Empresas Multinacionais e Gestão

Estratégica

MÓDULO I:
Administração e Planejamento

Prof. Msc. Cárbio Almeida Waqued

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

2
 PARTE 1 PARTE 2 PARTE 3 PARTE 4 PARTE 5

Concepção Gestão do Avaliação e

Formulação Implementação
Estratégica Conhecimento Estratégica Estratégica Reavaliação
Estratégico Estratégica

• Intenção Estratégica

• Diagnóstico Externo
• Diagnóstico Interno
• Construção de Cenários
• Planejamento Estratégico
• Modelos Dinâmicos de
Concorrência e Cooperação
• GovernançaCorporativa
• Liderança Estratégica
• Auditoria de Desempenho
e de Resultados
 PARTE DOIS PARTE TRÊS

GESTÃO DO CONHECIMENTO FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

ESTRATÉGICO

Diagnóstico Política
Estratégico de
Externo Negócios

Definição de
Construção
Objetivos e
de
Formulação de
Cenários
Estratégias

Modelos
Diagnóstico Dinâmicos de
Estratégico da Concorrência
Organização e Cooperação
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

 Política de Negócios

 Modelos Dinâmicos de Cooperação e Concorrência

 Definição de Objetivos e Formulação de Estratégias

 Política de Negócios

Em um ambiente caracterizado por mudanças rápidas e incessantes, muitas

organizações costumam protelar as providencias necessárias para mudar suas
políticas, até mergulharem numa grave crise.

Todo processo decisório é, um processo de aprendizado. As decisões não podem

ser tomadas à velha moda autoritária e conservadora. Precisam de interação,
reflexão intuitiva e desenvolvimento cooperativo de novos modelos mentais.
 Política de Negócios

A forma de aumentar a velocidade e a correção da tomada de decisão passa

pela capacidade de aprender. Quanto mais profunda a simulação e quanto mais
se brinca com as possibilidades, mais se estimulam a imaginação e o
aprendizado.

O processo de planejamento estratégico requer que se aprenda a construção de

modelos para chegar à fase de decisão.
 Política de Negócios

Após elaborar cenários de futuros plausíveis, a organização deve decidir o que

representa ameaça ou oportunidade e cruzar essas decisões para avaliar quais
seriam seus pontos fortes e fracos.

Outra decisão importante nessa fase é a identificação dos fatores críticos (ou
determinantes) de sucesso. São atividades-chave do negócio que precisam ser
bem feitas para que a organização possa atingir seus objetivos.
 Política de Negócios

 Os FCS identificam as partes críticas dos processos de trabalho da organização.

 Os FCS são os determinantes do sucesso e podem caracterizar-se por diretrizes

ou objetivos estratégicos.

 As organizações devem planejar o alcance de diversos objetivos estratégicos,

em vez de um único, e eles devem ser bem especificados para que todas as
áreas importantes ao funcionamento e sustentação da organização sejam
envolvidas.
 Política de Negócios
 Existem oito áreas-chave de FCS:

1 – Posicionamento Competitivo: representa a posição de uma organização e

onde ela se encontra em relação aos concorrentes. Um dos objetivos
organizacionais deve indicar a posição que a organização está tentando alcançar
em relação aos concorrentes.

2 – Inovação: significa qualquer mudança para melhorar métodos e condução

dos negócios organizacionais. Os objetivos organizacionais devem indicar metas
que a organização está tentando atingir em termos de inovação.
 Política de Negócios

3 – Produtividade: representa a quantidade de bens ou serviços produzidos pela

organização em relação aos recursos utilizados no processo produtivo. As
organizações que usam menos recursos para produzir uma quantidade específica
de produtos são mais produtivas do que aquelas que precisam de mais recursos
para produzir no mesmo nível.

4 – Nível de recursos: significa as quantidades relativas dos recursos mantidos

pela organização – como estoques, equipamentos e caixa. Muitas organizações
definem objetivos estratégicos que indicam quantidades relativas de cada um
desses ativos que devem ser mantidos.
 Política de Negócios

5 – Lucratividade: é a capacidade de a organização obter receitas a mais do que

as despesas necessárias para gerá-las. Em geral, as organizações têm objetivos
que indicam o nível de lucratividade desejado.

