UNIVERSIDADE VIRTUAL DO ESTADO DE SÃO PAULO

Sebastião Francisco dos Santos Corrêa - RA 1809169

Eugênio Ronaldo Quispialaya Gomez - RA 2209218

APLICAÇÃO DE MEDIDORES DE DESEMPENHO EM UMA

REDE DE SUPERMERCADOS

Vídeo de apresentação do Projeto Integrador

https://youtu.be/pNfBC1SLKec

Casa Branca, Piracicaba – SP

2024
UNIVERSIDADE VIRTUAL DO ESTADO DE SÃO PAULO

APLICAÇÃO DE MEDIDORES DE DESEMPENHO EM UMA

REDE DE SUPERMERCADOS

Relatório Técnico-Científico apresentado na

disciplina de Projeto Integrador I - Negócios e
Produção para o Curso de Engenharia de
Produção da Universidade Virtual do Estado
de São Paulo.

Orientador: José Teixeira dos Santos Filho

Casa Branca, Piracicaba – SP

2024
CORRÊA, Sebastião Francisco dos Santos; GOMEZ, Eugênio Ronaldo Quispialaya.
Aplicação de Medidores de Desempenho em uma Empresa Comercial e Pequeno Estudo
Bibliográfico 25f. Relatório Técnico-Científico. Engenharia de Produção – Universidade
Virtual do Estado de São Paulo. Tutor: José Teixeira dos Santos Filho. Polos: Casa Branca,
Piracicaba, 2024.

RESUMO

A indicadores na gestão de desempenho nas áreas de Recursos Humanos é uma estratégia que
visa gerenciar a performance dos colaboradores, monitorando e fornecendo condições para
que os resultados sejam melhores. Essa performance deve estar alinhada aos objetivos da
empresa, guiando os funcionários às metas da empresa. Neste estudo visamos verificar
medidores de desempenho utilizando os métodos Design Thinking, PDI (Plano de
Desenvolvimento Individual) e Matriz de Competências e Habilidades. A metodologia
adotada inclui ouvir, criar e implementar soluções, com base em teorias de gestão de
desempenho em uma Rede de Supermercados. O resultado é discutido, com foco na avaliação
da eficiência, identificação de áreas de melhoria, alinhamento estratégico, desenvolvimento
dos colaboradores, monitoramento do clima organizacional, avaliação de ROI em
treinamentos, redução de custos e aumento da produtividade. A fundamentação teórica baseia-
se em fontes confiáveis e a metodologia adota uma abordagem centrada no ser humano, com a
análise e adaptação dos indicadores de desempenho ao contexto organizacional. A
delimitação do problema destaca a complexidade dos processos de RH, a diversidade de
indicadores, o contexto organizacional, o equilíbrio entre quantidade e qualidade de dados, a
resistência à mudança, as limitações tecnológicas e a confidencialidade e ética dos dados. Para
obter resultados significativos, a aplicação cuidadosa desses medidores pode impulsionar o
sucesso da organização, promovendo um ambiente de trabalho saudável, eficiente e alinhado
com os objetivos organizacionais.

PALAVRAS-CHAVE: Gestão; Desempenho; Recrutamento; Rotatividade; Competências.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1 Arcabouço Macedo-Soares e Ratton.................................................................. 11

FIGURA 2 Sistema de Recrutamento .................................................................................. 15
FIGURA 3 Tipos de Indicadores de Gestão.......................................................................... 16
FIGURA 4 Os três níveis do desempenho no sistema organizacional ................................ 22
LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Demonstrativo do desenvolvimento do setor varejista de alimentos................. 08

TABELA 2 Cargos e salários comércio varejista de alimentos............................................. 13
TABELA 3 Dois tipos de indicadores ................................................................................... 17
TABELA 4 Distribuição das unidades da empresa em números de colaboradores .............. 18
TABELA 5 Estratégias para melhorar a produtividade ......................................................... 22
TABELA 6 Conceitos importantes na produtividade no trabalho ......................................... 23
TABELA 7 Temas relacionados a gestão de RH ................................................................... 27
TABELA 8 Estratégias, objetivos e solução da do Setor de RH............................................ 31
TABELA 9 Storyboards - Benefícios da obtidos através da implantação........................... 33
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 07

2. DESENVOLVIMENTO.................................................................................................... 13

2. 1 Objetivos.......................................................................................................................... 13
2. 2 Justificativa e Delimitação do problema.......................................................................... 19
2. 3 Fundamentação teórica ................................................................................................... 24
2. 4 Aplicação das disciplinas estudadas no projeto integrador............................................. 25
2. 5 Metodologia..................................................................................................................... 28

3 RESULTADOS: SOLUÇÃO FINAL................................................................................ 30

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................. 34

REFERÊNCIAS..................................................................................................................... 35

ANEXOS A ............................................................................................................................ 37

ANEXOS B ............................................................................................................................ 39
 7

1 INTRODUÇÃO

Este estudo visa integrar a pesquisa bibliográfica sobre os medidores de com a

aplicação de métodos estatísticos e análise no setor de varejo alimentar, em uma rede de
supermercados.

Escolhemos também uma empresa com problemas com administração de pessoal para
analisarmos sua situação organizacional e optamos por aplicar a medição de desempenho em
avaliação dos seus gerentes, considerando que ao vermos que a empresa é bem estruturada em
logística, possui um centro de distribuição bem localizado, que supri a cadeia de cinco
supermercados.

Em entrevista com gerentes e proprietário da Rede de Supermercados da qual objeto

de nosso estudo e análise, verificamos que o maior problema relatado é a mão de obra dos
funcionários já contratados, quer na qualificação para o cargo, quer na própria convivência no
ambiente organizacional.

Considerando o maior problema relatado da empresa, resolvemos analisar o sistema

de gestão de Recursos Humanos, bem como aprofundarmos em métodos de avaliação de
desempenho neste setor.

Para termos uma boa visão técnica, resolvemos fazer um estudo bibliográfico do tema,
para conhecermos mais sobre o assunto e implantar as medidas no ambiente organizacional, e
é claro, com o consentimento da empresa.

Segundo ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados), em 2022, o varejo

alimentar mostrou seu dinamismo e sua representação na sociedade brasileira, com a
consolidação e o protagonismo no abastecimento dos lares em todo o País.

O setor supermercadista em 2022 mostrou o seu poder de impulsionar a economia

brasileira como principal canal de abastecimento alimentar nos lares, com crescimento, como
foi retratado na 46ª edição do estudo do Ranking ABRAS, desenvolvido pelo Departamento
de Economia e Pesquisa da ABRAS.

O setor do varejo alimentar, ainda em 2022, alcançou um faturamento de R$ 695,7

bilhões em faturamento, por meio da operação de canais de distribuição (supermercado,
hipermercado, atacarejo, mercado de vizinhança e e-commerce).
 8

O resultado registrado no ano passado representa 7,03% do Produto Interno Bruto

(PIB) nacional.

Observamos que, em 2022 e 2023, as redes supermercadistas se empenharam em

expandir seus negócios com abertura de novas lojas. O desempenho obtido pode ser
observado no aumento estabelecimentos com mais de 94 mil lojas em todo o país.

Podemos considerar a força deste setor que é demonstrada na geração de empregos,

sendo reconhecido como um dos maiores empregadores do País. O varejo alimentar
contabilizou em 2022 um efetivo profissional de 3,2 milhões de colaboradores diretos e
indiretos. É importante destacar também que o setor possui, atualmente, 245,4 mil checkouts
espalhados pelas 94.706 lojas e por onde passam 28 milhões de consumidores diariamente.

Estima-se que diariamente mais de 28 milhões de consumidores compram no mercado

varejista de alimentos. Vale ressaltar que em 2023 a pesquisa teve um crescimento de 1,7% de
empresas participantes, ou seja, foram mais 21 empresas. Em 2022 foram 1.226 respondentes,
e em 2023 foram 1.247 empresas que participaram do estudo, com um faturamento conjunto
de R$ 509,1 bilhões.

