CULTURA

FORMAÇÃO DE SEGURANÇA
CULTURA DE SEGURANÇA
FCS 168168
CULTURA

E-Book Formação Cultura de Segurança - FCS 168 |

SUMÁRIO

1.0 Introdução

2.0 Objetivo

3.0 Entendendo a pirâmide de perdas e a percepção de riscos

4.0 Fatores que levam as pessoas a eventos acidentais

5.0 Conceito de cultura

6.0 Passos para um programa de cultura

 1.0 INTRODUÇÃO
Quando discutimos o tema de acidente de trabalho no Brasil ficamos alarmados com
as estatísticas. De acordo com dados do Observatório Digital de Saúde e Segurança do
Trabalho, de 2012 a 2018, o Brasil registrou 16.455 mortes e 4.5 milhões acidentes.

A Organização Internacional do Trabalho (OIT) coloca o Brasil na quarta posição do

ranking de países com maior número de acidentes de trabalho. Segundo levantamento
da OIT, a cada 48 segundos acontece um acidente de trabalho no Brasil.

Sabemos que as organizações possuem profissionais da área de segurança, gestores

qualificados e trabalhadores que se preocupam em manter sua integridade física e men-
tal. Utilizam uma gama de procedimentos, regras de segurança, possuem sistemas de
gestão de segurança, certificações e outras ferramentas, porém os acidentes continu-
am ocorrendo.

Então, por que seguimos com tantos acidentes?

Iremos responder esta questão ao longo deste e-book.

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2.0 OBJETIVO

Neste e-book buscaremos esclarecer que a chave para a prevenção de acidentes

está no comportamento das pessoas, como as pessoas pensam segurança e como
a cultura de segurança está estruturada nas empresas.

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 3.0 ENTENDENDO A PIRÂMIDE DE
PERDAS E A PERCEPÇÃO DE RISCOS
Primeiro vamos entender e alinhar alguns conceitos, a ocorrência de um evento aci-
dental grave vem precedido de vários avisos. Por isso a importância de identificar os
eventos ou fatores que possam gerar acidentes nos patamares inferiores da pirâmide.

A seguir, iremos entender estes avisos e porque é importante atuar na base da pirâ-
mide. Vamos fazer uma reflexão na pirâmide de Frank Bird, que foi aprimorada pela
consultoria Dupont em 1990 com o acréscimo de mais um nível na base para repre-
sentar os desvios.

Figura 01: Pirâmide de Frank Bird Figura 02: Pirâmide de perdas Dupont

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Estas pirâmides são vastamente divulgadas nas organizações para conscientizar a
todos da importância em se reportar os desvios e incidentes.

Sabemos que a relação dos números para cada nível da pirâmide é bem variável,
mas a ideia é tratar o conceito da evolução de um acidente.

Bom, até o momento a pergunta não foi respondida.

O fato é que para responder à pergunta, temos que entender como funciona nosso
cérebro. A escolha pelo caminho seguro nem sempre é uma tarefa simples, pois tra-
ta-se da tomada de decisão em determinado momento dentro das atividades desen-
volvidas nas organizações.

Estas decisões passam pelo caminho da percepção dos riscos, que depende do pro-
cessamento analítico e intuitivo de cada indivíduo.

A percepção de riscos é entendida como um processamento analítico de informa-

ções considerando a influência de questões experienciais e do pensamento in-
tuitivo, guiados por processos emocionais e afetivos (Epstein 1994). De maneira
resumida, nosso cérebro tem uma parcela racional e analítica para a tomada de deci-
são, mas também sofre grandes influências intuitivas, afetivas e emocionais que são
infinitamente mais rápidas que a avaliação analítica.

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Por isso é perigoso tomar decisões no “calor de alguma tarefa ou atividade”, pois
podemos estar fortemente influenciados por experiências anteriores ou pela nossa
intuição, que são processos decisórios rápidos (sistema intuitivo). O sistema intuiti-
vo é frequentemente praticado de forma automática, rápida e não racional. Já o sis-
tema cognitivo (racional) é mais lento, pois está baseado em técnicas estruturadas
de avaliação de riscos, onde exige do cérebro mais raciocínio e menos intuição.