6 – Desenvolvimento e desempenho da gerência: significa a qualidade do

desempenho administrativo. Ou seja, a taxa de desenvolvimento dos
administradores em termos pessoais. São áreas críticas para o sucesso a longo
prazo da organização.
 Política de Negócios

7 – Desempenho e atitude dos funcionários: representa a qualidade do

desempenho do pessoal não-administrativo e seus sentimentos em relação ao
trabalho e à organização.

8 – Responsabilidade social: é a obrigação que o negócio tem de ajudar a

melhorar a prosperidade e o bem-estar da sociedade ao mesmo tempo em que
se esforça para alcançar objetivos organizacionais propriamente ditos,
 Política de Negócios

 Fontes de dados para FCS:

- Pesquisa de mercado.
- Análise dos pontos fortes e fracos dos competidores.
- Projeção das mudanças no comportamento e hábitos do consumidor.
- Novas tecnologias.
- Mudanças na legislação.
- Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos ou serviços.
 Política de Negócios
Exemplos de FCS
Controle de custos Controle de produção Equipamentos de tecnologia
Pessoal especializado Escolha de fornecedores Liderança em custos
Facilidade de acesso Ampla rede de Reputação e imagem
distribuição
Liderança tecnológica Prestígio Qualidade superior
Capital Qualidade da gerência Posição geográfica
Linha de produto Promoções Conhecimento da
concorrência
Liderança no lançamento Poder de barganha Relacionamento com o
de novos produtos cliente, governo e com a
comunidade
Diferenciação de produtos Localização
MODELOS DE APOIO À DECISÃO
 MODELOS DE APOIO À DECISÃO

 Os modelos de apoio à decisão serão empregados agora como apoio à

formulação de políticas.

 Há vários modelos que devem ser trabalhados, entre eles o modelo de SWOT e a
matriz de portfólio da McKinsey dos determinantes de sucesso.
 MODELOS DE APOIO À DECISÃO

 Modelo SWOT

 O modelo SWOT já foi abordado. Sua função é cruzar as oportunidades e as

ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. Esses
cruzamentos formam uma matriz com quatro células, e para cada célula haverá
uma indicação de que rumo tomar. A avaliação estratégica realizada a partir da
matriz de SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica
competitiva.
MATRIZ Análise Externa
SWOT
Oportunidades Ameaças

Análise
Interna:
Aproveitamento: Enfretamento:
área de domínio área de risco
Pontos enfrentável
da empresa
Fortes
políticas de ações ofensiva política de ação defensiva

1 2

3 4
Melhoria: Desativação:
Pontos área de área de risco
Fracos aproveitamento acentuado
potencial
políticas de saída
política de manutenção

As quatro zonas na matriz SWOT.

 MODELOS DE APOIO À DECISÃO

 Quadrante 1 – se propõem políticas de ação ofensivas, ou seja, o uso de forças

e capacidades da organização para aproveitar as oportunidades identificadas.

 Quadrante 2 – se propõem que as forças da organização criem barreiras às

ameaças do ambiente externo.

 Quadrante 3 – as franquezas da organização impedem ou dificultam o

aproveitamento das oportunidades.

 Quadrante 4 – revela a fraqueza da organização para lidar com as ameaças,

podendo indicar uma fase de crise ou declínio.
 Analisando a Matriz de Swot

 Concluída a análise estratégica, percebe-se como as tendências, oportunidades

e ameaças provenientes do ambiente externo podem estar relacionadas ao
ambiente interno da organização. A partir daí analisam-se as estratégias passíveis
de implementação.

 Em geral as organizações têm suas atividades ou processos de negócio

posicionados nas quatro zonas mencionadas. Cabe aos gestores elaborar e
gerenciar as capacidades da organização de maneira que os FCS encontrem-se,
de preferência, na zona de capacidade de ação defensiva, evitando ao máximo a
zona de vulnerabilidade.
 Exemplos de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças
numa Matriz de SWOT

