A CONSOLIDAÇÃO DO COMPLIANCE NOS PRINCÍPIOS DA ÉTICA E DA

TRANSPARÊNCIA PARA A GESTÃO RESPONSÁVEL

1. Introdução

As empresas brasileiras estão aumentando a exportação de seus produtos e

competindo com várias empresas internacionais, a abrangência nacional passou a ser
internacional. Para isso é necessário estabelecer sistemas eficientes de ética,
transparência, responsabilidade social, responsabilidade ambiental e compliance que são
fatores imprescindíveis para qualquer empresa que desejar competir globalmente. Para
atingir essa eficiência as organizações deverão consolidar uma gestão responsável que
seja capaz de delinear estratégias, monitorar os resultados, definir o orçamento de capital
e a estrutura de financiamento.
A ética nos negócios também representa um aspecto importante, a premissa-chave
de tal conceito é que a competitividade de uma organização baseia-se fundamentalmente
em sua habilidade de manter um relacionamento positivo e construtivo com seus
stakeholders. Os relacionamentos positivos são caracterizados por respeito mútuo. Nesses
casos, os stakeholders têm maior percepção de que a relação incorpora benefícios e valor.
Não se trata de religiosidade, isso de fato significa tratar seus stakeholders como você
gostaria que eles o tratassem, de maneira justa e respeitosa. No fundo, isso se resume a
nutrir certas virtudes positivas na organização e, falando de modo geral, adotar um
comportamento ético. Nessas condições, a ética de fato tem um papel muito importante
na governança corporativa de bom nível.
Na história recente, pode chegar-se à impressão de que a ganância pessoal e
corporativa tem se tornado uma característica bastante proeminente da sociedade
moderna, ao menos se você adotar uma visão pessimista do mundo: as pessoas passam
mais e mais tempo no trabalho, ganham mais dinheiro, despendendo-o cada vez mais em
casas, carros, eletrodomésticos, maiores e/ou de melhor qualidade, além de em roupas,
viagens etc. Os valores familiares tradicionais estão se deteriorando, resultando em lares
despedaçados, famílias com pais solteiros etc., com uma pressão extra para
permanecerem mais horas no trabalho de modo a compensarem a redução da renda
familiar. No caso dos pais, e na verdade recentemente para todos os tipos de funcionário,
o tempo gasto em empregos interessantes e sedutores aliado às vidas pessoais
extremamente atribuladas deixam uma marca de destruição profissional em todos os
grupos de idade, sexo e segmento de atividade.
O objetivo deste artigo é analisar o impacto das questões éticas organizacionais
que fortalecem o compliance, para aumentar suas chances de sobrevivência, pois a
sociedade desenvolve uma imagem positiva em relação a este tipo de organização. Assim,
ter padrões éticos significa traz como benefícios a estabilidade nas relações com parceiros
e a habilidade de atrair talentos, o que se reverte obviamente em bons negócios a médio
e longo prazos. Boas decisões empresariais podem resultar de decisões morais e éticas.
No mundo corporativo, há uma exibição dos mesmos sinais desse traço frio de
ganância. O primeiro e mais importante desafio para qualquer organização comercial
certamente é o de maximizar seus lucros. A maioria das organizações modernas percebe
que, para poder sobreviver na arena competitiva existente na atualidade, é preciso se ater
à satisfação dos clientes.

1
2. Problema de Pesquisa e Objetivo

É muito comum as administrações das empresas se preocuparem em verificar a

precisão da contabilidade e tomar providências cada vez mais enérgicas para que haja
qualidade em seus produtos e serviços, mas na maioria das vezes não procede a nenhuma
revisão sistemática de sua ética onde essa revisão é muito mais necessária. Na maioria
das empresas, o simples levantar-se de uma consideração ética numa discussão, exige
coragem, já que a questão costuma ser considerada pela administração mais como fonte
de problemas que de oportunidades, pois existe a crença de que a conduta ética pode não
ser a melhor para os negócios.
O objetivo deste artigo é analisar o impacto das questões éticas organizacionais
que fortalecem o compliance, para aumentar suas chances de sobrevivência, pois a
sociedade desenvolve uma imagem positiva em relação a este tipo de organização. Assim,
ter padrões éticos significa traz como benefícios a estabilidade nas relações com parceiros
e a habilidade de atrair talentos, o que se reverte obviamente em bons negócios a médio
e longo prazos. Boas decisões empresariais podem resultar de decisões morais e éticas.
Uma empresa é considerada ética se cumprir com todos os compromissos éticos
que tiver, se adotar uma postura ética como estratégia de negócios, ou seja, agir de forma
honesta com seus stakeholders. Os valores, rumos e expectativas corporativas devem
levar em conta todo esse universo de relacionamento e seu desempenho também deve ser
avaliado quanto ao seu esforço no cumprimento de suas responsabilidades públicas e em
sua atuação como boa cidadã.

