ORIGEM E TRANSFORMAÇÕES DA MOTIVAÇÃO

NAS ORGANIZAÇÕES AO NÍVEL DO INDIVÍDUO

E DA SUA PARTICIPAÇÃO NO AMBIENTE DE TRA-
BALHO: uma revisão bibliográfica

Aline Pereira de Oliveira / RA: 1911952

Daianne Teixeira de Carvalho / RA: 1913641
Isabelle Silva Ferreira / RA: 1912994
Ketlynn Cristina Neves dos Santos / RA: 1913609
Sonia Regina Fernandes / RA: 1913599
Thabata Caroline Lopes / RA: 1914234
Graduandas do Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos do Centro Universitário
UniDomBosco. E-mail: [email protected]

Adriana Franzoi Wagner

Mestre em Saúde e Meio Ambiente. Graduada em Administração. Ambas as titulações na Universidade
da Região de Joinville – UNIVILLE. Coordenadora de cursos presenciais e a distância na área de
Gestão e professora do Centro Universitário UniDomBosco. Orientadora do presente artigo.
E-mail: [email protected]

RESUMO: O presente artigo teve como objetivo comprovar que as organizações

podem sim instigar a motivação nos colaboradores, pois o ambiente e as condições
a que os indivíduos são submetidos afetam diretamente na maneira como eles se
relacionam e agem. Este trabalho baseou-se nos conceitos das teorias da Administra-
ção Científica de Taylor, da teoria da Contingência, teoria das Relações Humanas e
da teoria “x” e “y” para compreender a evolução destas relações e o impacto gerado
para os dias atuais. Utilizou-se como metodologia a revisão bibliográfica, com in-
fluência principal em artigos de sites confiáveis e em livros digitais e físicos, aonde
comprovaram algumas hipóteses levantadas inicialmente. Constatou-se por meio
desta pesquisa que, a utilização de boas ferramentas de análise de desempenho pode
auxiliar o gestor a desenvolver e trabalhar a motivação.

Palavras chave: Motivação, Gestão de desempenho, Treinamento e desenvolvimen-

to, Teorias motivacionais.
Curitiba-PARANÁ
Outubro/2020

Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.1 n.8, 2020. 67

 INTRODUÇÃO

Desde o início de seus estudos e de suas teorias, os fatores motivacionais que

perpetuam os indivíduos, não são temas fáceis e nem simples de se compreender,
pois são atividades inerentes a cada ser e, por isso, contempla a complexidade de
cada um, em contato com o ambiente que o cerca.
Neste sentido, a motivação pode ser reconhecida como um impulso interno que
move para a realização de objetivos. A motivação faz parte de nossas vidas desde o
surgimento da raça humana na busca por alimento, por um local para descansar, por
perpetuar a espécie, até a evolução social de hoje, tudo se originou por meio da falta
de algo, do anseio pelo qual o ser humano busca alcançar o que não tem, e quando
alcança esse objetivo surge outro que também será substituído posteriormente de
acordo com suas necessidades.
Essa visão de motivação passou a ser levada em consideração dentro das organizações
com o surgimento das Teorias das Relações Humanas em 1927, antes disso, os
trabalhadores eram tratados como máquinas e se buscava a maior produtividade do
indivíduo visando a redução de custos e os lucros para a corporação.
Ao longo dos anos, o tema motivação passou a ser cada vez mais abordado nas
organizações, desde o surgimento do Experimento de Hawthorne (1927-1932),
onde entendeu-se que o ser humano não é motivado apenas por fatores financeiros,
com a satisfação com o trabalho, os desafios, a complexidade da tarefa, o trabalho em
grupo e o reconhecimento são, sim, mais motivadores que o salário propriamente
dito.
Tendo em vista que se a organização opta por renovar seus conhecimentos para
motivar os seus colaboradores, isso já faz com que eles se sintam importantes,
se sintam vistos pelo o que fazem, e isto desde um breve elogio até mesmo uma
promoção.
A escolha do tema foi feita levando em consideração que o sucesso de qualquer
organização depende muito do engajamento e do nível de comprometimento da sua
equipe e que o ser motivado é autor de grandes realizações e de grandes descobertas.
De forma geral, o ser humano motivado, constrói cidades, veículos automotores,
aéreos, náuticos, descobre vacinas e curas para diversas doenças, pode-se dizer que
a motivação faz o mundo girar e impulsiona a evolução humana. Será pouco eficaz
investimentos em processos, equipamentos mais modernos e captação de cliente se a
organização não entender que o colaborador é a engrenagem que a leva para a frente

