(FM2S) Programa 5S - Slides

Programa 5S
O que vamos ver no curso?
▪ O que é o 5S e quais as vantagens de implementá-lo?
▪ Case de Sucesso na Implantação do Programa 5S
▪ A História do 5S e sua relação com o Lean
▪ Os Sensos que compõe o 5S
▪ Projeto de implantação de 5S em uma empresa
▪ Detalhes para garantir o sucesso de um Projeto de 5S

O que é o 5S?
“ Com organização e tempo, acha-se
o segredo de fazer tudo e bem feito ” Pitágoras
O que é o 5S
O 5S é uma lógica de eficiência
organizacional que, por meio da
melhor organização do ambiente de
trabalho, visa aumentar a
produtividade de processos.
A ideia é que a operação desenvolva

esses sensos para serem produtivos e
enxutos.
O 5S é um aliado fundamental do
Lean.
Os 5 Sensos do 5S
O termo 5S vem de cinco palavras em
japonês, que representam alguns
“sensos” que as pessoas devem ter. São
eles:
Seiri 整理 Senso de Utilização

Seiton 整頓 Senso de Ordenação
Seiso 清掃 Senso de Limpeza
Seiketsu 清潔 Senso de Padronização
Shitsuke 躾, Senso de Autodisciplina
O que é o 5S
Podemos compreender a palavra
Senso como sendo noção. Isso nos
ajuda a entender que o 5S está
intrinsecamente ligado ao bom
senso dentro de uma organização.
O 5S é uma forma estruturada de

“Bom Senso” para a produtividade.
Sobre os Sensos
A ideia de se desenvolver os 5 sensos,
é ter um ambiente de trabalho mais
limpo, seguro e padronizado
Uma cultura e um ambiente visando a

melhoria contínua (até com metas
ambiciosas de qualidade - Kaizen)
favorecem o seu desenvolvimento.
Desta forma, o 5S geralmente é o

último passo da implementação do
Lean. Começar por ele, pode ser um
problema.
A versatilidade
O 5S é um modo de pensar
extremamente versátil, pode ser
aplicado em praticamente todos os
ambientes de trabalho: Oficinas,
Fábricas, Área Rural, Escritórios,
Laboratórios, ambientes virtuais…
Visto que o objetivo principal do 5S é

o ganho de produtividade, deve-se
adequá-lo muito bem à realidade do
trabalho que é realizado naquele
ambiente
Indo além dos Sensos
Apesar de serem “sensos”, intrínsecos ao

colaborador, as empresas às vezes
desenvolvem “programas” de 5S, como
uma sequência lógica de desenvolver os
sensos.
Obviamente que esses programas só vão

ser bem sucedidos quando a empresa deixa
claro os benefícios disso.
Nesse curso, iremos abordar ambas as

coisas: a visão dos sensos e como
desenvolver um programa estruturado para
a sua implementação (para uma área ou até
para toda a empresa).
O 5S deve ser
uma cultura
O 5S nunca pode ser confundido
como algo esporádico que é realizado
de tempos em tempos indeterminados
quando o ambiente de trabalho atinge
estados críticos de desorganização
(“Uma grande faxina”).
O 5S deve fazer parte da cultura da

organização, as pessoas devem ver a
organização do ambiente de trabalho
dela como uma tarefa que também é
sua responsabilidade
Case de
Implementação do 5S
Contexto
▪ Uma empresa de tecnologia de ponta no
setor agrícola possuía um grande número
de equipamentos que não eram utilizados,
estes apresentavam alta taxa de
depreciação dentro do balanço da
companhia
▪ Por não se conhecer bem quais

equipamentos a organização já dispunha e
pelo grande tamanho da organização,
aconteciam novas aquisições que não
eram necessárias (equipamentos
“escondidos”)
▪ Havia constante insatisfação dos

colaboradores e notavam-se muitos
desperdícios pela falta de organização de
ambientes críticos para a empresa.
A solução
Seiri
Projeto de 5S
Seiton A fim de superar estes problemas, a
empresa vislumbrou a possibilidade de
implementar a metodologia 5S em
Seiso suas estruturas físicas.
Buscou-se o auxílio da consultoria da

Seiketsu FM2S para estruturar um grande
projeto de 5S na empresa com o
objetivo de desenvolver os sensos no
longo prazo e também de ter
Shitsuke resultados financeiros e operacionais
de curto prazo.
Bases do 5S na Empresa
Organizacional Eficiência Financeira
5S não é uma simples faxina. É Eliminar o tempo e o retrabalho Venda de equipamentos que não
uma mudança de mentalidade. necessários reduzindo a são mais utilizados.
necessidade de recursos.
Fronteira da Ciência na pesquisa Utilização de equipamentos que
não pode conviver com a falta de Ambientes organizados, com já existem, mas que estão
organização no dia a dia. padrões que aumentam a "escondidos”.
produtividade.
Melhora de clima organizacional: Avaliação da real necessidade de
Capacitação e transferência de novas aquisições.
conhecimento para os
colaboradores.
Abordagem do Projeto
Treinamento Planejamento Execução

Piloto Piloto
Treinamento dos Validação da área do piloto Execução do “Dia da Faxina”
multiplicadores na Construção do cronograma Destinação adequada de cada
metodologia 5S detalhado de atividades tipo de material
Desenvolvimento do plano e Organização dos materiais a
peças de comunicação serem mantidos
Definição dos papéis e Organização da estrutura
responsabilidades para o piloto física para garantir a
Preparação física do piloto perenidade das ações
Registro das boas práticas
elaboradas
Abordagem do Projeto
Planejamento Execução Análise Auditoria
Roll-out Roll-out Conformidade Final
Definição / Gestão dos Pré-avaliação das Realização da
validação dos cronogramas de unidades para avaliação auditoria 5S nas
cronogramas de implementação com de conformidades áreas /
implementação do as áreas/unidades unidades
Report de não
5S dentre as áreas
conformidades para
pré-selecionadas
correção
Lançamento dos
Acompanhamento das
programas locais de
correções
5S
Preparação física
local dos pilotos
A primeira conquista
O Piloto
Escolheu-se a área mais crítica em

termos de organização da empresa,
reuniram-se todos os multiplicadores
treinados na metodologia e implantou-se
naquela área o 5S.
A mudança que se deu em uma semana

foi impressionante, brilhou aos olhos da
diretoria, gerou um plano de ação e
motivou os multiplicadores a aplicarem o
5S em suas respectivas áreas
O Projeto se expande
Depois do sucesso do projeto piloto, as áreas
seguem a implementação do 5S de acordo
com o cronograma pré-estipulado.
As equipes compartilham os resultados

positivos e avançam em planos de ação para
garantir a qualidade.
A consultoria avalia a implantação em cada

áreas e orienta para que alcancem a perfeição
até a primeira auditoria.
Os resultados são tão visíveis e relevantes que

outras áreas da empresa querem fazer parte
do programa. A diretoria quer institucionalizar
o 5S para que o espírito de melhoria contínua
siga a se expandir por toda a organização.
Auditorias Finais e
Institucionalização
Desde o princípio do projeto foi estabelecida a
meta de 95% para a nota geral da empresa na
auditoria de 5S, a meta do 5S estava atrelada à
meta das áreas envolvidas.
Tamanha foi a dedicação dos colaboradores, o
apoio da liderança que todas as áreas envolvidas
com o projeto 5S atingiram a meta na primeira
auditoria oficial feita pela consultoria.
A fim de institucionalizar o 5S após a saída da
consultoria, a FM2S elaborou um checklist de
auditorias, um dashboard de controle e
estabeleceu com as áreas, a diretoria e a área de
qualidade um plano de governança de auditorias
(frequência, quais seriam os responsáveis e como
seria o processo).
O Resultado
▪ Visto que o resultado ▪ Colaboradores ▪ Consideráveis ganhos

no programa 5S estava treinados e engajados financeiros advindos
atrelado à meta na metodologia de 5S e da revenda de
individual dos fortalecimento da equipamentos em
colaboradores cultura de melhoria desuso e melhor
envolvidos e a meta do contínua na empresa planejamento das
programa foi atingida, de forma geral; novas aquisições;
os profissionais
ganharam bônus e
foram promovidos;
O Resultado
5S
▪ Melhora considerável ▪ Houve um grande ▪ O 5S foi estabelecido
na produtividade e no entrosamento entre os como um padrão de
clima organizacional da colaboradores de qualidade da empresa
empresa; diferentes áreas com o e passou a ser
projeto; responsabilidade de
todos os
colaboradores.
Vantagens de se
Implementar o 5S
▪ Aumento da produtividade;
Por que usar o 5S?
▪ Ambiente mais seguro;
Podemos elencar algumas
vantagens da implementação
▪ Redução de perdas
do 5S e desperdícios;
▪ Maior interação e cooperação

entre os colaboradores;
▪ Melhora da qualidade de vida

e de trabalho do colaborador;
▪ Um ambiente menos propício

a erros e que favoreça
um trabalho de qualidade.
Por que usar o 5S?
Para que estas melhorias sejam atingidas

é importante que o 5S esteja inserido em
um contexto de melhoria contínua, ou
melhor, de um programa Kaizen.
O que é Kaizen?
“Um conceito fundamental para que as

organizações articulem todo o seu quadro
de funcionários de maneira simples em
busca da melhoria focada de seus
processos e serviços.”
Não ambicionamos, com o 5S, resultados

pontuais de curto prazo, mas o
fortalecimento de uma cultura Lean.
Por que usar o 5S?
A cada vez que é feita uma auditoria de
5S…
▪ É elaborado um plano de ação

(Plan)
▪ O plano de ação é realizado
conforme o planejado (Do)
▪ A nota da auditoria é avaliada e
comparada com as notas anteriores
e a meta (Check)
▪ Boas práticas em relação ao 5S são
incorporadas e planeja-se
novamente como irá buscar-se a
excelência no programa (Act)
Vale a pena ser um profissional que tem os 5 sensos?
O profissional que sabe trabalhar com a lógica do 5S é diferenciado pois:
▪ Passa uma ▪ É alguém

▪ É mais ▪ É alguém que ▪ Sabe
ótima capacitado a
produtivo e pensa no organizar
impressão treinar os
organizado bem estar e melhor a
com o seu outros
no seu no sucesso sua rotina
trabalho e se colaboradore
trabalho; dos demais; de trabalho;
torna uma s no 5S e na
referência na melhoria
empresa; contínua de
forma geral.
Vale a pena ser um
profissional 5S
É por essas razões que um profissional
que conhece e aplica o 5S é valorizado
nas empresas. Mais ainda no momento
atual de alta competitividade em que as
empresas prezam cada vez mais pela
melhoria contínua.
Toda empresa quer um profissional
organizado, produtivo e que, além de
fazer o seu trabalho de maneira
excelente, motiva os outros profissionais
a se esforçarem para a melhoria
contínua.
O profissional 5S tem duas
possibilidades: promoção ou contratação
em uma empresa que o valorize mais!
Por que usar o 5S?
Qualidade no 5S
Tempo
A história do 5S
História do 5S
A Armada Veneziana
▪ Construtores de navios de veneza

praticavam algo semelhante ao 5S já
no século XVI;
▪ A armada empregava milhares de
construtores e operava em linhas de
montagem;
▪ Em uma visita do Rei Henrique III da
França, uma galera (navio de guerra)
inteira foi construída nas duas horas
em que ele banqueteava no Salão da
Armada;
História do 5S
O 5S na cozinha
▪ Famosa técnica do “mise en place”
tem a lógica do 5S;
▪ Nesta técnica, todas as ferramentas
e materiais que um chef necessita
são deixados no ponto de uso para
que ele possa focar na culinária;
▪ A técnica é utilizada em todas as
cozinhas profissionais do mundo;
▪ Seu desenvolvimento foi atribuído a
Georges Auguste Escoffier, chef
francês do século XX;
História do 5S
O 5S e a Toyota
▪ No pós Segunda Guerra Mundial, o

fundador da Toyota, Sakichi Toyoda, seu
filho Kiichiro e o engenheiro-chefe Taiichi
Ohno desenvolveram o Sistema Toyota de
Produção, ou TPS;
▪ O TPS, com os ensinamentos de Deming,
Juran e outros expoentes constituem as
bases do Lean;
▪ Em uma visita aos EUA, os três estudaram a
linha de montagem na Ford e, embora
reconhecendo a grandeza da sua máquina
de fabricação, eles observaram muito lixo,
estoques excessivos, falta de flexibilidade e
alto turnover.
História do 5S
O 5S e a Toyota
▪ Toyoda também visitou o Supermercado

