto de custo

DESVIOS DE CUSTO NO MUNDO

2.3.1. VARIAÇÃO DOS DESVIOS NOS CUSTOS ESTIMADOS

“Cost overrun” pode ser assim definido da seguinte forma[12]:

• Quando são necessários mais recursos financeiros, ao contratar serviços ou no fornecimento de

Na indústria da construção, os derrapagens nos custos de diferentes tipos de projetos tornaram-se um

2.3.2.CAUSAS DOS DESVIOS DE CUSTOS EM EMPREITADAS

Grupos de fatores Descrição dos fatores Referências