1

UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHÃO

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

AYANE CORREA SILVA

COMO A MOTIVAÇÃO INFLUENCIA NO DESEMPENHO DOS

COLABORADORES DE UMA ORGANIZAÇÃO

São Luís
2013
 2

AYANE CORREA SILVA

COMO A MOTIVAÇÃO INFLUENCIA NO DESEMPENHO DOS

COLABORADORES DE UMA ORGANIZAÇÃO

Monografia apresentada ao Curso de Administração

da Universidade Federal do Maranhão, para obtenção
do grau de Bacharel em Administração.

Orientadora: Profª Amanda F. Aboud de Andrade

São Luís
2013
 3

Silva, Ayane Correa.

Como a motivação influencia no desempenho dos colaboradores de uma
organização/ Ayane Correia Silv. – São Luís, 2013.
53 f.
Impresso por computador (fotocópia).
Orientadora: Amanda F. Aboud de Andrade.
Monografia (Graduação) – Universidade Federal do Maranhão, Curso de
Administração, 2013.
1. Motivação – ambiente de trabalho. 2. Desempenho. 3. Empresa. I. Título.

CDU 00532:331.101.3
 4

AYANE CORREA SILVA

COMO A MOTIVAÇÃO INFLUENCIA NO DESEMPENHO DOS

COLABORADORES DE UMA ORGANIZAÇÃO

Monografia apresentada ao Curso de Administração da

Universidade Federal do Maranhão, para obtenção do
grau de Bacharel em Administração.

Aprovada em: 30 / 07 / 2013

____________________________________________________________
Profª Amanda Ferreira Aboud de Andrade
ORIENTADORA

_____________________________________________________________
Profº Hélio Matos
2º EXAMINADOR

_____________________________________________________________
Profº Walber Lins Pontes
3º EXAMINADOR
 5

Para os meus pais.

Com seu amor, eles me provaram que infinito existe.

 6

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, quero agradecer a Deus, que me deu o dom da vida; pela sua graça
e pela chance de concluir esse trabalho. E que a vontade Dele prevaleça sempre.
Aos meus pais que sempre me amaram e acreditaram piamente em mim. Mesmo
com todas as dificuldades deram-me um dos mais valiosos presentes: a educação.
A minha irmã que mesmo distante, sempre esteve presente dando todo apoio
necessário. A minha gratidão será eterna por cada conversa, cuidado, sermão e conselho.
Ao meu irmão, cunhado e cunhada que de uma forma ou de outra me ajudaram e
torceram por mim.
Ao meu namorado que sempre fez tudo ao seu alcance para me ajudar. Pela
compreensão e apoio, afinal, muitas vezes me faltou chão e ele foi minha base.
Aos meus amigos que sempre estiveram ao meu lado nos momentos bons e
difíceis dessa jornada.
À UFMA pelo ambiente acolhedor que me proporcionaram nos anos em que
estive na academia, pelo ensino e pelo conhecimento que levarei comigo e que também
deixarei como humilde forma de agradecimento.
À minha orientadora Amanda Aboud pela assistência e paciência no decorrer do
desenvolvimento deste trabalho. A ela toda a minha admiração como profissional.
Aos professores que dispuseram de seu tempo e dedicação para a formação de
nós, seus futuros companheiros de profissão.
E a todos que direta ou indiretamente, contribuíram para que eu pudesse estar aqui
e realizando este trabalho.
 7

“Determinação coragem e autoconfiança são fatores decisivos

para o sucesso. Se estamos possuídos por uma inabalável
determinação conseguiremos superá-los. Independentemente
das circunstâncias, devemos ser sempre humildes, recatados e
despidos de orgulho.”

Dalai Lama
 8

RESUMO

Motivação é o ato ou efeito de motivar, exposição de motivos e causas, conjuntos de fatores,

os quais agem entre si, e determinam a conduta de um indivíduo. A motivação é relevante
quando se diz respeito ao comportamento do funcionário, afinal, as pessoas constituem o
principal ativo das organizações, e quando motivadas se revelam como fonte de obtenção de
vantagem competitiva. Para isso, o líder tem um papel fundamental na motivação para o
alcance de um bom desempenho dos seus subordinados. Diversas são as teorias cujo objetivo
é explicar como os seres humanos podem ser motivados, e neste universo são vários os fatores
que a influenciam e a determinam. Essas teorias motivacionais são divididas em três
abordagens: teorias de conteúdo - que focaliza principalmente as necessidades do indivíduo,
tais necessidades correspondem às deficiências fisiológicas ou psicológicas que as pessoas
sentem compelidos a reduzir ou eliminar; teorias de processo - que focaliza o pensamento
interior ou processos cognitivos que influenciam as decisões quanto ao comportamento no
trabalho e teoria de reforço - que é considerada uma teoria comportamental, pois ressalta que
o reforço condiciona o comportamento. O objetivo do presente estudo, realizado junto aos
colaboradores de uma organização, foi identificar quais os fatores que determinam a
motivação e o a influência no desempenho desses colaboradores. A escolha do método de
pesquisa, estudo de caso, justifica-se pelo objetivo de examinar o universo restrito, de forma
descritiva, composto pelos profissionais que atuam na AIESEC. O enfoque qualitativo da
pesquisa na análise dos resultados permitiu o conhecimento sobre como a motivação pode
estar influenciando a execução de tarefas dos colaboradores. Os resultados revelam que o
aperfeiçoamento pessoal, a participação dos procedimentos organizacionais, a avaliação de
esforços e o incentivo a criatividade são os principais fatores determinantes da motivação e
desempenho dos colaboradores. Deste modo, a motivação no trabalho tem uma grande
influência para a conquista dos objetivos almejados pela organização.

Palavras-chave: Motivação. Desempenho. Organização

 9

ABSTRACT

Motivation is the act or effect of motivating, explanatory memorandum and causes, sets of
factors, which act together, and determine the behavior of an individual. Motivation is
important when it concerns the behavior of the employee, after all, people are the main asset
of organizations, and when motivated reveal themselves as a source of gaining competitive
advantage. For this, the leader has a role in motivation for achieving a good performance of
their subordinates. There are several theories aimed at explaining how humans can be
motivated, and this universe are several factors that influence and determine. These
motivational theories are divided into three approaches: theories of content - which focuses
mainly individual needs, these needs correspond to the physiological or psychological
deficiencies that people feel compelled to reduce or eliminate; process theories - which
focuses on the inner thought processes or cognitive decisions that influence the behavior at
work and reinforcement theory - which is considered a behavioral theory because it
emphasizes the strengthening conditions the behavior. The purpose of this study, carried out
among employees of an organization, which was to identify the factors that determine the
motivation and the the influence on the performance of these employees. The choice of
research method, case study, justified by the objective of examining the universe restricted,
descriptively, composed of professionals working in AIESEC. The qualitative research
approach in the analysis of the results allowed the knowledge about how motivation can be
influencing the performance of duties of employees. The results reveal that personal
development, participation of organizational procedures, evaluation efforts and encouraging
creativity are the main determinants of motivation and performance of employees. Thus, the
motivation at work has a big influence on the achievement of the objectives pursued by the
organization.

Keywords: Motivation. Performance. Organization

 10

LISTA DE ILUSTRAÇÕES E TABELAS / FIGURAS

Figura 1 - Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação da

necessidade..................................................................................................16
Figura 2 - Ciclo Motivacional resultando em frustração ou compensação....................16
Figura 3 - A hierarquia das necessidades, segundo Maslow.........................................19
Figura 4 - Os fatores higiênicos e os fatores motivacionais..........................................21
Figura 5 - A teoria da equidade sobre a motivação.......................................................26
Figura 6 - Autocracia e democracia, dois estilos de liderança estudados desde a
antiguidade, assim como seus excessos. Hoje, a liderança-tarefa e a
liderança-pessoa correspondem a esses estilos básicos.................................34
Figura 7 - A AIESEC no mundo..................................................................................40
 11

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.............................................................................................12

2 MOTIVAÇÃO...............................................................................................14

3 TEORIAS MOTIVACIONAIS...................................................................17

3.1 Teorias de conteúdo......................................................................................17

3.1.1 Teoria da hierarquia das necessidades............................................................18
3.1.2 Teoria Dois Fatores.........................................................................................20

3.1.3 Teoria ERC.....................................................................................................22

3.1.4 Teoria das necessidades adquiridas................................................................23

3.1 Teorias de Processo......................................................................................24

3.2.1 Teoria da equidade.........................................................................................25
3.2.2 Teoria da expectância....................................................................................27
3.3 Teoria do Reforço........................................................................................29
4 MOTIVAÇÃO NO TRABALHO..............................................................30
3.2 Relação entre motivação e desempenho....................................................31
3.3 O papel da liderança na motivação...........................................................32
4 METODOLOGIA.......................................................................................37
5 RESULTADOS DA PESQUISA...............................................................39
5.2 A organização..............................................................................................39
5.3 Análise da entrevista...................................................................................42
7 CONCLUSÃO............................................................................................49
REFERÊNCIAS..........................................................................................50
APÊNDICE.................................................................................................52
 12

1 INTRODUÇÃO

O estudo da motivação procura compreender quais são as forças que movem as

pessoas nas diferentes dimensões do comportamento (pensamento, ação e palavras). Embora
ele tenha nascido na Antiguidade, na Administração, “é estudada a partir da escola de
Relações Humanas e todo acervo de teorias psicológicas a respeito da motivação humana
passou a ser aplicado dentro das organizações.” (CHIAVENATO, 2003, 119) Ou seja, foi a
primeira a enfatizar a satisfação do funcionário, ocupando-se com suas questões afetivas e
pessoais, analisando todos os aspectos humanos dentro da organização.
Motivação é definida como à condição do organismo que influencia a direção
(orientação para um objetivo) do comportamento. Em outras palavras é o impulso interno que
leva à ação.
Muitos fatores motivam as pessoas ao trabalho. As teorias da motivação explicam
por que as pessoas se empenham no trabalho, além de outros tipos de comportamentos
relacionados que não envolvem o desempenho. É através delas que se identificam nos
indivíduos as necessidades que são mais comuns para que em uma organização, ambos os
lados sejam beneficiados, tanto o líder como os seus subordinados.
No ambiente interno e externo da organização, a motivação é uma das principais
alavancas da inovação, contribuindo efetivamente para o alcance da competitividade global
das organizações.
O alcance do objetivo da organização depende do desempenho tanto individual,
quanto grupal. E o desempenho está diretamente relacionado com a motivação. Ou seja,
quando um funcionário se sente motivado, apresenta um melhor desempenho e
consequentemente uma parcela de contribuição para o alcance dos resultados desejados.
Embora o tema já tenha sido bastante explorado, torna-se de total relevância
dentro do enfoque comportamental por ser necessário compreender os mecanismos que
movem as pessoas para o bom desempenho, indiferença ou improdutividade, colaborando ou
prejudicando os interesses da organização. Partindo desse pressuposto, estabeleceu-se a
seguinte questão: Quais os fatores que motivam os colaboradores da AIESEC e como
influenciam no desempenho?
Como objetivo principal, o trabalho visa analisar os fatores que motivam os
colaboradores da AIESEC e como influenciam no desempenho. Seus objetivos específicos
são: Apresentar como a organização trabalha a motivação; Encontrar a teoria motivacional
 13

predominante no caso em estudo; Conhecer as estratégias utilizadas pela organização para

motivar seus colaboradores; e, analisar a influência da motivação no desempenho dos
colaboradores.
Os dados serão coletados através de uma entrevista realizada com o presidente da
AIESEC. Através da mesma, alguns resultados poderão ser apresentados como: as estratégias
motivacionais utilizadas na organização, os elementos que mais motivam os colaboradores, a
influência da motivação no desempenho numa organização etc.
Este trabalho é composto pelos seguintes capítulos. O primeiro que é a introdução.
Em seguida, o referencial teórico que deu embasamento a pesquisa. Divide-se em: segundo,
terceiro e quarto capítulo. O segundo capítulo destaca os conceitos de motivação a partir de
diferentes vertentes e como a motivação ocorre de maneira cíclica, descrevendo cada uma de
suas fases; o terceiro capítulo aborda as teorias motivacionais com sua divisão, caracterizando
cada uma delas; e o quarto capítulo trata da motivação no trabalho, relatando como a
motivação pode influenciar no desempenho da pessoa, o papel da liderança na motivação e os
incentivos motivacionais que podem ser adquiridos pelos gestores de uma organização, para
um desempenho melhor dos seus colaboradores. O quinto capítulo relata a metodologia, ou
seja, como a pesquisa foi realizada, o campo da pesquisa e os recursos utilizados. No sexto
capítulo é apresentada a análise da pesquisa. E no sétimo capítulo, as conclusões acerca da
pesquisa e recomendações tiradas da análise dos dados durante o estudo.
 14

2 MOTIVAÇÃO

O vocábulo motivação deriva do latim „motivus‟, „movere‟, que significa mover.