Piggly Wiggly e ficou bastante impressionado
com o seu sistema de reordenação e
reabastecimento
▪ Esta foi a base para o que é agora chamado
de “just in time” ou inventário JIT. Para
conseguir isso na Toyota, eles reduziram o
estoque para o que eles precisariam por um
curto período de tempo e o reordenaram de
acordo com a utilização
▪ Este foi o verdadeiro ponto de partida da
história de 5S. O objetivo do 5S era dar um
sentimento de propriedade do processo a
cada funcionário.
História do 5S
O 5S moderno
▪ O sucesso da Toyota passou a instigar todo o

mundo em o que a diferenciava de seus
concorrentes.
▪ Diversos livros e manuais foram impressos
mostrando os “segredos” da produção Toyota. O
primeiro livro na língua inglesa dedicado
exclusivamente a explicar o método 5S foi
chamado The 5S’s: Five Keys to a Total Quality
Environment, publicado por Takashi Osada em
1991.
▪ Quatro anos mais tarde, Hiroyuki Hirano publicou
uma introdução ao método 5S intitulado 5 Pillars of
the Visual Workplace: The Sourcebook for 5S
Implementation.
▪ Estes dois livros resumiram o método 5S de uma
maneira que era fácil para as empresas fora do
Japão a seguir.
História do 5S
"Se você não conseguir fazer os

5 S, também não vai conseguir
fazer o resto do trabalho."
Takashi Osada
Conceitos Fundamentais
Conceitos
▪ O 5S no contexto do Lean
▪ 5S implantado em uma área X 5S

implantado em uma empresa
▪ Os 5 Sensos do 5S
▪ Os 8 passos de Kotter
O 5S no contexto
do Lean
O Lean
Liderança Desperdícios
Consultiva
Desenvolviment Melhoria de
o contínuo Fluxo
Respeito Melhoria
às Contínua
Filosofia pessoas (Kaizen)
Foco no cliente
compartilhada
Gestão visual Flexibilidade de

produção
A Metodologia:
Uma filosofia para a melhoria contínua, aplicada através de boas práticas e ferramentas.
Os seis princípios do Lean
1 Lean é uma atitude de melhoria contínua
2 Lean é criar valor
3 Lean é unidade de propósito
4 Lean é respeito pelas pessoa
5 Lean é visual
6 Lean é padronização com flexibilidade

As seis dimensões
1 Mais SEGUROS
2 Mais EFICIENTES
3 Mais EFICAZES
4 Mais ÁGEIS
Mais CENTRADOS NO CLIENTE

5
6 Mais JUSTO
Fonte: Institute of Medicine, 2001

O jeito Lean
▪ É mais uma abordagem

contínua do que iniciativas
“projetizadas”;
▪ Envolve a melhoria contínua

das pessoas e da liderança;
▪ É uma mudança cultural.

Algumas Ferramentas
do Lean
5S
▪ O Lean possui uma série de TPM Kanban

ferramentas que possuem o
objetivo de buscar eficiência
dentro de estruturas Lean
organizacionais JIT SMED
Heijunka VSM
O 5S como ferramenta
do Lean
Como podemos notar o 5S é
uma ferramenta importantíssima
do Lean e portanto deve:
▪ Ser Visual (Gestão à Vista)

▪ Promover a colaboração de
todos
▪ Desenvolver os colaboradores
▪ Reduzir desperdícios
▪ Ter foco no cliente ( Agregar
Valor)
▪ Ter apoio da liderança
do Lean
É importante que as atividades

de acompanhamento do 5S não
sejam feitas como um “caça às
bruxas”, mas deve promover o
apoio e a colaboração de
TODOS, assim como todos os
projetos Kaizen
do Lean
O 5S é uma ferramenta extremamente
eficaz na redução dos desperdícios do Lean
relacionados ao ambiente de trabalho
Para compreender melhor este tema é
importante lembrarmos que desperdício é
toda atividade que consome energia e
recursos sem agregar valor ao cliente, ou
seja, aquilo que fazemos mas que o cliente
não está disposto a pagar
Autores experientes no Lean listaram 7
desperdícios visuais que podem ser
facilmente identificados em uma visita ao
Gemba (Chão de Fábrica)
Superprodução (excesso de quantidade)
1
2 Espera
3 Transporte (de material)
4 Movimentação (de pessoal)
5 Inventário (estoque)
6 Defeitos
7 Superprocessamento (excesso de funcionalidade)
Os 7 desperdícios clássicos
do Lean
A boa aplicação do 5S reduzirá em muito
os desperdícios pois permitirá um local de
trabalho muito mais funcional e
padronizado
Nota-se que muito da falta de
produtividade advém de um local de
trabalho mal organizado. Perdas de
materiais, muito tempo gasto procurando
equipamentos, estoques excessivos e mal
organizados, equipamentos sem utilização
ocupando espaço no local, falta de
identificação, entre outros problemas
Os 5 Sensos possuem uma ótima
abrangência, como veremos a seguir no
curso
5S em uma área versus
5S em uma empresa
5S em uma empresa
Há uma grande diferença entre o 5S
implantado em uma área e o 5S
implantado em uma empresa, aquele é
uma iniciativa pontual, a ferramenta é
tratada como um passo a passo, algo
muito mais relacionado a uma boa
faxina.
O 5S aplicado a uma empresa já faz

parte de todo um programa de
melhoria contínua. Como foi visto no
Case, um programa de 5S em uma
empresa é muito mais complexo,
principalmente pelo fato de que uma
nova cultura deva ser estabelecida
5S em uma empresa
Os 5 Sensos a serem apresentados a seguir
são os mesmos tanto em uma empresa
como em uma área específica. Eles são as
etapas para a implantação do 5S em um
local.
Após a apresentação dos 5 Sensos
apresentaremos o Passo a Passo para um
programa 5S. Um desses passos é, de fato,
a implementação do 5S no local que
normalmente se dá em uma semana, neste
período os 5 Sensos são aplicados.
Os 5 Sensos são o centro do 5S, dessa
lógica que partem todas as suas aplicações,
desde uma boa organizada em uma sala até
um grande programa de melhoria contínua
em uma empresa.
Quadro comparativo
5S em uma área 5S em uma empresa
1. É uma iniciativa de um grupo 1. É uma iniciativa da alta liderança para
menor de pessoas ou até implementar um programa estruturado
individual para melhor organizar o na empresa, deve sempre contar com o
trabalho apoio da alta direção
2. Um rápido curso de 2. Deve ser formado um comitê para

Implementação de 5S pode servir coordenar o programa. Este comitê
deve ser treinado nos princípios do
como treinamento, a
Lean. Deve ser planejado um
implementação pode se iniciar e
cronograma para o projeto
acabar no mesmo dia da decisão
de iniciá-la 3. Deve ser determinada uma área para
iniciar-se a implantação e obter-se um
3. Normalmente é aplicado em uma rápido sucesso para depois se expandir
área menor e não há o
planejamento de uma expansão 4. Cada um dos 5 Sensos são
implementados em dias diferentes
Quadro comparativo
5S em uma área 5S em uma empresa
1. Não há o acompanhamento de
auditorias e medições de 1. O Programa deve ter metas e estas
desempenho. As metas são devem estar vinculadas à
sensíveis no tocante à melhoria recompensas e celebrações para os
das condições de trabalho colaboradores
2. Não há um controle para novas 2. Deve haver uma comunicação e um
implantações, normalmente “a marketing do projeto bem
geral” é feita quando se nota estruturado para que o programa siga
necessidade por toda a organização
3. Os 5 Sensos podem ser aplicados 3. Deve haver uma institucionalização
juntos no mesmo dia do programa e um sistema de
auditorias para garantir que a
melhoria seja contínua
Os 8 passos para a
Mudança Organizacional
Os 8 passos de Kotter
Um roteiro prático interessante

para nos ajudar a conduzir essas
mudanças são os chamados 8
passos de Kotter.
John Kotter foi professor da

Harvard Business School e
introduziu esses passos em seu livro
“Leading Change” de 1995.
(para implementar qualquer coisa)
Instituc-
ionalizar
Construir a
partir delas
Vitórias de
curto prazo
Remover
barreiras
Comunicar
a visão
Criar uma
visão
Formar
um comitê
Criar
urgência
1 Criando Urgência
Criando Urgência
Uma mudança estrutural só vai ser

efetiva se tiver apoio de pelo menos
75% da administração da empresa. É
preciso se preparar para buscar esse
apoio.
Criar urgência significa trabalhar na

preparação para buscar esse
convencimento.
Para ser realizado com sucesso, esse

passo necessita de um sólido
entendimento da estratégia da
organização.
Criando Urgência
O que é válido fazer:
SWOT da empresa, identificando possíveis cenários;
Fomentar discussões honestas com os líderes-chave da empresa;
Buscar apoio de pessoas de fora da organização (clientes,

fornecedores, outros stakeholders) para dar força aos seus
argumentos.
Criando Urgência
Argumentos clássicos:
▪ Se não fizermos isso, vamos quebrar;
▪ Se não fizermos isso, vamos ficar

para trás;
▪ A nova administração pensa assim;
▪ Os novos tempos demandam essa

postura.
Seja qual for o argumento, é necessário

que ele seja embasado e comunicado.
2 Formando uma coalizão
Formando uma coalizão
O segundo passo é montar um time,

preferencialmente dentro da liderança
da empresa, que vai encampar as
mudanças propostas.
Esses líderes irão disseminar a

mensagem da mudança, além de
ajudar ativamente na tangibilização
da mesma.
Formando uma coalizão
▪ Identifique os formadores de opinião (liderança

de facto) dentro das áreas;
▪ Consiga comprometimento real dessas pessoas;
▪ Crie o sentimento de time dentro da coalizão;
▪ Balanceie o grupo para ter penetração em todos

os departamentos necessários;
▪ Eduque essas pessoas no senso de liderança.