FORÇAS FRAQUEZAS
• Competências básicas em áreas chaves. • Falta de foco no negócio.
• Recursos financeiros adequados. • Instalações obsoletas.
• Liderança/imagem de mercado. • Ausência de competências básicas.
• Acesso a economia de escala. • Problemas operacionais internos.
• Posicionamento competitivo que gera • Atrasos na tecnologia e no processo de
barreiras à entrada de competidores. pesquisa e desenvolvimento.
• Tecnologia patenteada. • Linha de produtos mal balanceada e
• Vantagens de custos. obsoleta.
• Campanhas publicitárias vencedoras. • Rede de distribuição limitada.
• Competência em inovação de produtos. • Capacidade de comercialização abaixo
da média.
• Vanguarda na curva de experiência.
• Falta de acesso a recursos financeiros.
• Gerência experiente.
• Altos custos unitários.
• Capacidade de fabricação superior.
 Exemplos de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças
numa Matriz de SWOT
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
• Mudanças de hábitos do • Mudanças de hábitos do
consumidor. consumidor.
• Surgimento de novos mercados. • Entradas de novos concorrentes
• Diversificação do Mercado. com habilidades.
• Possibilidade de integração • Aumento das vendas de produtos
vertical. substitutos.
• Queda de barreiras comerciais. • Desenvolvimento de novas
• Expansão do mercado. tecnologias e obsolescência.
• Desenvolvimento de novas • Mudanças na regulamentação.
tecnologias. • Volatilidade cambial adversa.
• Mudança na regulamentação. • Barreiras tarifárias e não-tarifárias
• Surgimento de novos canais de específicas.
distribuição. • Aumento do poder de barganha de
consumidores e fornecedores.
• Mudanças demográficas adversas.
 MAGEL GENÉRICOS
DIAGNÓSTICO SWOT LABORATÓRIO FARMACÊUTICO

AMEAÇAS OPORTUNIDADES
Os medicamentos similares são forte
ameaça pois não precisam de testes de Os produtos de referência são 40% em média mais
FRAQUEZAS

bioequivalência, que são caros; caros, portanto a população menos favorecida pode
comprar medicamentos mais baratos através da
Alta cambial pode elevar preços e as opção dos genéricos;
indústrias multinacionais tem maiores
condições de absorção, agravada pelo Com o aumento da expectativa de vida, potenciais
controle de preços pelo governo que não usuários surgirão forçando o governo a estimular o
permite repasse aos preços; acesso aos medicamentos com políticas específicas
voltadas para a área.
Os medicamentos genéricos ainda são
poucos prescritos pelo médicos.

Estimular através de campanhas conjuntas a A procura por medicamentos genéricos tende a

prescrição dos genéricos, pois a população já aumentar com a queda das patentes,
conhece, porém não exige; conseqüentemente, ampliará as opções.
Esclarecer a classe médica a qualidade dos A diferença de preços entre os medicamentos
medicamentos genéricos, comprovados através de genéricos e os de referências serão determinantes na
rigorosos testes de biodisponibilidade e medida que a população for melhor esclarecida
bioequivalência;
FORÇAS

através de campanhas direcionadas;

Estabelecer parcerias na distribuição visando a Com trabalho específico voltado para a classe
horizontalização dos produtos para que alcance médica através de pesquisas científicas e
rápida aceitação do varejo; esclarecimentos sobre os novos produtos que estão
disponíveis, a prescrição tenderá a aumentar.
 MODELOS DE APOIO À DECISÃO

 Matriz de Portfólio de McKinsey

 Também conhecida como matriz da GE. Considera duas dimensões básicas

na sua análise estratégica:
- a atratividade do setor.
- a capacidade competitiva da empresa.
 MODELOS DE APOIO À DECISÃO

 Atratividade do setor: os melhores negócios são aqueles nos quais a

atratividade setorial é alta e a organização tem forte presença competitiva. Pode
ser avaliada como alta, média ou baixa.

 a atratividade setorial é avaliada por um índice que envolve fatores como:

tamanho, crescimento do setor, intensidades da concorrência, sazonalidade, a
estrutura de custos do setor, caráter cíclico do setor, lucratividade histórica,
oportunidades e restrições macro ambientais específicas, tamanho total do
setor, predisposição à sindicalização e grau de inovação.
 MODELOS DE APOIO À DECISÃO

 Capacidade competitiva: os critérios para avaliar a potencialidade da organização

podem ser participação de mercado, lucratividade da empresa, custos operacional,
desempenho da pesquisa e desenvolvimento de processos, qualidade de produtos,
talento dos administradores e dos funcionários, crescimento da participação de
mercado, capacidade operacional, know-how e reputação de marcas.
 Potencialidade no Negócio
Alta Média Baixa
5 4 3 2 1

Alta atratividade e
alta posição do negócio:
Alta 4 conveniência de inversão
e crescimento

Atratividade Atratividade média,

zona de manutenção
do
Média 3 da participação do
produto ou UEN:
Setor nem crescimento,
nem redução

2 Baixa atratividade e
Baixa baixa posição do negócio:
zona de transferência de
recursos alocados ou de
desinvestimento
1

Modelo de Matriz GE: as três bandas da matriz multifatorial.

