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GOMES, Ana Paula Cortat Zambrotti. Coaching e mentoring. Rio de Janeiro: FGV, 2023.

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forma que é proibida a reprodução no todo ou em parte, sem a devida autorização.
INTRODUÇÃO
Vivemos um novo tempo, permeado por mudanças,
oportunidades e desafios. No mundo do trabalho, a competitividade
cresce de forma exponencial, o que exige uma nova postura de
indivíduos e de organizações, em termos de aprendizagem e
compartilhamento de conhecimento.
Nesse contexto, processos de desenvolvimento de pessoas têm sido
explorados, de modo a atender às necessidades que se apresentam.
Coaching e mentoring são processos que têm despertado interesse de
gestores e profissionais em geral no âmbito das organizações. Eles estão
atrelados à gestão do conhecimento e são alternativas para o
desenvolvimento de competências, a melhoria da performance, a gestão
da mudança e a retenção de talentos.
Sob essa ótica, na disciplina Coaching e Mentoring, abordaremos o
contexto no qual os processos se inserem e analisaremos cada um deles
de forma específica, apresentando objetivos, técnicas, etapas e demais
elementos considerados fundamentais para a sua adoção.
Apresentaremos, ainda, recursos mais pragmáticos, relacionados
a planos de ação, objetivos e metas, de modo a contribuir para provocar
a reflexão sobre o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos
indivíduos, independentemente da posição que ocupam no mercado
de trabalho.
O objetivo geral desta disciplina é apresentar os processos de
coaching e de mentoring como alternativa para o desenvolvimento de
pessoas no âmbito da sociedade do conhecimento. Os objetivos
específicos, por sua vez, são identificar o conceito, os objetivos de cada
processo e as suas diferenças e similaridades, bem como distinguir
recursos decorrentes dos processos de coaching e de mentoring, que
podem ser utilizados, na prática, por indivíduos e organizações.
Esta apostila está organizada da seguinte forma:
 Módulo 1 – Relação entre coaching e mentoring – Neste módulo, apresentamos os
principais aspectos da sociedade contemporânea e do mundo do trabalho, de modo a
contextualizar a importância dos processos de coaching e de mentoring. Tratamos, ainda,
do desenvolvimento de competências, da diferença entre os processos, dos benefícios e dos
riscos a eles associados.
 Módulo 2 – Processo de coaching – Neste módulo, apresentamos de forma mais específica
o processo de coaching. Abordamos o contexto histórico em que o termo coach surgiu, o
conceito e os objetivos do processo. Apresentamos, ainda, os tipos de coaching, as técnicas e
as etapas do processo. Por fim, tratamos das competências requeridas do líder coach.
 Módulo 3 – Processo de mentoring – Neste módulo, abordamos de forma mais específica
o processo de mentoring. Apresentamos o contexto histórico no qual o processo se insere,
o conceito e os objetivos. Abordamos, também, as técnicas à disposição do mentor e as
principais etapas do processo. Tratamos, ainda, dos programas, do mentoring reverso e do
mentoring B2B e, por fim, abordamos as competências do líder mentor.
 Módulo 4 – Impactos no desenvolvimento pessoal e profissional – Neste módulo,
abordamos os impactos dos processos de coaching e de mentoring no desenvolvimento
pessoal e profissional dos indivíduos. O módulo tem caráter pragmático e se apoia nos
fundamentos teóricos discutidos nos módulos anteriores. Apresentamos, inicialmente, o
autoconhecimento, o autodesenvolvimento e o autocontrole. Na sequência, apresentamos
os direcionadores estratégicos no âmbito individual. Abordamos, ainda, a análise estratégica,
com ênfase na análise SWOT. Por fim, tratamos de objetivos, metas e planos de ação.
SUMÁRIO
MÓDULO I – RELAÇÃO ENTRE COACHING E MENTORING............................................................. 7

CARACTERÍSTICAS DA SOCIEDADE CONTEMPORÂNEA ..........................................................................7

MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO ............................................................................................... 14
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ............................................................................................... 17
DIFERENÇAS ENTRE OS PROCESSOS DE COACHING E DE MENTORING, BENEFÍCIOS E RISCOS
........................................................................................................................................................................... 21

MÓDULO II – PROCESSO DE COACHING ....................................................................................... 25

DEFINIÇÃO E OBJETIVOS .............................................................................................................................. 25

TIPOS DE COACHING.................................................................................................................................... 28
TÉCNICAS E ETAPAS DO COACHING ......................................................................................................... 31
COMPETÊNCIAS DO LÍDER COACH ........................................................................................................... 34

MÓDULO III – PROCESSO DE MENTORING.................................................................................... 37

DEFINIÇÃO E OBJETIVOS .............................................................................................................................. 37

TÉCNICAS E ETAPAS DO MENTORING ...................................................................................................... 40
PROGRAMAS, MENTORING REVERSO E MENTORING B2B ................................................................. 44
COMPETÊNCIAS DO LÍDER MENTOR ........................................................................................................ 48

MÓDULO IV – IMPACTOS NO DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL .......................... 51

AUTOCONHECIMENTO, AUTODESENVOLVIMENTO E AUTOCONTROLE ........................................ 52

MISSÃO, VISÃO E VALORES ......................................................................................................................... 58
ANÁLISE ESTRATÉGICA ................................................................................................................................. 64
OBJETIVOS, METAS E PLANO DE AÇÃO .................................................................................................... 68

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 73

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ..................................................................................................... 79

PROFESSORA-AUTORA ................................................................................................................... 81
MÓDULO I – RELAÇÃO ENTRE COACHING
E MENTORING

Neste módulo, trataremos da relação entre coaching e mentoring, considerando que ambos são
processos de desenvolvimento de pessoas. O objetivo é contextualizar a importância de tais
processos para indivíduos e organizações nos dias atuais. Para tanto, faremos um panorama geral da
sociedade contemporânea, considerada a sociedade do conhecimento, destacando os seus principais
aspectos positivos e negativos, bem como os desafios com os quais todos nós temos de lidar.
Abordaremos, ainda, as mudanças no mundo do trabalho e a questão das competências, além das
diferenças entre coaching e mentoring, os benefícios e os riscos inerentes aos processos.
O módulo está dividido em quatro unidades:
 Unidade 1.1: Características da sociedade contemporânea;
 Unidade 1.2: Mudanças no mundo do trabalho;
 Unidade 1.3: Desenvolvimento de competências e
 Unidade 1.4: Diferenças entre os processos de coaching e de mentoring, benefícios e riscos.

Características da sociedade contemporânea

“Vivemos tempos líquidos. Nada é para durar”. É com Bauman (2010) que abrimos este
módulo, contextualizando os processos de coaching e de mentoring no âmbito da sociedade
contemporânea. Estudiosos de várias áreas do saber têm-se debruçado sobre as transformações do
mundo em que vivemos e os seus reflexos nas relações humanas, no trabalho, na natureza e na
sociedade de uma forma geral (BAUMAN, 2001; HARARI, 2016; MORIN, 2013; SCHWAB,
2016). Há quem diga, como Bauman (2001), que estamos em plena modernidade líquida. Já
Schwab (2016) afirma que estamos vivendo a quarta Revolução Industrial. Raghuramapatruni e
Kosuri (2017), por sua vez, falam em mundo VUCA. Afinal, que aspectos caracterizam a sociedade
contemporânea? Como esses aspectos influenciam o ambiente de negócios?
 Voltando ao termo cunhado por Bauman (2001), o mundo líquido e as suas derivações –
tempos, vida, carreira, amor – trouxeram a fluidez, a fragilidade das formas, a diluição das certezas,
das práticas e até mesmo das crises. Em entrevista a Marcelo Lins, Bauman (2016) afirmou que o
atual século é muito diferente do século XX e chama esse momento de interregno, estado no qual
“as formas como aprendemos a lidar com os desafios da realidade não funcionam mais”. O autor
acrescenta que “as novas formas, que substituiriam as antigas, ainda estão engatinhando”.
Questionado sobre perspectivas, Bauman (2016) mostrou pessimismo em relação ao curto prazo e
otimismo no longo, registrando a preocupação sobre o tempo necessário para que os indivíduos, as
organizações e a sociedade em geral encontrem um caminho.
De forma complementar ao exposto por Bauman (2001, 2016), Schwab (2016), que é
fundador do Fórum Econômico Mundial, analisa o momento atual como sendo o de uma
revolução, com mudanças abruptas e radicais. Para o autor, essa é a quarta Revolução Industrial,
considerada distinta em razão de três fatores, quais sejam (SCHWAB, 2016, p. 13):
 Velocidade – Ao contrário das revoluções industriais anteriores, esta evolui em um ritmo
exponencial, e não linear. Esse é o resultado do mundo multifacetado e profundamente
interconectado em que vivemos; além disso, as novas tecnologias geram outras mais novas
e cada vez mais qualificadas.
 Amplitude e profundidade – Tem a revolução digital como base e combina várias
tecnologias, levando a mudanças de paradigma sem precedentes da economia, dos
negócios, da sociedade e dos indivíduos. A revolução não está modificando apenas o “o
que” e o “como” fazemos as coisas, mas também “quem” somos.
 Impacto sistêmico – Envolve a transformação de sistemas inteiros entre países e dentro
deles, em empresas, indústrias e em toda a sociedade.

Tais fatores, na visão de Schwab (2016) produzem impactos na economia, nos negócios, nos
governos, nas relações entre países, na sociedade e nos indivíduos de modo geral. No tocante à
economia, destacamos o emprego e a própria natureza do trabalho como pontos centrais para a
contextualização do processo de coaching e de mentoring, uma vez que as mudanças percebidas nos
remetem ao desenvolvimento de competências e ao senso de propósito do trabalho.
Para Schwab (2016), essa revolução, impulsionada pela tecnologia, mudará completamente a
natureza do trabalho em todos os setores e ocupações. A dúvida fica por conta da quantidade de postos
de trabalho que serão atingidos, quanto tempo essa mudança vai demorar e até onde ela chegará.
Em linha com o exposto, Raghuramapatruni e Kosuri (2017) trazem a discussão sobre um
mundo VUCA. Você sabe o que isso significa? VUCA é um acrônimo, a partir das palavras
volatility, uncertainty, complexity e ambiguity, em inglês, que significa volátil, incerto, complexo e
ambíguo. O termo foi introduzido pelas forças armadas norte-americanas na época da Guerra Fria.

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 De forma geral, podemos dizer que o mundo atual é volátil, pois o volume de mudanças e a
rapidez com que elas acontecem é algo nunca antes visto, o que está de acordo com o mencionado
por Schwab (2016). É, também, um mundo incerto, uma vez que as informações disponíveis não
necessariamente levam a decisões efetivas. A volatilidade exige, muitas vezes, novos paradigmas, o
que significa que os problemas do futuro exigirão novas soluções, cujas consequências são, também,
imprevisíveis. O mundo é percebido, ainda, como complexo, pois a conectividade e a
interdependência entre pessoas, organizações, países e as variáveis do ambiente de negócios minam
ações isoladas e trazem à tona novos riscos. Por fim, o mundo é considerado ambíguo, porque
permite uma série de interpretações, dada a falta de elementos mais concretos e estáveis.
Experiências do passado não são suficientes para uma leitura do presente, devido às dúvidas e
indefinições que pairam no ambiente.
A figura 1 permite visualizar algumas das palavras de ordem no mundo VUCA, que devem
ser observados por indivíduos e organizações.

Figura 1 – Palavras de ordem no mundo VUCA

Fonte: SHUTTERSTOCK. Figura 1045995832. Disponível em: <https://www.shutterstock.com/pt/image-illustration/vuca-

world-word-cloud-concept-on-1045995832>. Acesso em: 03 out. 2023.

Para Raghuramapatruni e Kosuri (2017), a época atual pode ser caracterizada como VUCA
por conta dos inúmeros problemas e dilemas, diferentes dos do passado, que exigem novos
posicionamentos e novas competências. É algo que afeta a sociedade como um todo. Obviamente,
o mundo do trabalho não está imune a essa circunstância; pelo contrário, o ambiente de negócios
é um dos mais afetados.
Diante do exposto, você pode perguntar-se: afinal, quais são, então, as principais
características da sociedade contemporânea? É o que veremos agora. Antes, contudo, vamos ter uma
visão geral dessa sociedade.

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 A sociedade contemporânea é conhecida como sociedade do conhecimento. A globalização e
a tecnologia modificaram a forma como indivíduos, organizações e países se relacionam e fazem
negócios. Uma era de estabilidade, padronização, consumo de massa e hierarquia rígida parece ter
ficado para trás. Era a chamada sociedade industrial, marcada criticamente por Charlie Chaplin, no
filme Tempos Modernos (1936). Você se lembra do famoso apertador de parafusos? Se não assistiu
ao filme, vale a pena, pois aborda, entre outros aspectos, a alienação do trabalhador que, na época,
era pago para executar, e não para pensar.
A figura 2 ilustra a condição do trabalhador em tempos industriais.

Figura 2 – Chaplin e a alienação do trabalhador

Fonte: SHUTTERSTOCK. Figura 365525342. Disponível em: <https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/granada-

spain-october-19-2015-stamp-365525342>. Acesso em: 03 out. 2023.

Entendemos que ainda há resquícios dessa lógica de trabalho em muitas organizações, mas a
transição foi, sem dúvida, disparada. A sociedade do conhecimento emergiu no fim do século XX.
O movimento gerado pela globalização trouxe aberturas de caráter político, sobretudo, econômico.
Do lado político, a queda do bloco socialista e a abertura de países do Leste Europeu ganharam
destaque. A derrubada do Muro de Berlim, em 1989, foi emblemática. Do lado comercial, o
fortalecimento dos Tigres Asiáticos e a formação de blocos, como o Mercosul, o Nafta e a União
Europeia, além de organizações como a Organização Mundial do Comércio (OMC), foram
relevantes para as transformações em curso. Barreiras geográficas foram derrubadas, e negócios em
nível mundial expandiram-se rapidamente. Com isso, a competitividade avançou em ritmo
acelerado (VERGARA, 2016).

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 Além dos aspectos políticos e econômicos, os avanços tecnológicos – com a internet e a
proliferação de computadores, smartphones, aplicativos e redes sociais, entre outros recursos –
provocaram mudanças significativas para a sociedade em geral. Inovações como inteligência
artificial, robótica, internet das coisas, veículos autônomos e impressão 3D, entre outras, estão
revolucionando as atividades em diversas áreas do saber e a própria vida cotidiana da população. O
fluxo de informações se tornou mais intenso, tanto em volume quanto em velocidade, e o acesso a
tais informações também foi facilitado.
Considerando o exposto, há quem denomine sociedade da informação os tempos atuais.
Concordamos que informação é um dos termos-chave da atual sociedade. Contudo, a informação
é, apenas, meio para o alcance do conhecimento. Sendo assim, consideramos que a sociedade
contemporânea é a sociedade do conhecimento. As considerações de Vergara (2016, p. 19), por
exemplo, ratificam tal entendimento. Para a autora, “a sociedade da informação gera e nutre a
sociedade do conhecimento, aquela que resulta de experiências, de valores, do estabelecimento de
relações, da elaboração da informação de forma contextualizada e refletida”.
A sociedade do conhecimento trouxe oportunidades para indivíduos, organizações e países.
O volume de negócios foi ampliado; parcerias e alianças foram estabelecidas; modelos de gestão e
de produção foram modernizados. A inovação vem alcançando níveis nunca antes vistos,
comparáveis, apenas, à ficção científica. Para muitos indivíduos, trabalhar lado a lado ou
virtualmente com profissionais de outros países passou a ser rotina. Carreiras ganharam outra
dimensão; empreendedores ganharam destaque; e a economia colaborativa emergiu, trazendo novas
possibilidades de negócios. A rigidez do passado começou a perder espaço para a autonomia e a
flexibilidade. Para os consumidores, novos produtos e serviços foram oferecidos. Eles deixaram a
posição passiva e passaram a exigir qualidade, responsabilidade social e diferenciação. A produção
em massa deu lugar à customização.

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 O quadro 1 apresenta as principais mudanças observadas no ambiente de negócios e
nas organizações.

Quadro 1 – Mudanças nos negócios e nas organizações

características no ambiente de negócios mudanças nas empresas

novas formas de trabalho;

acelerado desenvolvimento tecnológico e grande diferenciação de produtos e serviços;

impacto significativo da tecnologia da ênfase em serviços adicionais e

informação
mudanças no fluxo e tratamento das
informações

orientação para um mercado global,

competição em mercado globalizado e independentemente de atuação dentro ou
fora do seu país;
novas relações com fornecedores e
concorrentes relevância da ética e

parcerias, alianças

visão e ação estratégica de todos os

elevado nível de exigência dos clientes
membros, com orientação para resultados

pressões da sociedade em geral exercício da responsabilidade social

novas relações entre empregador e

empregado;

busca de participação e autonomia por parte

dos empregados;
mudanças difundidas, persistentes e
velozes estruturas organizacionais flexíveis;

ênfase em equipes multifuncionais e

autogerenciadas e

orientação para o aprendizado organizacional

Fonte: Vergara (2016, p. 35).

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 Da mesma forma, contudo, o novo cenário trouxe ameaças. Como todo processo que envolve
mudanças significativas, aqueles que estão mais preparados conseguem usufruir das novas
configurações do ambiente de negócios. Aqueles que já estavam em situação de vulnerabilidade
correm o risco de ver a sua situação agravada. Como diz Schwab (2016), a desigualdade é um desafio
sistêmico na sociedade contemporânea.
Nesse contexto, o relatório produzido pelo Fórum Econômico Mundial (2016) adverte para
o fato de que 7 milhões de empregos no mundo estão ameaçados até 2020, em razão da automação.
Brasil, China e Índia serão os países mais afetados. No Brasil, 50% dos postos de trabalho podem
ser automatizados.
As discussões do Fórum Econômico Mundial (2016) apontam, ainda, para a ideia de
precariat, ou seja, a fragilidade que afeta as pessoas que sabem que em cinco ou 10 anos vão perder
o emprego. Esse contexto, para Schwab (2016), revela a obsolescência de inúmeras competências e
a exigência do desenvolvimento de outras. Para o autor, o desafio é o desenvolvimento de
competências necessárias para atender às organizações e à sociedade no século XXI. Sobre a questão
da desigualdade, De Masi (1999, p. 30) alerta que não devemos concluir que:

a sociedade pós-industrial [sociedade do conhecimento] será mais rica e

trará melhores condições de vida para todos em relação à sociedade
industrial. Ao contrário, é provável que alguns países consigam dotar-se de
modelos de vida e de suportes tecnológicos muito mais avançados do que
outros, e que as diferenças entre grupos hegemônicos e massas subalternas
se tornem mais acentuadas.