3 Crie uma visão
para a mudança
Crie uma visão
para a mudança
No início de toda iniciativa de mudança,
provavelmente existem várias ideias de
problemas e soluções pairando na
organização. É necessário entender e compilá-
las, de maneira a dar um norte claro de aonde
vamos chegar.
Essa visão tem que dar as diretrizes do

caminho a seguir, bem como uma ideia de
como as pessoas se enxergarão nesse futuro.
Exemplos são:
“Campanha do zero defeito”, “Empresa
digital” etc.
Crie uma visão para a mudança
Temos que entender o próximo passo já nesse...
Lembre-se:
▪ A vida já é complicada demais. Simplifique;
▪ A visão deverá ser comunicada. Ela deve mexer

com as pessoas;
▪ A visão deve ser construída em cima do que já

existe no consciente e no inconsciente dos
colaboradores.
Crie uma visão para
a mudança
▪ Determine os valores que são
centrais à mudança;
▪ Crie um resumo (duas ou três linhas)
do futuro que você enxerga para a
empresa;
▪ Crie uma estratégia para executar
essa visão;
▪ Garanta que todos na coalizão
saibam vender essa visão;
▪ Pratique o seu “discurso da visão”
sempre.
4 Comunique a
visão para a mudança
Comunique a visão
Uma vez criada a visão, ela deve ser

disseminada. O quão bem ela for comunicada
vai ser vital para o sucesso da mudança como
um todo.
Obviamente que ela sofrerá concorrência nos

canais de comunicação, portanto incorpore a
comunicação em tudo que você faz e em
todos os canais possíveis.
Repita.
Também é preciso ser coerente e adequar as

suas ações às suas palavras.
Comunique a visão
▪ Sempre comente sobre a visão;
▪ Converse com as pessoas aberta e honestamente

sobre as suas preocupações;
▪ Fale sobre a visão em todos os eventos, desde

treinamentos até reuniões de feedback;
▪ Seja um exemplo.
5 Remova barreiras
Remova barreiras
Nós temos que buscar vitórias rápidas

para consolidar a nossa visão.
Para isso, é necessário atenção focada

em todos os obstáculos para que a
visão se concretize. Deve ser um dos
principais objetivos de toda a coalizão.
Remova barreiras
▪ Identificamos, mudamos e contratamos os

líderes que devem entregar a mudança;
▪ Reavaliamos a estrutura organizacional

para alinhá-la à visão;
▪ Reconhecemos as pessoas que estão

fazendo a mudança acontecer;
▪ Identificamos as pessoas resistentes e os

ajudamos a enxergar a visão;
▪ Removemos todos os tipos de barreiras

(humanas, estruturais, de orçamento etc.)
6 Crie vitórias
de curto prazo
Vitórias de curto prazo
Nada motiva mais do que o sucesso. É

importante dar esse gosto de sucesso
para a organização a fim de catalisar a
mudança.
Para isso, é importante que se planeje

muito bem quais as mudanças iniciais
vão impactar nossos indicadores de
maneira mais rápida.
Sem essas vitórias, o ceticismo pode

complicar a projeção da sua mudança.
Vitórias de curto prazo
▪ Procure por projetos “tiro certo”;
▪ Não comece por projetos caros. Você terá que

justificar os investimentos, especialmente no
começo;
▪ Dê muita atenção (sua e da coalizão) nos

primeiros projetos;
▪ Reconheça e recompense as pessoas que lhe

ajudaram a buscar essas vitórias.
7 Construa a
partir das mudanças
Construção a
partir das mudanças
Muitos projetos falham, pois a vitória
é decretada cedo demais.
Temos que, a cada ciclo de ações

concretas, entender o que deu certo e
o que deu errado, fazendo as devidas
correções.
Essa “construção” vai deixar o trabalho

da coalisão cada vez mais robusto.
Construção a partir das mudanças
▪ Depois de cada vitória, entender o que deu certo

e insistir nesses pontos;
▪ Estabelecer metas para intensificar a mudança já

iniciada;
▪ Reformular as ideias, tornando-as atrativas para

as novas lideranças a embarcar na mudança.
8 Institucionalize
Institucionalizar é incorporar a
mudança na cultura e na estrutura
organizacional.
Tenha certeza que os valores de sua

visão estejam nas pessoas-chave da
estrutura e estejam continuamente
sendo incorporadas aos processos,
normas e diretrizes da empresa.
Uma vez no dia a dia, sua visão será

rapidamente institucionalizada.

▪ Insira os valores nas novas
contratações;
▪ Converse com todos sobre o sucesso
e reproduza as histórias de sucesso;
▪ Reconheça publicamente os
membros da coalizão. Ligue o
sucesso a eles;
▪ Selecione as pessoas corretas para
substituir os membros da coalizão
conforme eles são promovidos. Faça
com que o legado deles não seja
esquecido ou perdido.
Recapitulando
(para implementar qualquer coisa)
Institucio-
nalizar
Construir a
partir delas
Vitórias de
curto prazo
Remover
barreiras
Comunicar
a visão
Criar uma
visão
Formar
um comitê
Criar
urgência
Os 5 Sensos do 5S
Os 5 Sensos do 5S
O termo 5S vem de cinco palavras em
japonês e os Sensos devem sempre estar
na seguinte ordem:
Seiri 整理 Senso de Utilização
Seiton 整頓 Senso de Ordenação
Seiso 清掃 Senso de Limpeza
Seiketsu 清潔 Senso de Padronização
Shitsuke 躾 Senso de Autodisciplina

O Seiri (1ºS) - Utilização
Por onde começar?
O objetivo da aplicação deste senso é deixar, no
ambiente de trabalho, apenas itens que sejam
úteis para a realização do trabalho e garantir que
todos os itens necessários estejam disponíveis.
Para saber o que é útil e o que não é útil devemos

primeiro analisar o que é feito na rotina do
ambiente que queremos organizar.
Podemos acompanhar a maioria das atividades

que são realizadas rotineiramente, ou então
entrevistar as pessoas envolvidas no trabalho.
Algumas perguntas são bem úteis na entrevista:

Conhecendo o trabalho de rotina
▪ Qual é a atividade que mais se realiza aqui?
▪ Quais materiais/informações você precisa para realiza-la?
▪ Existem variações possíveis nessa atividade (mesma operação
de montagem, porém com uma ferramenta diferente)?
▪ Quais atividades diferentes dessa você se lembra de realizar na
última semana?
▪ Quais materiais informações são necessárias?
▪ Quais atividades você realizou no último mês?
▪ Quais materiais são necessários?
▪ Existem variações para essas atividades que demandam
informações/materiais especiais?
▪ Onde ficam guardados todos estes materiais (os rotineiros, as
variações, os semanais, os mensais, etc)?
▪ Já houve dificuldade de precisar de um material/informação e
não encontra-lo?
Conhecendo a rotina
de trabalho
Essas perguntas nos ajudarão bastante
a saber o que é feito no dia a dia e o
que é necessário para se fazer as
atividades com qualidade.
Lembrem-se: faltar itens necessários

ao trabalho é tão ruim quanto ter um
excesso de itens disponíveis (o que
chamamos de “bagunça”)
Analisando os itens
Necessários disponíveis
Não Após entendermos o que precisamos,
Necessários devemos ir até o ambiente e analisar
item a item que existe lá.
Esporadicamente Temos que ver se eles são necessários,
Necessários não necessários ou esporadicamente
necessários.
Analisando os itens disponíveis
Para cada item, devemos fazer as seguintes verificações:
Todo dia Classificar como alta

utilização
Toda semana Classificar como média

utilização
Com que Todo mês Classificar como baixa

periodicidade ele é utilização
necessário?
O item é
necessário?
Devemos vende-lo ou descarta-lo

Analisando os itens
disponíveis
Depois de classificarmos cada item,
devemos passar para a próxima etapa,
a do Seiton (senso de organização).
Nela, vamos colocar cada coisa em seu

lugar.
Exemplo de
Implementação do 1ºS
Vamos observar no exemplo os seguintes
passos da implementação do primeiro S:
▪ Analisar qual trabalho é realizado no

ambiente que queremos organizar:
Podemos acompanhar as atividades ou
entrevistar as pessoas envolvidas no
trabalho
▪ Analisar item por item e classificar em
necessário, não necessário ou
esporadicamente necessário: Podemos
colocar etiquetas de diferentes cores nos
ítens ou separá-los em caixas
▪ Descartar ou destinar para venda os
ítens que foram classificados como não
necessários
O Seiton (2ºS) - Organização
Por onde começar?
No Seiton, devemos organizar o ambiente. Partimos do ponto que deixamos

no último S (Seiri), portanto já devemos conhecer o que é útil e o que não é e
ter todos os materiais/informações classificados.
Sou útil
todo
dia!
Como fazemos?
Devemos seguir a seguinte lógica:
▪ Se algo é útil todo ▪ Se alto é útil toda ▪ Se algo é raramente usado

dia deve estar semana deve estar em deve estar disponível em um
próximo do local um “estoque” próximo, estoque com uma clara
de uso (a gaveta mas não tomar espaço indicação de sua localização
da mesa do no ambiente de (para o operador não ficar
procurando item, devemos
escritório, o trabalho (estar no
colocar na instrução de
armarinho ao lado almoxarifado, por
trabalho padrão onde este
da linha, etc.); exemplo); item está guardado).
Tudo disponível
Lembrem-se!
No Seiton devemos “aliviar a bagunça”

do ambiente de trabalho, mas também
devemos garantir que todos os
materiais estejam disponíveis, mesmo
aquelas ferramentas usadas apenas
uma vez por mês.
A pessoa que as utiliza precisa saber

claramente onde estão guardadas!
Conhecendo a rotina
de trabalho
Essas perguntas nos ajudarão bastante
a saber o que é feito no dia a dia e o
que é necessário para se fazer as
atividades com qualidade.
Lembrem-se: faltar itens necessários

ao trabalho é tão ruim quanto ter um
excesso de itens disponíveis (o que
chamamos de “bagunça”)
Organização no Seiton -> Exemplos
Algumas soluções padrões são bem úteis no Seiton. Podemos citar algumas
delas:
O quadro de ferramentas organiza

a disposição de ferramentas úteis
esporadicamente em oficinas.
Cada ferramenta tem seu lugar
determinado.
É possível resolver qualquer

variação do trabalho buscando a
ferramenta correta no quadro.
Organização no Seiton
-> Exemplos
Prateleiras com pastas coloridas
separadas por assunto são ótimas
opções para se organizar itens de
média utilização.
Cada cor ou posição na prateleira

pode representar um tipo de trabalho
ou uma variação do trabalho a ser
feito.
O acesso é rápido e a identificação é

visual, evitando erros.
-> Exemplos
Colocar a localização de peças,
informações ou pastas de computador
na instrução de trabalho (ou até
As informações mesmo adicionar uma foto do local ou
estão na pasta: da tela) é uma maneira excelente de
garantir que as pessoas vão acha-las.
Documentos >
variações Também é bom frisar na instrução a
importância de retornar as peças após
o uso.
-> Exemplos
É muito útil que se tenha uma impressora de
etiquetas adesivas para auxiliar nesta etapa.
Podemos utilizar etiquetas para separar os

locais nas prateleiras, nomear caixas, identificar
armários, gavetas, ferramentas, equipamentos.
É importante usar o bom senso para julgar

quando é ou não necessário identificar algo
para facilitar a localização ou instruir as
pessoas.
É melhor não ter uma identificação do que se

ter em algo óbvio. Pense sempre: essa
identificação irá tornar o trabalho no local mais
fácil?
-> Exemplos
Outra dica muito importante no Senso de
Organização é identificar com Placas as áreas
de trabalho.
Podemos colocar placas do tipo: Escritório,
Almoxarifado, Troca de Óleo…
Estas separações dos locais facilitam o
trabalho pois deixam mais claro para os
colaboradores, de forma geral, qual atividade
é realizada naquele local.
Isso facilita que os colaboradores trabalhem
na melhoria contínua do 5S organizando cada
vez mais os locais de trabalho de acordo com
a atividade ali realizada.
Placas também devem ser usadas como sinal
de alerta, atenção.
Conhecendo a rotina
de trabalho
Uma vez tudo organizado, devemos
etiquetar e padronizar o estado de
organização. Falaremos mais sobre
isso no quarto S, o Seiketsu.
Em seguida, vamos falar do senso de

limpeza, ou Seiso.
Exemplo de Implementação do 2ºS
Vamos observar no exemplo os seguintes passos da implementação do segundo S:
▪ Alocar os materiais ▪ Conhecendo a rotina ▪ Utilizar-se da criatividade

segundo a sua de trabalho, garantir para alocar, separar,
frequência de utilização: que todos os identificar e organizar os
Quanto maior a materiais necessários itens: Podemos usar
frequência de utilização estejam disponíveis e quadros de ferramentas,
de determinado seu acesso seja fácil, etiquetas, placas, pastas
equipamento, mais coloridas, instruções de
mesmo aqueles
perto ele deve estar trabalho…
usados raramente
O Seiso (3ºS) - Limpeza
Por onde começar?
No Seiso, temos que garantir que o
ambiente sempre se mantenha limpo.
Temos duas ações que podemos

tomar para isso:
▪ Organizar uma rotina para a

limpeza;
▪ Modificar os padrões de maneira
a evitar que se suje o ambiente.
Organizando uma
rotina de limpeza
Rotinas de limpeza podem ser
elaboradas usando os mais diversos
formulários.
É crucial que a rotina de limpeza seja

respeitada e que ela esteja a vista no
local
A rotina de limpeza é uma excelente

maneira de delegar funções do 5S e
incentivar a colaboração de todos
Anexo nesta aula, está um exemplo em

excel de um formulário de rotina de
limpeza
Organizando uma rotina
de limpeza
O mais importante para se estabelecer
uma boa rotina é:
▪ Deixar claro o ambiente ou item

que queremos limpar;
▪ Deixar claro o método de limpeza;
▪ Deixar clara a periodicidade de
limpeza;
▪ Deixar claro o responsável pela
limpeza.
Podemos adicionar outros itens também,

como as ferramentas necessárias para se
realizar a limpeza.
Organizando uma rotina
de limpeza
É muito importante também que todos
saibam quem são os responsáveis pela
limpeza e os procedimentos para fazê-la.
Por isso, o responsável pelo programa de