 Forte Média Fraca

Crescer Avaliação do potencial Buscar especialização

Alt Procurar o domínio Identificar fraquezas Procurar nichos de mercado

a

Maximizar investimentos Construir forças Considerar aquisições

Identificar segmentos Identificar segmentos em Especializar

em crescimento crescimento

Médi Investir firme Especializar Procurar nichos de mercado

Atratividade de Mercado

Manter posição em outra

parte Investir seletivamente Considerar saídas

Manter posição em toda parte Cortar produtos supérfluos Confiar na diplomacia do líder
de mercado

Baix Buscar fluxo de caixa Minimizar investimentos Geração de caixa

a

Investir em níveis de Renunciar a posição de Tempo de saída e renúncia

manutenção mercado de posição

Capacidade Competitiva da Empresa

 MODELOS DE APOIO À DECISÃO

 Cada negócio da organização (UEN) é traçado na matriz com duas

dimensões: atratividade do setor e capacidade competitiva.

 Cada dimensão é composta de uma variedade de fatores que cada

organização deve determinar para avaliar sua própria posição.
 MODELOS DE APOIO À DECISÃO

 A atratividade de mercado pode ser determinada por fatores como:

- número de concorrentes
- grau de desenvolvimento industrial
- fraqueza dos concorrentes.
 MODELOS DE APOIO À DECISÃO

 A capacidade competitiva pode ser determinada por fatores como:

- sólida posição financeira
- posição de negociação e barganha
- alto nível de tecnologia utilizada
 Potencialidade do Negócio
Alta Média Baixa
5 4 3 2 1

Alta 4 I
I
Atratividade I
do 3
Média
Setor S

Baixa 2 S
D D

A Matriz GE: Representação de Portfólio Multifatorial.

 MODELOS DE APOIO À DECISÃO
 Os círculos de diferentes tamanhos na matriz representam as linhas de
negócio da organização.

 O tamanho de cada círculo indica o tamanho relativo do mercado de cada linha

de negócios ou UEN.

 Em cada círculo está anotada a parcela proporcional de participação da UEN no

mercado total de negócios.

 As políticas específicas à organização são representadas por letras (como

investir, selecionar, desinvestir) em cada círculo espalhado pele matriz e
dependem da posição dos círculos na matriz.
 MODELOS DE APOIO À DECISÃO

 Os negócios que estão nas células localizadas ao longo de uma diagonal da

esquerda inferior até a direita superior são negócios de meia força e que devem
receber investimentos somente seletivos.

 Os negócios acima e a esquerda da diagonal são os mais fortes e onde a

organização deveria investir e ajudar a crescer.

 Os negócios nas células abaixo e à direita da diagonal são os mais baixos

em força geral e candidatos ao desinvestimento.
 Potencialidade do Negócio
Alta Média Baixa
5 4 3 2 1

Alta 4 I
I
Atratividade I
do 3
Média
Setor S

Baixa 2 S
D D

A Matriz GE: Representação de Portfólio Multifatorial.

POLÍTICAS DE CRESCIMENTO
 POLÍTICAS DE CRESCIMENTO

 As organizações crescem e se afirmam quando têm sucesso no alcance de

seus objetivos estratégicos.

 Há três políticas genéricas para o crescimento:

 Inovação
 diversificação
 internacionalização
 POLÍTICAS DE CRESCIMENTO
 Inovação
 A Inovação efetiva vem da busca das necessidades do mercado e com intuito
de atendê-las com ofertas adequadas de produtos e serviços.

 Para serviços e para bens manufaturados, uma forte orientação de mercado

expressa por pesquisa de mercado, testes extensivos e capacidade de reação às
necessidades do cliente é vital para o sucesso na inovação.

