AULA 2
AMBIENTES LEANS
MANUFACTURING
Prof. Miguel Arantes Normanha Filho
INTRODUÇÃO
Os conteúdos desta etapa são desmembrados para uma ampla
compreensão, nos seguintes tópicos: 1 – Os pilares do Lean; 2 – Sustentação dos
pilares Lean; 3 – Ferramenta Lean; 4 – Lean Manufacturing fora do ambiente de
produção; 5 – Como implantar projetos Lean.
No âmbito da gestão, é relevante entender os pilares que sustentam o
sistema Lean, como também ter o conhecimento das ferramentas que possibilitam
o sucesso do Lean, possibilitando evitar desperdícios, aumentar a produtividade
e gerando produtos e serviços de qualidade que atendem às necessidades,
desejos e expectativas do cliente, criando valor para ele.
A despeito da criação do sistema Lean no âmbito da indústria
automobilística, a sua consagração, ainda hoje, permite, como sucesso, seu uso
em outras ambiente de produção. Deve ser considerado que o sucesso do Lean
depende de recursos humanos com competências (conhecimentos, habilidades e
atitudes), treinadas de forma continuada em um contexto de gestão estratégica
de recursos humanos. Por último, mas não menos importante, é o uso de projetos
no contexto do Lean.
Os conteúdos que serão desenvolvidos ao longo desta etapa
proporcionarão aplicação prática para os que irão ou estão atuando na gestão de
operações e processos em um contexto de Lean Manufacturing.
Por último, é importante frisar que as competências (conhecimentos,
habilidades e atitudes) desenvolvidas serão importantes para o profissional que
deseja trabalhar em área estratégica para o crescimento e desenvolvimento do
Brasil, que envolve Lean Manufacturing. Um excelente aproveitamento nos
estudos!
TEMA 1 – OS PILARES DO LEAN
No que se refere à estrutura do sistema da construção Lean, ocorrem várias
formas de representar a estrutura do sistema Toyota de manufatura, sendo um
deles por meio de dois pilares: Just-in-Time (Figura 1) e Jidoka, e de outros
componentes essenciais do sistema.
De acordo com esse modelo, a finalidade é o atendimento de forma
eficiente e eficaz das necessidades, desejos e expectativas do cliente, por meio
da comercialização de produtos e serviços de alta qualidade, ao mais baixo custo
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de produção, no menor tempo. Em tal contexto, que se assegura um ambiente de
trabalho onde a segurança e moral dos recursos humanos constituam-se em
preocupação fundamental dos gestores e líderes (Ghinato, 2000 citado por
Miranda et al., 2003).
Figura 1 – Just in Time
Crédito: Wright Studio/Shutterstock.
É fundamental entender que ocorrem, por diversos especialistas, formas
diferenciadas de definir os pilares do Lean. O Toyota Production System para ser
implementado em uma organização de negócios é considerada uma filosofia que
contemplam diversas ferramentas que são a base de sua sustentação. Entre os
pilares, vamos encontrar o just-in-time, kanban, takt time, jidoka, poka-yoke,
heijunka, kaizen e Total Productive Maintenance (Silveira; Coutinho, 2008).
1.1 As ferramentas que sustentam os pilares Lean
Deve ser compreendido que as ferramentas que sustentam os pilares Lean,
uma vez de implementadas, necessitam de acompanhamento rigoroso e,
também, de ajustes. Considera-se, portanto, um processo contínuo de melhorias
que busca, de forma continuada, alcançar os melhores resultados para a
performance dos negócios, criando valor para o cliente, ao menor custo dos
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processos produtivos, mantendo-se a qualidade, em um contexto de atendimento
das necessidades, desejos e expectativas dos clientes.
É relevante o entendimento de que todos os pilares do Lean têm igual
relevância, uma vez que, ocorrendo falha em um pilar, existe comprometimento
dos demais. Compreende-se que cada pilar possui seus princípios imutáveis.
Entende-se também que as ferramentas são, portanto, um meio pelo qual
os recursos humanos envolvidos nos processos produtivos irão atingir os objetivos
e metas definidos.
1.1.1 Just-in-time
Deve ser considerado uma filosofia ou mesmo um método de planejamento
e controle das operações produtivas, com a finalidade de atender a demanda de
forma imediata, com total qualidade, sem desperdícios e aumento dos custos
(Silveira; Coutinho, 2008).