Em seu sentido original, determina o processo pelo qual o comportamento humano é
estimulado. Segundo o dicionário Aurélio (2001, p.473):
Motivação - É o ato ou efeito de motivar, exposição de motivos e causas,
conjuntos de fatores, os quais agem entre si, e determinam a conduta de um
indivíduo. Motivar- Dar motivo a; causar. Despertar o interesse por (aula,
conferência, atividade, etc.), ou de (alguém). Inclinar, mover, estimular.

A motivação busca explicar por que as pessoas se comportam. Refere-se ao

“comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em
direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades” (CHIAVENATO, 2003, p.
117).
Nessa vertente, Schermerhorn (1999, p.86) define:
Motivação se refere às forças dentro de uma pessoa responsáveis pelo nível,
direção e persistência do esforço dispendido no trabalho. O nível é a quantidade de
esforço que a pessoa emprega, isto é, quão duro trabalha (por exemplo, pouco ou
muito); a direção é o que a pessoa opta por fazer quando está em face de um
grande número de alternativas possíveis (isto é, se vai empregar o esforço visando
à qualidade ou à quantidade do produto); persistência se refere a quanto tempo a
pessoa continua numa determinada ação (por exemplo, desiste, se está difícil, ou
continua tentando).

Maximiano (2009, p. 275) conceitua a motivação como um processo que tem

três propriedades:

 Direção: o objetivo do comportamento motivado

 Intensidade: a magnitude ou força dos motivos

 Permanência: o tempo durante o qual a motivação se manifesta

A direção está relacionada com a escolha de alguns comportamentos dentro de

vários comportamentos possíveis; a intensidade se refere ao esforço que uma pessoa
empenha na realização de uma tarefa e a permanência é o contínuo engajamento em um
determinado tipo de comportamento ao longo do tempo.
Para Spector (2005, p.284):
A motivação é geralmente descrita como um estado interior que induz uma pessoa
a assumir determinados tipos de comportamento. Vista por uma perspectiva, ela
tem a ver com a direção, intensidade e persistência de um comportamento ao longo
do tempo.
 15

De acordo com Bergamini (2006), ninguém pode motivar ninguém, as pessoas já

trazem dentro de si expectativas próprias capaz de ativar a busca de objetivos já estabelecidos.
A preocupação mais correta não deve ser aquela que busca o que fazer para motivar
pessoas, mas especialmente a que esteja voltada para
estratégias que busquem evitar que elas desmotivem. Parece que só assim, aquele
alto nível de expectativas que impele as pessoas do “menos” para “mais”, rumo aos
seus próprios caminhos, não se desgastará como o decorrer do tempo. E haverá um
renascimento a cada ato motivacional. (BERGAMINI, 2006, p. 8)

É através da motivação - tensão persistente - que a pessoa se sente impulsionada

para certo tipo de comportamento com o objetivo de satisfazer uma ou mais necessidade. Isso
ocorre de maneira repetitiva. Assim, a motivação pode ser caracterizada como cíclica.
Esse ciclo é formado por fases que se alternam e se repetem. Deste modo, Lewin
(apud CHIAVENATO, 2003) afirma:
O organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico até que um
estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de
tensão que conduz a um comportamento ou ação para alcançar a satisfação da
necessidade e o equilíbrio é recobrado assim que esta necessidade é satisfeita, caso
contrário ocorre uma frustração. O indivíduo poderá tentar satisfazer uma
necessidade impossível, através da satisfação de outra necessidade complementar ou
substitutiva o que irá reduzir ou evitar a frustração, é a chamada compensação das
necessidades. Portanto, a satisfação da necessidade está diretamente proporcional ao
estado de equilíbrio e toda necessidade não satisfeita é motivadora de
comportamento.

Chiavenato (2010, p. 477) considera que a motivação “é um contínuo processo

de satisfação de necessidades individuais.”
A necessidade é uma carência interna da pessoa. O organismo é caracterizado
por um estado de equilíbrio que se rompe todas as vezes que aparece uma necessidade.
Quando essa necessidade não for satisfeita, acaba gerando uma tensão e estimulando algum
impulso dentro do indivíduo para reduzi-la ou atenuá-la. Esse impulso gera um
comportamento de busca e pesquisa para localizar objetivos que, se atingidos, satisfarão a
necessidade e produzirá redução de tensão. Esse é o chamado ciclo motivacional, que
segundo Chiavenato (2010) "é uma sequência de eventos que vão desde a carência de uma
necessidade até a sua satisfação e retorno ao estado anterior de equilíbrio.” Ou seja,
funcionários motivados estão sempre em estado de tensão e para reduzir, fazem esforços a
fim de alcançar algo. A figura 1 expõe o ciclo do comportamento motivado:
 16

Figura 1: Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação da

necessidade

Fonte: Chiavenato, 2003, p.119.

Algumas vezes a satisfação dessas necessidades não é plenamente alcançada, pois

pode existir uma barreira ou obstáculo que possa impedir. Quando ela é bloqueada por uma
barreira, ocorre a frustração impedindo que a tensão existente seja liberada e mantendo o
estado de desequilíbrio e tensão. Abaixo, a figura 2 expõe a frustração:

Figura 2: Ciclo Motivacional resultando em frustração ou compensação

Fonte: Chiavenato, 2003, p. 120.

1. Chiavenato (2010) ainda afirma que “além da satisfação ou frustração da

necessidade, o ciclo motivacional pode ter uma terceira solução: a
compensação ou transferência.” Essa compensação ocorre quando a
 17

pessoa tenta satisfazer uma necessidade impossível de ser satisfeita,

através da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva.
Dessa forma, as necessidades humanas podem ser satisfeitas, frustradas ou
compensadas.

3 TEORIAS MOTIVACIONAIS

Existem três abordagens diferentes para as teorias da motivação que são: Teorias
de conteúdo, teorias de processo e teoria de reforço. (SOBRAL e PECI, 2008, p.208)
As teorias de conteúdo da motivação partem do pressuposto de que as pessoas agem
para satisfazer suas necessidades. As teorias de processo de motivação focam o
„como‟ da motivação, enfatizando junto com as necessidades, os processos de
pensamentos que levam os indivíduos a agirem e a teoria do reforço da motivação,
que visa entender como as consequências de comportamentos anteriores influenciam
as ações futuras. (SOBRAL E PECI, 2008, p. 208)

Nos tópicos seguintes, as teorias serão apresentadas detalhadamente.

3.1 Teorias de Conteúdo

Existem quatro teorias de conteúdo. Segundo Schermerhorn (1999, p.86),

“focalizam principalmente as necessidades do indivíduo - deficiências fisiológicas ou
psicológicas que nos sentimos compelidos a reduzir ou eliminar.” Ou seja, relacionam-se
principalmente com aquilo que está dentro da pessoa ou do ambiente que o envolve
energizando ou sustentando seu comportamento.
Através dessas teorias, explica-se “por que o mau desempenho, atrasos ou faltas,
baixo nível de esforço, mau comportamento, etc., podendo ser causadas por necessidades
bloqueadas diretamente ou não atendidas no trabalho.” (Schermerhorn, 1999, p.96) Também,
elas podem ajudar na avaliação do valor motivacional das recompensas com base na sua
capacidade de resposta a importantes necessidades que um indivíduo procura satisfazer.
As teorias de conteúdo “proporcionam uma visão geral das necessidades humanas e
ajudam o administrador a entender o que as pessoas desejam ou o que satisfará as suas
necessidades. Na realidade, são teorias estáticas e descritivas.” (CHIAVENATO, 2010, p. 478)
Os principais autores das teorias de conteúdo são: Maslow, Herzberg, Alderfer e
McClelland. Eles serão abordados nos próximos tópicos.
 18

3.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades

A teoria da hierarquia das necessidades é apresentada por Abraham Maslow. “Ele

baseou sua teoria em 25 anos de experiência no tratamento de indivíduos com graus variados
de sanidade psicológica.” (Wagner, 2006, p. 92) Com base nessa experiência, a teoria da
necessidade de Maslow propunha a existência de cinco tipos distintos de necessidades:

 Fisiológicas (Incluem fome, sede, sono, sexo e outras necessidades corporais. São
as necessidades básicas de sobrevivência biológica)

 Segurança (Incluem segurança e proteção contra ameaça ou perigo físico e

emocional. Buscam assegurar a estabilidade das pessoas)

 Sociais (Incluem afeição, filiação, aceitação social e amizade. Envolvem a

necessidade de amor, de pertencer e de relacionamento humano)

 Estima (Incluem fatores internos de estima, como auto-respeito, autonomia, senso

de competência; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento, prestígio,
atenção e consideração)

 Auto- realização (É a necessidade mais elevada do ser humano. Constitui o

impulso de ser aquilo que é capaz de ser e de maximizar as aptidões e capacidades
potenciais. Incluem crescimento pessoal e o alcance de plena potencialidade da
pessoa.

A hierarquia das necessidades, como ilustra na Figura 3, vai do nível mais baixo,
referente às necessidades físicas, ao mais alto, que diz respeito às necessidades psicológicas.
Em relação a esses dois níveis ou classes, Chiavenato (2010, p. 479) enfatiza que:
A diferenciação entre as duas classes se baseia na premissa de que as necessidades
mais elevadas são satisfeitas internamente (dentro da pessoa), enquanto as de baixo
nível são satisfeitas externamente (através de remuneração, contratos de trabalho,
relacionamento pessoa ou profissional etc.).

Sobre a hierarquia das necessidades, Spector (2005, p. 287) diz:

O nível mais baixo inclui as necessidades quanto à sobrevivência, como ar, água,
comida, O segundo nível consiste nas necessidades de segurança quanto a proteção
de possíveis perigos, como as relacionadas a abrigo e proteção. No terceiro nível,
estão as necessidades sociais, que incluem amor, afeição e relacionamento com
outras pessoas. O quarto nível é o da necessidade de estima, que envolve o respeito a
si próprio e aos outros. Finalmente, temos a auto-realização, que Maslow não definiu
com precisão. Esse nível se refere à satisfação dos objetivos pessoais e ao alcance
 19

pleno do potencial individual, ou, como afirmou Maslow, “o desejo de ser... tudo o
que se é capaz de ser”.

Figura 3: A hierarquia das necessidades, segundo Maslow.

Fonte: Chiavenato, 2003.

Segundo Maslow (apud SPECTOR, 2005), “para que um desejo seja motivador,
ele não pode ser satisfeito já que as pessoas são motivadas pelo nível mais baixo de
necessidades não satisfeitas.” Ou seja, se dois níveis de necessidades não forem satisfeitos, o
nível mais baixo prevalecerá. Por exemplo: Uma pessoa faminta não se preocuparia com o
perigo e talvez se arriscasse a roubar comida, mesmo sabendo que a punição por roubo é
severa. Uma pessoa com sua necessidade de segurança insatisfeita não estaria preocupada em
ir a uma festa e se divertir com os amigos. Maslow (apud SPECTOR, 2005) reconheceu,
contudo, que pode haver exceções para esta hierarquia e que certos indivíduos podem
considerar algumas necessidades mais altas como mais importantes que as de nível mais
baixo. Spector (2005, p. 288) ressalta que:
Além disso, vários indivíduos nas sociedades ocidentais têm os quatro primeiros
níveis de necessidades satisfeitos e talvez jamais venham a experimentar a privação
de uma ou mais delas, especialmente as de alimentação. Dessa forma, as
necessidades básicas não são motivadoras.
 20

Pesquisas sobre a teoria da hierarquia das necessidades nunca foram conclusivas.