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e a motivação é seu combustível.
O objetivo é comprovar que as organizações podem sim instigar a motivação dos
colaboradores, pois o ambiente e as condições a que os indivíduos são submetidos
afetam diretamente na maneira como eles se relacionam e agem.
Mas, por que a motivação? Afinal, a vida pessoal e profissional de um indivíduo é
realmente movida por objetivos, pelos seus sonhos?

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Atualmente com o volume de informação disponível e a velocidade com que

surgem novos produtos e serviços, o que é preciso para manter a motivação dos
colaboradores? De onde vem a motivação? É um fator individual ou do grupo onde
se está inserido? Esse capítulo tem por objetivo fazer uma viagem na história, a fim
de descobrir como surgiu o fator motivacional nas organizações, bem como em seu
percurso e apresentar as fases da motivação ao longo do tempo nas organizações,
entender como se dá em cada indivíduo e no grupo de trabalho, como a filosofia
tratava a motivação desde a Grécia com Aristóteles, qual a contribuição do fator
orgânico para a motivação levando em conta fatores hormonais liberados pelo
cérebro e também quais são os benefícios do treinamento e do desenvolvimento nas
organizações para a motivação do colaborador.

2.1 EVOLUÇÃO DA MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES

Dilts afirma que (2012, p. 1):

uma das mais antigas teorias sobre motivação foi apresentada pelo
filósofo grego Aristóteles. Aristóteles postulava que a motivação era o
resultado de uma função do “apetite” que sempre operava com relação
a algum resultado ou finalidade. De acordo com Aristóteles, esse “fim”
era fornecido ou criado pelos processos do pensamento da percepção,
da memória ou da imaginação contínua. Na visão de Aristóteles era o
“bem real ou aparente” de alguma consequência esperada, ou a imagem
do “o que vai vir” originada em “referência ao que é o presente,” que
estimulava o organismo ativo a perseguir (se positivo) ou evitar (se
negativo).

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 Segundo Matos e Pires (2006, p. 2),

a Teoria da Administração Científica iniciada por Frederick W.Taylor

(1856-1915) fundamenta–se na aplicação de métodos da ciência
positiva, racional e metódica aos problemas administrativos, a fim de
alcançar a máxima produtividade. Essa teoria provocou uma verdadeira
revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial. Para o
aumento da produtividade propôs métodos e sistemas de racionalização
do trabalho e disciplina do conhecimento operário colocando–o sob
comando da gerência; a seleção rigorosa dos mais aptos para realizar
as tarefas; a fragmentação e hierarquização do trabalho. Investiu
nos estudos de tempos e movimentos para melhorar a eficiência do
trabalhador e propôs que as atividades complexas fossem divididas em
partes mais simples facilitando a racionalização e padronização. Propõe
incentivos salariais e prêmios pressupondo que as pessoas são motivadas
exclusivamente por interesses salariais e materiais de onde surge o termo
“homo economicus”.

Para Chiavenato (2003, p. 504):

a teoria da Contingência surgiu a partir de várias pesquisas feitas para

verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em
determinados tipos de empresas. Essas pesquisas pretendiam confirmar
se as organizações mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria
Clássica, como divisão do trabalho, amplitude de controle, hierarquia
de autoridade etc.

Chiavenato afirma (2002, p. 421),

para a teoria da contingência as antigas concepções anteriores a respeito

da natureza humana contam apenas parte da história e não considera
toda a complexidade do homem e os diversos fatores que influenciam
sua motivação para alcançar os objetivos organizacionais. A concepção
contingencial focaliza o “homem complexo”: o homem como um sistema
complexo de valores, percepções, característica pessoais e necessidades.