1.1.2 Kanban
É uma expressão na língua japonesa que significa cartão ou sinal. No
contexto de um sistema de sinalização, contempla o momento em que o
fornecedor irá produzir o que um cliente demandar. Temos, assim, que o sistema
Kanban possui o objetivo de controlar e balancear a produção, eliminando perdas,
propiciando a reposição de estoques baseado na demanda, constituindo,
portanto, um método simples de controlar visualmente os processos produtivos
(Ghinato, 2000 citado por Silveira; Coutinho, 2008).
1.1.3 Takt time
Deve-se considerar o takt time como o tempo gasto para produzir um
produto completo (Silveira; Coutinho, 2008).
1.1.4 Heijunka
Ocorrendo que a produção possa fluir normalmente, torna-se relevante que
ocorra nivelamento dos pedidos, para tal situação, existe a ferramenta identificada
de heijunka. Temos, assim, que o uso dessa ferramenta é para unir todos os
pedidos de produtos diferenciados, para que se possa obter uma programação
próxima à linear, evitando-se oscilações repetitivas e garantindo o melhor
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aproveitamento dos recursos humanos empregados na produção, evitando-se a
perda de recursos e tempo ocioso (Silveira; Coutinho, 2008).
1.1.5 Jidoka
Objetivando um esforço para que o fluxo da linha seja realizado de forma
contínua e para que o eventual problema seja imediatamente observado e não
venha a ocorrer novamente, o jidoka é, portanto, um fator crucial e de relevância
a ser implementado, por meio do qual as máquinas são automatizadas, obtendo-
se maior rendimento, uma vez que várias delas podem ser controladas
concomitantemente. O jidoka propicia a qualquer operador a autonomia de parar
a linha, quando ocorre um problema (Silveira; Coutinho, 2008)
1.1.6 Poka-yoke
No âmbito da linha de automação e melhoria contínua em maquinários,
temos a ferramenta poka-yoke. São de dispositivos à prova de descuidos. É um
dispositivo ou mecanismo simples que, acoplado na máquina ou no posto de
trabalho, faz com que se evite a ocorrência de erros – mesmo que se queira fazê-
lo errado. O poka-yoke não propicia tal possibilidade (Kosaka, 2006 citado por
Silveira; Coutinho, 2008).
1.1.7 Heijunka
É considerado um método Lean para a eventual redução de desigualdade
no processo de produção, minimizando, portanto, a possibilidade de sobrecarga.
É uma expressão japonesa que significa nivelamento. Ela colabora para que
ocorra reação às alterações da demanda, utilizando-se melhor a capacidade
produtiva.
1.1.8 Total productive maintenance
É uma iniciativa de implementação que deve partir da alta gestão e atingir
todos os níveis hierárquicos da estrutura organizacional. Trata-se das atividades
de manutenção preventiva, isto é, reparos e verificações diárias, efetuados pelo
próprio operador, evitando a quebra do equipamento e a consequente parada da
linha de produção.
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1.1.9 Kaizen
Existe o entendimento de que todas a ferramentas relacionadas se
mostram eficientes e eficazes caso ocorra a aplicação de um conceito, de origem
japonesa, chamado kaizen. É conhecido como melhoria contínua e reflete na
produtividade e na qualidade dos processos, produtos e serviços (Ferreira; Reis;
Pereira, 2002 citado por Silveira; Coutinho, 2008).
TEMA 2 – SUSTENTAÇÃO DOS PILARES LEAN
Temos que as ferramentas e técnicas identificadas como pilares Lean
servem para sustentação de todo o sistema. Pilares que contemplam a eliminação
de desperdícios e a produção de qualidade (Figura 2) de forma que se tenha
produtos e serviços que atendam às necessidades, desejos e expectativas do
cliente, criando valor para ele, preservando-se atividades que agreguem valores
à organização de negócios, por meio da eliminação das atividades que são
consideradas desnecessárias.
Figura 2 – Produção de qualidade
Crédito: Dilok Klaisataporn/Shutterstock.
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A sustentação também se dá por meio dos recursos humanos, que são
envolvidas ao extremo. Não se contempla a omissão de informações que estão
ligadas ao seu dia a dia nos processos produtivos. Portanto, sem o envolvimento
dos recursos humanos, o Lean não alcança o sucesso.