Tabela 01 – Demonstrativo do desenvolvimento do setor varejista de alimentos.

Ano Faturamento Quantidade de Total de lojas no país % do PIB

em R$ empregos nacional

2021 611,2 bilhões 3,2 milhões 92.588 7,03 %

2022 695,7 bilhões 3,2 milhões 94.706 7,3 %

2023 1 trilhão 3,2 milhões 94.706 9,2 %

Fonte: ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados)

Esses valores incluem todos os formatos e canais de distribuição, como atacarejo,

supermercado convencional, hipermercado, loja de vizinhança, loja de conveniência, loja de
container/condomínio, e-commerce e minimercados, mercearias, armazéns e hortifruti.

Esses números demonstram a força e a importância do setor supermercadista na

economia brasileira. Ele não apenas gera uma quantidade significativa de empregos, mas
também contribui significativamente para o Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil.
 9

Também temos que observar a quantidade de empregos diretos e indiretos que o setor
varejista de alimentos dispõe.

Considerando este cenário promissor de ofertas de empregos, a nossa pesquisa vai

responder o PORQUÊ vamos utilizar a avaliação de desempenho como medidor de
desempenho, o que vamos no decorrer do trabalho detalhar todos os benefícios inclusive a
aplicação de medidores “in loco” na empresa escolhida.

Escolhemos também uma empresa com problemas financeiros para analisarmos sua
situação organizacional e optamos por aplicar a medição de desempenho em avaliação dos
seus gerentes, considerando que ao vermos que a empresa é bem estruturada em logística,
possui um centro de distribuição bem localizado, que supri a cadeia de cinco supermercados.

“No campo das ciências sociais aplicadas os estudos bibliométricos se concentram

em examinar a produção de artigos em um determinado campo de saber, mapear as
comunidades acadêmicas e identificar as redes de pesquisadores e suas motivações.
Tais objetivos são tangibilidades por meio da criação de indicadores que buscam
sumarizar as instituições e os autores mais prolíferos, os acadêmicos mais citados e
as redes de coautorias.” Chueke & Amatucci (2015, p. 2)

Sob a perspectiva da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade), em 2018, a escolha de

indicadores de desempenho requer uma profunda reflexão e um planejamento das empresas.
Isso porque não basta estabelecer um conjunto de métricas, é preciso criar um sistema capaz
de aumentar o conhecimento da empresa sobre processos, atividades, colaboradores etc.

A aplicação de medidores de desempenho nas áreas de Recursos Humanos em uma

organização é um tema de grande relevância no cenário corporativo atual. A busca por
eficiência, produtividade e alinhamento estratégico impulsiona a adoção desses indicadores
como ferramentas essenciais para a gestão eficaz de pessoas.

” A constante corrida por uma posição privilegiada no mercado ou, até mesmo, pela
sobrevivência, tem levado as organizações a atuarem por meio de estratégias
diversificadas e mais elaboradas. Para tal, é preciso identificar recursos e atividades
que tragam vantagem competitiva, ou seja, que proporcionem condição para a
superioridade de desempenho.” (CAMILLIS, 2018, p. 11)

Neste contexto, este trabalho tem como objetivo explorar e analisar os principais
indicadores de desempenho utilizados no âmbito de RH dentro de uma
instituição/organização. Serão abordados aspectos como clima organizacional, turnover,
absenteísmo, engajamento dos colaboradores, avaliação de competências, entre outros.

Para uma empresa integrar o conjunto de instituições que atuam em rede, é preciso
mapear e desenvolver as competências de seus funcionários, recrutar indivíduos que
 10

são importantes para a estratégia do negócio e adotar o sistema de remuneração por

competências com o intuito de reter talentos. Em duas situações distintas, esse
mapeamento de competências se faz necessário: uma quando acontece o
recrutamento e a seleção de pretendentes a compor o quadro funcional de uma
empresa; e outra quando, de tempos em tempos, ocorre a atualização dos registros
referentes às competências adquiridas por todos os colaboradores, já que as
organizações atuais investem permanentemente no aprendizado e na aquisição de
novas competências. (EDSON, M.J., 2021, p. 10)

Como observa Edson (2021), Pezzi e Figueiredo (2013) definem a gestão de

competências como algo ainda novo e que, na prática, consegue aprimorar os seguintes
processos:

• Captação de pessoas: busca adequar as competências dos candidatos às estratégias do

negócio. Como exemplo temos a busca por profissionais das áreas de logística, marketing,
vendas, recursos humanos e outras áreas profissionais.

• Desenvolvimento de competências: estimula o aparecimento e o aprimoramento das

competências essenciais nos colaboradores através de práticas alinhadas às demandas
organizacionais. Como exemplo podemos citar que cada competência é específica, um
colaborador não pode querer fazer a função do outro. A empresa possui funções que cada um
deve cumprir dentro de sua esfera de responsabilidade.

• Remuneração por competência: tem por objetivo salvaguardar o conhecimento de

seus funcionários, mantendo-os na organização por meio de ações que valorizem méritos e
resultados, tais como a participação nos lucros, rendimentos variáveis e os baseados em
competências adquiridas. Este item é importante pois é comum em empresas familiares não
abrir cargo de gerentes, mas obrigando ao funcionário comum exercer funções de gerente e
não receber pelo trabalho mais aprimorado.

Conforme pode ser visto na Figura 1, para fins didáticos, apresentamos o arcabouço de
Macedo-Soares e Chamone (1994), no modelo com a variável central, pessoas, e as demais
variáveis.
 11

Figura 1 Arcabouço Macedo-Soares e Ratton

Fonte: Macedo-Soares e Ratton, 1997 (evolução do modelo Macedo-Soares e Chamone, 1994)

Na figura 01 vemos que o desempenho dos funcionários é primordial para o sucesso

da empresa, a satisfação dos funcionários, satisfação dos clientes, qualidade dos produtos e
serviços, inovação, trazem como benefício bons resultados operacionais e financeiros.

Também observamos que no centro do arcabouço vemos os talentos das pessoas

dentro de suas competências.

De acordo com o SEBRAE (2013), a gestão do desempenho contribui para a formação

de uma visão objetiva sobre cada empregado da empresa, mediante a mensuração do seu grau
de contribuição e de suas entregas diante da estratégia empresarial. Ela tem por objetivo
principal alinhar as expectativas dos funcionários com as da empresa.

Portanto, este estudo visa fornecer sinais valiosos sobre como a aplicação inteligente
desses indicadores pode impulsionar o sucesso da empresa ou instituição, promovendo um
ambiente de trabalho saudável, eficiente e alinhado com os valores e metas da organização.

A empresa escolhida, a rede de supermercados, para ser implantada a avaliação de

desempenho a nível gerencial, encontra-se instalada em 5 municípios da região de São João
da Boa Vista, no Estado de São Paulo, trata-se de uma Rede de Supermercados com cinco
lojas de grande porte e um centro de distribuição, totalizando trezentos funcionários.

Ou seja, uma boa experiência considerando que a empresa não possui estas medidas de
avaliação de desempenho.
 12

Esta empresa encontra-se atualmente com dificuldades financeiras, necessitando

negociar a venda de duas de suas unidades, sendo um supermercado e o centro de
distribuição.

Com este estudo pretendemos auxiliar a empresa, no critério avaliação de pessoas, em

verificar se esta dificuldade financeira iniciou por falhas na atuação da gerência, pois esta
empresa nunca fez uma avaliação de desempenho de seus colaboradores.