A resposta a pergunta é que as decisões são tomadas por pessoas, e estas pessoas
precisam modificar a forma de pensar segurança. Temos que entender que o maior
valor dentro das organizações são os indivíduos que lá trabalham, portanto, a práti-
ca do cuidado ativo (eu me cuido, eu cuido do outro e me deixo ser cuidado) é pri-
mordial.

As organizações precisam desenvolver uma cultura de segurança de uma maneira

perene, apenas assim, conseguiremos fazer com que cada indivíduo tenha ferra-
mentas, educação, consciência e cuidado com a segurança na tomada de suas de-
cisões.

No próximo capítulo, você entenderá com muito mais propriedade,

porque as pessoas se acidentam.

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4.0 FATORES QUE LEVAM AS PESSOAS A
EVENTOS ACIDENTAIS?

São diversos os fatores, iremos elencar alguns deles, mas seguramente, você
que está lendo esta matéria, terá sua lista pessoal baseado em sua experiên-
cia. Vamos lá:

4.1 Reguladores de comportamento

Os reguladores de comportamento contribuem para a formação das crenças e

valores de uma organização, região ou país que vive.

Me explico:
- Como tenho mais de 26 anos de experiência em processos de consultoria em
vários países, utilizarei como exemplo duas regiões com culturas distintas e
com influência direta no ambiente laboral. Sem fazer juízo de valor a nenhuma
das regiões, mas vale o registro, os peruanos são menos questionadores, bem
obedientes e conformes, portanto as regras e procedimentos de segurança são
mais facilmente aceitos e cumpridos que o povo argentino, onde os profissio-
nais são mais questionadores, não gostam muito de seguir regras e são bem
complacentes um com os outros.

É claro que isso depende da região do país, como trabalhamos de norte a sul
nestes dois países, uso como um exemplo para reflexão.

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No Paraguai, as lideranças seguem o modelo do “eu demando e você cumpre”, um
pouco da administração autocrata, nada errado a meu ver, é assim que alguns luga-
res que passei funcionava, isso não para todos os locais, porém nas organizações que
contribui com projetos de consultoria eram assim.

Uma característica interessante no interior da Bolívia é que ninguém utilizava capa-

cete para dirigir motocicletas e não era raro encontrar uma família inteira na motoci-
cleta sem nenhum dispositivo de segurança.

O entendimento das crenças de sua organização, a história da população que vive na-
quele local, o estilo de liderança, o perfil de educação, dentre outras questões forma
o conceito de valor das coisas, e um destes valores, é a segurança, seja ela na vida
pessoal ou laboral.

Como falar de cultura de segurança a um povo que desafia a vida de seus familiares
em uma única motocicleta? É possível? Sim é possível, mas precisamos ter uma boa
estratégia para “flechar o coração” das pessoas daquela organização.

Iremos explorar um pouco mais acerca dos reguladores de comportamento, itens

importantes a serem conhecidos quando da implementação de um programa de cul-
tura de segurança.

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 Figura 03: Reguladores de comportamento

Para esclarecer, segue o detalhamento de cada regulador de comportamento:

Crenças: Sua organização acredita que valorizar o ser humano gera valor para seu
negócio? E portanto, segurança é tão importante quanto outros resultados (custo,
produção, qualidade, outros)?

Educação: Sua organização entende que capacitar é diferente de educar?

Qual o nível de educação em segurança se encontra sua organização?

Cultura: Qual tipo de cultura está inserida sua organização? Qual o nível de matu-
ridade em segurança está sua empresa? Qual a cultura organizacional local?

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Valores: Segurança está diretamente relacionada a estratégia da organização?
Segurança é um VALOR ou PRIORIDADE em sua organização?

Histórico: Sua organização conhece o histórico de seu desempenho em seguran-

ça? O histórico é reativo ou proativo? Foi comparado com empresas benchmarking
em segurança?

Perfil das lideranças: Sua organização pratica o cuidado ativo? – eu cuido de mim,
do outro e permito ser cuidado. Existe a prática do sentido de pertencimento?

Condições Internas: São empreendidos recursos satisfatórios para a melhoria das

condições de trabalho? Existe a cultura do reforço positivo e educação através da
valorização individual (pessoa)? Existe a prática da autorresponsabilidade? As fer-
ramentas atuais de gestão de segurança estão implementadas de maneira descen-
tralizada - permeiam a todos os níveis ou camadas da organização?