Sem contar os fluxos de valor em que se adicionam todas as atividades
necessárias para a produção de produtos com qualidade, agregando valor para o
cliente. O entendimento da sustentação dos pilares Lean passa pelo entendimento
do pensamento Lean e, também, da estratégia Lean.
2.1 Pensamento Lean
Existe o entendimento de que a mentalidade enxuta nas organizações de
negócios foi inspirada no conceituado Sistema Toyota de Produção. Em estudos
profundos, após 20 anos, os sucessos e reveses da Toyota como quem introduziu
do pensamento Lean e, também, das muitas organizações de negócios que
contemplaram o desafio da Toyota, temos a convicção de que as organizações
de negócios Lean são muito mais rentáveis do que os seus concorrentes, em
função da busca permanente por soluções mais sustentáveis (Ballé et al., 2019).
Em tal situação, a Toyota foi líder na revolução dos automóveis
identificados como mais limpos, tendo os primeiros motores híbridos elétricos e,
hoje, contempla um plano de longo prazo para lançar automóveis a hidrogênio.
Em termos operacionais, suas instalações fabris são mais reduzidas, mais leves,
mais flexíveis, sendo mais ecológicas do que as de qualquer outra organização
de negócios fabricante de automóveis.
É a única original equipment manufacturer que busca de forma permanente
a meta de produção de aterro de resíduos zero, com uma abordagem sistemática
de reduzir, reutilizar, reciclar, recuperar energia. Mesmo assim, nos Estados
Unidos da América do Norte, o lucro por automóvel da Toyota é o quádruplo do
obtido pela General Motors (Ballé et al., 2019).
A partir da publicação da obra, Máquina que Mudou o Mundo, milhares de
organizações de negócios aceitaram o desafio da Toyota de implementar uma
organização de negócios Lean. Duas décadas atrás, a mentalidade enxuta nas
organizações de negócios descreveu o sucesso estupendo de algumas delas.
Ocorreu, também, a necessidade de disseminar o conhecimento sobre Lean por
todo o mundo, ocasião que foi criada a Lean Enterprise Institute nos Estados
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Unidos da América do Norte, em 1996, e estão criando uma rede mundial de
institutos afiliados, a Lean Global Network (Ballé et al., 2019).
Na França, questionou-se se o pensamento Lean teria como crescer. Hoje,
muitos líderes de organizações de negócios se juntaram ao movimento. Na
França, muitas organizações de negócios tiveram benefícios de curto prazo,
mesmo nas condições econômicas ou culturais mais adversas. Mas observou-se
que foram poucas as que realmente assimilaram a abordagem exclusiva da
Toyota de contemplar o sucesso de longo prazo na eliminação sistemática das
perdas (Ballé et al., 2019).
Na raiz desse problema, não é que as organizações de negócios não
conseguem se comprometer com aquilo que consideram produção enxuta. O que
muitas delas não entendem é a verdadeira natureza da mentalidade Lean. Assim
sendo, não existe a menor dúvida de que o pensamento Lean é, antes de tudo,
uma forma de pensar, de forma radical, diferente da mentalidade convencional de
gestão, uma vez que ela leva a uma performance superior e a uma rentabilidade
mais eficiente do negócio (Ballé et al., 2019).
2.2 Estratégia Lean
Temos que compreender que a estratégia Lean se refere em aprender a
competir, um modo radicalmente diferente de pensar no local de trabalho,
contemplando o desenvolvimento da competência de descobrir e aprender. Desta
forma, a prática no dia a dia dessa abordagem em todos os níveis da estrutura
organizacional desenvolve organizações resilientes, mais competentes de se
adaptarem e crescerem, mais conscientes de todos os elementos ao seu redor,
dos menores aos maiores (Ballé et al., 2019).
Tem-se, com isso, que o objetivo da estratégia Lean é aprender a
equacionar os problemas certos, evitando-se soluções que causem perdas nos
processos de negócios. Cria-se um fluxo ótimo para encontrar nossos problemas
reais, sendo que, após isso, os desafiamos a enfrentá-los. Deve ser confiado no
sistema de aprendizagem Lean, a seguir contemplar essas questões de forma que
todos os recursos humanos possam se relacionar no seu serviço diário, para,
então, desenvolver novas soluções que surgem de uma cultura de soluções de
problemas e melhoria contínua em todos os níveis da organização de negócios.
