Por que desenvolver uma mentalidade ágil?

Ser ágil não é ser meramente rápido, com um resultado mal feito que atende a demandas de pressão.
É ser rápido nas mudanças, é ser flexível o bastante para se adaptar a cenários complexos, em que
variáveis importantes mudam frequentemente. No mundo atual, moderno e digital, ser ágil é ter as
ferramentas para sobreviver.
Não é ser rápido por ser rápido, para satisfazer a um certo indicador, nem por vaidade. É ser rápido
em admitir seus erros e em propor soluções. É, então, se envolver em menos riscos e mitigar o
impacto desses riscos de forma planejada.
Por isso, o termo agile marketing é tão relevante. Diz respeito à busca por um modelo de gestão de
projetos que seja mutável, atencioso ao que ocorre no mundo, que envolva e ouça as pessoas
clientes, e que consiga gerar valor constante a stakeholders. É um marketing que vai além do
planejamento e se torna adaptável em tempo real.
Em suma, uma definição para esse conceito é a adaptação dos princípios conhecidos como
metodologias ágeis para o universo do marketing.
Assim, busca a inspiração no setor de TI, que começou com essa filosofia, a fim de resolver e
superar os desafios da comunicação. O agile marketing é mais do que adotar algumas ferramentas-
chave, é desenvolver uma mentalidade.
Basicamente, pega emprestada a visão de “dividir para conquistar” do mundo ágil na tecnologia.
Desse modo, a gestão passa a enxergar os problemas como um conjunto de pequenos problemas, se
dedicando, metodicamente, a cada um deles. Da mesma maneira, a mentalidade olha para o seu
time e tenta reorganizar as pessoas para obter o máximo de colaboração e de choque saudável entre
pessoas diferentes.

4 pilares do Agile Marketing

O agile marketing é uma adaptação de agile. Existem várias outras em diversos outros setores.
Todos olham atentamente para os quatro pilares estabelecidos pelos proponentes do manifesto ágil,
em 2001:
• Focar mais nos indivíduos, na colaboração e nas interações em vez de ferramentas;
• Colocar as coisas em funcionamento, em vez de documentação somente;
• Colaborar com stakeholders, em detrimento de contratos fixos;
• Responder a mudanças em vez de apenas seguir um plano.
Ou seja, esses pilares sugerem que a empresa seja mais humana, colaborativa, entregue mais,
colabore e alinhe com stakeholders e saiba reagir a alterações no plano.
Para entender melhor, é importante comparar o marketing tradicional com esse novo paradigma.
No modelo tradicional, focávamos em planejamentos longos e desenhados com cuidado, com
grandes objetivos traçados de antemão. Era preciso saber o que se queria logo no início, pois o
planejamento não seria revisto. A ideia era traçar um plano enorme para um grande período.
No agile, temos mudanças significativas. Agora, temos pequenos ciclos com planejamento, de modo
que haja espaço para olhar para os indicadores e rever esses planos no meio do caminho.
Vamos pensar em uma campanha. Essa campanha é reavaliada e reajustada em tempo real, enquanto
ela está na rua. Prioriza-se o aprendizado em vez da visão abrangente que se tinha antes.
Isso porque, o agile pressupõe que a equipe não sabe tudo, que não existem verdades absolutas e
ideais para todos os casos. Isso é muito comum quando consideramos como a psicologia do
consumidor tem evoluído.
Temos percebido que o cliente segue rotas imprevisíveis, por diversos canais, e é preciso aprender
com ele para ajustar as decisões.
Outra diferença-chave dos modelos de marketing é com relação ao relacionamento com
stakeholders. No modelo tradicional, um momento apenas é necessário para essa troca de ideias
com as pessoas-chave, no começo. Em um primeiro momento, é mandatório agregar todo tipo de
conhecimento que seja útil para a jornada do projeto.
No ágil, as interações com stakeholders acontecem a todo tempo. É preciso sempre consultar essas
pessoas para aprender mais e alinhar o projeto ou a campanha. Isso envolve, por exemplo, reuniões
constantes para reavaliar o que tem sido feito e buscar novos insights.
Essas interações e reuniões ajudam a lidar com mudanças e alterações no contexto. Então, elas
possibilitam traçar novos planos para gerenciar os projetos de acordo com o que mudou. Também
serve para validar os pequenos lançamentos e as entregas constantes — que é um fenômeno distinto
do pensamento tradicional focado em apenas uma entrega.
Reiterando o que já falamos: no ágil, se resolvem pequenos problemas por vez, e não um único
enorme. Então, há sempre resultados funcionais para serem vistos como partes do grande resultado
que finaliza o projeto. Assim, é possível alcançar maior acurácia com o se quer e alcançar os
objetivos.