No entanto, as exigências resultariam numa rotina de avaliações, entre as quais,

particulariza-se a avaliação de desempenho humano, como ensina Chiavenato (2014, p. 210)
“é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa ou de uma equipe em função
das atividades que desenvolve, das metas e dos resultados a serem alcançados, das
competências que oferece e do potencial de desenvolvimento”. E continua o autor, em seu
entendimento do que é Avaliação de Desempenho:

É um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as

competências de uma pessoa ou equipe e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o
negócio da organização. E conclui que avaliação de desempenho constitui um
poderoso meio de melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida nas
organizações. (CHIAVENATO, 2014, p. 210)
 13

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 Objetivos

É um consenso dizermos que tudo aquilo que não é pode ser medido também não pode
ser controlado. Podemos então concluir que definir indicadores exerce uma função muito
importante para as aplicações de melhorias, mas não pode ser apresentada de forma isolada,
devendo estar junto com mais informações e métricas para as decisões organizacionais.

A aplicação da avaliação de desempenho na empresa de Redes de Supermercados que

estamos avaliando tem diversos objetivos estratégicos. Vamos explorar os principais:

No desenvolvimento do tema, pesquisamos quais os cargos ofertados pela rede de

supermercados, conforme demonstramos a seguir:

Tabela 02 – Cargos e salários no comercio varejista de alimentos.

SALÁRIO
CARGO FUNÇÃO
MÉDIO

Atua administrando os processos envolvidos no funcionamento do

supermercado, supervisiona o trabalho de todos os outros cargos,
GERENTE cuida de tarefas de gestão gerais e soluciona problemas de clientes. R$ 3.733,00
Para ocupar o cargo, pode ser exigida uma formação relacionada e
experiência com gestão

Como profissional de segurança, atua para prevenir furtos de

produtos na loja, manter a tranquilidade de clientes, abordar
SEGURANÇA R$ 2.518,00
pessoas com comportamento suspeito, controlar a entrada e saída
de quem vai às compras e agir em casos de emergência.

O Caixa (supermercado) executa rotinas de registro de entradas de

valores e de saídas de produtos e serviços. Faz abertura e
CAIXA fechamento do caixa Presta conta dos valores movimentados, R$ 2.037,00
elaborando relatórios e remetendo numerário e controle de vendas
com cartão à tesouraria.

Trabalha no açougue do supermercado, responsável por todas as

tarefas relacionadas a ele. Não existe uma formação necessária
AÇOUGUEIRO R$ 1.950,00
para trabalhar na área, mas há cursos profissionalizantes de curta
duração disponíveis no mercado.

ATENDENTE DE Atendente de padaria, frios e laticínios, além de cuidar da R$ 1.640,00

 14

BALCÃO organização desse setor e monitorar a qualidade dos alimentos.

PADEIRO OU O padeiro e confeiteiro tem a tarefa de preparar pães, bolos, tortas,

R$ 1.640,00
CONFEITEIRO sobremesas e vários outros tipos de quitutes oferecidos

Com os pedidos feitos na própria loja e pela internet, a função de

entregador gerou grande demanda de vagas, costuma exigir pouca
ENTREGADOR R$ 1.640,00
ou nenhuma experiência, desde que possua carteira de habilitação
nacional (CNH) da categoria correspondente.

Tem a tarefa de cuidar de toda a organização e gerenciamento do

estoque do supermercado, fazer o controle de entrada e saída de
ESTOQUISTA R$ 1.640,00
mercadorias, conferir a lista de inventário de estoque e monitorar o
prazo de validade dos produtos.

É encarregado de repor e substituir as mercadorias nas prateleiras e

REPOSITOR R$ 1.640,00
gôndolas, verificar sua integridade e prazo de vencimento.

Têm a incumbência de ajudar clientes a empacotar seus produtos

EMPACOTADOR R$ 1.640,00
em sacolas enquanto são processados no caixa.

FAXINEIRO É encarregado da limpeza em geral R$ 1.640,00

Fonte: FECOMERCIÁRIOS (Federação dos Comerciários do Estado de São Paulo)

O salário-mínimo do Estado de São Paulo neste ano de 2024 é de R$ 1.640,00,

segundo a lei que criou o mínimo estadual, a Lei nº 12.640/07.

Estes cargos têm um perfil profissional médio de um trabalhador com 25 anos, ensino
médio completo, que trabalha 44h por semana em empresas do segmento de Comércio
varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios -
supermercados.

A Indicadores de gestão de desempenho é uma prática essencial para o sucesso de

qualquer organização, e nas áreas de Recursos Humanos (RH), ela desempenha um papel
crucial. Em uma organização, onde a eficiência, a produtividade e o alinhamento estratégico
são fundamentais, a aplicação inteligente de medidores de desempenho torna-se ainda mais
relevante.

A figura 2 abaixo demonstra de forma sintética, os subsistemas que são indispensáveis

para o entendimento dos processos relacionados ao capital humano de uma empresa.
 15

Figura 2 Fonte: EDSON Construção, mensuração e fomento de indicadores de desempenho (2021)

Segundo EDSON (2021) O processo da gestão do desempenho deve conter os

seguintes requisitos:

a. Prover um mecanismo de realimentação que forneça aos avaliados informações

claras e precisas sobre o que se espera deles, como devem desempenhar as suas atribuições e a
forma mais usual para melhorá-las em direção à performance esperada.

b. Permitir o registro permanente e confiável dos dados referentes ao desempenho de

todos os colaboradores.

c. Promover o crescimento pessoal e profissional das pessoas e a produtividade das

equipes.

d. Possibilitar a comparação entre o que foi planejado (expectativa) e o que foi

executado (resultado). Essa relação está diretamente ligada às competências adquiridas por
um funcionário ao longo do tempo, para o exercício de suas funções. Vale salientar que, pela
gestão de desempenho, é como um filme com o antes, o durante e o depois; e com uma
simples avaliação esporádica, pode-se contemplar um único momento como se fosse em uma
foto que ainda pode estar distorcida ou desfocada em relação a todo um contexto.

e. Realizar avaliações que não só demonstrem os resultados do passado, mas sejam

orientadas para o futuro, visando alcançar todo o potencial humano da organização.
 16

Os indicadores são informações que auxiliam nas tomadas de decisão e na gestão

como um todo. Eles permitem medir, classificar e comparar de forma direta e
sistêmica as diversas faces de uma realidade. Apresentam-se como referências,
métricas, unidades de proporção, que podem ser quantitativas ou qualitativas, para
interpretar elementos considerados importantes em uma administração ótima.
(EDSON, M.J., 2021, p. 31)

Para auxiliar na exata compreensão dos processos, do atendimento aos diversos

públicos e no alcance dos objetivos. O foco dos indicadores é municiar os gestores de
informações sobre o comportamento do que está sendo medido para embasar as escolhas e as
decisões empresariais (FNQ, 2018)

Tabela 03 - Dois tipos de indicadores:

Indicadores Simples Dados brutos que são interpretados por uma única variável
Indicadores Compostos Resultados da relação entre duas ou mais variáveis

Fonte: EDSON Construção, mensuração e fomento de indicadores de desempenho (2021)

Figura 04 Requisitos para a elaboração de indicadores de gestão:

Fonte: EDSON Construção, mensuração e fomento de indicadores de desempenho (2021)

Conforme Gupy (2019), os indicadores de desempenho permitem avaliar o impacto

das ações de RH e medir o sucesso das estratégias adotadas. Eles fornecem dados
quantitativos sobre a performance da equipe, processos e práticas e incluem:
 17

• Clima Organizacional: Mede o grau de satisfação dos colaboradores em relação ao

ambiente de trabalho. É um meio avaliar a sua satisfação e seu engajamento através de
pesquisas respondidas pelos colaboradores;

• Turnover: Avalia o índice de rotatividade de funcionários.

• Absenteísmo: Monitora a frequência de ausências dos colaboradores não planejadas,

justificadas ou não, atrasos e licenças médicas durante um período determinado.

• ROI de treinamentos: Reflete o investimento em capacitação dos colaboradores,

consiste no retorno sobre os investimentos que foram realizados nos processos de
treinamento.

