Apostila 2

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
CURSOS
TÉCNICOS
Eixo Gestão e Negócios
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NETeP – Coordenação Técnica
SUMÁRIO
UNIDADE 1 .....................................................................................................................................5
1. QUALIDADE DOS PROCESSOS ................................................................................................5
1.1 Conceitos e importância .............................................................................................................5
1.2 Inovação e tecnologia .................................................................................................................8
1.2.1 Tipos de inovação ............................................................................................................. 11
1.3 Reengenharia ............................................................................................................................14
1.4 Análise de gargalos ..................................................................................................................15
1.4.1 Quais as causas dos gargalos.............................................................................................16
1.5 Uso de fluxogramas ..................................................................................................................17
1.6 Plano de ação ............................................................................................................................20
1.7 Gestão de qualidade total - TQM .............................................................................................21
1.7.1 Elementos básicos da gestão da qualidade total ................................................................22
UNIDADE 2 .......................................................................................................................................24
2. FERRAMENTAS DA QUALIDADE .........................................................................................24
2.1 Cinco Sensos - 5 S ....................................................................................................................24
2.1.1 Seiri – Senso de utilização ................................................................................................24
2.1.2 Seiton – Senso de ordenação ou arrumação ......................................................................25
2.1.3 Seiso – Senso de limpeza ..................................................................................................26
2.1.4 Seiketsu – Senso de saúde e higiene .................................................................................27
2.1.5 Shitsuke – Senso de autodisciplina ...................................................................................28
2.1.6 Auditoria interna de 5S .....................................................................................................29
2.2 5W2H .......................................................................................................................................30
2.2.1 Aplicabilidade prática .......................................................................................................30
2.3 Ciclo PDCA..............................................................................................................................31
2.3.1 Desempenho do processo ..................................................................................................32
2.4 Método de Análise e Solução de Problemas - MASP ..............................................................33
2.4.1 Etapa 1 – identificação do problema .................................................................................34
2.4.2 Etapa 2 – observação.........................................................................................................34
2.4.3 Etapa 3 – análise ...............................................................................................................35
2.4.4 Etapa 4 – plano de ação.....................................................................................................35
2.4.5 Etapa 5 – ação ...................................................................................................................35
2.4.6 Etapa 6 – verificação da eficácia da ação .........................................................................36
2.4.7 Etapa 7 – padronização .....................................................................................................36
2.4.8 Etapa 8 – conclusão...........................................................................................................37
2.5 Benchmarking ..........................................................................................................................37
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2.6 Diagrama de afinidades............................................................................................39

2.7 Diagrama de Ishikawa..............................................................................................41
2.7.1 Aplicabilidade prática - exemplo ......................................................................................42
2.8 Diagrama de Pareto ..................................................................................................................43
2.9 Diagrama de correlação ou dispersão .......................................................................................44
UNIDADE 3 ...................................................................................................................................45
3 INDICADORES DE CONTROLE ..............................................................................................45
3.1 Gráficos, sistemas e decisões .........................................................................................51
3.1.1 Gráficos .............................................................................................................................51
3.1.2 Sistemas de informações ...................................................................................................56
3.1.3 Tomadas de decisões .........................................................................................................58
3.2 Produtividade – eficiência e eficácia .............................................................................61
UNIDADE 4 ...................................................................................................................................64
4 AUDITORIA E CERTIFICAÇÃO .................................................................................................64
4.1 Auditorias internas ............................................................................................................65
4.2 Auditorias externas ............................................................................................................66
4.3 Auditorias de certificação ................................................................................................67
4.4 Normas ISO ..........................................................................................................................72
4.1.1 NBR ISO 9001:2015 (versão vigente) ....................................................................75
4.1.2 Contribuições versão ISO 9001:2015 ...................................................................76
4.5 Certificações nacionais e regionais ...............................................................................79
5 Referências ......................................................................................................................................82
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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Boas-vindas à disciplina Ferramentas da Qualidade!
A qualidade tem sido fator essencial para as corporações se manterem competitivas no

mercado globalizado. Tendo papel determinante na sobrevivência e no sucesso das
organizações.
Na indústria moderna a qualidade atua como diferencial competitivo e suas ferramentas

passam pela inovação, controle de defeitos e não conformidade, upgrade de processos de
produção e apoio, melhoria contínua, eliminação de desperdícios e é responsável pela
evolução das pessoas, organizações e da sociedade como um todo.
Produzir mais e melhor é uma necessidade dos seres humanos e a qualidade é uma aliada
poderosa.
Bons estudos!
Núcleo de Ensino Técnico e Profissionalizante – NETeP.
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UNIDADE 1
1. QUALIDADE DOS PROCESSOS
Assim como existe, por parte das empresas uma preocupação com a qualidade dos
produtos e serviços, também existe para com a qualidade dos processos.
1.1 Conceitos e importância
Inicialmente, vamos focar nos conceitos de qualidade, para num segundo momento
compreendermos o que são processos e, desta forma teremos uma ideia da importância na
qualidade dos processos.
Mas ...afinal o que é qualidade?
E, você, já pensou ou falou sobre qualidade com as pessoas a sua volta? Já observou
que para alguns qualidade significa não ter problemas com o produto ou serviço, durante
sua vida útil; para outros trata-se de o produto ter um adicional que remeta ao conforto ou
não (carro com ar acondicionado ou tecnologia embarcada, por exemplo), ou seja, baseada
em preferências pessoais; para outros, ainda, trata-se de atender as conformidades
especificadas pelo produto ou serviço e, também encontramos pessoas que a definem como
sendo algo com bom desempenho e preço acessível. Essas são as mais diversas maneiras,
dentre outras, com que as pessoas encaram qualidade.
De acordo com a International Organization for Standardization (ISO) qualidade está

relacionada ao atendimento de especificações preestabelecidas, ou seja, atuar em
conformidade aos requisitos. Especificações de processo significa focar em seu
funcionamento, periodicidade, nível de criticidade, documentação, aprovação, nível de
segurança, ...
Diante disso, pode-se concluir que a qualidade sofre influência das percepções dos
indivíduos, considerando fatores culturais e até mesmo as expectativas relacionadas aos
produtos e/ou serviços prestados. Por isso, qualidade, conforme vimos assume distintos
significados, dependendo de quem a observa.
A qualidade teve seus primórdios na inspeção dos produtos (década de 1920), passando
pela fase de controle da qualidade (1930); garantia da qualidade total (década de 50);
chegando à gestão da qualidade (década de 1980) e seguindo aos tempos atuais (desde 1990)
com a chamada gestão estratégica da qualidade.
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Para Neto (2016), nas fases da inspeção e controle da qualidade, o foco recaia
sobre os aspectos qualitativos dos produtos e serviços, com responsabilidade apenas dos
departamentos de qualidade das organizações. Nas fases da garantia e da gestão da qualidade,
a abordagem ficou centrada no sistema da qualidade e, a responsabilidade dividida entre
todos os funcionários da organização.
Neste sentido, gestão da qualidade que foi despontada na quarta fase, possui o seguinte
entendimento:
As atividades da função gerencial que determina a política da qualidade, os

objetivos, as responsabilidades e as coloca em prática por intermédio do
sistema da qualidade, do planejamento da qualidade, do controle da qualidade,
da garantia da qualidade e da melhoria da qualidade (NETO; CAMPOS, 2016,
p. 4).
A fase que permanece até os dias atuais é denominada de gestão estratégica da

qualidade, e caracteriza-se pelo foco no processo produtivo, envolvendo todos os funcionários
da empresa, de modo que estejam engajados e comprometidos com os objetivos globais e de
qualidade da empresa.
Nesse contexto, dos estudos acerca da qualidade temos os chamados “gurus”, como por
exemplo Willian Edwards Deming, que foi o percursor da qualidade total e popularizou o
ciclo PDCA, embora não o tenha criado; temos Walter Shewhart, criador das cartas de
controle para controle estatístico de processos – CEP e, criou também o ciclo PDCA (Pan, Do,
Check e Action); Joseph Moses Juran apresentou a trilogia para a qualidade (planejamento,
controle da qualidade e aperfeiçoamento); Phillip Crosby foi o criador do conceito Zero
Defeitos e Fazer certo da primeira vez, evitando-se perda e retrabalhos e, propagava que a
prevenção dos problemas é mais viável economicamente do que a competência para sua
resolução após a ocorrência.
Deming define qualidade como sendo um grau previsível de uniformidade e confiança, a

baixo custo e adequado ao mercado consumidor; Shewhart focou na variabilidade dos
produtos e processos; Crosby dava ênfase à prevenção e não na inspeção; Juran focou na
aplicação dos conceitos de qualidade à gestão empresarial pois entendia que planejamento e
execução estavam associados entre si e, com isso apresentou a trilogia de juran para a
qualidade , elencando três processos de gestão essenciais para qualquer organização, em
busca da melhoria contínua, são eles:
Figura 1 – Trilogia Juran para a qualidade
6
Fonte: Mello, 2011, p. 18
E, por fim, temos Vicente Falconi Campos, conhecido como Professor Falconi e “guru”
da qualidade brasileira. Ele preconiza que qualidade está baseada em análise de dados,
estabelecimento e cumprimento de metas, controle e padronização de processos para as
empresas alcançarem eficiência máxima. Neste sentido, Falconi (2014) define qualidade
como sendo algo que atenda da forma mais completa e transparente possível e, no tempo
certo as necessidades do cliente.
Então, fatores como custo acessível, segurança, prazos, local, hora e quantidade certa
(just in time) são preponderantes para a qualidade.
Para a Fundação Nacional de Qualidade – FNQ, qualidade compreende os atributos

totais de uma entidade ou empresa, as quais lhe atribuem a capacidade de satisfação das
necessidades declaradas e não declaradas dos clientes e demais envolvidos nos processos.
De todo o modo, qualidade implica em considerar a redução de custos, acrescida do

aumento de produtividade e da satisfação do cliente, ou seja, a partir dessa equação
chegamos ao conceito básico de qualidade (MELLO, 2011).
Todavia, cada vez mais o foco do mercado tem sido a satisfação do cliente e, com isso
as empresas buscam aprimorar a qualidade de seus processos, implementando melhorias
contínuas (Kaizen). Quando as empresas conduzem sua gestão sob a perspectiva da
qualidade total ganha em redução de custos e maiores possibilidades de satisfazer seu cliente
final.
E quanto aos processos?
Processos são contemplados por grupos de atividades realizadas, de forma lógica e

sequencial, objetivando a produção de um serviço e/ou produto que satisfaça o cliente. E,
cada processo pode ser constituído de subprocessos, podendo apresentar um ou mais
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resultados, requerendo que seu gerenciamento ocorra via avaliações de

controle dos resultados. Esses controles tendem a gerar indicadores de performance que
contribuem para a mensuração da qualidade total da empresa.
Para Juran (1992, p 197) processo trata-se de “uma série de ações direcionadas para a
consecução de uma tarefa”. Os processos, produtos (saídas ou outputs) e foco no cliente são
alvo dos princípios da qualidade.
É o conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em

produtos (saídas) , como resultado de um processo.
De acordo com Falconi (2004), a empresa pode ser definida como um grande processo,
formado por vários outros processos menores de manufatura ou de serviço, acrescentando
que gerenciar a empresa poderia ser entendido como gerenciar o grande processo.
A qualidade do processo passa pela padronização, a fim de evitar erros em sua execução,
evitando dessa forma as não conformidades. Nesse sentido, a recomendação é auditar os
processos periodicamente.
Quando os processos apresentam “não conformidades”, a recomendação é gerar um

relatório de não conformidades para fins de investigação das razões, procurando localizar a
causa da ocorrência do erro na execução do processo. Importante não culpar as pessoas e
sim investigar os processos. Para isso, conta-se com as ferramentas da qualidade, tipo PDCA
e MASP (que serão abordados em outras unidades desse material).
1.2 Inovação e tecnologia
As empresas estão cada vez mais inseridas num cenário global,

exigindo dessas rapidez e agilidade no acesso às informações e, isso requer
preparo por parte das empresas e pessoas. É preciso estar preparada, tecnicamente, sob a
perspectiva da inovação tecnológica.
A inovação, nas empresas, requer planejamento, organização e disponibilidade de

recursos. É um processo que necessita gestão, já que não nasce de forma espontânea, na
maioria das vezes, mas também não deve ser extremamente formal e “engessado”, pois isso
impede a liberdade da criatividade.
Para Mendes (2020, p. 6):
Inovar significa a capacidade das pessoas de utilizar sua criatividade, seus

conhecimentos, suas habilidades para instituir uma mudança que altere o
8
status quo de um novo produto, de uma nova tecnologia, e um novo processo

produtivo, ou mesmo na criação de um novo mercado. Assim, a organização,
ao inovar, está criando valor agregado a seu produto ao disponibilizar soluções
cada vez melhores para suprir as necessidades de seus clientes.
Pode-se inovar em novos modelos de negócios, em novos recursos tecnológicos, e até
mesmo em novos métodos organizacionais.
A palavra inovação deriva do latim innovatio, referindo-se à criação e às ideias que

originam coisas diferentes das até então conhecidas (criatividade e exploração de novas ideias
é o ponto chave).
Inovar está associado ao comprometimento com a mudança, criando mecanismos de

atendimento às expectativas da clientela.
É possível identificar a inovação nas empresas sob o ponto de vista de empresas com
estratégia de inovação fechada e empresas de inovação aberta ou open innovation, conforme
descrito:
Estratégia de inovação fechada
Tendem a ser pioneiras em inovação no mercado, tendo em vista que o foco é a geração
de valor à empresa. Nessa estratégia, a empresa busca a inovação em seu próprio ambiente
e com seus próprios recursos.
Isso possibilita que a empresa se antecipe aos concorrentes, adquirindo a vantagem

competitiva de ser reconhecida pela inovação, podendo determinar o preço de mercado dessa
inovação. No entanto, há que se pensar em barreiras concretas para os concorrentes e demais
competidores através da aptidão em agregar mais valor ao cliente, do que a concorrência a
um custo mais alto; ou, criar o mesmo valor, mas a baixo custo e preço atrativo em relação
à concorrência.
Essa estratégia apresenta como desvantagem o fato de que uma ideia inovadora, tende
a ser facilmente copiada e melhorada, por competidores especialistas em imitações. Isso
dificulta a empresa em manter sua vantagem competitiva pela inovação. Exemplo: Wikipédia.
Estratégia de inovação aberta ou open innovation
São abertas às ideias externas, que podem ser extraídas de centros de pesquisas,
universidades, outras empresas (até mesmo da concorrência,).
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Tendem a incorporar tecnologias de terceiros, assumindo conjuntamente os

benefícios e os riscos.
Nesse tipo de estratégia não se impõe barreiras aos concorrentes, para fins de obtenção
de vantagem competitiva, mas sim, as destrói, focando em negócios baseados no
aproveitamento coletivo da criatividade. Daí a importância de instituir relacionamentos
externos, através de parcerias e associações para o desenvolvimento de suas inovações e com
o intuito de obtenção de vantagem competitiva. Obviamente, que isso depende das partes
envolvidos no processo de inovação, que devem criar valor e apresentar ganhos coletivos.
Para que esses valores e ganhos coletivos se concretizem, há que se repensar o modelo
de negócio das empresas participantes. Então, se faz “necessário não só um conhecimento
sobre a inovação em si, mas também sobre como coordenar esse tipo de ação conjunta e
colaborativa, de forma a prover valor a todos que dela participam” (MENDES, 2020, p. 15)
Quando uma empresa, funcionário ou equipe cria algo novo e/ou sugere a substituição de algo existente
em atendimento a uma necessidade até então não atendida se está propondo inovação.
Pode-se inovar em produtos, serviços, processos ou procedimentos que impactam tanto na clientela
interna, quanto externa.
Nesse sentido, contribuições de funcionários, clientes e parceiros são bem-vindas.
Embora seja importante, as empresas adotarem algum tipo de estratégia em seus

processos de inovação, não basta apenas isso. É de suma importância adotar uma
sistemática de averiguação dos resultados da estratégia implantada e implementada.
LEMBRETE!
Faz parte do processo de estratégia de inovação, seja aberta ou fechada, a definição de métricas que
possibilitem quantificar o processo de inovação.
Nesse sentido, autores como Muller, Vãlikangas e Merlyn, recomendam métricas para
empresas que estão iniciando em seus processos inovadores, conforme figura 2.
Figura 2 – métricas de inovação (iniciantes)
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Observem que, tais métricas não devem ater-se somente ao produto, mas mensurar
outros fatores relevantes do processo inovador da empresa, como por exemplo os aspectos
voltados aos recursos, capacidade e liderança do processo de inovação.
1.2.1 Tipos de inovação

Empresas focadas em qualidade total tendem a utilizar dois tipos de inovação: quanto
ao objeto focal da inovação (produtos/serviços, processos e modelos de negócios) e quanto
ao impacto da inovação (incremental e radical).
De todo o modo, a inovação de produtos e processos pode ser incremental ou radical.