Loocke e Henne (apud SPECTOR, 2005) detectaram que pelo menos parte da dificuldade está
no fato de que as afirmações de Maslow sobre a teoria são relativamente vagas, dificultando a
elaboração de bons testes sobre ela. Elas também não confirmam a existência exata dessa
hierarquia de cinco passos das necessidades humanas, por mais lógica e interessante que ela
venha ser. É mais provável que elas funcionem numa hierarquia flexível e que variem de
pessoa para pessoa e circunstância. Alguns “estudos relatam, por exemplo, que elas podem
variar de acordo com o estágio da carreira, tamanho da organização e até mesmo da
localização geográfica.” (SCHERMERHORN, 1999, p. 87)
A teoria de Maslow, “apesar de ser uma teoria empírica e sem base científica
relevante, teve ampla aceitação entre os administradores devido à sua lógica intuitiva e
facilidade de compreensão.” (CHIAVENATO, 2010, p. 479).
Deste modo, a teoria da hierarquia das necessidades apresenta cinco necessidades
que vão do nível mais baixo ao mais alto e são satisfeitas externamente e internamente,
respectivamente. As mais altas só conseguem influenciar no indivíduo quando as mais baixas
estão satisfeitas, seguindo assim uma hierarquia. Embora essa teoria não tenha comprovações
científicas, ela trás uma grande contribuição no estudo da motivação juntamente com as
demais teorias.

3.1.2 Teoria dos Dois Fatores

A teoria dos dois fatores também pode ser chamada de teoria da motivação-
higiene. Tem como autor Frederick Herzberg e trata da motivação para o trabalho.
Herzberg (apud SPECTOR 2005) afirma que a motivação resulta da natureza do
trabalho em si, e não de recompensas externas ou das condições de trabalho. As necessidades
humanas no trabalho estão divididas em duas categorias: as derivadas da natureza animal dos
seres humanos, como as necessidades físicas, e as que são relacionadas a um nível mais
elevado, habilidade única dos humanos para o crescimento psicológico. São chamadas de
fatores higiênicos e fatores de motivação respectivamente.
Para Lopes (1980, p.42):
Os fatores higiênicos funcionam como agentes de insatisfação porque representam o
ambiente ao qual o aspecto animal do homem está constantemente tentando adaptar-
se. De outra parte, os fatores motivadores afetam a motivação numa direção positiva
porque a substância de uma tarefa é que estimula metas de crescimento, isto é, uma
tarefa potencialmente criativa e indispensável ao fomento da inovação.
 21

Os fatores de higiênicos ou insatisfacientes estão associados com o contexto do

trabalho, ou seja, com aqueles aspectos relacionados com o ambiente de trabalho. Envolvem:
salário, políticas e diretrizes da organização, estilo de supervisão, condições ambientais de
trabalho, segurança no emprego e relações com o superior. A insatisfação “está mais ligada
com o ambiente no qual a pessoa trabalha do que com a natureza do trabalho em sim”.
(CHIAVENATO, 2010, p. 479)
Já os fatores motivacionais ou satisfacientes estão relacionados com o conteúdo
do trabalho. Envolvem: o trabalho em si, responsabilidade, crescimento e progresso e
realização pessoal. Estão relacionados com as fontes de satisfação no trabalho. A Figura 4
mostra detalhadamente a diferenciação dos fatores.

Figura 4: Os fatores higiênicos e os fatores motivacionais

FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS

(Insatisfacientes) (Satisfacientes)

Contexto do cargo Conteúdo do cargo

(Como a pessoa se sente em relação à (Como a pessoa se sente em relação ao

empresa) cargo)

 Condições de trabalho  O trabalho em si mesmo

 Salários e prêmios de produção  Realização pessoal

 Benefícios e serviços sociais  Reconhecimento do trabalho

 Políticas da organização  Progresso profissional

 Relações com a chefia e colegas  Responsabilidade

Fonte: Chiavenato, 2010, p. 480.

Segundo essa teoria, “há uma controversa lógica importante que é tratar a
insatisfação e a satisfação como dimensões isoladas. Qualquer melhora numa dimensão
apenas ela, e não a outra.” (SCHERMERHORN, 1999, p. 90)
 22

De acordo com Herzberg (apud CHIAVENATO 2010), a satisfação no trabalho

“não é um conceito unidimensional que varia do sim ao não. Suas conclusões indicam que
satisfação e insatisfação são conceitos bidimensionais representados por dois contínuos
independentes.”
Lookm e Henne (apud SPECTOR 2005) afirmam que “a maior parte dos
pesquisadores considera a teoria de Herzberg inválida”. O principal problema dessa teoria é
que a estrutura de dois fatores, de satisfação versus insatisfação no trabalho, não tem
encontrado sustentação em pesquisas. Mas como a teoria dos dois fatores está voltada para o
comportamento no trabalhado, pode ser facilmente utilizada pelo administrador.
Nessa mesma vertente, Chiavenato (2010, p. 481) ressalta que “o impacto dessa
teoria na prática administrativa não deve ser subestimado, e muitas de suas aplicações são
úteis para o administrador, independentemente de sua validade científica.”
De acordo com a teoria motivação - higiene, “o que os gerentes podem fazer para
motivar os empregados é o enriquecimento da tarefa, o que supõe o aumento intencional da
responsabilidade, amplitude e desafio do trabalho”. (GIL, 1994, p. 124)
Assim, Herzberg compreendeu o conceito de hierarquia das necessidades de
Maslow e tornou-a mais suscetível de aplicação à motivação no trabalho. Chamou atenção
para importância dos fatores relativos aos conteúdos das tarefas, os quais eram
desconsiderados. Tanto a teoria de Maslow quanto a de Herzberg sobre motivação trazem
bastante contribuição, permitindo ao administrador uma aplicação prática no dia-a-dia.
Mesmo que ambas não tenham muita confirmação científica e posteriormente surgiram outras
teorias com validades científicas, constituem o estado atual da arte a respeito da motivação
das pessoas.

3.1.3 Teoria ERC

A teoria ERC de Clayton Alderfer procura modificar e simplificar a teoria de

Maslow para submetê-la à pesquisa empírica. Em primeiro lugar, ela se diferencia da de
Maslow por reconhecer apenas três tipos de necessidades que são:
1. Necessidades de existência – São as necessidades de bem-estar físico: existência,
preservação e sobrevivência. Incluem as necessidades fisiológicas e de segurança de
Maslow. Aqui se incluem os salários, os benefícios sociais, as condições ambientais
de trabalho e as políticas organizacionais sobre segurança no trabalho.
2. Necessidades de relacionamento – São as necessidades de relações interpessoais.
Referem-se ao desejo de interação social com outras pessoas, isto é, à sociabilidade
e ao relacionamento social. Incluem as necessidades sociais e os componentes
externos de estima de Maslow.
 23

3. Necessidades de crescimento – São as necessidades de desenvolvimento do

potencial humano e desejo de crescimento e competência pessoal. Incluem os
componentes intrínsecos da necessidade de estima de Maslow (autoconfiança) e as
de auto-realização. (CHIAVENATO, 2010, p. 482)

Em segundo lugar, enquanto a teoria de Maslow argumenta que o progresso de

uma pessoa na hierarquia é o resultado da satisfação das necessidades mais inferiores, a teoria
ERC inclui um componente de frustração-regressão que sugere que “quando uma necessidade
de nível superior não pode ser satisfeita (isto é, frustração), uma necessidade de nível inferior
já satisfeita pode ser reativada (isto é, regressão)”. (SCHERMERHORN, 1999, p. 88)
Nessa vertente, Chiavenato (2010, p. 482) relata:
A teoria ERC adota o princípio de frustração-regressão, pelo qual uma necessidade
inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser
satisfeita. Quando uma pessoa se sente frustrada em sua tentativa de satisfazer
necessidades crescentes, outras necessidades mais baixas vêm à superfície como
motivadores do seu comportamento. À medida que a gratificação de uma
necessidade mais alta é reprimida e sufocada, o desejo de satisfazer a uma
necessidade inferior tende a aumentar.

A teoria ERC não assume uma hierarquia rígida e nega que apenas quando uma
necessidade mais baixa está gratificada é que se pode mover para o superior. Opondo-se nesse
aspecto da hierarquia de Maslow que pressupõe uma progressão rígida.
Por último, pode-se ressaltar que enquanto a teoria de Malow “salienta que a
pessoa focaliza uma única necessidade de cada vez, a teoria de Alderfer diz que mais de uma
necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo.” (CHIAVENATO, 2010, p. 482) Exemplo,
uma pessoa pode estar orientada para crescimento, existência e relacionamento a qualquer
tempo e em qualquer sequência, e todas as necessidades podem estar funcionando ao mesmo
tempo. A abordagem de Alderfer trouxe alguns avanços no estudo da motivação.

3.1.4 Teoria das Necessidades Adquiridas

A teoria de McClelland está ligada aos conceitos de aprendizagem. Segundo ele

(apud CHIAVENATO 2010), “as necessidades humanas são aprendidas e adquiridas pelas
pessoas ao longo de suas vidas.” McClelland focaliza três necessidades básicas: realização,
poder e afiliação.
1 - Necessidade de realização. (nR) É o desejo de ser excelente, de ser melhor ou
mais eficiente, de resolver problemas ou dominar tarefas complexas. A pessoa que
possui esta necessidade gosta de ter responsabilidade, traça metas para a própria
realização, assume riscos calculados e deseja retroação de seu próprio desempenho.
2 - Necessidade de poder. (nP) Reflete a necessidade de poder e de autoridade. É o
desejo de controlar os outros, de ser responsável pelos outros ou de influenciar o seu
comportamento. A necessidade de poder leva a pessoa a influenciar as outras e
vencê-las pela argumentação. O poder pode ser negativo – quando se tenta dominar
 24

e submeter às outras -, ou pode ser positivo – quando se tenta um comportamento

persuasivo e inspirador. 3 - Necessidade de afiliação. (nA) Reflete o desejo interação
social. É o desejo de estabelecer e manter amizades e relações interpessoais com os
outros. A pessoa que possui esta necessidade coloca o relacionamento social antes
das tarefas de relação pessoal. (CHIAVENATO, 2010, p. 483)

De acordo com Chiavenato (2010, p. 483):

Essas três necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida como resultado
das experiências de vida de cada pessoa. Como as necessidades são aprendidas, o
comportamento recompensado tende a repetir-se com mais freqüência. Como
resultado desse processo de aprendizagem, as pessoas desenvolvem padrões únicos
de necessidades que afetam seu comportamento e desempenho.

A teoria das necessidades adquiridas proporciona ao administrador “aprender a

reconhecer essas necessidades em si mesmo e nos outros e a criar ativamente ambientes de
trabalho responsivos a elas.” (SCHERMERHOTN, 1999, p. 88)
Chiavenato (2010, p. 483), nessa mesma vertente, afirma que “a teoria permite
que o administrador localize a presença dessas necessidades em si mesmo e nos subordinados
para criar um ambiente de trabalho que privilegie os perfis de necessidades localizados.”
Nas pesquisas de McClelland é identificado o perfil típico dos administradores
bem-sucedidos: o que ele chama de padrão de motivo de liderança. McClelland encontrou nos
níveis institucionais uma combinação de uma alta necessidade de poder e uma baixa
necessidade de afiliação. A alta de poder cria a vontade de influenciar os outros, enquanto a
baixa necessidade de afiliação faz com que o administrador tome decisões complexas sem se
importar em ser duro ou desagradável. (CHIAVENATO, 2010, p.483) Exemplo da
necessidade de poder são as pessoas que usam o carisma e outras características para subir na
organização ou na vida.
Logo, McClelland apresenta três necessidades, reflexos das experiências
individuais, que são aprendidas e adquiridas com o decorrer do tempo. Essas necessidades são
de realização, poder e afiliação. Como conseqüência dessa aprendizagem, as pessoas acabam
desenvolvendo padrões únicos de necessidades que chegam a afetar o comportamento e
desempenho. Através dessa teoria, o gestor reconhece a presença dessas necessidades nele
próprio e nos outros para tornar o ambiente de trabalho ajustável a elas.