 Ao conduzir o processo de Inovação, a pressão para a tecnologia feita por

departamentos P&D deve ser substituída pela demanda do mercado do
Marketing.
 POLÍTICAS DE CRESCIMENTO

 Diversificação

 A diversificação é um desenvolvimento lógico que garante o uso racional e

eficiente dos recursos.
 É o resultado de decisões estratégicas racionais.

 A revolução industrial no ocidente foi realizada em grande parte por empresas

isoladas que concentravam seu empreendimento e inovação em apenas uma
esfera de operações. Somente no Século XX é que surgiu o conglomerado
altamente diversificado, em especial a partir da década de 50.
 POLÍTICAS DE CRESCIMENTO
 Internacionalização

 A internacionalização reflete a mesma lógica que a diversificação.

 A integração de atividades seve para maximizar a eficiência e, nesse sentido, a

estratégia internacional busca manter vantagens de custo.

 As vezes, a eficiência deve ser sacrificada para manter a capacidade de

retaliação. Na estratégia competitiva internacional, pode ser um erro fatal supor
que todos estejam lutando em um campo de jogo uniforme.
ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS
 ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS

 Em um sentido mais amplo, pode-se encontrar três abordagens estratégicas

internamente consistentes que podem ser usadas de forma isolada ou combinada
para criar uma posição defensável a longo prazo e superar os concorrentes em
um setor.

 Essa concepção foi idealizada por Michael Porter nos anos 80 e de lá para cá se
constitui num guia efetivo para a formulação de políticas de negócio para as
organizações.
 ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS

 Ao lidar com as cincos forcas competitivas de Porter, há três abordagens

estratégicas genéricas, potencialmente bem-sucedidas, para superar as outras
organizações em um setor.

 Liderança no custo total

 Diferenciação
 Enfoque
 ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS

 Algumas vezes a organização pode seguir com sucesso mais de uma abordagem
como seu alvo primário, embora isso seja raramente possível.

 As abordagens estratégicas genéricas são métodos para superar os

concorrentes, e as organizações podem obter altos retornos. Por outro lado, em
alguns setores a abordagem estratégica genérica pode ser necessária apenas para
obter retornos somente aceitáveis.
 FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA

ENTRANTES
POTENCIAIS

Ameaça de
novos entrantes
Poder de negociação
dos fornecedores CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
FORNECEDORES COMPRADORES
Rivalidade entre as
Empresas Existentes Poder de negociação
dos compradores
Ameaça de produtos
ou serviços
substitutos
SUBSTITUTOS
 MAGEL GENÉRICOS
LABORATÓRIO FARMACÊUTICO

FORÇAS COMPETITIVAS
Poder de negociação dos fornecedores;
Ameaça de novos entrantes: Número reduzido de fornecedores de matérias
Composto por mercados altamente primas em grandes produtores mundiais, com
Fornecedores
competitivos, onde as indústrias de lastro no dólar determinam o preço;
medicamentos de referência vem Outros fornecedores, como de embalagens, o
investindo na divisão genéricos, com a poder diminui devido a alta concorrência, salvo as
vantagem de terem capacidade de embalagens de alumínios.
instalada e rede de distribuição.

Entrantes Rivalidade entre

Substitutos
Potenciais Concorrentes

Ameaça de produtos substitutos;

Poder de negociação dos Compradores: Diferenciação por custo – no mercado de
 O mercado de medicamentos genéricos medicamentos genéricos a fidelidade pela marca
pressionou os preços para baixo de não existe, portanto a ameaça por produtos de
medicamentos tradicionais, o que vem outras industrias ou mesmo de medicamentos
provocando maior exigência por preços similares é alta.
reduzidos pelos consumidores.
Compradores
 ANÁLISE ESTRUTURAL

AÇÕES ESTRATÉGICAS

DEFENSIVAS OFENSIVAS

Posicionar a Empresa Influenciar a Situação

-Onde enfrentar a concorrência -Controlar e alterar as causas
-Onde evitá-la que afetam as forças competi-
tivas
Explorar a Mudança
-Antecipar mudanças e Buscar Outras Oportunidades
explorá-las a seu favor -Antecipar rentabilidade futura
-Antecipar onde estará o lucro de outras indústrias e
da indústria no futuro ingressar
PROPÓSITOS DA ESTRATÉGIA

DA EMPRESA DOS CONCORRENTES

CRIAR IMITAR
VANTAGENS VANTAGENS

SUPERAR
SUSTENTAR
VANTAGENS
VANTAGENS
VANTAGEM COMPETITIVA

SURGE DO VALOR QUE UMA EMPRESA CONSEGUE

CRIAR PARA SEUS CLIENTES E QUE ULTRAPASSA
OS CUSTOS DE FABRICAR E COMERCIALIZAR.
M.Porter

DEVE SER:

-DIFERENCIAL EM RELAÇÃO À CONCORRÊNCIA

-PERCEBIDA PELO CONSUMIDOR COMO VALOR

-SUSTENTÁVEL A LONGO PRAZO.