Diante do exposto, podemos dizer que a sociedade contemporânea está permeada por
paradoxos. De um lado, informação, avanços na ciência, progresso, oportunidades para
detentores do conhecimento, economia sem fronteiras. De outro lado, precarização da força de
trabalho, desemprego, condições econômicas e sociais degradantes, movimentos protecionistas e
nacionalistas exacerbados.

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 O quadro 2 apresenta, portanto, uma síntese das características da sociedade contemporânea.

Quadro 2 – Características da sociedade contemporânea

aspectos positivos aspectos negativos

acesso à informação desigualdade econômica

criatividade e inovação desigualdade social

recursos tecnológicos protecionismo comercial

parcerias e alianças movimentos separatistas

oportunidades de trabalho (novas profissões) desemprego

oferta de produtos e serviços customizados precariat

consciência do consumidor escassez de recursos naturais

Fonte: Adaptado de De Masi (1999), Schwab (2016) e Vergara (2016).

Considerando esse panorama geral sobre a sociedade contemporânea, que reflexos podem ser
observados mais diretamente no mundo do trabalho? É o que veremos na próxima unidade.

Mudanças no mundo do trabalho

Organizações, sejam elas públicas, privadas ou do terceiro setor, são instituições sociais, ou
seja, interagem com o ambiente. Sendo assim, são impactadas pelas transformações de ordem
política, econômica, social, cultural e tecnológica que estão em curso.
Em termos estruturais, uma mudança que vem sendo percebida nas organizações é a
tendência à horizontalização, caracterizada, sobretudo, pela redução dos níveis hierárquicos e pela
descentralização (VERGARA, 2016).
Ainda com relação à estrutura, uma mudança significativa diz respeito à área de gestão de
pessoas. Conhecida no passado como departamento pessoal, a área por anos e anos teve uma atuação
meramente operacional e, muitas vezes, fragmentada, sem conseguir conectar efetivamente os seus
processos às estratégias da organização. Podemos dizer que a área está em transição rumo ao que
Ulrich (2000) chama de RH estratégico. Trata-se de uma nova lógica de atuação para a área, com
a incorporação de novos papéis, quais sejam: parceiro estratégico, agente de mudanças, especialista
administrativo e defensor dos funcionários.

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 Além da questão estrutural, entendemos que a perspectiva de fortalecimento da área indica,
também, uma possível valorização das pessoas, que constituem o grande diferencial das
organizações na sociedade contemporânea. Como diz Aktouf (2005, p. 81), a organização bem-
sucedida é “aquela que, em sua estratégia e em sua gestão, colocará, em ordem prioritária de
cuidado e preocupação, primeiramente o empregado, em seguida o cliente e finalmente o
acionista”. Nesse sentido, aproximar a área de gestão de pessoas das áreas de negócios é uma
iniciativa que merece destaque.
Outra mudança importante diz respeito às novas configurações de trabalho. O teletrabalho,
por exemplo, é uma delas. Trata-se de uma forma de trabalho, mediada pela tecnologia, em que
pelo menos parte das atividades é realizada fora da organização em que o profissional atua. O
trabalho pode ocorrer com base em locais flexíveis, horários flexíveis ou contratos flexíveis
(BARROS; SILVA, 2010). Como outras modalidades de trabalho, existem vantagens e
desvantagens, que devem ser consideradas por todos os envolvidos.
A designação para trabalhos no exterior ou expatriação é mais uma mudança percebida no
âmbito da sociedade contemporânea (FERREIRA et al., 2016). Em tempos de negócios globais, o
número de profissionais que deixam o país de origem temporariamente ou em definitivo para
trabalhar em outras partes do mundo vem crescendo. Trata-se de uma mudança permeada por
oportunidades para aqueles que estão em tal situação, mas, ao mesmo tempo, não se devem
desconsiderar os riscos a ela inerentes. Experiência internacional, vivência em outro ambiente cultural
e novos relacionamentos podem impulsionar a carreira dos profissionais. Por outro lado, choque
cultural, perda de identidade, entre outros problemas podem minar as possibilidades profissionais.
Trata-se de uma mudança que deve ser, portanto, bem planejada por indivíduos e organizações.
Nessa linha, a concepção tradicional de carreira também está passando por transformações.
A permanência em uma ou em poucas empresas durante a vida profissional foi a realidade para
muitos indivíduos durante anos e anos. Em troca de lealdade, a empresa oferecia estabilidade. Esse
era o contrato simbólico. Os indivíduos entregavam a gestão da carreira à empresa. Era uma relação
paternalista. O cenário hoje é outro. A lógica de empregado por toda a vida está passando para
empregável por toda a vida, o que traz à tona o conceito de carreiras sem fronteiras.
Para Coelho (2006, p. 106), investir em uma carreira sem fronteiras é:

encontrar no trabalho o caminho para sua realização, é desenvolver

competências que lhe possibilitem ampliar as formas de prestação de
serviços e de participação na sociedade, sem estar necessariamente
vinculado a uma organização. É focar seu desenvolvimento profissional no
autoconhecimento e em aprendizado contínuo, é estar consciente de suas
escolhas, atento às oportunidades de trabalho e não ter medo de mudanças.

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 O quadro 3 apresenta as principais diferenças entre a carreira tradicional e a sem fronteiras.

Quadro 3 – Carreira tradicional versus carreira sem fronteiras

elementos explicativos carreira tradicional carreira sem fronteiras

empregabilidade em troca
segurança no trabalho em
relação de trabalho de desempenho e
troca de lealdade
flexibilidade

uma ou poucas
fronteiras múltiplas organizações
organizações

medida de sucesso promoção, status trabalho significativo

responsabilidade pela
organização indivíduo
gestão da carreira

imprevisível, marcada por

trajetória previsível
oportunidades e incertezas

diversas fontes de receita e

remuneração salário, direitos trabalhistas
riscos de escassez

Fonte: Adaptado de Coelho (2006) e Fontes Filho (2006).

Considerando o exposto, entendemos que as mudanças relacionadas à gestão de carreira

exigem cada vez mais um olhar atento sobre processos de desenvolvimento de pessoas, uma vez que
oportunidades e incertezas se apresentam e devem ser analisadas por todos os profissionais.
Em termos comportamentais, a gestão da diversidade é outra questão que vem sendo cada
vez mais discutida nas organizações. Diversidade diz respeito a gênero, faixa etária, raça, orientação
sexual e origem geográfica, entre outros aspectos. Investir na diversidade no ambiente de trabalho
significa abrir espaço para a troca, para novas perspectivas, para a pluralidade.
Você já parou para pensar, por exemplo, que hoje temos, em muitas organizações, quatro
gerações trabalhando no mesmo ambiente? Temos a geração baby boomers, que está na faixa de 65
anos; a geração X, na faixa de 45 anos; a geração Y, na faixa de 30 anos; e a geração Z, que tem por
volta de 20 anos. Considerando, também, os demais aspectos da diversidade, entendemos que a
sociedade contemporânea e o mundo do trabalho, em particular, estão diante de oportunidades
para gerar novos conhecimentos e novas soluções para os problemas que se apresentam. Lidar com
a diversidade, contudo, é um desafio para gestores e profissionais que atuam em equipes de trabalho,
por conta do preconceito que ainda permeia a sociedade. É importante ressaltar que preconceito
restringe as possibilidades. É, portanto, tarefa dos indivíduos comprometidos com novas práticas
de gestão de pessoas e com a gestão do conhecimento ampliar as discussões sobre a questão da
diversidade (VERGARA; GOMES, 2012).

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 Em termos gerais, entendemos que as mudanças aqui citadas são significativas e merecem
estar na pauta de discussões de gestores, especialistas em gestão de pessoas e profissionais que
buscam compreender melhor as questões que permeiam o mundo do trabalho. Entendemos,
também, que em um cenário tão incerto, processos como o coaching e o mentoring podem ser úteis
para o desenvolvimento de competências individuais e organizacionais. É o que veremos, portanto,
na próxima unidade.

Desenvolvimento de competências
Competência é um termo polissêmico, ou seja, admite uma variedade de significados. De
uma forma geral, é definido como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Para
Oliveira (2009, p. 76), conhecimento diz respeito à “capacidade de entender o conceito e a
estruturação de um assunto ou atividade”. Corresponde ao saber. Habilidade, por seu turno, é “o
processo de visualizar, compreender e estruturar as partes e o todo dos assuntos das empresas,
consolidando resultados otimizados pela atuação de todos os recursos disponíveis” (OLIVEIRA,
2009, p. 79). Corresponde ao saber fazer. Já atitude diz respeito à “explicitação do comportamento,
correspondendo ao modo de cada indivíduo se posicionar e agir perante cada situação apresentada”
(OLIVEIRA, 2009, p. 82). Corresponde ao fazer.
A figura 3 reforça o conceito básico de competência.

Figura 3 – Conceito de competência

Fonte: SHUTTERSTOCK. Figura 278381600. Disponível em: <https://www.shutterstock.com/pt/image-illustration/diagram-

competence-278381600> Acesso em: 03 out. 2023.

17
 Nas organizações, o termo ficou popularmente conhecido como CHA (LEME, 2005).
Entendemos, contudo, que o termo é mais complexo, e compreendê-lo é necessário para a adoção
de práticas de gestão de pessoas mais efetivas tanto sob o ponto de vista dos profissionais quanto
sob o das organizações.
Em primeiro lugar, destacamos que, na sociedade contemporânea, indivíduos e organizações
precisam ser competentes, o que nos remete à existência de dois tipos de competências: as
individuais e as organizacionais. Competências individuais constituem mais do que o conjunto de
saberes de um profissional. Incluem a assunção de responsabilidades e o compromisso com
resultados. Competências organizacionais, por sua vez, são, como diz Nisembaum (2000, p. 35),
um “conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma empresa
possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, impactando a sua performance e
contribuindo para os resultados”.
Sendo assim, entendemos, como Rocha-Pinto et al. (2007, p. 35), que “a gestão de
competências pressupõe que a empresa consiga discernir os resultados que almeja atingir no longo
prazo e, mais do que isso, adote uma estratégia coerente e possa identificar e desenvolver, em seus
funcionários, as competências para alcançar os propósitos organizacionais”. As competências
individuais, portanto, alimentam as competências organizacionais.
Na sociedade do conhecimento, o desenvolvimento de competências é fator-chave para que
os indivíduos se mantenham empregáveis e possam aproveitar as novas oportunidades que se
apresentam no mercado de trabalho, bem como para que as organizações respondam aos desafios
do ambiente de negócios. Nesse contexto, processos de desenvolvimento de pessoas como o coaching
e o mentoring são de grande valia.
Porém, considerando as discussões sobre modernidade líquida, quarta Revolução Industrial
e mundo VUCA realizadas na unidade 1.1, que competências são requeridas dos gestores e dos
profissionais em geral no século XXI?
Um levantamento realizado pelo Fórum Econômico Mundial indicou uma lista com 10
competências top para profissionais até o ano de 2020:
1. Capacidade de resolver problemas complexos – Diz respeito à resolução de problemas
novos, com dados incompletos, contraditórios ou em transformação. Está atrelada ao fato
de que problemas nunca antes vistos e que ocorrem em ambiente de mudança exigem
novas soluções.
2. Pensamento crítico – Diz respeito à capacidade de questionamento, de considerar prós e
contras de uma situação. Está atrelada ao uso da lógica e do raciocínio para dar respostas
às questões que se apresentam.
3. Criatividade – Diz respeito à capacidade de apresentar algo diferente, improvisar, reunir
informações e transformá-las em ideias, produtos ou serviços novos. Está atrelada à
geração de insights.

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 4. Gestão de pessoas – Diz respeito à capacidade de interagir, estimular, apoiar, delegar
e desenvolver pessoas. Está atrelada à valorização da objetividade e da subjetividade
nos relacionamentos.
5. Colaboração – Diz respeito à capacidade de interação com outros indivíduos. Está
atrelada à adaptação e à valorização do coletivo e da diversidade.
6. Inteligência emocional – Diz respeito à capacidade de canalizar as emoções para pensar o
ser humano na sua integralidade. Está atrelada ao entendimento do meio social e à
construção de relações saudáveis.
7. Capacidade de julgamento e decisão – Diz respeito à capacidade de lidar com dados e
transformá-los em informações relevantes para a tomada de decisão. Está atrelada à
coleta de dados, análise, interpretação e transformação em informação e,
posteriormente, em conhecimento.
8. Orientação a serviços – Diz respeito à capacidade de ouvir os consumidores, identificar
as suas necessidades e oferecer produtos e serviços alinhados a tais necessidades atuais e
futuras. Está atrelada à compreensão do comportamento do consumidor.
9. Negociação – Diz respeito à capacidade de discutir propostas e realizar acordos. Está
atrelada à seleção de opções e à interação com os outros.
10. Flexibilidade cognitiva – Diz respeito à capacidade de perceber e adotar novos padrões e
criar associações entre ideias. Está atrelada à aceitação e ao desenvolvimento de novas
formas de pensar.

A mesma instituição realizou outros levantamentos, publicando, em 2023, o relatório Futuro

do Trabalho, com atualizações pertinentes. No relatório de 2023, foram destacadas as seguintes
competências:
1. Pensamento analítico;
2. Pensamento criativo
3. Resiliência, flexibilidade e agilidade
4. Motivação e autoconhecimento
5. Curiosidade e aprendizagem contínua
6. Repertório tecnológico
7. Confiabilidade e atenção aos detalhes
8. Empatia e escuta ativa
9. Liderança e influência social
10. Controle de qualidade

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 O quadro 4 apresenta um comparativo entre as 10 competências consideradas top em 2023.

Quadro 4 – Competências requeridas para o trabalho no século XXI

competências 2020 competências 2023

capacidade de resolver problemas complexos pensamento analítico

pensamento crítico pensamento criativo

criatividade resiliência, flexibilidade e agilidade

gestão de pessoas motivação e autoconhecimento

colaboração curiosidade e aprendizagem contínua

inteligência emocional repertório tecnológico

capacidade de julgamento e decisão confiabilidade e atenção aos detalhes

orientação a serviços empatia e escuta ativa

negociação liderança e influência social

flexibilidade cognitiva Controle de qualidade

Fonte: Fórum Econômico Mundial (2023).

Como podemos observar, o Fórum Econômico Mundial revela que as competências com
status na sociedade contemporânea são aquelas que diferenciam as pessoas e as máquinas. Em
outras palavras, são aquelas que envolvem intuição, relacionamento, empatia, resiliência e
inovação. A automação vem ocupando os postos de trabalho cujas atividades são rotineiras,
repetitivas, excessivamente operacionais. Por outro lado, profissionais que incorporam a
tecnologia a conhecimentos especializados, como Medicina, Direito e Educação, entre outros,
ganham espaço a cada dia.
As competências listadas indicam o que é importante para o mundo no futuro. Como sugere
Egger (2015), profissionais do século XXI não podem deixar que as mudanças os desestabilizem.
Ao contrário, mudanças devem ser consideradas oportunidades, desde que os indivíduos busquem
outras perspectivas, além daquelas com as quais já se habituaram.

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 Nesse contexto, consideramos que, na sociedade contemporânea, é tarefa dos indivíduos,
independentemente da sua área de atuação, a busca pelo autoconhecimento e pelo
autodesenvolvimento. Também é tarefa de gestores o investimento no desenvolvimento das pessoas,
de modo que propósitos individuais e organizacionais possam ser alcançados. Para tanto, processos
de coaching e de mentoring podem ser úteis, mas, afinal, qual é a diferença entre tais processos?
Quais seriam os seus possíveis benefícios? E os riscos? Você já parou para pensar sobre isso? É o que
veremos na próxima unidade.

Diferenças entre os processos de coaching e de mentoring,

benefícios e riscos
“O problema não é saber o que fazer, mas sim não conseguir fazer o que sei!” (GALLWEY,
2016, p. 17). Essa é uma das reclamações mais comuns de jogadores de tênis, que levaram Timothy
Gallwey a publicar originalmente, em 1974, O jogo interior do tênis. Trata-se de um clássico que
trouxe à tona a importância do autoconhecimento e do autodesenvolvimento não só para o mundo
esportivo, mas também para o ambiente de negócios. A partir desses estudos, os processos de
coaching e de mentoring se tornaram mais visíveis.
Como outros processos, modelos, práticas ou ferramentas que ganham repercussão, coaching
e mentoring entraram na esteira dos modismos gerenciais. Viraram febre! Ganharam as páginas de
revistas de negócios. Cursos e palestras sobre os temas, muitos dos quais com promessas de ganhos
financeiros elevadíssimos para quem quisesse virar coach ou mentor, proliferaram-se pelo Brasil. Na
internet, sites e especialistas também cresceram de forma vertiginosa. Entendemos que esse
movimento se enquadra no chamado pop management, que ressalta o culto à excelência, aos gurus
e às fórmulas mágicas, em uma tentativa de mitigar problemas e frustrações profissionais (PAES
DE PAULA; WOOD JR., 2002).
Consideramos que tais concepções acerca dos processos de coaching e de mentoring são, na
verdade, distorções. O problema não está centrado nos processos, mas no uso indiscriminado, sem
critérios e sem planejamento que tem sido observado. Em muitos casos, lembra a expressão para inglês
ver, criticamente comentada por Caldas e Wood Jr. (1999). Para os autores, “realizar alguma coisa só
‘para inglês ver’ envolve ilusionismo, manipulação da impressão e dissimulação, envolve trocar o que
é pelo que deveria ser” (CALDAS; WOOD JR., 1999, p. 27). Em outras palavras, o problema é ficar
apenas na superfície, sem aprofundar as questões para as quais os processos foram adotados.
Esses alertas não têm a função de desmerecer os processos. Ao contrário, a intenção é valorizá-
los para que sejam utilizados de forma responsável e adequada, de modo que os seus benefícios
possam ser sentidos por indivíduos e organizações. Nessa linha, Rego et al. (2007) alertam para a
importância de conhecer cada processo, antes da sua adoção, de modo que a aplicação esteja
alinhada com a realidade para a qual eles foram indicados.