1.2 Teorias de Processo

Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as necessidades e incentivos

que geram o comportamento, as teorias de processo “focalizam o pensamento interior ou
 25

processos cognitivos que influenciam as decisões quanto ao comportamento no trabalho.”

(SCHERMERHORN, 1999, p. 86)
Para Chiavenato (2010, p.484) as teorias de processo “procuram verificar como o
comportamento é ativado, como é dirigido, como é mantido e como termina.” Elas podem
ajudar, por exemplo, a explicar por que a oportunidade de obter uma promoção pode ser
atraente para uma pessoa e não despertar interesse em outra, ou por que um aumento salarial
que aparentemente parece bastante adequado, na realidade aliena o recebedor e causa redução
do esforço no trabalho.
As principais teorias de processo são: a teoria da equidade e a teoria da
expectância. A seguir, serão apresentadas detalhadamente.

1.2.1 Teoria da Equidade

Uma organização é “um sistema de contribuições e recompensas: as pessoas

contribuem para a organização através do seu trabalho e recebem recompensas da
organização.” (CHIAVENATO, 2010, p. 487) A teoria da equidade, também chamada de
teoria da comparação social, avalia as contribuições (o que a pessoa dá) em relação às
recompensas (o que a pessoa recebe) do seu trabalho à organização.
Para Lopes (1980, p. 57) a teoria da equidade baseia-se “na premissa de que as
pessoas comparam a relação dos seus insumos ao seu trabalho com o que obtêm dele. Se as
duas não são iguais, então elas tentarão de algum modo reduzir a discrepância.”
Já na concepção de Schermerhorn (1999, p. 90), “a teoria da equidade é baseada
na noção social e é melhor aplicada ao ambiente de trabalho através dos estudos de J. Stacey
Adams”. Ele afirma (apud SCHERMERHORN 1999, p. 91) que “quando as pessoas avaliam
o resultado do seu trabalho, qualquer diferença percebida em relação ao dos outros é um
estado de consciência motivador.”
Cada pessoa compara as contribuições e recompensas de seu trabalho com as
contribuições e recompensas do trabalho das outras pessoas. “A essência da teoria da
equidade é a comparação feita pelas pessoas entre seus esforços e recompensas das outras
pessoas que trabalham em situação semelhante.” (CHIAVENATO, 2010, p. 488)
A comparação de equidade que fundamenta essas predisposições numa situação
de trabalho pode ser descrita como segue:
 26

Figura 5: A teoria da equidade sobre a motivação

Recompensas individuais Recompensas dos outros

______________________ < comparação de equidade> _______________________

Contribuições individuais Contribuições dos outros

Fonte: Schermerhorn, 1999, p. 91.

Uma pessoa sente inequidade negativa quando “acredita que recebeu

relativamente menos de uma recompensa do que os outros, proporcionalmente ao que colocou
no trabalho.” Já a pessoa sente inequidade positiva se “recebeu maior recompensa que os
outros relativamente.” De acordo com a teoria da equidade, “ambas as percepções são
motivadoras”. (SCHERMERHORN, 1999, p. 90).
Quando existem sentimentos de inequidade numa pessoa, eles provocam tensões e
consequentemente surge um comportamento para reduzi-las. Então, ela escolhe uma das
seguintes opções de comportamento:
1. Mudar suas contribuições (reduzindo o seu esforço no trabalho).

2. Mudar as recompensas recebidas (mantendo a quantidade de produção e reduzindo a

qualidade de produção e reduzindo a qualidade do trabalho ou reclamando da
recompensa recebida).

3. Modificar os pontos de comparação (procurando meios de fazer as coisas parecerem

melhores).

4. Modificar a situação (transferindo para outra situação ou saindo da organização).

De acordo com Chiavenato (2010, p. 488), essa teoria mostra “a importância das
comparações dentro do trabalho e a identificação de referências quando se procura
reestruturar um programa de recompensas.”
Schermerhorn (1999, p. 91) ressalta que:
As organizações são ambientes sociais, e a comparação de equidade descrita
intervêm tipicamente entre a alocação de uma recompensa e seu impacto básico
sobre o receptor. Uma recompensa que pode parecer justa e equitativa quando dada
por um líder de equipe, por exemplo, pode ser considerada injusta depois da pessoa
fazer comparações com os colegas. Nesses casos, as conseqüências motivacionais do
prêmio são determinadas não pelo ser valor absoluto, mas pelo valor percebido,
conforme determinado pela interpretação da situação pelo receptor. A carga está em
que o premiador leve em conta a possibilidade de comparações sociais e tente
reduzir ao mínimo as conseqüências negativas de qualquer inequidade percebida.
 27

Várias pesquisas apóiam a teoria da equidade. Chiavenato (2010, p. 488) diz que
“as pessoas aceitam a super-recompensa, mas não toleram a sub-recompensa.” Ou seja, quando
as pessoas se sentem sobrepagas (inequidade positiva percebida) tendem a aumentar a
quantidade ou a qualidade do seu trabalho; aqueles que se sentem subpagos (inequidade
negativa percebida) tendem a diminuir a quantidade ou a qualidade do seu trabalho. Há
algumas divergências individuais quanto à sensibilidade com relação à inequidade: algumas
pessoas são mais complacentes, enquanto outras são mais radicais na não aceitação de
condições inequitativas. A maioria das pesquisas sobre inequidade, segundo Chiavenato (2010,
p. 488), “focaliza o salário, contudo, é impressionante a listagem de itens que são comparados
conscientes ou inconscientes pelas pessoas em relação às referências que escolhem para
comparações”. Por exemplo: status, títulos de cargos, localização do estacionamento, tipo de
banheiro, tamanho de mesa, sorrisos do chefe etc.
Por fim, essa teoria pode ajudar no estudo da motivação tanto para explicar quanto
para predizer as atitudes do indivíduo dentro da organização relacionadas às recompensas
dadas.

1.2.2 Teoria da Expectativa

A teoria da expectativa ou instrumentalidade é proposta por Vroom e tem muita

aceitação a cerca da motivação. Busca explicar como as recompensas levam a determinados
comportamentos, ou seja, uma teoria comportamental. Para Spector (2005, p. 292), “focaliza
estados cognitivos interiores que provocam a motivação.”
Chiavenato (2010, p. 488) diz que:
A teoria da expectância argumenta que “a tendência para agir de uma certa maneira
depende da força da expectativa de que a ação possa ser seguida por algum resultado
e da atratividade desse resultado para o indivíduo.” Ou seja, um empregado estará
motivado a se esforçar quando ele acredita que o seu esforço o levará a uma boa
avaliação do desempenho, a qual lhe proporcionará recompensas da organização,
como bônus, gratificação ou aumento salarial, e que essas recompensas satisfarão os
seus objetivos individuais.

Essa teoria focaliza três relações: a relação entre esforço e desempenho que é a
probabilidade que a pessoa percebe de um determinado esforço pessoal o conduzirá ao
desempenho. Acredita que o trabalho intenso a levará a atingir um bom desempenho; a
relação entre desempenho e recompensa que é o grau em que o indivíduo crê que o bom
desempenho o levará ao alcance do resultado desejado. Ou seja, ele acredita que o bom
desempenho no trabalho trará determinadas recompensas; e a relação entre recompensas e
 28

objetos pessoais que é o grau em que a recompensa da organização poderá satisfazer os

objetos ou necessidades pessoais da pessoa e a atratividade que essa recompensa tem para ele.
As recompensas são atrativas por satisfazerem as necessidades da pessoa. (CHIAVENATO,
2010, p. 489)
Vroom (apud SPECTOR, 2005, p. 292) sugere que a motivação ou força compõe
uma função matemática com três forças cognitivas. Essa equação que relaciona a força às
percepções é demonstrada a seguir:
FORÇA= EXPECTATIVA x Σ (VALÊNCIA x Meio)

Nessa equação:

A força representa o nível de motivação que uma pessoa tem para adotar um
determinado comportamento ou sequência de comportamentos relevantes para seu
desempenho no trabalho. Pode-se considerá-la a motivação para a realização.
(SPECTOR, 2005, p. 292)

A expectativa é considera a probabilidade esperada pelo indivíduo de que seu

esforço no trabalho será seguido por um certo desempenho na tarefa.Quando a expectativa for
igual a zero (nenhuma expectativa), a pessoa sente que é impossível alcançar o desempenho
desejado; ela será igual a 1 (total expectativa) se a pessoa está 100% certa de que o
desempenho será alcançado. Já uma baixa expectativa significa que a pessoa sente que não
pode alcançar o nível necessário de desempenho. (CHIAVENATO, 2010, p. 490)
A valência é a importância de um resultado ou recompensa para uma pessoa,
representando o quanto uma pessoa quer ou deseja algo. No trabalho, como recompensa
comum pode-se citar o dinheiro, pois pode ter diferentes níveis de valência para pessoas
diferentes. (SPECTOR, 2005, p. 292)
O meio, segundo Spector (2005, p. 292) “é a probabilidade subjetiva de que um
determinado comportamento resulte em uma recompensa em particular. Em qualquer situação
apresentada, pode haver mais de um resultado ou recompensa para um determinado
comportamento.”
Para cada resultado possível, o meio e a valência são multiplicados, em seguida,
cada resultado é somado em um total, que é multiplicado pela expectativa para
resultar em um nível de força. Se o nível de força for alto, a pessoa será motivada a
buscar os resultados de um trabalho. Se o nível for baixo, a pessoa não será
motivada a essa iniciativa. Se algum dos três componentes for baixo, a força também
será baixa; se algum deles for zero, não haverá motivação. (SPECTOR, 2005, p.
293)
A lógica da expectativa “permite ao administrador compreender os processos de
pensamento dos indivíduos e intervir ativamente na situação de trabalho para poder
influenciá-los positivamente.” (CHIAVENATO, 2010, p. 491)
 29

Para Spector (2005, p. 294), “a teoria da expectativa pode prever a escolha de

comportamento de uma pessoa entre duas ou mais opções.”
As previsões da teoria da expectativa encontram sustentação em pesquisas. “Os
estudos demonstram que o desempenho está relacionado aos componentes individuais da
teoria da expectativa, bem como a multiplicação das combinações.” (SPECTOR, 2005, p.
294)
Portanto, a teoria da expectativa ajuda o administrador a criar um esquema de
trabalho no qual as contribuições sirvam às necessidades da organização como também sejam
capazes de agregar recompensas ou retornos desejados pela pessoa. No tópico seguinte, a
teoria do reforço será apresentada. Enquanto ela afirma que a motivação leva a um
comportamento especifico, a teoria da expectativa explica quando e por que isso acontece.

1.3 Teoria do Reforço

A teoria do reforço é considerada uma teoria comportamental, que ressalta que o

reforço condiciona o comportamento. Spector (2005, p. 289) afirma que essa teoria “descreve
como recompensas ou reforços podem afetar o comportamento.”
Para os teóricos do reforço (apud CHIAVENATO, 2010, p. 486), “o
comportamento não é determinado pelos eventos internos do indivíduo, mas sim pelo
ambiente”.