5S deve comunicar todos os envolvidos da
nova rotina.
O responsável pelo programa de 5S da área

pode fazer uma rotatividade dos
responsáveis das atividades de limpeza.
Este senso de responsabilidade deve ser
incentivado, já que o 5S é uma obrigação
de todos e todos se beneficiam de
trabalharem em um ambiente organizado
Evitando que se suje
Além de limpar, aqui temos que privar por
não sujar.
Para se conseguir isso, devemos:
▪ Estudar os procedimentos padrão

para torná-los mais limpos;
▪ Treinar os colaboradores no novo
procedimento;
▪ Checar se o novo procedimento está
efetivamente trazendo uma melhoria
▪ Melhorar continuamente o
procedimento, tornando-o cada vez
mas limpo.
Estudando o padrão
Podemos estudar o padrão respondendo algumas perguntas:
▪ Em qual parte do procedimento pode ocorrer um evento

que suja (derramamento de óleo, contato com alimentos,
derramamento de água, geração de poeira, geração de
fumaça, etc.)?
▪ Como poderíamos, fazendo pequenas mudanças, eliminar
essa fonte de sujeira?
▪ Qual outra alternativa para eliminarmos a fonte de sujeira?
▪ Se não há como eliminar, o que geralmente fazemos para
limpar?
▪ É a melhor maneira?
▪ Temos como fazer a sujeira se dispersar mais rapidamente?
Novo padrão
Uma vez melhorado o padrão, de

forma a evitar que se suje, ou
eliminando a sujeira gerada
rapidamente, devemos treinar os
colaboradores no novo padrão. Após o
treinamento, verificamos como vai o
novo padrão e corrigimos eventuais
erros, buscando sempre melhorá-lo.
Conhecendo a rotina de trabalho
Depois que foi trabalhado o senso de limpeza, devemos partir para o senso
de higiene, saúde e bem estar – o Seiketsu.
Falaremos mais sobre ele na próxima aula.

Vamos observar no exemplo os seguintes passos da implementação do terceiro S:
▪ Elaboração de uma Rotina ▪ Melhorar os ▪ Treinar os

de Gestão de Limpeza: processos e colaboradores e
Podemos tomar como base cobrar a utilização
o formulário fornecido na elaborar novos
aula e dele fazermos uma padrões de modo a dos novos padrões e
placa de gestão de limpeza o cumprimento da
se gerar menos
que deverá ser colocada no Gestão de limpeza
sujeira
local
O Seiso (4ºS) - Padronização
Por onde começar?
Já no Seiso, fizemos uma breve
introdução sobre estudar os padrões e
criar cronogramas de organização para
a limpeza.
O Seiketsu é conhecido como Senso

de Padronização, mas também pode
ser identificado com Senso de Higiene,
Segurança e Bem Estar.
De qualquer forma, o Seiketsu está

totalmente baseado em padrões.
Por onde começar?
Nele, vamos organizar e melhorar os padrões quanto à:
▪ Segurança ▪ Ergonomia ▪ Risco de ▪ Felicidade

(conforto do
(risco de operador que saúde a longo laboral.
acidentes); utiliza o prazo;
ambiente);
Analisando a segurança
Quanto à segurança, podemos nos guiar pelas perguntas:
▪ Quais os riscos do ambiente de trabalho? (mecânicos, elétricos,

químicos, biológicos)
▪ Por que existe esse risco? (qual etapa do procedimento promove
o risco)?
▪ Como poderemos evitar que o risco exista?
▪ Se não podemos mudar o padrão para eliminar o risco, como
amenizá-lo?
▪ Como conter o risco para que ele tenha um impacto pequeno?
▪ Qual procedimento precisamos ter para conter os efeitos do
acidente uma vez que ele ocorre?
▪ Quais procedimentos de rotina precisamos ter para evitar os
acidentes?
Rotina de segurança
Da mesma forma que elaboramos uma

rotina de limpeza, precisamos elaborar
uma rotina de segurança:
▪ O que deve ser feito

periodicamente?
▪ Quem deve fazer?
▪ Como deve ser feito?
▪ Onde deve ser feito?
Também precisamos deixar a rotina clara

e fazer com que ela seja acompanhada.
Alguns riscos clássicos com respeito à segurança
Ruídos, Temperatura, Iluminação, Vibração,

FÍSICOS
Umidade e Radiação.
Poeiras, Fumos, Gases, Vapores,

QUÍMICOS
Produtos Químicos.
BIOLÓGICOS Fungos, Ofídios, Insetos, Vírus.
Monotonia, Postura incorreta,

ERGONÔMICOS
Repetitividade.
Arranjo físico deficiente, Máquinas sem

ACIDENTE proteção, EPI e EPC inadequado.
Ergonomia e riscos
de longo prazo
Da mesma maneira, analisamos os
padrões para ergonomia:
▪ A posição para a realização do

trabalho é confortável?
▪ Pode causar danos?
▪ De que maneira podemos modificar
o trabalho para obter uma
ergonomia melhor?
▪ De que maneira podemos reduzir os
riscos de longo prazo?
▪ Que ações periódicas podemos
tomar para melhorar a ergonomia e
a saúde a longo prazo?
Padrões
Uma vez feito isso, podemos

disseminar os padrões e
procedimentos entre os
colaboradores.
Da mesma maneira que no Seiso,

temos que estar sempre abertos para
melhorar cada vez mais os padrões,
entendendo suas falhas e
desenvolvendo mudanças (muitas
vezes criativas).
Padronização e a melhoria
contínua
▪ Antes de pensar em novas
dinâmicas é importante garantir a
execução do que já sabemos, isso
se dá pela padronização.
▪ Não adianta termos ideias sem

ter disciplina, deve-se garantir
que todos sabem aplicar o
conhecimento atual antes de
avançar na melhoria.
▪ Sem padrão não há melhoria!

Como melhorar cada vez
mais os padrões no 5S
Devemos usar a lógica do PDCA:
▪ No P, planejamos nossas hipóteses sobre um

problema (ou oportunidade): o que
esperamos com as mudanças? Que métricas
vamos ver para entender se deu certo?
▪ No D, realizamos nosso “experimento”;
▪ No C, comparamos os resultados com o que
pensamos e assim aprendemos;
▪ No A, pensamos em como incorporar na
rotina o que deu certo e qual será o próximo
passo.
Indo além do padrão
Na próxima aula, iremos falar do

último S, o Shitsuke, ou senso de
autodisciplina.
Com ele, espera-se que esse espírito

de utilidade, organização, limpeza e
melhoria dos padrões se perpetue
dentro da filosofia da organização.
Exemplo de Implementação
do 4ºS
Vamos observar no exemplo os seguintes passos da
implementação do quarto S:
▪ Melhorar os padrões quanto à Segurança:

Podemos encontrar quais os riscos que o
ambiente de trabalho oferece e melhorar os
nossos processos para anular ou minimizar
este risco, Devemos elaborar uma rotina de
segurança e deixá-la à vista.
▪ Devemos avaliar todo o ambiente de trabalho
quanto à ergonomia e adequá-lo para que os
colaboradores estejam mais saudáveis e felizes
nas atividades
▪ Devemos utilizar a lógica do Ciclo PDCA para
melhorar continuamente os padrões da
organização
O Shitsuke (5ºS) - Autodisciplina
Por onde começar?
O Shitsuke é a cereja no bolo de

todos os programas 5S.
Em geral, o implementamos durante a

implementação dos S’s anteriores.
Como?
Por onde começar?
Fazendo com que as pessoas se sintam bem
durante a implementação do programa 5S!
Se elas sentirem prazer na atividade de

organizar, rever os padrões, pensar na limpeza
e tudo mais, sem dúvidas elas desenvolverão
o senso de autodisciplina para manter o
espírito.
É fundamental que os responsáveis pelo

programa 5S promovam a participação de
todos, delegando funções, considerando as
sugestões, estando abertos e mostrando
muito respeito
Por onde começar? Nós já temos
tantas atividades
No início do programa 5S é comum que se do nosso trabalho
encontre uma certa resistência ao programa e agora ganhamos
5S, é comum que as pessoas falem… mais essa...
“Nós já temos tantas atividades do nosso
trabalho e agora ganhamos mais essa…”
É nesse momento que deve entrar o apoio da

liderança e o treinamento demonstrando
como a aplicação do 5S facilitará o trabalho
das pessoas e que com ele, acabar-se-á por
aproveitar melhor o tempo e trabalhar-se-á de
forma mais eficaz. É importante que a
liderança também considere uma recompensa
aos bons resultados alcançados no 5S.
Aos poucos o programa ganhará força e o

engajamento aumentará!
Deixando o 5S uma atividade agradável
Podemos fazer algumas coisas para que as pessoas sintam prazer ao
implementar o 5S:
Tratar cada
sugestão com o Recompensar
devido respeito boas sugestões;
Incentivar a Incentivar a Respeitar acordos

participação criatividade das de recompensas;
de todos; pessoas para resolver
os problemas com os
padrões;
O que gerenciar os conflitos pode fazer por você?
Ter uma comunicação clara

das responsabilidades (tenha
Ter paciência no
certeza que todos saibam e
treinamento e
concordem com as ações das
respeitar os limites
quais são responsáveis);
Treinar as pessoas e
Reconhecer e
ensinar os princípios
celebrar as
básicos do 5S;
conquistas
alcançadas;
Em todas as atividades
Todas as atividades conduzidas no programa
precisam levar em conta estes princípios.
O 5S deve acima de tudo, tornar-se parte da

cultura da organização. O objetivo deve ser
que depois da implantação e das primeiras
auditorias, as pessoas se deem conta de que
praticar o 5S ajuda em muito o trabalho e ele
passe a fazer parte da rotina das pessoas.
Uma vez trabalhado isso, podemos colher os

bons frutos do programa e 5S.
Vamos observar no exemplo os seguintes passos da implementação do quinto S:
▪ Implementar o 5S durante todo o ▪ É importante que as pessoas se sintam parte de algo