• Análise de aprendizagem: é uma das mais utilizadas uma vez que busca informar o
quanto um colaborador assimilou do conteúdo que foi ministrado pelas equipes de
treinamento e desenvolvimento.

• Índice de reclamações trabalhistas: é um indicador que mostrar as falhas da

organização, os conflitos internos e, principalmente, o descumprimento as normas
trabalhistas.

• Retenção de talentos: é um índice que diagnostica a eficiência dos processos e

estratégias utilizados pela organização para conhecer as competências, engajamento e
os resultados de seus colaboradores. Visa também diminuir a rotatividade de seus
membros.

• Produtividade: otimização entre tempo, qualidade e custos para o cumprimento das

metas e correções de falhas. Visa melhorias nos processos internos, no controle dos
tempos e na qualidade desejada.

• Engajamento dos Colaboradores: Avalia o nível de comprometimento e motivação da

equipe.

• Avaliação de Competências: Mede as habilidades e competências individuais.

Esses indicadores fornecem subsídios valiosos para a gestão de RH, pois melhoram os
seus processos e monitoram com maior rigor a assertividade, performances e resultados de
seus colaboradores, o que impacta em melhores estratégias, reduzindo custos e aumento de
lucratividade.
 18

Para a empresa em que propusemos a avaliação de desempenho, foi montado um

formulário de avaliação de desempenho para o nível gerencial, que tem por finalidade avaliar
a gerência das seis unidades da empresa, conforme observamos na tabela 04.

Tabela 04: Distribuição das unidades da empresa em números de colaboradores

LOCAL UNIDADE GERENTES FUNCIONÁRIOS
MUNICIPIO 01 SUPERMERCADO 01 01 130

MUNICIPIO 02 SUPERMERCADO 02 01 40

MUNICIPIO 02 SUPERMERCADO 03 01 40

MUNICIPIO 03 SUPERMERCADO 04 01 40

MUNICIPIO 04 SUPERMERCADO 05 01 35

MUNICIPIO 02 CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO 06 - 25

TOTAL 05 310

Fonte: Elaborado pelos autores com os dados da empresa

Esta Rede de Supermercado está construindo a sétima unidade, que vai ser utilizado
como supermercado.

As unidades 01 e 05 possuem depósitos de pequeno porte para as mercadorias.

A unidade principal é a unidade 01, onde tudo começou, no ano de 1997. Nesta
unidade está concentrado o maior número de funcionários, onde também funciona o Setor de
Recurso Humanos, Manutenção, Logística e o Centro de Processamento de Dados da
empresa.

Foi elaborado um formulário de avaliação de desempenho, Anexo 01, adaptada

segundo as necessidades da empresa. Foi realizada entrevista com proprietário da empresa,
com os gerentes e orientado sobre a forma de preenchimento do formulário. O proprietário
elogio o método de avaliação e compromete-se a aplicar não só nos gerentes, mas também nos
demais funcionários.

O formulário possui pontuação e pesos nas alternativas, com contagem no final

gerando resultados possíveis de avaliação de desempenho excelente, boa e regular.

Para impedir vícios, as alternativas foram montadas com respostas não sequenciais em
pontos, para que o avaliador não escolha por exemplo sempre a primeira alternativa.
 19

2.2 Justificativa e Delimitação do Problema

Além dos estudos bibliográficos, inicialmente fizemos contatos com algumas

empresas e enfrentamos algumas negativas referentes ao estudo. Para podermos iniciar com o
protótipo sem pegarmos os dados de artigos científicos criou-se um problema, pois as
empresas que entrevistamos não tem este tipo de controle. Mas a intenção inicial era
conseguirmos criar marcadores e formulários através da ferramenta gratuita Google Forms,
mas a empresa que nos deu a permissão de implantarmos o protótipo preferiu a planilha
Microsoft Excel ou Microsoft Word. Seguimos nosso projeto, considerando que existe artigos
científicos que demonstram quadros de projeções e muitas delas conclusivas:

Vamos agora nos ater na formulação do problema, segundo os gestores é a baixa

produtividade dos funcionários contratados na Rede de supermercados. Mas neste estudo
identificamos também que a empresa não possui gerentes por especialidade, ou seja, Gerente
Logística, Gerente de RH, Engenheiro responsável pela manutenção, Gerente de TI, Gerente
Operacional e Gerente Administrativo.

Nos cinco supermercados da rede, 4 delas somente possuem gerentes geral, na loja
principal, com 13º funcionários quem cuida da gerência administrativa e operacional é um dos
proprietários, que neste caso tem a função real de diretor administrativo. No centro de
distribuição também não possui gerente.

Aliados a falta de cargos de gerência, a baixa produtividade dos funcionários é um

desafio para muitas empresas. No entanto, existem várias estratégias que podem ser usadas
para melhorar a produtividade. Citamos a seguir algumas delas:

Tabela 05: Estratégias para melhorar a produtividade

Estratégia Medidas a serem implantadas
Crie processos claros Processos claros e bem definidos ajudam os colaboradores a
entenderem suas responsabilidades e contribuição na empresa.
Invista em capacitação A capacitação dos funcionários é fundamental para melhorar
profissional suas habilidades e aumentar a produtividade.

Defina metas individuais e As metas dão aos funcionários um senso de direção e propósito
coletivas a seguir, entendendo cada uma sua atuação para o sucesso da
 20

empresa.

Forneça feedback O feedback pode ajudar os funcionários a entenderem qual

constante caminho seguir onde podem melhorar.

Melhore a comunicação Uma comunicação eficaz pode melhorar a colaboração,

interna eficiência e eficácia.

Promova o bem-estar Ações internas de bem-estar e incentivo podem ajudar a manter

os funcionários motivados e engajados

Conheça bem o seu time Entender as habilidades e interesses de cada membro da equipe
pode ajudar a alocar tarefas de forma mais eficaz

Ouça o que os Os funcionários podem ter ideias valiosas para melhorar os

trabalhadores têm a dizer processos e aumentar a produtividade

Use a tecnologia a seu Ferramentas de fluxo de trabalho, softwares de gerenciamento

favor de projetos, aplicativos de organização e equipamentos
ergonômicos podem aumentar a produtividade

Fonte: Elaborado pelos autores.

Ao analisarmos a tabela é fácil perceber que está relacionado avaliação de

desempenho. Cada empresa é única e a estratégia que funciona em uma pode não funcionar
em outra.

Outro problema é como medir a produtividade no trabalho?

Esta é uma pergunta de muito valor, tudo o que tem a ver com produtividade no
trabalho vale dinheiro atrai investimentos, mas a verdade é que medir a produtividade dos
funcionários tem várias vantagens a serem consideradas.

A forma de medir de produtividade no trabalho é geralmente utilizada a fórmula

básica para seu cálculo:

Unidades produzidas / Horas de trabalho necessárias = produtividade no trabalho.

Apesar de ser uma equação simplista, deixa de lado variáveis qualitativas e

quantitativas, que têm um impacto direto na obtenção dos resultados esperados.
 21

Montamos então um guia específico que ajude a perceber o que é e o que não é
produtividade do trabalho. Este “roteiro” incluir alguns parâmetros básicos, vejamos a seguir.

Tabela 06 – Conceitos importantes na produtividade no trabalho

Hora trabalhada e esforço A forma que cada trabalhador administra seu tempo é diferente,
para conseguir uma gestão eficiente do tempo, sem afetar o
bem-estar de cada colaborador, é importante avaliar quais
tarefas estão sendo realizadas e omitidas, as tarefas prioritárias e
as secundárias durante a jornada de trabalho.
Obtenção de objetivos Outro elemento é quantas tarefas são concluídas em um
determinado período. Cada funcionário deve ter independência
e autonomia suficientes para gerir seu próprio tempo que lhe
permite atingir os objetivos exigidos para o seu papel.