A teoria do reforço ignora o estado íntimo do indivíduo e se concentra apenas no

que acontece a uma pessoa quando ela toma uma determinada ação. O
comportamento é controlado pelos reforços externos ou conseqüências que, quando
imediatamente seguidos a uma recompensa, aumentam a probabilidade de que o
comportamento seja repetido. (CHIAVENATO, 2010, p. 486)

O princípio mais relevante da teoria é a lei do efeito. Ela diz que a probabilidade
da ocorrência de um determinado comportamento cresce se for seguida por uma recompensa;
inversamente, a probabilidade de um comportamento decresce se ele for seguido de punição.
Os comportamentos estabelecem-se por meio de empareamento ou associação do
comportamento com o reforço. Em outras palavras, as recompensas são contingentes na
ocorrência de um comportamento particular. No contexto do trabalho, isso quer dizer que os
comportamentos relevantes para o desempenho aumentarão em freqüência, se forem
recompensados. (SPECTOR, 2005, p. 289 e 290)
As recompensas podem ser tangíveis (dinheiro) ou intangíveis (reconhecimento),
e podem ser dadas pela organização ou serem derivadas das tarefas em si. Portanto, a empresa
 30

pode oferecer um prêmio pelo bom desempenho, ou o bom desempenho pode resultar em uma
noção de realização por si própria. Os dois podem igualmente reforçar e levar a um bom
desempenho contínuo. (SPECTOR, 2005, p. 290)
De acordo com Chiavenato (2010, p. 486), existem quatro estratégias de
modificação de comportamento organizacional:

Reforço positivo: Para aumentar a freqüência ou intensidade do comportamento

desejável, relacionado com as conseqüências agradáveis e contingentes à sua
ocorrência. Exemplo: um administrador que demonstra aprovação por uma atitude
de um funcionário, uma organização que concede um prêmio financeiro a um
funcionário por uma boa sugestão; Reforço negativo: Para aumentar a freqüência ou
intensidade do comportamento desejável pelo fato de evitar uma conseqüência
desagradável e contingente à sua ocorrência. Um gerente deixa de repreender o
funcionário, faltoso ou deixa de exigi para que não mais cometa determinada falta.
Punição: Para diminuir a freqüência ou eliminar um comportamento indesejável pela
aplicação da conseqüência desagradável e contingente à sua ocorrência. Um
administrador repreende o funcionário ou suspende o pagamento de bônus ao
funcionário que atrasa indevidamente o seu trabalho; Extinção: Para diminuir a
freqüência ou eliminar um comportamento indesejável pela remoção de uma
conseqüência agradável e contingente à sua ocorrência. Um administrador observa
que um empregado faltoso recebe aprovação social de seus colegas e aconselha os
colegas a não darem mais tal aprovação. A extinção não encoraja e nem recompensa.

Essas quatro estratégias são alternativas que ajudam o administrador a influenciar

os funcionários em relação à melhoria contínua das práticas de trabalho. Tanto o reforço
positivo como o reforço negativo servem para fortalecer o comportamento que se deseja. Já a
punição e extinção servem para enfraquecer ou eliminar os comportamentos indesejáveis.
(CHIAVENATO, 2010, p. 487)
Deste modo, muitas organizações têm utilizado a teoria do reforço para
influenciar no comportamento dos seus colaboradores. Esses esforços envolvem o
desempenho no trabalho e também outros comportamentos.

4 MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

Os administradores e os dirigentes organizacionais anseiam por ter empregos

motivados com o seu trabalho, sua equipe e acima de tudo com a organização a que
pertencem. A premissa é a de que altos níveis de motivação são capazes de melhorar o
desempenho e garantir ganhos de produtividade. (ZANELLI, ANDRADE, BASTOS (2007, p.
145)
Motivação para o trabalho é considerado um estado psicológico de disposição,
interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. Dizer que uma pessoa está
 31

motivada no trabalho “significa dizer que essa pessoa apresenta disposição favorável ou
positiva para realizar o trabalho.” (MAXIMIANO, 2010, p. 179)
A maior dificuldade das organizações atualmente é alcançar e manter resultados
positivos e consistentes, independentemente do setor que ela atua. Elas precisam contar com o
comprometimento e o grande desempenho das equipes, dando importância ao fator
motivação. No tópico seguinte, será abordada a relação que a motivação tem com o
desempenho.

4.1 Relação entre motivação e desempenho

As pessoas são o principal recurso de uma organização, pois tudo iniciam,

desenvolvem e concluem, portanto são responsáveis diretos pelo desempenho da organização.
O desempenho, o interesse, a participação e a produtividade desse recurso é fator
de vital importância para que a organização possa ser bem-sucedida.
Para melhorar o desempenho profissional, a motivação tem sido a melhor
alternativa, no que diz respeito tanto à produtividade quanto à saúde organizacional dos
trabalhadores. (CASADO, 2002, p. 257)
Então, a motivação está diretamente relacionada com o desempenho no trabalho,
pois segundo Souza (2004, p. 25), “quanto mais motivado o colaborador, melhor será o seu
desempenho.”
Desempenho no trabalho é considerado o resultado que uma pessoa consegue com
a aplicação de algum esforço.
Maximiano (2010, p. 179) afirma que:
O desempenho é positivo quando o resultado beneficia a própria pessoa, o grupo do
qual ela participa, um cliente ou a organização na qual trabalha. O desempenho na
realização e qualquer tipo de tarefa ou objetivo é influenciado por forças chamada
motivos. Ou seja, são as forças que produzem a motivação para o trabalho.

A relação entre motivação e desempenho se dá a partir de diversificados fatores

que se interpõem como fontes de medição no trabalho. A identificação de tais fatores, e a
compreensão das mútuas influências exercidas na interação entre os conceitos de motivação e
de desempenho no trabalho, para Zanelli, Andrade, Bastos (2007, p. 159), “são consideradas
relevantes à obtenção de níveis considerados condizentes de satisfação, qualidade e
produtividade na realização de tarefas nas organizações.” Isso é a mesma coisa de dizer que o
alcance dos objetivos de uma organização se encontra ligado ao desempenho eficiente e eficaz
do individual, grupal e organizacional.
 32

A força de trabalho deve apresentar níveis desejáveis de disposição para

realização de variadas tarefas nas organizações. Tal sentimento também tem influência de
alguns fatores de medição entre motivação e desempenho no trabalho que são: o significado
que o trabalho tem para quem o realiza; o sistema de recompensas e punições vigente nas
organizações; o estilo gerencial e a qualidade do ambiente psicossocial de trabalho; a
convergência entre os valores pessoais e organizacionais. (ZANELLI, ANDRADE e
BASTOS, 2007, p. 160)
Deste modo, uma pessoa altamente motivada trabalhará com afinco para atingir
metas de desempenho. E para que isso ocorra, o líder tem grande influência. Mais detalhes
serão apresentados no próximo tópico.

4.2 O papel da liderança na motivação

O papel da liderança implica na realização de objetivos através de ação das

pessoas. Gil (1994, p. 119 -120) diz que “o líder precisa preocupar-se fundamentalmente com
o que fazer para que as pessoas se comportem de maneira adequada. O que implica,
basicamente, reconhecer o papel da motivação no comportamento.”
A liderança está sendo exercida pelos gerentes à medida que são capazes de
motivar, influenciar ou dirigir o comportamento das pessoas. Constitui uma das mais
importantes influências que se pode exercer em relação ao desempenho das pessoas (GIL,
1994, p. 124)
O gestor deverá sempre identificar os norteadores de comportamento dos seus
subordinados, assumindo a natureza intrínseca e individual da motivação de modo a gerir a
direção da energia que naturalmente se encontra dentro de cada um num sentido compatível
com os objetivos da organização e com o crescimento de cada integrante de seu grupo de
trabalho. (CASADO, 2002, p. 257)
Uma relação de influência recíproca entre o líder e seus liderados deve ser
mantida. “Os liderados são colaboradores de quem exerce a liderança e vice-versa. Sem
liderados, não há liderança. A liderança é legitimada pelo atendimento das expectativas do
grupo de liderados.” (MAXIMIANO, 2010, p. 194)
Segundo Kouzes e Posner (apud Site Administradores, 1996), liderança é relacionamento
entre líder e seguidores e de acordo com Chiavenato a Teoria das Relações Humanas
constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três
 33

principais teorias sobre a liderança e entre elas estão os estilos de liderança. Podemos
encontrar 4 formas de um líder se relacionar com seu seguidor e estas são:
Liderança autocrática: o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança
também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões
individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder é quem ordena, impõe
sua vontade, centralizando todas as decisões.
Liderança democrática: o líder é voltado para as pessoas e há participação dos
liderados no processo decisório. Liderança democrática - O líder orienta o grupo a
executar suas atividades, fazendo-o participar da tomada de decisão.
Liderança liberal: Nesse tipo, parte-se do princípio de que o grupo atingiu a
maturidade e não necessita de supervisão de seu líder. Assim, os liderados ficam
livres para pôr seus projetos em prática, sendo delegado pelo líder liberal.
Caracteriza-se pela total liberdade da equipe de vendas. O gerente pouco interfere
nos negócios. As equipes tomam decisões e direcionam suas atividades.

Os estilos autocracia e democracia, de acordo com Maximiano (2010, p. 194), são

reconhecidos desde a Antiguidade clássica, assim como suas disfunções: o excesso de
democracia (a demagogia, que consistia em buscar a popularidade com os governados) e a
tirania (o abuso da autoridade). Ao longo dos séculos, o conceito não mudou. No entanto, hoje
existem outros nomes para as mesmas idéias (Figura 6)
Um líder autocrático:
Toma decisões sem consultar sua equipe, está mais preocupado com a tarefa do que
com o grupo, enfatizando o cumprimento de prazos, os padrões de qualidade e a
economia de custos, concentra sua atenção no desempenho do funcionário ou grupo,
enfatizando o cumprimento de prazos, os padrões de qualidade e a economia de
custos, insiste na necessidade de cumprir metas, insiste na necessidade de superar a
concorrência ou um rival dentro da mesma organização, ou desempenho passado,
define com precisão as responsabilidades individuais e designa tarefas específicas
para pessoas específicas, dá ênfase à cobrança e a avaliação do desempenho de seus
funcionários, mantém distância dos seus funcionários ou equipe. (MAXIMIANO,
2010, p. 196)

Já um líder democrático:
Acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se confortáveis, focaliza
sua atenção no próprio funcionário ou no grupo, enfatizando as relações humanas e
o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe. Pede opiniões e sugestões
de decisões, ouve, presta atenção e usa as idéias do grupo. Dedica parte significativa
de seu tempo à orientação dos integrantes de sua equipe. É amigável. Apóia e
defende os funcionários. Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem
responsabilidades e tornem a iniciativa de resolver problemas.(MAXIMIANO, 2010,
p.197)

A liderança situacional baseia-se no fato de que cada situação requer um tipo de

liderança diferente, para se alcançar o melhor dos liderados. Um líder situacional deve ser
versátil e flexível, sabendo adequar seus estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e
coma situação. Este líder utiliza o que há de melhor nas lideranças autocrática, democrática e
liberal e aplica, dependendo do grupo que tem à mão e da circunstância. (LACOME, 2003, p.
105)
 34

Figura 6: Autocracia e democracia, dois estilos de liderança estudados desde a antiguidade,

assim como seus excessos. Hoje, a liderança-tarefa e a liderança-pessoa correspondem a esses
estilos básicos.

Tirania Autocracia Democracia Demagogia

Liderança orientada para a tarefa Liderança orientada para as pessoas

Fonte: Maximiano, 2010.