equipes ágeis
Vale mencionar outra mudança do paradigma tradicional para o ágil: as equipes. Os times
tradicionais são geralmente silos entre departamentos e áreas, ao passo que no agile são equipes
com diferentes funções em colaboração. Assim, o ideal é colocar mentes diferentes para trabalhar
em aspectos específicos, de modo a obter o melhor dessa diversidade.
Quando pensamos em ferramentas para ajudar a aplicar o agile, podemos mencionar softwares de
gestão de projetos e também frameworks ágeis de projetos. Exemplo: sistemas que ajudam a coletar
dados, organizar indicadores e dashboards, permitir compartilhamento de dados, acompanhar
cronogramas de atividades, entre outras funções.
E os frameworks ajudam a organizar como as entregas ocorrerão e como a comunicação será
estruturada.
Contudo, é fundamental destacar que a mentalidade ágil vai além de simplesmente adotar essas
ferramentas e soluções. Compreende a forma como os fluxos de trabalho são desenhados para
buscar a flexibilidade e adaptabilidade.
Agile marketing é uma forma de organizar a forma como campanhas são criadas e como o
aprendizado sobre a pessoa consumidora ocorre, o que é o contrário de aplicar uma fórmula rígida
com um framework/software que, paradoxalmente, materializa princípios anti-agile.

Aprofunde seus conhecimentos

• Como ser ágil nos dias de hoje? Leia mais sobre o assunto neste link (em inglês).
• Este artigo destaca como implementar a gestão ágil no marketing. Confira!
No próximo capítulo, iremos aprender como desenvolver um time ágil.
Até lá!

Marketing ágil: um guia passo a passo

Novembro 9, 2016 | Artigo
Por David Edelman, Jason Heller e Steven Spittaels
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Todo mundo quer ser "ágil" nos dias de hoje. Veja como as empresas de sucesso desenvolvem as pessoas, os processos e a
tecnologia de marketing para fazer o marketing ágil acontecer em escala.

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Um banco internacional decidiu recentemente que queria ver como os clientes responderiam a uma nova oferta de e-mail.
Eles reuniram uma lista de discussão, limparam-na, iteraram na cópia e no design e verificaram com o jurídico várias vezes
para obter as aprovações necessárias. Oito semanas depois, eles estavam prontos para partir.

Em um mundo onde as pessoas decidem se abandonam uma página da web após três segundos e a Quicken Loans dá uma
resposta aos solicitantes de hipoteca online em menos de dez minutos, oito semanas para um teste por e-mail empurra uma
empresa para os limites da irrelevância. Para muitos grandes incumbentes, no entanto, esse ritmo glacial é a norma.

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Desmistificando o agile marketing
y nós já ouvimos como a tecnologia digital permite que os profissionais de marketing se envolvam em novas maneiras
Todos
inovadoras de atender às necessidades dos clientes de forma muito mais eficaz. Mas aproveitar as novas possibilidades
possibilitadas pelo digital exige que as organizações de marketing dos incumbentes se tornem muito mais ágeis e tenham um
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viés de ação. Ou seja, têm de se tornar ágeis.
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Ágil, no contexto de marketing, significa usar dados e análises para buscar continuamente oportunidades promissoras ou
d
soluções para problemas em tempo real, implantando testes rapidamente, avaliando os resultados e iterando rapidamente. Em
e
escala, uma organização de marketing ágil de alto funcionamento pode executar centenas de campanhas simultaneamente e
o
várias novas ideias todas as semanas. (Para saber mais sobre o que é ágil, veja também "Quer se tornar ágil? Aprenda com
sua equipe de TI.")

A verdade é que muitas organizações de marketing pensam que estão trabalhando de forma ágil porque adotaram alguns
princípios de agilidade, como testar e aprender ou confiar em equipes multifuncionais. Mas quando você olha abaixo da
superfície, você rapidamente descobre que eles são apenas parcialmente ágeis e, portanto, só colhem benefícios parciais. Por
exemplo, o marketing geralmente não tem o suporte do departamento jurídico, da TI ou das finanças, portanto, as
aprovações, dependências de back-end ou alocações de gastos são lentas. Ou seus parceiros de agência e tecnologia não estão
alinhados com a necessidade de velocidade e não podem se mover rápido o suficiente. Simplificando: se você não é ágil o
tempo todo, então você não é ágil.