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 Além do exposto, não é raro o uso dos termos como se fossem sinônimos, inclusive de outros
papéis sociais, como professor, guru e terapeuta, entre outros (VERGARA, 2016). A questão que
se coloca, portanto, é: qual é a diferença entre os processos?
Para Gomes et al. (2015, p. 28, 29), coaching é “uma relação de parceria entre o profissional
e o indivíduo, que dá suporte ao alcance de resultados, a partir de metas estabelecidas durante o
processo”. Coaching, portanto, é o nome dado ao processo. Coach é o nome dado ao profissional
responsável por conduzir o processo. Coachee é o nome dado ao indivíduo que passa pelo processo.
Mentoring, por sua vez, diz respeito a “um processo no qual um profissional experiente assume
a responsabilidade de ajudar um profissional iniciante a melhorar seu desempenho, a exercer novas
funções, a desenvolver sua carreira” (GOMES et al., 2015, p. 27). É importante esclarecer, também,
o nome dado aos termos. Assim como fizemos acerca do coaching, mentoring ou mentoria é o nome
dado ao processo. Mentor é o nome dado ao profissional responsável por conduzir o processo.
Mentorado, por sua vez, é o nome dado ao indivíduo que passa pelo processo de mentoria.
Vale, ainda, apresentar o conceito de counselling, por ser um processo que, muitas vezes, acaba
sendo confundido com o coaching ou o mentoring. Counselling diz respeito a um processo de
aconselhamento, em que um profissional busca, de forma pontual, orientação ou conselhos de
alguém mais experiente. Não tem, portanto, caráter mais duradouro, podendo esgotar-se em uma
única interação (GOMES et al., 2015).
Diante do exposto, consideramos oportuno destacar que, como todo processo que envolve
pessoas e mudanças, coaching e mentoring apresentam benefícios e riscos. Quais são, então, os
principais benefícios? É o que listamos a seguir:
 Desenvolvimento de competências – Os processos, na sua essência, provocam a reflexão
dos envolvidos (coachee ou mentorado), despertando para as lacunas de competências e a
identificação de pontos fortes e pontos fracos. Por meio de intervenções do coach ou
mentor, ações para a aquisição das competências necessárias e para o aprimoramento
daquelas que o coachee ou mentorado já possui começam a ser delineadas.
 Gestão de carreira – Os processos podem contribuir para a estruturação de ações
necessárias para alavancar a carreira de profissionais na organização em que trabalham ou
para atuarem de acordo com as premissas da carreira sem fronteiras.
 Compartilhamento de conhecimento – Os processos, sobretudo o de mentoring,
favorecem a disseminação de conhecimento tácito (aquele que é fruto da experiência) entre
os envolvidos, durante o trabalho em conjunto.
 Promoção de mudanças – Os processos, por estarem inseridos em uma lógica de abertura
ao aprendizado e a novas perspectivas, favorecem não só a aceitação de mudanças, mas
geram a percepção de que mudar pode ser uma oportunidade, e não uma ameaça.
 Socialização no ambiente de trabalho – Os processos, quando realizados no âmbito de
uma organização, geram interação entre os envolvidos, o que, com o tempo, reforça a
confiança entre os indivíduos e o comprometimento no âmbito das equipes.

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  Da mesma forma, listamos, também, os riscos inerentes aos processos de coaching e de mentoring,
que exigem atenção de gestores, profissionais da área de gestão de pessoas, coaches, mentores e
profissionais em geral que pretendem passar por um dos processos ou ambos:
 Escolha inadequada por um dos processos – Muitas organizações e profissionais em geral
contratam programas de coaching ou de mentoring simplesmente porque ouviram falar sobre tais
programas, leram matérias superficiais em revistas ou na internet ou mesmo porque a
organização A ou B está adotando. Contratar tais programas por modismo ou sem critérios bem
definidos pode levar ao fracasso da iniciativa, com perda de recursos financeiros, tempo e
descrédito dos profissionais envolvidos.
 Falta de clareza quanto aos propósitos da adoção dos processos de coaching ou de mentoring –
Muitas vezes, a organização tem uma intenção, mas ela não é apresentada de forma clara e
explícita aos envolvidos (coach e coachee ou mentor e mentorado), o que pode gerar resultados
em desacordo com o que havia sido planejado.
 Indisponibilidade subjetiva de um dos envolvidos – Coach e coachee ou mentor e mentorado
podem até destinar um período de tempo livre para o processo, mas se não estiverem liberados
emocionalmente, o risco de fracasso é grande. A indisponibilidade subjetiva pode ocorrer por
falta de interesse de uma das partes, por receio de expor fragilidades, por receio de perda de poder
(quando o profissional é membro da organização e designado por ela para o processo), entre
outros motivos.
 Falta de habilidade do coach ou do mentor – Muitas vezes, o processo não tem êxito porque o
coach ou o mentor não estão preparados para a atividade. Disposição para ajudar não é suficiente.
É preciso que eles conheçam metodologias e ferramentas relacionadas aos processos, saiba como
e quando usá-las, além de ter sensibilidade para compreender as questões postas pelo coachee ou
mentorado e, a partir daí, conduza o processo rumo aos objetivos planejados.
 Foco em resultados no curto prazo – O foco no curto prazo é praticado por inúmeros gestores
e profissionais e pode levar ao insucesso não só de processos de coaching ou de mentoring, mas
de muitas iniciativas institucionais. Coaching e mentoring estão relacionados à mudança e isso,
por si só, já exige tempo para a sua realização e para o surgimento dos primeiros resultados.

É evidente que os processos não estão restritos, apenas, aos benefícios e aos riscos aqui abordados.
Sendo assim, é importante considerar a realidade da organização ou da carreira do profissional que deseja
investir nos processos. Um diagnóstico adequado não garante o sucesso dos processos, mas minimiza as
chances de fracasso.
Neste módulo, tratamos, inicialmente, dos principais aspectos da sociedade contemporânea e das
mudanças no mundo do trabalho. Com base nessa contextualização, abordamos as diferenças entre os
processos de coaching e de mentoring e apresentamos os benefícios e os riscos associados à adoção de
processos. No módulo 2, vamos aprofundar as principais questões ligadas ao processo de coaching.

23
24
MÓDULO II – PROCESSO DE COACHING

Neste módulo, trataremos de forma mais específica do processo de coaching, com o objetivo
de desmistificar as suas características e aplicações no âmbito individual e organizacional. Para tanto,
abordaremos o conceito e os objetivos do processo. Apresentaremos, também, os tipos de coaching,
bem como as principais técnicas e etapas do processo. Por fim, abordaremos as competências do
líder coach.
O módulo está dividido em quatro unidades:
 Unidade 2.1: Definição e objetivos;
 Unidade 2.2: Tipos de coaching;
 Unidade 2.3: Técnicas e etapas do coaching e
 Unidade 2.4: Competências do líder coach.

Definição e objetivos
Coaching é um termo que tem origem no verbo to coach, que significa treinar, ensinar,
preparar alguém. No passado, ainda no século XV, estava associado à condução de charretes ou
carruagens de quatro rodas, por conta da cidade de Kocs – atualmente, na Hungria –, que produzia
tais veículos cobiçados. Mais tarde, no século XIX, começou a ser conhecido como tutor particular,
em razão da utilização do termo coach na Universidade de Oxford, e, posteriormente, ganhou
popularidade no mundo dos esportes. Coach era, portanto, o treinador que preparava os seus atletas
não só fisicamente, mas, também, na esfera emocional (HENDRICKSON, 1987; WEEKLEY,
1967; WOLK, 2008). Hoje, o termo coaching evoluiu, sendo considerado um processo de condução
do indivíduo na direção em que ele deseja ir (STERN, 2004).
 Milaré e Yoshida (2007, p. 88) consideram que “a essência do coaching é ajudar o indivíduo a
resolver seus problemas e a transformar o que aprendeu em resultados positivos para si e para a equipe”.
Para as autoras, o processo de coaching está diretamente relacionado à aprendizagem e à mudança.
Recorrendo à International Coach Federation (ICF Brasil, 2014), instituição que visa a promover
o coaching profissional como arte, ciência e prática, temos a seguinte definição para o processo:

uma parceria entre o coach (profissional treinado para entregar o processo

de coaching) e o coachee (pessoa que passará pelo processo de coaching),
em um processo estimulante e criativo que o inspira a maximizar o seu
potencial pessoal e profissional, na busca do alcance dos seus objetivos e
metas, por meio do desenvolvimento de novos e mais efetivos
comportamentos.

O processo de coaching é baseado em questionamentos realizados pelo coach, de modo a

estimular, em um primeiro momento, reflexões por parte do coachee, que podem gerar, por
consequência, insights e, posteriormente, ações. O coach pode ser um profissional externo,
certificado por instituições reconhecidas, contratado por uma organização ou por um indivíduo.
Pode, também, ser um profissional interno, ou seja, membro da organização na qual vai conduzir
o processo. De todo modo, a lógica de funcionamento do processo é a mesma, como apresentada
na figura 4.

Figura 4 – Processo de coaching

Fonte: SHUTTERSTOCK. Figura 173563589. Disponível em: <https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/problem-

analysis-idea-solution-173563589>. Acesso em: 03 out. 2023.

26
 É importante lembrar que o mercado ainda confunde os processos de desenvolvimento de
pessoas e até mesmo de gestão, como a consultoria, em razão dos modismos gerenciais. O processo
de coaching, como afirma Adami (2014, p. 89), “estimula o raciocínio, o questionamento e a
reflexão”, como a figura 4 sugeriu.
Programas mais abrangentes de treinamento e desenvolvimento no âmbito corporativo têm
incorporado o coaching como forma de alavancar os resultados dos profissionais participantes, uma
vez que o processo funciona de forma mais personalizada (WUNDERLICH, 2013).
Essa noção de personalização pode ser observada na definição do processo mencionada por
Marques e Carli (2012, p. 169):

coaching é um processo com início, meio e fim, definido em comum

acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente), em que o coach
apoia o cliente na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazo,
por meio da identificação e desenvolvimento de competências, como
também do reconhecimento e superação de adversidades.

Entendemos que os objetivos do processo de coaching estão muito ligados ao desenvolvimento

de competências e à gestão de carreira. Contudo, o processo não está restrito a esses dois pontos.
Ele é amplo. O estímulo ao autoconhecimento e ao autodesenvolvimento é, sem dúvida, outro
ponto que merece destaque é vai além do ambiente de negócios. Trata-se de uma ação relevante
para a vida como um todo. Outros pontos também devem ser considerados por gestores,
profissionais da área de gestão de pessoas e profissionais em geral que têm interesse no processo.
Esses objetivos são apresentados na figura 5.

27
 Figura 5 – Objetivos do processo de coaching

Fonte: Gomes et al. (2015, p. 91).

Tais objetivos podem receber maior ou menor ênfase, dependendo do tipo de coaching
adotado, mas você conhece tais tipos? É o que veremos, então, na próxima unidade.

Tipos de coaching
Como comentamos no módulo 1, o termo coaching viralizou nos últimos tempos. Só mesmo
uma expressão – viralizar – cunhada em tempos de internet para definir o tamanho da sua
repercussão. Entretanto, como também já alertamos, o uso por modismo não é indicado. O
processo, quando bem conduzido, pode trazer inúmeros benefícios para os envolvidos. Retomamos
o alerta, pois os tipos de coaching parecem ter-se multiplicado, também, com o tempo. Uma
consulta rápida à internet pode confirmar tal afirmação. O que pretendemos, portanto, é apresentar
aqui os principais tipos de coaching, explorados na literatura e aceitos por renomados especialistas.
São os seguintes: coaching de negócios, coaching executivo, coaching de carreira, coaching de vida e
coaching de equipes, que são apresentados a seguir.
O coaching de negócios é um tipo, muitas vezes, confundido com consultoria, por ter como
foco a organização. Apesar de o processo acontecer, como nos outros casos, entre coach e coachee,
ele é norteado pelas intenções da organização. Como esclarecem Gomes et al. (2015, p. 99), é um
tipo diretivo “por privilegiar os resultados da empresa sobre a mudança individual”. De todo modo,
considera que é possível conciliar os objetivos do indivíduo com os da organização.

28
 O coaching executivo, por sua vez, tem foco no indivíduo, embora possa, por consequência,
contribuir para questões da organização. Contempla os desafios vividos pelo executivo, além de
explorar pontos como desenvolvimento de competências, performance, liderança e tomada de
decisão, entre outros na esfera da alta administração (GOMES et al., 2015).
O quadro 5, apresentado a seguir, traz um exemplo de coaching executivo, para ilustrar
a temática.

Quadro 5 – Coaching executivo e aprendizado individual

A relação entre coaching executivo e aprendizado individual foi tema que motivou uma
pesquisa realizada por Rocha-Pinto e Snaiderman (2014). O estudo teve como objetivo
analisar até que ponto a participação em processos de coaching executivo gera aprendizado
individual para o coachee. Foram realizadas 15 entrevistas com executivos que passaram
pelo processo, patrocinados pela empresa em que atuavam. Os executivos tinham entre 26 e
41 anos. Na época em que o processo de coaching executivo foi realizado, tinham de um a
nove anos de empresa.

A modalidade alvo do processo foi o coaching externo. As entrevistas foram analisadas com
base em três categorias principais: (1) fatores indutores; (2) atributos do coach; (3) mudanças
comportamentais. Fatores indutores estavam relacionados aos motivos pelos quais os
executivos iniciaram o processo com o coach. Atributos do coach estavam ligados às
características imprescindíveis para que o “casamento” entre coach e coachee pudesse
ocorrer. Por fim, mudanças comportamentais estavam relacionadas às descobertas,
reflexões e aprendizados que poderiam gerar novos comportamentos.

Os resultados da pesquisa revelaram que a definição de papéis, responsabilidades, objetivos

e metas é fundamental para o sucesso do processo de coaching executivo. Os principais
fatores indutores do processo foram: o desenvolvimento de futuros líderes, a questão da
mudança organizacional, a transição de carreira e melhorias em aspectos específicos de
trabalho (liderança, comunicação, feedback e gestão).

Com relação aos atributos do coach, a empatia foi considerada o elo que sustenta o
relacionamento. Outros atributos, por exemplo, integridade, conhecimento,
comprometimento e experiência, também foram citados como importantes. Além disso, o
fato de o coach ser externo foi destacado como positivo tanto pela questão da neutralidade
quanto pela disponibilidade de tempo. Por fim, com relação às mudanças comportamentais,
os coachees revelaram que o processo gera aprendizado individual na medida em que
promove uma profunda reflexão, que promove autoconhecimento e novas ações, as quais
levam ao bem-estar pessoal e profissional.

29
 O depoimento de um dos executivos ilustra bem parte das conclusões da pesquisa: “foi um
processo de reflexão, ou seja, reflexão direcionada. Eu levava minhas questões, e o coach me
ajudava a refletir sobre elas sob diferentes perspectivas. Foi aí que comecei a ver que cada
frase que eu falava tinha um grande impacto sobre a minha equipe. O aprendizado foi esse
momento de reflexão. Percebi que as mesmas frases que eu falava sem ser chefe e, agora
sendo chefe, geravam impactos totalmente diferentes. Aprendi que o poder da palavra do
chefe é enorme” (Executivo XYZ).

De modo geral, a pesquisa mostrou que o coaching executivo pode, de fato, gerar
aprendizado individual, desde que os principais requisitos para a sua realização sejam
observados.

Fonte: Adaptado de Rocha-Pinto e Snaiderman (2014).

Como vimos, o exemplo mostra um dos benefícios do coaching executivo e alerta para pontos
que devem ser observados para uma adoção mais efetiva do processo.
O coaching de carreira lida com questões sobre o tema trazidas tanto por pessoas que estão
iniciando a vida profissional quanto por aqueles que estão no mercado há tempos. O foco do
processo de coaching pode estar centrado na escolha por uma carreira, na transição, na recolocação
profissional ou no desejo de mudança. Sendo assim, o processo de coaching de carreira inclui
mapeamento de competências, elaboração de projeto de carreira, reflexões sobre alternativas de
carreira, mapeamento de oportunidades profissionais e fortalecimento de redes de relacionamento,
entre outras possibilidades (GOMES et al., 2015).
O coaching de vida, por seu turno, é destinado a indivíduos que enxergam no coaching uma
possibilidade de refletir sobre questões da vida de forma geral, ou seja, tanto aquelas de cunho
profissional quanto aquelas que estão na esfera pessoal. O ponto central do coaching de vida é o
autoconhecimento, o autodesenvolvimento e o autocontrole (GOMES et al., 2015).
Por fim, o coaching de equipes lida com o coletivo, em vez do individual. O processo de
questionamentos e de estímulo à reflexão é o mesmo, mas se dá em âmbito grupal, com os
envolvidos reunidos. O foco passa a ser a dinâmica de funcionamento da equipe, a sua realidade e
os seus desafios. Esse tipo de coaching visa a estimular a colaboração entre os membros da equipe,
construir uma identidade comum, alinhar os objetivos rumo a um projeto ou atividade, além de
conduzir os profissionais, coletivamente, à alta performance (GOMES et al., 2015).
Considerando os tipos apresentados, é fundamental observarmos as técnicas relativas ao
processo de coaching e as etapas que podem nortear o processo. É o que abordaremos, portanto, na
unidade 2.3.