O OLE (Overall Labor OLE (Eficiência Global da Mão de Obra) é um indicador

Effectiveness) focado no setor que mede o desempenho e a qualidade da força
de trabalho aplicada a uma tarefa específica e seu impacto na
produtividade geral.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Essa forma de mensuração leva em consideração variáveis como disponibilidade

(tempo que o trabalhador dedica à realização de suas atividades), desempenho (quanto
produto é obtido dessa atividade), qualidade (percentual do produto efetivamente utilizado
para venda).

A gestão de desempenho é uma área crucial para o sucesso de qualquer organização.

Ela envolve estratégias e práticas que visam otimizar a performance dos colaboradores,
alinhando-a aos objetivos corporativos. A aplicação de medidores de desempenho na
organização enfrenta desafios específicos que precisam ser justificados e delimitados que
iremos abordar neste estudo:
 22

Figura 04: Os três níveis do desempenho no sistema organizacional –

Fonte: Rumler e Brache 1994 p 169

Segundo Fleury (2000), as empresas de excelência logística possuem verdadeira

obsessão com a mensuração de desempenho.

Vamos explorar esses problemas:

1. Complexidade dos Processos de RH em uma empresa de médio porte. O problema é

que a empresa nunca fez uma avaliação de desempenho em nenhum nível de atuação:

- Envolvem diversos processos, como recrutamento, seleção, treinamento, avaliação

de desempenho e gestão de benefícios. Por não colocar em prática, e na verdade desconhecer
os procedimentos para sua execução a linha de confiança torna-se “patrão e funcionário”.

- A aplicação de medidores de desempenho em todas essas áreas pode ser complexa

e demandar recursos significativos. Este provavelmente é o maior problema, a preocupação
com os custos. A visão também de custo está equivocada, devendo ser trocada por
investimento.

2. Variedade de Indicadores:

− Existem muitos indicadores possíveis, desde métricas quantitativas até avaliações

qualitativas. Não se pode errar pela simplicidade, mas também uma avaliação de desempenho
muito elaborada pode se tornar cansativa e tender ao obsoleto.

- Delimitar quais indicadores são mais relevantes para a instituição organização é um

desafio.

3. Contexto Organizacional:

- Cada instituição organização tem sua cultura, estratégia e objetivos específicos.

 23

- Adaptar os medidores de desempenho ao contexto organizacional é fundamental.

4. Equilíbrio entre Quantidade e Qualidade:

- Medir muitos indicadores pode sobrecarregar os gestores e colaboradores.

- É importante encontrar um equilíbrio entre quantidade e qualidade de dados

coletados.

5. Resistência à Mudança:

- Implementar medidores de desempenho pode encontrar resistência por parte dos

colaboradores e gestores.

- A mudança de cultura organizacional é um processo desafiador.

6. Limitações Tecnológicas:

- A coleta e análise de dados requerem sistemas e ferramentas adequadas.

- Limitações tecnológicas podem dificultar a aplicação eficaz dos medidores.

7. Confidencialidade e Ética:

- Alguns indicadores envolvem informações sensíveis, como avaliações individuais

de desempenho.

- Garantir a confidencialidade e a ética na aplicação dos medidores é essencial.

O problema da aplicação de medidores de desempenho nas áreas de RH em uma

organização está relacionado à seleção criteriosa dos indicadores, à adaptação ao contexto
organizacional e à superação de desafios técnicos e culturais.
 24

2.3 Fundamentação Teórica

No arcabouço teórico, existem na literatura diferentes denominações para expressar a

forma de se chegar aos resultados do desempenho da organização, tais como avaliação de
desempenho, medição de desempenho, avaliação de indicadores de desempenho.

Com o a globalização das economias e as limitações dos métodos anteriormente

aplicados de avaliação de desempenho, as empresas viram a necessidade de uma nova forma
de avaliação do desempenho profissional de seus empregados. Com estes novos conceitos, era
preciso mudar processos de trabalho e adotar novas medidas de avaliação. Neste contexto que
a pesquisa e a prática da gestão de pessoas começaram a caminhar em nosso estudo.

No processo de estruturação da avaliação de desempenho em uma empresa tem por

finalidade buscar o aperfeiçoamento das relações entre os funcionários de uma forma geral,
em todos os níveis hierárquicos e os resultados desejados pelas empresas é direcionar as
informações obtidas para melhorar cada vez mais a capacidade de produzir dos colaboradores,
independente da função exercida.

Isso pode ocasionar à qualificação do sistema como um sistema que atende a

interesses que não necessariamente são a mensuração de desempenho, eficiência e
produtividade, pelo que se pode inferir que a modalidade de avaliação de desempenho
profissional adotada até então não está em adequada sintonia com a Gestão de Pessoas. Para
EDSON MASSOLA, em seu livro Construção, mensuração e fomento de indicadores de
desempenho ed. Online UNIVESP – Universidade Virtual do Estado de São Paulo, 2021, este
autor diz a respeito do controle dos resultados e dos indicadores, utiliza de ferramentas e as
metodologias para o controle de indicadores.

No entanto, para Pontes (2012, p.13) avaliar o desempenho é o primordial para a

empresa, a sua implantação garante a sua existência e o planejamento estratégico para um
futuro promissor, do mesmo modo, ensina Jean Pierre Marras (2012, p. 23),“um instrumento
gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou
por um grupo, em período e área específicos”, constituindo, pois, um meio de
desenvolvimento dos recursos humanos da empresa (GIL, 2012, p. 15), quer seja pública ou
privada.
 25

2.4 Aplicação das disciplinas estudadas no projeto integrador

No arcabouço das disciplinas cursadas na UNIVESP, tivemos contato com diversas

literaturas que nos ajudou a expressar a forma e chegar nos resultados deste trabalho. Para
montar este estudo foi necessário um conhecimento científico que conseguirmos através das
disciplinas concluídas.

A disciplina de Gestão de Recursos Humanos é o assunto principal desta Projeto

Integrador, pois estuda a administração estratégica do RH responsável por alinhar os objetivos
organizacionais com a satisfação dos funcionários de uma empresa. Aqui estão alguns dos
principais tópicos que são estudados nesta disciplina:

Tabela 07 – Temas relacionados a gestão de RH

Aborda como desenvolver e gerenciar pessoas dentro de uma
Desenvolvimento e
organização para maximizar seu potencial e contribuição para os
gestão de pessoas
objetivos da empresa.

Legislação
Estuda as leis e regulamentos que governam as relações de trabalho.
trabalhista

Relações de trabalho
Este tema aborda como gerenciar efetivamente as relações de trabalho
e negociação de
e negociar conflitos dentro de uma organização.
conflitos

Fonte: Elaborado pelos autores

Além disso, a disciplina também aborda teorias e práticas de gestão de recursos

humanos, incluindo a importância do potencial criativo das pessoas como estratégia crucial de
adaptação das empresas à mudança. Ela também discute a diferença entre o discurso de gestão
centrado na valorização do fator humano e as práticas efetivamente desenvolvidas pelas
empresas

Metodologia Científica, nesta disciplina é abordado os métodos e instrumentos

necessários para a elaboração de um trabalho científico. Ela aborda o conjunto de técnicas e
processos empregados para a pesquisa e a formulação de uma produção científica. É um
 26

processo utilizado para dirigir uma investigação da verdade, no estudo de uma ciência ou para
alcançar um fim determinado. Ela fornece as técnicas, os instrumentos e os objetivos para um
melhor desempenho e qualidade de um trabalho científico.

A pesquisa é uma das atividades primordiais para a elaboração dos trabalhos

realizados com base na metodologia científica, com a fase da investigação e da coleta de
dados sobre o tema estudado. Em resumo, a Metodologia Científica é o estudo sistemático e
lógico dos métodos empregados nas ciências, seus fundamentos, sua validade e sua relação
com as teorias científicas ela estuda os métodos científicos sob os aspectos descritivos e da
análise crítico-reflexiva.