programa de 5S: Devemos incentivar a muito maior, elas devem se sentir parte da mudança
que está acontecendo na empresa e devem ter
participação de todos, proporcionar responsabilidades quanto a isso. Esse pensamento de
treinamentos, reconhecer e incentivar as participação e inovação fará com que as pessoas
atividades do 5S, buscar soluções criativas vejam o 5S como uma grande oportunidade de
crescimento e de se destacar dentro da organização
Programa de 5S em uma empresa
O Projeto 5S
Agora que já está bem clara a parte
dos “sensos”, veremos o 5S de uma
forma mais abrangente.
Apresentaremos o passo a passo para

a implementação de um projeto 5S em
uma organização.
É importante termos muito claros

todos os 5 Sensos e a filosofia do 5S
para que possamos pensá-lo como
algo maior.
Em uma organização o 5S deverá

passar a fazer parte da rotina
O Passo a Passo de
um programa de 5S
O Passo a Passo
▪ Passo 1 - Definição de Escopo
e Governança do Projeto de
5S
▪ Passo 2 - Kick-off da
▪ Passo 3 - Treinamento da
Equipe
▪ Passo 4 - Projeto Piloto
▪ Passo 5 - 5S nas Áreas
▪ Passo 6 - Institucionalização
▪ Passo 7 - Encerramento
Passo 1 - Definição de Escopo e
Governança do Projeto de 5S
Passo 1
1
Este é um passo fundamental pois nele é
planejado o projeto de forma geral, é
constituído das seguinte etapas:
▪ Alinhamento da Governança
▪ Criação de um Comitê
▪ Definição das áreas incluídas no
programa
▪ Definição da área do projeto piloto
▪ Determinação das metas de
implementação
▪ Determinação do cronograma de
implementação
▪ Determinação do pessoal envolvido no
programa e os multiplicadores
Passo 1.1 - Alinhamento
da Governança
da Governança
Por definição, a governança de um
programa consiste na estruturação
de políticas e o acompanhamento de
sua correta implementação.
A governança é pensada pela alta
direção da empresa, em conjunto
com a consultoria (se houver).
Essa etapa é fundamental pois a
direção da empresa deve estar
muito bem alinhada com o
programa e o interesse deve partir
dela.
O que deve estar presente na governança?
▪ Definição dos responsáveis pelo projeto;
▪ Um Plano de projeto completo;
▪ Definição dos requisitos necessários para o sucesso do projeto;
▪ Definição das diretrizes de comunicação;
▪ Definição e comunicação das funções e responsabilidades;
▪ Definição de uma metodologia formal para medir e, ao final, apresentar os

resultados do programa;
▪ Definição da forma como o Programa de 5S será institucionalizado na
empresa para garantir sua continuidade.
Passo 1.1 - Alinhamento da Governança

da Governança
Como podemos engajar alta direção para
apoiar o programa e destinar os recursos
apontados na governança?
▪ Identificando de potenciais ameaças e
apresentação de cenários negativos caso nada
seja feito;
▪ Examinando oportunidades de melhoria que

podem ser exploradas, apresentando cenários
futuros positivos com o avanço do projeto;
▪ Solicitando testemunhos de alguém que já fez

um programa de 5S em outra empresa, para dar
credibilidade ao programa;
▪ Identificando possíveis líderes que estarão mais

ativos no projeto.
Passo 1.1 - Alinhamento da Governança
Devemos definir com a direção da empresa quais são os responsáveis pelo programa.
Quais serão os envolvidos?
▪ Membros do comitê: Quais colaboradores da liderança

intermediária se responsabilizaram e estarão mais ativos na
gestão do programa de forma geral. Estes serão a ponte entre
o programa e a diretoria.
▪ Multiplicadores: Quais colaboradores serão treinados na

metodologia 5S e serão responsáveis por implantar o
programa em suas respectivas áreas.
Passo 1.1 - Exemplo: Responsáveis
PRESIDENTE
DIRETOR DIRETOR DIRETOR DE

COMERCIAL ADMINISTRATIVO PRODUÇÃO
GERENTE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

DE VENDAS MARKETING CONTRATOS COBRANÇA PRODUÇÃO COMPRAS
OPERACIONAL
OPERACIONAL DE VENDAS OPERACIONAL PRODUÇÃO
ADMINISTRATIVO
Multiplicadores
* Os multiplicadores não precisam ser necessariamente os gerentes da área,
Líder do comitê qualquer membro esteja engajado e possa assumir essa responsabilidade
Passo 1.1 - Exemplo: Plano de Projeto
Passo 1.1 - Exemplo: Comunicação e Expansão nas
áreas
Passo 1.1 - Exemplo: Medição e apresentação de
resultados
Passo 1.1 - Exemplo: Institucionalização
Passo 1.2 - Determinação do
comitê e dos multiplicadores
Passo 1.2 - Determinação
do comitê e dos
multiplicadores
Feita a preparação e o alinhamento da
governança, é recomendado criar um
comitê cujo propósito é reunir os
líderes mais engajados que
impulsionarão as atividades do
projeto a fim de dar vazão com uma
certa urgência em realizar as
mudanças necessárias na empresa.
O comitê deve ter um líder, o qual
deverá estar subordinado ao principal
patrocinador.
do comitê e dos
multiplicadores
5S Quais são as funções do líder do comitê?
▪ Ele será o principal gestor do
programa 5S;
▪ Deverá conhecer e garantir a
execução da governança;
▪ Deverá delegar, acompanhar e
cobrar resultados dos
multiplicadores;
▪ Deverá engajar e motivar toda a
equipe envolvida no programa;
▪ Deverá ser a ponte do programa
com a alta direção da empresa e
apresentar os frutos do programa;
Passo 1.2 - Quem devem ser
os membros do comitê?
Quem devemos escolher como membros do
comitê?
▪ Liderança Intermediária pois precisam ser a
ponte entre o programa e a diretoria;
▪ Deverão ter tempo disponível para se
dedicarem mais assiduamente ao programa;
▪ Devem ser pessoas com capacidade de
gestão de projetos;
▪ Devem ser bons comunicadores pois
deverão engajar os demais, comunicar a
diretoria de forma objetiva, destacar os
pontos cruciais do programa;
▪ Devem ser profissionais com uma
experiência maior na empresa, já
conhecidos e competentes em seu trabalho
?
5S Passo 1.2 - Quem devem
ser os multiplicadores?
Quem devemos escolher como multiplicadores:
▪ Devem ser pessoas proativas, com muita
vontade de fazer acontecer e de aprender;
▪ Devem ser engajados e curiosos pelos
conceitos de melhoria contínua;
▪ Devem ser pessoas que busquem crescer
profissionalmente na empresa em que
estão;
▪ É recomendado que tenham funções
administrativas nas áreas onde serão
responsáveis pelo 5S;
▪ Devem ser comunicativos e ter habilidade
de gestão de pessoas;
▪ É recomendado que tenham certo tempo
de casa;
▪ Devem ser transparentes e sinceros,
buscarem auxílio sempre que necessário e
reportarem anomalias;
Passo 1.2 - Exemplo
Kléber foi escolhido para líder comitê pois:
▪ É supervisor geral da área de
infraestrutura da organização;
▪ Está há 10 anos na empresa;
▪ Tem bastante contato com a alta direção
da empresa;
▪ É uma pessoa bastante motivada com a
melhoria contínua;
▪ É reconhecido por ser um profissional
competente que entrega bons resultados
nos projetos sobre sua responsabilidade;
▪ É bastante comunicativo e assertivo na
solução dos problemas;
▪ Dado o seu cargo mais administrativo,
tem uma boa capacidade de gestão de
pessoas;
Passo 1.2 - Exemplo
Murilo foi escolhido para o comitê pois:
▪ É gerente de operações na
empresa;
▪ Está no cargo há 5 anos e tem 8
anos de empresa;
▪ É uma pessoa comunicativa e
respeitada dentro da organização;
▪ Possui disponibilidade para
desenvolver projetos de melhoria;
▪ Tem boa capacidade de gestão de
projetos;
▪ É uma pessoa motivada e passa isso
para os outros;
▪ É uma pessoa bastante ligada aos
valores e ao propósito da empresa;
Passo 1.2 - Exemplo
Giovana foi escolhida para multiplicadora pois:
▪ É supervisora da área de almoxarifado;
▪ Está no cargo há 2 anos e na empresa há 4
anos;
▪ É muito motivada e disposta a aprender
novos conceitos;
▪ É uma pessoa que faz acontecer,
extremamente proativa;
▪ É alinhada com os ideais da empresa e
busca crescer profissionalmente dentro da
organização;
▪ Sempre ajuda aos demais, gosta e celebra
as vitórias de seus colegas;
▪ Mostrou ter confiança ao assumir
responsabilidades e projetos;
▪ É uma entusiasta dos conceitos de melhoria
contínua;
Passo 1.3 - Definição da área do projeto
piloto e das demais áreas do programa
Passo 1.3 - Definição da área do projeto piloto e das
demais áreas do programa
Criado o comitê e estando bem definidos os líderes e

suas responsabilidades, o próximo passo é definir quais
são as áreas onde haverão atividades de 5S.
Para isso, temos que refletir:
▪ Quais áreas queremos o 5S (como um todo)?
▪ Qual é a área por onde vamos começar o programa
(projeto piloto)?
Lembrando que a escolha de uma boa área piloto é vital

para o sucesso do programa como um todo (“crie
vitórias rápidas”).
Passo 1.3 - Definição da área do
projeto piloto e das demais áreas
do programa
Sobre a escolha das áreas, é importante
entender qual será o impacto do programa em
cada uma dessas áreas?
▪ Qual é o ganho esperado de
produtividade? Como isso vai ser
medido para a área?
▪ Mudanças no ambiente físico;
▪ Colaboradores serão treinados;
▪ A área será submetida à um cronograma
de auditorias;
▪ A área terá um responsável pelo
programa 5S;
▪ Os colaboradores terão de adotar as
medidas do 5S na sua rotina;
▪ Deverá ser adotada uma cultura de
melhoria contínua;
do programa
Algumas características são importantes
para selecionar as áreas:
▪ Visibilidade da empresa (recebe os
clientes, visitas, etc.);
▪ É uma área crítica para o processo
(precisamos de produtividade);
▪ A área tem riscos à saúde e à
segurança dos colaboradores;
▪ A área impacta demais em outras
áreas produtivas (como o espaço da
manutenção, por exemplo);
▪ A área se tem se destacado de
maneira negativa por
desorganização.
do programa
É preciso envolver a empresa de forma

geral:
Mesmo aquelas áreas que não foram

incluídas no programa devem se envolver
também na mudança de cultura, já que a
raiz da implementação do programa 5S é
promover uma mudança de visão na
empresa como um todo e institucionalizar
estes valores de melhoria contínua (Kaizen)
e respeito às pessoas.
do programa
O programa não é uma iniciativa
pontual, mas de longo prazo:
O objetivo é que todas as áreas da
empresa possam implementar o
programa 5S o mais rápido possível.
Bons resultados no 5S motivam as
demais áreas da empresa a tomarem
iniciativa.
Passo 1.3 - Definição da área do projeto piloto e das
E o que é projeto piloto?
O projeto piloto é a primeira implementação do

programa de 5S. Nela, todos os multiplicadores
estarão envolvidos e o comitê de 5S estará
fortemente atento.
Passo 1.3 - Definição da
área do projeto piloto e das
Qual é o peso do projeto piloto no

programa?
É crucial para o andamento do
programa que o projeto piloto seja um
sucesso de curto prazo, pois é daí que
o programa tomará a força para se
expandir. É nele que os
multiplicadores terão a sua primeira
vivência no 5S.
Passo 1.3 - Definição da
área do projeto piloto e das
Como escolher a área do projeto

piloto?
Visto que o nosso objetivo com o
projeto piloto é impactar e engajar os
colaboradores, devemos escolher a
área mais crítica em relação à
organização na empresa.
▪ Qual área se encontra projeto piloto e das demais áreas
muito desorganizada? do programa
Como escolher a área do projeto