30
Técnicas e etapas do coaching
O processo de coaching abarca inúmeras possibilidades, dependendo das áreas do saber e das
técnicas em que se apoia (LAGES; O’CONNOR, 2013). Os pontos em comum entre as principais
técnicas e práticas estão relacionados ao foco no indivíduo, na ação e na mudança. Nesse contexto,
destacamos aqui o coaching da psicologia positiva, o coaching integral, o coaching de PNL, o coaching
ontológico e o coaching ericksoniano, descritos a seguir.
O coaching da psicologia positiva tem origem nos estudos de Martin Seligman, na década de
1980. Tem foco em três grandes áreas: (a) a emoção positiva; (b) os traços positivos de caráter, os
pontos fortes e as virtudes da mente, do corpo e do espírito; (c) as instituições positivas que
respaldam os traços de caráter (LAGES; O’CONNOR, 2013).
O coaching da psicologia positiva, também conhecido como coaching da felicidade, visa a
explorar os pontos fortes e os valores do indivíduo, de modo que ele possa utilizá-los de forma mais
efetiva na esfera pessoal e profissional (LAGES; O’CONNOR, 2013).
De forma complementar aos estudos de Seligman, pesquisas realizadas por Mihaly
Csikszentmihalyi introduziram a ideia de flow no campo do coaching da psicologia positiva. Trata-
se de um estado experimentado pelo indivíduo quando está fazendo algo que gosta e quer,
equilibrando habilidades e desafio, o que, muitas vezes, leva à perda da noção de tempo (GOMES
et al., 2015).
O coaching integral tem origem nos trabalhos do filósofo Ken Wilber e outros estudiosos, na
década de 1980. Como afirmam Lages e O’Connor (2013, p. 71), “tem por finalidade ser um
modelo abrangente o indivíduo, da sociedade e da cultura”. O coaching integral tem como base a
perspectiva individual e perspectivas coletivas, divididas em quatro quadrantes, conforme
apresentado no quadro 6.

Quadro 6 – Quatro quadrantes do coaching integral

interior exterior

Realidade subjetiva interior Realidade objetiva exterior

individual. “Eu” como me vejo. individual. “Ele” ou “ela” visto a partir
individual
Metas, valores e ideias vivenciados. do plano exterior. Ciência.
Estados de consciência. Comportamentismo.

Pontos de vista compartilhados. O

Sistemas sociais. Ciências sociais.
“nós” entendido a partir do plano
coletivo Ambientes construídos por seres
interior. Cultura. Valores
humanos. Sociologia.
compartilhados. Visão de mundo.

Fonte: Lages e O’Connor (2013, p. 73).

31
 No quadrante superior esquerdo, o indivíduo se vê a partir de uma perspectiva interna. É
como se sente do ponto de vista subjetivo. No quadrante superior direito, o indivíduo é visto a
partir da perspectiva externa, ou seja, da realidade concreta. O quadrante inferior esquerdo, por sua
vez, representa o “nós”, ou seja, o entendimento de mundo e sentimentos compartilhados. Por fim,
o quadrante inferior direito indica uma perspectiva externa que pode ser estudada pelas ciências
sociais, como o sistema de relações familiares (LAGES; O’CONNOR, 2013).
O coaching integral trabalha, ainda, com a ideia de estados, estágios, linhas de
desenvolvimento e tipos. Considera que os estados de consciência estão sempre mudando. Estágios
estão relacionados ao desenvolvimento que se dá no âmbito de cada quadrante. Setas diagonais,
indicando expansão, poderiam ser desenhadas no interior de cada um dos quatro quadrantes. Linhas
de desenvolvimento, por sua vez, indicam áreas que somos mais desenvolvidos, o que nos remete à
ideia de inteligências múltiplas de Howard Gardner. Por fim, os tipos indicam diferentes maneiras
de fazer algo, o que nos remete, por exemplo, a testes como o MBTI (LAGES; O’CONNOR,
2013). Em resumo, o coaching integral propõe a consideração de diferentes perspectivas, bem como
o equilíbrio entre elas, de modo que o indivíduo possa trabalhar as linhas, os níveis e os estados em
que possuir maior potencial (LAGES; O’CONNOR, 2013).
O coaching de PNL é fundamentado na programação neurolinguística, que teve origem na
década de 1970, a partir dos estudos de John Grinder e Richard Bandler. Tais estudos foram
motivados, como lembram Lages e O’Connor (2013, p. 85), pelo seguinte questionamento: “Por
que algumas pessoas eram tão competentes em uma determinada área embora sem receber muito
treinamento formal, enquanto outras tinham dificuldade até mesmo com muito treino?”.
A programação neurolinguística parte do pressuposto de que qualquer indivíduo pode
aprender a pensar da mesma maneira que aqueles que têm talento e, consequentemente, podem
alcançar uma performance superior no que fazem (LAGES; O’CONNOR, 2013). Tal
entendimento nos remete ao jogo interior do tênis, de Gallwey (2016). Em linha com o coaching
integral, o coaching de PNL está relacionado ao quadrante superior esquerdo. Em termos de
aplicação, o coaching de PNL, como observam Lages e O’Connor (2013, p. 95), dá-se de forma
“pragmática e se concentra no ‘como fazer’ e no ‘o que fazer’”.
O coaching ontológico, por sua vez, tem origem nos estudos de Fernando Flores, no Chile,
em meados da década de 1970 e início de 1980. As suas ideias foram influenciadas pelo biólogo
Humberto Maturana. Tem foco no modo de ser do indivíduo, o que influencia o que sentimos,
dizemos e fazemos (LAGES e O’CONNOR, 2013).
O coaching ontológico tem as suas bases no escutar o indivíduo, ou seja, no “prestar atenção
à pessoa que está por trás das palavras” (LAGES; O’CONNOR, 2013, p. 140). Outra fonte de
sustentação diz respeito à compreensão dos colapsos, entendidos como interrupções no fluxo de
vida. Como afirmam Lages e O’Connor (2013, p. 141), “os clientes procuram um coach por causa
de um colapso, e é o cliente quem define o colapso, não o coach”. A linguagem e as conversas são
outro ponto de apoio para o coaching ontológico. Para Lages e O’Connor (2013, p. 147), “as
conversas são maneiras de se coordenar ações com os outros, extrair sentido dos acontecimentos,

32
criar o futuro e melhorar os relacionamentos”. Por fim, o coaching ontológico valoriza os estados de
espírito e as emoções, bem como a observação. Como afirmam Gomes et al. (2015, p. 111), “o foco
está em criar um observador mais eficaz, que seja capaz de questionar as próprias ideias”.
O coaching ericksoniano, por seu turno, tem origem nos estudos do médico Milton Erickson,
na década de 1970. Tem como foco a inspiração e o empoderamento para que o indivíduo alcance
o seu alinhamento e os seus propósitos. Para Gomes et al. (2015, p.112), o coaching ericksoniano é
uma “alternativa para ajudar os coachees na construção de novos significados, avaliação de valores
centrais, desenvolvimento de visões e mapeamento de opções, e oferece recursos fantásticos para
comunicação e aprendizados inconscientes”.
As técnicas e práticas apresentadas possuem certas particularidades, mas, também, pontos em
comum. O fato de considerarem o coachee como protagonista do processo é um deles. De forma
geral, outro ponto em comum é o entendimento de que o processo deve ter como foco a
aprendizagem, a mudança e a ação. Sendo assim, consideramos oportuno apresentar etapas de
caráter geral, aplicáveis ao processo de coaching, independentemente da técnica a ser utilizada.
Entendemos que o processo de coaching pode ser desenvolvido em cinco etapas (GOMES et al.,
2015): (1) contrato, atenção e indagação; (2) definição de objetivos e metas; (3) experiência e preparação
para mudanças; (4) plano de ação e metas; (5) apoio à transição, as quais são descritas a seguir.
A primeira etapa compreende não só a aproximação propriamente dita entre coach e coachee,
mas, sobretudo, o estabelecimento de uma relação de confiança, sem a qual as demais etapas perdem
a validade. As perguntas feitas pelo coach funcionam como uma mola propulsora do processo e,
obviamente, ganham destaque na primeira etapa. Por meio de perguntas consistentes, o coach começa
a entender a realidade do coachee que, por sua vez, começa a concentrar a sua atenção no processo.
A segunda etapa tem como foco o estabelecimento de objetivos e metas congruentes com a
realidade e o desejo do coachee. Essa definição dará origem a tarefas a serem realizadas pelo coachee,
de modo a dar os primeiros passos rumo à mudança.
A terceira etapa, por sua vez, consiste na preparação para a mudança propriamente dita.
Como sugerem Gomes et al. (2015, p. 114), “o que se busca é estimular as novas experiências e
aprendizagens, das quais o coachee possa tirar lições sobre como desenvolver ou atingir o que deseja”.
É, portanto, uma etapa-chave em termos de mobilização.
A quarta etapa tem como foco o plano de ação e consolidação de uma postura de
compromisso do coachee com as mudanças que pretende realizar e as metas que deseja alcançar.
Por fim, a quinta etapa tem foco no acompanhamento das ações realizadas pelo coachee, de
modo a dar segurança ao indivíduo, se necessário, e rever rotas ou estratégias, se for o caso.
Considerando o que vimos até aqui, parece não haver dúvidas de que, apesar de o
protagonista no processo ser o coachee, o que se tem é uma relação entre pessoas. Sendo assim,
sugerimos que você reflita, também, sobre a figura do coach. De forma mais específica, abordaremos
na próxima unidade, o papel de coach realizado por um gestor no âmbito organizacional, ou seja, o
líder coach.

33
Competências do líder coach
Muito se fala hoje sobre a carência de líderes tanto no ambiente de negócios quanto na
sociedade como um todo. O cenário político no Brasil, tão desgastado, reforça esse entendimento
acerca da falta de líderes no mercado. Você concorda com isso? Di Stéfano (2012), por exemplo,
considera que o momento atual não mostra carência de líderes, mas uma quantidade expressiva de
líderes desatualizados e despreparados para atuar em um mundo VUCA – em referência à sociedade
contemporânea, como mencionamos no módulo 1.
Essa circunstância sinaliza, portanto, uma necessidade de investimento na formação de
líderes, além de uma oportunidade para a atuação de líderes antenados com o que é exigido de
profissionais do século XXI, ponto que abordamos, também, no módulo 1. Esse contexto traz à
tona a importância do coaching.
Como observa Adami (2014), o número de coaches no mercado é expressivo e tem aumentado
ano a ano. Há profissionais experientes, tanto em termos de ambiente corporativo quanto no que se
refere às técnicas de coaching. Muitos têm formação específica, o que é altamente recomendado.
Outros, contudo, não têm os requisitos indispensáveis, justamente pela proliferação de cursos rápidos,
palestras e notícias sobre coaching. A adesão por modismo, como comentado no módulo 1, é algo que
merece cuidado. Por esse motivo, definir critérios para a seleção do coach é fundamental.
Nesse contexto, vale, também, reforçar o entendimento acerca da figura do coach, tal como
Milaré e Yoshida (2007, p. 88) o fizeram: “ser um coach significa ser um profissional qualificado a
ajudar uma pessoa a expandir suas competências, levando-o de um posicionamento a outro,
sustentado por seus princípios e valores”.
Além do exposto, uma tendência que temos observado é a atuação de líderes como coaches.
São profissionais que ocupam posições de liderança na organização em que atuam e, nas suas
atividades, utilizam o coaching como forma de desenvolver os profissionais – liderados – com os
quais interage, mas o que é liderança? Você saberia definir?
Bennis (1996) afirmou, certa vez, que liderança é como a beleza, ou seja, fácil de reconhecer,
mas difícil de definir. Faz sentido, não é? De todo modo, podemos dizer que liderança é a
capacidade de influenciar indivíduos e grupos (VERGARA, 2016).
Diversas teorias buscam explicar o que é liderança e como o processo ocorre. Destacamos
aqui a teoria contingencial, por considerar três elementos fundamentais no processo: o líder, os
liderados e a situação (VERGARA, 2016). No âmbito do processo de coaching, isso significa dizer
que não existe um estilo único a ser adotado pelo líder coach. O estilo depende do coachee e do
contexto no qual ambos estão inseridos.
Entendemos, assim como Tonet et al. (2012, p. 17), que liderança é “uma relação entre
líder e seguidor, um processo de influência em duplo sentido, voltado para o atendimento de
expectativas mútuas e cumprimento de objetivos”. Em outras palavras, acreditamos que o líder
coach exerce influência sobre o coachee que, por sua vez, também influencia o coach. É, portanto,
uma relação de troca.

34
 Em referência, ainda, às abordagens sobre liderança, entendemos que a liderança
transformacional é uma das que mais se aproxima da lógica na qual o líder coach deve atuar. Para
Bergamini (1997, p. 259), liderança transformacional é “o processo de influenciar mudanças
significativas nas atitudes e pressupostos dos membros da organização, bem como fomentar
envolvimento com a missão e objetivos da organização”. A liderança transformacional pressupõe
uma relação de respeito e de confiança entre os envolvidos. Exige do líder carisma e empatia para
lidar com os liderados e inspirá-los para a mudança. Trata-se de uma abordagem, portanto, em
linha com processos de coaching.
Líder coach, na visão de Di Stéfano (2012, p. 25), “representa um estilo de liderança mais
humanizada (comparada com estilos antigos) e mais eficiente em criar equipes e empresas de
alta performance”.
Diante do exposto, quais seriam, então, as competências requeridas de um líder coach? Lages
e O’Connor (2004) elencam competências específicas e de caráter geral que devem ser observadas.
Apresentamos aqui as que julgamos as principais para um líder coach:
 conhecimento acerca dos fundamentos do coaching e das aplicações de um processo
de coaching;
 conhecimento acerca da terminologia empregada em coaching;
 conhecimento sobre as diferenças entre os diferentes processos de desenvolvimento de
pessoas, tais como mentoring, counselling e terapia, entre outros;
 capacidade de conhecer a si mesmo – autoconhecimento –, de autodesenvolvimento e
de autocontrole;
 capacidade de construir uma relação de confiança;
 capacidade de comunicação;
 capacidade de escuta;
 capacidade de formular perguntas instigantes e pertinentes ao processo do coachee;
 capacidade de fornecer feedback e dialogar sobre as questões levantadas pelo coachee;
 capacidade de dialogar com o coachee a respeito dos direcionadores estratégicos individuais
e os da organização, de modo a identificar a compatibilidade ente ambos e estimular o
trabalho em prol do alcance dos objetivos das duas partes;
 capacidade de identificar os progressos intermediários do coachee e de estimular a
comemoração das metas alcançadas;
 disponibilidade para interagir com o coachee ao longo de todo o processo, incluindo o
apoio para a implementação de mudanças.

Além das competências aqui abordadas, cabe mencionar a capacidade de gerar uma cultura
de aprendizagem, tal como apontada por Di Stéfano (2012). Para o autor, o processo conduzido
pelo líder coach pode gerar inúmeros benefícios para os liderados – coachees –, por exemplo, a
preparação para lidar com as mudanças e as adversidades, além do desenvolvimento do potencial e
da própria capacidade de liderança, o que está em linha com a lógica da aprendizagem.

35
 Entendemos que as competências requeridas do líder coach não se esgotam aqui. Como vimos
no módulo 1, as competências requeridas dos profissionais no século XXI são dinâmicas. A
sociedade contemporânea exige a aquisição permanente de novas competências para atuar em um
ambiente de negócios permeado por mudanças e desafios. No caso do líder coach, não é diferente.
Ele tem como tarefa buscar atualização e inovação no que diz respeito à prática do seu ofício.
Neste módulo, tratamos, inicialmente, da definição e dos objetivos do coaching.
Apresentamos, na sequência, os principais tipos de coaching. Abordamos, ainda, as técnicas e as
etapas do processo. Por fim, destacamos as competências do líder coach. No módulo 3, daremos
ênfase ao processo de mentoring.

36
MÓDULO III – PROCESSO DE MENTORING

Neste módulo, trataremos de forma mais específica do processo de mentoring, com o objetivo
de elucidar as suas características e apresentar as suas aplicações. Para tanto, apresentamos o contexto
histórico, o conceito e os objetivos do processo. Abordaremos, também, as técnicas a serem
consideradas pelo mentor, bem como as etapas para se estruturar um programa de mentoring.
Apresentaremos, na sequência, o mentoring reverso e o mentoring B2B e, por fim, trataremos das
competências requeridas do líder mentor.
O módulo está dividido em quatro unidades:
 Unidade 3.1: Definição e objetivos;
 Unidade 3.2: Técnicas e etapas do mentoring;
 Unidade 3.3: Programas, mentoring reverso e mentoring B2B e
 Unidade 3.4: Competências do líder mentor.

Definição e objetivos
Mentoring é um termo que remonta à Grécia Antiga. Um mergulho na filosofia clássica revela,
por exemplo, que Sócrates, Platão e Aristóteles foram grandes mentores. Como diz Vergara (2016),
Sócrates influenciou Platão, que influenciou Aristóteles, que influenciou Alexandre, o grande
guerreiro. Na literatura, o processo de mentoring é reconhecido em A Ilíada, obra do poeta grego
Homero. A relação de mentoria se dava entre três personagens: o sábio Mentor, Ulisses e o seu filho
Telêmaco, o mentorado (MINELLO et al., 2011).
A ficção, em especial o cinema, também retrata a aplicação do processo de mentoring. Em
Star Wars (1977), do diretor George Lucas, Luke Skywalker e Mestre Yoda ilustram o processo.
Em Encontrando Forrester (2000), dirigido por Gus Van Sant, o escritor William Forrester e o
jovem Jamal Wallace mostram os benefícios e os desafios do processo, que culminou em uma
grande amizade.
 Mentoring é, portanto, “a ação de influenciar, aconselhar, ouvir, ajudar a clarificar ideias e a
fazer escolhas, guiar” (VERGARA, 2016, p. 109). De forma complementar, concordamos com
Gomes et al. (2015, p. 54) que:

o mentoring se caracteriza por um conjunto de recomendações de apoio e

ajuda que, frequentemente, vem de alguém que já tenha vivenciado, ou
não, os conflitos do outro. Entretanto, o mentor possui uma senioridade
profissional e uma bagagem de vida que, certamente, o mentorado deseja
um dia alcançar.

A figura 6 ilustra a relação de mentoring, pautada na troca e na disseminação de ideias,

sugestões e conhecimento.

Figura 6 – Processo de mentoring

Fonte: SHUTTERSTOCK. Figura 312797246. Disponível em: <https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/change-

management-concept-improvement-direction-312797246?src=Z8HgS5HAyKcbwwl-Jdapqw-1-85>.
Acesso em: 03 out. 2023.