3. Fundamentação Teórica

3.1 Os princípios do compliance com base na ética e transparência

O compliance pode ser visto como um conjunto de regras, padrões, procedimentos

éticos e legais que, uma vez definidos e implantados, serão a linha mestra que orientará o
comportamento da instituição no mercado em que atua, bem como as atitudes de seus
funcionários; um instrumento capaz de controlar o risco de imagem e o risco legal, os
chamados riscos de compliance, a que se sujeitam as instituições no curso de suas
atividades (CANDELORO; DE RIZZO; PINHO, 2015).
Compliance é um conjunto de normas legais e disciplinas ou diretrizes
estabelecidas para o negócio e para as atividades de uma organização, que atuam na
prevenção, detecção e tratamento de desvios ou inconformidades que possam ocorrer
(USSC, 2016).
A principal crença gerencial em uma burocracia diz respeito a administrar processos
primários de modo que os resultados sejam previsíveis, tendo como consequência apoio
interno e principalmente externo, em especial no âmbito político. Como regras e diretrizes
específicas são características naturais de uma burocracia, a comunicação, nesse caso, se
concentrará em informar os empregados sobre a oportunidade de se fazerem as coisas
certas, ao mesmo tempo que os motive, salientando ostensivamente a natureza do trabalho
realizado por eles em prol do bem comum. O desenvolvimento de competências muitas
vezes é canalizado para habilidades e atitudes que contribuem com a ordem, a prestação
de contas e a disciplina da sociedade como um todo.
Originário dos Estados Unidos, o termo compliance pode ser traduzido para
"conformidade" e se baseia, literalmente, em um conjunto de mecanismos e

2
procedimentos internos de integridade, auditoria e incentivo à denúncia de irregularidades
e na aplicação efetiva de códigos de ética (ICB, 2017).
Após a revolução americana de 1776, o governo federal dos Estados Unidos
transferiu o poder de controlar as crown corporations o grupo de empresas estabelecidas
pelo Reino da Inglaterra (ou seja, casos como a Hudson’s Bay Company e a East índia
Trading Company) às legislaturas estaduais. Os estados é que definiam o propósito de
uma empresa por meio do contrato social emitido (também denominado de certificado de
incorporação). Em troca da concessão desse “documento de constituição”, as empresas
eram obrigadas a obedecer às leis, servir ao bem comum e não provocar danos.
Os primeiros parlamentares estaduais promulgaram leis de contratos sociais e
efetivos instrumentos afins para limitar a autoridade corporativa, e para garantir que,
quando uma empresa provocasse prejuízos, eles pudessem revogar sua licença de
funcionamento. A responsabilidade pela criação de uma estrutura de autoridade para as
empresas fora exercida pelo Poder Legislativo, e não pelos poderes Executivo ou
Judiciário do go verno. Isso teve um efeito na manutenção de uma supervisão rigorosa
das corporações pelos parlamentares devidamente eleitos pelo público, que tendiam a
deter um controle rígido sobre elas ao detalhar claramente as regras que cada empresa
deveria seguir, responsabilizar os proprietários dos negócios por danos ou prejuízos e
revogar licenças para funcionamento quando não houvesse conformidade com os termos
e com as condições previamente estabelecidos.
Durante o século XIX, sob pressão de industriais e banqueiros, o Poder Judiciário
concedeu às corporações maior grau de margem para manobra e mais direitos do que os
precursores tinham originalmente antecipado. Talvez o parecer mais significativo tenha
se dado em 1886, quando a Suprema Corte dos Estados Unidos decidiu em uma pendência
entre o condado de Santa Clara e a companhia ferroviária Southern Pacific Railroad que
uma corporação privada era uma “pessoa natural” perante a Constituição dos Estados
Unidos, protegida pela 142 Emenda, que determinava o devido processo no rol da
acusação criminal de “pessoas”. De acordo com os registros da Suprema Corte de Justiça,
o juiz Morrison R. Waite proferiu a seguinte decisão:
O tribunal não quer ouvir argumentos sobre a questão se, ou não, a provisão
constante na 4ª Emenda da Constituição, que proíbe um Estado de negar a qualquer pessoa
dentro de sua jurisdição a igual proteção das leis, aplica-se a essas corporações. Todos
somos da opinião que ela é aplicável. Ele declarou mais: As Corporações acusadas são
pessoas na intenção da cláusula da seção I da 4ª Emenda da Constituição dos Estados
Unidos, que proíbe um Estado de negar a qualquer pessoa em sua jurisdição a igual
proteção das leis.
Como Antes desse episódio (em meados do século XIX), as corporações tinham
duração limitada (10 a 30 anos) e eram restringidas em termos de seus propósitos de
negócios, dos imóveis que poderiam possuir e de seus níveis de capitalização. Nessas
corporações, o compartilhamento de poder era em favor dos acionistas de tal modo que
se poderia exigir consenso unânime para algumas de suas decisões mais importantes, tal
como promover uma aquisição seguida de fusão de estruturas).
Além disso, não havia limitação para proteger o passivo da corporação - todos os gerentes,
diretores e acionistas eram particularmente responsáveis por todas as dívidas da empresa,
e, em alguns estados, até dupla ou triplamente responsáveis por quaisquer prejuízos
provocados por ela. Um agravante ainda maior é que os estados se reservavam o direito
de revisar e a capacidade de, ou inserir emendas, ou revogar a licença de funcionamento
das empresas - em algumas instâncias nem mesmo requerendo uma razão para tal ação as
corporações foram definidas legalmente como “pessoas naturais”, elas automaticamente
acolhiam para si a mesma “Carta de Direitos” dos seres humanos, e assim passavam a