Sendo que a inovação radical diz respeito à adoção de novas tecnologias para implantação de
uma demanda não identificada pelo mercado. Enquanto que a inovação incremental se trata
de incrementos, embora pequenos, nas tecnologias de design, função, preço, quantidade ou
outros recursos em atendimento às necessidades da clientela.
Cabe ressaltar que o tipo objetos focais da inovação refere-se às características que
sofrem consequências direta dos processos de inovação. Enquanto o tipo impacto da inovação
consiste em observar pequenas melhorias ou mudanças radicais nos processos de inovação.
Estar focado em inovação e tecnologia é pensar em diferenciais competitivos, que vão

desde explorar potencialidades em estratégias, clientes e modelos de negócios, mesmo que
não haja investimentos em tecnologia. Pois a tecnologia agrega valor à empresa, desde que
selecionada e adaptada ao seu modelo de negócios.
Temos ainda que:
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A inovação tecnológica é definida pela implementação de produtos (bens ou

serviços) ou processos tecnologicamente novos ou substancialmente
aprimorados. A implementação da inovação ocorre quando o produto é
introduzido no mercado ou o processo passa a ser operado pela empresa
(IBGE,2000)
DICA!
Para saber mais acesse:
https://blog.aevo.com.br/4-motivos-para-se-investir-em-inovacao-tecnologica/
De acordo com Pedro Luiz, Diretor da Academia Brasileira de Qualidade - ABQ, em geral,
os conceitos de inovação enfatizam tecnologia, entretanto, essa não é uma condição
necessária para se inovar, pois o que efetivamente é necessária num processo de inovação é
o agregar valor ao seu uso.
Por outro lado, a:

Inovação Tecnológica em Produtos e Processos (ITPP) compreende as
implementações de produtos e processos tecnologicamente novos e
substanciais melhorias tecnológicas em produtos e processos. Uma ITPP é
considerada implementada, se tiver sido introduzida no mercado (inovação de
produto) ou usada no processo de produção (inovação de processo). Uma ITPP
envolve uma série de atividades científicas, tecnológicas, organizacionais,
financeiras e comerciais (OECD,1997).
Conforme especialistas, a inovação tecnológica resulta de um amplo processo que
considera as fases de pesquisa (pura e aplicada), ciência e tecnologia, passando por dois
grandes processos o de pesquisa e desenvolvimento e o de viabilização econômica.
A Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, que tem a Inovação como um dos

fundamentos para a excelência em gestão, a entende e exige como “Promoção de um ambiente
favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias, capazes de gerar
ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável” (FNQ (2013).
Para Vasconcellos (2015), a inovação suporta a seguinte classificação:
Quanto ao conhecimento: tecnológicas e organizacionais, como por exemplo, nas

organizacionais, tem-se o uso de tecnologias apropriadas; contêineres; transporte
urbano de Curitiba; restaurantes por quilo; e restrição ao goleiro no futebol com bolas
atrasadas.
Quanto ao foco: voltadas para dentro e voltadas para o mercado. O cruzamento des-
sas duas classificações aponta para onde incidem as inovações, conforme a figura 2.
12
Figura 3 – incidência das inovações
Fonte: https://folhavitoria.com.br/economia/
Quanto ao grau de novidade: incremental: produz melhoria contínua; e radical:

produz salto de melhoria.
As inovações de novidade incremental, tendem a pequenos e sucessivos aperfeiçoamen-

tos, objetivando a melhoria contínua do desempenho e, esses movimentos tende, na maioria
das ocasiões, a ser maior que o de uma inovação radical isolada, conforme estudiosos de
inovação voltadas à qualidade.
Discorremos sobre inovação, e a tecnologia?
Bem, antes de mais nada é importante saber que tecnologia vai além da simples
disponibilidade e uso dos equipamentos (computador, smartphone, drones, ...) ou das
informações advindas de fluxos, esquemas, manuais, equações, ....
Ela está associada ao conhecimento útil (das pessoas e empresas), das pesquisas
científicas e avanços, aos aspectos econômicos relacionados aos processos produtivos e à
lucratividade das empresas.
Contudo, os avanços tecnológicos e o processo de inovação se dá via interações

contínuas e, tem impactado a sociedade como um todo, seja sob a perspectiva positiva ou
negativa.
De forma positiva temos vivenciado melhorias, com a adesão da inovação tecnológica,

nas áreas da educação, da saúde, da comunicação e do mundo do trabalho. De acordo com
Mendes (2020, p. 62) “ jovens empreendedores se sentem mais motivados a criar, a
desenvolver e a lançar no mercado suas ideias, pois sabem que o acesso a suas criações foi
13
facilitado pelos novos processos disponíveis, a partir do surgimento da internet

e das redes sociais. ”
Quanto aos impactos negativos, temos que algumas formas de trabalho são extintas,
afetando colocações no mercado de trabalho às pessoas não familiarizadas com o mundo
digital, o que fortalece a condição de dificuldade de acesso às inovações tecnológicas, em
virtude estar sendo excluído do mercado. Um outro ponto negativo é a dependência da
internet, gerando baixa interação social, sedentarismo e afastamento da realidade cotidiana
(mundo das redes sociais, por exemplo).
No entanto, há que se considerar que todo processo de inovação, envolvendo a

tecnologia ou não, requer adaptações individuais e coletivas, bem como sempre terá seus
prós e contras.
1.3 Reengenharia
Trata-se de uma ferramenta de gestão utilizada

em situações em que a empresa busca alternativas de transformações em seus processos
organizacionais, produtos/serviços, seja repensando, redesenhando e recriando o seu
negócio.
É bastante comum em situações de reposicionamento de marca ou do negócio no

mercado.
Pode ser do tipo: reengenharia de negócios, cultural, estratégica, de sistema, de

informação e de processo.
DICA!
Para saber mais acesse:
https://blogdaqualidade.com.br/reengenharia/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/como-aplicar-o-conceito-de-reengenharia-organizacional-na-
administracao/
A reengenharia já teve seu “boom” de mercado na década de 1980 a 1990, com o advento
dos sistemas de gestão da qualidade total, essa vem perdendo força, embora ainda se fale em
reengenharia como sinônimo de se repensar os processos. Vejamos comparações entre a
reengenharia e a qualidade total, conforme figura 2.
14
Figura 4 – comparativo entre reengenharia e qualidade total
Fonte: apud, Mello, 2014, p. 55
1.4 Análise de gargalos
Gargalo é um recurso em que a sua demanda é igual ou maior que a sua capacidade de
atender esta demanda. Também entendido como um impedimento no fluxo do processo,
acumulando atividades em espera de concretização.
Nas ilustrações abaixo, observa-se que cada escoteiro possui um ritmo de caminhada,
que a mesma ocorrência na condução dos processos organizacionais e produtivos. Assim
como no caso dos escoteiros, nas empresas também existem ritmos diferentes entre as
pessoas e as máquinas, enfim os recursos de produção do serviço/produto e tarefas, pois
existem eventos dependentes.
No caso da ilustração dos escoteiros, aqueles que vão atrás dos primeiros dependem
destes para continuar sua caminhada, quando os que estão à frente são velozes, os que estão
atrás terão que imprimir um ritmo igualmente mais rápido (GOLDRATT; COX, 2003).
15
Aqui a tropa inicia o percurso Identificação do gargalo – escoteiro mais lento

(Ordem aleatória)
Adaptação GOLDRATT; COX, 2003
Após identificar e explorar o gargalo do sistema (pois o que restringe é que cada escoteiro
possui uma capacidade de caminhada e ambos devem chegar ao final do trajeto), reorganiza-
se a tropa de forma que todos andem na velocidade do menos veloz, evitando que a tropa se
disperse, com isso o gargalo foi gerenciado.
1.4.1 Quais as causas dos gargalos

As causas podem estar presentes nas pessoas, sistemas ou até mesmo originadas pela
própria empresa.
Exemplos de causas dos gargalos
o Falta de treinamento ou ineficazes.
o Ausências e atrasos ao trabalho.
o Formação profissional inadequada à ocupação do cargo.
o Seleção de pessoal ineficaz.
o Sistemas ultrapassados (frequentes falhas, incompatíveis com os processos).
o Falta de clareza nos objetivos e metas organizacionais.
o Lideranças despreparadas.
o Clima organizacional.
o Ausência de planejamento estratégico.
o Muitos níveis hierárquicos e falta de clareza nas atribuições dos cargos.
16
Há de se considerar, ainda, que Goldratt no seu livro A Meta, explica que a

correta administração do gargalo é fundamental para uma boa produtividade. Uma vez que
o gargalo limita a produção de uma unidade fabril. Quando se tem um gargalo identificado,
o trabalho deve ser em torno de aumentar a produtividade do mesmo, pois qualquer ganho
de produtividade em outro centro é um ganho de produtividade ilusório.
Ainda conforme Goldratt, sempre haverá um gargalo em um ambiente produtivo, ele

pode ser uma máquina, um setor, a cultura de organização ou estar no mercado. O gargalo
é o que limita o ganho de dinheiro da organização, ou seja, é o que impede o pleno crescimento
do negócio.
Geralmente, nas indústrias, os gargalos estão em máquinas que apresentam um ritmo

de produção menor que as demais.
Por exemplo, em uma fábrica de cadeiras, que existem três máquinas uma faz as pernas,
a outra a escora das costas e o assento e a terceira máquina faz o estofamento do assento.
As máquinas apresentam o seguinte ritmo/capacidade:
 Máquina que produz as pernas: 300 conjuntos de pernas por hora.

 Máquina que produz a escora das costas e o assento: 320 conjuntos por hora
 Máquina que estofa os assentos: 150 estofamentos por hora.
Como pode-se observar no exemplo acima, o gargalo é a máquina que estofa os assentos,
de nada adianta ganhar produtividade em outras máquinas que não seja ela. Porque mesmo
assim, a produção será de 150 cadeiras por hora. O que limita a produção nesse caso é a
máquina de estofamento, sendo ela o gargalo.
DESAFIO!
Observe em sua empresa ou seu setor de trabalho, exemplos de gargalos e os relate aos colegas
1.5 Uso de fluxogramas
É a ferramenta mais conhecida e utilizada no estudo de processos administrativos, pois

é a representação gráfica das atividades ou fases de um processo, na sequência como ocorrem.
Através dele visualizamos facilmente um processo e, possui como vantagem visão

completa do processo, delimitando cada uma de suas etapas.
DICA:
No word® - inserir formas -fluxograma (você encontra todas as formas para montar seu fluxograma).
17
Figura 5 – formas para montagem fluxograma
Fonte: word
Os fluxogramas podem ser por blocos (processos), vertical e horizontal. Os símbolos

utilizados são padronizados.
O fluxograma vertical, por exemplo, é de fácil preenchimento, possui um padrão de

forma clara, facilidade de leitura e compreensão do fluxo do processo.
Figura 6 – modelo fluxograma vertical
Fonte: Merhi Daychoum, 2018, p. 55.

18
Onde:
Rotina: é o nome do processo em estudo.
Símbolos: apresentam as operações possíveis.
Tipo de rotina: indica se o processo é atual ou proposto.
Setor no cabeçalho: indica os responsáveis pelo fluxo, considerando o nome do setor,
do especialista e a data da criação.
Ordem: identifica a sequência das operações (tantas quantas forem necessárias)
Setor (no corpo do fluxo) identifica outros setores/funções responsáveis pela ação.
Descrição em passos: define de forma direta e assertiva as operações do processo.
Total: totalizador das operações por símbolos
Já, o fluxograma de blocos, assim como o fluxograma vertical, tende a ser muito
utilizado pelas empresas. É rico em simbologias, mas é restrito aos processos de um
determinado setor, caso contrário fica um volume elevado de operações, diferentemente do
vertical que é possível visualizar a participação de outros setores no processo de forma mais
clara.
Nesse tipo de fluxograma nenhuma “ponta do processo deve ficar solta”, é preciso
finalizar a operação.
Figura 7 – modelo fluxograma de bloco (elaboração de um trabalho acadêmico)
19
Fonte: Mello, 2014, p.97
DESAFIO!
Faça um organograma de sua rotina profissional ou pessoal, considerando um dos tipos estudados.
1.6 Plano de ação
Trabalhar com plano de ação tem se tornado imprescindível no mundo corporativo. Pois
é uma maneira de organizar as ações empreendidas numa disposição metodológica.
Nesse sentido, o plano de ação deve contemplar a definição de metas e objetivos, as

atividades ou ações que deverão ser atendidas, os responsáveis pela execução das
atividades/ações e seu respectivo monitoramento.
A ferramenta recomendada é o 5W2H para elaboração de planos de ação, conforme será

abordado na unidade 2 desse material.
Figura 8 – passos para criação de um plano de ação
20
Fonte: https://www.siteware.com.br/blog
1.7 Gestão de qualidade total - TQM
Importante tomar ciência de que o TQM (total quality management), ou seja, gestão da
qualidade total e, o também conhecido TQC (total quality control) – controle de qualidade total
não se trata de qualidade e, sim de sistema de gerenciamento, que permite o alcance da
qualidade.
Portanto, gestão da qualidade total (TQM) é um modelo de gestão em que o sistema de

qualidade da organização é baseado na participação de todos os seus membros, com visão
de futuro, com foco na satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da
organização e para a sociedade. Para as empresas que o adotam, o lucro continua sendo o
foco, porém como consequência da qualidade.
E, quem vem primeiro, TQM ou TQC?
Bem, conforme Vieira (2020), o TQC é originário do Oriente, enquanto o TQM é do

Ocidente. O TQC refere-se ao controle da qualidade, utilizado nos programas de qualidade e,
após evoluiu para uma visão de gestão mais estratégica, o TQM.
A gestão da qualidade total - TQM é, comumente, entendida como uma forma de

atingimento do aumento de vendas, redução de custos, desenvolvimento de vantagens
competitivas através do acréscimo na qualidade dos produtos e/ou serviços.
21
Para Vieira (2020, p. 20), “ TQM é composta por alguns elementos básicos para
sua implementação e ferramentas e técnicas que lhe dão suporte”.
A TQM contempla os aspectos gerenciais e organizacionais, pois possui enfoque na

melhoria da competitividade e da eficácia de todos os processos da empresa e, deve ocorrer
do topo para baixo, ou seja, da alta administração aos níveis operacionais.
O Controle da qualidade total - TQC, no Brasil é também conhecido como gestão da

qualidade total. De acordo com Vieira (2020, p. 87) “a palavra controle implica desenvolver
um plano, executá-lo, compará-lo e checá-lo com o desempenho alcançado e utilizar-se de
ações corretiva, para eliminar as diferenças encontradas. ”
O TQC deve ser de abrangência total da empresa, envolvendo todos os funcionários e,

serve como base para a TQM. Todavia, cobrar resultados e até mesmo que as pessoas
envolvidas nos processos deem o melhor de si não basta, é preciso a adoção de métodos e
técnicas em que todos possam utilizar para o alcance dos objetivos organizacionais, num
sistema de qualidade.
Mas... o que é um sistema de gestão da qualidade??
É o conjunto de elementos e/ou processos inter-relacionados ou interativos. O sistema

de gestão da qualidade – SGQ tem sua melhor definição nas normas ISO série 9000. Fazem
parte deste sistema técnicas e ferramentas que contribuem para construção de um modelo
de gestão capaz de manter a empresa com qualidade competitiva no mercado em que atua.
Técnicas da qualidade: são conceitos e premissas utilizadas na forma de geren-

ciamento da empresa. Ex.: Just in time - JIT, TPM, 5S.
Ferramentas da qualidade: são instrumentos práticos de ação na aplicação dos

conceitos da qualidade. Ex.: diagrama de causa e efeito, PDCA, Brainstorming,
5W2H.
1.7.1 Elementos básicos da gestão da qualidade total