Você já teve um mentor? Já foi mentor de alguém? É provável que sim, sobretudo em
momento de tomada de decisão. Se você elegeu alguém para trocar ideias, aconselhar-se, aprender,
é possível que tenha tido um mentor, mesmo sem usar essa nomenclatura. Da mesma forma, se
alguém se aproximou de você com a finalidade de buscar ajuda, orientações, conhecimento, você
deve ter atuado como mentor. Embora o processo tenha ganhado popularidade no ambiente
corporativo, a interação entre mentor e mentorado pode, portanto, ocorrer em outros ambientes,
como o familiar ou o social, por exemplo (GOMES et al., 2015).
No ambiente de negócios, mentoring é um processo que se insere na lógica da gestão do
conhecimento, pelo seu potencial de favorecer a disseminação do conhecimento nas organizações,
evitando uma possível perda de capital intelectual com a saída de profissionais por aposentadoria,
transferência, demissão ou qualquer outro motivo (BRITO et al., 2017).

38
 Conforme mencionamos, o mentoring pode ocorrer, muitas vezes, sem que os envolvidos –
mentor e mentorado – formalizem o processo. Por outro lado, pode ser estruturado, com regras
estabelecidas, período de tempo estabelecido, entre outras questões. Isso significa que o processo
pode ocorrer de forma natural ou intencional (GOMES et al., 2015; VERGARA, 2016). Temos,
portanto, dois tipos de mentoring.
O quadro 7 apresenta as diferenças entre o processo de mentoring natural e o intencional.

Quadro 7 – Diferenças entre mentoring natural e mentoring intencional

aspectos principais mentoria natural (informal) mentoria intencional (formal)

espontânea, implícita,
característica eventualmente institucionalizada, explícita
institucionalizada

Acelerar o processo de
Despertar potencialidades.
objetivo conhecimento.
Promover mudanças.
Promover mudanças.

tipo de relação voluntária prioritariamente voluntária

Escolhe desempenhar o papel

mentor Aceita o papel de mentor.
de mentor.

Deseja ser mentorado. Aceita ser mentorado.

mentorado
Sente-se bem na relação. Quer participar da relação.

mudanças mais mediatas; mudanças mais imediatas;

benefícios compartilhamento de poder e
autoconhecimento responsabilidades

Fonte: Vergara (2016, p. 118).

Além dos tipos apresentados, é importante considerar que o mentoring pode ser interno ou
externo. Isso significa dizer que o mentor pode ser um profissional da própria organização, que
assume o processo de mentorar um profissional menos experiente. O mentor pode, também, ser
um profissional que não pertence aos quadros da organização, tendo sido contratado apenas para
esse serviço.
Entendemos que as duas modalidades têm vantagens e desvantagens. Uma das vantagens do
mentoring interno é que o mentor conhece a cultura da organização e os problemas por ela
enfrentados, o que pode facilitar a transmissão do conhecimento e o acompanhamento do

39
mentorado. Por outro lado, uma das desvantagens diz respeito à exposição tanto do mentor quanto
do mentorado, que atuam segundo uma lógica hierárquica específica, o que pode dificultar a
interação e o compartilhamento de conhecimento, caso os envolvidos não se sintam à vontade uns
com os outros.
Apresentadas, portanto, as principais definições acerca do processo de mentoring, quais são os
seus objetivos? Entendemos que os objetivos do processo de mentoring variam conforme a
perspectiva do profissional e a da organização. Considerando o ponto de vista individual, o processo
tem como objetivos principais acelerar o ritmo de aprendizagem e a expansão da carreira. Muitos
indivíduos, por exemplo, procuram um mentor quando buscam uma promoção ou transição de
carreira. Do ponto de vista organizacional, o processo tem como grandes objetivos favorecer a
socialização entre profissionais, preparar potenciais líderes para processos sucessórios, reter talentos,
fortalecer a cultura organizacional e criar comunidades de aprendizagem na organização, além de
compartilhar conhecimento (BRITO et al., 2017; GOMES et al., 2015; MINELLO et al., 2011;
REGO et al., 2007).
Para que o processo de mentoring cumpra os objetivos para os quais foi indicado, é importante
que técnicas sejam consideradas e que as suas etapas sejam observadas de forma adequada. É o que
veremos, portanto, na unidade 3.2.

Técnicas e etapas do mentoring

Como vimos na unidade 3.1, o processo de mentoring pode ocorrer de maneira natural ou
intencional. Independentemente da forma pela qual o processo se desenvolve, o mentor pode lançar
mão de determinadas técnicas para estimular o aprendizado do mentorado, reforçar determinados
pontos e promover mudanças. Destacamos aqui o uso de analogias e metáforas, de recursos estéticos
e do storytelling.
Analogias são relações entre dois conceitos diferentes. A descrição de cada um deles
separadamente e a posterior comparação trazem à tona semelhanças e diferenças, que contribuem
para a compreensão de ambos. O ambiente de negócios já foi comparado, por exemplo, com
orquestras de jazz. Para Weick (2002, p. 7), “ao se conhecer alguma coisa, qualquer coisa em
profundidade, você terá aprendido algo sobre caos e ordem na condição humana. E uma vez que
você começa a entender caos e ordem, você passa a entender algo sobre as grandes organizações
humanas”.
Metáforas, por sua vez, correspondem a uma figura de linguagem. A comparação de dois
conceitos diferentes permite a formação de outros. Metáforas nos remetem ao clássico romance de
José de Alencar, que falava de Iracema, a virgem dos lábios de mel. No ambiente de negócios,
metáforas são utilizadas para explicar situações, comportamentos e outros aspectos da vida
organizacional. Nesta área, o livro Imagens da Organização, de Gareth Morgan (1996), é emblemático.

40
Outro estudo importante é o de Vergara e Irigaray (2000), que utilizou os orixás como metáfora para
explicar as organizações. São, portanto, técnicas que permitem ao mentor elucidar determinadas questões
e ampliar a compreensão do mentorado sobre outras mais complexas.
Recursos estéticos constituem outra técnica importante à disposição de mentores e mentorados. O
termo foi cunhado no Brasil por Davel, Vergara e Ghadiri (2007), que defendem a utilização de formas
variadas de arte, como o cinema, o teatro, a música e a fotografia, entre outras, na relação ensino-
aprendizagem. Os autores consideram que a arte pode ser fonte de inspiração, conhecimento,
interpretação, expressão e comunicação. Eles acrescentam que a arte facilita “uma relação de aprendizagem
que é mais ancorada na reciprocidade, na abertura de espírito e na interatividade” (DAVEL; VERGARA;
GHADIRI, 2007, p. 2), o que entendemos ser totalmente congruente com a lógica do processo de
mentoring.
Por fim, o storytelling está relacionado à capacidade de contar histórias. Trata-se de uma técnica
interativa, que envolve palavras e ações para apresentar um conteúdo, ou seja, dados, fatos, personagens,
lugares e outros elementos importantes para a temática abordada. Conteúdo e forma são, ambos,
importantes para o storytelling, que visa a estimular a imaginação do ouvinte (PALACIOS; TERENZZO,
2016). É uma técnica interessante para envolver o mentorado no processo de aprendizagem. O mentor
pode lançar mão de histórias relacionadas à sua própria vida, à organização ou a personalidades e
organizações em geral, ilustrando casos de sucesso ou de fracasso e fomentando a reflexão do mentorado
sobre lições a serem extraídas de tais histórias.
Entendemos que as técnicas aqui elencadas não esgotam as possibilidades, e outras com as quais o
mentor tenha afinidade e competência para utilizar são bem-vindas. O importante é que elas estejam
atreladas a um dos grandes focos do processo de mentoring, que é o compartilhamento do conhecimento.
Na sociedade contemporânea, tão marcada por mudanças e desafios de toda ordem, parece não
haver mais dúvidas de que compartilhar conhecimento é importante. No entanto, concretizar essa ação
não é tarefa simples. Sendo assim, um modelo com etapas estruturadas pode ser útil.
Concordamos com Tonet e Paz (2006, p. 76), ao afirmarem que:

o grande diferencial de competitividade de uma organização é a sua capacidade

de otimizar a reutilização do conhecimento, que muitas vezes fica restrito a
indivíduos ou a algumas áreas, enquanto os demais lutam com problemas que
poderão ser solucionados com o conhecimento já dominado internamente.

O processo de mentoring pode, portanto, ser uma estratégia para o compartilhamento efetivo do
conhecimento. Para tanto, sugerimos o uso de um modelo como o de Tonet e Paz (2006), dividido em
quatro etapas. Para as autoras, “o compartilhamento de conhecimento é definido como o comportamento
do indivíduo de repassar o que sabe a pessoas com quem trabalha e de receber o conhecimento que elas
possuem” (TONET; PAZ, 2006, p. 76). As etapas são as seguintes: (1) iniciação; (2) implementação; (3)
apoio; (4) incorporação, as quais são descritas a seguir:

41
 1. Iniciação – Caracterizada pela identificação de necessidades ou demandas de conhecimento
e pela localização das fontes onde tais conhecimentos podem ser encontrados.
2. Implementação – Caracterizada pelo estabelecimento de vínculos entre os envolvidos
para a realização do compartilhamento propriamente dito, observando-se, também, as
condições em que as trocas ocorrem.
3. Apoio – Caracterizada pelo esclarecimento e pela retificação dos conhecimentos
repassados pela fonte.
4. Incorporação – Caracterizada pela aplicação do conhecimento no dia a dia pelo receptor
do compartilhamento e por outras pessoas que realizam as mesmas atividades
na organização.

A adoção do modelo de Tonet e Paz (2006) pressupõe o entendimento de elementos básicos

para o exercício do mentoring, em geral, e para o compartilhamento do conhecimento, em
particular. Esses elementos são a fonte do conhecimento, o destinatário, o conhecimento a ser
compartilhado e o contexto em que o compartilhamento ocorre. A fonte corresponde à figura do
mentor. O destinatário diz respeito ao mentorado. O conhecimento a ser compartilhado
corresponde à mensagem ou ao conteúdo propriamente dito. Por fim, o contexto corresponde às
características do ambiente onde se dá o compartilhamento do conhecimento, o que inclui
centralização/descentralização do poder, hierarquia, cultura organizacional, entre outras.
O quadro 8 apresenta uma síntese do modelo de Tonet e Paz (2006) adaptado ao processo
de mentoring.

42
 Quadro 8 – Etapas do processo de mentoring

etapas descrição requisitos

foco na análise das necessidades cultura de abertura ao diálogo;

e oportunidades para a adoção profissionais com as competências
iniciação do mentoring, bem como na necessárias para o exercício da
identificação de possíveis mentoria, com disponibilidade de
mentores tempo e interesse

capacidade de comunicação do
mentor e do mentorado;

postura de abertura ao
foco nas trocas entre mentor e aprendizado por parte do
implementação mentorado e nas condições da mentorado;
sua ocorrência
definição de prazo adequado para
a ocorrência do processo de
mentoring, bem como espaço físico
e equipamentos, se for o caso

acesso do mentorado ao mentor;

disponibilidade de tempo dos

foco no esclarecimento das envolvidos para a interação e do
dúvidas do mentorado e na mentorado para a realização de
apoio
correção de possíveis desvios ou tarefas, se necessário;
erros
estabilidade dos envolvidos nos
cargos ou nas áreas de atuação
desde o início do processo

gestão das expectativas do mentor

foco na aplicação do novo e do mentorado, em termos de
conhecimento ou das novas ascensão na carreira;
incorporação
formas de trabalho pelo aplicação dos conhecimentos e
mentorado resultados do processo de
mentoring

Fonte: Adaptado de Tonet e Paz (2006).

Com base no exposto, consideramos que a aplicação do modelo de Tonet e Paz (2006) pode
ser de grande valia para o processo de mentoring tanto sob o ponto de vista do indivíduo quanto
sob o da organização. No ambiente de negócios, pode ser utilizado, por exemplo, quando houver o

43
ingresso de um novo profissional na organização, em uma área específica ou em uma equipe. Pode,
também, ser utilizado se for constatada a existência de conhecimentos não utilizados ou que
poderiam ser mais bem aplicados pelos indivíduos ou pela organização de forma geral.
Entendemos que, apesar da aplicabilidade e da importância do modelo apresentado, outros
podem ser considerados para a adoção do processo de mentoring. Se você é gestor, profissional da área
de gestão de pessoas, mentor ou, simplesmente, um interessado no tema, vale a pena mergulhar em
outras possibilidades, para compreender melhor a riqueza do processo. De todo modo, vamos avançar
para a aplicação do processo, abordando na próxima unidade os programas e o mentoring B2B.

Programas, mentoring reverso e mentoring B2B

Entendemos que programas de mentoring são bem-vindos em organizações que valorizam as
pessoas e as colocam como fonte de vantagem competitiva. Contudo, lidar com pessoas inclui
considerar aspectos objetivos e subjetivos, razão e emoção, concordâncias e discordâncias. Em
resumo, é algo complexo, mas, sobretudo, fantástico.
Organizações que pretendem adotar programas de mentoring devem, em primeiro lugar,
considerar as condições oferecidas para tal iniciativa. O desenvolvimento de pessoas depende não
só do mentor e do mentorado, mas também do contexto no qual estão inseridos. Assim,
entendemos que os pontos a seguir merecem atenção (VERGARA, 2016, p. 133):
 Quais são os propósitos da empresa?
 O que ela espera dos seus membros?
 Em que ambiente – externo – de competição e de cooperação a empresa opera?
 Ela estimula a aprendizagem e o desenvolvimento integral dos seus membros?
 O que faz para captar talentos e retê-los?
 Qual é a filosofia que alimenta as suas políticas e estratégias?
 Como organiza o trabalho?
 Há coerência entre o discurso dos dirigentes e as suas ações?

Além do exposto, há diversos aspectos que podem influenciar a efetividade de um programa

de mentoring. Vamos, a seguir, abordar os que julgamos os principais:
 Cultura organizacional – Organizações que apresentam uma cultura de abertura ao
diálogo e à aprendizagem têm maiores chances na implementação de programas de
mentoring bem-sucedidos. Contudo, organizações muito centralizadas, burocráticas,
marcadas por disputas de poder e resistências à diversidade não oferecem ambiente
favorável à adoção de programas de mentoring. Nesse caso, mesmo que o programa venha
a ser implementado por iniciativa de algum gestor, a chance de encontrar na cultura um
obstáculo é grande.

44
  Clima organizacional – Organizações podem passar por momentos de turbulência, que
afetam o clima. Adotar programas de mentoring como resposta a tais turbulências pode
não ser a melhor alternativa. Pontos críticos devem ser observados via pesquisa de clima,
e ações específicas devem ser implementadas. O sucesso de um programa de mentoring
depende, portanto, de uma adequada gestão do clima organizacional.
 Relacionamento entre mentor e mentorado – A relação mentor e mentorado é uma relação
entre pessoas, o que, por si só, demanda empatia de ambas as partes. Se não houver
confiança entre os envolvidos e reconhecimento do mentor como um profissional
competente e preparado para o exercício do mentoring e do mentorado como alguém
aberto ao aprendizado, o programa tende a fracassar.
 Relação entre o programa de mentoring e as políticas de gestão de pessoas – É importante
que o programa seja parte de algo maior, ou seja, esteja atrelado às políticas de gestão de
pessoas da organização que, por sua vez, devem estar relacionadas às estratégias do negócio.
Caso contrário, o programa tende a ser visto como algo fragmentado e destoante da
realidade organizacional.
 Prazo para o alcance de resultados – Qualquer programa que envolva aprendizagem
exige certo tempo para que os efeitos sejam sentidos. O foco excessivo no curto prazo,
muito comum no ambiente de negócios, pode comprometer os resultados do
programa. Prazos, expectativas e acompanhamento dos resultados devem ser
planejados e explícitos para os envolvidos.

Outros obstáculos, certamente, poderiam ser citados, mas consideramos os aqui elencados
como abrangentes o suficiente para a reflexão de gestores e profissionais que pretendem adotar
programas de mentoring.
De modo a contribuir para a melhor compreensão do que abordamos, o quadro 9 apresenta
um exemplo de adoção do programa em uma organização do setor público.

Quadro 9 – Exemplo de adoção de programa de mentoring

A questão do compartilhamento de conhecimento por meio da adoção de um programa de

mentoria formal foi alvo de uma pesquisa realizada por Brito et al. (2017). O estudo foi
realizado com mentores e mentorados de uma empresa pública de energia que implantou o
programa. Além da percepção dos envolvidos acerca do programa como um todo, a pesquisa
buscou verificar como ocorreu a iniciação no processo de compartilhamento de
conhecimento, como foram estabelecidos os vínculos entre mentores e mentorados, como
aconteceu o apoio nas primeiras tentativas de aplicação do novo conhecimento e como se
deu a incorporação do conhecimento na organização.

45
 A empresa em questão possuía um gap em termos de força de trabalho, representada por
52% de profissionais com menos de 10 anos de casa e 46% com mais de 20 anos. Essa
situação era decorrente das admissões pontuais ocorridas no período de 1990 a 2000, fato
que provocou a concentração do conhecimento estratégico em poucos especialistas, além do
número elevado de potenciais aposentadorias. Esse contexto levou a organização a adotar o
programa de mentoria com vistas à retenção do conhecimento.

A análise do programa se deu com base em quatro fases: (1) iniciação; (2) implementação); (3)
apoio; (4) incorporação. Com relação à iniciação, a percepção de todos foi que houve um
planejamento adequado por parte da organização. A seleção dos mentores e dos
mentorados com base em competências foi percebida como algo positivo, assim como o fato
de a prática de compartilhamento de conhecimento estar ligada às estratégias da
organização. Ainda com relação à iniciação, foi destacado como positivo o fato de a
organização ter no seu quadro de pessoal mentores profissionais com perfil de consultor,
função atribuída ao funcionário que demonstra requisitos de excelência em conhecimento e
experiência. Outro ponto importante diz respeito ao fato de a organização ter definido o
conteúdo, ou seja, o conhecimento que deveria ser compartilhado, o que dá mais
objetividade ao processo. Do ponto de vista negativo, a estrutura hierárquica “militar” não
favorece muito a adoção de programas como o de mentoria. Além disso, a centralização e
condutas de base taylorista (sociedade industrial) são pouco favoráveis. No entanto, não
minaram os bons resultados da primeira fase.