Segundo Chiavenato (2003, p. 288):

a oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações

Humanas – incompatíveis entre si - tornou necessária uma posição mais
ampla e compreensiva que integrasse os aspectos que eram considerados
por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista
pretende ser uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria das
Relações Humanas (informal), inspirando-se na abordagem e Max
Weber e, até certo ponto, nos trabalhos de Karl Marx.

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Chiavenato explica (2005 p. 311),

enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus e a Teoria das

Relações Humanas “o homem social”, a Teoria Estruturalista focaliza o
“homem organizacional”? o homem que desempenha diferentes papéis
em várias organizações. Na sociedade de organizações, moderna e
industrializada, avulta a figura do homem organizacional que participa
simultaneamente de várias organizações.

O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-

sucedido em todas as organizações precisa ter as seguintes características
de personalidade: Flexibilidade; Tolerância às Frustrações e Capacidade
de adiar as recompensas.

Para Sampaio (2004, p. 11):

a Teoria das Relações Humanas foi criada pelo administrador Elton

Mayo e seus colaboradores a fim de combater a Teoria Clássica da
Administração elaborada por Frederic Winslow Taylor que, na essência,
ocupava apenas da tecnologia e do método de trabalho. Tanto Taylor
como Mayo estavam preocupados com a produtividade da mão e obra,
mas Mayo procurou fazer a diferença ao corrigir a desumanização pregada
pelo modelo de Taylor. As pessoas são motivadas pela necessidade de
aprovação e de realização e pelo reconhecimento social das atitudes em
grupo, de acordo com a Teoria das Relações Humanas.

Conforme Walger, Viapian e Barbosa (2014, p. 19),

é fato que no passado, não tão distante assim algumas empresas, e para
outras ainda no presente, os funcionários eram vistos como máquinas,
ou seja, meros geradores de custos para as empresas [...]. Com o tempo,
essa visão passou a ser considerada arcaica. Atualmente, vivemos a era
da informação e do acesso (novas tecnologias ou informações em tempo
real), na qual não vendem mais produtos e serviços, mas uma experiência
de consumo para o cliente. E, para que se possa entregar valor (conjunto
de benefício) para o usuário final da empresa, precisamos fazer o melhor
em nossas tarefas, naquilo que nos é delegado.

Para Gonçalves (1988 p. 3),

modelos antigos, que tanto sucesso fizeram em décadas passadas já não

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 se mostram mais adequados. Pior, empresas que foram modelo de suas
respectivas indústrias simplesmente desapareceram, deixando evidente
que não conseguiram se adaptar da forma e na velocidade requeridas.

Segundo Robbins e Decenzo (2004, p. 216),

Douglas McGregor propôs duas opiniões distintas sobre a natureza dos

seres humanas: uma opinião basicamente negativa, rotulada de Teoria
X, e uma opinião basicamente positiva, rotulada de Teoria Y. Depois de
ver a maneira como os gerentes tratavam seus funcionários, McGregor
concluiu que a opinião de um gerente sobre a natureza humana se baseia
em um grupo de suposições, positivas ou negativas e que os gerentes
moldam seu comportamento para os funcionários de acordo com essas
suposições. O que a análise de McGregor sugere sobre a motivação?
A resposta é expressa melhor na estrutura apresentada por Maslow. A
Teoria X presume que a necessidade fisiológica e de segurança dominam
o indivíduo. A Teoria Y presume que as necessidades sociais e de estima
são dominantes. McGregor em si não acreditava que as suposições da
Teoria Y fossem mais válidas do que a Teoria X. Desse modo, propôs
que a participação na tomada de decisões, cargos de responsabilidade e
desafiadores, e bons relacionamentos em grupo maximizariam o esforço
no trabalho.

Abaixo, no quadro 1, verificam-se as premissas da Teoria “X” e “Y”, de

McGregor.

Conforme Chiavenato (2004, p. 144),

o ciclo motivacional é o processo de surgimento e a tentativa de satis-

fação de uma necessidade humana. O organismo permanece em estado
de equilíbrio, que se rompe quando surge uma necessidade, que provoca

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 um estado de tensão e desequilíbrio, que conduz a um comportamento
ou ação no sentido de satisfazer a necessidade, a qual, se satisfeita, libera
a tensão e retorna ao equilíbrio anterior. A satisfação pode ser impedida
por alguma barreira, mantendo o estado de tensão ou pode ser compen-
sada pela satisfação de outra necessidade.