▪ Qual área cujo processo é
piloto?
crítico para a empresa e
necessita de um excelente
estado de organização?
Podemos avaliar:
▪ Qual área possui muita

visibilidade na
empresa? Para clientes,
investidores...
Passo 1.3 - Exemplo
Os supermercados são áreas de

armazenamento, que devem permitir
um abastecimento de matéria-prima
rápido e ergonómico, com o que é
realmente necessário. Deste modo são
cumpridas as regras do JIT (just-in-time)
(Pinto, 2009).
Passo 1.3 - Exemplo
Imagine que a área de supermercado
de uma empresa esteja em má
situação de organização:
Itens faltantes, falta de identificação,
corredores obstruídos, ítens
desnecessários… Isso leva a uma
grande perda da produtividade para a
empresa, além de diversas tensões e
riscos para os colaboradores.
Passo 1.3 - Exemplo
Neste caso, a área de supermercados

seria uma forma excelente de se
iniciar um programa de 5S. Caso
realizado com a devida seriedade e
esforço os resultados seriam visíveis e
reforçariam a necessidade de
expansão do programa
Passo 1.4 - Determinação das Metas
de Implantação
Passo 1.4 –
Determinação das
Metas de Implantação
Este é o momento de definir quais são os

objetivos e resultados esperados para o
projeto e cada uma de suas etapas.
Para tanto é fundamental definir metas:
“As metas são estabelecidas para

estreitar a distância entre o real e
o ideal”
Katsuya Hosotani
das Metas de Implantação
É importante que a nossa meta não seja

nem muito irreal ou pouco ambiciosa
para não desmotivar as pessoas.
Para termos metas precisamos ter
métricas:
A meta sempre deve estar acompanhada
de métricas (indicadores) para que
possamos observar os avanços e corrigir
as falhas de maneira mais assertiva, caso
não, caminharemos às cegas.
das Metas de Implantação
Quanto mais gestão à vista, melhor!

Os resultados das auditorias e as metas
devem estar visíveis nos locais de
trabalho. Com esses indicadores visuais,
a credibilidade aumentará e engajará
mais a equipe de colaboradores nos
propósitos de melhoria contínua a
atingimento de metas.
Devemos ter uma meta muito bem
atrelada ao propósito da nossa
organização.
Passo 1.4 - Determinação das Metas de Implantação
Podemos atribuir alguns tipos de meta para o projeto 5S e seus respectivos indicadores:
A+
▪ Atingir determinada nota na auditoria 5S em determinada data
▪ Os indicadores serão as notas nas auditorias de 5S que, dado o check
list de auditorias, dão uma visão bem completa de todas as noções do
5S
▪ Atingir determinada produtividade em determinada data
▪ Os indicadores deverão estar atrelados à eficiência podemos ter o
OEE, o acompanhamento da produção, a produtividade
▪ Atingir determinado ganho financeiro em determinada data
▪ Podemos acompanhar quanto dinheiro foi economizado pela venda
de equipamentos em desuso ou pela melhor avaliação da
necessidade de novas aquisições decorrentes do programa de 5S
Passo 1.4 - Exemplo: Nota Auditoria
Passo 1.4 - Exemplo: Nota Auditoria
Como funciona a pontuação da auditoria?
Passo 1.4 - Exemplo: Produtividade/ OEE
Quadro de Gestão Visual
Status Meta 1
Anomalias Sugestões
Status Meta 2
Passo 1.5 - Determinação do Cronograma
de Implementação
Cronograma de
Implementação
Neste momento são definidas as
principais etapas do programa e
seus prazos junto ao comitê e aos
multiplicadores.
O integrantes e responsáveis do
programa devem planejar-se para
cumprirem com este cronograma.
É interessante que este cronograma
seja disponibilizado para todos os
integrantes e esteja à Vista nas
áreas por onde o programa 5S
passará.
do Cronograma
de Implementação
Quais são as principais fases e qual sua
duração média?
▪ Kick - Off (1 dia): Apresentação do

planejamento do programa aos
envolvidos
▪ Reunião de Comitê (1 dia): Adequação
do planejamento e dos recursos
necessários para o projeto piloto e o roll-
out
▪ Treinamento dos Agentes de Mudança
(1 dia): Treinamento na metodologia 5S
▪ Planejamento do Projeto Piloto (1 mês):
Planejamento da primeira
implementação do programa 5S
Cronograma de
Implementação
Quais são as principais fases e qual sua
duração média?
▪ Execução do Projeto Piloto (1 semana):

Implantação dos 5 Sensos na área piloto
▪ Planejamento do Roll - Out (1 mês):
Planejamento da expansão do programa
para as demais áreas
▪ Execução do Roll Out (4 meses):
Implantação e auditorias nas demais
áreas do programa
▪ Auditorias e Acompanhamento (3
meses): Avaliações de conformidade
com os critérios do programa 5S pelo
comitê ou consultoria nas áreas
envolvidas
Passo 1.5 - Exemplo
Passo 2 - Kick - Off
Passo 2
2
Apresentação geral para toda a
equipe envolvida no projeto para
que todos possam compreender
o programa, seus objetivos e a
importância da colaboração de
todos. Temos as seguintes
etapas neste passo:
▪ Alinhamento do Kick-Off
▪ Reunião/ Apresentação do
programa para a equipe de
projeto
Passo 2.1 - Alinhamento do Kick-Off
do Kick-Off
O alinhamento do Kick-Off deve ser feito com
a liderança do projeto 5S onde será produzida
uma apresentação para toda equipe envolvida,
a qual deverá conter:
▪ Os principais objetivos da empresa com
a aplicação da metodologia (metas e
contextualização)
▪ As etapas do projeto e em que períodos
ocorrerão (cronograma)
▪ Qual a equipe envolvida e os
responsáveis (multiplicadores) em cada
área envolvida
▪ Em qual área ocorrerá o projeto piloto
no qual atuarão todos os multiplicadores
▪ Contexto da empresa: Qual o cenário atual encontrado, quais são os
problemas notados?
▪ Abordagem: Quais são os objetivos do 5S na empresa, quais serão as

etapas do programa, quais são os 5 Sensos?
▪ Cronograma: Qual é o cronograma do programa, quando serão as

etapas e quanto tempo durarão?
▪ Equipes: Quais são os membros do comitê 5S na diretoria, quais são

os multiplicadores e quais áreas eles representam?
Passo 2.1 - Exemplo

Exemplo Passo 2.1
sendo executado
Contexto
Cenário Atual
Atualmente a empresa vislumbrou a possibilidade de

implementar a metodologia 5S em suas estruturas
físicas, buscando se desfazer de equipamentos sem
utilização em suas operações, de forma coordenada.
Observou-se que há um grande potencial de ganhos

financeiros, uma vez que parte destes materiais podem
ser revendidos e apresentam alta taxa de depreciação
dentro do balanço da companhia.
Além disto, existe um objetivo adicional que é garantir

que esta situação não volte a ocorrer e, para tanto, a
implementação de uma metodologia 5S seria
fundamental.
Abordagem
Bases do 5S
Organizacional Financeira
Organizacional
Financeira
Eficiência
5S não é uma simples faxina. É uma Venda de equipamentos que não
mudança de mentalidade. são mais utilizados.
Eliminar o tempo e o retrabalho para
Fronteira da Ciência na pesquisa execução de tarefas.
Utilização de equipamentos que já
não pode conviver com a falta de existem, mas que estão
organização no dia a dia. Ambientes organizados, com
"escondidos”.
padrões. que aumentam a
Melhora de clima organizacional: produtividade
Avaliação da real necessidade de
Capacitação e transferência de novas aquisições.
conhecimento para os
colaboradores.
Abordagem
Treinamento Planejamento Execução

Piloto Piloto
Treinamento dos Validação da área do piloto Execução do Projeto Piloto
multiplicadores na Destinação adequada de cada
Construção do cronograma
metodologia 5S tipo de material
detalhado de atividades
Desenvolvimento do plano e Organização dos materiais a
peças de comunicação serem mantidos
Definição dos papéis e Organização da estrutura física
responsabilidades para o piloto para garantir a perenidade das
ações
Preparação física do piloto
Registro das boas práticas
elaboradas
Abordagem
Planejamento Execução Análise Auditoria

Roll-out Roll-out Conformidade Final
Definição / validação Gestão dos Pré-avaliação das Realização da
dos cronogramas de cronogramas de unidades para avaliação auditoria 5S nas
implementação do 5S implementação de conformidades áreas /unidades
dentre as áreas pré- com as
selecionadas áreas/unidades Relatório de não Divulgação dos
conformidades para resultados
Lançamento dos correção
programas locais de 5S
Acompanhamento dos
Preparação física local Planos de ação
dos pilotos
Cronograma e Equipe
Cronograma Planejado
Etapas Ago/21 Set/21 Out/21 Nov/21 Dez/21 Jan/22 Fev/22 Mar/22
Kick-off Projeto 10/08
Reunião de Comitê 11/08
Treinamento dos Agentes 17/08

de Mudança
Planejamento do Piloto
Execução do Piloto
Planejamento Roll-out
Execução do Roll-out
Auditoria e
acompanhamento
Equipe de Projeto
Rio de Janeiro Unidades

Supply-Chain Operações P&D A D
Infraestrutur T Ciências
a I B
TI Assuntos Corporativos Insumos Regulatórias
E
Semente Assuntos
Assuntos Regulatórios s
Gestão de Qualidade Infraestrutura
corporativos C
Passo 2.2 - Reunião/ Apresentação do
programa para a equipe de projeto
Passo 2.2 - Reunião/
Apresentação do programa
para a equipe de projeto
Este é o momento da apresentação
em si para a equipe que estará
envolvida no programa.
É fundamental que todos saiam
bastante motivados a contribuírem
com o programa e atingirem a meta.
Apresentação do programa
para a equipe de projeto
Como os envolvidos deverão sair

desta reunião?
As pessoas deverão sair com
clareza da sua responsabilidade
em um programa tão importante
para a empresa e devem
reconhecer a necessidade
urgente de se realizar o programa
Apresentação do
programa para a equipe de projeto
Como criar o sentimento de urgência?
▪ Mostrar o cenário negativo a que a

falta de organização pode levar a
empresa;
▪ Mostrar o cenário positivo que um
programa de 5S de sucesso pode
conduzir a empresa;
▪ Mostrar os ganhos individuais que
terão os colaboradores que se
engajarem com o programa;
▪ Trazer exemplos e depoimentos de
programas de 5S bem sucedidos
(auxílio da consultoria)
Passo 2.2 - Exemplo
Essa reunião com a equipe poderá ser presencial
ou online e seguirá desta forma:
▪ O representante do comitê 5S da liderança

sobre a importância do programa e passa a
palavra para os outros diretores;
▪ Inicialmente é contextualizado o cenário
atual da empresa e a gravidade dos
problemas recorrentes da falta de
organização;
▪ Apresenta-se a filosofia do 5S, conta-se
como ele poderá trazer ganhos nas três
bases (Organizacional, Eficiência,
Financeiro). Mostra-se o 5S como uma
grande solução na redução de desperdícios
▪ Apresenta-se um pouco dos conceitos
envolvendo o 5S
Passo 2.2 - Exemplo
▪ É então apresentada a abordagem do
programa, são especificadas as etapas e a
importância de cada uma delas;
▪ É apresentado o calendário geral do
programa, quando serão realizadas as
etapas e quanto tempo cada uma delas
durará;
▪ É escalada a equipe do projeto, quais são os
envolvidos em cada área, quais serão os
multiplicadores, quais serão os membros do
comitê, qual é a equipe de consultoria que
auxiliará a empresa nesta jornada;
▪ Os colaboradores são motivados a estarem
atentos no treinamento e a contribuírem
com o programa, apresenta-se recompensa
que eles terão caso atinja-se a meta;
Passo 2.2 - Exemplo
Trata-se de uma apresentação formal,
então deve-se planejar muito bem a
forma de comunicação para que ela seja
o mais didática e objetiva possível.
Quer-se comunicar para inspirar o
programa então deve-se ter a certeza de
que todos estão compreendendo que a
realização deste programa é
fundamental e o que levou a empresa a
fazê-lo.
Deve-se mostrar que o sucesso do
programa também acarretará a ganhos
para todos os envolvidos.
Passo 3 - Treinamento da Equipe
sobre a Metodologia 5S
Passo 3
3
Nesta etapa, será realizado o
treinamento geral da equipe
envolvida no programa
É importante que toda equipe