Quer saber mais sobre nossa prática de Marketing e Vendas?

Visite nossa página Organização e Recursos

Para as empresas que competem nesta era de disrupção, isso é um problema. Em muitas empresas, o faturamento no
segmento de ofertas e linhas de produtos que usam técnicas ágeis cresceu até um fator de quatro. E mesmo as organizações
de marketing mais experientes digitalmente, onde normalmente se vê espaço limitado para melhorias, experimentaram um
aumento de receita de 20% a 40%. O Agile também aumenta a velocidade: as organizações de marketing que antes levavam
várias semanas ou até meses para ter uma boa ideia traduzida em uma oferta para os clientes descobrem que, depois de
adotarem práticas ágeis de marketing, podem fazê-lo em menos de duas semanas.

Tornar sua organização de marketing ágil não é uma questão simples, mas encontramos uma maneira prática e eficaz de
chegar lá.

Montagem da equipe de agile marketing

Há uma série de pré-requisitos para que o agile marketing funcione. Uma organização de marketing deve ter uma noção clara
do que deseja realizar com sua iniciativa ágil (por exemplo, quais segmentos de clientes deseja adquirir ou quais jornadas de
decisão do cliente deseja melhorar) e ter dados, análises e o tipo certo de infraestrutura de tecnologia de marketing
suficientes. Esse componente de tecnologia ajuda os profissionais de marketing a capturar, agregar e gerenciar dados de
sistemas diferentes; tomar decisões com base em modelos avançados de propensão e próxima melhor ação; automatizar a
entrega de campanhas e mensagens em todos os canais; e alimentar o rastreamento de clientes e o desempenho de mensagens
de volta ao sistema. (Deve-se notar que as ferramentas tecnológicas não precisam ser perfeitas. Na verdade, pode ser uma
armadilha se concentrar muito neles. A maioria das empresas realmente tem uma enxurrada de ferramentas.)

Outro pré-requisito crucial é o patrocínio e a administração da mudança para o agile por líderes seniores de marketing. Eles
fornecem recursos-chave e apoio crucial quando as novas formas de trabalho encontram resistência inevitável.

Embora esses elementos sejam cruciais para o sucesso, o item mais importante são as pessoas, reunindo uma pequena equipe
de pessoas talentosas que podem trabalhar juntas em velocidade. Eles devem possuir habilidades em múltiplas funções
(internas e externas), ser liberados de seus empregos diários "BAU" (business as usual) para trabalhar juntos em tempo
integral e ser colocados em uma "sala de guerra" (exposição). A missão da equipe da sala de guerra, como esses grupos às
vezes são chamados (embora as empresas também se refiram a eles por outros nomes, como "pod" ou "tribo") é executar
uma série de experimentos de rápida recuperação projetados para criar um impacto real nos resultados.

Exibir
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A composição exata da equipe da sala de guerra depende de quais tarefas ela planeja realizar. Testes que envolvem muita
e
personalização complexa precisarão de uma equipe mais voltada para a análise. Por outro lado, se a iniciativa ágil espera
sexecutar um grande número de testes de otimização de taxa de conversão menores, faria mais sentido carregar designers de
experiência do usuário e talentos de gerenciamento de projetos.
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Seja qual for a composição da equipe, a sala de guerra precisa ter linhas claras de comunicação com outros grupos ao longo
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da organização e processos rápidos para acessá-los. Por exemplo, a compra de ativos de marketing geralmente requer revisão
bde compras e aprovação legal. Assim, a equipe de guerra deve ter acesso a pessoas-chave em direito e compras para negociar
quaisquer mudanças. Em um banco que tentava estabelecer uma sala de guerra, havia uma resistência significativa em
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fornecer representantes do escritório jurídico e do escritório do controlador por causa de prioridades concorrentes. Mas a
lliderança de marketing sabia que sua abordagem ágil não funcionaria sem eles, então pressionou todos os líderes relevantes
para
i que isso acontecesse. Essas pessoas precisam ser identificadas com antecedência e "acordos de nível de serviço"
implementados que descrevem a rapidez com que responderão. Modelos semelhantes de interação podem ser necessários
tcom grupos de TI, compliance/risco e finanças.
yA equipe em si precisa ser pequena o suficiente para que todos permaneçam claramente responsáveis uns pelos outros – 8 a
12
@ é o tamanho máximo. Jeff Bezos se referiu a "times de duas pizzas", ou seja, times não maiores do que podem ser
alimentados por duas pizzas.
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Um "scrum master", idealmente com experiência em ágil e muitas vezes trabalhando com um assistente, lidera a equipe. O
cscrum master define prioridades, define hipóteses, gerencia o backlog, identifica os recursos necessários e gerencia "sprints"
k
(ciclos de trabalho de uma a duas semanas).