PERDA DE VANTAGENS COMPETITIVAS

♦ A maioria das vantagens é transitória.

♦ Vantagens podem desaparecer com mudanças na regra do jogo.
♦ A velocidade de perda de vantagens varia de mercado a mercado.

CINCO CONDIÇÕES PARA A SUSTENTABILIDADE DAS VANTAGENS

COMPETITIVAS:

Cria valor superior e percebido pelo cliente.

É durável, e não vulnerável à rápida depreciação e obsolescência, mudanças
nas exigências dos consumidores ou perda de ativos não renováveis.
Suas fontes não são claras para o(s) concorrente(s).
O(s) concorrente(s) não conseguem imitar por não dispor(em) dos ativos ou
capacitações necessárias.
A ameaça de retaliação impede a imitação.
DIFERENCIAÇÃO: ARMADILHAS DA IMPLEMENTAÇÃO

1. DIFERENCIAÇÃO SEM SIGNIFICADO

Não é importante para o cliente

2. DIFERENCIAÇÃO ANTI-ECONÔMICA
Onera os custos e reduz a rentabilidade

3. DIFERENCIAÇÃO INVISÍVEL
Não é percebida pelo cliente

4. DIFERENCIAÇÃO NÃO SUSTENTÁVEL

Facilmente copiável pelo concorrente
 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

VANTAGEM COMPETITIVA

Unicidade Posição de
observada pelo Cliente Baixo Custo
ALVO ESTRATÉGICO

Indústria LIDERANÇA
como um todo DIFERENCIAÇÃO DE CUSTOS

Segmento
específico ENFOQUE
 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

As empresas precisam escolher uma estratégia genérica de competição e

investir seus recursos na estratégia escolhida.

Então, podem realizar o exercício de Posicionamento Estratégico.

 REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Liderança de Custos

 a maneira mais básica de diferenciar um produto ou serviço é simplesmente

estabelecer um preço mais baixo para ele. Considerando-se todas as coisas
equivalentes no mercado – ou não muito desiguais – sempre existirão
consumidores que darão preferência para um produto mais barato.

 esta estratégia pode ser utilizada conjuntamente com a padronização do

produto, visando a criação de um padrão na indústria, ou realizando esforços no
sentido de desenvolver um desenho de produto que seja intrinsecamente barato.

 o produto absorve as margens perdidas devido à diminuição de preço buscando

alavancar vendas para recuperar parte das margem de lucro.
 REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Liderança de Custos (cont...)

 recursos: investimentos, produtos simples, distribuição barata, supervisão do

trabalho.

 exigências: economias de escala, controle de custos, marketing, acesso fácil às

matérias-primas.

 riscos: miopia em marketing, inflação de custos, facilidade de imitação pelos

concorrentes, mudanças tecnológicas.
 REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Estratégias de Diferenciação

 Estratégias de diferenciação de imagem: a criação de uma imagem para o

produto é um esforço de marketing utilizado quando não há nenhum outro tipo de
diferenciação. Isto incluí diferenças no produto que não ajudam a aumentar seu
desempenho de nenhuma outra forma, como, por exemplo, colocando uma figura de
um personagem de desenho infantil muito famoso na embalagem de um iogurte. Não
é uma diferenciação com relação a “design” específico do produto.

 Estratégias de diferenciação através do “design”: oferece alguma coisa que é

realmente diferente, quebras as regras do “design” ou dos padrões do produto ou
serviço que é dominante no mercado. Busca quebrar os paradigmas e ser
reconhecido por isso.
 REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Estratégias de Diferenciação (cont...)