A disciplina de Produção de Textos, é o estudo do reconhecimento da estrutura dos

vários tipos de textos, das intenções e das funções de cada mensagem. Ela é uma categoria da
Língua Portuguesa que analisa os elementos necessários para uma redação coerente e coesa,
além de trabalhar competências que auxiliam a manifestação da escrita.

Em resumo, a disciplina de Produção de Textos forneceu aos autores as ferramentas e

o conhecimento necessários para produzir textos de alta qualidade em uma variedade de
gêneros e estilos

A disciplina Economia, Administração e Gestão de Custos abordam os fundamentos

da ciência econômica e social, e que estuda a administração, produção, distribuição e
consumo de bens e serviços. Ela se ocupa das formas de comportamento humano resultantes
da relação entre as necessidades das pessoas e os recursos disponíveis para satisfazê-las.

Nesta disciplina estudamos os fundamentos de administração, matemática financeira,

estatística e economia: O uso de estatísticas na análise econômica, do mercado financeiro,
análise de balanços e de demonstrações financeiras nos ajudou a entender a empresa que foi
objeto de estudo.

Esses tópicos fornecem uma base sólida para o entendimento dos sistemas econômicos
e a aplicação de teorias e práticas das disciplinas e prepararam os autores para disciplinas
mais avançadas no trabalho.
 27

Psicologia e Sociologia do Trabalho é importante para a compreensão das relações

entre trabalho e saúde ao analisar as condições de trabalho que afetam a saúde dos
trabalhadores, identificando os fatores de risco e propondo soluções para melhorar as
condições de trabalho e reduzir os impactos negativos na saúde dos indivíduos

Higiene e Segurança do Trabalho estão ligadas ao diagnóstico e à prevenção das

doenças ocupacionais, a partir do estudo e do controle do homem e seu ambiente de trabalho.
Neste trabalho foi importante esta disciplina pois os autores tiveram a oportunidade de
conhecer a Rede de Supermercados e verificar as condições de segurança do ambiente e o
ambiente laboral.
 28

2.4 Metodologia

As fontes de pesquisa foram feitas através das ferramentas Google, Bing, Scielo,
Repositório UFRPE e Biblioteca virtual da UNIVESP;

As informações foram coletadas inicialmente com a utilização de ferramenta de

pesquisa Google, Bing da Microsoft e inteligência artificial chat copilot para responder
algumas perguntas-chave.

Foram feitas entrevistas com perguntas especificas sobre avaliação de desempenho

para pessoas envolvidas na Área de Recursos Humanos.

A análise de dados foi feita com a literatura proposta pela UNIVESP.

A pesquisa qualitativa e quantitativa foram pesquisas na própria literatura apontada

pela UNIVESP e através de só sistema de busca do Google e Bing, retornando em teses de
doutorado e TCC, o que levou a estudo do tema em outros livros indicados pelos artigos e
teses científicas.

Para a descrição das soluções encontradas ou desenvolvidas para o problema

investigado foi utilizada a ferramenta Design Thinking, PDI (Plano de Desenvolvimento
Individual) e Matriz de Competências e Habilidades.

A empresa testada é uma Rede de Supermercados, que possuem seis unidades

distribuídas em cinco municípios, na Região Administrativa de São João da Boa Vista, estado
de São Paulo, sendo cinco supermercados e um centro de distribuição.

Esta empresa possui 310 funcionários no total e cinco gerentes. Para início dos testes a
avaliação de desempenho será feita somente com os gerentes, com atribuição de metas para o
próximo semestre da avaliação.

Com esta implantação de avaliação de desempenho dos gerentes pretende-se nos

próximos dois meses a implantação no nível supervisão, que seriam os colaboradores
encarregados das seções, para depois de quatro meses serem aplicados aos colaboradores
operadores de uma forma geral.
 29

Descrição das ferramentas utilizadas:

Design Thinking, método criado David Kelley em 1991, é uma abordagem criativa e
centrada no ser humano para resolver problemas e desenvolver soluções inovadoras. Ele
enfatiza a empatia, a colaboração e a iteração constante. No contexto da gestão de
desempenho, o Design Thinking pode ser aplicado para entender as necessidades dos
colaboradores, identificar oportunidades de melhoria e criar soluções personalizadas.
(LEWRICK, M.; LINK, P.; LEIFER, L. 2019)

O ciclo PDCA é uma metodologia de melhoria contínua. (WERKEMA C. 2021)

O método CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude) pode ser usado para identificar
lacunas de competências e desenvolver planos de capacitação. CHA é o acrônimo de
conhecimento, habilidade e atitude, as três dimensões da definição de competência para um
determinado cargo ou função. O conceito de CHA foi desenvolvido no livro The Managerial
Mirror: Competencies, publicado em 1997, por Scott B. Parry.

O PDI é um plano personalizado para o desenvolvimento contínuo dos colaboradores.

Ele identifica áreas de crescimento, metas de aprendizado e ações específicas para melhorar o
desempenho e atingir seus objetivos profissionais. (Vários autores)

A Matriz de Competências avalia as habilidades e conhecimentos dos colaboradores

em várias áreas relevantes para suas funções. Ela pode ser usada para identificar pontos fortes
e áreas de melhoria. (Vários autores)

Uma análise aprofundada usando essas ferramentas pode ajudar a identificar as causas
específicas e implementar estratégias eficazes para melhorar o desempenho e reter talentos na
organização.
 30

3 RESULTADOS: SOLUÇÃO FINAL

Conseguimos a participação da Rede de Supermercados da região, e vamos listar

alguns dos benefícios alcançados com a implantação avaliação de desempenho realizado
através da planilha, anexo A, idealizada pelos autores deste projeto:

A aplicação da avaliação de desempenho na empresa de Redes de Supermercados que

avaliada foi traçado diversos objetivos estratégicos e alguns deles já conquistados. Vamos
explorar os principais:

Tabela 08 – Estratégias, objetivos e solução da do Setor de RH

Medida Estratégica Objetivos Solução

Mapeamento de Este mapeamento avaliou a eficiência das Verificar se as falhas

Competências, práticas de recursos humanos, como estão diretamente ligadas
Recrutamento e recrutamento, seleção, treinamento e a atuação ou omissão de
Seleção desenvolvimento seus gerentes.

Identificar Áreas de Os indicadores revelaram falhas nos Com base nesses dados,
Melhorias na processos de RH, como altos índices de a instituição pode ajustar
empresa rotatividade, absenteísmo ou baixa suas estratégias para
retenção de talentos. melhorar o desempenho
de seus gerentes, como
por exemplo o não
planejamento de
melhorias.

Alinhamento com a Os medidores permitiram o alinhamento Como exemplo pode ser

Estratégia de com os objetivos globais da empresa. verificado a necessidade
Negócios da de contratar um gerente
Isso garante que as práticas de RH
empresa sênior para implantação
contribuam diretamente para o sucesso da
de uma nova forma de
organização.
negócio, ou até mesmo
fiscalizar as ações dos
gerentes.
 31

Promoveu o Os indicadores ajudaram a identificar Isso resultou em

Desenvolvimento necessidades de treinamento e capacitação. colaboradores mais
Contínuo dos qualificados e
Colaboradores produtivos.

Monitorou o Clima O clima organizacional não era bom e Os medidores

Organizacional afetava o engajamento e a satisfação dos permitiram acompanhar
funcionários. o ambiente de trabalho e
tomar medidas para
melhorá-lo.

Avaliou o Retorno Considerando que esta empresa investe em Os indicadores mediram

sobre Investimento Segurança e Medicina no Trabalho, o o impacto dos programas
(ROI) em retorno foi viável, pois não resultou em de treinamento na
Treinamentos acidentes que gerem afastamento do performance dos
funcionário, gerando lucros para empresa colaboradores. Com a
por não tirar o colaborador de suas introdução da avaliação
funções. de desempenho na
empresa vai ser possível
avaliar o retorno destes
investimentos;

Isso ajuda a direcionar os

investimentos de forma
mais eficaz e segura.