i
Construir uma sala de guerra ágil exigirá trabalhar de novas maneiras com agências externas, adicionando profundidade em
áreas-chave de recursos, como compra de mídia, design criativo e de UX ou análise, conforme necessário. Trabalhar no ritmo
nágil pode desafiar os fluxos de trabalho estabelecidos por uma agência, mas descobrimos que, uma vez que eles entram no
sritmo, o aumento de desempenho justifica a mudança nos procedimentos.
eOs líderes seniores da organização de marketing precisarão compreensivelmente supervisionar as atividades da equipe da
sala de guerra. Mas eles devem interagir com a equipe de maneira leve – uma vez a cada três ou quatro semanas, por
y
exemplo. Painéis automatizados com métricas-chave podem ajudar a fornecer transparência à liderança.
.
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Lendo sobre o que as equipes de sala de guerra fazem, pode-se pensar que as práticas ágeis se aplicam apenas às atividades
de marketing de resposta direta. Mas os métodos ágeis também podem melhorar o desempenho do desenvolvimento de
produtos, do mix de marketing e do marketing de marca, fornecendo feedback mais frequente, permitindo testar e iterar
ideias e comunicações no mercado e acelerando o processo para gerar impacto dos esforços da marca.

Visão geral passo a passo do que uma equipe de agile marketing faz
Veja como funciona uma equipe ágil:

Alinha-se com a liderança e define as expectativas da equipe

Uma vez que a equipe da sala de guerra é montada, ela trabalha com os líderes da organização de marketing e outras partes
interessadas importantes para alinhar todos nos objetivos da iniciativa. Depois disso, a equipe da sala de guerra tem uma
reunião inicial para estabelecer claramente que as regras e normas básicas anteriores não se aplicam mais e para articular a
cultura e as expectativas ágeis: colaboração profunda e contínua; velocidade; evitar o "business as usual"; abraçar o
inesperado; primar pela simplicidade; opiniões que superam os dados; responsabilidade e, acima de tudo, colocar o cliente no
centro de todas as decisões.

Analisa os dados para identificar as oportunidades

Em seu segundo dia, a equipe deve estar funcionando e fazendo um trabalho real. Isso começa com o desenvolvimento de
insights baseados em análises direcionadas. Os insights devem ter como objetivo identificar anomalias, pontos
problemáticos, problemas ou oportunidades nas jornadas de decisão dos principais segmentos de clientes ou prospects. Todas
as manhãs há um stand-up diário em que cada membro da equipe dá um rápido relatório sobre o que eles realizaram no dia
anterior e o que eles planejam fazer hoje. Essa é uma prática poderosa para impor a prestação de contas, já que todos fazem
uma promessa diária aos seus pares e devem informá-la no dia seguinte.

Projeta e prioriza testes

Para cada oportunidade ou problema identificado, a equipe desenvolve ideias sobre como melhorar a experiência e maneiras
de testar essas ideias. Para cada hipótese, a equipe projeta um método de teste e define indicadores-chave de desempenho
(KPIs). Uma vez que uma lista de testes potenciais tenha sido gerada, ela é priorizada com base em dois critérios: potencial
impacto nos negócios e facilidade de implementação. As ideias priorizadas são colocadas no topo da fila para serem testadas
imediatamente.