Num sistema de gestão da qualidade, é de fundamental importância dar atenção à visão
organizacional e ao processo de comunicação.
Mas, os elementos básicos vão além da visão organizacional e do processo de

comunicação, considerando, ainda, elementos como eliminação de barreiras, avaliação e
melhoria contínuas, relacionamento com fornecedores e clientelas, valorização do empregado
e ações de treinamentos.
22
Por isso, adotar um olhar de gestão que contemple principalmente todo

processo da cadeia produtiva desde os fornecedores até os clientes, considerando todos os
agentes que têm interesses ou interferem com a operação da empresa, é de fundamental
importância para o sistema de gestão da qualidade total.
Figura 9 - Visão organizacional
Mercado de
Mão de Obra
Concorrentes Governo
Fornecedores Empresa Clientes
Sistema
Financeiro Tecnologia
Órgãos/
Sindicatos
Fonte: autor
Num sistema de gestão de qualidade, os procedimentos devem ser documentados (como

norma da organização). Pois esses formam o chamado processo de comunicação, facilitando
dessa forma o cumprimento das normativas organizacionais.
Os objetivos e metas da organização devem ser disseminados a todos que fazem parte
dela, de forma clara e objetiva.
23
UNIDADE 2
2. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas da qualidade têm como finalidade definir, mensurar, analisar e propor

soluções para problemas existentes nos mais diversos processos.
Vamos discorrer sobre as principais ferramentas, começando pelos conceitos e práticas

do 5S.
2.1 Cinco Sensos - 5 S
O Programa 5S é uma ferramenta da qualidade de fácil utilização, e sua implantação

não possui nenhum custo para empresa.
O Japão destruído no pós-guerra dedicou-se a aprender os conceitos americanos,

utilizando as ferramentas de análise e a solução de problemas inventada e pouco valorizada
pelos americanos na época, sendo assim o Japão utilizou, como aliados, a tecnologia e o
conhecimento, aplicando-as em seus produtos e, assim, alcançaram um diferencial
competitivo no mercado internacional.
Em 1950, foi criado pelos japoneses (inspirados pelos EUA) um sistema de tarefas que
poderia ser usado por equipes ou pessoas para organizar o local de trabalho, melhorando o
desempenho, o conforto, a segurança e a limpeza.
Daí nasceu o 5S criado por Kaoru Ishikawa, e trata-se de um programa de qualidade

(alguns o entendem como uma filosofia da qualidade), que reúne cinco conceitos simples.
2.1.1 Seiri – Senso de utilização
Envolve separar aquilo que é necessário daquilo que é desnecessário, ou seja, separar
o útil do inútil. Com isso:
Regra:
 Ganha-se espaço.
Um é melhor!
 Evita-se o desperdício.
 Deixa-se de perder tempo com coisas que não têm utilidade.
 Aplicabilidade
Consiste em observar o ambiente e agir sob a perspectiva do “o que fazer? ” e “como

fazer?”, conforme exemplos descrito abaixo:
24
Quadro 1- Seiri
O que fazer? Como?
Dividir todos os materiais, equipamentos, Separando as pastas já rasgadas

ferramentas, móveis etc. como necessários daquelas que ainda podem ser usadas.
ou desnecessários.
Jogar fora ou vender como sucata materiais Levando a um posto de reciclagem as
quebrados, antigos ou que não são mais pastas de papelão que não são mais
utilizados. usadas.
Dar para outros departamentos materiais Doando uma calculadora ao pessoal de

que possam ser utilizados por eles. vendas.
Devolver ao almoxarifado (ou outro Devolvendo ao almoxarifado as pastas,
departamento) o estoque que está sobrando. envelopes, canetas etc., sem uso.
 Benefícios
Esse senso apresenta os seguintes benefícios:

 Mais espaços para armazenar objetos necessários.
 Mais visibilidade aos objetos necessários.
 Ambientes mais agradáveis.
 Diminuição de gastos com compra de materiais desnecessários.
2.1.2 Seiton – Senso de ordenação ou arrumação
Após os descartes dos materiais de trabalho, é fundamental organizá-los e que eles

fiquem sempre em ordem.
Regra:
É o S do gerenciamento visual. Cada coisa em seu lugar, um lugar
para cada coisa!
 Aplicabilidade

fazer? ”, conforme exemplos descrito abaixo:
Quadro 2 - Seiton
O que fazer? Como fazer?
Escolher como armazenar os objetos Separando uma gaveta para documentos,
que são úteis. outra para material de escritório.
Escolher locais e condições para Deixando documentos que se usa todo

guardar os materiais que facilitem o dia na gaveta da mesa e documentos que
uso de cada um deles. são utilizados com menor frequência no
armário.
25
Marcar (com etiquetas, por exemplo) Identificando o conteúdo de cada pasta

onde está cada coisa para que com etiquetas.
qualquer pessoa o localize.
Após o uso, sempre colocar os Deixando o material de escritório, de uso

objetos no lugar em que estavam. comum, em armários de acesso a todos.
 Benefícios
Dentre os benefícios desse S temos:

 Espaços disponíveis melhor utilizados.
 Materiais e equipamentos encontrados mais rapidamente.
 Objetos estocados em quantidades precisas.
 Ambientes mais agradáveis que requerem menor esforço físico e mental.
2.1.3 Seiso – Senso de limpeza
Não basta que o ambiente esteja organizado, ele precisa também estar limpo. E de quem
é a obrigação de manter uma empresa limpa? Cada funcionário é responsável por manter
limpo o local que usa.
Regra:
Ambiente limpo não é o que mais se
limpa, e sim o que menos se suja!
 Aplicabilidade
Consiste em observar o ambiente e agir sob a perspectiva do “o que fazer?” e “como

Quadro 3 - Seiso
Chamar o pessoal da limpeza regularmente Solicitando ao responsável pela
ou sempre que necessário. limpeza, ou você mesmo limpar
(quando cair café sobre a mesa, por
exemplo) ou troca de lâmpada
queimada.
Evitar sujar o local. Recolhendo papel no chão, por
exemplo.
Evitar danificar equipamentos ou Seguindo as instruções de uso dos

materiais. equipamentos/materiais.
Guardar objetos, depois de usá-los, Alimentando, por exemplo, as folhas
prontos para o próximo uso (limpos). da impressora após o uso.
26
 Benefícios
Os ganhos coletivos são:

 Locais mais limpos.
 Dedicação de todos com a limpeza.
 Ambientes de trabalho mais saudáveis e agradáveis.
 Melhor qualidade de vida dentro da organização.
2.1.4 Seiketsu – Senso de saúde e higiene
Favorece a higiene e a saúde dos colaboradores e da empresa, pois viver em um

ambiente saudável evita que as pessoas fiquem doentes ou sofram acidentes de trabalho.
Regra:
Cuidar de si é sinônimo de qualidade!
 Aplicabilidade

Quadro 4 - Seiketsu
Adotar as práticas de cuidados com a Efetuando exames médicos periódicos.
saúde.
Prestar atenção às condições do ambiente. Ajustando a altura da cadeira de
acordo com sua condição física
(ergonomia), por exemplo.
Adotar hábitos saudáveis. Bebendo água regularmente, mesmo

que esteja muito ocupado.
Manter a higiene pessoal. Zelando pela manutenção da limpeza

dos banheiros e estação de trabalho,
por exemplo.
 Benefícios

 Diminuição do número de acidentes de trabalho.
 Diminuição de faltas de funcionários por problemas de saúde.
 Maior índice de satisfação de funcionários.
 Melhoria nas relações humanas.
27
2.1.5 Shitsuke – Senso de autodisciplina

Esse senso requer respeito às regras, respeito aos demais e a adoção de práticas
cotidianas.
Regra:
O sucesso é consequência da disciplina!
 Aplicabilidade

Quadro 5 - Shitsuke
Fazer dos sensos anteriores parte das Adotando uma rotina de execução das
tarefas do dia a dia. atividades.
Definir a mesma regra a todos os Combinando com os colegas de
envolvidos e respeitá-las. trabalho onde devem ser guardados os
materiais de escritório comuns, por
exemplo.
Insistir pacientemente na aplicação Transformando os novos hábitos em

práticas cotidianas.
dos novos hábitos.
Participar de treinamentos. Procurando informações sobre a

aplicação do 5S.
Fazer da autoavaliação um hábito. Verificando constantemente onde pode
melhorar.
 Benefícios
Dentre os benefícios temos:

 Facilidade na execução das tarefas diárias.
 Cumprimento das tarefas dentro dos prazos e orçamentos planejados.
 Autodesenvolvimento dos profissionais.
 Implementação de programas de qualidade mais elaborados.
E a manutenção??
Existem algumas ações que se fazem necessárias para fins de manutenção do 5S, tais como:
Equipes de acompanhamento.
Relatórios mensais que são divulgados a todos.
Prática de auto verificações diárias.
Implantação de Processos de Auditoria.
28
2.1.6 Auditoria interna de 5S

O Programa 5S requer processo de auditoria. Trata-se de um processo interno,
conduzido pelo Comitê da Qualidade da empresa, que devem ser representados pelos mais
diversos setores da empresa. Lembrando que as empresas que adotarem a filosofia 8S deverão
contemplar nos itens a serem aferidos na Auditoria, todos os “5 sensos”.
As áreas devem ser visitadas e anotadas numa planilha as observações realizadas. Após
deverá ser realizada uma reunião de feedback, bem como de proposição das melhorias,
utilizando as ferramentas da qualidade para a resolução dos problemas. Para
encaminhamento das ações, a ferramenta recomendada é o 5W2H.
Quadro 6 - Modelo de Planilha de Avaliação de Auditoria Interna

Os sensos e os itens de auditoria S N NA
Seiri – Senso de Utilização
As mesas contêm apenas o necessário? E os armários?
Os materiais que estão no setor são úteis?
Existem materiais em excesso e/ou em duplicidade no setor?
Seiton – Senso de Ordenação ou Arrumação
Os materiais do setor possuem local definido para uso e armazenagem?
Os materiais e equipamentos estão identificados?
As equipes localizam os documentos e objetos de forma rápida e com
facilidade?
A área de descarte está devidamente identificada?
Seiso – Senso de Limpeza
Os materiais de uso estão limpos?
As áreas comuns estão limpas e higienizadas?
Existe uma escala de manutenção da limpeza? Todos a cumprem?
Seiketsu – Senso de Saúde e Higiene
Existem objetos obstruindo as passagens?
As causas dos problemas estão sendo tratadas?
Existem EPIs adequados para os colaboradores? Os mesmos são utiliza-
dos?
Os extintores e as mangueiras dos hidrantes estão em bom estado e nos
prazos de validade?
Shitsuke – Senso de Autodisciplina
Os colaboradores cumprem com os procedimentos e normativas?
Existe respeito ao cumprimento dos horários?
Os profissionais costumam atrasar-se para os compromissos assumidos?
DESAFIO 2
É comum algumas empresas acrescentarem outros S à ferramenta 5S. Portanto, pesquise que outros S as
empresas vêm adotando e, comente em aula.
29
2.2 5W2H
Trata-se de uma ferramenta amplamente utilizada na consecução do plano de ação,

independentemente do processo de sistema de gestão de qualidade (certificável ou não
certificável) que a empresa tenha optado em implementar.
Essa ferramenta é composta por perguntas que iniciam com a letra W e H, as quais
objetiva a geração de respostas que clarifiquem o problema a ser solucionado ou que
organizem ideias relacionadas à resolução do problema.
Figura 10 – Plano ação 5W2H
Fonte: Selene, 2012, p. 42
2.2.1 Aplicabilidade prática
Tomemos como exemplo uma situação em que os motoristas e ajudantes de entregas

precisam ser treinados, em virtude de muitos atrasos e tempos longos na execução do
processo.
Quadro 7 – perguntas e respostas

Pergunta instigadora Resposta obtida
O que deve ser feito? Deve ser realizado um treinamento com os motoristas e aju-
dantes de entregas.
Quem é o responsável? Área de treinamento e desenvolvimento e gestor operacional.
Onde deve ser feito? Na sala de treinamento da empresa.
Quando deve ser feito? Semestral.
Por que é necessário fazer? Para melhorias nos tempos de entregas por parte dos moto-
ristas e ajudantes.
Como será feito? Através de curso de capacitação.
Quanto vai custar? Custo instalado (utilização da equipe interna).
Fonte: autora
30
Existem outros formatos de construção do quadro 5W2H, o importante é

identificar as ações (em alguns casos são desdobradas em novas ações) e, direcionar uma
solução. Essa ferramenta não é voltada para a solução de problemas e sim para propor ações
e respectivas responsabilidades.
Desafio 2
Elabore um 5W2H de um processo de sua área de trabalho.
2.3 Ciclo PDCA
É uma ferramenta de gestão que, em geral, é representada por um círculo que funciona
em sentido horário, conforme demonstrado na figura 11 (PDCA).
Figura 11 – Ciclo PDCA
Fonte: adpatado de Barros e Bonafini, 2014, p. 13
É composto pelas quatro fases básicas do controle: planejar, executar, verificar e atuar
corretivamente. Então, temos que para sua realização é necessário proceder com a análise e
a mensuração dos processos para fins de manutenção e melhoria, considerando fatores como
planejamento, padronização e documentação. As etapas são:
Plan (planejar): definição do que se quer, planejamento do que será realizado,

estabelecimento das metas e métodos de atingimento.
Do (executar): envolve iniciativa, treinamento, implementação, execução do planejado

para fins de alcance das metas, através dos métodos preestabelecidos.
Check (verificar): verificação contínua dos resultados atingidos nos processos,

comparando o realizado com o previsto para verificar se estão sendo executados
conforme o planejado.
Action (agir): adotar ações corretivas ou de melhorias, caso constatado na etapa do

check.
31
Cada vez em que se roda o ciclo, o processo tende a melhorar e, cada fase do
PDCA dá conta de um conjunto de diretrizes a serem adotadas quando do uso dessa
ferramenta, conforme detalhado no quadro 8.
Quadro 8 - Fases PDCA
Planejar  Estabelecer objetivos e metas.

 Estabelecer “como” atingir os objetivos propostos.
 Estabelecer prazos para sua execução.
Fazer/Executar  Treinar e educar os colaboradores nas tarefas.

 Executar as tarefas exatamente como previstas.
Verificar  Comparar o resultado alcançado com a meta planejada.

 Detectar possíveis desvios.
Agir/Atuar  Implementar ações corretivas.

Corretivamente
 Voltar ao início do ciclo.
Fonte: autora
2.3.1 Desempenho do processo

Mas, não basta apenas “rodar” o PDCA, aliado a isso propõe-se o monitoramento do
processo com vistas à melhoria contínua, ou seja, sempre traçar um comparativo entre o
planejado e o realizado, a fim de estabelecer um novo nível de desempenho do processo.
De acordo com Barros e Bonafini (2014), o caminho adequado para obtenção do Kaizen
nos processos requer a utilização do gerenciamento de manutenção e melhorias contínua dos
processos.
Observando a figura 11, temos o Ciclo PDCA, aliado ao controle do processo, desde a
fase do planejamento das atividades (PLAN), passando pelas fases da execução (DO), da
comparação dos resultados com os padrões estabelecidos/ planejados (CHECK), encerrando-
se com a fase das ações de melhorias (ACTION).
Figura 12 – Modelo de um SGQ
32
MELHORIA CONTÍNUA DO SGQ
CLIENTE
CLIENTE
Responsabilidade da
administração
R
S
E
A
Q
T
U Gestão de I
I recursos Medição, análise e S
S melhoria.
F
I
A
T
Realização do Ç
O Entrada Saída
Produto/ ser- Ã
S viço O
Atividades que agregam valor Fluxo de informações
Fonte: NBR ISO 9001:2000
Recomenda-se às empresas que utilizem a filosofia Kaizen (melhoria contínua) como

uma rotina cotidiana, para fins de melhorar continuamente seus produtos, serviços e
processos, satisfazendo os clientes.
E, para mensurar os processos se faz necessário adotar o chamado sistema de medição

de desempenho da qualidade, pois mediar e avaliar o desempenho serve para diagnosticar
as causas de problemas pertinentes ao desempenho do produto, serviço, processo, sistema
de gestão da qualidade e da empresa como um todo. Neste sentido, medir significa
“quantificar a eficiência e a eficácia das atividades de uma organização, por meio de
indicadores de desempenho” (VIEIRA, 2020, p. 38).
2.4 Método de Análise e Solução de Problemas - MASP
O PDCA foi utilizado como base para o MASP, proporcionado às empresas uma
transformação direcionada à melhoria contínua e ao controle da qualidade total.
Quando o ciclo PDCA segue em direção à melhoria contínua, o MASP o usa para a
análise e solução do problema, validando a solução proposta após sua formulação.
O MASP (figura 13) é composto de oito processos e consiste na utilização do PDCA para
a solução de problemas.
33
Ao aplicar este método é de fundamental importância desdobrar cada processo,

estabelecendo objetivo, tarefas e utilização das ferramentas recomendadas para cada fase do
processo.
Figura 1 – MASP
2.4.1 Etapa 1 – identificação do problema
Objetivo: Definir claramente o problema e sua importância.
Tarefas/Recomendações:
 Escolha do problema (o mais relevante e baseado em fatos e dados possíveis).
 Levantamento histórico do problema (fotos, gráficos, etc).
 Demonstração das perdas atuais e os ganhos previstos ( fixando metas).
 Nomeação dos responsáveis ou equipes (propondo datas e limites para a solução do

problema).
Ferramentas recomendadas: diagrama de pareto, gráfico de controle.
2.4.2 Etapa 2 – observação
Objetivo: Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob
vários pontos de vista.
Tarefas/Recomendações:
 Descoberta das características do problema por meio da coleta de dados (detalhamento

por estratificação de tempo, local, pessoal envolvido, etc).
 Descoberta das características do problema por meio de observação no local (coletas de

informações adicionais e pode-se utilizar vídeos e fotos).
34
Ferramentas recomendadas: folha de verificação, estratificação, diagrama de

pareto.
2.4.3 Etapa 3 – análise
Objetivo: Descobrir as causas fundamentais do problema.
Tarefas / Recomendações:
 Definição das causas influentes (designar um grupo de trabalho para descobrir as causas
prováveis).
 Escolha das causas mais prováveis (definir, dentre as hipóteses, quais são as principais
causas do problema).
 Análise das causas mais prováveis (testar e confirmar se as causas escolhidas – hipóteses
– de fato são as responsáveis pelo problema).
Ferramentas recomendadas: diagrama de pareto, diagrama de causa e efeito, diagrama de

correlação, histograma.
2.4.4 Etapa 4 – plano de ação
Objetivo: Elaborar um plano de ação para bloquear o problema, eliminando suas causas
fundamentais.
Tarefas
 Elaborar o plano de ação.
 Definição do cronograma, orçamento e metas.
Recomendações
 Definir ações para bloqueio do problema, certificando-se que elas eliminarão as causas e
não somente os efeitos. Se for o caso, adotar ações também contra os efeitos.
 Formular o cronograma e orçamento para solução do problema.
 Definir metas quantitativas e itens de controle.
Ferramentas recomendadas: 5W2H.
2.4.5 Etapa 5 – ação
Objetivo: Bloquear as causas fundamentais do problema.
Tarefas
35
 Treinamento.
Execução da ação.
Recomendações
Divulgar as ações, certificando-se de que todos os envolvidos entenderam.
Capacitar os executores sempre que necessário.
Implementar as ações e registrar todos os resultados (bons ou ruins).
Ferramentas recomendadas: folhas de verificação.
2.4.6 Etapa 6 – verificação da eficácia da ação