Reduzir Custos Identificar ineficiências e áreas de Este item será cobrado

desperdício permite otimizar recursos. dos gerentes, que
fiscalizam as áreas de
atuação dos demais
 32

colaboradores.

Aumentar a Aumentar a produtividade dos Este item é uma das

Produtividade colaboradores é fundamental para o metas que já estão
sucesso financeiro da instituição. Desta traçados na avalição de
forma com a ampliação das avaliações de desempenho.
desempenho teremos uma maior
produtividade que é um dos objetivos deste
estudo

Fonte: Elaborado pelos autores

Como exemplo, a Rede de Supermercados contrata uma empresa de Segurança no

trabalho e implante uma CIPA (Comissão Interna de Prevenção a Acidentes). A CIPA é
composta por funcionários e empregadores, e o número de membros varia de acordo com o
tamanho e o ramo de atuação da empresa.

Tabela 09 – Storyboards - Benefícios da obtidos através da implantação

Medidas Descrição das medidas Motivação e Solução

Tomada de Os indicadores permitiram que os Possibilita decisões

Decisões gestores identifiquem padrões, estratégicas embasadas em
Embasadas correlações e áreas de melhoria. dados concretos.

Desenvolvimento A análise dos medidores irá contribuir Medida realizada com

Contínuo para o desenvolvimento da empresa e de implantação do feedback
seus colaboradores. dado nas avaliações.

Alinhamento Através da entrevista o avaliador propôs As metas estarão alinhadas

Estratégico as metas para o colaborador, este por sua com os objetivos da
vez se comprometeu em cumprir. empresa.

Recrutamento e Acompanhar o tempo médio de O RH deverá deixar claro

Seleção preenchimento de vagas e a qualidade quais são os objetivos da
dos candidatos selecionados. empresa.

Treinamento e Promover e avaliar o impacto dos Promove a capacitação

Desenvolvimento programas de capacitação na técnica e o crescimento
 33

performance dos colaboradores profissional do indivíduo.

Avaliação de Utilizar indicadores para feedback e Ferramenta eficaz como

Desempenho reconhecimento. resposta ao trabalho
Individual prestado pelos
colaboradores de todos os
níveis hierárquicos.

Fonte: Elaborado pelos autores

No contexto organizacional foi implantado os indicadores à cultura e aos objetivos

específicos da instituição organização.

Considerando que teremos a realização de cursos nas áreas de Planejamento

Estratégico, Gestão de Negócios, Panificação, Direção Defensiva. Também será programado
palestras e minicursos. Não só a empresa ganha, mas também o próprio funcionário,
possibilitando o crescimento profissional e para muitos desperta o interesse para um curso
mais profissionalizante e até acadêmico.

Conclui-se que melhorando processos, retendo talentos, alinhando-se à estratégia

organizacional da empresa e promove um ambiente de trabalho eficiente e produtivo. Tais
medidas só vem gerar lucratividade para a empresa.

Em resumo, a aplicação inteligente de medidores de desempenho nas áreas de RH de

uma instituição organização é fundamental para otimizar processos, reter talentos e alcançar
os resultados desejados. A constante análise desses indicadores permite que a organização
esteja sempre no caminho certo para o sucesso.
 34

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Temos que trazer a realidade que hoje muitas empresas não querem fazer
investimentos na área profissionalizante porque simplesmente não querem investir por
acreditar que o empenho de cada um não depende de um curso ou avaliação, mas da própria
pessoa em si tem a vontade e predisposição em fazer mais que os demais funcionários. Estas
empresas têm normalmente o mesmo princípio, que se inicia o negócio para fomento da
família e com o crescimento muitas vezes exponencial não consegue gerir a empresa de forma
adequada. Os donos destes negócios têm boa habilidade com o comércio, mas se não
procurarem ajuda profissional pode ocorrer que acabam por vender a empresa.

Por outro lado, muitas empresas querem e investem em cursos e avaliações, medição
de desempenho em diversas áreas, indicadores financeiros, departamento de recursos
humanos bem estruturado e mantém sob supervisão toda a mão de obra. Investe em seus
gerentes porque sabe que ele é o “olho do dono”. Estas empresas normalmente são formadas
por pessoas com habilidade no comércio e possuem formação técnica na área. Quando
necessitam buscam ajuda profissional. Também é comum analisar a empresa através de dados
estatísticos, balancete financeiros e Retorno Sobre O Patrimônio Líquido (ROE), Retorno
Sobre Investimentos (ROI), Ticket Médio e outros.

Para concluir, a nossa pesquisa indicou que quanto mais se investe em pessoas, maior
será seu retorno financeiro. Uma equipe bem treinada e estimulada tem alta capacidade de
gerar lucros. O contrário é a passividade contra as adversidades do comércio, que aumentam o
grau de dificuldade de gerir os recursos, o empresário vai descobrir que falta pessoas
qualificadas na sua empresa para enfrentar estas situações adversas.
 35

REFERÊNCIAS

[1]
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR 14724: Informação e
documentação. Trabalhos Acadêmicos - Apresentação. Rio de Janeiro: ABNT, 2002.

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bibliométrico, 2022. Enfatiza a importância dos indicadores para direcionar gestores nas suas
decisões. Em tcc_art_mariaaliceguedesdeoliveiraamerico.pdf (ufrpe.br)

[3]
BROWN, T. Design Thinking. Harvard Business Review, Boston, p. 84-92, 2008.

[4]
CAMILLIS, P; FERRATI, F.; RICARTE M.; AFFONSO, L.; RUWER, L Gestão do
desempenho organizacional [recurso eletrônico]. São Paulo: Sagah Educação S.A., 2018.

[5]
Capítulo III Medição De Desempenho - PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0124983/CA em
https://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/6063/6063_4.PDF

DYM, C. L.; LITTLE, P. Introdução à engenharia - Uma abordagem baseada em

[6]

projeto [Trad. João Tortello]. 3. ed. Campinas: Bookman, 2010.

[7]
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Guia prático: aprenda como definir
e utilizar os indicadores de desempenho. São Paulo: FNQ, 2018

[8]
FORTUNATO, W.S.; DR. CALVOSA, M.V.D. Um Ensaio Teórico Sobre Rotatividade
de Colaboradores e seus Impactos em Grandes Organizações Privadas [Ensaio] ed.
online. UFRRJ , Rio de Janeiro RJ: edição online, 2023.

[9]
GOMES-MEJIA, BALKIN E CARDY (2001 apud CHIAVENATO, 2014, p. 210),
Avaliação de Desempenho:

[10]
GUERREIRO, Reinaldo, pesquisador da FIPECAFI/FEA/USP em seu Caderno de Estudos
nº 13 dos Princípios Da Teoria das Restrições sob a Ótica da Mensuração Econômica, ,1996,
o trabalho evidencia o fato de que as medidas econômicas propostas pela teoria das restrições,
em scielo.br/j/cest/a/Q3gYYjXdnqQPPCYWr7vjx8g/?format=pdf

[11]
LEIFER, L..; LEWRICK, M.; LINK, P. A Jornada do Design Thinking [Trad. Carolina
Gaio]. 1 ed. Rio de Janeiro: Starlin Alta Editora e Consultoria Eireli, 2019.

[12]
MACEDO-SOARES E RATTON em seu artigo - Medição de Desempenho e Estratégias
Orientadas para o Cliente: resultados de uma pesquisa de empresas líderes no Brasil, uma
pesquisa realizada pelos autores em 1997 sobre o estado da arte em sistemas de medição do
desempenho organizacional no Brasil.