As chaves para a agilidade organizacional

Leia o artigo

Executa testes
A equipe executa testes em "sprints" de uma a duas semanas para validar se as abordagens propostas funcionam – por
exemplo, alterar uma chamada para ação ou uma oferta para um segmento específico resulta em mais clientes concluindo o
processo de solicitação de empréstimo online de um banco? A equipe precisa operar de forma eficiente — poucas reuniões, e
essas são curtas e pontuais — para gerenciar um nível efetivo de taxa de transferência, com um processo de produção e
aprovação simplificado. Uma equipa de um banco europeu realizou uma série de testes de comunicação social semanais
sistemáticos em todas as categorias e realocou as despesas com base nas conclusões numa base contínua. Esse esforço
ajudou a levar a um aumento de mais de dez vezes nas taxas de conversão.
Itera a ideia com base nos resultados
A equipe deve ter mecanismos de rastreamento eficazes e impecáveis para relatar rapidamente o desempenho de cada teste.
O scrum master lidera sessões de revisão para analisar os resultados dos testes e decidir como dimensionar os testes que
produzem resultados promissores, adaptar-se ao feedback e eliminar aqueles que não estão funcionando, tudo dentro de um
prazo compactado.

No final de cada sprint, a equipe da sala de guerra faz um debriefing para incorporar as lições aprendidas e comunicar os
resultados às principais partes interessadas. O scrum master redefine as prioridades com base nos resultados dos testes no
sprint anterior e continua a trabalhar no backlog de oportunidades para o próximo sprint.

Dimensione em toda a organização

Colocar uma única equipe de sala de guerra em funcionamento é bom, mas o objetivo final é fazer com que toda a
organização de marketing opere de forma ágil. Fazer isso requer disposição para investir tempo e recursos para tornar o ágil
stick.

O primeiro passo para escalar é construir credibilidade. À medida que a equipe da sala de guerra trabalha em seu caminho
através de testes, os resultados das práticas ágeis começarão a se propagar por toda a organização de marketing. Para cada
teste que gera resultados promissores, por exemplo, a equipe pode prever o impacto em escala e fornecer um briefing para a
organização de marketing, com diretrizes para estabelecer uma série de regras de negócio a serem utilizadas para atividades e
iniciativas com base na operacionalização do achado de forma mais ampla. Com credibilidade, fica mais fácil agregar
equipes mais ágeis; Uma empresa global de varejo que conhecemos ampliou suas operações para incluir treze salas de guerra
operando em paralelo.

À medida que as empresas adicionam novas salas de guerra, é importante que cada uma esteja fortemente focada em um
objetivo, produto ou serviço específico, com base nos objetivos de negócios da empresa. Algumas empresas, por exemplo,
têm uma equipe focada na aquisição de clientes e outra no cross-/upselling para clientes existentes. Outros têm equipes
dedicadas a diferentes produtos, segmentos de clientes ou conjunturas na jornada do cliente.

Recomendamos adicionar equipes ágeis uma de cada vez e não adicionar novas até que a mais recente esteja operando de
forma eficaz. À medida que o número de equipes cresce e suas capacidades aumentam, elas podem começar a expandir seu
foco para assumir a responsabilidade de estabelecer regras de negócios e executá-las. Essa abordagem sistemática não apenas
dá a cada nova equipe suporte intensivo como ela entra em linha; Ele também permite que os líderes de negócios
desenvolvam o tipo de painel de métricas que podem usar para acompanhar e gerenciar o desempenho de cada equipe. Essa
"torre de controle" também ajuda a alinhar recursos, compartilhar práticas recomendadas e ajudar a superar questões
burocráticas. Ao escalar dessa forma, a equipe da torre de controle tem a oportunidade de trazer todos os recursos de suporte
para o marketing, desde o gerenciamento de clientes até a análise e aquisição, para que eles operem em velocidades mais
altas também.

Um varejista norte-americano estabeleceu uma torre de controle de marketing ágil e várias salas de guerra para escalar a
personalização em todas as categorias-chave. A torre de controle garantiu que as centenas de testes realizados a cada ano não
entrassem em conflito e que a tecnologia certa estivesse em vigor para coletar dados apropriados dos públicos endereçáveis e
oferecer uma experiência personalizada em todas as categorias e canais. As salas de guerra se concentraram em testar
sistematicamente diferentes atributos de mídia e otimizar a conversão no site da empresa em todas as categorias. Após
dezoito meses, o faturamento da campanha de marketing da varejista quadruplicou, a satisfação do cliente aumentou 30% e
as vendas digitais dobraram.

À medida que resultados de teste promissores se tornam regras de negócios e à medida que o número de salas de guerra
cresce, os insights gerados por práticas ágeis moldarão uma porcentagem cada vez maior das atividades de marketing da
organização.