Objetivo: Verificar se o bloqueio foi efetivo e certificar-se que o problema não ocorrerá
novamente.
Tarefas
Comparação dos resultados.
Verificação da continuidade ou não do problema.
Recomendações
Utilizar dados antes e depois da ação de bloqueio para a comparação dos resultados. Deve
ser utilizado o mesmo tipo de apresentação de dados (não mudar de ferramenta).
Verificar se o bloqueio foi efetivo.
Verificar os resultados satisfatórios, verificar se todas as ações foram tomadas. Se as ações

tomadas não funcionaram, voltar à fase 2 (observação).
Ferramentas recomendadas: diagrama de pareto, gráfico de controle, histograma.
2.4.7 Etapa 7 – padronização
Objetivo: Prevenir o reaparecimento do problema.
Tarefas
 Elaboração ou alteração do padrão.
 Comunicação.
 Educação e Treinamento.
 Acompanhamento.
Recomendações
36
 Estabelecer o novo procedimento operacional ou revisar o antigo. Utilizar

5W-2H.
Estabelecer a data de início do novo padrão e que áreas serão afetadas (através de reuniões
e circulares).
Transmitir as alterações nos padrões para todos os envolvidos no processo.
Definir um responsável para assegurar que o novo padrão seja cumprido.
Certificar-se que todos entenderam o novo processo.
Distribuir documentos no local de trabalho, se necessário.
Através de auditorias para garantir o cumprimento do padrão.
Ferramentas recomendadas: 5W2H, fluxograma.
2.4.8 Etapa 8 – conclusão
Objetivo: Recapitular todo o processo de solução do problema para aproveitar em situações

futuras.
Tarefas
 Reflexão.
 Relação dos problemas remanescentes.
Recomendações
Avaliar o que foi feito, questionando: houve atrasos ou folgas no cronograma?
Houve participação do grupo? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema?
As reuniões ocorreram sem brigas? Foram produtivas?
 A distribuição de tarefas foi bem estruturada? O grupo utilizou todas as técnicas?
Avaliar os itens pendentes, organizando-se para uma futura aplicação do MASP.
Ferramentas recomendadas: todas as ferramentas são passíveis de utilização nessa fase.
DICA!
Pesquise sobre ferramentas recoemndadas não abordadas nesse material.
2.5 Benchmarking
É o processo de comparar produtos, serviços e processos organizacionais entre as

melhores empresas (líderes de mercado) objetivando melhorar as práticas internas,
37
adequando-as à realidade local. Entende-se como sendo o nível de performance

reconhecido como padrão de excelência para um determinado processo, serviço
ou produto.
Benchmarking = ser o “melhor do melhor” – busca pela liderança contínua.
Dito de outra forma, é transformar os pontos fracos da empresa e as potencialidades da

concorrência em oportunidades e resultados satisfatórios.
Essa ferramenta encontra alguns obstáculos, como: obtenção da informação, pois as

empresas tendem a não divulgar suas práticas estratégicas.
Para Neto (2016) essa ferramenta objetiva o aprendizado, através da experiência, de

outras empresas que passam por situações semelhantes. Neste sentido, pode-se observar e
buscar orientações quanto às práticas, por exemplo, de métodos de controle de estoque,
gestão de operações logísticas, gestão de custos, metodologia e frequência de análise de dados
e informações, dentre outros.
Para realizar um benchmarking é preciso dar conta de algumas etapas: identificar os

problemas que requerem solução; identificar empresas que passaram por problemas
semelhantes; elaborar um plano para acesso e coleta dos dados via pesquisa ou observação;
designar uma equipe para analisar e adaptar as informações à realidade da empresa; elaborar
um novo plano com ações adaptadas, treinar as equipes, executar o plano; acompanhar os
resultados e realizar nova comparação para checagem do benchmarking.
De acordo com Oakland (1994) e Stack et al (2002) o benchmarking está categorizado

sob algumas formas: interno, externo, funcional ou competitivo, não competitivo, de
desempenho, de práticas e genérico.
O benchmarking interno foca na comparação de suas operações internas; o externo

compara uma determinada operação e as operações de outras empresas; o benchmarking
funcional ou competitivo traça comparativos com funções similares dentro do mesmo
segmento de negócio, de forma ampla ou com as lideranças do segmento; o não competitivo
foca na comparação entre empresas não concorrentes no mesmo segmento; o de
desempenho compara níveis de desempenho alcançados em diferentes operações; o de
práticas compara as práticas operacionais de uma empresa com as adotadas por outra
empresa. E, o benchmarking genérico, atua nas comparações de processos organizacionais
muito semelhantes, independentemente do segmento de negócio.
Desafio 2
Sua empresa pratica o benchmarking? De que forma?
38
De acordo com Neto (2016), o benchmarking contempla cinco etapas,

compostas de subetapas constituídas por:
Planejamento: voltados às investigações que serão realizadas sobre o

benchmarking, identificando o que focar como referência, as empresas comparativas
e determinar o método de coleta de dados para posterior execução da coleta.
Análise: realização da coleta de dados e, posterior análise, determinando a lacuna

de desempenho, bem como projetar futuros níveis de desempenho.
Integração: a partir da análise dos dados, fixar as metas operacionais das

mudanças, comunicando as descobertas de balizamento de referência e obtenção
de aceitação, assim como o estabelecimento de metas funcionais.
Ação: conversão do planejado em ação, desenvolvendo planos de ações,

implementando ações específicas, monitorando evoluções e reajustando marcos de
referências.
Maturidade: amadurecer os dados e informações descobertos, para fins de adaptá-

los à realidade da empresa, se de fato a decisão for de implantação e implementação
das potencialidades encontradas na concorrência.
2.6 Diagrama de afinidades
É uma ferramenta que permite a organização de um grande volume de ideias,

preocupações, opiniões relativas a determinado tema. Portanto, são apresentados um
conjunto de ideias afins demonstrando como um grupo de pessoas entende determinada
situação e/ou problema.
Serve para situações em que requer consenso do grupo, para a tomada de decisão.
Caracteriza-se por reunir ideias dispersas ou dados confusos. A técnica recomendada é o
brainstorming (tempestade de ideias - porém com geração de ideias registradas em cartões) e
até mesmo pesquisa sobre o tema e, é indicada para situações que não se dispõe de dados
estatísticos, assim como quando não se espera soluções imediatas.
Como elaborar – passo a passo

1. Definir o problema ou tema a ser trabalhado.
2. Gerar as ideias e dados para construção do diagrama (brainstorming e/ou
pesquisa).
3. Elaborar os cartões de dados, registrando as ideias de forma objetiva.
39
4. Agrupar os cartões de dados que possuam alguma relação ou afinidade

formar grupos de dados com alguma característica comum.
5. Definir o cartão de afinidades no qual as características encontradas são
identificadas em todos os cartões de dados.
6. Agrupar os cartões de dados com os respectivos cartões de afinidades.
Importante divulgar o resultado a todos, para fins de uma nova rodada, até que ao final dos trabalhos,
chegue-se ao consenso sobre a ideia ou tema proposto no cartão de afinidades. Pronto! Temos o
Diagrama de Afinidades.
Abaixo, um exemplo de layout do Diagrama de Afinidades, existem outros formatos.
Figura 14 – Diagrama de afinidades (layout)
Fonte: gestão da qualidade, 2011, p. 102. Pearson Education
De forma simplificada, o Diagrama de Afinidades é construído, adotando-se o seguinte:

 Anote todas as ideias em cartões de nota.
 Coloque todas as ideias semelhantes ou relacionadas no mesmo grupo.
 Categorize esses grupos e observe o tema abrangente (tema do diagrama).
DICA:
Para uma melhor compreensão acesse:
http://gerisval.blogspot.com/2011/01/serie-ferramentas-de-gestao-diagrama-de_11.html.
EXEMPLO PRÁTICO:
Determinada empresa do setor varejista, detectou um alto volume de pedido demissão no
setor de suporte.
Nas entrevistas de desligamento havia registro de algumas informações acerca dos motivos
das demissões, porém estavam desorganizadas e dispersas, inviabilizando a identificação das
causas com precisão.
40
A equipe de RH optou em elaborar um diagrama de afinidades para detectar as

reais causas dos pedidos de demissões.
Figura 15 – Diagrama de afinidades (pedido de demissão)
Fonte: case adaptado de Martinelli, 2009, p. 139
Após a aplicação da ferramenta, os processos da área em questão foram ajustados de

acordo com as causas apontadas no diagrama de afinidades. As melhorias se traduziram em
ganhos para empresa e a equipe do setor de suporte.
2.7 Diagrama de Ishikawa
Ishikawa reuniu as ferramentas básicas para o controle de qualidade, identificando-as

como as sete ferramentas básica da qualidade (muitas das quais objeto de estudo dessa
disciplina). São elas: diagrama de causa e efeito (espinha de peixe); folha de verificação;
fluxograma; histograma; gráfico de controle; diagrama de dispersão/correlação e diagrama
de Pareto.
O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta que permite visualizar as causas que geram
determinado efeito ou desvio da qualidade (um problema, por exemplo) em um processo. É
conhecida como “diagrama de causa e efeito” ou “diagrama espinha de peixe”.
 Utilidade
41
Identificar de maneira sistemática as causas que geram determinado problema. Para melhor
análise e estudo das causas, estas são divididas em seis categorias ou “6 M”, a saber:
Figura 16 - Modelo de Diagrama de Ishikawa
Categorias
Matéria Prima
(materiais) Mão de Obra Máquinas
Efeito
Meio Ambiente Métodos Medição
2.7.1 Aplicabilidade prática - exemplo
Processo de carregamento e transporte de mercadoria, sendo que foi identificado um

efeito indesejado (problema) de mercadoria avariada (figura 8).
Figura 17 - Espinha de peixe - exemplo prático
Causas
Efeito ou Fim
MERCADORIA
AVARIADA
42
Como proceder no encaminhamento à solução – passo a passo:
 1º passo – identificar as causas (etapa da construção do gráfico).
 2º passo – determinar metas para resolução ou minimização do problema.
 3º passo – monitorar os resultados.
Não se faz necessário ter todos os elementos dos 6M, basta quatro elementos por exem-
plo, dependendo do problema a ser solucionado.
2.8 Diagrama de Pareto
Trata-se de um gráfico de barras que mostra as causas que devem ser priorizadas nas
soluções de problemas. Em sua construção, as causas são relacionadas de forma decrescente,
permitindo a visualização clara e a sequência em que estas deverão ser administradas pela
empresa, ou seja, ordena as ocorrências da maior para a menor.
 Utilidade:
Serve para estabelecer uma hierarquia nas ações corretivas da empresa. Identificar as
“causas vitais” que geram a maior parte dos problemas em um determinado processo.
Figura 18 - Modelo de Diagrama de Pareto
Tipos de defeitos
43
2.9 Diagrama de correlação ou dispersão
Trata-se de um gráfico que permite visualizar a alteração que uma variável sofre quando
outra variável é modificada.
Serve para demonstrar a intensidade da relação existente entre duas variáveis, por isso
é representada de forma gráfica a possível relação entre as variáveis. Vamos observar um
exemplo na figura 19.
Figura 2 - Modelo de diagrama de correlação
1) 2) 3) 4) 5)
5
y y y y y
x x x x x
Conforme observa-se na figura 19, existem diferentes níveis de correlação entre duas
variáveis, dependendo da distribuição dos pontos, de acordo com a seguinte interpretação:
1) Correlação positiva.
2) Possível correlação positiva.
3) Nenhuma correlação.
4) Possível correlação negativa.
5) Correlação negativa.
Quando não há correlação entre os dados analisados, as equipes devem focar em outros
dados ou fatores que permitam demonstrar correlações positivas e tomada de decisão emba-
sadas nessas correlações.
Desafio 2
Sua empresa utiliza algum tipo de ferramenta da qualidade? Quais? E como funciona?
Pesquise outras ferramentas de Ishikawa, como: folha de verificação; histograma e gráfico de controle.
44
UNIDADE 3
3 INDICADORES DE CONTROLE
Além das ferramentas da qualidade, que auxiliam na mensuração e análise dos

processos, contamos também com os indicadores. Aliás, antes mesmo da elaboração de
indicadores, é preciso proceder com as análises. Neste sentido, é de fundamental importância
selecionar indicadores adequados e relevantes, além de atualizados, por isso é necessário
saber o que medir. Os indicadores são medidas, e a maneira como se mede as pessoas gera
comportamento. É importante saber que métricas inteligentes geram comportamento
inteligente, bem como métricas absurdas geram comportamentos absurdos.
Goldratt nos presenteou com uma frase célebre sobre indicadores – Diga-me como me
medes e eu te direi como me comportarei. -. Na linha de Falconi que julga necessário metas
desafiadoras para manter as pessoas e as organizações em desenvolvimento, os indicadores
são importantes aliados, já que dentro deles estarão as metas a serem atingidas.
Os indicadores de qualidade, em especial os de controle, tem como finalidade explicitar

o estágio da empresa, quanto aos padrões predeterminados.
Para Silva (2020), definir indicadores está atrelado à expectativa de qualidade e

requisitos do produto ou serviço em consonância ao planejamento estratégico da empresa,
estabelecendo-os de forma que de fato agreguem valor aos processos.
Falconi defende a ideia de se criar indicadores, a partir de cinco dimensões relacionadas