De forma que as equipes desenvolvem um entendimento detalhado do seu
trabalho e melhoram as suas competências de colaborar por meio dos limites
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funcionais, desenvolvem novas capacidades inovadoras em toda a organização
de negócios, baseadas em competências individuais e trabalho em equipe.
Juntos, ocorre a produção de maior qualidade ao envolver todas os recursos
humanos na missão de encontrar novas formas de trabalhar que satisfaçam o
propósito comum (Ballé et al., 2019).
Não ocorre a sugestão de que a estratégia simplesmente apareça da
solução de problemas operacionais e que a excelência operacional é uma
estratégia em si. Existe a crença de que os gestores Lean confrontam sua
intenção estratégica no dia a dia do negócio ao vivenciar os fatos em primeira
mão. Assim sendo, eles analisam os problemas que as suas equipes resolvem
diariamente, centrando-se no processo e refletindo profundamente sobre por que
acabam encontrando esses problemas (Ballé et al., 2019).
Temos que esse processo de vai e volta no mais alto nível enquanto se
explora o serviço em mais detalhes, produz um entendimento mais detalhado
sobre a estratégia em condições de quais são os problemas certos a serem
equacionados, quais são as soluções que devem ser buscadas capazes de gerar
reduzidas perdas e quais competências organizacionais críticas devem ser
desenvolvidas por meio da implementação paciente das competências individuais.
Conclui-se que estratégia não é o mesmo que sucesso operacional. O que
ela desenvolve é a definição da alta gestão da organização de negócios, com o
questionamento: Qual a proposta de valor diferenciada para o cliente nos
propiciará uma vantagem competitiva?
Essa visão geral precisa ser comparada constantemente com a realidade
efetiva dos processos operacionais do negócio. Geram-se, desta forma, os
questionamentos: Qual é a situação atual? Quais são os vazios entre a realidade
atual e o que estamos propiciando entregar para os nossos clientes com base na
nossa estratégia? Lacunas que nos mostram no que deveríamos trabalhar a
seguir (Ballé et al., 2019).
TEMA 3 – FERRAMENTAS LEAN
Quando abordamos sobre manufatura Lean, estamos contemplando uma
teoria sobre uma estratégia de produção, da alta gestão (Figura 3), no chão do
escritório, aos recursos humanos no chão de fábrica, contempla-se que todos
devem entender o que, como e por que as práticas Lean devem ser
implementadas.
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Uma vez que, na maioria dessas práticas, afeta não somente decisões na
produção, mas também aos diversos departamentos, setores ou áreas da
organização de negócios, com especial ênfase, no marketing, finanças e recursos
humanos e, assim sendo, são contempladas por todos na organização de
negócios como uma estratégia de produção (Tubino, 2015).
Figura 3 – Alta gestão
Crédito: Dmitry Tkachuk/Shutterstock.
Estamos abordando, também, a aplicação de ferramentas Lean que é o
conjunto de técnicas e métodos desenvolvidos e implementados no contexto do
Lean. Torna-se uma filosofia que contempla uma abordagem técnica para os
negócios que têm como finalidade simplificar os processos e eliminar os
desperdícios para alcançar mais produtividade e qualidade, para propiciar valor
ao cliente.
3.1 Ferramentas Lean
De acordo com Balariam (2019), entre as ferramentas usadas para as
práticas Lean, cabe destacar: Filosofia 5S; Just in time; Padronização de
atividades; Troca rápida de ferramentas – Single Minute Exchange of Die; Poka
Yoke; Kanban; Kaizen; Mapeamento de fluxo de valor.
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3.1.1 Filosofia 5S
É uma metodologia utilizada no sistema Lean Manufacturing, uma vez que
tem o objetivo de conduzir e mobilizar uma organização de negócios na direção
da qualidade total. Os cinco conceitos são palavras japonesas que começam com
a letra S: Seiri (utilização): contempla manter apenas o que é estritamente
necessário para o serviço a ser elaborado no local de trabalho; Seiton
(organização): contempla o que deve ser definido, identificado e sinalizado, o local
em que cada recurso da organização de negócios deverá ser armazenado; Seiso
(limpeza): tendo o senso de limpeza, fica mais fácil identificar sinais de
degradação dos recursos, reduzindo-se, assim, o risco de avarias; Seiketsu
(saúde e higiene): contempla eventuais prejuízos à saúde dos recursos, por
exemplo; Shitsuke (autodisciplina): os recursos humanos devem cumprir o que foi
definido e, ao mesmo tempo ter autonomia para manifestar um comportamento
proativo (Balardim, 2019).