 Estratégias de diferenciação por suporte: uma estratégia de diferenciação mais

substancial, mas que também não tem impacto no produto em si, é a diferenciação
através dos serviços de suporte, baseada num valor que é agregado junto com o
produto de alguma forma.
Como agregar este serviço de suporte?
- na hora da venda: um limite de crédito ou um bônus especial, ou um serviço de
entrega 24 horas.
- no serviço ao produto ao longo de seu ciclo de vida: um serviço pós-venda
excepcional, geralmente de garantia de funcionamento do produto.
- fornecimento de algum tipo de produto ou serviço complementar junto com o
produto principal.
 REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Estratégias de Diferenciação (cont...)

 Estratégias de diferenciação pela qualidade: diferenciação através da qualidade

tenta fazer com que o produto tenha o melhor desempenho possível – não
fundamentalmente diferente, mas simplesmente o melhor. O produto pode possuir:
- maior confiabilidade inicial.
- maior durabilidade no longo prazo, e/ou
- desempenho superior.

 Estratégias de não-diferenciação: não possuir nenhum tipo de diferenciação

também é uma estratégia. Mas será que vale a pena ser apenas mais um, ou apenas
um imitador das idéias alheias?
 REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Estratégias de Enfoque

 Diferenciar o negócio é o enfoque dos produtos ou serviços oferecidos e a extensão

de mercado no qual eles são vendidos.
 Enfoque é um conceito essencialmente direcionado para a demanda, obtendo sua
liderança a partir do mercado ao qual está servindo.
 a diferenciação está concentrada no produto oferecido, adotando a perspectiva do
cliente, existindo apenas quando alguém percebe alguma característica no produto
que lhe agrega valor.
 enfoque está relacionado ao mercado, adotando a perspectiva do produtor,
existindo apenas no inconsciente coletivo da organização – em termos de como a
organização desagrega e enfoca o mercado, ou seja, como o mercado vai ser
segmentado.
 REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Estratégias de Enfoque (cont...)

 Estratégias de não-segmentação: um tamanho serve para todos: é o exemplo do

Ford T. Mas esta é uma estratégia difícil de ser seguida num mundo que requer cada
vez mais produtos individualizados. O que esta estratégia realmente significa é que a
organização deseja capturar a maior fatia possível do mercado com a mesma
configuração básica do produto.

 Estratégias de segmentação: as possibilidades de segmentação são limitadas,

assim como os graus de segmentação disponíveis. Existe a segmentação na sua
forma simples (três tamanhos básicos de clips ou papel para impressoras) até a sua
forma mais elaboradas (desenho de lâmpadas para ornamentação de ambientes)
 REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Estratégias de Enfoque (cont...)

 Estratégias de nicho: são focadas apenas num segmento. De certa forma, todas
as estratégias envolvem algum tipo de nicho, caracterizado pelos clientes que ela
inclui e aqueles que ela não inclui. Nenhuma organização pode ser tudo para todos.
Quem tenta ser assim na verdade não possui nenhuma estratégia.

 Estratégias de customização: caso limite da segmentação: desagregar o

mercado ao ponto onde cada cliente constitui um único segmento. Existe a
customização pura (é o escritório de arquitetura que desenha uma casa com um fim
específico) e a customização direcionada para um tipo de cliente (lembrando um
alfaiate que faz uma roupa sob medida – “tailor- made”): um desenho básico é
modificado, geralmente no estágio de fabricação, visando atender às necessidades e
especificações do cliente. Customização padronizada significa que o produto final é
montado de acordo com os requisitos individuais das partes padronizadas.
POLÍTICA DE RELACIONAMENTO
 POLÍTICA DE RELACIONAMENTO

 A competição global forçou as organizações a baixarem suas margens. Essa

guerra mundial beneficia algumas organizações no curto prazo, mas ao longo
do tempo o resultado é a diminuição da lucratividade.

 Executivos e gerentes – lutam para evitar a armadilha da concorrência

baseada no preço. Isto não é fácil quando vende-se commodities.
 POLÍTICA DE RELACIONAMENTO

 Tecnologia digital da informação e internet : é possível sair da armadilha da

“comoditização” e ressuscitar as bem-sucedidas estratégias utilizadas em outros
tempos.

 Em vez de vender para

mercados.
 A idéia é vender para
clientes.
 Em vez de procurar maior participação no
mercado.
 A idéia é buscar maior participação do
cliente.
 Em vez de oferecer descontos para aumentar
receitas.
 Criam-se vínculos mais fortes com os clientes.
 POLÍTICA DE RELACIONAMENTO

 Desenvolver a fidelidade dos clientes mais valiosos e aumentar a lucratividade

é a base da Política de Relacionamento.