às análises, como as seguintes:
Qualidade: focadas em índices de defeitos, não conformidades, reclamações,

retrabalho, ...
Custo: homens/hora por unidades produtivas, produtividade, número de
atendimentos por atendente, consumo de água, energia, custo financeiro no
processo.
Entrega: tempo médio de ciclo, pedido perfeito, entregas fora do prazo, entregas
erradas, ...
Moral: índices de causas trabalhistas, turnover (rotatividade), absenteísmo, clima
organizacional, número de sugestões, percentual de pessoas em grupos de
melhorias, ...
Segurança: número de acidentes, gravidade de acidentes, frequência de acidentes,
...
45
No estabelecimento dos indicadores, conhecer essas dimensões auxilia, mas

não garante os excessos ou ausência de indicadores de desempenho de controle, pois como
afirmou Deming “não se gerencia o que não se mede; não se mede o que não se define; não
se define o que não se entende; não há sucesso no que não se gerencia”.
Indicadores de controle de qualidade é entendido como uma ferramenta do sistema de

gestão da qualidade, cujo objetivo é o monitoramento e controle da eficiência dos processos.
Numa visão mais ampla acerca de indicadores temos o KPI, do inglês (Key Performance
Indicators, ou Indicadores Chaves de Desempenho, com foco no atingimento das metas
preestabelecidas pela empresa.
Todavia, o KPI de qualidade foca no nível de qualidade de produtos e serviços,

fornecendo dados visíveis sobre o desempenho. É através dos indicadores de controle de
qualidade que a empresa mensura aquilo que promete ao seu mercado consumidor.
Gerir indicadores de desempenho consiste em buscar atingir a excelência e práticas

adequadas nas empresas, utilizando a premissa de que é inviável gerenciar e melhorar algo,
sem mensurá-lo.
A correlação da mensuração do desempenho via KPIs aos processos de qualidade se dá

pela busca de melhorias contínuas.
E, o que levar em consideração ao criar um indicador?
Ao criar seu rol de indicadores, a empresa deve considerar fatores como objetividade (o
que se quer mensurar de forma simples e direta); simplicidade (facilidade na coleta, análise
e cálculo); sensibilidade (capacidade de identificação dos gargalos); acessibilidade e
visualização (facilidade ao calcular e interpretar) e disponibilidade (informações atuais, úteis
e em tempo real).
De todo o modo, para o estabelecimento de indicadores se faz necessário definir o que

medir (para evitar excessos ou indicadores desnecessários), como medir (para evitar
distorções na coleta e na confiabilidade) e como monitorar (através do estabelecimento de
metas, ações corretivas e preventivas e correção de rumos).
Quanto aos tipos, os indicadores comumente utilizados são:
Indicadores de capacidade: contemplam a quantidade que se pode produzir por

determinada unidade de tempo, por exemplo, produção de 200 peças por mês.
46
Indicadores de produtividade: considera os recursos produtivos

utilizados no processo, por exemplo, para produzir 200 peças, necessita-se de 30 operadores
trabalhando em um turno de 8 horas por dia.
São entendidos como sendo indicadores de eficiência, justamente por estarem voltados
à produtividade, priorizando o uso adequado dos recursos disponíveis. Portanto, dizem
respeito à mensuração do uso das instalações, ferramentas/equipamentos, mão de obra,
insumos, meios de transporte, informatização, jornadas de trabalho, etc.
Medem o custo ou a produtividade relacionada a determinado resultado e, são sempre

associados à redução de custos. Portanto, quanto mais alto o grau de produtividade ou de
economia no uso dos recursos de uma empresa e/ou setor, maior a eficiência.
Exemplos:
 Horas de setup.
 Hora de trabalho por produto/serviço.
 Custos operacionais.
Indicadores de qualidade: relacionado ao volume de produção ao que efetivamente

foi aproveitado, sem inconformidades, como por exemplo, de 200 peças produzidas ao dia,
190 seguem para consumidor final e, 5 constam como inconformidade, ou seja, apresentarem
defeitos. Então, 95% é o índice de qualidade (ou conformidade) do processo produtivo.
São aqueles voltados ao resultado almejado na produção do produto ou execução do

serviço e, associados à qualidade (eficácia), mensurando resultados e, sempre relacionados
ao aumento do lucro.
Exemplos:
 % de reclamação de clientes.
 Durabilidade do produto.
 Confiabilidade do serviço, produto ou equipe.
 Agilidade no pedido e/ou chamado.
 Índice de retrabalho.
 Índice de sucata.
 Custos da qualidade.
 Índice de qualidade do fornecedor.
 Índice de devoluções.
 Índice de avarias.
 Qualidade comparada com os concorrentes.
47
Para Neto (2016), as empresas tendem a ser eficientes, porém em busca da

eficácia, utilizando racionalmente os recursos, a fim de intensificar as atividades e, desta
forma atingir os resultados almejados. E, ao atingir a eficácia, atingem produtividade e a
desfrutam, reduzindo custos e maximizando processos produtivos.
Indicadores de lucratividade: considera a relação do lucro sobre as vendas, como

por exemplo, um volume de vendas de R$ 280.000,00 e auferiu um lucro de R$ 56.000,00.
Portanto, a lucratividade foi de 20%.
Indicadores de rentabilidade: considera a relação entre o lucro auferido e o

investimento realizado, como por exemplo, investimento de R$ 300.000,00 e obtenção do
lucro de R$ 15.000,00. Então, a rentabilidade foi de 5%.
Indicadores de competitividade: mensuram a relação de uma empresa,

considerando a concorrência, no mesmo segmento de produto, serviço e público-alvo, como
por exemplo, o percentual de market share (fatia de mercado).
Indicadores de efetividade: nesse indicador são contempladas ações que visem

atender o alcance dos resultados almejados, mensura o quanto fazer uso adequado dos
recursos disponíveis. Portanto, uma empresa efetiva é aquela que atua de forma eficiente e
eficaz.
Tendem a responder perguntas do tipo: isso ou aquilo é relevante para a clientela?

Contribui no aumento do faturamento? Reduz índices de erros? Fideliza clientes?
Neste sentido, a empresa estará em busca de redução de custos e de aumento da

lucratividade em atendimento às expectativas dos acionistas/investidores (stakeholders).
Indicadores de valor: retratam o valor percebido pelo cliente em contraponto

àquilo que o cliente está disposto a pagar, como por exemplo, o desempenho de um produto
e o seu real custo monetário.
Cabe ressaltar que todo e qualquer indicador conta com índices (número que reproduz
o resultado obtido via uso de indicadores); metas (o que se quer alcançar e que será retratado
via indicador) e, a tolerância permitida de gap, ou seja, a lacuna entre o projetado e o realizado,
retratado via indicador.
Exemplo:
Pressupondo que, para determinado processo tenha sido projetado um resultado de 15% e,
ao auferir o resultado, chega-se a 12%. A tolerância é de 10%, então embora o resultado não
seja satisfatório, ainda assim está acima do mínimo aceitável.
48
Indicadores de atendimento: estão associados à satisfação dos

clientes, portanto úteis em mensuração de qualidade (eficácia) no atendimento, satisfação,
pontualidade, confiabilidade, cumprimento de prazos, etc.
Através desse indicador a empresa consegue visualizar se está de fato honrando com as
promessas referentes à qualidade de seus serviços e produtos. Nesse sentido, o papel do pós-
venda é de fundamental importância.
E, como ficam os indicadores na prática?
Na prática, os indicadores tendem a ser desvendados através de fórmulas especificas.

Todavia tais fórmulas não devem ser complexas e/ou de baixíssima complexidade. No
primeiro caso corre-se o risco de estabelecer indicadores pouco práticos e que os envolvidos
no processo, sequer o compreendam e, no segundo caso corre-se o risco de o indicador criado
não atender o que de fato se deseja controlar e monitorar no processo, via indicador.
Pansonato; Silva (2020), apresentam as seguintes aplicabilidades, num cenário logístico:
Indicador de custo: foco na otimização e eficiência
O que mede/aplicabilidade:
Percentual do custo total de transporte em relação ao valor total das vendas
Fórmula:
(Custo total do transporte/ custo total das vendas) x 100
------------
Indicador de produtividade: foco nos recursos utilizados em relação à produção efetiva

(entrega).
Percentual do número total de funcionários pelo número de veículos carregados.
Fórmula:
(Número total de funcionários/ número de veículos carregados) x 100
-----------------
Indicador de qualidade: foco no nível de aceitação pelo cliente, do produto e/ou serviço, ou
seja, considera a eficácia.
49
Percentual do número de pedidos entregues no prazo, em relação ao número

total de pedidos processados.
Fórmula:
(Número de pedidos entregues/ número de pedidos processados) x 100
-----------------
Indicador de tempo: foca na capacidade de entrega, no ritmo pretendido.
Tempo médio da entrega em relação ao número total de pedidos.
Fórmula:
(Tempo médio de entrega/ número de pedidos processados) x 100
-----------------
Indicador de valor agregado: foca nas atividades de valor agregado (VA) e, naquelas que não
agregam valor (VNA), portanto desnecessárias. Porém pode não agregar valor, mas serem
necessárias, como por exemplo a de valor empresarial agregado (VEA).
Sua aplicabilidade consiste em segregar, via controle formal e visual, quais as

classificações da atividade de produção, arquivamento e controle de cópias de documentos
logísticos digitalizados, conforme demonstrado na figura 20.
Figura 20 - agregação de valor
Fonte: Pansonato; Silva, 2020, p. 110
LEMBRETE!
A gama de indicadores é bastante extensa. O importante é saber qual o processo deseja controlar através
de indicadores e, estabelecer uma sistemática de controle, após a seleção dos indicadores mais adequados.
Existem, ainda, os indicadores relacionados às operações logísticas, às operações de

vendas, aos processos de marketing, de recursos humanos, às finanças da empresa e tantos
outros, conforme a necessidade, as áreas e os processos a serem mensurados.
50
LEMBRETE:
Indicadores de qualidade, produtividade e competitividade auxiliam no processo decisório (baseado em
dados concretos), na identificação e na correção imediata de problemas.
Diante disso pode-se concluir que como vantagens na utilização de indicadores de con-
trole de qualidade e o uso de ferramentas de qualidade temos as melhorias contínuas (kaizen);
a obtenção de dados e informações que permite a tomada de decisão; reação ágil à criticidade;
melhor uso dos recursos; serviços prestados de forma mais eficaz e possibilita foco no con-
trole de qualidade dos processos, produtos e serviços.
3.1 Gráficos, sistemas e decisões
Para tomada de decisões as empresas necessitam de dados, os quais compõe o sistema

de informações, a partir de determinados dados, é possível utilizar gráficos de controle
(ferramenta essencial para empresas que adotam o sistema de gestão da qualidade) e, a partir
de então tomar decisões mais assertivas.
3.1.1 Gráficos
Além das ferramentas da qualidade anteriormente abordadas, existe uma outra
ferramenta aliada ao sistema de informação e consequente tomada de decisão, denominada
cartas ou gráficos de controle. O conceito estatístico dos gráficos de controle foi primeiramente
proposto pelo Dr. Walter A. Shewhart, dos Bell Telephone Laboratories, em 1924.
Os gráficos de controle servem para evidenciar e diferenciar causas comuns de causas

especiais de variação, que possibilitem medidas corretivas no processo e, fornecer
informações para ações gerenciais de melhorias dos processos. Ou seja, tais gráficos servem
para controlar as variáveis ou atributos de determinado processo.
Mediante isso, pode-se afirmar que ele serve como uma ferramenta para monitoramento
da estabilidade e do controle do processo, bem como uma ferramenta para análise do
processo, detectando falhas e variáveis.
Contudo, as variações podem ser:
 Consistentes: há variação, mas está sob controle.
 Imprevisíveis: há variação, mas está fora de controle.
51
E, esse comportamento de variabilidade é normal, em virtude de que todo

processo apresenta alguma variabilidade, porém o gráfico mostra exatamente
o nível dessa variação, cabendo ao gestor tomar decisões quanto à estabilidade ou
instabilidade do processo.
De acordo com especialistas, o gráfico de controle pode apresentar as seguintes

possibilidades, mediante a fase de análise do processo através dessa ferramenta, que são:
Ideal: processo sob controle com 100% de conformidade, estável e com excelente
nível de desempenho ao longo do período. Portanto, previsível e atende ao
solicitado pela clientela.
Limiar: tende a apresentar um nível constante de não-conformidade, pois estão

dentro do controle estatístico, mas sem conformidade ocasional. Portanto,
previsível, porém sem atender de forma consistente as necessidades da clientela.
A beira do caos: percebe-se que o processo não está sob controle, mas ainda não
se observa defeitos. Portanto, imprevisível, embora atenda aos requisitos básicos
da clientela.
Em estado de caos: percebe-se que o processo não está sob controle estatístico e,
apresenta níveis imprevisíveis de não-conformidades, bem como não atende aos
requisitos da clientela.
Então, o gráfico de controle estatístico de processo – CEP, possibilita monitorar a

variabilidade e os atributos de um processo, evidenciando suas causas comuns (intrínsecas
ao processo) e especiais (aleatórias ao processo).
Ressalta-se que o entendimento de variáveis diz respeito aos dados referentes à

mensuração, como por exemplo executar uma carta de controle contendo dimensão, peso,
volume, etc., para fins de checar variações e desvios. Enquanto os atributos são dados que
mensuram a conformidade de um produto ou serviço, como por exemplo, adequado x
inadequado, inteiro x quebrado, satisfatório x insatisfatório, conforme x não-conforme,
defeituoso x não defeituoso, etc.
E, como são utilizados?
Os gráficos são utilizados para contribuir em situações de leitura e análise dos

resultados, por isso devem possuir um título, identificação dos eixos das coordenadas (x e y)
e escalas que apresentem os resultados.
E o gráfico de controle, em especial, deve ser alimentado em tempo real, considerando

que a cada medição deve-se acrescer um ponto ao gráfico.
52
Usualmente, esses gráficos contemplam registros cronológicos periódicos

(dados históricos), com características estatísticas.
Os valores são alocados em ordem, num gráfico que contenha uma linha no meio (média,
ou seja, o padrão estabelecido para o processo), linha de controle superior (LS) e linha de
controle inferior (LI), denominados “limites de controle”.
Essas linhas evidenciam se o processo está fora de controle, requerendo uma tomada
de decisão gerencial e, os cálculos dos limites de controle (LS, LC e LI) são efetuados mediante
dados previamente selecionados e aplicação de fórmulas especificas, como média amostral e
desvio padrão amostral do processo.
Quando o processo está fora de controle, é porque algo inusitado ocorreu e a

variabilidade saiu dos limites estabelecidos.
Quando o processo está sob controle, a oscilação do processo ocorrerá dentro dos limites
(LS e LI) e, quando a oscilação estiver fora dos padrões esperados, significa que existe ali uma
causa específica e desconhecida atuando no processo, naquele momento.
A linha superior – LS indica o limite máximo de controle em determinado processo e,

esse tende a ser 3 vezes maior que o desvio padrão).
A linha inferior – LI indica o limite mínimo de controle em determinado processo e, esse

tende a ser 3 vezes menor que o desvio padrão).
A linha central – LC quando evidenciada entre o LS e LI indica a existência de um desvio

padrão menor do que a variação permitida. Essa linha poderá aparecer acima da LS ou abaixo
da LI.
Figura 21 – gráfico de controle
Fonte: http://www.portalaction.com.br/graficos-ou-cartas-de-controle
Percebe-se que no gráfico (fig. 21) apenas em um momento do processo está fora do
“limite de controle”, os demais momentos estão sob controle.
53
Dentre suas vantagens, aponta-se:
 Maior probabilidade de produção que satisfaça as exigências da clientela.