Com relação à implementação, o que mais contribuiu foi a habilidade de comunicação de

mentores e mentorados, a relação de confiança entre eles, bem como o fato de os
mentorados não apresentarem resistência para adquirir o novo conhecimento e mudar a
forma de trabalhar. O que prejudicou foi a sobrecarga de trabalho de mentores e
mentorados, com pouco tempo disponível, além da forma como os encontros ocorreram,
que inclui videoconferências. A ausência de monitoramento do processo por parte da
organização também foi citada.

Com relação à fase de apoio, a percepção foi positiva, com bom acesso dos mentorados aos
mentores para o esclarecimento de dúvidas. A substituição do conhecimento antigo pelo
novo, contudo, não se deu de forma imediata.

Por fim, sobre a fase de incorporação do conhecimento, a percepção foi de poucos

obstáculos à aplicação do conhecimento. De modo geral, os objetivos do programa de
mentoria formal foram atingidos, com avanços significativos em termos de
compartilhamento do conhecimento na organização.

Fonte: Adaptado de Brito et al. (2017).

O exemplo apresentado aborda, portanto, pontos positivos e negativos de um programa de

mentoring, o que merece a reflexão de profissionais interessados no assunto e que pretendem lançar
mão dessa possibilidade de desenvolvimento de pessoas.

46
 Como vimos, o mentoring tradicional teve origem na Grécia Antiga e, com o tempo, se
espraiou até alcançar o ambiente corporativo. Nos últimos tempos, contudo, surgiu uma nova
vertente: o mentoring reverso. Trata-se de um processo de orientação, de suporte e de apoio, mas
com perfis diferentes tanto no que diz respeito ao mentor quanto ao mentorado. Inicialmente, o
processo de mentoring reverso foi aplicado na GE, idealizado por Jack Welch (PARADELA e
GOMES, 2021). Na GE, profissionais mais jovens eram mentores de profissionais mais experientes.
O objetivo era compartilhar conhecimentos inerentes às gerações mais novas, em especial conteúdos
ligados à tecnologia. Para Penim e Catalão (2018, p.171), no mentoring reverso, “os mentores são
nativos digitais possuidores de referenciais comportamentais e sociais diferentes [...], que apoiam
mentees mais velhos e experientes, de forma a prepará-los para comunicarem melhor [...] e liderarem
com eficácia a geração seguinte”.
Na GE, o foco era, portanto, na questão geracional. Hoje em dia, o mentoring reverso é
adotado por várias empresas, sobretudo que investem em programas de diversidade e inclusão, o
que inclui marcadores como gênero, raça, orientação afetivo sexual, entre outros. A IBM é um
exemplo dessas empresas (ABRH-SP, 2017).
Além do exposto, é importante destacarmos que programas de mentoring podem ir além da
relação entre indivíduos. Você já ouviu falar em mentoring B2B? A lógica é a mesma aplicada a
pessoas. Contudo, ocorre entre organizações, em que uma atua como mentora, enquanto a outra é
a mentorada.
O termo B2B tem origem no comércio eletrônico e significa business to business. É amplamente
utilizado na área de marketing. No contexto do mentoring, temos na estratégia de franchising um
exemplo clássico. Como observam Gomes et al. (2015), franqueadores fornecem orientações aos
franqueados, que incluem padronização de processos, melhores práticas e informações gerais que
podem ser úteis para lidar com os desafios do mercado. Além disso, o compartilhamento de
conhecimento e as trocas mútuas sobre a realidade organizacional e as experiências no ambiente de
negócios podem ser úteis para ambas as partes, uma vez que o próprio franqueador pode rever os seus
processos e as suas estratégias a partir da interação com os franqueados.
Além do exposto, o mentoring B2B pode incluir outros atores da cadeia produtiva.
Orientações e compartilhamento de conhecimento entre organizações e fornecedores também vêm
ganhando espaço.
Outro exemplo de mentoring B2B é o das startups. Por experimentarem novos modelos, novas
lógicas de trabalho, servem de exemplo para muitas organizações, estimulando a agilidade no
ambiente de negócios (EGGER, 2015).
Diante do exposto, entendemos que, assim como ocorre na relação entre pessoas, para que o
mentoring B2B ocorra de forma satisfatória, é fundamental que uma organização seja mais
experiente e exerça influência sobre outra, o que nos remete ao exercício da liderança. É o que
abordaremos, portanto, na próxima unidade.

47
Competências do líder mentor
No módulo 2, vimos que liderança está relacionada à capacidade de influência sobre
indivíduos e grupos. E qual é a relação entre liderança e mentoria? Você já parou para pensar sobre
isso? Entendemos que o cerne da questão está na aprendizagem. Como afirma Vergara (2007,
p. 63), liderança corresponde à “competência de alguém em exercer influência sobre indivíduos e
grupos, de modo que tarefas, estratégias, missões sejam realizadas e resultados sejam obtidos. Os
ingredientes que compõem essa competência estão na aprendizagem contínua”.
Em linha com o exposto, Marques e Carli (2012, p. 220, 221) consideram que cabe ao
mentor “oferecer as ferramentas e métodos para que o trabalho efetivo do profissional seja
desenvolvido da melhor forma e assim ele possa gerar valor”. Espera-se que o mentor contribua para
que o mentorado assuma novas responsabilidades, ou seja, para que ele cresça na sua área de atuação,
como sugere a figura 7.

Figura 7 – Desenvolvimento do mentorado

Fonte: SHUTTERSTOCK. Figura 178281617. Disponível em: <https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/rise-

improvement-concept-178281617>. Acesso em: 03 out. 2023.

Para Goleman (2014, p. 201), “direcionar a atenção aonde ela precisa ir é uma tarefa básica
da liderança. O talento neste caso está na capacidade de voltar a atenção ao lugar certo na hora
certa, percebendo tendências, revelando realidades e aproveitando oportunidades”. Ser líder mentor
requer, portanto, ter foco e estimular que o mentorado faça o mesmo.

48
 Diante do exposto, entendemos, assim como Gomes et al. (2015, p. 63), que ser líder mentor
implicar considerar determinados atributos: credibilidade; respeito; transparência; e competência
técnica e comportamental.
Credibilidade diz respeito à trajetória do mentor, aos resultados obtidos e à conduta pautada
na ética. Respeito está atrelado à forma como o mentor interage com outras pessoas, sejam elas pares,
superiores ou subordinados. A coerência entre o discurso do mentor e a sua prática indicam respeito
às pessoas. Transparência está relacionada à confiança e à segurança nas relações. Mentoring implica
exposição tanto do mentor quanto do mentorado, o que só acontece de forma efetiva se não houver
receio de ambas as partes. Por fim, competência técnica e comportamental é a base para o processo
de mentoring acontecer. Se o mentor não for reconhecido pelo saber, pela sua experiência, não faz
sentido que alguém o procure com fins de aprendizagem. Da mesma forma, de nada adianta ter
competência técnica se o mentor não possuir uma capacidade de interação diferenciada com o
mentorado.
Além dos atributos elencados, entendemos, assim como Vergara (2016), que outras
competências de caráter geral são imprescindíveis para que o líder atue como mentor:
 Capacidade de deixar o mentorado à vontade – É importante que o mentor tenha uma
postura acolhedora, que estabeleça um rapport com o mentorado.
 Capacidade de aceitar o mentorado como ele é – A relação entre mentor e mentorado só
se dá efetivamente quando há aceitação de ambas as partes. Mentor e mentorado são
diferentes, e lidar com as diferenças individuais é essencial. Aceitação é, portanto, o oposto
de autoritarismo.
 Capacidade de inspirar confiança – É importante que o mentor assegure ao mentorado o sigilo
das conversas e que as informações discutidas ali jamais serão usadas contra ele. Confiança leva
tempo, e o mentor deve empenhar-se para construí-la na interação do dia a dia.
 Capacidade de escuta – Ouça as dúvidas, os questionamentos, as observações e as emoções
do mentorado com atenção, para que as orientações sejam efetivas e, sobretudo, para que
o relacionamento possa evoluir.
 Capacidade de diálogo – É importante certificar-se de que a comunicação está fluindo, ou
seja, as orientações estão sendo compreendidas, as dúvidas estão sendo esclarecidas, e o
aprendizado está, de fato, ocorrendo. Assim, o uso de paráfrases, repetindo, em outras
palavras, o que foi dito pelo mentorado, é um bom recurso. Fazer perguntas também
contribui para que o mentor avalie se o diálogo está avançando. O uso de linguagem
comum e apropriada, também, é fundamental.
 Capacidade de provocar simulações – O aprendizado, muitas vezes, exige mais do que
perguntas e respostas. O uso de exemplos e a criação de situações (simulações) análogas ao
que está em questão podem contribuir para dar clareza ao que foi exposto pelo mentor ou
pelo mentorado.

49
  Capacidade de manter o foco – O mentor deve agir como um facilitador do processo, de
modo que o mentorado não se perca em questionamentos ou dúvidas que pouco
importam para a questão central. É importante que o mentor aponte o que deve ser
considerado e o que é acessório, de modo que contribua para que o próprio mentorado,
em outras oportunidades, mantenha o foco no principal.
 Capacidade de dar e receber feedback – Os indivíduos nem sempre estão preparados para
receber retorno sobre a sua conduta e sobre o trabalho realizado. Muitos se colocam em
postura defensiva e se tornam resistentes a mudanças que, porventura, sejam necessárias.
Cabe ao mentor reconhecer os acertos do mentorado e comemorar os progressos obtidos.
Cabe, também, indicar os pontos que merecem mais atenção, o que não foi considerado
satisfatório e ajudá-lo a superar tais deficiências. Da mesma forma, é importante que o
mentor peça feedback ao mentorado sobre o seu próprio desempenho e reflita sobre o que
está dando certo no processo e o que ele mesmo precisa melhorar.
 Capacidade de gerenciar o tempo – É importante que o mentor tenha disponibilidade
para interagir com o mentorado. Contudo, existem outras atividades sob a sua
responsabilidade no dia a dia. Definir uma agenda com o mentorado pode ser uma boa
opção, mas não deve engessar a relação. Dúvidas podem surgir fora dos horários
combinados entre ambos. O mais indicado é o planejamento com certa flexibilidade, ou
seja, é preciso que exista bom senso tanto por parte do mentor quanto do mentorado.

Diante do exposto, é fundamental que o líder mentor direcione as suas competências para
ampliar os horizontes do mentorado, estimulando a visão sistêmica e provocando-lhe uma postura
mais autônoma.
Em resumo, entendemos que a atuação do líder mentor vai além do ambiente corporativo.
Considerando que mentor e mentorado estão imersos em uma relação de ensino-aprendizagem, a
contribuição do líder mentor se dá no âmbito do desenvolvimento integral que, como diz Vergara
(2016, p. 110), “pressupõe a atualização do potencial de todas as dimensões humanas: física,
emocional, intelectual, espiritual”.
Neste módulo, tratamos, inicialmente, da definição e dos objetivos do mentoring.
Apresentamos, na sequência, as técnicas e as principais etapas do processo. Tratamos, também, dos
programas, do mentoring reverso e do mentoring B2B e, por fim, apresentamos as competências do
líder mentor. No módulo 4, trataremos dos impactos que os processos de coaching e de mentoring
exercem no desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos.

50
MÓDULO IV – IMPACTOS NO
DESENVOLVIMENTO PESSOAL E
PROFISSIONAL

Neste módulo, trataremos dos impactos dos processos de coaching e de mentoring no

desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos. Nos módulos anteriores, apresentamos um
suporte teórico sobre os processos, de modo a nortear a escolha dos indivíduos e das organizações
relativa a cada um dos processos, bem como a compreensão acerca dos elementos que estão inter-
relacionados e devem ser considerados pelos envolvidos.
Nesse contexto, o módulo 4 tem caráter pragmático. Tem como objetivo apresentar
ferramentas para planejamento e desenvolvimento de pessoas que podem ser utilizadas por gestores,
profissionais de gestão de pessoas, coaches, mentores e profissionais em geral. Para tanto, abordamos,
inicialmente, o autoconhecimento, o autodesenvolvimento e o autocontrole. Na sequência,
apresentamos os direcionadores estratégicos no âmbito individual, bem como a análise estratégica.
Por fim, tratamos de objetivos, metas e planos de ação.
O módulo está dividido em quatro unidades:
 Unidade 4.1: Autoconhecimento, autodesenvolvimento e autocontrole;
 Unidade 4.2: Missão, visão e valores;
 Unidade 4.3: Análise estratégica e
 Unidade 4.4: Objetivos, metas e plano de ação.
Autoconhecimento, autodesenvolvimento e autocontrole
Adélia Prado, citada por Boechat (2018, p. 182), disse que “mulher é desdobrável”. Sim,
Adélia é. Clícia Boechat, que trouxe cigarras e formigas para ilustrar a sua jornada, também é
desdobrável. Na verdade, todos nós somos ou podemos ser desdobráveis. Para tanto, o ponto de
partida deve ser o autoconhecimento.
Você, talvez, já tenha ouvido falar do aforismo grego “conhece-te a ti mesmo”, não é mesmo?
Tem origem no Oráculo de Delfos e indica que a busca pelo conhecimento de si mesmo e do mundo
à nossa volta não é algo novo. Há tempos, o homem vem-se dedicando ao autoconhecimento. Trata-
se de um processo que nunca termina. Como diz Vergara (2016, p. 67), além da vontade de conhecer-
se, é preciso ter “humildade de reconhecer que pouco conhece a si mesmo”.
Quais são os principais marcos da sua vida? O que você acha importante? Do que você gosta?
Como se comporta diante de situações difíceis? Como lida com as pessoas? Quem é importante na
sua vida? Como lida com você mesmo? Essas são, apenas, algumas questões que podem, talvez, ser-
lhe úteis para refletir sobre o autoconhecimento. São, aparentemente, perguntas simples, mas nem
sempre fáceis de responder.
Há pessoas que valorizam o autoconhecimento, mas admitem certa dificuldade para
desenvolvê-lo. Sendo assim, como buscar o autoconhecimento? Você já parou para pensar sobre isso?
Como sugerem Gomes et al. (2015), é possível buscar o autoconhecimento por meio da
filosofia, da religião, da terapia e do contato com os outros. Há quem busque, também, por meio
de atividades artísticas, como o teatro e a música. Há quem se lance ao autoconhecimento por meio
da prática de atividades esportivas. De qualquer forma, o importante é que o indivíduo mergulhe
em si mesmo.
Processos de coaching e de mentoring são, também, recomendados como forma de buscar o
autoconhecimento. Muitos indivíduos iniciam tais processos constatando que, ao longo do tempo,
perderam o contato consigo mesmos. Um passo importante nessa busca deve ser, portanto, a
identificação dos direcionadores estratégicos do indivíduo, como veremos na unidade 4.2. Além
disso, no campo profissional, outros recursos podem ser utilizados para identificar o perfil
comportamental, nossas forças de caráter, nossos sabotadores internos, além do peso que damos a
vários aspectos da nossa vida e a influência que eles exercem e recebem do mundo do trabalho e da
sociedade como um todo.
Para a identificação do perfil comportamental, uma ferramenta bastante útil é o DISC. Essa
ferramenta foi utilizada durante a 1ª Guerra Mundial na tentativa de analisar porque os soldados
respondiam de forma diferente aos comandos. É uma ferramenta de análise de perfil
comportamental, que possibilita uma conscientização das tendências de comportamento
observáveis (PENIM e CATALÃO, 2018).
De acordo com a ferramenta DISC, há quatro perfis. São os seguintes:

52
 D: dominante – pessoas movidas por desafios, entregas e resultados;
I: influência – pessoas movidas por relacionamentos, liberdade e criatividade;
S: estabilidade – pessoas movidas por colaboração, segurança e lealdade;
C: conformidade – pessoas movidas por precisão, altos padrões e eficiência.

Não existe um perfil melhor do que o outro. É importante identificarmos o nosso perfil para
explorarmos nossas potencialidades e para buscarmos preencher lacunas de competências.
Outro recurso relevante é a ferramenta Forças de Caráter, que tem origem na psicologia
positiva. Para Lages e O’Connor (2013, p.115), “uma força de caráter é uma capacidade natural de
se comportar, pensar ou sentir que permite às pessoas atuar em um nível ótimo para alcançar suas
metas e o seu melhor desempenho”. Existem 24 forças de caráter, derivadas de seis virtudes
essenciais básicas. São as seguintes:

1. Sabedoria: perspectiva, amor ao aprendizado, critério, curiosidade, criatividade;

2. Coragem: bravura, perseverança, integridade, vitalidade;
3. Humanidade: amor, generosidade, inteligência social;
4. Justiça: trabalho em equipe, imparcialidade, liderança;
5. Temperança: autocontrole, prudência, humildade, perdão;
6. Transcendência: gratidão, apreciação da beleza, esperança, humor, espiritualidade.

Todos nós possuímos as 24 forças, sendo que seis delas predominam e influenciam a forma
como atuamos e nos relacionamos com as pessoas.
Já os sabotadores internos correspondem a um conjunto de padrões mentais automáticos e
habituais, que trabalham contra o que é melhor para o indivíduo. São os chamados inimigos
internos. (CHAMINE, 2013). Os 10 sabotadores são os seguintes:

1. Crítico: encontra defeitos em si mesmo, nos outros e nas circunstâncias;

2. Insistente: perfeccionismo e necessidade de ordem ao extremo;
3. Prestativo: tentativa indireta de conseguir aceitação por meio de ajuda ou elogio a outros;
4. Hiper-realizador: dependente de desempenho e realizações constantes para respeito próprio
e autovalidação;
5. Vítima: emocional e temperamental para conquistar atenção e afeição;
6. Hiper-racional: foco intenso e exclusivo no processamento racional de tudo;
7. Hipervigilante: ansiedade intensa quanto aos perigos da vida e foco no que pode dar errado;
8. Inquieto: em busca sempre da próxima atividade para se ocupar;
9. Controlador: necessidade de assumir a responsabilidade e controlar situações;
10. Esquivo: foco no positivo e no agradável de forma extrema.