3.1.2 Just in time
Contempla o processo de fabricação sem ou com mínimo de estoque em
processo, ocasionado em um lead time reduzido com uma grande economia no
custo variável. Propicia a qualidade e, também, promove motivação dos recursos
humanos. O foco da produção just in time está relacionada à produção por
demanda, o que significa que primeiro o produto é comercializado e somente
depois sua matéria-prima é adquirida e o produto produzido. Sabendo que o
estoque de matérias-primas contém quantidade suficiente para algumas horas de
produção, o que pode ser uma questão audaciosa para o planejamento (Balardim,
2019).
3.1.3 Padronização de atividades
Padronização do trabalho, cujo intuito é estabelecer métodos claros,
específicos e compreendidos, com alinhamento no contexto de todos os
executores. Uma vez reduzida a variabilidade, facilita-se o treinamento de novos
recursos humanos, com redução de riscos, e cria-se uma base comum para as
atividades de melhoria contínua. De forma que a padronização seja viável, a
documentação é fundamental (Balardim, 2019).
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3.1.4 Troca rápida de ferramentas – Single Minute Exchange of Die
Temos que o Single Minute Exchange of Die possui o objetivo de reduzir o
tempo do processo de setup de equipamentos que serão utilizados em
determinado processo de produção. É um conjunto de práticas que reduz o tempo
de preparação das máquinas e ferramentas para executar um dado serviço. Os
períodos não produtivos da instalação fabril, são minimizados ao máximo,
reduzindo os custos variáveis e aumentando a capacidade de produção. Desta
forma, a implementação do Single Minute Exchange of Die contempla etapas
como a definição do escopo, mapeamento do fluxo de processos, medição dos
tempos e controle dos resultados (Balardim, 2019).
3.1.5 Poka Yoke
Possui o significado de “à prova de erros “, sendo um sistema que tem o
objetivo de evitar falhas e desenvolver a capacidade de correção com agilidade
de possíveis erros, mas por meio de ações simples. Para tanto, são idealizados
dispositivos que impeçam a continuidade da produção caso tenha existido alguma
falha no meio do percurso, evitando que o cliente receba um produto defeituoso,
o que não agrega valor (Balardim, 2019).
3.1.6 Kanban
É um sistema em que são colados cartões em um quadro. Possui duas
funções em uma operação, a de instruir os processos para que produzem
produtos e instruir manipuladores de materiais a deslocarem os produtos. O
primeiro é conhecido como kanban de produção ou de manufatura; o segundo é
conhecido como kanban de retirada ou de deslocamento. A finalidade é
possibilitar que os fluxos de produção da organização de negócios sejam
acompanhados de maneira prática e visual (Balardim, 2019).
3.1.7 Kaizen
Quer dizer melhoria contínua. É uma mentalidade que foi concebida no
âmbito do sistema Lean Manufacturing e pode ser aplicada em qualquer
organização de negócios não apenas às indústrias de manufatura de automóveis.
As melhorias kaizens são pequenas e incrementais, entretanto, o processo kaizen
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propicia resultados. Baseia-se em duas crenças de que tudo sempre pode ser
melhorado e de que pequenas mudanças contínuas geram melhorias no longo
prazo. É uma metodologia que considera a seguinte ordem de priorização nos
processos de melhoria: mão de obra; método; material; máquina (Balardim, 2019).
3.1.8 Mapeamento de fluxo de valor
Temos que o mapeamento do fluxo e valor (value stream mapping) é uma
ferramenta que utiliza simbologia gráfica para documentar e apresentar
visualmente a sequência e o movimento das informações, materiais e ações que
constituem o fluxo de valor para o cliente (Balardim, 2019).
TEMA 4 – LEAN MANUFACTURING FORA DO AMBIENTE DE PRODUÇÃO
O Lean Manufacturing, também identificada como manufatura enxuta a
despeito do termo manufatura, pode ser utilizado para a melhoria dos processos
nas organizações de negócios e maior geração de valor aos clientes. É um
conceito que, quando bem utilizado, confere maior competitividade (Figura 4) e
lucratividade à organização, não se restringindo à manufatura de automóveis
como quando foi aplicada originalmente na Toyota. Um conceito que para ser
bem-sucedido deve contemplar recursos humanos estratégicos para fornecimento
de valor ao cliente.