 Redução dos estágios de retrabalho e de produção de resíduos.
 Reduz, drasticamente, os custos de produção.
 Produz informações essenciais para a melhoria dos processos.
EXEMPLO PRÁTICO!
Imagine que você tenha que analisar a variação do quantitativo de volumes dos lotes de determinados
produtos. Com isso, a ideia é utilizar o gráfico de controle, com dados variáveis, já que são as medidas
numéricas que apresentam alterações.
Foram identificados lotes com 10 produtos, que na contagem foram obtidos os seguintes dados:
Tabela 1 – dados e cálculo da média

Produtos Quantidade Média
1 20 19,1
2 15 19,1
3 19 19,1
4 16 19,1
5 18 19,1
6 15 19,1
7 22 19,1
8 18 19,1
9 23 19,1
10 25 19,1
Fonte: autora
Após a coleta de dados, determina-se o desvio padrão, com a fórmula DESVPAD.A do

Excel, que é a recomendada, para determinação do desvio padrão de uma amostra de dados.
Tabela 2 – dados e cálculo do desvio padrão

Produtos Quantidade Média Desvio Padrão
1 20 19,1 3,4140
2 15 19,1
3 19 19,1
4 16 19,1
5 18 19,1
6 15 19,1
7 22 19,1
8 18 19,1
9 23 19,1
10 25 19,1
Fonte: autora
54
A partir do cálculo do desvio padrão, determina-se o limite superior de controle

9LS) e o limite inferior de controle (LI).
Para cálculo desses limites foi utilizado um fator 2 (em geral usa-se até 3 vezes).
Sendo assim, o cálculo do limite superior de controle - LS considerou o valor da média

mais duas vezes o desvio padrão, enquanto que para o limite inferior de controle - LI foi
considerando o valor da média menos duas vezes o desvio padrão.
Ficando o seguinte resultado final:
Tabela 3 – Cálculo LS e LI
Produ-
tos Quantidade Média Limite Superior Limite Inferior Desvio Padrão
1 20 19,1 25,9 12,3 3,4140
2 15 19,1 25,9 12,3
3 19 19,1 25,9 12,3
4 16 19,1 25,9 12,3
5 18 19,1 25,9 12,3
6 15 19,1 25,9 12,3
7 22 19,1 25,9 12,3
8 18 19,1 25,9 12,3
9 23 19,1 25,9 12,3
10 25 19,1 25,9 12,3
Fonte: autora
A partir desses dados, elabora-se o gráfico ou carta de controle.
Gráfico 1 – Carta de controle
Fonte: autora
E como interpretar o gráfico?
55
Na análise do gráfico de controle, conclui-se que essa amostra indica poucas

variações nos lotes, indicando que dois produtos se aproximaram do limite inferior de controle
– LI, enquanto um produto esteve bastante próximo ao limite superior de controle – LS.
Podemos concluir que os dois produtos próximos ao limite inferior de controle – LI

requerem um monitoramento mais acirrado, pois pode ser um fator preocupante no
transcorrer do processo.
Vejam que para a construção do gráfico de controle, se fez necessária a identificação da

amostra, seguida da coleta dos dados, respectivos cálculos, construção do gráfico e, posterior
análise.
A partir desses dados e/ou informações, dispostas em planilhas e gráficos (do Excel),
deve-se avançar para a tomada de decisão, considerando as fases envolvidas num processo
decisório.
LEMBRETE!
A partir da análise dos resultados apresentados pelo gráfico de controle, pode-se agir para
corrigir os eventuais problemas no processo, gerando maior produtividade e eficiência, em
consonância com as ferramentas da qualidade.
3.1.2 Sistemas de informações

Os formulários que preenchemos, especialmente os eletrônicos atualmente, nos forne-
cem diversos dados. A diferença de valor desses dados se dá pela sua real utilidade, por parte
do usuário.
Uma boa análise é capaz de captar a informação fornecida pela própria empresa, assim
como informações exteriores, para montar uma base de dados e gerando informações capaz
de apoiar a gestão da empresa de maneira qualificada, em sua tomada de decisão.
Figura 21 – fluxo de controle e avaliação
56
Fonte: autora
O esquema gráfico acima demonstra claramente o que deve ser observado. Pois contém
dados de entrada que deverão ser trabalhados de modo a se tornar informações úteis para a
empresa, que auxiliarão na decisão dos gestores e, consequentemente, no resultado futuro .
Exemplo:
O endereço de um cliente é um dado, a localização geográfica de um número grande de clientes é uma
informação estratégica que pode ser utilizada para se tomar a decisão do tipo onde devemos abrir uma
nova loja.
Diversas ferramentas fazem este tipo de análise de dados. Uma maneira simples de
compreender a utilização dos dados é a utilização do Excel e respectivos gráficos.
Com a planilha é possível trabalhar os dados que inserimos de modo que consigamos
tirar informações úteis para nosso trabalho.
Por exemplo, uma planilha de Excel com a soma das vendas do último ano pode nos
dar informações tais como o produto mais vendido, a sazonalidade das vendas, os principais
clientes, dentre outras.
E, ao colocar tais informações em gráficos, agiliza o entendimento do cenário.
Grandes empresas se valem de softwares de gestão, que contam com banco de dados.
Esses dados podem ser acessados rapidamente e de maneira organizada, assim, ajudando os
gestores nas suas decisões. Destaca-se entre esses softwares de gestão o SAP, ERP, WMS,
dentre outros.
57
Empresas mais preocupadas com o processo decisório usam até mesmo

softwares de simulação de processos, a fim de conseguir prever problemas futuros,
conseguindo, assim, grande poder de organização e vantagem uma vez que conseguem se
precaver de problemas mesmo antes de eles acontecerem. No campo da simulação o software
destaque é o ARENA, mas existem outros.
3.1.3 Tomadas de decisões

As decisões estão concentradas nos mais diversos níveis hierárquicos da empresa,
quanto mais complexas tendem a ser de responsabilidade da alta administração (estratégicas),
as de média complexidade tendem a se situar no nível gerencial (táticas) e as de baixa
complexidade situam-se nos níveis operacionais.
Todavia, se a empresa deseja implantar e implementar programas de qualidade ou até

mesmo utilizar-se de ferramentas e indicadores, o processo decisório se faz presente, pois os
gestores devem considerar os aspectos de custos da qualidade, em sua tomada de decisão.
Embora, sob o ponto de vista custo-benefício, há que se arcar com algum custo, para
posteriormente colher frutos. Daí o entendimento de que gastos com qualidade do produto
e/ou serviço se traduz em ganhos, benefícios ou até mesmo investimento, inclusive Deming
defendia que “quando aumenta a qualidade, aumenta-se a produtividade”.
As tomadas de decisões relacionadas aos custos com qualidade, consistem em conhecer

os seguintes custos:
 Custos de falhas internas.

 Custos de falhas externas.
 Custos de prevenção.
 Custos de avaliação.
Os custos de falhas internas estão associados ao fato de não terem dado a devida
atenção à conformidade do produto ou serviço e, se constituem em falhas ou defeitos antes
mesmo da chegada do produto ao consumidor final.
Exemplos:
 Refugo: todos os itens de um produto que devem ser desacatados, por falta de
alternativa.
 Retrabalho: voltados à correção de defeitos, de forma a recolocar o produto na

linha de produção ou disponibilizá-lo para uso.
 Reinspeção e novos testes: considera os custos envolvendo novas inspeções pós-

retrabalho.
58
 Disposição de produtos: avaliar e decidir destino dos produtos

identificados com não-conformidades.
 Perdas evitáveis do processo: quando o processo fica além do estipulado, mesmo

que em conformidade, mas por alguma razão superou o limite produtivo e segue
assim para outras etapas, como a disponibilidade ao consumidor, por exemplo.
 Desvalorização: quando por forças das circunstâncias, coloca-se um preço inferior

ao normal para justificar uma falha de qualidade, por exemplo.
Os custos de falhas externas estão associados, igualmente, às falhas, defeitos ou falta

de conformidade do produto ou serviço, após a efetivação da entrega dele.
Exemplos:
 Assistência técnica: considera o valor da hora dos técnicos, as parcerias com

autorizadas, assistências técnicas e substituição de peças.
 Garantias e devoluções: considera os processos de garantias respaldadas

legalmente e, as providências para movimentar o produto quando o cliente devolve
o produto à empresa.
 Descontos: quando se faz necessária a concessão de descontos, como medidas

compensatórias por problemas de qualidade.
 Substituições: envolve custos com as trocas e envio de novos produtos ao cliente,

mediante detecção de não-conformidade em alguma ponta do processo ou do
produto.
 Recall: prática presente na indústria automotiva, que implica na solicitação, por

parte do fabricante, de devolução de um lote ou de uma linha inteira de produtos.
Geralmente, isto ocorre pela descoberta de problemas relativos à segurança do
produto.
 Custos de responsabilidade civil: envolve situação de danos de alguma natureza,

ocasionados ao cliente ou a sociedade, por parte de não-conformidades no produto
ou serviço.
 Recepção, avaliação, retrabalho, reteste e substituição de produtos com defeitos:

manter estrutura que possibilite analisar os produtos que foram disponibilizados,
por descuido, ao mercado consumidor.
Os custos de avaliação são voltados às atividades de avaliação da qualidade dos

produtos ou serviços. Portanto, consideram processos de mensuração, avaliação e auditoria
59
para fins de garantia de atendimento às especificações de qualidade do

processo, produto ou serviço.
Exemplos:
 Avaliação de estoques: custos com acuracidade dos estoques e avaliação dos

desgastes e prazos de validade.
 Inspeção de recebimento: custos com análises dos status dos produtos, inclusive
testando-os se for o caso, ao recepcioná-los.
 Inspeção e testes finais: relacionados à avaliação das conformidades, considerando

os requisitos preestabelecidos para a aceitabilidade do produto pelo mercado
consumidor.
 Inspeção no processo: avaliações durante o processo produtivo, seja do produto ou

do serviço, para que ocorra em total conformidade.
 Calibração de equipamentos: manutenção dos equipamentos de mensuração dos

processos produtivos, por exemplo balanças de pesagens.
 Auditoria de qualidade do produto: custos com auditorias internas e externas, seja

no produto ou no serviço, durante o processo produtivo ao findar desse.
Os custos de prevenção focam nas atividades executas para manutenção de níveis

mínimos dos custos relacionados às falhas e à avaliação.
Exemplos:
 Treinamento e educação dos colaboradores: voltados à capacitação, preparo

técnico e certificação dos funcionários de todas a áreas, para fins de cumprir com
as políticas de qualidade e processos de melhorias contínuas da empresa.
 Reuniões de melhorias da qualidade: relativo às implantações e implementações

de ferramentas da qualidade, com foco nas melhorias dos processos.
 Análise de novos produtos: voltadas a todos os estágios de lançamento de novos

produtos, processos ou serviços.
 Planejamento da qualidade: envolve todas as ações coletivas voltadas à qualidade

dos processos, produtos ou serviços, desde a fase do diagnóstico até a fase da
implementação e manutenção de um sistema de gestão da qualidade e, deve
envolver todos da empresa.
 Busca por certificações em normas: voltados à aquisição do conhecimento das

normas pertinentes ao sistema de gestão da qualidade e, a aquisição das próprias
normas, como por exemplo, a ISO 9001:2015 (vigente).
60
Por fim, é importante que na tomada de decisão, em especial as que

envolvem analisar os custos de qualidade, a implantação de indicadores e a
utilização das ferramentas de qualidade que o gestor considere o que deve ser evitado (falhas
internas e falhas externas) e, o que infelizmente não há como evitá-los (custos preventivos e
custos de avaliação), embora o propósito é de mitigá-lo, mas sem desfocar da qualidade.
Neste sentido, o processo decisório constitui-se de fases como: identificação e análise

do problema; estabelecimento e comparação das soluções; seleção e implantação da
alternativa mais adequada; avaliação e ajustes na alternativa implantada.
E, quanto às fases do processo decisório?
O processo decisório perpassa pelas chamadas fases, as quais avança-se no processo à

medida que atende a fase imediatamente anterior. Vejamos essa dinâmica:
Identificação do problema: primeiramente, devem ser identificados os assuntos

a serem tratados, elencados de acordo com a prioridade para a empresa.
Análise do problema: nesse momento é observado atentamente o problema,

buscando conhecer causas e custos de perda.
Estabelecimento de soluções: são trazidas soluções possíveis para o problema,

todas possuindo a metodologia PDCA e 5W2H.
Comparação das soluções: as soluções propostas são comparadas em termos de

tempo necessário, custo e resultado esperado.
Seleção da alternativa mais adequada: dentro das soluções elencadas, deve ser
escolhida aquela que melhor se adequa à situação da empresa.
Implantação da alternativa: a alternativa selecionada é implantada na empresa

de acordo com o que foi previamente planejado.
Avaliação da alternativa: a alternativa escolhida é acompanhada e controlada

para garantir que o resultado esteja de acordo com o que foi planejado.
Ajustes na alternativa implantada: são feitos ajustes, caso necessário, na

solução proposta para que os resultados planejados sejam alcançados dentro do
tempo previsto.
3.2 Produtividade – eficiência e eficácia
A produtividade diz respeito à relação existente entre a produção (quantidade produzida)

e o consumo de recursos utilizados para produzir. Quando mensurado leva-se em
consideração a avaliação do rendimento e a eficiência dos processos.
61
Lembrando que eficiência, conforme estudado anteriormente, diz respeito à

produtividade, enquanto eficácia diz respeito à qualidade.
E quanto maior a qualidade, maior a produtividade e quanto mais produtiva for uma
empresa, mais competitiva se torna.
A eficiência é intimamente ligada ao uso maximizado dos recursos. Tempo, por exemplo,
é um recurso precioso, utilizar ele de maneira ótima é imprescindível para alcançar a
eficiência. Já a eficácia é relacionada ao que se propõe ser feito. Por exemplo, em um treino
de fórmula 1 o objetivo dos dois pilotos de determinada equipe, usando o mesmo carro é dar
voltas na pista com tempo abaixo de 1:30. Tanto piloto A como o piloto B conseguiram atingir
o objetivo. Sendo assim ambos foram eficazes. Mas os tempos quando observados um a um
indicavam o seguinte;
Piloto A –
Tempos – 1:20 – 1:18 – 1:17 – 1:12
Piloto B –
Tempos – 1:29 – 1:27 – 1:26 – 1:28
Pode-se concluir que sob a perspectiva da eficiência e eficácia, os dois foram eficazes,
mas o piloto A apresenta melhor eficiência no uso do carro.
EXEMPLO PRÁTICO 1:
Determinada empresa fabricou 2000 bolas de futebol mensais, com custo operacional mensal
de R$ 420.000,00, usando 15 auxiliares de produção e em 100m2.
Diante desse cenário, conclui-se que a produtividade foi de:
11,4 bolas de futebol por hora; pois cada bola de futebol foi produzida por R$ 210,00; foram
produzidas 133,3 bolas de futebol por mês para cada auxiliar de produção e 20 bolas de
futebol por mês para cada m2.
EXEMPLO PRÁTICO 2:
Duas UPAS na cidade de Porto Alegre recebem como repasse da secretaria de saúde 800 mil
reais por mês, cada. Com o objetivo de sanar a demanda da região, que é em média 6000
consultas por mês e, com uma meta de tempo médio de espera de no máximo 25 minutos.
Considerando que as duas recebam o mesmo número de pacientes/perfil seguem os dados:
A UPA 1 atende uma média de 2500 pessoas por mês e o tempo médio de espera é 34 minutos
para o atendimento.
62
A UPA 2 atende uma média de 2150 pessoas por mês e o tempo médio de espera
é 48 minutos para o atendimento.
Tendo em vista que elas atendem a mesma população, com a mesma quantidade de recursos
financeiros e humanos podemos observar que, ambas são ineficazes já que não batem suas
metas.
E que a UPA 1 apresenta eficiência maior que a UPA 2.
63
UNIDADE 4
4 AUDITORIA E CERTIFICAÇÃO
Você sabia que auditoria e certificação estão associadas entre si? Pois bem, quando a
empresa está interessada em melhorar seus processos sem pretensão de certificação de
alguma natureza, ela pode implantar e implementar um sistema de auditoria interna (de
primeira parte) de seus processos, de forma periódica. Mas, se essa mesma empresa está
interessada em conquistar a certificação seja ela nacional ou internacional, ela deve
obrigatoriamente implantar e implementar uma sistemática de auditorias internas e externas
(de primeira e segunda parte) e, auditoria de terceira parte (de certificação e/ou acreditação).
Contudo, em geral, as auditorias da qualidade têm o intuito da conquista da certificação.