Condições Externas: Existe a prática da autorresponsabilidade? As ferramentas

atuais de gestão de segurança estão implementadas de maneira descentralizada -
permeiam a todos os níveis ou camadas da organização?

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4.2 Fatores de influência para o comportamento de risco
• Fator Social: Este fator está relacionado ao ambiente de trabalho (brincadeiras
entre os colaboradores, aspectos relacionados a liderança, conflitos internos na área,
relacionamentos, outros fatores.). “Como posso utilizar meu direito de recusa” para
uma tarefa, se tenho problemas com meu líder? Um ambiente adequado de trabalho
colabora na prevenção de acidentes e incidentes.

• Fator Psicológico: Este fator está relacionado diretamente com o colaborador

(autoestima, problemas relacionados com a família, preocupações financeiras, preo-
cupações com saúde de entes queridos, transtornos, fobias, dentre outros fatores).
Como manter-se atento as atividades laborais se tenho meu filho em uma U.T.I, por
exemplo, ou com sérios problemas financeiros.

• Fator Fisiológico: Este fator está relacionado diretamente com a saúde física do
colaborador, características antropométricas adequadas ao cargo, doenças relaciona-
das ao colaborador, necessidades fisiológicas como sono que pode levar a fadiga ex-
cessiva, e a falta de atenção. Imaginem colaboradores sob a pressão do trabalho, com
horas extras excessivas, pouco tempo para descanso e quase nenhum lazer. Como
será que estariam as condições físicas destes colaboradores? Será que dormiriam bem?
Será que as horas de sono foram renovadoras? Será que estariam com alto nível de
concentração e atenção nas tarefas?

• Fator Cognitivo: Este fator está relacionado diretamente com o conhecimento e

experiência da atividade que está sendo desempenhada (treinamentos, procedimen-
tos, experiência técnica na atividade, outros fatores).

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Sabemos que ninguém em sã consciência entra para trabalhar em uma organização
e escolhe ter um acidente grave.

Os fatores sociais, psicológicos, cognitivos e fisiológicos contribuem para a geração

de um acidente, muito antes de aparecerem os desvios, incidentes (quase acidentes),
acidentes com perdas materiais, acidentes com lesões, por isso saber identificá-los é
muito importante. Se me permitem, gostaria de acrescentar mais alguns degraus em
nossa pirâmide de perdas.

Figura 04: Pirâmide de perdas

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Os fatores descritos na pirâmide anterior, influenciam diretamente em nossas deci-
sões, somada a esta questão, ainda temos em muitos casos, o que chamamos de
“recompensa”. De maneira inconsciente encontramos saídas aparentemente mais
fáceis, mais simples, que nos toma menos tempo, que exige menos esforço, como
uma forma de “recompensa”. Me explico, eu assumo o risco de dirigir em alta ve-
locidade em uma autoestrada para ganhar um tempo a mais de descanso no meu
destino. Eu descumpro alguma ação da permissão de trabalho porque sempre fiz as-
sim, nunca deu errado e desta maneira me sinto mais confortável e me gera menos
trabalho.

A relação da “recompensa” é algo muito forte no fator decisório de determinadas

ações.

Então podemos concluir que as pessoas se acidentam porque estão influenciadas

pelos fatores sociais, psicológicos, fisiológicos e cognitivos; porque avaliam
mal o risco, sua percepção de risco as vezes fica comprometida pela influen-
cia da intuição e o calor do momento; porque temos um sistema compensatório
para caminhos mais curtos e porque estamos sob influencia dos reguladores de
comportamento que traça o valor da segurança em minha organização e a cada
indivíduo.

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5.0 CONCEITO DE CULTURA

Segundo Edgar Henry Schein (1989), “cultura organiza-

cional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como li-
dar com os problemas de adaptação externa e integração
interna e que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados válidos e ensinados a novos membros como
a forma correta de perceber, pensar e sentir esses proble-
mas”.

Segundo a Agência Internacional de Energia Nuclear

(IAEA, 1991), cultura é o “conjunto de práticas e atitu-
des dentro das organizações e nos indivíduos, priorizando
atenção e importância aos aspectos de segurança de uma
instalação nuclear”.