participe do treinamento para
criar engajamento e um bom
preparo teórico antes de iniciar as
atividade do Projeto Piloto
Passo 3
Quando deverá ser realizado o
treinamento?
É importante que este

treinamento teórico seja feito
um pouco antes do Projeto
Piloto para que as informações
ainda estejam frescas para a
aplicação.
Passo 3 - Exemplo
O treinamento da equipe não precisa

ser tão aprofundado como este curso
que estamos fazendo. Ele será mais
direto e voltado para a prática.
Como ele pode ser feito?
O treinamento poderá ser presencial,
ao vivo ou a empresa pode fornecer
acesso a um curso de 5S como o que
estamos apresentando aqui. Ao vivo
será melhor pois possibilitará que
haja maior interação entre o grupo e
os instrutores
Passo 3 - Exemplo
Deve conter no treinamento:
▪ Princípios do Lean e suas principais
ferramentas dando enfoque no 5S;
▪ O que é o 5S e quais são os objetivos
e as vantagens de um programa de 5S;
▪ Quais são os Sensos do 5S e como
implementá-los;
▪ Quais são boas práticas durante a
implantação;
▪ Como o 5S é implementado em uma
empresa;
▪ O que são as auditorias de 5S e como
garantir a melhoria contínua do 5S na
empresa.
Passo 4 - Projeto Piloto
Passo 4
4
O Projeto Piloto é a primeira área onde
será implantado o programa de 5S, nesta
implantação estarão presentes todos os
multiplicadores. Toda a empresa estará
atenta a esta etapa e é a partir do
sucesso dela que o programa ganhará
força para se expandir para as demais
áreas.
Consiste das seguintes etapas:
▪ Semana de Implementação da Área

Piloto
▪ Check da Área Piloto
▪ Farol e Acompanhamento do Plano
de Ação
Passo 4
A importância de se gerar vitórias
rápidas!
Como vimos na parte de Conceitos, o

sexto Passo de Kotter consiste em gerar
vitórias de curto prazo:
“Nada motiva mais do que o sucesso. É

importante dar esse gosto de sucesso para
a organização a fim de catalisar a
mudança. Sendo assim, é fundamental
obtermos o sucesso rápido no projeto
piloto e celebremos esta conquista com
todos os envolvidos!”
Passo 4.1 – Semana da área piloto
Passo 4.1 - Semana de
Implementação da Área
Piloto
Aqui se coloca em prática o Projeto
Piloto juntam-se todos os recursos
para implementar-se o 5S na área
piloto.
A semana de implementação do
projeto piloto é fundamental já que
toda a empresa estará com os olhos
voltados para este momento. O
sucesso desta semana definirá se o
projeto seguirá ou não.
Piloto
O cronograma das atividades desta
semana deve ser claro e
rigorosamente cumprido.
Em cada dia será realizado um Senso,
seguindo esta ordem: Utilização,
Organização, Limpeza e Segurança,
Higiene e Bem-Estar. O Senso de
Autodisciplina deve ser implementado
durante toda a semana.
Piloto
No último dia será realizado um plano de
ação em que serão colocadas todas as
ações de melhoria que não puderam ser
cumpridas na semana e deverão ser
providenciadas até a data da primeira
auditoria.
Ao final das atividades é necessário um
momento de confraternização e
celebração a fim de se criar um senso de
vitória de curto prazo e de que o projeto
está no caminho certo.
Piloto
Deve ser feito também um
controle de gestão de limpeza,
contendo tarefa, método de
limpeza, periodicidade,
responsável e última realização.
Registros com fotos são
essenciais em todo o processo
para facilitar na apresentação para
a gerência e dará mais
credibilidade ao projeto.
Exemplo do Passo 4.1
Sendo executado
Passo 4.1 - Exemplo: Planejamento de Atividades
do Piloto
Passo 4.1 - Exemplo: Checklist de Execução
DIA 1
DIA 2
DIA 3
Passo 4.1 - Exemplo: Formulário de Gestão de
Limpeza
DIA 3
DIA 4
Passo 4.1 - Exemplo: Plano de Ação
Passo 4.2 – Checklist da área piloto
Passo 4.2 - Check da
Área Piloto
O check não é ainda uma auditoria
oficial, consiste uma análise de
conformidade em que é realizado o
mesmo procedimento de auditoria para
que os responsáveis da área já comecem
a se habituar com o processo de
auditorias.
Será realizada após, no mínimo, 3
semanas após o período de implantação
do 5S na área.
A nota atribuída nesta etapa será válida
para verificar-se o compromisso na
execução do piloto e no cumprimento do
plano de ação.
Passo 4.2 - Check da
Área Piloto
O auditor irá observar as não
conformidades e registrá-las para
posteriormente confeccionar um relatório
e apresentar este, já com a nota da
auditoria feita, em uma reunião com os
responsáveis pelo projeto piloto.
A partir dos resultados da auditoria, a
empresa poderá acompanhar a situação da
área em relação às metas e estabelecer
uma progressão para as notas das
auditorias de 5S.
O responsável pela área auditada (área
piloto) deverá atuar no novo plano de ação
para solucionar as não conformidades
apontadas
Sendo executado
Passo 4.2 - Exemplo: CheckList de Auditoria
Passo 4.2 - Exemplo: Relatório de Auditoria
Nesta parte do Relatório
é apresentada uma visão
geral das notas que
foram atribuídas à área
em relação a cada um
dos Sensos. O gráfico de
radar permite que se
veja qual Senso estaria
defasado
Passo 4.2 - Exemplo: Relatório de Auditoria
Nesta parte do Relatório
são apontadas as Não
conformidades, pode-se SOLUÇÃO
adicionar as fotos delas

tiradas na auditoria na
parte de descrição.
Aqui é feito um Plano de

Ação pelo auditado em
que ele definirá
responsáveis e prazos para
solucionar as não
conformidades
Passo 4.3 – Farol e Acompanhamento do
Plano de Ação
Passo 4.3 - Farol e
Acompanhamento do Plano
de Ação
Após a auditoria é elaborado um
plano de ação a fim de sanar todas
as não conformidades encontradas
A consultoria junto à equipe é
importante neste momento do
projeto piloto para acompanhar o
cumprimento do plano de ação do
projeto piloto e se encarregar de
definir prazos limites, cobrar os
responsáveis e exaltar os resultados
positivos e o cumprimento das
metas.
Passo 4.3 - Farol e
de Ação
O Gráfico de Farol:
Para garantir o cumprimento das atividades
do plano de ação, foi elaborado um farol:
apresentação apontando o andamento de
cada uma das atividades em relação aos
prazos e evidenciando os responsáveis de
cada ação.
O Gráfico de Farol compara as medidas
individuais de processo com os limites de
especificação. No caso de acompanhamento
de plano de ação, haverá uma comparação
entre a meta de cumprimento até
determinada data e o realizado até esta data.
Passo 4.3 - Farol e
de Ação
O Gráfico de Farol:
Este gráfico apresenta três especificações:
● Verde (adequado): 50% do campo de

especificação distribuído
simetricamente em torno da média.
● Amarelo (atenção): 50% do campo de
especificação (25% em cada
extremidade)
● Vermelho (inadequado): Região fora dos
limites de especificação
Passo 4.3 - Farol e
de Ação
É importante que todos os envolvidos
acompanhem também o cumprimento
do plano de uma forma geral, para que
o projeto não esfrie e motive todos a
cumprirem os seus deveres.
Além disso, é importante que fique
bem evidente os atrasos e falhas para
que outras equipes ajudem e
pressionem para o cumprimento da
meta.
Passo 4.3 - Farol e
de Ação
É importante que se passe a delegar
cada vez mais atividades aos envolvidos
no projeto para criar um senso de dono
e se possa implementar uma cultura
dentro da empresa.
“Agir como dono é ter senso de urgência
e buscar a excelência sempre. Nunca
ficar satisfeito e acomodado por achar
que a tenha alcançado. É não aceitar
coisa malfeita, nem admitir que meios
errados justifiquem os fins. ”
Falconi
sendo executado
Passo 4.3 - Exemplo: Farol
Passo 5 - Expansão do Programa
Passo 5
5
As áreas que participarão da
implantação do programa 5S já
estão avisados que, logo após o
final da semana do projeto piloto,
será a vez delas implementarem a
metodologia.
Devemos passar pelas etapas de
comunicação, implantação e
Auditorias, vejamos melhor a
seguir com a exemplificação.
Passo 5 - Exemplo:
Comunicação
Neste momento, deve-se disparar e-mails
para os responsáveis de cada área a fim de
confirmarem o calendário de implementação.
Estes e-mails devem ser disparados com duas
semanas de antecedência para que os líderes
das áreas tenham tempo de preparar a sua
equipe e organizar qual será a melhor forma
de implementar o 5S.
Algumas áreas não é possível que as
atividades parem completamente para
implementar o 5S, nessas o responsável pelo
programa na área irá escalar as equipes da
forma mais conveniente possível.
Passo 5 - Exemplo:
Comunicação
Esta escalação pode ocorrer com o auxílio
da consultoria, mas deve-se sempre pensar
que a área deve possuir autonomia.
Também é importante que todos os
cooperadores da área se envolvam em
alguma etapa do programa e que suas
atividades possam ser medidas de alguma
forma para participarem da meta.
Toda esta necessidade de preparação deve
ser comunicada no e-mail. Ao final da
comunicação pode ser definido o
cronograma
Passo 5 - Exemplo:
Implementação
A implementação nas áreas se iniciará no
primeiro dia da semana com uma reunião com
a consultoria ou comitê que dará as
orientações gerais e fornecerá os materiais
necessários para que a área siga com o
projeto.
No último dia de implementação, ou na
semana seguinte, a consultoria irá
presencialmente verificar o trabalho que foi
realizado e fará o simulado de auditoria
(check).
É interessante que ou no meio da semana ou
no primeiro dia, a consultoria contribua de
forma presencial com as atividades.
Passo 5 - Exemplo: ▪ Os líderes de cada área tenham
autonomia para seguir da forma
Implementação mais propícia possível mas sem
deixar cair o padrão do programa.
Eles já receberam treinamento e
passaram pelo Piloto.
É importante que nesta etapa:
▪ A área terá a responsabilidade de
registrar todo o seu processo de
implantação, para que possa ser
feita uma apresentação do antes
e depois para toda a empresa.
Devemos dar credibilidade e
motivar com o sucesso.
▪ Quanto mais as áreas

compartilharem o trabalho
delas e o resultado mais força o
programa irá tomar: grupos de
rede social, redes internas,
jornal da empresa…
▪ Será tarefa do líder Passo 5 - Exemplo:
garantir o cumprimento Acompanhamento e Plano
do Plano de Ação de Ação e Check
Como se dará o acompanhamento nas
▪ O Plano é que tudo áreas?
esteja excelente até a
Primeira Auditoria
Oficial
▪ É interessante que se
utilize do farol e o
compartilhe com o
comitê 5S
Passo 5 - Exemplo:
▪ Seguirá a mesma lógica do
Acompanhamento e Plano
projeto piloto
de Ação e Check
Como será o Check de Conformidade
nas áreas? ▪ A consultoria ou o
comitê 5S fará o check
▪ Resultarão um relatório com