[13]
MASSOLA, Edson Construção, mensuração e fomento de indicadores de desempenho
ed. Online UNIVESP – Universidade Virtual do Estado de São Paulo, 2021.
 36

MULLER, Cláudio José – Modelo de Gestão Integrando Planejamento Estratégico, SAD e

[14]

Gerenciamento de Processo, 2003, tese de doutorado.

[15]
OLIVEIRA, A.F.; JÚNIOR, S.G.; POLI, BV.S.; SILVA L. C. O. EVERINO, A. J. Análise
dos Fatores Organizacionais Determinantes da Intenção de Rotatividade [Artigo
Científico] ed. online. Universidade Federal de Uberlândia, Uberlândia MG: edição online,
2018.

[16]
ROESCH, SYLVIA MARIA AZEVEDO Projetos de Estágio e de Pesquisa em
Administração, 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2013.

[17]
SEVERINO, A. J. Metodologia do trabalho científico. 22. ed. rev. e ampl. São Paulo:
Cortez, 2002.

[18]
WERQUEMA, C. Métodos PDCA e Demaic e Suas Ferramentas Analíticas, Atlas, Rio
de Janeiro, 2021

O trabalho deverá ser redigido conforme recomendações das Diretrizes para confecção de
teses e dissertações da Universidade de São Paulo (USP), disponíveis em:
<http://www.teses.usp.br/index.php?option=com_content&view=article&id=52&Itemid=67>.
Acesso em 24 jun.2021.
 37

ANEXO A

EMPRESA
NOME
IDENT.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - NÍVEL GERENCIAL
Alternativa 1 – RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL
A – Destaca-se positivamente
B – Sempre tem uma boa atuação
C – Não se destaca na responsabilidade profissional
Alternativa 2 – INICIATIVA
A – A sua atuação foi decisiva nos objetivos, demonstrou iniciativa e criatividade
B – Apresentou poucas propostas
C – Implementou alternativas normais e rotineiras
Alternativa 3 - CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL
A - Em situações rotineiras, necessitou ser
Orientado a respeito de suas atividades
B – Demonstrou elevado preparo profissional, executou suas atividades com
Excelência
C - Nas missões normais, demonstrou capacitação suficiente para desempenhá-
las
Alternativa 4 - MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO
A – Apresentou boa motivação para o trabalho em qualquer situação
B – Sua motivação para o trabalho é normal
C – Sua motivação para o trabalho não empolga

Alternativa 5 - DISCIPLINA NO TRABALHO

A – Sua atuação foi deficiente na coordenação dos trabalhos, não planejou as
etapas de execução causando insucesso
B - Somente em situações de normalidade, conseguiu coordenar a realização
dos trabalhos
C – Suas ações e disciplina na execução das tarefas foram exemplares
Alternativa 6 – GERENCIAMENTO DAS OPERAÇÕES
A – Sua capacidade de administrar foi limitada, não alcançando os resultados
esperados
B – Sua capacidade de administrador(a) foi boa, mas não excelente
Excelente visão administrativa, como resultado o sucesso dos objetivos
Alternativa 7 - CAPACIDADE DE DECISÃO
A – Suas decisões foram confusas, centralizadas, acarretando ônus
B – Suas decisões foram claras e objetivas, mas ocorreram falhas
C – Suas decisões foram oportunas e eficientes, melhorando as perspectivas da
empresa

Alternativa 8 – LIDERANÇA
 38

A – Liderou o grupo adequadamente em direção às metas estabelecidas

B - Destacou-se de forma positiva na liderança do grupo para o alcance das
metas
C – Apesar de tentar não foi capaz de manter a liderança do grupo, tendo um
resultado negativo
Alternativa 9 - CAPACIDADE DE PLANEJAMENTO
A - Realizou suas missões dentro do planejado, permitindo participação
B – Sua ação foi minuciosamente planejada, inovando na realização das metas,
permitindo a participação e interação dos demais, melhorando a empresa
C - No seu planejamento, decidiu unilateralmente, comprometendo, de certo
modo, a obtenção de resultados
Alternativa 10 – PRODUTIVIDADE
A - Sua atuação superou as metas propostas, às ações gerenciais de integração
e incentivo dos profissionais mudaram positivamente os resultados
B – Atingiu parte das metas propostas, sendo insuficiente em alguns momentos
C -Atingiu as metas propostas dentro do esperado
Atingiu:
SIM OU
NÃO 11 – AS METAS PARA PERIODO DA AVALIAÇÃO
Obs.: Somente descrever a meta do período anterior

12 – METAS PARA O PRÓXIMO PERIODO

Obs.: Somente descrever o que se espera do avaliado

Assinatura do Avaliado

Assinatura do Avaliador

Fonte: Elaborado pelos autores

 39

ANEXO B

PONTOS PARA CADA ALTERNATIVA - RH

VALOR 1 – RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL

100 A – Destaca-se positivamente
75 B – Sempre tem uma boa atuação
50 C – Não se destaca na responsabilidade profissional

Alternativa 2 – INICIATIVA
100 A – A sua atuação foi decisiva nos objetivos, demonstrou iniciativa e criatividade
50 B – Apresentou poucas propostas
75 C – Implementou alternativas normais e rotineiras

Alternativa 3 - CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL

50 A - Em situações rotineiras, necessitou ser orientado a respeito de suas atividades
B – Demonstrou elevado preparo profissional, executou suas atividades com
100 excelência
C - Nas missões normais, demonstrou capacitação suficiente para desempenhá-
75 las

Alternativa 4 - MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO

100 A – Apresentou boa motivação para o trabalho em qualquer situação
75 B – Sua motivação para o trabalho é normal
50 C – Sua motivação para o trabalho não empolga

Alternativa 5 - DISCIPLINA NO TRABALHO

A – Sua atuação foi deficiente na coordenação dos trabalhos, não planejou as
50 etapas de execução causando insucesso
B - Somente em situações de normalidade, conseguiu coordenar a realização dos
75 trabalhos
100 C – Suas ações e disciplina na execução das tarefas foram exemplares

Alternativa 6 – GERENCIAMENTO DAS OPERAÇÕES

A – Sua capacidade de administrar foi limitada, não alcançando os resultados
50 esperados
75 B – Sua capacidade de administrador(a) foi boa, mas não excelente
100 C - Excelente visão administrativa, como resultado o sucesso dos objetivos

Alternativa 7 - CAPACIDADE DE DECISÃO

50 A – Suas decisões foram confusas, centralizadas, acarretando ônus
75 B – Suas decisões foram claras e objetivas, mas ocorreram falhas
C – Suas decisões foram oportunas e eficientes, melhorando as perspectivas da
100 empresa

Alternativa 8 – LIDERANÇA
100 A – Liderou o grupo adequadamente em direção às metas estabelecidas
100 B - Destacou-se de forma positiva na liderança do grupo para o alcance das metas
 40

C – Apesar de tentar não foi capaz de manter a liderança do grupo, tendo um

75 resultado negativo

Alternativa 9 - CAPACIDADE DE PLANEJAMENTO

90 A - Realizou suas missões dentro do planejado, permitindo participação
B – Sua ação foi minuciosamente planejada, inovando na realização das metas,
100 permitindo a participação e interação dos demais, melhorando a empresa
C - No seu planejamento, decidiu unilateralmente, comprometendo, de certo
50 modo, a obtenção de resultados

10 – PRODUTIVIDADE
A - Sua atuação superou as metas propostas, às ações gerenciais de integração e
100 incentivo dos profissionais mudaram positivamente os resultados
50 B – Atingiu parte das metas propostas, sendo insuficiente em alguns momentos
90 C - Atingiu as metas propostas dentro do esperado

RESULTADO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

DE 890 A 1000 Conceito Superior
DE 790 A 885 Normal com tendência Superior
DE 650 A 785 conceito Normal com tendência Inferior
DE 525 A 645 Conceito Inferior