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Figura 4 – Competitividade
Crédito: eamesBot/Shutterstock.
4.1 A importância dos recursos humanos no Lean
Os gestores das organizações de negócios, independentemente de seus
processos produtivos, sabem que podem ter muito mais resultados e melhores
com estes e até menos recursos, com especial ênfase nos humanos. Assim
sendo, com os excessos eliminados, obtemos um processo simplificado, o que
facilita o fluxo de trabalho contínuo e uma supervisão mais eficiente e eficaz.
Cada recurso humano envolvido no processo estará dedicado a uma
estação e desenvolverá atividades de alta performance, para que, ao final, se
produza um produto que atenda às necessidades, desejos e expectativas do
cliente, por meio da entrega de valor.
Entende-se, desta forma, que a metodologia é extremamente participativa,
ou seja, os recursos humanos não só podem como devem sugerir melhorias
constantes e trazer novidades do mercado aperfeiçoarem continuamente os
processos e suas atividades. Somado a uma área de trabalho organizada e limpa,
a equipe ficará muito mais motivada e produtiva. Se faz, com isso, uma gestão
estratégica dos recursos humanos.
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4.2 Da administração de recursos humanos para a gestão estratégica de
recursos humanos
Para entendermos o que é gestão estratégica de recursos humanos,
precisamos ter o entendimento, primeiro, do que é administração de recursos
humanos. Milkovich e Boudreau (2012, p. 19) ensinam que por administração de
recursos humanos “entende-se uma série de decisões integradas que formam as
relações de trabalho e sua qualidade influencia diretamente a capacidade da
organização e de seus empregados em atingir seus objetivos”.
Dessler (2003) contempla que administração de recursos humanos é nada
mais do que as prática adotadas, as políticas e diretrizes organizacionais
importantes e necessárias para abranger e conduzir todos os aspectos
relacionados às pessoas no trabalho, que inclui a gestão das pessoas, à
contratação – interna ou externa, ao treinamento e desenvolvimento, à avaliação,
à remuneração, contemplando ambiente de trabalho que propicie qualidade de
vida no trabalho, tomando-se atenção aos aspectos legais inerentes à saúde,
segurança e higiene no trabalho.
No âmbito da administração de recursos humanos, Marras (2002),
contempla como administração de recursos humanos tradicional os subsistemas:
de recrutamento e seleção; de remuneração; de benefícios; de treinamento e
desenvolvimento; de avaliação de desempenho; do departamento pessoal; de
higiene e de segurança do trabalho; de serviços gerais; de contencioso trabalhista
e assistência social e de relações trabalhistas.
4.3 Gestão estratégica de recursos humanos: um novo contexto
Já a gestão estratégica de recursos humanos está em um novo contexto.
O uso do termo estratégica provém do planejamento e da administração
estratégica, assim definida por Certo e Peter (2005, p. 3) “como um processo
contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto
apropriadamente integrado ao seu ambiente”, contexto do sistema Lean”.
Quando falamos de ambiente da organização, estamos falando a influência
do ambiente externo na organização e seus impactos no ambiente interno, entre
eles, o mais importante, os recursos humanos. Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 23)
ensinam que “os administradores não enfrentam maior desafio que o da
administração estratégica”.
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Marras (2002, p. 30) observa que “as organizações estão vivenciando uma
experiência inédita graças aos acontecimentos históricos da era pós-moderna: as
mudanças drásticas nas áreas econômica, tecnológica e de mercado”. A única
certeza é a incerteza, os cenários são cada vez mais incertos, além do impacto
tecnológico da chamada Indústria 4.0, que inclui a inteligência artificial, cujos
reflexos ainda não temos todos os conhecimentos necessários.
Mas o certo é que a gestão estratégica de recursos humanos inclui-se de
forma total em tal contexto. Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 87) contemplam que
“como até os recursos organizacionais são inúteis sem uma talentosa força de
trabalho composta de administradores e funcionários aqui será dada maior ênfase
aos recursos humanos de uma empresa”. Para os autores, os pontos fracos e
fortes de uma organização são os seus recursos.
Eles são compostos dos (1) recursos humanos, que incluem a sua
expertise organizacional, as suas competências, as suas diversas capacidades e
as influências da sua cultura organizacional. Dos (2) recursos organizacionais, são
seus sistemas e processos organizacionais, suas estratégias, sua estrutura
organizacional, os modelos de gestão de compras, materiais e logística,
operações, produção, pesquisa & desenvolvimento (P&D), marketing, finanças e
sistemas de informações gerenciais.