O líder situacional, segundo Lacome (2003, p. 105), pode escolher entre quatro
tipos de ação:

a) Direção - Dá instruções específicas e supervisiona rigorosamente o cumprimento das

tarefas. Esta ação é usada, principalmente, com pessoas inexperientes, mas de bom potencial
para aprender.

b) Treinamento - O líder também dirige e supervisiona a realização das tarefas, mas solicita
sugestões e explica suas decisões. Esta ação é utilizada com pessoas inexperientes, mas que
perderam seu interesse inicial. Elas alcançaram algum desenvolvimento, mas precisam ter
desafios de novas perspectivas. Seus progressos devem ser elogiados.

c) Apoio - O Líder ajuda e apóia os esforços dos liderados para cumprirem as tarefas,
dividindo com eles as decisões. Esta ação é para ser utilizada com pessoas inexperientes, mas
que apreciam um estilo mais participativo. Pessoas que gostam de serem ouvidas e apoiadas,
mas que têm dificuldades em tomar decisões, necessitando, assim, do suporte do líder.

d) Delegação - O líder passa as responsabilidades de decisão aos liderados. Esta ação é

 35

apropriada para pessoas experientes, que sabem como se portar diante de crises e problemas,
achando, por si mesmas, as soluções criativas.
Nas situações de liderança. o líder pode assumir diferentes padrões de liderança
de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe. Para Lacombe (2003, p.
106), “os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo,
obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do
carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém”.
Uma liderança não pode dizer que é pior ou melhor que a outra, afinal, todas elas
têm seus pontos positivos e negativos. Para o líder ter um relacionamento com seu liderado,
ele deve observar essas lideranças e encontrar um equilíbrio.
Cada vez mais as empresas estão procurando pessoas com capacidades de
liderança com o objetivo de ter um melhor ambiente de trabalho e uma produtividade melhor.
Ele também deverá utilizar práticas motivacionais para alcançar níveis mais altos de
excelência. Elas “compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as
organizações oferecem a seus empregados na tentativa de conseguir o desempenho que
possibilite a realização de seus objetivos.” (MAXIMIANO, 2010, p. 189)
Chiavenato (2003) relata que para o administrador planejar o seu sistema
motivacional, ele deve estar atento para os seguintes incentivos:
 Remuneração – É o incentivo mais utilizado, possibilita o atendimento das
necessidades básicas e de segurança, mas não pode de modo algum satisfazer as
necessidades sociais e de auto-realização.
 Segurança – Incentivo obtido na forma de assistência médica, hospitalar, ou
através de práticas administrativas, com o objetivo de proporcionar a estabilidade
desejada aos funcionários. No entanto se o salário não for suficiente para
satisfazer as necessidades fisiológicas, a possível estabilidade não alcançará os
efeitos desejados.
 Participação – Tem um efeito positivo para a organização, pois o funcionário
participa do processo de tomada de decisão e das resoluções dos problemas do
dia-a-dia, proporciona uma maior integração e aumenta a sua segurança e
autoconfiança.
 Aperfeiçoamento profissional – Obtido quando o funcionário esta sempre em
busca do constante aperfeiçoamento profissional, para que não fique desatualizado
diante das novas técnicas, teorias e preceitos administrativos.
 36

 Avaliação de esforços - Cabe ao administrador avaliar junto aos seus

subordinados, que por mais simples que seja o seu trabalho, ele sempre será de
grande importância para a organização. O reconhecimento é o objetivo que tem
levado o funcionário a permanecer na organização; quer recebê-lo de seus
superiores, da sociedade e dos seus companheiros; sentem necessidade de ter sua
importância reconhecida, e isso num nível que cada qual julga merecer; as pessoas
desejam ter uma elevada valorização de si mesmas.
 Incentivo a criatividade – A criatividade e algo inerente ao homem e, quanto mais
for estimulado, maior será a satisfação do individuo. Portanto, cabe ao
administrador facilitar o surgimento desse estímulo, com isso o funcionário pode
ter mais interesse pelo seu trabalho.
De todos os incentivos, o dinheiro tem sido o que menos proporciona motivação,
pois a maior parte das organizações tem feito sua aplicação de forma incorreta. O dinheiro
pode ser um poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligação direta ou indireta
entre o desempenho e o aumento de remuneração. Caso essa concepção seja alcançada e
confirmada, as pessoas certamente terão melhor desempenho tendo em vista o resultado
financeiro desejado. (CHIAVENATO, 2003, p. 116)
Para serem motivadores eficientes, os administradores devem saber quais
comportamentos querem motivar nas pessoas e incluir incentivos motivacionais, a fim de
alcançar melhores resultados. Assim, a liderança tem um papel fundamental na motivação
dos colaboradores para o alcance dos objetivos desejados pela organização.
 37

5 METODOLOGIA

Inicialmente adotou-se a pesquisa descritiva que, de acordo com Duarte (2013),

tem por objetivo “descrever as características de uma população, de um fenômeno ou de uma
experiência de um assunto já conhecido e contribuir com uma visão nova, de uma realidade já
existente.” Será descrito a importância da motivação para o trabalho, as teorias que explicam
os motivos que levam as pessoas a terem determinados comportamentos, a relação da
motivação com o desempenho, os fatores motivacionais de uma organização e suas
respectivas influências.
A vertente metodológica escolhida foi qualitativa que segundo Neves (1996, p.1),
visa a “obtenção de dados descritivos mediante contato direto e interativo do pesquisador com
o objeto de estudo”. Os dados que serão trabalhados são: Como a motivação influencia no
desempenho dos colaboradores da organização, as estratégias motivacionais utilizadas pela
organização, os elementos que influenciam a motivação dos colaboradores e suas influências
no desempenho etc.
Depois de definida a vertente metodológica (qualitativa), estabeleceu-se a
pesquisa bibliográfica como método de investigação, pois a mesma forneceu à pesquisadora,
o embasamento teórico necessário, para conduzir o estudo. Essa pesquisa bibliográfica
abrangeu a leitura, análise e interpretação de livros nas áreas de: Recursos Humanos,
Psicologia Organizacional, Introdução à Administração etc.
A partir dessa etapa, foi produzido o instrumento, a entrevista (Apêndice 1), para
coleta de dados. Foi construído a partir dos objetivos estabelecidos pela pesquisa e pelo
embasamento teórico.
Quanto ao método de pesquisa optou-se pelo estudo de caso por ser “uma das
formas de realizar pesquisas empíricas de caráter qualitativo sobre um fenômeno em curso e
em seu contexto real” (LIMA, 2008, p.34).
O campo escolhido foi a AIESEC, pois é uma organização sem fins lucrativos,
composta por jovens universitários e voluntários. Ou seja, não são remunerados, trabalham
criando sua própria experiência com as oportunidades oferecidas pela organização, através de
uma plataforma internacional. Assim, torna-se de total relevância dentro do enfoque
comportamental por ser necessário compreender os mecanismos que movem esses jovens para
o bom desempenho colaborando ou prejudicando a organização.
O universo da pesquisa foi a direção da organização. Desta forma, foi possível
conhecer a organização, apresentar como a direção executiva encara a motivação no trabalho
 38

e suas estratégias utilizadas, identificando os fatores que motivam seus colaboradores e suas
influências no desempenho e finalmente propor alternativas. O estudo se limita ao prisma dos
gestores. Não há levantamento de dados sobre os funcionários.
 39

6. RESULTADOS DA PESQUISA

Neste capítulo, será apresentada a organização do qual foi realizado a pesquisa,

assim como os dados coletados e suas respectivas análises.

6.1 A organização

A organização em questão é a AIESEC. Reconhecida pela UNESCO, segundo

AIESEC (2013), como a maior organização de jovens universitários do mundo, está presente
em 113 países e territórios e tem mais de 86.000 membros. Forma uma rede global, que, por
meio do trabalho dentro da organização e de intercâmbios profissionais, explora e desenvolve
o potencial de liderança de seus jovens.
A AIESEC é apolítica, independente, sem fins lucrativos e totalmente gerida por
jovens estudantes e recém-formados. O seu trabalho se dá através de uma plataforma
internacional oferecida aos seus membros, que permite que os mesmos criem sua própria
experiência com as oportunidades disponíveis.
O site da AIESEC (2013) relata que a organização envolve pessoas de diferentes
formações, culturas, religiões e interesses, porém todos com o objetivo único de se
desenvolverem a fim de se tornar um agente positivo de mudança.
Apresenta também que como visão, a organização visa à paz e o preenchimento
das potencialidades humanas. Sua missão é possibilitar que os jovens descubram e
desenvolvam seus potenciais de liderança para causar um impacto positivo na sociedade,
através das oportunidades de liderança, intercâmbios profissional e voluntário e participação
em um ambiente global de aprendizagem. E que seus valores são: ativar liderança, demonstrar
integridade, viver a diversidade, desfrutar da participação, buscar a excelência e agir
sustentavelmente
Como histórico, a AIESEC (2013) relata que a organização surgiu após a Segunda
Guerra Mundial, em 1948, fundada por estudantes de sete países europeus com o propósito de
promover o intercâmbio de técnicas administrativas e de recursos humanos. No entanto, o
intercâmbio era apenas uma ferramenta para se alcançar o objetivo maior de contribuir para a
integração entre diferentes culturas, promovendo o entendimento e a cooperação entre seus
países membros.
Deste então, a AIESEC cresceu em tamanho e em campos de atuação. Instalou-se
no Brasil em 1970 e hoje abrange mais de 113 países e territórios. Através de experiências
 40

práticas internacionais, ela proporciona ao jovem o desenvolvimento do perfil de liderança

necessário para a sociedade e para o mercado de trabalho, potencializando a troca de
conhecimentos e uma maior interação entre estudantes, empresas e governos. A seguir, a
Figura 5 apresenta a AIESEC no mundo.

Figura 7: AIESEC no mundo

Fonte: AIESEC, 2013

A evolução da AIESEC (2013) no Brasil é descrita no seu site da seguinte forma:

 Ela chega ao Brasil em 1970, com a abertura dos comitês locais de Porto Alegre
(UFRGS) e São Paulo (FGV), realizando 8 intercâmbios no seu primeiro ano.
 Em 1976 acontece no Rio de Janeiro o primeiro evento internacional da AIESEC, o
Congresso Latino Americano.
 Já em 1981, a AIESEC participa da Conferência Mundial de Energia, em Medelin,
Colômbia. Durante a conferência, a AIESEC no Brasil apresenta para a comunidade
internacional o FIAT movido a álcool.
 Em 1982, a AIESEC no Brasil ajuda na abertura e desenvolvimento da primeira
instalação da organização no Uruguai.
 Em 1995, em São Leopoldo/RS, acontece a celebração dos 25 anos da AIESEC no Brasil.
 Em Março de 2005 é realizado o Congresso das Américas, em Vitória/ES, com a
presença de mais de 20 países.
 Entre 2005/2006, a AIESEC no Brasil realiza 206 intercâmbios, o maior número de
intercâmbios da sua história até então.
 41

 Em 2008, o Brasil sedia o Congresso Internacional da AIESEC, que acontece pela

primeira vez em um país da América Latina. A organização comemora no evento seus 60
anos de existência e apresenta à sociedade centenas de ex-membros que hoje assumem
cargos de liderança em empresas, ONGs e governo.
 No final de 2008 a AIESEC abre sua primeira extensão no norte do estado, em Manaus
AM.
 No ano de 2011 a AIESEC no Brasil passa da marca de 2300 intercâmbios.
 No ano de 2012, a AIESEC no Brasil chega ao número de mais de 3.000 intercâmbios
realizados e bate um novo recorde desde a sua fundação no país.