3
possuir e exercer os mesmos direitos daqueles garantidos aos indivíduos pela
Constituição.
Observa-se que a ética empresarial é um dos pilares interessantes do compliance,
pois através das atitudes e dos valores dos dirigentes as empresas poderão fortalecer as
suas relações nos ambientes internos e externos das organizações. O ambiente interno é
formado pelos setores, como: vendas, marketing, produção, contabilidade, entre outros.
O ambiente externo faz a interação como os agentes externos, como: mídia, governo,
fornecedores, clientes, entre outros.
Diante deste contexto, se as organizações, considerasse a integridade nos
negócios, o mercado seria positivamente influenciado, recolocando a ética corporativa no
seu devido lugar: acima dos resultados exclusivamente financeiros.

3.2 Instrumentos para a ética e transparência

O compliance deve ter início na base estratégica da organização, com o apoio de

todos os envolvidos na empresa, para a disseminação da cultura de compliance, com as
atitudes dos executivos, que devem ‘‘liderar pelo exemplo”, e com o comprometimento
dos colaboradores, que devem se conduzir pela ótica e idoneidade.
O Brasil não é o melhor exemplo em se tratando de ética e corrupção, sobre isso,
não há contestações. Mas, é inegável o progresso do País nos últimos anos, apesar dos
avanços não terem sido tão rápidos como todos gostariam. Certamente este tipo de
mudança, não ocorre da noite para o dia. Ela é lenta, paulatina, afetando comportamento
de toda uma geração, a cultura de um povo e encontra obstáculos estruturais
significativos, referentes à educação, ou à falta dela, à desigualdade social, aos costumes
e a uma série de outros fatores. (GIOVANINI, 2014).
Dentro do conceito das melhores práticas de governança corporativa, além do
respeito às leis do país, toda empresa deve ter um código de ética (ou código de conduta),
que envolva sua administração e colaboradores. Mas o que vem a ser um código de ética
empresarial?
Geralmente elaborado pela diretoria e aprovado pelo Conselho de Administração
este, o código de ética é um documento que se presta a divulgar e colocar em vigência na
empresa o desdobramento de suas políticas, missão e valores. Nele está descrita a
responsabilidade ética da empresa em relação a todas as pessoas que têm interesses
investidos nela, apresentando um conjunto de princípios e crenças que podem servir para
orientar e dirigir os colaboradores.
O código de ética define e comunica os padrões de comportamento ético a serem
adotados por todos os colaboradores e, especialmente, por aqueles que têm a oportunidade
de influenciar significativamente os valores, cultura, integridade, estratégia e operação da
organização e das pessoas que atuam em seu nome, como é o caso dos executivos e
gestores.
No sistema gerencial dentro da ética, o desempenho dos empregados aumenta na
presença de um processo transparente que recompensa as contribuições individuais para
o desempenho global da organização. Dessa forma, o conteúdo da comunicação se
concentra principalmente nos indicadores da organização. As ações de motivação são
cruciais nesse tipo de organização, que é caracterizada pela crença coletiva e disseminada
entre os empregados de que eles têm o potencial de um dia chegar aos níveis de elite da
administração.
Na verdade, só um grupo limitado de empregados consegue se qualificar a uma
posição no escalão mais elevado ou às recompensas e regalias reservadas aos altos
executivos. Entretanto, como o desempenho global da empresa depende da alta