Dos (3) recursos físicos, que são representados por suas instalações e
equipamentos, localização geográfica, acesso às matérias-primas e insumos,
canais de distribuição de marketing e tecnologia. Somente os três recursos podem
proporcionar para a organização sua vantagem competitiva, que, em tese, não
podem ser copiadas pelos seus concorrentes, ocasionando retornos financeiros e
posicionamento por muito tempo.
Para Frota e Rebelo (2011), a gestão estratégica de recursos humanos é
fator competitivo nas organizações, centrado no investimento nas pessoas com a
criação, manutenção, aperfeiçoamento e ampliação de suas competências,
técnicas e comportamentais. O investimento é feito por meio de treinamento e
desenvolvimento, baseado na análise do ambiente externo da organização.
Podemos, desta forma, afirmar que administração de recursos humanos é
gestão administrativa e tem objetivo na execução de tarefas, enquanto a gestão
estratégica de recursos humanos tem foco em estratégias e desenvolvimento de
ações que acompanhem os objetivos estratégicos do negócio atrelado à sua
missão e visão.
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De acordo com Frota e Rebelo (2011), é urgente, como também
necessário, repensar a gestão estratégica de recursos humanos nas
organizações, alterando o enfoque de gestão técnico-funcional para uma gestão
estratégica de recursos humanos, na qual as pessoas agreguem valor às
organizações, compondo um dos três recursos de uma organização para a
obtenção de vantagem competitiva sustentável.
Em tal contexto, a gestão estratégica de recursos humanos contempla o
foco: os planos de recursos humanos estão alinhados ao planejamento
estratégico da organização e, portanto, a sua missão, fazendo parte da estratégia
maior na obtenção dos objetivos e metas. Contempla a influência do ambiente
externo – ambiente concorrencial e forças do macroambiente, nas estratégias que
serão desenvolvidas para a melhoria dos recursos internos, com especial ênfase
nos recursos humanos.
TEMA 5 – COMO IMPLANTAR PROJETOS LEAN
Em um contexto de globalização econômica, em que se insere uma nova
realidade competitiva mundial, a organização de negócios que queira sobreviver
e prosperar no ambiente concorrencial, agressivo com ampliação de novos
entrantes, deve procurar ter conhecimento (Figura 5) aprofundado e atualizado
das forças competitivas que a direcionam e, consequentemente, idealizar e
implementar uma estratégia que, obrigatoriamente, tenha foco na redução de
custos e melhoria de seus processos de negócio (Pedrão, 2014).
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Figura 5 – Conhecimento
Crédito: metamorworks/Shutterstock.
Com isso, entende-se que o potencial da gestão de projetos como ação
competitiva e o conceito de qualidade e melhoria contínua dos processos como
ativo estratégico não podem mais ser desconsiderados. A abordagem estratégica
sobre o gerenciamento de projetos deve obrigatoriamente contemplar o controle
dos recursos: humanos, físicos, financeiros e tecnológico como condição
relevante para a performance e sucesso dos negócios no ambiente concorrencial.
Portanto, a idealização e implementação dos conceitos Lean torna-se uma
condição para a redução dos desperdícios e aumento da eficiência no uso dos
recursos da organização de negócios, uma vez que o sistema Lean propicia uma
condição de eficiência e eficácia ao uso dos recursos organizacionais, pois é uma
necessidade real que resulta em atividades que agregam valor. Outras
necessidades oriundas de atividades que não agregam valor são, na verdade,
desperdícios (Pedrão, 2014).
Face a abrangência das ações e estratégias do sistema Lean, a realização
de projetos torna-se relevante para o sucesso do empreendimento que se deseja
alcançar. Projeto no contexto do Lean Manufacturing é finito. Objetivo do projeto
atingido, finaliza-se o projeto.
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5.1 O que é projeto?
Devemos compreender que um projeto é “um empreendimento único que
deve apresentar um início e um fim claramente definidos e que, conduzido por
pessoas possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo
e qualidade” (Menezes, 2009, p. 26). Entende-se, portanto, que “um projeto na
verdade é, a princípio, uma irrealidade que vai se tornando real, conforme começa
ganhar corpo a partir da realização de ações e consequentemente, as articulações
desta” (Nogueira, 2014, p. 30).