2.2 ASPECTOS INDIVIDUAIS E NEUROLÓGICOS DA MOTIVAÇÃO

Para Xavier (2006, p. 89),

a palavra-chave é motivação. Quer dizer ter motivos, uma força que

move, impulso interno propulsor, algo que faz a pessoa caminhar para
frente, para a realização das metas. Quando as pessoas têm motivos
válidos, que fazem sentido, na visão delas, sua mente, suas emoções e
seu corpo interagem para a busca da realização – e a mágica acontece: as
pessoas ficam muito, muito mais competentes.

A motivação é primeiramente um aspecto intrínseco ao indivíduo, é o motivo que o

leva a ação para alcançar determinado objetivo. Devido a isso, a motivação aplicada
só se torna possível por meio da adequação do ambiente com os objetivos e motivos
de cada pessoa, reconhecendo as suas necessidades e organizando um ambiente no
qual ela possa se sentir motivada (BUENO, 2002).
Chiavenato relata (2004, p. 139):

A primeira orientação é a chamada equação humana: o sucesso das

organizações depende diretamente das pessoas. Hoje se reconhece que
a maneira como a organização trata e gerencia as pessoas é o segredo do
seu sucesso e competitividade.

A segunda orientação é o novo papel do administrador. O administrador

deve saber comunicar, liderar, motivar e conduzir as pessoas. Precisa
deixar de ser o gerente autocrático e impositivo para ganhar a aceitação
das pessoas e seu comprometimento com a organização.

Ressaltando Maslow (2000, p. 46),

se o trabalho não tem significado, a vida quase que perde o significado.

Talvez agora também seja o momento de observar que não importa o
quão insignificante a tarefa [...] tudo ganha ou não significado em virtu-
de de sua participação ou falta de participação em uma meta significante
ou importante ou amada.

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 Se, no início do século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar
as pessoas, mais recentemente tal preocupação muda de sentido. Passa-se a perceber
que cada um já traz, de alguma forma, dentro de si, suas próprias motivações. Aquilo
que mais interessa, então, é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de
não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas (BERGAMINI,
1997).
Para Maslow (2000, p. 11):

esse negócio de auto realização através de um compromisso com um

trabalho importante e com um trabalho que valha a pena também pode
ser chamado de caminho para a felicidade humana (em contraste com a
investida direta ou busca direta de felicidade – a felicidade é um epife-
nômeno, um subproduto, algo que não deve ser visto diretamente, mas
uma recompensa indireta pela virtude).

O intuito não é fornecer ferramentas nem truques para manipular as pessoas a

agir como o desejado e, sim, reunir um conjunto moderno de valores eficientes
e verdadeiros que comprovem as reais consequências em não valorizar a natureza
humana e as diretrizes de transformações dessa descoberta (MASLOW, 1962).
A motivação do indivíduo pode acontecer por fatores intrínsecos e extrínsecos,
psicológicos e orgânicos, dentro do corpo humano temos um órgão responsável por
gerenciar essa motivação, o cérebro.
Para Hipócrates apud Ribeiro Jr. (2005, p. 77),

é preciso que os homens saibam que nossos prazeres, nossas alegrias,

risos e brincadeiras não provém de coisa alguma, senão dali (isto é do
cérebro), assim como os sofrimentos, as aflições, os dissabores e os pran-
tos. E, sobretudo, através dele, pensamos, compreendemos, vemos, ou-
vimos e reconhecemos o que é feio e o que é belo, o que é ruim e o que
é bom, o que é agradável e o que é desagradável, tanto distinguindo
as coisas conforme costume, quando sentindo-as conforme o que for
conveniente – e distinguindo, dessa forma, os prazeres dos desprazeres;
de acordo com a ocasião, as mesmas coisas não nos agradam sempre. É
também através dele que enlouquecemos e deliramos, e nos vêm os ter-
rores, os medos, alguns durante a noite, outros durante o dia, e as insô-
nia, os erros inoportunos, as preocupações inconvenientes, a ignorância
do estabelecido, a falta de costume e a inexperiência.