O presidente da AIESEC descreve que em Janeiro de 2011, foi liberado pela a

AIESEC no Brasil o inicio de atividades informais de um grupo de interesse em formar a
AIESEC em São Luís, dia 11 de Janeiro foi a primeira reunião do grupo.
Ressalta ainda que: hoje, a organização em São Luís tem 2 anos e meio, onde mais
de 200 pessoas já passaram. São mais 20 projetos desenvolvidos, mais de 30 organizações
parceiras, mais de 100 intercâmbios realizados, inserção na mídia, os projetos sociais
consolidados e projetos empresariais inseridos. A nível nacional tem ampla representatividade
e já é considerada uma organização madura. Aumentaram o seu leque de interações com
diversos públicos: Famílias, comunidades, escolas, universidades, estudantes, empresas
sociais e formais, associações e hotéis.
As principais oportunidades oferecidas pela plataforma da AIESEC, de acordo
com seu site, são:
 Trabalho no Exterior: A oportunidade de trabalhar no exterior é o elemento essencial da
plataforma e é a experiência mais intensa que oferecem. Possibilitam que cerca de 20
mil membros trabalhem fora de seu país a cada ano nas áreas administrativas, técnicas,
educacionais e de desenvolvimento.
 Experiência de Liderança: Através da gestão de mais de 780 escritórios no nível local,
nacional e internacional, oferecem cerca de 24 mil oportunidades da liderança a seus
membros cada ano. Isto provê aos seus membros uma experiência valiosa e prática em
gestão e liderança.
 Conferências: Desenvolver seus membros e a organização. Essas conferências oferecem
a oportunidade de praticar a liderança, de adquirir conhecimentos importantes para
vida profissional e de desenvolver uma rede de contatos internacional. Eles
 42

organizam aproximadamente 500 conferências ao ano para capacitar e

desenvolver seus membros e a organização. Estas conferências oferecem a
oportunidade de praticar a liderança, de adquirir conhecimentos importantes para vida
profissional e de desenvolver uma rede de contatos internacional.
 Redes de Aprendizado: Pela interação virtual e real, as redes da aprendizagem permitem
que diferentes pessoas se encontrem para desenvolver suas habilidades e
conhecimento em assuntos de interesse comum. A maioria de seus parceiros se
envolve com a AIESEC através de uma dessas plataformas para desenvolver seu
perfil, atrair talentos para sua organização ou apoiar nossos esforços possibilitando
jovens a descobrirem e desenvolverem seu potencial.
De acordo com as informações sobre a organização, observou-se que a liderança
da AIESEC tem uma grande responsabilidade de manter os seus colaboradores motivados
para o alcance de um desempenho positivo, pois, trata-se de um trabalho realizado por
voluntários com o objetivo de desenvolvê-los profissionalmente.

6.2 Análise da entrevista

A entrevista foi realizada com o presidente Igor Henrique Reis Leite da diretoria
executiva da AIESEC. Ele está na organização desde 2011 e ocupa o atual cargo há sete
meses.
Como representante legal da organização a nível local, regional e nacional, é
responsável pelo funcionamento e desenvolvimento organizacional do escritório. Também faz
parte do Conselho Superior Nacional da AIESEC no Brasil, órgão máximo que regula a entidade.
Suas funções são dividas em nível local e nacional:
1. Nível Local:
 Promover oportunidade de liderança, cargos onde os membros assumam de
responsabilidades de gestão e liderança. (Promover liderança é a proposta de valor da
AIESEC que visa o desenvolvimento do potencial de liderança do jovem para que ele
possa causar um impacto positivo na sociedade.)
 Garantir o crescimento e a sustentabilidade do escritório
 Garantir crescimento em operações (consideramos operações nossos intercâmbios e
programas de membresia e liderança)
 Disponibilizar relatórios financeiros e organizacionais semestralmente
 43

 Direcionar estrategicamente o escritório ditando os focos de gestão para o ano

 Garantir a entrega do planejamento anual da organização
 Realizar todas as conferências oficiais e reuniões oficiais da organização no ano
 Fazer gestão e trabalhar com cada diretor individualmente e em equipe
 Trabalhar o desenvolvimento pessoal dos seus liderados, oportunizar isto a eles.
 Motivar a organização, sendo exemplo de líder e promovendo um ambiente onde os
membros sintam o propósito do trabalho e sendo parte das entregas e engajados com a
visão e missão da organização, promover o ambiente para isto.
 Fazer a gestão das ferramentas e plataformas do escritório, são elas: Ferramentas de
auditoria, operações, planejamento, análise organizacional, gestão de clientes e de
interessados em intercâmbios
 Prezar pela boa governança da organização
 Representar a AIESEC em parcerias e eventos promovidos por parceiros
 Conduzir a transição de diretorias que ocorre todos os anos
 Manter o escritório informado sobre tudo o que acontece a nível nacional que seja de
relevância para a organização.
 Convocar Assembléia quando necessário
 Promover a integração das 9 áreas da organização

2. Nível nacional:
 Ser a voz do escritório no Conselho
 Trabalhar para melhorias da AIESEC no Brasil
 Prezar pela marca da AIESEC no Brasil
 Legislar sobre os mais diversos assuntos
 Trabalhar em conjunto com a diretoria nacional
 Representar a AIESEC no Brasil em qualquer evento quando solicitado
 Contribuir para o crescimento da AIESEC no Brasil

O entrevistado compreende a motivação como: o que motiva a agir, o que tira a

pessoa do lugar quando está executando seja qual for a atividade. Considera a motivação no
trabalho extremamente importante, pois alguém sem motivação é alguém que não sabe aonde
quer chegar ou que não tem objetivos no que faz, sendo muito prejudicial para o ambiente de
trabalho e para a organização. Diz que:
 44

A pessoa executa a atividade, contudo, não entende o porquê. Logo, vai realizá-la de
qualquer jeito e fazendo uma atividade de qualquer jeito, não demonstra paixão pelo
que faz, mostra falta de preocupação com o propósito da organização, não existe
aprendizado contínuo e provavelmente não terá uma preocupação com a qualidade
daquela atividade.”

Enfim, considera que a falta de motivação, do que motiva a agir, é algo muito
danoso para qualquer organização.
Em relação a sua concepção sobre motivação no trabalho, está de acordo com o
que a teoria diz, porque a Motivação para o trabalho é considerado um estado psicológico de
disposição, interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. Dizer que uma
pessoa está motivada no trabalho “significa dizer que essa pessoa apresenta disposição
favorável ou positiva para realizar o trabalho.” (MAXIMIANO, 2010, p. 179)
As principais estratégias utilizadas pela organização para motivar os
colaboradores da AIESEC são:

 Metas:
As áreas têm metas estipuladas. As metas servem para o gerenciamento não só meu,
mas dos meus diretores, até porque sem meta você não sabe o que está gerenciando
na prática. As metas precisam ser desafiadoras, aí entra o trabalho de cada diretor de
como ele trabalha as metas com o time dele, se ele trabalha a meta de forma
conjunta ou individual ai é com ele. (LEITE, 2013)

 Campanhas:
Faço campanhas, normalmente as campanhas são bem legais porque eu foco muito
em engajamento dos membros com a organização e a campanha é muito mais para
eles, porque eles são os protagonistas da campanha, eles me passam vídeos deles
trabalhando, por exemplo, e estes vídeos eu mostro para toda a organização, ai vai
uma descrição com um parabéns pelo trabalho e um incentivo para que ele mantenha
o gás e todo mundo curte ser protagonista do dia por exemplo então todo mundo
quer aparecer nas campanhas é bem legal e normalmente tem uma premiação após
cada campanha, um intercâmbio para projeto social é sempre muito bem visto pelos
membros. (LEITE, 2013)

 Competições:
A nível nacional, a AIESEC no Brasil tem o programa de incentivo entre os
escritórios do Brasil, é um sistema de competição, onde você vai pontuando e
galgando novas posições na tabela, é parecido com um campeonato de futebol, e ai
cada operação realizada você ganha pontos e vai competindo com os outros para ver
quem tem mais pontos, ai tem prêmios como vagas em conferências nacionais, taxas
de intercâmbio grátis para o escritório, viagens para membros irem conhecer outros
escritórios e por ai vai e a cada 6 meses são feitos “awards”, premiações para os
melhores escritórios da rede. Tipo, final do ano passado São Luís ganhou o prêmio
de melhor nova entidade da AIESEC no Brasil, algo que nos orgulhamos muito. E
ganhar um prêmio desse, motiva muito o escritório a querer outro. (LEITE, 2013)
 45

 Premiação de acordo com o desempenho:

Isto é bem a cargo dos times, alguns adotam coisas como, o melhor membro do mês
ganha uma pizza paga pelos membros, coisas simbólicas que fortalecem até a
relação como time, mas não tira aquele ar de competição de você querer ser o
reconhecido do mês seguinte e ter sua pizza paga pelos outros.
Há uns dias atrás junto com a área de gestão de talentos, nós montamos uma planilha
que acompanha o desempenho dos talentos da nossa organização, ai ficou fácil, a
partir das avaliações, conseguimos dar uma nota para cada um, eu só chego pro
diretor e digo que de acordo com a avaliação o teu time escolheu “fulano” como o
melhor membro do mês, está aqui a nota é essa, reconhece ele. Bem é isso. (LEITE,
2013)

 Conferências:
Sempre tento trazer algo motivador sim, não é com frequência, é de vez em quando.
Os momentos de maior motivação do pessoal são as conferências que realizamos um
final de semana de imersão na organização, olha o resultado prático é muito bom,
para aqueles que vão, eles saem bastante pilhados, energizados mesmo. Você
consegue trabalhar muito a conexão do membro com a AIESEC nas conferências,
porque ele vive a organização intensamente durante 2 ou 3 dias, e lá você motiva,
desafia, se diverte e não tem como não sair no mínimo motivado para viver cada vez
mais a organização. (LEITE, 2013)

Neste primeiro grupo de estratégias, pode-se observar que o líder trabalha com a
prática motivacional programas de incentivos, pois, aqui ele apresenta preocupação em
estimular seus subordinados e premiar de acordo com o desempenho. Referente a isso,
Maximiano (2010, p. 189) diz: “Os programas de incentivos têm o objetivo de estimular ou
premiar o desempenho. Os programas de incentivos estão normalmente associados a algum
tipo de campanha, competição interna ou programa de recompensa do desempenho.

 Enriquecimento de cargos:
Enriquecimento de cargos foi uma estratégia adota na minha gestão este ano, nós
mudamos a estrutura organizacional do escritório que era departamentalizada para
uma estrutura mista de projetos e departamentos. No mais, todos os cargos
ganharam descrição e delimitação das atividades, nas áreas estratégicas, por
exemplo, você se torna único, as mesmas coisas são nas áreas de operações que são
estruturadas em projetos, cada projeto é único. Ao se tornar único dentro da
organização, o membro se sente valorizado, sente a responsabilidade, já que o
trabalho dele é muito claro e normalmente só ele ou duas pessoas fazem aquele tipo
de trabalho dentro da organização, ele fica mais emponderado já que você está
confiando nele para determinada função. Fica mais fácil cobrar quem precisa ser
cobrado e o membro rende mais focado dentro da organização. Antigamente, em
uma área, o membro não tinha um trabalho especifico e determinado, eu era membro
da área X e fazia o que fosse de atividade da área X, hoje repassamos o
conhecimento da área X pra pessoa para que ela entenda como sua atividade se
conecta com as outras atividades da área, claro, se um dia você precisar fazer algo
fora da sua rotina, você está preparado porque recebeu o conhecimento geral da área.
(LEITE, 2013)

Nesta prática motivacional, observa-se um aumento nos fatores motivacionais

dos cargos e do grupo de trabalho, pois existe ampliação de tarefas para que os funcionários
 46

sejam responsáveis por diferentes tarefas e também pelo controle de qualidade de seus
trabalhos. Sobre isso, Maximiano (2010, p. 189) ressalta que “o enriquecimento de tarefas
envolve o empowerment, que significa “atribuir poderes a alguém”. O empowerment envolve
a transferência de atribuições de planejamento, organização e controle de um gestor para uma
pessoa ou grupo – que se torna autogerido.”