Assim sendo, podemos definir um projeto como um empreendimento que
será realizado, contemplando, em sua grande maioria, pesquisas e estudos com
o objetivo de se alcançar um resultado único, nos prazos definidos, nos custos
definidos, com os recursos planejados e na qualidade concebida.
A gestão de projetos Lean considera-se que possui muito em comum com
os diversos conceitos Lean, mas o princípio básico é proporcionar mais valor com
menores esforços no contexto do projeto (Pedrão, 2014). Para Menezes (2009, p.
20), “o projeto tem prazo para ser realizado e uma data de término que deve ser
cumprida, exigindo técnica e ferramentas específicas esse controle”.
Desta forma, desprende-se que a concepção, implementação, controle e
gestão geral de projeto, exige-se recursos humanos com expertise para tal, que
tenha competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) técnicas e
comportamentais.
Muitos gestores de projeto decidem aplicar os conceitos Lean, em
condições de restrição, normalmente envolvendo prazos e custos. Sendo que um
dos benefícios da implementação Lean é que contempla investimentos em
tecnologia, não sendo necessária a realização de muito treinamento, portanto, o
Lean é uma possibilidade de ser utilizada na recuperação de projetos críticos, em
momento de crise, como também em condições emergenciais.
Relevante a compreensão de que a metodologia Lean pode ser aplicada
em qualquer fase do projeto, uma vez que ela contempla somente na forma de
gestão das atividades, por meio de abordagem simples, como também
padronizada, ocasionando respostas rápidas. Temos, portanto, as seguintes
condições com a aplicação da metodologia Lean, entre elas:
• A obtenção de projetos bem-sucedidos.
• Maior agilidade na conclusão do projeto.
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• Facilitação no acompanhamento do projeto.
• Acentuada redução de documentação desnecessária.
• Apontamentos claros sobre em que momento tomar decisões sobre o
projeto.
• Reduzida pressão sobre os recursos humanos da equipe do projeto.
Conclui-se, assim, que a gestão de projetos Lean se diferencia dos demais
projetos, pois proporciona o todo em atividades menores, otimizando a
oportunidade de entregas e, consequentemente, ampliando o nível de
satisfação do cliente, como, também, da equipe de projeto (Pedrão, 2014).
5.2 Detalhamento do escopo do projeto e a metodologia Lean
Podemos fazer o detalhamento do escopo de um projeto da seguinte forma:
• Concepção e objetivos do projeto
• Formalização do início do projeto
• Fator humano no projeto, os recursos humanos necessários
• Planejamento do projeto
• Programação do projeto, isto é, a definição do cronograma de execução
• Gestão de conflitos no projeto
• Execução e controle do projeto
• Conclusão do projeto
No que tange a gestão de conflitos no projeto, de acordo com o
entendimento de Malakowsky e Kassick (2014, p. 113), “conflitos organizacionais
interferem nos relacionamentos interpessoais na equipe de trabalho”. As autoras
complementam que a “busca constante pelo sucesso, as empresas requerem
muito dos seus colaboradores, colocando-os em ocasiões de ansiedade e
estresse, influenciando desentendimentos e conflitos”.
No que se refere à metodologia Lean, ele ocorre por meio de cinco
princípios em ciclos:
• Como identificar valores por meio da perspectiva do cliente
• Do mapeamento do fluxo de valores
• Das realizações ações que criem fluxo de valor
• Do atendimento exclusivamente das demandas
• Da busca da perfeição (Pedrão, 2014)
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Devemos compreender que o envolvimento da equipe para implementação
dos conceitos Lean é relevante para o sucesso do projeto, assim sendo, a figura
do gestor é simplificar e trazer esses conceitos para o dia a dia de trabalho,
demonstrando que todos os ganham.
De tal forma que a filosofia Lean sai do âmbito do gestor e, de forma
continuada, é absorvida e aceita pela equipe, propiciando, desta forma, uma
cultura organizacional que contempla a eliminação do desperdício e,
consequentemente, mais produtiva, podendo ocasionar vantagem competitiva.
Sabe-se que, em grande parte das organizações de negócios, os membros da
equipe, em muitas situações, têm pouca noção do ciclo do projeto e mesmo sua
relação com a qualidade do projeto (Pedrão, 2014).
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REFERÊNCIAS
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