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Segundo Tieppo (2019, p.1),

o cérebro controla todos os aspectos da vida humana. De acordo com

pesquisas e estudos recentes, fica cada vez mais evidente que tudo o que
vemos, ouvimos, cheiramos, digerimos, falamos, sentimos e pensamos
depende da atuação do cérebro. Inclusive como agimos e nos compor-
tamos, nossas crenças, memórias e desejos, nossa motivação e até nossa
própria identidade.

Explica Lent (2010, p. 535):

podemos identificar três classes de comportamentos motivados. A pri-

meira é formada por comportamentos elementares, provocados por for-
ças fisiológicas bem definidas. [...] regulação da temperatura corporal
[...] comportamentos de busca e agasalho e abrigo [...] ingestão de lí-
quidos e da ingestão de alimentos. A segunda classe de comportamen-
tos motivados obedece a forças fisiológicas reguladoras [...] o sexo é o
melhor exemplo. Por último, há uma terceira classe de comportamentos
motivados muito complexos, que realizamos sem qualquer determina-
ção biológica identificável. Assim, estudamos e trabalhamos motivados
pelo desejo da ascensão social e melhoria do nosso nível de vida; com-
pramos livros e vamos ao cinema porque isso nos dá prazer, atuamos
em partidos políticos, organizações comunitárias ou igrejas porque
acreditamos em ideias coletivas. Nestes casos, os comportamentos que
realizamos são motivados por impulsos interiores puramente subjetivos.
Alguns desses comportamentos são chamados afiliativos, porque envol-
vem a criação e manutenção de relações sociais com nossos semelhantes.

Para Skinner (1974, p. 46):

é possível motivar alguém lhe proporcionando aquilo que lhe falta. [...]
o fato significativo é que uma pessoa que necessite ou careça de comi-
da será particularmente reforçada por comida e muito provavelmente
empenhar-se-á em algum comportamento que tenha sido previamente
reforçado com comida.

O cérebro tende a estabelecer o máximo de conexões quando adequadamente

desafiado por um meio ambiente que o encoraja a assumir riscos. Por outro lado,
quando o cérebro se sente ameaçado (medo, castigos incompreensíveis, insegurança...)
a sua capacidade de captação e de aprendizado são reduzidas e as atitudes e os
procedimento mais primitivos são retornados. É o animal preocupado apenas com
sua sobrevivência e não querendo saber mais nada além disso (DOMINGUES,
2007).
Segundo Bernardes (2018, p. 5):

Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.1 n.8, 2020. 75

 nas últimas décadas, especialmente com o acirramento da competiti-
vidade, das pressões por maior produtividade e cumprimento de me-
tas, das relações conflitivas interpessoais, das expectativas e frustrações
profissionais, entre outros fatores, tem-se verificado no meio laboral, a
efervescência de uma condição clínica, chamada burn-out.

Santos (2018, p. 10);

cerca de 30% dos colaboradores no brasil sofrem de Síndrome de Bur-

nout, um distúrbio psíquico desmotivador de caráter depressivo, con-
sequência da tensão e estresse emocional no ambiente de trabalho. [...]
quase 50% dos trabalhadores entrevistados numa pesquisa afirmaram
terem sido vítimas de assédio moral, [...] apenas 13% da massa de tra-
balho no mundo está engajada, segundo pesquisa do Gallup em 2013.
O Brasil é o oitavo pais com o maior número e suicídios no mundo,
apontou o relatório da Organização Mundial da Saúde. O que há de
comum entre esses exemplos? O fator emocional! A falta de educação
emocional, de gestão emocional para lidar com as situações do dia a dia,
elemento determinante das nossas motivações.

2.3 Treinamento e desenvolvimento

“Há uma diferença entre o treinamento e o desenvolvimento de pessoas. Embora

seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo
é diferente” (CHIAVENATO, 1999, p. 295).
“Treinamento é um processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira
sistemática e organizado, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos,
atitudes e habilidades em função de objetivos definidos” (CHIAVENATO, 2000,
p. 497).
Conforme Chiavenato (2014, p. 310),

o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas

contribuam efetivamente para os resultados do negócio. Nesses termos,
o treinamento é uma maneira eficaz de agregar as pessoas, a organização
e aos clientes. Enriquece o patrimônio humano das organizações.