4
performance dos empregados, essa pequena meia-verdade é integrada às crenças dos
subordinados. Ampliar o grupo de potenciais executivos da alta administração implica
um investimento substancial no desenvolvimento de competências, especialmente para
os novos empregados. Na realidade, a organização incentiva os empregados a se
capacitarem o mais rapidamente possível, ao mesmo tempo que identifica aqueles com o
talento necessário para ser incluídos na verdadeira lista de empregados de alto potencial.
A comunicação de linha nessa estrutura é vital, ao passo que os instrumentos
complementares têm relevância limitada. Nas grandes empresas, os altos executivos na
matriz tendem a não interferir no trabalho dos gestores ou líderes das unidades de negócio
ou plantas descentralizadas, respeitando a autonomia local. O fluxo de comunicação
ocorre principalmente de baixo para cima e é focado nos resultados, de modo que o
desempenho desejado é necessariamente recompensado com bonificações. O clima é em
geral resultado de uma cultura de silos e inclui uma franqueza ousada em relação a quem
pode subir e quem não pode, pelo menos entre os mais afortunados.
A maioria das iniciativas de comunicação interna é dirigida de cima para baixo, e
a comunicação de linha é vital nesse tipo de organização, tanto transmitindo instruções
quanto verificando a qualidade na implementação das regras. Os instrumentos de
comunicação complementares serão sempre necessários, especialmente quando o porte
da organização exigir que informações relevantes sejam divulgadas a grandes grupos de
empregados geograficamente dispersos. O conteúdo da comunicação interna é, em grande
parte, focado em tópicos que estimulam os empregados a fazerem as coisas certas para a
organização e o clima é caracterizado por tratar os empregados de forma respeitosa. No
entanto, em um contexto burocrático tipicamente rígido, a capacidade dos empregados de
influenciar e implementar as políticas é inerentemente limitada.
Essa filosofia pode ser descrita da seguinte forma: “Os empregados apresentarão
melhor desempenho quando a alta administração tiver uma visão de liderança
inspiradora.” Uma cultura como essa só promoverá a união se os empregados se
identificarem profundamente com o líder e com a lógica dominante promovida pelo CEO.
A responsabilidade por informar e motivar cabe à gerência de linha, que recebe o
suporte dos instrumentos de comunicação complementares. Os discursos e diálogos são
cruciais e sempre devem ser repetidos, particularmente para os novos empregados. A
responsabilidade de estimular e manter o significado compartilhado numa organização
sem dúvida requer uma comunicação interna mais intensa e mais dispendiosa, o que inclui
o apoio do planejamento de recursos humanos para o desenvolvimento de competências.
O significado compartilhado naturalmente requer um fluxo de informações entre
todas as áreas da organização, não só por meio do diálogo vertical tradicional, mas
também pelo diálogo horizontal e lateral. Grande parte do conteúdo se refere a tópicos
inclusivos - do tipo “nós” - ou à natureza e ao propósito da organização e sua missão.
Dessa forma, o clima deve ser de abertura às novas ideias, com a criação de um ambiente
em que os empregados sentem que podem ajudar a elaborar a estratégia e contribuir para
sua implementação. Como consequência dessa escolha organizacional, é crucial que os
empregados sintam que são levados a sério - muito mais do que em outros tipos de
empresa.
A natureza desse modelo impõe inerentemente maior pressão aos profissionais de
comunicação, que precisam se manter plenamente conscientes da extensão e da
magnitude das demandas organizacionais. Os especialistas em comunicação nessas
empresas em geral atuam nos bastidores, mas proporcionam apoio vital ao CEO e à alta
administração, ampliando e destacando seu carisma, ao mesmo tempo que transformam
os executivos em símbolos do sistema de crenças.