 Reconhecimento de acordo com as tarefas bem executadas:

Normalmente individualmente eu chego e parabenizo pelo trabalho, acho um ótimo

reconhecimento, muitas das vezes a pessoa nem está esperando e “do nada o
presidente me diz que estou fazendo um bom trabalho”, muitos já confessaram que
uma palavra dessa ajuda muito a manter o ânimo mesmo em momentos difíceis.
(LEITE, 2013)

O reconhecimento aqui é apresentado de extrema importância, pois apenas com

um simples ato realizado pelo presidente, consegue causar um impacto grande no
comportamento dos funcionários.
O presidente avalia a influência da motivação como um nível de maturidade
diferente, o nível de desempenho e qualidade do trabalho é bem superior e existe mais
sentimento de posse pela organização, pois a vive intensamente.
De acordo com os dados coletados, os principais fatores que influenciam os
colaboradores da AIESEC e suas respectivas influências são:

Participação:
Um dos valores da AIESEC é este: “Enjoy Participation”, no português, “desfrutar
da participação”. Participar da AIESEC deve ser na essência algo prazeroso, tem
uma frase que gostamos muito de utilizar: “se não está sendo divertido trabalhar,
então não é a AIESEC.” Logo, esse valor é importante para equilibrar trabalho com
diversão, as vezes escuto muito de membros dizendo que estão cansados que as
vezes o trabalho virou rotina, que não está sendo aproveitável etc...quando isto
acontece eu sempre digo que dentro da AIESEC há diversas formas de sair da rotina,
e faço sugestões tipo: Que tal você sair um pouco da rotina e ir lá ver um projeto
social acontecendo em uma ONG parceira, em um projeto universitário, em uma
escola parceira, faz uma visita a um intercambista que está na empresa X, que tal
levar um intercambista para sair e conhecer a cidade? Que tal dar um adeus para
uma pessoa que está indo passar 3 meses em um projeto na Ásia? Ai ele percebe que
ele está na rotina e não está aproveitando a organização porque ele não quer, porque
oportunidades existem e tem toda semana. “Esse confrontamento com o valor faz
com que eles reflitam e voltem a se conectar não só com o trabalho que realizam,
mas com a organização e com a diversão que ela te proporciona. (LEITE, 2013)

Aperfeiçoamento Profissional:
A AIESEC é uma plataforma de desenvolvimento muito dinâmica e rápida, se você
é proativo e busca as oportunidades de desenvolvimento que passam a sua frente
você tem grandes chances de crescer mais rápido que os outros e ter uma melhor
performance, caso você não tenha essa proatividade você fica para trás, semelhança
 47

com o mercado de trabalho? Total, a AIESEC te prepara pro futuro, aqueles que
prezam e buscar por oportunidades de desenvolvimento ao invés de ficar esperando
ela cair no coloco, se desenvolve mais e tem performance melhor. (LEITE, 2013)

Avaliação de Esforços:
Quando você reconhece esforços, as chances daquele esforço acontecer novamente
são grandes, saber reconhecer e avaliar de maneira coerente cria um ambiente justo
de trabalho, as pessoas não querem um líder que reconheça tudo ou que não
reconheça nada, elas querem um líder justo. (LEITE, 2013)

Incentivo a criatividade:
A AIESEC é uma das organizações mais democráticas do mundo, incentivo a
criatividade é o que não falta e boas idéias são realmente compartilhadas e as
pessoas são reconhecidas por isso. Sua ideia nunca vai ser barrada de primeira,
fazemos muitos projetos pilotos e você pode testar suas idéias aqui dentro. (LEITE,
2013)

A principal teoria motivacional utilizada pelo presidente é a de reforço. Pois, as

estratégias que mais levam a motivação dos seus subordinados, segundo sua fala, são as que
conduzem a um comportamento determinado pelo ambiente de trabalho competitivo, onde
cada subordinado se esforça ao máximo para obter o melhor desempenho e
consequentemente, ser recompensado. Tais recompensas envolvem reconhecimento e
premiações alcançados através de desafios estipulados pela organização. Esses aspectos
observam-se na fala de alguns autores:
A teoria do reforço ignora o estado íntimo do indivíduo e se concentra apenas no que
acontece a uma pessoa quando ela toma uma determinada ação. O comportamento é
controlado pelos reforços externos ou conseqüências que, quando imediatamente
seguidos a uma recompensa, aumentam a probabilidade de que o comportamento
seja repetido. (CHIAVENATO, 2010, p. 486)

Spector (2005, p. 290) diz que:

As recompensas podem ser tangíveis (dinheiro) ou as recompensas podem ser
intangíveis (reconhecimento), e podem ser dadas pela organização ou serem
derivadas das tarefas em si. Portanto, a empresa pode oferecer um prêmio pelo bom
desempenho, ou o bom desempenho pode resultar em uma noção de realização por
si própria. Os dois podem igualmente reforçar e levar a um bom desempenho
contínuo.

Apesar da teoria de reforço ser predominante, quando o presidente aponta a

avaliação de esforços como elemento motivacional e justifica que ao reconhecer esforços “as
chances daquele esforço acontecer novamente são grandes, saber reconhecer e avaliar de
maneira coerente cria um ambiente justo de trabalho, as pessoas não querem um líder que
reconheça tudo ou que não reconheça nada, elas querem um líder justo”, encontra-se a de
processo no que diz respeito a teoria da expectativa. A mesma afirma que: A expectativa é
 48

considera a probabilidade esperada pelo indivíduo de que seu esforço no trabalho será seguido
por certo desempenho na tarefa. “A força representa o nível de motivação que uma pessoa
tem para adotar um determinado comportamento ou sequência de comportamentos relevantes
para seu desempenho no trabalho. Pode-se considerá-la a motivação para a realização.”
(SPECTOR, 2005, p. 292)

De forma geral, a AIESEC trabalha com os elementos motivacionais:

Participação, aperfeiçoamento profissional e incentivo a criatividade. Aqui, a teoria de
conteúdo é reconhecida pela teoria de Maslow, pois o principal alvo da organização é a auto-
realização que abrange: trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia, participação.
Maslow (apud WAGNER, 2006, p. 92) cita que a auto-realização é: “a necessidade mais
elevada do ser humano. Constitui o impulso de ser aquilo que é capaz de ser e de maximizar
as aptidões e capacidades potenciais. Incluem crescimento pessoal e o alcance de plena
potencialidade da pessoa”. Na própria visão, missão e valores da AIESEC, podemos destacar
a busca da satisfação dessa necessidade: “visão: a organização visa à paz e o preenchimento
das potencialidades humanas; missão: é possibilitar que os jovens descubram e desenvolvam
seus potenciais de liderança para causar um impacto positivo na sociedade, através das
oportunidades de liderança, intercâmbios profissional e voluntário e participação em um
ambiente global de aprendizagem. E que seus valores são: ativar liderança, demonstrar
integridade, viver a diversidade, desfrutar da participação, buscar a excelência e agir
sustentavelmente”.
Por fim, ao aderir formas de motivação para sua equipe, o presidente avalia o
desempenho dos seus subordinados de forma positiva. Afinal, as suas estratégias,
impulsionam os colaboradores a trabalhar de forma que venham a alcançar os objetivos
individuais “de se desenvolverem a fim de se tornar um agente positivo de mudança”, assim
como o objetivo organizacional que é desenvolver potenciais de liderança em jovens, para
causar um impacto positivo na sociedade.
 49

7 CONCLUSÃO

Motivação é a força existente dentro do indivíduo que o leva a determinado

comportamento com o objetivo de satisfazer suas necessidades. No trabalho, ela exerce papel
fundamental no aumento do desempenho profissional. Nesse sentido, para que os
colaboradores sejam dedicados e comprometidos, faz-se necessário que tenham suas
necessidades atendidas. O presente trabalho teve como principal objetivo identificar e discutir
quais os fatores que determinam a motivação e como influenciam no desempenho dos
colaboradores da AIESEC.
A primeira conclusão importante derivada da pesquisa, é que a direção executiva
da organização reconhece a motivação como fator preponderante no aumento da
produtividade.
Concluiu-se que a participação, aperfeiçoamento, avaliação de esforços e o
incentivo a criatividade são os fatores de maior influência sobre a motivação e melhor
desempenho no trabalho dos jovens da AIESEC
O estudo mostrou, como outros, a importância de se conhecer como a motivação
no trabalho pode influenciar de forma positiva o desempenho. O estudo permite uma visão
ampla desses fatores, enquanto influenciadores e determinantes na motivação e desempenho
profissional, não podendo ser dispensados por qualquer organização, na busca de melhorar o
desempenho das mesmas.
Para concluir, através deste estudo, a AIESEC poderá analisar suas estratégias
motivacionais para ampliá-las, modificá-las ou até mesmo aderir novas formas de motivação
para o ambiente de trabalho. Finalmente, cabe ressaltar que estudos futuros, ou pesquisas
qualitativas podem ser realizados com funcionários para que se possa colaborar, contestar ou
modificar os resultados obtidos. A infinidade de fatores influenciadores da motivação no
desempenho no trabalho, não deixa de ser um campo fértil de discussões. Outros temas que
poderão ser estudados posteriormente e detalhadamente são: O papel do líder para melhorar o
desempenho da empresa, a avaliação de esforços como fonte de obtenção do bom
desempenho etc.
 50

REFERÊNCIAS

AIESEC. Histórico. São Luís, [2013?]. Disponível na internet em: http://www.aiesec.org.br.

Acesso em 29 de Junho de 2013.
AIESEC. Oportunidades. São Luís, [2013?]. Disponível na internet em:
http://www.aiesec.org.br. Acesso em 29 de Junho de 2013.
AIESEC. O que é. São Luís, [2013?]. Disponível na internet em: http://www.aiesec.org.br.
Acesso em 29 de Junho de 2013.

AIESEC. Visão, Missão, Valores. São Luís, [2013?]. Disponível na internet em:
http://www.aiesec.org.br. Acesso em 29 de Junho de 2013.
Educação. In: FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Minidicionário da língua
portuguesa. 4. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2001. p. 473.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2006.
CASADO, Tânia. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: Uma visão

abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
_____________, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
DUARTE, Vânia Maria do Nascimento. Pesquisas: Exploratória, Descritiva e Explicativa.
São Luís, [2013?]. Disponível na internet em: http://monografias.brasilescola.com/regras-
abnt/pesquisas-exploratoria-descritiva-explicativa.htm. Acesso 12 de Julho de 2013.

GIL, Antonio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São

Paulo: Atlas, 1994.

LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração: princípios e tendências. 1.ed. São

Paulo: Saraiva, 2003.

LIMA, Monolita Correia. A engenharia da produção acadêmica. São Paulo: Saraiva, 2008.
LOPES,Tomas Vilanova Monteiro. Motivação no trabalho. Rio de Janeiro. Fundação
Getúlio Vargas, 1980.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo:
Atlas, 2009.
____________, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 1 ed. São Paulo: Atlas,
2010.
 51

NEVES, José Luis. Pesquisa Qualitativa: Características, usos e possibilidades. Caderno de

Pesquisas em Administração, v. 1, nº 3. São Paulo: 2º sem./1996.
SCHERMERHORN, Jr, John R. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Porto
Alegre: Bookman, 1999.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

SOUZA, Elaine Fontes Machado. São Luís, [2013?]. Motivação para melhorar o desempenho.
Disponível em: http://www.tjrj.jus.br/c/document_library/get_file?uuid=0d18e1dd-0a13-
4c2d-a7ab-e279c47fa63b&groupId=10136. Acesso 09 de Julho de 2013.

SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2005.

WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional: Criando
vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2006.
ZANELLI, José Carlos; ANDRADE, Jairo Eduardo Borges; BASTOS, Antonio Virgílio
Bittencourt. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2007.
 52

APÊNDICE 1 – ENTREVISTA UTILIZADA

ENTREVISTA PARA LEVANTAMENTO DE DADOS REFERENTE A INFLUÊNCIA

DA MOTIVAÇÃO NA AIESEC

NOME:_______________________________________________________________

SETOR:_________________________ CARGO:_____________________________

1 – Quanto tempo você faz parte da AIESEC?

___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________

2 – Quanto tempo ocupa o atual cargo? Descreva um pouco sobre suas atividades exercidas.

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

3- O que você entende por motivação?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

4- Você considera a motivação no trabalho importante? Por quê?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
 53

4- Você acha que faz alguma coisa para incentivar a motivação dos colaboradores da
AIESEC? Caso sim cite algumas das suas principais estratégias motivacionais.

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________

5 - Como você avalia a influência da motivação no desempenho dos colaboradores?

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
______________________________________________

6- De acordo com os elementos motivacionais abaixo, classifique-os em “SIM” para os que

motivam ou “NÃO” para os que não motivam os colaboradores da AIESEC. Caso a resposta
seja afirmativa, diga sua influência.

SIM NÃO

a) Remuneração

b) Segurança

c) Participação

d) Aperfeiçoamento profissional

e) Avaliação de esforços

f) Incentivo a criatividade