53
 Para Chamine (2013), a identificação dos sabotadores pode levar o indivíduo a encontrar o
seu verdadeiro potencial.
Cabe, ainda, destacar um recurso chamado âncoras de carreira. Mas o que são as âncoras? São
“elementos de nossa realidade que irão determinar nossas preferências por determinada ocupação,
carreira, empresa ou oportunidade” (DUTRA, 2013, p. 43). Trata-se de um conceito criado por
Edgar Schein, a partir de pesquisas realizadas nas décadas de 60, 70 e 80 do século XX. Schein
identificou oito âncoras que, como afirmam Marques e Carli (2012, p. 145), indicam “uma
combinação de áreas percebidas de competências, motivos e valores das quais não abrimos mão,
representando o nosso próprio Eu”.
As oito âncoras são as seguintes: (1) competência técnica/funcional; (2) competência para
gerência geral; (3) autonomia/independência; (4) segurança/estabilidade; (5) criatividade
empreendedora; (6) serviço/dedicação a uma causa; (7) desafio puro; (8) estilo de vida. A
identificação das nossas âncoras contribui não só no campo profissional, mas para o
desenvolvimento do autoconhecimento de uma forma geral, pois engloba habilidades, necessidades
e valores (DUTRA, 2013).
Além dos recursos mencionados, a busca pelo autoconhecimento deve passar pela reflexão
acerca das competências que o indivíduo possui e, posteriormente, daquelas que julga necessário
adquirir. Trata-se de um exercício que pode ser feito com o auxílio de um profissional, como o
coach ou o mentor, ou sozinho, caso o indivíduo se sinta preparado para a tarefa.
O quadro 10 apresenta um roteiro para uma autoavaliação de competências.

Quadro 10 – Autoavaliação de competências

Quais são as suas principais competências?

1.

2.

3.

4.

5.

Que competências você precisa adquirir para melhorar a sua atuação na sua atividade
profissional atual?

1.

2.

54
3.

4.

5.

Que competências você precisa adquirir para mudar de cargo, de área ou de carreira no
futuro?

1.

2.

3.

4.

5.

Como você pretende adquirir competências para exercer a sua atividade atual ou para
atividades futuras?

Fonte: Adaptado de Rego et al. (2007).

55
 Depois do preenchimento do quadro 10, o indivíduo pode partir para o roteiro apresentado
no quadro 11, que é mais estruturado.

Quadro 11 – Avaliação de competências para o desenvolvimento pessoal e profissional

Estou muito vinculado Estou pouco vinculado

elementos
a esse elemento. a esse elemento.

desejo de desenvolvimento
profissional

abertura psicológica

relacionamento interpessoal e
aptidões emocionais

capacidade de escuta

autoconsciência

resposta positiva às observações

dos outros

independência e autonomia

autoconfiança e capacidade para

lidar com a ambiguidade e a
incerteza

Até que ponto as deficiências identificadas podem prejudicar o seu desenvolvimento pessoal
e profissional?

Que medidas você deverá adotar para suprir as deficiências identificadas?

Fonte: Adaptado de Rego et al. (2007).

56
 Outros recursos podem e devem ser utilizados pelo indivíduo em busca do
autoconhecimento. Não temos a pretensão aqui de esgotá-los, mas de estimular a reflexão sobre a
importância de conhecer a si mesmo, de modo que você possa fazer boas escolhas na sua vida pessoal
e profissional. Como afirmam Gomes et al. (2015, p. 122), “autoconhecimento inclui estar em
sintonia com as possibilidades da vida e ser capaz de fazer escolhas que contribuam para uma
existência significativa e gratificante”.
Além do exposto, entendemos que o autoconhecimento permite ao indivíduo identificar com
clareza qual é a sua zona de conforto, o que é conhecido e, de certa forma, controlado por ele.
Diante desse entendimento, o indivíduo pode buscar a sua zona de aprendizagem, expandindo
assim a sua visão de mundo e as suas experiências. Como lembra Vergara (2016), o
autoconhecimento leva ao autodesenvolvimento. A figura 8 reforça a importância da saída da zona
de conforto, em direção ao autodesenvolvimento.

Figura 8 – Zona de conforto versus zona de aprendizagem

Fonte: SHUTTERSTOCK. Figura 552220369. Disponível em: <https://www.shutterstock.com/image-photo/leave-your-

comfort-zone-personal-development-552220369>. Acesso em: 03 out. 2023.

Rego et al. (2007) apontam que o autodesenvolvimento exige cinco descobertas. São as
seguintes: (1) como o indivíduo quer ser; (2) como realmente é; (3) ações necessárias para a melhoria
das capacidades individuais; (4) novas competências de liderança; (5) relações de confiança que
estimulem o processo de descoberta e desenvolvimento. Para Rego et al. (2007), à medida que as
descobertas vão acontecendo, o “eu real”, que é como o indivíduo é, vai-se modificando, em direção
ao “eu ideal”, que é o que ele quer ser. Como essa percepção do ideal também se modifica com o
tempo, o ciclo se renova permanentemente. Por isso, autodesenvolvimento também é um processo,
ou seja, não tem fim.

57
 Associado ao autoconhecimento e ao autodesenvolvimento, o autocontrole é outra faceta, na
linha comportamental, a ser explorada em processos de coaching e de mentoring. Como afirmam Gomes
et al. (2015, p. 132), “não somos fantoches, e uma das condições que nos fazem humanos é justamente
nosso repertório emocional”. Autocontrole nos remete, portanto, à inteligência emocional.
Inteligência emocional diz respeito à capacidade de identificar as próprias emoções e a dos
outros, de modo a compreender melhor o comportamento humano e lidar com os relacionamentos
de forma mais satisfatória. Envolve empatia, flexibilidade, capacidade de adaptação, entre outras
posturas de abertura comportamental. Implica, portanto, considerar o ser humano na sua totalidade.
Concordamos com Gomes et al. (2015, p. 135), ao afirmarem que:

o objetivo do autocontrole não é domar a nós mesmos, mas sim entender

a forma como certos pensamentos moldam nossa interpretação em relação
às contingências que nos atingem. E, a partir desse exercício, modificar
nosso comportamento para sermos mais efetivos do ponto de vista de
nossos relacionamentos, nosso autoconceito e nossa consciência social.

Até aqui, abordamos a importância do autoconhecimento, do autodesenvolvimento e do

autocontrole para o desenvolvimento pessoal e profissional. Contudo, outros elementos mais
específicos para a elaboração de um plano consistente merecem ser considerados, como os
direcionadores estratégicos, que apresentaremos na próxima unidade.

Missão, visão e valores

Missão, visão e valores são elementos associados ao planejamento estratégico das
organizações. São direcionadores estratégicos. Para Collins e Porras (2000), são elementos que
compõem a ideologia central de uma organização. Os autores associaram o termo ideologia central
a empresas visionárias, ou seja, aquelas feitas para durar. Entendemos que, adicionalmente, pode
ser aplicado ao planejamento e desenvolvimento de pessoas. Em outras palavras, indivíduos que
buscam o autoconhecimento e o autodesenvolvimento devem investir na definição da sua missão,
da visão e na identificação dos seus valores. Vamos, então, analisar cada um dos elementos.
Missão diz respeito à razão de ser de uma organização. Como afirmam Lobato et al. (2009,
p. 68), “ela é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue a
organização em relação a outras no mesmo ramo de negócio”.

58
 Para Lobato et al. (2009, p. 69), a formulação da missão deve considerar os seguintes pontos:
 Qual é o negócio da organização?
 Quem é o seu cliente?
 Qual é o escopo da organização?
 Qual é a sua vantagem competitiva?
 Qual é a sua contribuição social?

Você conhece a missão da organização na qual atua ou pretende trabalhar? Veja, por exemplo,
a missão da Fundação Getulio Vargas: “estimular o desenvolvimento socioeconômico nacional”.
De forma análoga, a missão de um indivíduo corresponde ao seu propósito neste mundo.
Para Di Stéfano (2012, p. 85), quatro pontos devem ser considerados pelo indivíduo para definir a
sua missão. São os seguintes:
 O que você deseja criar nesse ambiente?
 Qual o legado que quer deixar?
 Você quer ser lembrado pelo quê?
 Por que você acorda e vai para o trabalho todo dia?

Diante do exposto, vejamos o exemplo de uma atriz, cantora e intérprete. A sua missão é:
“despertar a emoção humana por meio da voz que fala de alma para alma” (DAMASCENO, 2018,
p. 23). Entendemos que emoção é o legado a ser deixado por essa profissional.
Entendemos que legado, como mencionado por Di Stéfano (2012), é uma palavra-chave
quando se considera a missão de um indivíduo. Legado depende do presente, do que estamos
fazendo hoje, de como agimos com o outro e o que aprendemos com as relações. O agir em prol de
uma missão deve ser uma ação diária, permanente. Missão está, portanto, imbricada com os demais
direcionadores estratégicos, como a visão e os valores.
Visão, por sua vez, indica como uma organização quer ser reconhecida no futuro. Para Lobato
et al. (2009, p. 66), “é uma espécie de sonho que deve ser viável na implementação e ter um
conteúdo altamente inspirador e positivo, que motive toda a organização em torno da construção
do futuro almejado”. Ainda segundo esse autor, as organizações devem considerar as seguintes
reflexões para o estabelecimento da visão de futuro:
 Como queremos ser reconhecidos no futuro?
 Qual desafio será apresentado para os nossos colaboradores?
 O que queremos ouvir dos nossos stakeholders?
 Onde estaremos atuando com os nossos clientes?
 Quais são as principais oportunidades que podem surgir?

59
 Assim como a missão, é fundamental que todos os membros da organização tenham
conhecimento e trabalhem em prol do alcance da visão institucional. Seguindo o exemplo anterior,
a visão da Fundação Getulio Vargas é a seguinte:

ser reconhecida como instituição inovadora, comprometida com o

desenvolvimento nacional, pela formação de uma elite acadêmica, pela
geração de bens públicos nas áreas sociais e afins, garantindo a sua
sustentabilidade econômica com a prestação de serviços de qualidade e
elevado padrão ético.

Assim como no contexto organizacional, a visão de um indivíduo indica aonde ele quer
chegar no futuro (GOMES et al., 2015). É algo que estimula o indivíduo a seguir em frente.
Oliveira (2009, p. 94, 95) sugere a reflexão sobre os seguintes pontos, antes de o indivíduo definir
a sua visão:
 O que quero ser em um futuro mais distante?
 Qual é a força que me impulsiona para essa nova situação?
 Quais são os meus valores básicos que sustentam essa decisão?
 O que sei fazer de melhor e me diferencia perante os meus concorrentes na vida profissional?
 Quais são as barreiras que podem surgir nesse meu processo evolutivo e de mudanças?
 Quais são as expectativas de mercado a que atenderei?
 Como conseguirei o interesse de outras pessoas, auxiliando-me nesse processo evolutivo?

Voltando ao exemplo da cantora, intérprete e atriz, a sua visão é: “ser uma intérprete da
vida por meio da arte pela palavra” (DAMASCENO, 2018, p. 24). Trata-se, portanto, de algo
que vai além de um mero sonho. É um desejo pelo qual a profissional busca ser reconhecida. É
algo a ser alcançado.
Por fim, os valores de uma organização constituem “crenças básicas para a tomada de decisão”
(LOBATO et al., 2009, p. 70). São elementos que conferem personalidade à organização. São
norteadores de ações e comportamentos. Deixam explícito o que ela acredita e valoriza, sendo,
portanto, parte da cultura organizacional.
Para a definição dos valores organizacionais, é importante considerar as seguintes questões
(LOBATO et al., 2009):
 Os valores são compatíveis com a história e a cultura da organização?
 Os valores foram definidos de acordo com convicções éticas e morais?
 Os valores refletem a conduta da alta administração?
 Os valores estão sendo definidos de forma específica ou servem para qualquer organização?

60
 Valores, associados à missão e à visão, completam os direcionadores estratégicos de uma
organização. Devem, portanto, funcionar como princípios a serem seguidos por todos. Dando
sequência ao exemplo apresentado, os valores da Fundação Getulio Vargas, considerando a criação
de uma imagem multifacetada, são os seguintes:
 É uma instituição com tradição de seriedade e competência com mais de 70 anos de
serviços; porém, é inovadora e dinâmica.
 É uma instituição apartidária, mas como uma forte ideologia do interesse nacional.
 Preocupada em gerar oportunidades iguais, defende o direito à desigualdade pelo mérito.
 Tecnicamente, procurará ser a melhor em todas as áreas em que atua.

Assim como os valores organizacionais, valores individuais representam aquilo de que não
abrimos mão. Como sugere Di Stéfano (2012, p. 83), valores são “alimentos para a alma da pessoa”.
Na mesma linha, Gomes et al. (2015) entendem que definir os valores individuais nem sempre é
tarefa simples, pois é mais fácil senti-los do que descrevê-los.
Diante do exposto, entendemos, assim como Portella (2011, p. 114, 115), que “valores
podem ser representados pelo conjunto de pensamentos e sensações que nos permite discernir o
que é importante para nós, sem o qual a vida parece sem sentido ou insatisfatória”.
Gomes et al. (2015, p. 137) recorrem à teoria funcionalista dos valores humanos para explicar
que “valores podem ser definidos como critérios de orientação visando guiar as ações humanas e
expressar cognitivamente suas necessidades básicas”. Orientação e necessidades são, portanto,
palavras-chave para o entendimento dos valores individuais. Sendo assim, três tipos de orientações
valorativas são definidos: a social, a pessoal e a central. A primeira diz respeito ao coletivo, tendo o
seu eixo na sociedade. A segunda diz respeito ao intrapessoal, com eixo mais egocêntrico. A terceira,
por sua vez, está compreendida entre o pessoal e o social. Com relação às necessidades humanas, a
tipologia é dividida em humanitária e materialista. A primeira é de base universal e está ligada a
ideias abstratas. A segunda tem cunho pragmático, objetivo.
Considerando a combinação entre orientações e necessidades, Gomes et al. (2015)
apresentam as subfunções de valores: experimentação, realização, existência, suprapessoal,
interacional, normativa.

61
 O quadro 12 apresenta a relação entre as funções dos valores, os seus motivadores e as
orientações e os próprios valores decorrentes.

Quadro 12 – Relação entre subfunções, motivadores e orientações e valores básicos

subfunção valorativa motivadores e orientações valores básicos

emoção;
motivador humanitário e
experimentação prazer e
orientação pessoal
sexualidade

poder;
motivador materialístico e
realização prestígio e
orientação pessoal
êxito

saúde;
motivador materialístico e
existência estabilidade pessoal e
orientação central
sobrevivência

beleza;
motivador humanitário e
suprapessoal conhecimento e
orientação central
maturidade

afetividade;
motivador humanitário e
interacional convivência e
orientação social
apoio social

obediência;
motivador materialístico e
normativa religiosidade e
orientação social
tradição

Fonte: Gomes et al. (2015, p. 138, 139).

Diante do exposto, percebemos que valores são elementos importantes individualmente e

variam de pessoa para pessoa. Di Stéfano (2012, p. 83) acrescenta que “os valores representam o
porquê atrás das metas”, tópico que abordaremos na unidade 4.4.

62
 Assim como a missão e a visão, definir os nossos valores exige reflexão. Sendo assim, vale
recorrer às seguintes questões (DAMASCENO, 2018; GOMES et al., 2015; OLIVEIRA, 2009):
 O que você não negocia de jeito nenhum?
 O que você aprecia nas pessoas que considera modelo, que o inspiram?
 Como você reage em situações de extrema pressão?
 Que causas você defende na vida?
 Por que vale a pena viver?

Fechando o exemplo individual, da cantora, intérprete e atriz, os seus valores são

(DAMASCENO, 2018, p. 20):
 elegância no trato;
 compromisso em dar o melhor;
 inteireza, integridade e transcendência;
 arte como transgressão e transcendência e
 entendimento do humano como luz e sombra.

Diante do exposto, entendemos que o indivíduo que busca uma ideologia para viver, usando
as palavras de Cazuza e Frejat (1988), deve refletir e definir os seus direcionadores estratégicos. É algo
que o indivíduo pode fazer sozinho ou recorrer a um profissional especializado, como um coach.
A figura 9 reforça a importância da articulação entre os direcionadores estratégicos do indivíduo.

Figura 9 – Direcionadores estratégicos

Fonte: SHUTTERSTOCK. Figura 775826455. Disponível em: <https://www.shutterstock.com/it/image-vector/mission-

vision-values-three-moon-shape-775826455>. Acesso em: 03 out. 2023.

63
 Além dos direcionadores estratégicos, um plano de desenvolvimento pessoal e profissional
demanda a análise estratégica de elementos tanto internos quanto externos, para que as ações a
serem adotadas pelo indivíduo sejam mais efetivas. É o que veremos, portanto, na próxima unidade.

Análise estratégica
Assim como os direcionadores estratégicos, a análise compõe o planejamento estratégico de
uma organização. Análise estratégica implica a identificação e a avaliação das forças e fraquezas da
organização, bem como das oportunidades e das ameaças inerentes ao ambiente de negócios. Força,
como afirmam Lobato et al. (2009, p. 100), é “uma característica interna da organização que facilita
o exercício de sua missão e o alcance de seus objetivos”. Fraqueza, por outro lado, corresponde a
“uma deficiência interna, capaz de prejudicar o exercício da missão e o alcance dos objetivos da
organização”. Oportunidades e ameaças, por sua vez, são fatores externos, que não podem ser
controlados pela organização. Oportunidades podem favorecer a organização, dependendo das
estratégias definidas para aproveitá-las. Ameaças, por outro lado, podem prejudicar a organização,
se nenhuma medida for tomada para minimizá-las ou eliminá-las.
Na esfera individual, a lógica é a mesma. Um plano de desenvolvimento pessoal e profissional
pressupõe, portanto, a análise de pontos fortes e fracos do indivíduo, bem como de oportunidades
e ameaças ambientais.
Processos de coaching e de mentoring exploram a identificação dos pontos fortes e fracos do
indivíduo, uma vez que, associados a outros elementos, como os direcionadores estratégicos,
nortearão a busca pelo desenvolvimento de competências, pela melhoria de performance, pela
gestão de carreira, entre outros objetivos para os quais o processo foi adotado.
Em alusão ao autoconhecimento, você conhece os seus pontos fortes e fracos? O quadro 13,
a seguir, apresenta um roteiro para a sua reflexão acerca de tais elementos.