Por isso, tais auditorias se prestam a verificar se os padrões preestabelecidos estão sendo
cumpridos, até mesmo porque ela deve ser “um processo sistemático e documentado, pois
segue regras e padrões preestabelecidos em um plano de auditoria, visando analisar a eficácia
do sistema de qualidade do auditado ” (VIEIRA, 2020, p. 84).
Lembrando que, o propósito de uma auditoria não é o famoso “caça às bruxas” ou a

busca de culpados e nem penalizar as áreas auditadas, pois trata-se de uma ferramenta de
grande valia para a melhoria do sistema de qualidade da empresa e, de responsabilidade de
todos os funcionários da empresa, os quais devem ser incentivados pela alta administração
para contribuir com o processo, auxiliando na identificação de problemas, sugerindo
possíveis resoluções e melhorias.
Existem outras formas de se avaliar o sistema de gestão da qualidade - SGQ, como

controle, inspeções e fiscalizações, mas a auditoria é um método eficaz e que de fato coloca a
empresa na rota de uma certificação, por exemplo. Todavia, uma auditoria deve ser planejada,
programada e documentada através de evidências concretas, além de ser executada por
profissionais externos ou em casos de comitê interno, que não seja um profissional atuante
no setor, devido à imparcialidade, no qual o auditor não deve tomar “partido” de um setor ou
processo, em detrimento de outro (deve ater-se aos registros dos fatos observados). Por
exemplo, se no comitê de auditoria interna (de primeira parte) tiver um profissional da área
financeira, recomenda-se que esse não participe do momento de auditoria interna de seu
setor.
Neste sentido, temos que a ideia é de averiguar se os procedimentos e processos estão

sendo executados conforme diretrizes das empresas e até mesmo aspectos legais, pois é mais
64
comum do que possamos imaginar que as empresas possuam manuais de

qualidade, procedimentos de qualidade, instruções de trabalho e tantas outras diretrizes,
mas que são estáticas, ou seja, estão escritas, mas não são praticadas e tais situações devem
ser apontadas num relatório de auditoria.
E, para que serve um processo de auditoria?
Serve para evidenciar como estão sendo praticados os processos e, em situações como
a determinação de conformidades ou não-conformidades dos itens contemplados pelo
sistema de gestão de qualidade (SGQ) com os requisitos preestabelecidos, assim como para
determinação da eficácia do SGQ implementado.
Há de se considerar, também, que a auditoria proporciona ao auditado identificar

possibilidades de melhorias, revelação de problemas presentes na qualidade dos produtos
e/ou serviços; detectar pontos para tomada de decisão e, constatar necessidades urgentes de
treinamentos específicos e sua eficácia.
Falconi (2004) revela que a auditoria, sob o ponto de vista da qualidade, deve ser
entendida como uma oportunidade voltada à orientação de melhoria.
E, quanto aos tipos de auditorias?
As auditorias no passado eram classificadas em dois tipos, as internas (de primeira

parte) e as externas (de segunda e terceiras partes). Porém, na atualidade estão classificadas
sob três tipos, conforme figura 22.
Figura 22 – Tipologias de auditorias
Fonte: ABNT, 2018.
Observem que a externa que acumulava a 2ª e a 3ª parte, transformou-se em dois tipos,

dos quais cada uma com sua especificidade.
4.1 Auditorias internas
Conhecida, atualmente, como auditoria de primeira parte e, é aquela em que a própria

empresa a executa para auditar seus sistemas, processos e procedimentos garantindo que
os critérios do SGQ estão sendo cumpridos e os resultados atingidos.
65
Elas estão categorizas em:
Auditorias de sistema: objetiva averiguar se a política de qualidade da empresa e

o sistema estão de fato sendo cumpridos, além das práticas de gestão da rotina de
trabalho. Em geral, são de responsabilidade do alto escalão da empresa e do comitê
de gestão TQM. Audita a eficácia do SGQ.
Auditoria de processos: o foco recai sobre a padronização dos processos; o
cumprimento de tais padronizações; adequação dos padrões com os processos; o
conhecimento dos padrões pelos funcionários e o preparo técnico para praticar; as
condições das ferramentas e instrumentos de trabalho disponíveis. Em geral,
quem conduz é o comitê da qualidade. Efetua o confronto da prática com os
métodos e procedimentos definidos.
Auditoria de produtos: nessa categoria são observadas e verificadas as
conformidades dos produtos com os padrões de qualidade preestabelecidos e as
especificações técnicas.
Em geral, são executadas por auditores internos, ou seja, profissionais da empresa da

área da qualidade e representantes de áreas distintas, formando o chamado comitê da
qualidade.
LEMBRETE!
É possível auditar, como vimos anteriormente, as práticas de 5S, a eficiência e eficácia de um

processo, a execução da tarefa em relação ao padrão preestabelecido.
4.2 Auditorias externas
Conhecida, atualmente, como auditoria de segunda parte ou ainda como auditoria de

fornecedor externo.
É aquela em que a empresa é auditada pelo seu cliente, na condição de fornecedora,

bem como poderá auditar seu fornecedor, na condição de cliente.
Em suma, nessa auditoria de segunda parte, um cliente audita um fornecedor em algum

elo da cadeia de suprimentos. Poderá ser terceirizada, ou seja, outros profissionais em nome
da empresa a executa, desde que cumpra com o propósito de avaliar as conformidades e as
não-conformidades do SGQ, os requisitos legais e/ou contratuais.
66
Figura 23 – Auditoria no fornecedor ou de segunda parte
Fonte: Vieira, 2020, p. 87.
É o tipo de auditoria que propicia e fortalece a relação de confiança entre as partes

envolvidas, assim como a qualidade nos produtos e serviços, diminuindo as não-
conformidades e reduzindo os riscos. Por exemplo: quando o Brasil importa matéria-prima,
a tendência é de a empresa brasileira enviar um representante para fins de validação dos
processos de fabricação e averiguação da qualidade dos produtos que serão fornecidos, como
forma de garantir uma relação de confiança.
De todo o modo, auditoria de segunda parte está presente em qualquer sistema de

gestão da qualidade e, é uma ferramenta preponderante para qualificar fornecedores. Neste
sentido podem ser avaliados os seguintes aspectos, conforme mencionado por Vieira (2020):
 Gestão e controle de qualidade.

 Condições dos ambientes laborais.
 Processos de atendimento às reclamações.
 Criação e desenvolvimento de produtos e serviços.
 Acessibilidade às instalações.
 Diretrizes ambientais.
 Processos produtivos e embalagens.
 Processos de comparas, recebimento e expedição de matérias-primas.
A auditoria de fornecedor externo permite à empresa conhecer e qualificar seu

fornecedor, com a segurança de que o que o fornecedor declara em sua documentação
homologada de fato condiz com suas práticas junto à clientela. Afinal, o intuito de possuir
fornecedores parceiros é o de relação mútua de cooperação e que se traduza em ganha-ganha.
4.3 Auditorias de certificação
Também conhecida como auditoria de terceira parte ou como auditoria de

acreditação.
67
É aquela auditoria que requer a presença de um auditor independente

(qualificado e com sólida formação), com o intuito de conquistar a certificação do SGQ da
empresa. Por exemplo, certificação ISO 9001:2018.
Nesse caso, uma das providências é de ir em busca de empresas credenciadas no

INMETRO, que é o organismo acreditador. Portanto, esse credenciamento é entendido como
uma acreditação, que se trata de uma ferramenta convencionada, internacionalmente, para
geração de confiança na atuação de empresas que operam com atividades de avaliação da
conformidade e das não-conformidades dos processos do SGQ.
A auditoria de terceira parte confronta as práticas da empresa auditada com o que está
estabelecido na norma a qual a empresa busca a certificação e, se constitui na última fase
de um processo de certificação do SGQ. Empresas como ABS e BVQI são tidas como empresas
certificadoras e demandadas pelas empresas que desejam certificar-se na Norma.
Figura 24 – Auditoria de terceira parte
E, após as auditorias?
Uma vez vencias as etapas de auditoria, em especial a de terceira parte, cabe ao auditor
responsável efetivar a recomendação ou não da empresa, para a certificação da norma a qual
busca a certificação e no escopo no qual desenvolveu seu SGQ.
LEMBRETE!
O auditor não certifica a empresa, apenas a recomenda, se for o caso. Essa
recomendação conduz a empresa ao uso de um certificado da norma auditada, como
por exemplo ISO 9001:2018.
E, como funciona o processo de auditoria?
68
Existem algumas etapas que devem ser cumpridas antes, durante e após
um processo de auditoria do sistema de gestão de qualidade, a saber:
Programar as auditorias: recomenda-se agendar tão logo se tenha o

desenvolvimento da atividade alinhada, pois haverá tempo hábil de tratar as
não-conformidades, se for o caso.
Definir a equipe de auditores: que podem ser formadas por profissionais

internos, mista ou uma equipe independente contratada, especificamente, para
esse propósito. Porém, todos devem ser qualificados, treinados e com expertise
nos processos que serão auditados.
Analisar, preliminarmente, a descrição do SGQ da empresa auditada: para

compreender os requisitos do SGQ do auditado, o auditor deve efetuar uma
análise crítica da adequação dos métodos descritos e registrados pelo auditado.
Providenciar um plano de auditoria: cada um dos três tipos de auditoria há

de se considera um plano distinto, que deve ser elaborado pelo auditor líder e
preparado de forma criteriosa e detalhada. Deve ser flexível e devidamente
aprovado pelo auditado, bem como deve ser de conhecimento de todos os
envolvidos no processo do SGQ.
Figura 25 – Plano de auditoria
69
Preparar a auditoria: auditor líder deve organizar, juntamente com a

equipe de auditores, estudos da documentação, atribuição das tarefas e
responsabilidades, definição dos documentos de trabalho, métodos e técnicas a
serrem utilizadas, além de focar nos aspectos administrativos.
Reunião: é de fundamental importância que o auditor se reúna com o auditado

para apresentar a metodologia e o plano de auditoria, justificando os objetivos e
sensibilizar os auditados para a participação e envolvimento de todos.
Notificação da auditoria: a empresa auditada deve ser notificada sobre o

processo de auditoria, antecipadamente, contemplando o objetivo da auditoria,
data e provável duração, nome dos participantes e documentação de referência a
ser aplicada.
As providências acima dizem respeito à fase de pré-auditoria e, conduzida pelo auditor

líder com sua equipe e com os representantes da empresa auditada.
Para a fase da auditoria propriamente dita, ou seja, a execução da auditoria, recomenda-

se, antes de mais nada conduzi-la em conformidade com o plano de auditoria e, atentar para
os seguintes aspectos:
Reunião de abertura: no dia e local da auditoria deve haver uma reunião breve
e, que sirva para criar um clima favorável entre as partes (auditor e auditado),
apresentação das partes, legitimar o escopo e os objetivos da auditoria, divulgar
os métodos e técnicas que irão utilizar, estabelecer a forma de comunicação entre
as partes envolvidas, e divulgar outros detalhes do plano de auditoria.
Visitação: de forma rápida percorrer as instalações da empresa auditada, para

fins de conhecer os fluxos dos processos antes do início oficial da auditoria.
Desenvolvimento: deve ser conduzida de posse de um alista de verificação,

previamente elaborada. No transcorrer da auditoria, são examinados registros,
sistemas, procedimentos de qualidade (PQs), manual da qualidade (MQ),
instruções de trabalho (ITs), além de entrevistas com executores dos processos,
objetivando busca de evidências acerca da execução das atividades, conforme
estão descritas na documentação. Isso requer imparcialidade, atendo-se apenas
aos registros das evidências.
Reunião avaliativa: executar reuniões diárias, se possível, para avaliação dos

processos auditados no período e, dar encaminhamento às soluções necessárias
às não-conformidades, à resolução de problemas que surgiram, expor mal-
70
entendidos, se for o caso. Esse momento deve ocorrer entre os autores e os

Representantes da empresa auditada.
Reunião dos auditores: reunir a equipe para finalização dos trabalhos, trocar
impressões, registros e opiniões, analisar e discutir as observações e os dados
coletados e, elaborar uma prévia do relatório da auditoria para os auditados.
Reunião de fechamento: é chegado o momento de reunir-se com a direção da

empresa auditada e seus representantes responsáveis pelo processo de auditoria,
objetivando apresentar os resultados, evidenciando as não-conformidades
encontradas nos processos.
A partir daí o auditor líder apresenta as conclusões da auditoria, sob o ponto de vista
da eficácia do SGQ e efetiva ou não a recomendação da empresa à certificação ou a
manutenção do certificado (se for uma auditoria de re-certificação).
Na fase pós-auditoria é que de fato encerra o processo de auditoria, através das

seguintes ações:
Relatório final: o auditor líder deve elaborar o relatório final da auditoria e

encaminhá-lo para a empresa auditada, contemplando todas os dados e
informações coletadas durante a auditoria.
Ações corretivas: o auditor e o auditado pactuam um prazo para o auditado
providenciar as correções relativas às não-conformidades, definindo e
implementando as melhorias.
Auditorias sistemáticas: importante que auditor e auditado combinem e façam
um cronograma de auditorias periódicas, como forma de manutenção do SGQ.
Esse momento deve incluir relatórios de auditorias passadas, averiguação de
todas as alterações que forma providenciadas nos processos, nos casos das não-
conformidades.
E, quanto às não-conformidades?
Quando detectadas não-conformidades, a empresa deve providenciar as melhorias

necessárias, ajustando seus processos a fim de não reincidir no problema.
Elas devem ser evidenciadas, via relatório de não-conformidades – RNC.
Figura 26 – Relatório de não-conformidade (RNC)
71
Na etapa de estudo do problema, recomenda-se o uso de ferramentas da qualidade, para

focar na causa raiz do problema, conforme visto na unidade 2 desse material.
Na etapa da ação corretiva ou preventiva, recomenda-se a ferramenta 5W2H.
4.4 Normas ISO
Agora que já compreendemos o processo de auditoria, em especial a de terceira parte

ou de acreditação, que se trata de uma declaração, emitida por um organismo independente
e reconhecido, atestando que determinado produto, serviço, processo ou sistema atende a
requisitos especificados, vamos focar nas normas ISO.
No Brasil, a ISO é afiliada à Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que

determina a normatização e a padronização de produtos e serviços, garantindo o
cumprimento dos requisitos necessários, em âmbito internacional.
72
O sistema de gestão de qualidade contempla ações de organização, controle e

alocação de recursos com vistas ao alcance dos objetivos de qualidade, adoção de políticas e
diretrizes que possibilitem a busca da certificação na norma ISO 9001:2015.
A certificação do Sistema de Gestão da Qualidade - SGQ apresenta as seguintes

vantagens:
 Garante credibilidade à empresa.

 Motivação dos colaboradores para manter o SGQ.
 O organismo certificador traz novas visões sobre SGQ.
Como desvantagem é apontada o alto custo para a empresa.
Quando a empresa faz a opção em adotar um Sistema de Gestão da Qualidade

Certificável – SGQ deve estar ciente de que esse deverá ser baseado em alguma norma de
qualidade.
Diante disso, como proceder?
 Selecionando a norma desejada.
 Implementando o SGQ, aplicando os conceitos e requisitos contidos na norma

selecionada.
 Escolhendo o organismo certificador.
 Realizando auditorias em conjunto com o organismo certificador (não poderá ser

encontrada nesta etapa, nenhuma não-conformidade).
 Obtendo o certificado.
 Evoluindo o SGQ por meio de manutenção e aprimoramento de seus processos.
O emissor destas normas é a ISO, que significa International Standartization for

Organization (Organização Internacional para Normalização), surgida em 1947.
A ISO codificou as normas, atribuindo-lhes números e identificando um assunto para

cada, sendo a série ISO 9000 voltada para a Qualidade.
ISO 9000
As partes envolvidas são compostas por:
Organismos Acreditadores: cada país possui seu organismo acreditador, no Brasil é o

INMETRO.
Organismos Certificadores: ABS, BVQI, DNV, LLOYDS, SGS, etc.
Empresas.
73
A certificação ocorre através de um processo de avaliação do sistema da

qualidade com base em critérios estabelecidos, sendo os mais conhecidos, as normas ISO
série 9000 e os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Normalmente a certificação
é conduzida por um organismo certificador.
De todo o modo, a ISO 9000 é um termo genérico voltado à série de normas da família
9000. Elas determinam as instruções para se implantar um SGQ, objetivando estabelecer
um conjunto padronizado de exigências para implantação e implementação dos sistemas de
qualidade nas empresas.
As normas ISO 9000 não conferem qualidade extra a um produto ou serviço, garantem
apenas que estes apresentarão sempre as mesmas características e padrão de qualidade.
Lembrando que as normas ISO 9000 podem ser utilizadas por todos os tipos de
organização, grande ou pequena, industrial, prestadora de serviços ou mesmo uma entidade
governamental.
A família das normas é composta de:
ISO 9000 Qualidade

ISO 14000 Gestão Ambiental
ISO 19000 Auditorias
A série de normas ISO 9000 compõe-se de:
Normas ISO 9000: que trouxe como titulação o Sistema de Gestão da Qualidade,
com foco em fundamentos e vocabulário da qualidade.
Normas ISO 9001: que trouxe como titulação o Sistema de Gestão da Qualidade,
com foco nos requisitos, com a finalidade de a empresa produzir produtos em
conformidade e satisfação dos clientes. É uma norma de natureza contratual da
série.
Normas ISO 9004: trouxe como titulação o Sistema de Gestão da Qualidade, com
foco nas diretrizes para melhorias de desempenho, incluindo as melhorias
contínuas para satisfação dos clientes e demais interessados.
Normas ISO 19011: trouxe diretrizes para auditoria do SGQ e gestão ambiental,
com foco nos requisitos para um completo processo de auditoria de certificação ou
acreditação ou até mesmo re-certificação da norma.
.
74
Essas quatro normas internacionais da série servem de percurso para

implantação da ISO 9001, pois a empresa certifica apenas na ISO 9001 e, as outras são
utilizados como referências.
A série ISO 9000 possui a seguinte evolução:

NBR ISO 9000:2000 NBR ISO 9001:2000 NBR ISO 9001:2015 NBR ISO 9004:2000
Fundamentos e Norma que trouxe Norma que trouxe Norma que
conceitos a respeito requisitos para a foco na avaliação dos apresenta maneiras
da ISO 9001. implementação de riscos; responsabili- de atender os
“Dicionário” da ISO SGQ. dade da alta adminis- requisitos da ISO
9001. tração; recursos 9001.