Afirma Dionísio (2011, p. 37):

o treinamento é uma prática que visa resolver uma necessidade imediata,

é uma ação de curto prazo. Já o desenvolvimento consiste em uma ação
de longo prazo, geralmente tem como objetivo preparar o indivíduo

76 Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.1 n.8, 2020.

 para assumir cargos futuros decorrentes da expansão da organização. O
desenvolvimento visa preencher exigências dos futuros cargos que serão
criados para atender os objetivos organizacionais.

De acordo com Dutra (2009, p. 101);

a questão do desenvolvimento das pessoas na organização moderna é

fundamental para a manutenção e/ou ampliação de seu diferencial com-
petitivo [...] as organizações estão percebendo a necessidade de estimu-
lar e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas, como forma de
manter suas vantagens competitivas.

Para Oliveira (2006, p. 32),

a presença de T&D nas empresas decorreu da percepção de que o siste-

ma de ensino formal seria incapaz de formar – e o mercado de trabalho,
de oferecer – em quantidade e qualidade os profissionais que deveriam
ocupar os postos de trabalho disponíveis.

Conforme Chiavenato (2004, p. 340);

hoje as organizações têm que estar atualizado no mercado e para isso

um dos pontos principais é a capacitação de seu funcionário, a qualida-
de que o funcionário tem em exercer suas funções, e nessas horas que
um treinamento é importante, ele aumenta o conhecimento, melhora a
habilidade, muda as atitudes negativas e tem um bom relacionamento
com os clientes internos e externos.

Segundo Reichel (2008, p. 12),

o T&D vem justamente para dar apoio estratégico às empresas, servin-

do como ferramenta de aperfeiçoamento do desempenho organizacio-
nal por excelência. Mas para isso, deve enfrentar alguns desafios, como,
por exemplo: identificar talentos, treinar e desenvolvê-los, patrocinar a
criatividade, valorizar a atitude empreendedora e fomentar avaliações.

Para Chiavenato (2008, p. 11):

as pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma or-

ganização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas podem
ser a fonte de sucesso como podem ser a fonte de problemas. É melhor
tratá-las como fonte de sucesso. Para que o objetivo da gestão de pessoas
seja alcançado, é necessário que as pessoas sejam tratadas como elemen-
tos básicos para a eficácia organizacional.

Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.1 n.8, 2020. 77

 De acordo com Dionísio (2011, p. 312),

as organizações que desejaram iniciar um processo de desenvolvimen-

to de competências devem identificar qual é o motivo para iniciar tal
processo e se ocupar com o desenvolvimento de competências dos seus
colaboradores porque as ações de desenvolvimento do capital huma-
no implicam investimentos de recursos financeiros, disponibilidade de
tempo e motivação dos colaboradores para conseguir a eficiência e a
eficácia no trabalho.

2.4 Métodos de avaliação do desempenho e teorias motivacionais

Jardeweski e Jardeweski (2014, p. 50) comenta:

quando os funcionários percebem que a organização em que traba-

lham tem um clima acolhedor e fornece subsídios e espaço para seu
desenvolvimento técnico-profissional, sentem que podem aproveitar a
oportunidade para investir em si mesmos, na intenção de crescer com a
organização, subindo a cargos mais elevados na hierarquia. Além disso,
a avaliação de desempenho bem desenhada e planejada pode colher in-
formações que proporcionem à organização a possibilidade de perceber
os pontos que precisam ser melhorados, identificar as dificuldades e re-
conhecer o potencial das pessoas.

Chiavenato (2014, p. 214), relata que:

as organizações utilizam diferentes formas a respeito de quem deve

avaliar o desempenho da pessoa. As mais democráticas e participativas
proporcionam ao próprio colaborador a responsabilidade de autoavaliar
livremente o seu desempenho. Outras organizações atribuem a respon-
sabilidade pela avaliação ao gerente imediato para reforçar a hierarquia.
Outras procuram integrar o gerente e o subordinado na avaliação para
reduzir a diferença hierárquica. Outras atribuem a avaliação do desem-
penho à equipe, principalmente quando estão estruturadas em equipes
autossuficientes e autogeridas. Outras ainda adotam um processo circu-
lar de 360º na avaliação. E há outras em que o órgão de ARH centraliza
e monopoliza totalmente o processo de avaliação.