Quadro 13 – Avaliação de forças e fraquezas

Liste os seus cinco pontos mais fortes em termos profissionais:

1.

2.

3.

4.

5.

64
Quais pontos fortes o seu gestor imediato diria que você tem?

1.

2.

3.

4.

5.

Quais pontos fortes os seus liderados, se for o caso, diriam que você tem?

1.

2.

3.

4.

Quais pontos fortes os seus pares diriam que você tem?

1.

2.

3.

4.

5.

Alguma das suas forças poderá transformar-se em uma fraqueza? Os seus pontos fortes
podem causar-lhe surpresas desagradáveis? Liste essas potenciais fontes de surpresa.

2.

3.

4.

5.

65
 Liste os seus cinco pontos mais fracos em termos profissionais.

1.

2.

3.

4.

5.

Como poderá minimizar esses pontos fracos? Liste as ações necessárias para cada fraqueza
identificada

1.

2.

3.

4.

5.

Fonte: Adaptado de Rego et al. (2007) e Marque e Carli (2012).

Após a identificação dos pontos fortes e dos fracos, o indivíduo pode ampliar a análise,
valendo-se da Matriz SWOT. Você sabe o que isso significa? SWOT é um termo em inglês, cujas
letras representam forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. A Matriz SWOT é representada por
quatro quadrantes. No superior esquerdo, o indivíduo deve listar as suas forças. No superior direito,
elencar as suas fraquezas. No inferior esquerdo, devem ser listadas as oportunidades. No inferior
direito, aparecem as ameaças.
O quadro 14, a seguir, apresenta uma matriz a ser preenchida.

Quadro 14 – Matriz SWOT

forças fraquezas

66
 oportunidades ameaças

Fonte: Adaptado de Lobato et al. (2009).

Depois do preenchimento da matriz, é o momento de trabalhar as inter-relações, ou seja,

analisar como os elementos se relacionam entre si. Essa análise dá origem ao diagnóstico
propriamente dito, indicando a capacidade ofensiva, a defensiva, as restrições e as vulnerabilidades.
O quadro 15 apresenta a disposição de tais relações na matriz.

Quadro 15 – Inter-relações na Matriz SWOT

oportunidades ameaças

forças alavancagem da capacidade ofensiva capacidade defensiva

fraquezas restrições ou debilidades crise ou vulnerabilidade

Fonte: Lobato et al. (2009, p. 106).

O primeiro quadrante indica o potencial elevado que o indivíduo possui para aproveitar as
oportunidades do mercado. O segundo mostra que o indivíduo está preparado para lidar com as
ameaças inerentes ao mercado. O terceiro, por sua vez, indica que o indivíduo tem pouco potencial
para aproveitar as oportunidades que se apresentam. Por fim, o quarto quadrante indica uma baixa
capacidade para lidar com as ameaças que se apresentam, tornando o indivíduo vulnerável às
mudanças que atingem o ambiente de negócios e a sociedade como um todo.
Diante do exposto, entendemos que um processo de desenvolvimento de pessoas deve estar
fundamentado na análise estratégica, de modo a permitir o alcance dos seus propósitos.

67
 A figura 10 reforça, portanto, o entendimento acerca da importância da análise SWOT.

Figura 10 – Análise SWOT

Fonte: SHUTTERSTOCK. Figura 792200215. Disponível em: <https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/banner-swot-

analysis-concept-strengths-weaknesses-792200215>. Acesso em: 03 out. 2023.

O que vimos até aqui foi uma espécie de diagnóstico, ou seja, um levantamento sobre
questões importantes para que o indivíduo parta para a ação. Sendo assim, é hora de discutirmos
os objetivos, as metas e o plano de ação, que são o foco da próxima unidade.

Objetivos, metas e plano de ação

Você se lembra de Alice no país das maravilhas? Essa obra infantil nos chama a atenção para
várias questões, mas uma delas é emblemática. Alice pergunta ao gato que caminho deve seguir. Ele
responde que depende do lugar que ela quer ir. Como Alice responde que não sabe para onde quer
ir, a resposta do gato é simples: qualquer caminho serve. A resposta vale para Alice e para qualquer
pessoa que não tenha clareza dos seus direcionadores estratégicos, dos seus pontos fortes e fracos,
das oportunidades e das ameaças do ambiente e, consequentemente, dos seus objetivos e metas. Na
linguagem popular, é o mesmo que jogar com a sorte.
Nesse contexto, entendemos que o caminho é fundamental para o desenvolvimento dos
indivíduos. Ele importa, ao contrário do que significava para Alice. Está inserido na lógica do
planejamento. Concordamos com Marques e Carli (2012, p. 210) quando afirmam que “planejar
é a arte de construir o futuro. O futuro não é um ponto distante para o qual não sabemos muito
bem o caminho”. Sendo assim, consideramos que a definição de objetivos e metas, bem como a
elaboração de um plano de ação, complementam os elementos já abordados neste módulo.
Objetivos correspondem aos resultados que o indivíduo deseja alcançar na vida pessoal e
profissional, devendo estar vinculados aos direcionadores e demais elementos da análise estratégica
(LOBATO et al., 2009). Eles devem ser desafiadores, ou seja, não devem ser muito fáceis de
alcançar. Devem exigir certo esforço do indivíduo, mas nada que seja impossível de atingir
(OLIVEIRA, 2009).

68
 Metas, por sua vez, representam um desdobramento dos objetivos, ou seja, são etapas
intermediárias para o alcance dos objetivos (OLIVEIRA, 2009). Elas funcionam como um
orientador para as ações a serem realizadas. Para que cumpram, de fato, o seu papel no âmbito do
desenvolvimento pessoal e profissional, entendemos que as metas devem ser colocadas no papel, ou
seja, devem ser escritas. Esse procedimento contribui para torná-las concretas, explícitas e visíveis
para o indivíduo. Cria compromisso com a busca do seu atingimento. Antes, porém, entendemos
que o sucesso começa com a definição adequada das metas. Você conhece, por exemplo, o termo
metas SMART?
SMART é um acrônimo em inglês que significa específicas (S), mensuráveis (M), atingíveis
(A), realistas (R) e atreladas a tempo (T). Sendo assim, metas específicas indicam exatamente o que
se quer medir, ou seja, não comportam ambiguidades. O seu propósito é claro. Metas mensuráveis,
por sua vez, indicam a possibilidade de avaliar quantitativamente o seu progresso e, se for o caso, o
seu alcance. Metas alcançáveis, por seu turno, provocam a motivação do indivíduo para o seu alcance,
uma vez que ele tem as condições necessárias para tal, mas, ao mesmo tempo, elas impõem certo
desafio. Em outras palavras, não são fáceis, mas são possíveis. Metas realistas, como o próprio nome
sugere, estão atreladas à realidade, a um determinado contexto. Não admitem devaneios. Por fim,
metas atreladas a tempo indicam a necessidade de uma fixação de prazo para o seu alcance. Não estão
soltas no tempo. O prazo dá ideia de concretude, diferente de um sonho (GOMES et al., 2015).
Entendemos que o estabelecimento de objetivos e metas dá direção ao movimento do
indivíduo, ou seja, oferece consistência ao processo de desenvolvimento pessoal e profissional.
A figura 11 reforça a importância da definição de metas SMART.

Figura 11 – Metas SMART

Fonte: SHUTTERSTOCK. Figura 374733466. Disponível em: <https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/smart-goal-

setting-chart-keywords-icons-374733466>. Acesso em: 03 out. 2023.

69
 Apesar da importância inquestionável do estabelecimento de objetivos e metas para o
desenvolvimento de pessoas, concordamos com Di Stéfano (2012) quanto ao perigo da busca
desenfreada por resultados, típica da sociedade atual. Para o autor, esse peso tende a gerar menos
performance, levando as pessoas a se distanciarem dos resultados que tanto buscam. Nesse contexto,
Di Stéfano (2012) propõe o acompanhamento do progresso e a comemoração de resultados
intermediários ao longo do processo. Esse procedimento contribui para afastar a ideia de supostos
fracassos e estimula o indivíduo a seguir com a execução das ações planejadas.
Diante do exposto, observamos que objetivos e metas constituem o coração do plano de ação.
Terão vida, a partir da execução das ações. Entendemos, assim como Lobato et al. (2009, p. 194),
que “um plano de ação auxilia na demarcação de períodos para observação e acompanhamento das
atividades e dos resultados requeridos, para atingir o objetivo planejado, bem como na
implementação de uma solução para eventuais problemas”.
Para a elaboração do plano de ação, sugerimos a utilização da ferramenta 5W2H. Você
conhece tal ferramenta? É um termo que utiliza as iniciais das palavras em inglês what, who, when,
where, why, how e how much. Vamos, a seguir, apresentar o seu significado, em linha com Lobato
et al., 2009, p. 193):
 What – O que será feito? Determina os objetivos.
 Who – Quem fará? Define quem será o responsável pelo planejamento, pela avaliação e pela
realização dos objetivos.
 When – Quando será feito? Estabelece os prazos para planejamento, avaliação e realização dos
objetivos.
 Where – Onde será feito? Determina o local ou espaço físico para os diversos objetivos propostos.
 Why – Por que será feito? Formula quais são os indicativos da necessidade, da importância e da
justificativa de se executar cada objetivo.
 How – Como será feito? Planeja os meios para a execução, avaliação e realização dos objetivos.
 How much – Quanto custará? Determina os esforços e os custos para a realização dos objetivos.

70
 O quadro 16 apresenta um roteiro que pode ser utilizado pelo indivíduo, sozinho ou junto
com o seu coach ou mentor. Além dos elementos tradicionais da ferramenta, foram adicionados os
possíveis limitadores e outros recursos necessários, não necessariamente financeiros.;

Quadro 16 – Roteiro 5W2H

elementos descrição as suas respostas

O quê? Ações para alcançar o objetivo principal.

Responsável pelas ações (você mesmo ou outra

Quem?
pessoa).

Quando? Data limite para cada ação estabelecida.

Onde? Local em que as ações deverão ser realizadas.

Por quê? Benefícios que cada ação trará a você.

Detalhamento da forma como cada ação deverá

Como?
ser executada.

Quanto custa? Custo de cada ação para a análise da viabilidade.

limitadores O que pode dificultar o cumprimento da tarefa.

recursos Recursos materiais ou emocionais necessários

necessários para cada ação.

Fonte: Adaptado de Marques e Carli (2012).

Diante do exposto, entendemos que o plano de ação não pode ser encarado como um
documento estático. Ao contrário, ele tem caráter dinâmico. Isso significa dizer que admite
flexibilidade. Mudanças podem ser necessárias, por conta da própria dinâmica da vida, do mercado
de trabalho e da sociedade como um todo.
Como lembram Marques e Carli (2012), o plano não deve ser guardado em uma gaveta ou
em uma pasta no computador. Ele deve ser revisado e atualizado periodicamente. Há quem
estabeleça uma periodicidade mensal, mas pode ser menor ou maior, dependendo do foco e da
experiência do indivíduo de lidar com planejamento. O que não se pode fazer é perder de vista o
que foi estabelecido. A revisão do plano contribui para a visualização do status de cada ação, para a
internalização dos progressos alcançados, o que influencia positivamente a motivação do indivíduo,
e para os ajustes necessários.

71
 Neste módulo, tratamos dos impactos que os processos de coaching e de mentoring exercem no
desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos. Apresentamos, inicialmente, um panorama
geral sobre autoconhecimento, autodesenvolvimento e autocontrole. Na sequência, abordamos os
direcionadores estratégicos, a análise SWOT, além dos objetivos, das metas e do plano de ação.
Agora, chegamos ao fim da disciplina. Esperamos que você tenha refletido sobre os principais
aspectos da sociedade contemporânea e sobre os desafios a ela inerentes. Apresentamos o coaching
e o mentoring como processos de desenvolvimento de pessoas, que podem trazer contribuições
significativas para indivíduos e organizações. Contudo, a opção por um ou outro processo exige
planejamento e condições pertinentes para a sua adoção. Analisar as necessidades individuais e
corporativas e as particularidades de cada processo é, portanto, tarefa que se impõe a gestores e
profissionais em geral.

72
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FÓRUM ECONÔMICO MUNDIAL. The future of jobs. Davos: World Economic Forum, 2023.

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Esta obra aborda a relação entre talentos, competências, carreira e outros aspectos da gestão
de pessoas. Ressalta a importância do desenvolvimento de pessoas para que as organizações se
tornem mais competitivas. Trata-se de uma obra importante para aqueles que buscam
compreender melhor os desafios ligados à gestão de pessoas, de modo geral, e à gestão de
talentos, em particular.

BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena (Orgs.). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos

e operações. 6. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. v. 2.
Esta obra aborda tópicos clássicos e contemporâneos ligados ao desenvolvimento de pessoas.
Enfatiza a aplicabilidade de conceitos e abordagens, ou seja, o “como fazer”. É uma obra que
merece ser lida por profissionais que buscam aprimorar as suas próprias competências, bem
como por aqueles que trabalham em prol do desenvolvimento de outros indivíduos.

DAMASCENO, Bianca (Org.). Autonomia profissional: cuidados fundamentais para a estruturação

de uma carreira. Rio de Janeiro: iVentura, 2018.
Esta obra reúne temas fundamentais para indivíduos que buscam estruturar as suas carreiras,
tanto em uma organização pública ou privada quanto de forma autônoma. Traz, ainda,
depoimentos de participantes de processos de coaching, com vivência tanto na modalidade
individual quanto em equipe. É uma obra diferenciada para aqueles que estão refletindo sobre
a vida pessoal e profissional.

DI STÉFANO, Rhandy. O líder-coach: líderes criando líderes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.
Nesta obra, o autor aborda o processo de coaching com ênfase na liderança. Apresenta um
quadro conceitual robusto para desmistificar o processo, bem como para dar suporte às
aplicações no dia a dia. Esclarece, ainda, as diferenças entre os papéis de coach e de mentor.
Trata-se de uma obra relevante para gestores, futuros gestores e profissionais que buscam o
próprio desenvolvimento em nível pessoal e profissional.

GALLWEY, W. T. O jogo interior do tênis: o guia clássico para o lado mental da excelência no
desempenho. São Paulo: Sportbook, 2016.
Nesta obra, o autor, que foi capitão da Harvard University Tennis Team, em 1960, busca
demonstrar como fatores mentais influenciam o desempenho de alto nível no esporte. O autor
diferencia o jogo exterior, disputado contra os adversários, do jogo interior, que acontece na

79
 mente do jogador. Aspectos negativos como insegurança e ansiedade são tratados, bem como
os de cunho positivo, como concentração, autoconfiança e consciência individual. A obra traz
insights relevantes não só para o mundo esportivo, mas também para o ambiente corporativo.

LAGES, Andrea; O’CONNOR, Joseph. Como o coaching funciona: o guia essencial para a história
e prática do coaching eficaz. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2013.
Nesta obra, os autores apresentam um panorama geral do processo de coaching, desde o
histórico, às aplicações, passando pelas diferentes tipologias. As discussões apresentadas
enfatizam a importância do processo para o desenvolvimento de pessoas, descartando o viés de
modismo passageiro. É uma obra fundamental para aqueles que buscam compreender o que é
coaching, as suas perspectivas e como o processo pode levar ao desenvolvimento de pessoas.

REGO, Arménio et al. Coaching para executivos. 2. ed. Lisboa: Escolar, 2007.
Nesta obra, os autores abordam processos de desenvolvimento de pessoas. Apresentam
diferenças entre coaching e mentoring, conceitos, aplicações e exercícios práticos. É uma obra
indicada para profissionais que estão engajados não só no desenvolvimento de pessoas na
organização em que atuam, mas também para aqueles que são facilitadores de processos de
mudança, atuando como coaches ou mentores externos, e para os que buscam ampliar o
autoconhecimento e o autodesenvolvimento.

SCHWAB, Klaus. A quarta revolução industrial. São Paulo: Edipro, 2016.

Nesta obra, o autor, que é fundador do Fórum Econômico Mundial, descreve o que é a quarta
Revolução Industrial, os seus impulsionadores, os seus impactos e aponta um possível caminho
a seguir. As considerações apresentadas são, também, fruto de discussões realizadas na reunião
anual do Fórum, em Davos. A obra é de extrema relevância para gestores e profissionais em
geral, pelas suas reflexões sobre trabalho e pelo desenvolvimento de novas competências. É,
adicionalmente, fundamental para todos os indivíduos que buscam compreender melhor as
mudanças na sociedade e se preocupam com o futuro da humanidade.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
Nesta obra, a autora apresenta conceitos e teorias relacionados à gestão de pessoas, a partir
das características do mundo contemporâneo, sobretudo das mudanças no mundo do
trabalho. As competências requeridas do gestor e o processo de mentoria são, também,
explorados. É uma obra relevante para gestores e profissionais em geral que buscam
desenvolver as competências requeridas no século XXI.

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PROFESSORA-AUTORA
Ana Paula Cortat Zambrotti Gomes é mestre em Administração pública pela Escola
Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (FGV/Ebape),
especialista em Gestão pela qualidade total e administradora. É professora do FGV Management,
nas áreas de Gestão de pessoas e Metodologia de pesquisa. Foi professora da Escola de Comunicação
da Universidade Federal do Rio de Janeiro (ECO/UFRJ) e da Escola de Administração Fazendária
do Ministério da Fazenda (Esaf/DF). Tem experiência em EAD como conteudista e professora-
tutora. É pesquisadora e consultora de organizações públicas e privadas. Coautora do livro Coaching
e mentoring, publicado pela editora FGV. Autora de artigos publicados em periódicos e em anais
de congressos científicos, na área de Gestão de pessoas. Em 2009, foi premiada pelo FGV
Management pelo seu desempenho destacado como professora na área de Metodologia de pesquisa
e plano de negócios, sendo considerada uma das melhores professoras do ano.

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