abrangentes, dentre “Guia de Boas
2000 (ano de edição
outras melhorias e Práticas” da ISO
da norma).
ênfase. 9001.
A Norma ISO 9001especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando

uma organização:
 Necessita demonstrar sua capacidade para prover consistentemente produtos e

serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e
regulamentares aplicáveis, e;
 Visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema,

incluindo processos para melhoria do sistema e para a garantia da conformidade
com os requisitos do cliente e com os requisitos estatutários e regulamentares
aplicáveis.
4.1.1 NBR ISO 9001:2015 (versão vigente)

Comumente a ISO, assim como outras normas de certificação tendem a ser revisadas,
periodicamente. No aso da ISO, a norma ABNT NBR ISO 9001:2015 (lançada em setembro
2015) substituiu a versão anterior (ABNT NBR ISO 9001:2008) e, embora existisse a intenção
de liberar uma nova versão para 2022, membros do Comitê Técnico da ISO (TC176/SC2)
decidiram que a norma ISO 9001:2015 não será atualizada.
Contudo, as revisões das versões, em geral, são efetuadas com base em dados e
informações coletadas mundialmente para compreender as demandas e a experiência das
pessoas que utilizam sistema de gestão da qualidade comuns, impactando dessa forma, na
nova norma, regulamentos para que as empresas executem suas atividades empresariais.
75
Neste sentido e, mediante as transformações nos negócios e a internalização

dos requisitos da norma vigente, o Comitê Técnico propõe uma nova versão. De
acordo com especialistas, a versão 9001:2015 se manterá, em virtude de que alguns
processos ainda não estão internalizados pelas empresas, mundialmente, requerendo
maturação.
Essa versão, em vigência, trouxe novidades como requisitos de gestão de riscos,

conhecimento e mudanças. Ela contém dez itens, sendo os três primeiros introdutórios e os
demais itens são voltados à implantação do SGQ e recomenda-se para esses itens a utilização
do Ciclo PDCA ao implementar um SGQ.
Organização das normas em 10 (dez) seções:
 Escopo; 2. Referências normativas; 3. Termos e definições; 4. Contexto da organização; 5.
Liderança; 6. Planejamento; 7. Apoio; 8. Operação; 9. Avaliação de desempenho; 10. Melhoria.
Essa versão, por exemplo, desobriga a existência do manual da qualidade. Entretanto,

ele não perdeu sua importância e, algumas empresas ainda o adotam.
4.1.2 Contribuições versão ISO 9001:2015
A cada nova versão percebe-se alguns pontos de melhorias e a versão 2015 trouxe as
seguintes contribuições:
Avaliação dos riscos
Pensamento baseado em risco como base para o sistema de gestão (risk-based thinking),
determinando: ao invés de uma abordagem única para todos os requisitos da norma, ela
desafia a organização a analisar seus riscos, a fim de planejar um sistema de gestão da
qualidade adequado.
Visão mais ampla sobre a gestão de riscos e oportunidades através da determinação

sistemática e monitoramento de seu contexto de negócios, e as necessidades e expectativas
das partes interessadas.
Proporcionando, desta maneira, melhor oportunidade para a melhoria do sistema de

gestão da qualidade e sua capacidade de alcançar os resultados pretendidos.
Responsabilidade da alta Administração
Essa versão atualizada foca na responsabilidade da alta administração, considerando-

se os seguintes aspectos:
 Ênfase na liderança e comprometimento da alta administração para assumir a

responsabilidade da eficácia do sistema de gestão da qualidade.
76
 Mais foco nos objetivos como incentivo a melhorias, e planejamento

relacionado necessário para alcançar os objetivos.
 Maior envolvimento da alta direção.
 Aumento dos requisitos de liderança
Recursos
Nessa versão, os requisitos relacionados com os recursos necessários estão agrupados

e mais abrangentes.
Sobre a organização
Nesse aspecto a versão atualizada trouxe as seguintes contribuições:
 Novas cláusulas sobre o contexto da organização.
 Nova cláusula sobre conhecimento organizacional.
 Melhor contextualização das cláusulas de projeto e desenvolvimento.
 Requisitos menos prescritivos e mais baseados resultados pretendidos.
 Melhor aplicabilidade para os serviços.
 Maior ênfase no contexto organizacional.
Organização e os clientes
A versão atualizada trouxe algumas melhorias nesse quesito, tais como:
 Maior ênfase na geração de valor, para a organização e para seus clientes. A nova
versão é voltada a geração de resultados e a melhoria dos mesmos.
 Solicita que as organizações levem em consideração o feedback de todas as

partes interessadas e de todos os processos envolvidos (não apenas
os feedbacks dos seus clientes).
 Maior ênfase na obtenção de resultados desejados para melhorar relação cliente x

satisfação.
O que não mudou é que o CLIENTE continua
como foco principal da norma.
77
Controle de processos
A norma em sua versão atualizada dá maior ênfase para os controles de

processos, produtos e serviços externos, adequando-se à realidade existente sobre a
complexidade dos processos terceirizados e cadeias de fornecimento das organizações.
Planejamento e Controle de mudanças
Quanto a esse quesito, a versão atualizada contemplou:
 Nova cláusula sobre planejamento de mudanças
 Nova cláusula sobre controle de mudanças (foco em mudanças não planejadas).
 Maior ênfase no planejamento e controle de mudanças, incluindo mudanças

exigidas nos processos e mudanças necessárias no sistema de gestão.
Documentação
No quesito documentação, a versão atualizada contemplou:
 Requisitos para documentação simplificados.
 Menos ênfase em documentos,
 Maior flexibilidade nas exigências sobre procedimentos documentados (por

exemplo, a adoção de um “manual de qualidade” não é mais obrigatória).
Estrutura da Norma
Na versão atualizada consta o seguinte em relação à estrutura da norma:
 A estrutura da norma foi revisada para ficar alinhada com outras nor-
mas ISO de sistemas de gestão, facilitando a sua integração. Texto idêntico para
as normas de sistemas de gestão.
 Maior facilidade na aplicação dos requisitos às empresas de “serviços”.
 Principais termos e definições comuns de Sistemas de Gestão.
 Maior clareza para o usuário da norma.
Validade das certificações
O Fórum Internacional de Acreditação (IAF), que monitora as certificações / acredita-

ções e o Comitê de ISO de Avaliação da Conformidade (CASCO), sempre acordam um
78
período de transição de três anos a partir da data de publicação da última

versão. No caso da ISO 9001:2015, o período de transição teve seu início em setembro de
2015 e findou em setembro 2018.
DICA!
Pesquise sobre outras Normas praticadas no mundo do trabalho, tais como:
 Gestão Ambiental - ISO 14000- versão atual 14001:2015.
 Social Account Ability - SA8000 - “Responsabilidade Social” – versão atual SA8000:2014.
 OHSAS 18001 “Série de Avaliação da Saúde e Segurança Ocupacional” e ISO 45001:2018.
 Sistema de Avaliação de Segurança, Saúde, Meio Ambiente e Qualidade – SASSMAQ:2014
4.5 Certificações nacionais e regionais
Além das certificações da série ISO, existem certificações que ocorrem no âmbito
nacional e regional e, que também garante competitividade aos negócios das empresas.
No nível nacional por exemplo, temos a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, que
regulamenta a metodologia do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), considerado
atualmente o destaque da FNQ (criada em 1991), que é uma referência para melhoria da
produtividade das empresas e competitividade do Brasil.
A FNQ tem como missão estimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento e

a evolução de sua gestão, por meio da disseminação dos Fundamentos e Critérios de
Excelência, para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.
Mas, afinal o que é MEG?
É uma metodologia, conforme mencionado anteriormente, voltada à avaliação do nível

de maturidade da gestão das empresas, permitindo às empresas aperfeiçoar sua gestão de
forma gradual, evoluindo dessa forma em sua maturidade e pontuando no modelo, para fins
de premiação.
Baseia-se em critérios, que são: liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade,

informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados.
LEMBRETE!
A metodologia de excelência em gestão não é uma certificação, é um modelo de excelência.
E, quanto à premiação?
79
O Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ está diretamente associado aos

aspectos das premiações das empresas, pois trata-se de um processo de avaliação criterioso,
com a finalidade de selecionar e premiar empresas em destaque de excelência em gestão.
Ele é a referência em reconhecimento à excelência na gestão das empresas sediadas no

Brasil. De acordo com Antônio Pagliusi, superintendente geral da Fundação Nacional da
Qualidade - FNQ, busca-se o atendimento a quatro distintos objetivos, que são:
Estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, econômico e

social brasileiro.
Fornecer para as organizações um modelo referencial para um contínuo
aperfeiçoamento.
Conceder reconhecimento público e notório à excelência da gestão.
Divulgar práticas de gestão bem-sucedidas, com vistas ao benchmarking.
LEMBRETE!
É importante adequar a empresa para garantir sua qualidade segundo as normatizações, como por
exemplo ISO ou alguma certificação em nível nacional, até mesmo.
Com isso, o negócio só tem a ganhar no mercado nacional e, também, no internacional.
De acordo com a FNQ, após 25 edições, o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) é

remodelado, em 2017, e dá origem ao “Melhores em Gestão®”, reconhecimento máximo à
gestão para excelência das organizações no Brasil, até então era conhecido como Prêmio
Nacional da Qualidade.
SAIBA MAIS...!
Acesse:
 Fundação Nacional da Qualidade - https://fnq.org.br/sobre-a-fnq/
 Prêmio Nacional de Qualidade em Saneamento - https://pnqs.com.br/
 Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat - Ferramenta do
Governo Federal focada na habitação social - https://pbqp-h.mdr.gov.br/
 Programa de Qualidade Setorial ABRECON - Reciclagem de Resíduos da Construção -
https://abrecon.org.br/programa-qualidade/
 Programa de Qualidade Contábil – PQC é um programa criado pelo SESCON-RS e SESCON
- https://www.pqcrs.com.br/sobre
Na área da indústria química aliada às operações logísticas de produtos químicos

(perigosos ou não), temos o Sistema de Avaliação de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e
Qualidade – SASSMAQ, que trata-se de um conjunto de boas práticas, com a finalidade de
reduzir os riscos nas operações de transporte e distribuição.
80
Esse sistema possibilita avaliar o desempenho das empresas que prestam,

serviços à indústria química, trata-se de um método criado e exigido pela Associação
Brasileira de Indústrias Químicas – ABIQUIM, tendo sua primeira versão em 2001, com foco
no transporte rodoviário de cargas.
O SASSMAQ considera cinco módulos, como rodoviário, estação de limpeza, terminais

de armazenagem, graneis líquidos, navios e ferroviário e, desde 2005 é um pré-requisito para
transportadoras de produtos químicos no território nacional.
Lembrando que, o SASSMAQ não é um sistema que certifica em qualidade, mas um

sistema que conta com ferramentas para que a empresa alcance o processo de melhoria
continua e sua respectiva certificação.
De acordo com a ABIQUIM, não é obrigatório implementá-lo, entretanto, a empresa que

adere e certifica-se conta com diferenciais voltados à oferta de serviços qualificados nas
operações de logística.
E, quais os benefícios?
Entre seus principais benefícios, a ABIQUIM aponta os seguintes:
 Comprovação da capacidade de transportar produtos químicos com segurança.
 Redução do absenteísmo, devido aos cuidados com os motoristas.
 Valorização da imagem da empresa por estar adequada às exigências legais;
 Adoção de um sistema de gestão focado na melhoria contínua e redução de custos.
 Redução do número de acidentes, infrações e penalizações.
 Qualificação da empresa para prestar serviços à indústria química, no geral.
Como requisitos para implementação do Sistema e respectiva certificação, é necessário

percorrer algumas etapas exigidas, de forma a ser avaliada e aprovada pela ABIQUIM.
Contudo, há que se considerar, também, uma infinidade de licenças que devem ser validadas
conforme exigências legais na esfera Federal, Estadual e Municipal.
Neste sentido, os requisitos contemplam as licenças obrigatórias (envidas pela

transportadora); vistorias (checklist constando todos os itens passíveis de avaliação),
divididos em mandatórios (obrigatórios), indústria (exigidos pela indústria química) e
desejáveis (de melhorias). Todos esses itens pontuam, o que possibilita à transportadora, por
exemplo, conquistar a certificação, a partir daí deve efetuar a manutenção do Sistema.
81
5 REFERÊNCIAS
BARROS, Elsimar. BOFANI, Fernanda Cesar (Org) Ferramentas da Qualidade. São
Paulo/SP: Pearson Education, 2015.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da qualidade total (no estilo japonês). – 9. Ed. –
Nova Lima: FALCONI, Editora, 2014
LYRA, João Guilherme. Blockchain e organizações descentralizadas. Ed. Brasport, 2019.
NETO, Alexandra Shigunov. CAMPOS, Letícia Mirella Fischer. Introdução à gestão da

qualidade e produtividade: conceitos, história e ferramentas. Curitiba: Editora
InterSaberes,2016
VIEIRA, Everton Luiz. Sistemas de avaliação da qualidade. Curitiba/PR: Contentus, 2020
82

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FERRAMENTAS DA QUALIDADE

2.6 Diagrama de afinidades............................................................................................39

Boas-vindas à disciplina Ferramentas da Qualidade!

A qualidade tem sido fator essencial para as corporações se manterem competitivas no

Na indústria moderna a qualidade atua como diferencial competitivo e suas ferramentas

Núcleo de Ensino Técnico e Profissionalizante – NETeP.

1. QUALIDADE DOS PROCESSOS

1.1 Conceitos e importância

Mas ...afinal o que é qualidade?

De acordo com a International Organization for Standardization (ISO) qualidade está

As atividades da função gerencial que determina a política da qualidade, os

A fase que permanece até os dias atuais é denominada de gestão estratégica da

Deming define qualidade como sendo um grau previsível de uniformidade e confiança, a

Figura 1 – Trilogia Juran para a qualidade

Fonte: Mello, 2011, p. 18

Para a Fundação Nacional de Qualidade – FNQ, qualidade compreende os atributos

De todo o modo, qualidade implica em considerar a redução de custos, acrescida do

E quanto aos processos?

Processos são contemplados por grupos de atividades realizadas, de forma lógica e

resultados, requerendo que seu gerenciamento ocorra via avaliações de

É o conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em

Quando os processos apresentam “não conformidades”, a recomendação é gerar um

1.2 Inovação e tecnologia

As empresas estão cada vez mais inseridas num cenário global,

A inovação, nas empresas, requer planejamento, organização e disponibilidade de

Para Mendes (2020, p. 6):

Inovar significa a capacidade das pessoas de utilizar sua criatividade, seus

status quo de um novo produto, de uma nova tecnologia, e um novo processo

A palavra inovação deriva do latim innovatio, referindo-se à criação e às ideias que

Inovar está associado ao comprometimento com a mudança, criando mecanismos de

Estratégia de inovação fechada

Isso possibilita que a empresa se antecipe aos concorrentes, adquirindo a vantagem

Estratégia de inovação aberta ou open innovation

Tendem a incorporar tecnologias de terceiros, assumindo conjuntamente os

Embora seja importante, as empresas adotarem algum tipo de estratégia em seus

Figura 2 – métricas de inovação (iniciantes)

1.2.1 Tipos de inovação

De todo o modo, a inovação de produtos e processos pode ser incremental ou radical.

Estar focado em inovação e tecnologia é pensar em diferenciais competitivos, que vão

Temos ainda que:

A inovação tecnológica é definida pela implementação de produtos (bens ou

Por outro lado, a:

A Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, que tem a Inovação como um dos

Para Vasconcellos (2015), a inovação suporta a seguinte classificação:

Quanto ao conhecimento: tecnológicas e organizacionais, como por exemplo, nas

Figura 3 – incidência das inovações

Quanto ao grau de novidade: incremental: produz melhoria contínua; e radical:

As inovações de novidade incremental, tendem a pequenos e sucessivos aperfeiçoamen-

Discorremos sobre inovação, e a tecnologia?

Contudo, os avanços tecnológicos e o processo de inovação se dá via interações

De forma positiva temos vivenciado melhorias, com a adesão da inovação tecnológica,

facilitado pelos novos processos disponíveis, a partir do surgimento da internet

No entanto, há que se considerar que todo processo de inovação, envolvendo a

Trata-se de uma ferramenta de gestão utilizada

É bastante comum em situações de reposicionamento de marca ou do negócio no

Pode ser do tipo: reengenharia de negócios, cultural, estratégica, de sistema, de

Figura 4 – comparativo entre reengenharia e qualidade total

Fonte: apud, Mello, 2014, p. 55

1.4 Análise de gargalos

Aqui a tropa inicia o percurso Identificação do gargalo – escoteiro mais lento