 Há quatro passos-chave para implementar uma política de relacionamento:

 Identificação dos clientes

 Diferenciação dos clientes
 Interação com os clientes
 Personalização do comportamento da organização
 POLÍTICA DE RELACIONAMENTO

 Identificação dos clientes

 A organização deve localizar e entrar em contato com um certo número de

clientes diretamente ou pelo menos uma quantidade de substancial dos mais
valiosos.

 É crítico conhecer os clientes no maior detalhe possível , não simplesmente,

seus nomes e características cadastrais.
 POLÍTICA DE RELACIONAMENTO

 Diferenciação dos clientes

 Uma vez identificados os clientes, diferenciá-los ajudará a focar os esforços

de forma a gerar maior vantagem com os clientes mais valiosos.

 Pode-se adequar o comportamento da organização a cada cliente de forma

a refletir o valor da necessidade de cada um. O nível e o tipo de diferenciação
na carteira de cliente também ajudam a decidir uma estratégia apropriada
para a situação de negócios específica.
 POLÍTICA DE RELACIONAMENTO

 Interação com os clientes

 A eficiência em custos melhora ao direcionar a interação com cliente para

canais mais automatizados e, portanto, menos custosos. A eficácia melhora
gerando informações relevantes periodicamente que forneçam uma melhor
visualização das necessidades do cliente ou um quadro mais preciso de seu
valor.
 POLÍTICA DE RELACIONAMENTO

 Personalização do comportamento da organização

 Para envolver um cliente em um relacionamento de aprendizado, a organização

deve adaptar aspectos de seu comportamento para atender às necessidades
específicas do cliente.

 Isto pode significar personalização em massa de um produto manufaturado ou

envolver adequação de algum aspecto dos serviços selecionados a um produto -
talvez a forma como a fatura é apresentada ou como um produto é embalado.
 POLÍTICA DE RELACIONAMENTO

 Esses quatro passos de implementação podem ser alterados em sua ordem. Os

dois primeiros - identificar e diferenciar clientes- são em grande parte passos
internos de análise, enquanto interagir com os clientes e personalizar os produtos e
serviços são passos de ações externas visíveis ao comprador.

 Se não se consegue identificar os clientes individualmente, não há esperanças de

diferenciação e muito menos de adaptar o comportamento da organização para se
reportar às necessidades individuais de cada um.
REESTRUTURAÇÃO ESTRATÉGICA
 REESTRUTURAÇÃO ESTRATÉGICA

 Ao adotar diferentes políticas de negócios, a organização deverá considerar

diferentes reestruturações estratégicas para a mudança e obtenção de
vantagem competitiva frente aos seus concorrentes.
 REESTRUTURAÇÃO ESTRATÉGICA

 A organização pode enfrentar seis escolhas de reestruturação estratégica básicas :

 Inovar as regras com as quais concorre e reinventa a si mesma.

 Substituir a si mesma na concorrência.
 Imitar a concorrência.
 Complementar a concorrência.
 Colaborar com a concorrência.
 Sair da competição.
 Mais Mais
Agressiva Passiva

1 2 3 4 5 6
Inovar Substituir Imitar Complementar Colaborar Desistir

• Cria ou captura • Pouca inovação e • Coexistência • Cria parcerias • Preserva o direito

• Muito caro
parcela de mercado pouca P&D pacífica de competir
dentro da indústria • Proporciona
• Alto risco
• Desempenha mais • Complementa os conteúdo de • Sai do páreo
• Alavanca ativos e do que lidera produtos e serviços valor adicional
• Retorno elevado
canais existentes das líderes • Falha em agir
• Contenta - se em • Compartilha os
• Cria novas regras
• Força concorrentes ser a seguidora • Dá retaguarda a riscos • Direção ou
a fazer mudanças necessidades e necessidade
• Força concorrentes
• Baixo risco requisitos • Requer confiança confusas
a mudar
rapidamente
• Incerteza quanto • Reduz a ameaça • Requer • Adquire recursos
ao que fazer mais das líderes compromisso necessários
• Define a posição
adiante
no mercado
• Espera por um
sinal mais claro
• Cria ou sustém a
primeira vantagem