Segundo a especificação técnica da AFAM FCS 168, a cul-

tura de segurança é traduzida pelo “conjunto de práticas,
atitudes e comportamentos que caracterizaram, ao longo
do tempo, que uma determinada organização desenvolve
suas atividades considerando a segurança como um valor
inegociável”.

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6.0 PASSOS PARA UM PROGRAMA DE
CULTURA
A seguir compartilharemos a metodologia que utilizamos, porém lembramos que
cada organização tem sua história, portanto alguns pontos abordados precisam
ser adaptados.

1. Sempre importante realizar um diagnóstico para entender as características

da organização, seu nível de maturidade, sua estrutura de segurança, suas cren-
ças, seus resultados, indicadores, ferramentas de gestão disponíveis, estilos de
liderança, enfim, ferramentas e comportamentos que norteiam a organização.

2. Os grupos guias, comitês ou equipes de implementação devem ser formados

com atenção as características comportamentais necessárias. Temos que definir
um corpo ou grupo de responsáveis para iniciar o aculturamento dos demais, e
como uma bola de neve, contagiar positivamente toda organização. Precisamos
de indivíduos que gostem de se relacionar com pessoas, que sejam influenciado-
res, positivos, capazes de liderar as ações, que conheçam e acreditem na segu-
rança como uma ponte para a transformação cultural. Estes grupos ou comitês
serão os responsáveis juntamente com a alta direção, gerência e líderes em pro-
mover a disseminação dos novos conceitos. Leve em consideração as caracterís-
ticas da organização, a seguir apresentamos o modelo defendido pelo consultor
americano de origem britânica Simon Sinek, especialista em gestão e lideran-
ça. As organizações são formadas por:

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A. Protagonistas: Construtores, sempre estão buscando a conexão com as
pessoas.
B. Seguidores: Não possuem senso de propósito para a segurança e acabam
sendo guiados.
C. Haters: Atentam com a própria vida, não aceitam fazer com segurança.
PERFIL DAS PESSOAS NA MÉDIA DAS ORGANIZAÇÕES

20% 20%

60 %

Protagonistas Seguidores Haters

Figura 05: Perfil das pessoas na média das organizações segundo Simon Sinek

A ideia é utilizar a técnica da educação por cascata, iniciando pelos protagonistas

e seguidores para que haja uma massa crítica capaz de mover o restante da popu-
lação da organização. Parece simples, mas não é, muitos desafios o esperam, pois
a mudança de comportamento passam por seis estágios até atingir os níveis mais
avançados, apenas nos estágios 5 e 6 (os últimos estágios) é que será possível ins-
talar os novos hábitos. Entendam a seguir estes estágios de mudança e aquisição de
novos hábitos:

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 ETAPAS REATIVAS
Pré contemplação
Instinto natural do ser humano
Atitude: Não me importo com isso

Contemplação
Atitude: irei considerar sua solicitação

Preparação ETAPAS DE TRANSIÇÃO

Atitude: Começarei a fazê-la
Ação Comportamentos não incorporados
Atitude: Farei desde que haja alguém
– fazem por fazer
me monitorando

Pré incorporação
Atitude: Farei sozinho porque

Incorporação entendo a importância, mas não

Atitude: Não considerarei realizar a estou totalmente convencido ETAPAS DE INCORPORAÇÃO

atividade sem considerar a nova atitude Percebem valor a eles
Valorizam porque entendem que
ajuda no dia-a-dia e na sua Vida

Figura 06: Estágios de aquisição de hábitos inspirado no modelo de Prochaska e DiClemente

3. Com o entendimento de sua organização e com a estratégia estabelecida, precisa-

mos então iniciar o entendimento e ajustar, quando necessário, os pilares de forma-
ção de cultura.

Nós da AFAM, utilizamos um modelo de estruturação alicerçado em 8 pilares con-

forme modelo a seguir. Em cada pilar existem ferramentas que podem ser usadas e
adaptadas a cada realidade.

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É fundamental que o processo educacional, motivacional, o espírito inovador, a
conscientização, o empoderamento, e a comunicação sejam os incentivadores des-
te programa que busca a transformação. Técnicas utilizadas no “coaching”, “PNL
– programação neolinguística”, “mentoring”, dentre outras podem ser ferramentas
úteis para a autorreflexão, entendimento do passado e para ajudar a construir um
futuro onde impere o comportamento seguro em todas as ações da organização.