nota e plano de ação que
deve estar visível na área
▪ Será uma orientação

para preparar a
auditoria final
▪ Primeira auditoria oficial será
realizada pelo comitê ou pela
Passo 5 - Exemplo:
consultoria e o líder da área
deverá ser treinado a fazer a
Auditorias Oficiais
auditoria, pois se tornará o auditor
de outra área dentro da empresa Como a área seguirá com as
auditorias?
▪ A nota da área será a média de
todas as auditorias oficiais ou a
última nota da área e é bom que
estas notas possam ser
evidenciadas e a meta possa ser
traçada com base nelas.
▪ Os colaboradores ao verem a
progressão das notas irão se
motivar e manterão os
princípios adquiridos sempre
vivos, mudando toda a
mentalidade da empresa.
Passo 5 - Exemplo: Antes e Depois
Passo 6 - Institucionalização
Passo 6
6
A melhoria contínua do 5S deve agora
ser vista pela gerência da empresa como
sendo parte da meta geral e esta meta
será passada para as áreas. O 5S deverá
ser institucionalizado e visto como um
dos pontos de avaliação sobre o
trabalho de cada parte e trabalhador da
empresa.
Veremos as seguinte etapas:
▪ Estabelecer os responsáveis pelos
resultados nas áreas
▪ Estabelecimento da rotina das
auditorias
▪ Controlando o programa
Passo 6.1 – Estabelecer os responsáveis
pelos resultados das áreas
Passo 6.1 - Estabelecer os
responsáveis pelos
Os líderes de cada área (multiplicadores do
programa) serão os responsáveis pelo 5S em
suas áreas, será função deles:
▪ Cobrar o cumprimento dos planos de
ação
▪ Motivar os seus colaboradores a
buscarem a melhoria contínua do 5S
▪ Eles serão responsáveis por auditar
outras áreas (auditoria cruzada)
▪ Devem propor treinamentos, fiscalizar
não conformidades, fazer reuniões,
recompensem os bons desempenhos
▪ Quanto mais o líder da área fizer pelo
5S, melhores serão os resultados da área
e isso será visto pela empresa
Passo 6.1 - Estabelecer os
responsáveis pelos
Deve ser estabelecido um grupo de
responsáveis pelo 5S na empresa como um
todo, este grupo pode ser o próprio comitê do
programa, este curso deve:
▪ Estar alinhado com a gerência da
empresa e apresentar os resultados de
melhoria contínua rotineiramente à mais
alta gerência.
▪ Cobrar os líderes de cada área pelos
resultados de auditoria e relatórios
▪ Compartilharam os bons resultados com
toda a empresa para engajar a equipe na
melhoria contínua do 5S
▪ Acompanhar o Dashboard de controle
de auditorias
sendo executado
Passo 6.1 - Exemplo: CheckList do Líder 5S
Tempo Categoria Subcategoria Exemplo de Checklist
Houve qualquer problema relacionado a ferramentas, materiais, pessoal ou
Requisitos
informações necessárias nas últimas duas horas que não vimos acontecer?
Houve qualquer problema relacionado a qualidade nas últimas duas horas que
Qualidade
não vimos acontecer?
Passado Informação
Houve qualquer problema relacionado a produtividade nas últimas duas horas
que não vimos acontecer?
Produtividade
Algum desperdício pode ser reduzido?
Fiz a reunião com a equipe e ressaltei as atividades do 5S?
O operador está em sua estação de trabalho e ciente de suas responsabilidades?
Operador
O operador está alocado no trabalho certo, está cuidando do 5S?
Limpeza A Rotina de Limpeza está sendo cumprida?
Requisitos
Informação Minha equipe está bem treinada nos princípios do 5S
Equipamento O equipamento está em pleno funcionamento? Necessita de manutenção?
Agora Material A área possui todo o insumo necessário para realizar o processo atual?
Informação Os padrões de qualidade estão sendo respeitados?
Qualidade
Material A meta de Qualidade do 5S é conhecida, as auditorias estão sendo realizadas?
A política de saúde e segurança está sendo respeitada?
Produtividade Informação A produção está de acordo com o previsto?
Como está caminhando o Plano de Ação do 5S?
Informação A área necessita de mais pessoas para o próximo trabalho?
Futuro Requisitos
Auditoria A área está preparada para as próximas auditorias de 5S?
Passo 6.2 – Estabelecimento da rotina das
auditorias
Passo 6.2 - Estabelecimento
de uma rotina de Auditorias
Os responsáveis pelo 5S na empresa junto aos
líderes das áreas irão determinar uma rotina
coerente de auditorias. É interessante que as
auditorias sejam cruzadas para dar maior
confiabilidade. Precisamos definir:
▪ Responsáveis pelas auditorias em cada
área (Auditores)
▪ Frequência de Realização de Auditorias
▪ Forma que serão realizadas as auditorias
▪ Frequência com que os resultados de
Auditoria serão apresentados ao comitê
do 5S
▪ Como será o processo de
armazenamento dos dados de auditorias
e seu controle (Passo 6.3)
sendo executado
Passo 6.2 - Exemplo
Passo 6.3 – Controlando o programa
Passo 6.3 - Controlando
o Programa
É fundamental que o comitê do 5S
controle o programa e garanta que as
auditorias estejam sendo realizadas e os
resultados estejam em melhoria
contínua.
De tempos em tempos, é interessante
que algum membro do comitê vá ele
mesmo realizar as auditorias nas áreas
para verificar se o padrão de qualidade
se manteve.
Ter um dashboard de controle é
fundamental para que se tenha uma
noção geral do caminhar do programa 5S
na empresa.
Passo 6.3 - Controlando
o Programa
O Dashboard de controle deve conter:
▪ Notas média geral do programa 5S

na empresa
▪ Notas médias das áreas no
programa 5S
▪ Número de auditorias realizadas em
cada mês para cada área e no geral
▪ Notas em cada uma das auditorias
para cada área, separadas por senso
▪ Nota nos itens de cada um dos
sensos para cada uma das áreas
▪ Visão geral da empresa, visão geral
da área, visão específica da área
sendo executado
Passo 6.3 - Exemplo
G1 G2
A1 A2 A6 A7 A8
A3 A9 A10 A11
A4 A5 A12 A13 A14 A15

Revisão
Revisão: Passo a Passo
▪ Passo 1 - Definição de Escopo e Governança do
Projeto de 5S;
▪ Passo 2 - Kick-off da Implementação do 5S;
▪ Passo 3 - Treinamento da Equipe;
▪ Passo 4 - Projeto Piloto;
▪ Passo 5 - 5S nas Áreas;
▪ Passo 6 - Institucionalização;
▪ Passo 7 - Encerramento.
Dicas, Boas Práticas na
Dicas, Boas Práticas na
Implementação de 5S
Algumas dicas gerais são válidas de serem
apresentadas:
▪ Envolver a equipe ao máximo, definir
responsabilidades e saber delegar
▪ A alta direção deve dar muito apoio ao
programa e mostrar isso
▪ Deve haver muita divulgação do programa:
camisas, posts, logos, brindes
▪ Celebre as conquistas, envolva todos os
participantes nestas celebrações
▪ Reconheça os bons desempenhos e os
colaboradores destaque do programa
▪ Respeite os acordos e recompensas
▪ Mostre que o programa é importante para a
empresa
▪ Evidencie as conquistas e os ganhos
alcançados com o programa
▪ Reconheça as adversidades para o sucesso do
programa e as combata
5S em escritórios e ambientes virtuais
5S em Escritórios e
Ambientes Virtuais
Nestes ambientes a metodologia é a mesma.
Deve-se aplicar os 5 Sensos do 5S
Em escritórios devemos:
▪ Deixar em cima da mesa apenas o que
estiver sendo usado no momento
▪ Deixar ítens pessoais na gaveta próxima
▪ Deixar ítens comuns ao escritório nos
armários
▪ Cuidar para não ter documentos já
desatualizados ocupando espaço
▪ Separar os documentos em: descartar,
triturar, úteis
▪ Identificar tudo o necessário com etiquetas,
pastas coloridas, caixinhas coloridas
▪ Colocar quadros e painéis para
acompanhar metas e objetivos
5S em Escritórios e
Ambientes Virtuais
Em ambientes virtuais é aconselhável:
▪ Devemos localizar facilmente qualquer material

importante ao nosso trabalho no computador
▪ Organizar os email em pastas separadas por
assunto
▪ Planejar atividades no google agenda, outlook,
trello e separá-las em relação a sua urgência com
cores
▪ Organizar as pastas do computador e sempre ter a
versão mais atualizada dos documentos
▪ Descartar itens desnecessários
▪ Ter uma área de trabalho o mais limpa possível
▪ Ter algum documento mostrando onde encontrar
os documentos necessários ao meu trabalho
Será disponibilizado um checklist para ambientes virtuais

Parabéns!
Obrigado pela caminhada até aqui!
Prontos para a caminhada de

melhoria contínua no 5S!!!

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(FM2S) Programa 5S - Slides

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Programa 5S

O que vamos ver no curso?

▪ O que é o 5S e quais as vantagens de implementá-lo?

▪ Case de Sucesso na Implantação do Programa 5S

▪ A História do 5S e sua relação com o Lean

▪ Os Sensos que compõe o 5S

▪ Projeto de implantação de 5S em uma empresa

▪ Detalhes para garantir o sucesso de um Projeto de 5S

A ideia é que a operação desenvolva

Seiri 整理 Senso de Utilização

O 5S é uma forma estruturada de

Uma cultura e um ambiente visando a

Desta forma, o 5S geralmente é o

Visto que o objetivo principal do 5S é

Apesar de serem “sensos”, intrínsecos ao

Obviamente que esses programas só vão

Nesse curso, iremos abordar ambas as

O 5S deve fazer parte da cultura da

▪ Por não se conhecer bem quais

▪ Havia constante insatisfação dos

Buscou-se o auxílio da consultoria da

Organizacional Eficiência Financeira

Treinamento Planejamento Execução

Escolheu-se a área mais crítica em

A mudança que se deu em uma semana

As equipes compartilham os resultados

A consultoria avalia a implantação em cada

Os resultados são tão visíveis e relevantes que

▪ Visto que o resultado ▪ Colaboradores ▪ Consideráveis ganhos

▪ Maior interação e cooperação

▪ Melhora da qualidade de vida

▪ Um ambiente menos propício

Para que estas melhorias sejam atingidas

“Um conceito fundamental para que as

Não ambicionamos, com o 5S, resultados

▪ É elaborado um plano de ação

O profissional que sabe trabalhar com a lógica do 5S é diferenciado pois:

▪ Passa uma ▪ É alguém

▪ Construtores de navios de veneza

▪ No pós Segunda Guerra Mundial, o

▪ Toyoda também visitou o Supermercado

▪ O sucesso da Toyota passou a instigar todo o

"Se você não conseguir fazer os

▪ 5S implantado em uma área X 5S

Gestão visual Flexibilidade de

1 Lean é uma atitude de melhoria contínua

2 Lean é criar valor

3 Lean é unidade de propósito

4 Lean é respeito pelas pessoa

6 Lean é padronização com flexibilidade

Mais CENTRADOS NO CLIENTE

Fonte: Institute of Medicine, 2001

▪ É mais uma abordagem

▪ Envolve a melhoria contínua

▪ É uma mudança cultural.

▪ O Lean possui uma série de TPM Kanban

▪ Ser Visual (Gestão à Vista)

É importante que as atividades

3 Transporte (de material)