5
 Uma ideologia poderosa basta para inspirar as pessoas a fazerem a coisa certa.”
Com efeito, em uma empresa baseada em ideologia, as metas não são abertas a
questionamentos. Candidatar-se para trabalhar nesse tipo de organização
automaticamente implica que o empregado já se importa profundamente com seu
propósito. Embora desvios das crenças coletivas não sejam tolerados, a maioria dos
dissidentes potenciais nem se candidataria a trabalhar em uma organização na qual não
fossem bem recebidos.
Informar e motivar são ações que se misturam. Em outras palavras, a maior parte
do conteúdo confirma histórias de sucesso que simplesmente reforçam aquilo em que os
empregados já acreditam. O desenvolvimento de competências é cognitivamente focado:
o que é necessário saber para realizar um trabalho melhor? A estrutura da comunicação
interna é profundamente caracterizada pelos instrumentos de comunicação e por diálogos
intensos entre empregados e gerência de linha, seja qual for o nível, de unidades de
negócio ou de países. O fluxo da comunicação é em grande parte horizontal e vertical
para cima, principalmente centrado em ações que devem ser orquestradas. O clima é
altamente estimulante para indivíduos que sentem pertencer a um grupo de elite que
acredita que contribui para um mundo melhor.
Diferenças nos paradigmas requerem abordagens diferences de comunicação
interna. Em outras palavras, a comunicação focada no desenvolvimento e na manutenção
do alinhamento interno não se encaixa em uma perspectiva do tipo “tamanho único”. Em
cada um dos quatro paradigmas de identidade organizacional geral, diferentes requisitos
para a comunicação interna devem ser levados em consideração. Os quatro elementos de
processo da comunicação interna - fluxo, estrutura, conteúdo e clima - precisam ser
aplicados de forma distinta em cada um dos quatro paradigmas.
Além disso, esses elementos se contrapõem às três ações gerenciais envolvidas na
facilitação da mudança, inclusive informar, motivar e desenvolver competências.
Inicialmente, pode parecer complicado analisar esses fatores em uma matriz, mas o leitor
não levará muito tempo para se familiarizar com a combinação e constatar como a inter-
relação entre os elementos começam a se alinhar à identidade de uma organização.
Utilizando essa referência, os executivos e os profissionais de comunicação interna
poderão identificar com mais clareza as necessidades e os desafios da organização;
verificar os requisitos das mensagens; e, enquanto desenvolvem um plano de
implementação, definir os tipos de elementos gerenciais necessários ao estímulo do
alinhamento de toda a empresa em torno da nova estratégia.

4. Discussão

Observa-se nos noticiários reportagens sobre as práticas consideradas antiéticas

abalou o mundo corporativo, colocando em suspeita a credibilidade de muitas
organizações e até mesmo dos negócios em geral. Muitas organizações estavam
envolvidas, algumas por arquitetar as negociações fraudulentas e outras pela cooperação.
O mundo dos negócios necessita de sustentabilidade financeira, para que possam assumir
seus compromissos diante dos credores e investidores, estabelecendo uma confiança
econômica nacional e internacional. O compliance visa estabelecer normas e
procedimentos para coibir interesses e práticas fraudulentas que entram em conflito
frontal com os da sociedade, cada vez mais exigente e crítica em relação às práticas
empresariais, havendo desta forma uma crescente rejeição social em relação às empresas
que buscam apenas o “lucro a qualquer preço” e que deixam de lado importantes questões
como a preservação do meio ambiente e o bem estar social.