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PILAR 01: Infraestrutura e Sistema de Gestão

Entendemos que um programa de cultura antes de ser iniciado, deve possuir mini-
mamente um grau de conformidade que atenda aos requisitos legais, os requisitos
de infraestrutura e os requisitos mínimos de gestão. Esta observação se torna im-
portante, pelo fato de facilitar a aceitação das mudanças nos indivíduos, diminuindo
sobremaneira o uso de “muletas” para permanecer na “zona de conforto”. Situações
que ocorreram pessoalmente comigo, “Estou trabalhando na manutenção do telhado
sem dispositivos contra quedas porque não tenho onde ancorar meu cinto”, “eu não
sabia da necessidade de verificar meus dispositivosde segurança na máquina porque
não tenho procedimento ou porque nunca fui treinado”. Situações como estas, são
minimizadas quando temos alicerces claros.

A seguir, alguns temas visitados neste pilar:

A. Conhecimento dos reguladores de comportamento da organização

B. Conhecimento do nível de maturidade da cultura
C. Perfil comportamental da liderança
D. Conhecimento do grau de conformidade da infraestrutura, sistema de gestão e ne-
cessidades de recursos
E. Estabelecimento do modelo de governança
F. Gestão da informação documentada

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PILAR 02: Motivação e Reconhecimento

Baseado na psicologia positiva e psicologia da segurança, este importante pilar deve

ser capaz de motivar, engrandecer a equipe e motiva-la a trabalhar com comporta-
mento seguro. A seguir, alguns temas visitados neste pilar:

A. Programas de reconhecimento
B. Estimulação da motivação e positividade
C. Práticas de empoderamento e orgulho organizacional
D. Valorização e importância da segurança na vida de todos

PILAR 03: Educação e Capacitação

Entendemos que a capacitação, sensibilização e educação é um trinômio que preci-

sa ser trabalhado. A seguir, alguns temas visitados neste pilar:

A. Definir competências para a prática do aprendizado continuado – habilidades téc-

nicas e habilidades comportamentais levando-se em consideração os resultados do
diagnóstico
B. Uso de técnicas como “coaching”, “mentoring”, construção e compartilhamento
de aprendizado
C. Processos de integração com enfoque na formação de cultura
D. Diálogos de segurança
E. Academias para desenvolvimento do aprendizado junto a liderança
F. Processos educativos que incentivem a disciplina
G. Envolver a família no contexto da segurança. Capacitar e envolver todos que cer-
cam o trabalhador é uma das chaves para o sucesso da transformação cultural.

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PILAR 04: Compromisso e Liderança

Pilar que traz à tona uma discussão a respeito dos processos de liderança, respon-
sabilidades, as crenças e valores da organização, bem como o compromisso de cada
um. A seguir, alguns temas visitados neste pilar:

A. Papéis e responsabilidades claras

B. Descentralizar as ações da segurança ao longo das camadas da organização
C. Desenvolver a liderança ativa – modelagem pelo exemplo, confiança, proximidade
a operação, estimular a comunicação 360˚ e “feedbacks”
D. Definir os compromissos para a segurança e que estejam relacionados a estraté-
gia da organização, suas crenças e valores
E. Estabelecer os compromissos e ações para a alta direção, gerência e líderes
frente ao processo de aprimoramento cultural
F. Criar uma atmosfera saudável de medição, governança e avaliação de recursos
para promover os ciclos de melhoria
H. Estimulação do engajamento

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PILAR 05: Comunicação

Pilar importante para envolver e comprometer as pessoas. Informação confiável que

permeie ao longo de todas as camadas da organização com rotinas de “feedbacks”,
colabora sobremaneira no processo de formação de cultura. A seguir, o único tema
visitado neste pilar:

A. Processos de comunicação e envolvimento em todas as direções – 360˚comuni-

cação ativa – IDA E VOLTA
PILAR 06: Percepção de Riscos

Como abordado anteriormente a percepção de risco é uma importante ferramenta

para prevenir incidentes e acidentes. A seguir, alguns temas visitados neste pilar:

A. Planejamento do sistema de gestão levando-se em consideração o perfil de

comportamento da população
B. Criar métodos de observação do comportamento
C. Criar métodos para verificar as condições de infraestrutura e atendimento legal
– inspeções de segurança, rondas de segurança, blitz de segurança – rotinas com-
partilhadas sempre com as lideranças envolvidas
D. Criar métodos de relato e investigação de acidentes, quase acidente, desvios e
suas respectivas ações
E. Criar métodos para aperfeiçoar a percepção de riscos – ex.: “What If”, TIC – téc-
nica do incidente crítico, outras

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PILAR 07: Disciplina

Sabemos que empresas de referência mundial em segurança, possuem alto padrão

em disciplina operacional e são pouco permissivas. Nós da AFAM acreditamos que
seja possível criar um ambiente harmonioso e respeitoso onde impere a disciplina.
A seguir, alguns temas visitados neste pilar:

A. Estabelecer regras de ouro baseado no histórico de desvios, incidentes, queixas

médicas e preocupações futuras de sua organização
B. Criar métodos de aplicação de medidas disciplinares
C. Criar métodos educativos e/ou autorreflexão para construir aprendizados base-
ado nas lições aprendidas – erros, falhas ou descumprimentos de regras de segu-
rança
D. Desenvolver a liderança no propósito da relação reconhecimento e disciplina

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PILAR 08: Monitoramento e Resultados

A forma de monitoramento da evolução do processo com metas alcançáveis e boa

gestão é o fundamento deste último pilar. A seguir, alguns temas visitados neste pi-
lar, sempre lembrando que este pilar relaciona as métricas da gestão.

A. Estabelecer objetivos, metas e planos de ações relacionados ao programa de for-

mação de cultura
B. Estabelecer métricas individuais, setoriais e organizacionais para verificação do
nível de desempenho e comprometimento da liderança
C. Estabelecer métodos de avaliação do desempenho comportamental e aperfeiço-
amento da cultura (senso de propriedade, senso de autorresponsabilidade, cuidado
ativo, outras características de uma cultura madura)
D. Estabelecer processos de auditorias, ações e ciclos de melhoria contínua – PDCA
E. Estabelecer processo preventivo para tratar questões relacionadas a Qualidade
de Vida Saúde e Bem-Estar
F. Estabelecer uma gestão que abranja os terceiros e contratados
G. Prestação de contas e reuniões gerenciais de análise crítica

Agora com tudo explicado, apresentaremos nosso ciclo de formação de cultura em

segurança

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 06 01

A cultura está fundamentada por experiências

As experiências criam cultura

CICLO DE CRIAÇÃO
05 DE CULTURA 02

Os resultados se convertem em experiências As experiências geram crenças

04 03

As ações geram resultados As crenças conduzem as ações

Figura 07: Ciclo de formação de cultura de segurança

A formação de uma Cultura de Segurança vem por intermédio de experiências

vividas, geralmente estas experiências se tornam em crenças, estas crenças condu-
zem geralmente as organizações a tomada de ações, estas ações geram resultados
e estes resultados acabam gerando confiança que consequentemente tornam-se um
hábito.Tentem refletir o modelo apresentado, pois temos absoluta certeza que vocês
terão sucesso na sua jornada rumo a CULTURA DE SEGURANÇA.

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NOTA DO AUTOR

JORGE SECAF
Diretor técnico da AFAM, com 26 anos de experiência em
processos de consultoria, treinamento e auditorias.
Engenheiro Químico, com pós graduação nas áreas da
qualidade, meio ambiente e higiene ocupacional. Atuou
em mais de 500 empresas ao longo destes anos, como
consultor, instrutor e auditor.

Foi auditor integrado da SGS ICS Certificadora entre 1995

a 2005. Examinador do Prêmio Nacional da Qualidade em
2005, recebeu dois aclamados prêmios como empresa
do ano em 2007 e 2018 e autor do programa de gestão
pelo comportamento adotado em mais de 11 países.

E-Book Formação Cultura de Segurança - FCS 168 | 27

PARABÉNS POR CONCLUIR A LEITURA DO E-BOOK
FORMAÇÃO CULTURA DE SEGURANÇA!

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liza treinamentos para percepção de risco, formação de cultura de
segurança, formação de observadores, e muito mais.

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