6
 O compliance trabalha com a prevenção dos processos, tratando de forma
transparente as atividades desempenhadas nas organizações. O compliance também
fornece para os investidores instrumentos que são de extrema importância para a
perenidade dos negócios. Observa-se que os investidores ficaram mais críticos na hora
de investir, o que provocou a necessidade de maior transparência por parte das empresas.
Além do mais, nenhuma empresa sobrevive com a falência da sociedade na qual está
inserida. Um dos pilares da dinâmica empresarial e do mundo dos negócios é a confiança.
As organizações precisam ser transparentes no que diz respeito às suas atividades para
com a sociedade, o que também vale para suas demonstrações financeiras.
O envolvimento das chefias é necessário também, porque a função do compliance
envolve uma série de atividades com naturezas diferentes (avaliação de riscos, seleção e
treinamento de funcionários, criação de canais de comunicação e denúncia, investigação
e punição de desvios etc.), que devem ser articuladas de forma coerente para que sua
efetividade seja maximizada e os recursos investidos no programa não sejam
desperdiçados.
Essa articulação só pode ser realizada com o apoio e a participação direta da alta
direção, que tem visão estratégica dos diferentes setores da organização e capacidade de
influenciar e coordenar os atos de todos os funcionários e colaboradores.
As pessoas que detêm uma visão mais abrangente da organização geralmente são
aquelas mais preparadas para avaliar e sopesar os riscos existentes no desenvolvimento
das atividades econômicas. Sem o apoio constante e explícito delas, é natural que as ações
de avaliação e contenção de riscos permaneçam como atividades isoladas e fragmentadas
setorialmente.
Ademais, considerando que um programa de compliance efetivo deve fazer parte
da cultura corporativa, é preciso que ele caminhe lado a lado com a comunicação dos
valores essenciais da organização. Essa comunicação precisa, necessariamente, ser feita
pela alta administração.
Os graves casos de corrupção expostos pela operação Lava Jato vêm alterando
paradigmas sobre a importância e necessidade de programas bem estruturados de
compliance empresarial. Um dos principais problemas identificados em várias das
empresas investigadas foi a falta de transparência, o que certamente facilitou a
transferência de altas somas de dinheiro na forma de propinas.
A Petrobras, por exemplo, criou em 2014 o cargo de diretor de governança, risco
e compliance e afirmou que vai passar a exigir de seus fornecedores informações
detalhadas sobre estrutura, finanças e mecanismos de conformidade e combate à fraude e
à corrupção.
Tendo em conta a considerável quantidade de empresas envolvidas com a
Petrobras, em especial muitas empresas brasileiras, é de se esperar um efeito positivo de
tal exigência.
Merece destaque também o caso da empresa Odebrecht, que, além de investigada
pelas autoridades brasileiras na Lava Jato, tinha suas condutas analisadas nos Estados
Unidos, em que assinou um acordo com a autoridade americana em dezembro de 2016.
O caso envolve a prática de ato de corrupção em diversos países e é o maior da história
do departamento. Como resultado das negociações, o grupo econômico comprometeu-se
a pagar mais de US$ 3,5 bilhões, e o acordo exige que a companhia implemente um
programa de compliance novo e contrate serviço de monitoramento externo deste
programa.

7
5. Conclusão
Quanto mais complexa e diversificada for a estrutura da organização, maiores
serão os riscos envolvidos. O programa de compliance deve refletir essa realidade. Um
exemplo bastante evidente é o setor financeiro, em que os programas de compliance são
uma realidade já há algum tempo. Bancos estão expostos a um número de regras e à
complexidade normativa extremamente consideráveis. Além disso, normalmente são
estruturas com grande número de funcionários, o que torna complexo monitorar o
cumprimento das normas, gerando, assim, grandes riscos à instituição.
Uma maneira de tornar explícita e formal a adesão da organização às regras é a
confecção de um código de conduta. A ideia principal do código é deixar claro para todo
e qualquer funcionário que a empresa se preocupa e se importa com o respeito à legislação
e que deseja ser um ambiente de criação e expansão de cultura corporativa que reflita esse
desejo.
O modo de redação do código é variado, bem como seu conteúdo. Ele pode ser
um documento geral, que não aborda em detalhes o modo de atuação de cada funcionário
em cada setor, transmitindo apenas a cultura que permeia toda a atuação do grupo. Mas
nada impede que seja um documento detalhado, que pormenoriza os riscos específicos
enfrentados pela empresa. De qualquer forma, o mais relevante é que todos os
funcionários entendam que aquele livro que lhes foi entregue não é um peso de papel,
mas que ele deve ser consultado e compreendido.

6. Referências bibliográficas

CANDELORO, Ana Paula Pinho; DE RIZZO, Maria Balbina Martins; PINHO, Vinícius.
(2015). Compliance 360: riscos, estratégias, conflitos e vaidades no mundo
corporativo. 2. ed. revista e atualizada. São Paulo: Editora da Autora Maria Balbona
Martins de Rizzo.

GIOVANINI, Wagner. (2014). Compliance - A Excelência na Prática. São Paulo:

Compliance Total.

ICB, INSTITUTO COMPLIANCE BRASIL. Artigos de compliance. Disponível em:

<http://compliancebrasil.org/artigos/>. Acesso em 09/2020.

USSC, UNITED STATES SENTENCING COMMISSION. Federal Sentencing

Guidelines Manual. Disponível em: <http://www.ussc.gov/guidelines/2016-guidelines-
manual/2016-chapter-8#NaN>. Acesso em: 09/2020.