Chiavenato (2014, p. 215) complementa ainda:

a avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os ele-

mentos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam da
avaliação, o gerente, os colegas e pares, subordinados, clientes internos
e externos, fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado
em uma abrangência de 360o. A avaliação feita pelo entorno é mais rica
por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona
no sentido de assegurar adaptabilidade e ajustamento do funcionário
às várias demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de

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 seus parceiros. Todavia, ficar na berlinda ou na passarela recebendo um
verdadeiro tiroteio de todos os lados não é nada fácil para o avaliado.
Este se torna muito vulnerável se não tiver a mente educada, aberta e
receptiva para o sistema.

Jardeweski e Jardeweski (2014, p. 71) enfatiza que a:

parceria entre subordinado e gestor faz com que as necessidades técnicas

dominadas pelo subordinado sejam adequadas às necessidades geren-
ciais do gestor, deixando os objetivos de todos claros, bem definidos,
mensuráveis e fáceis de acompanhar. Essa situação também permite
que problemas de avaliações unilaterais (quando, por exemplo, o gestor
avalia seu subordinado) sejam evitados, diminuindo as chances de o
funcionário se sentir surpreso com o resultado de uma má avaliação ou
descontente com uma avaliação de resultado medíocre. Na avaliação de
desempenho mista o gestor e o subordinado definem o que será avalia-
do, como será avaliado e como serão mensurados os resultados. Assim,
podemos destacar alguns pontos: 1) Objetivos consensuais: São estabe-
lecidos de comum acordo e não há imposições; assim, os subordinados
encontram sentido lógico no que lhes será cobrado posteriormente. Para
a empresa, isso é ótimo porque aumenta as chances de o funcionário
se dedicar plenamente ao que realmente interessa, ao compreender a
importância dos objetivos buscados. 2) Comprometimento mútuo: Ao
participar do seu próprio processo de avaliação, o subordinado se reco-
nhece como parte do seu processo evolutivo dentro da organização, mi-
nimizando o cenário de imposições, tipicamente presente. 3) Recursos
necessários: Na avaliação, os subordinados podem cobrar recursos extras
de seus gestores, sejam físicos/materiais, sejam técnicos/não materiais;
podem, por exemplo, negociar a participação em cursos de aperfeiçoa-
mento, pré-negociar horas extras nos períodos do mês em que a carga de
trabalho for maior, exigir computadores próprios ou outras ferramentas
que facilitem o desenvolvimento do trabalho. 4) Desempenho: É possí-
vel ao funcionário já deixar acordado como fará para atingir cada meta e
quais métodos serão realizados nesse processo; pode-se definir também
qual a periodicidade em que os resultados serão mensurados, como o
gestor acompanhará o andamento da avaliação e como informará ao
subordinado o que está acontecendo (afinal, a avaliação de desempenho
profissional ocorre diariamente, e não apenas em data especifica).

Newstrom (2011, p. 136) explana que:

algumas organizações dos setores públicos e privado incluem, como par-

te formal de seus processos, a autoavaliação, que é uma oportunidade
para que o funcionário seja introspectivo e ofereça uma avaliação pessoa
das suas realizações, seus pontos fortes e fracos. As questões direcionadas
aos funcionários podem incluir: “O que transcorreu excepcionalmente
bem para você durante este período?”, “Que tipo de problemas você
teve?”, Quais ideias você tem para melhorar suas contribuições?”. As

Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.1 n.8, 2020. 79

 respostas do funcionário a essas questões são então comparadas com a
avaliação do supervisor sobre o funcionário. Essa abordagem permite
que diferenças de opinião sejam discutidas abertamente e resolvidas.
[...] as autoavaliações são muito menos ameaçadoras à autoestima de
um funcionário que as avaliações recebidas dos outros. Dessa forma, as
autoavaliações proporcionam um solo muito fértil para crescimento e
mudança.

Valeriano (2001, p. 173) ressalta que:

a compreensão dos aspectos relativos à motivação permite que o geren-

te e os administradores obtenham os melhores resultados tanto para o
projeto e a organização como para seu pessoal, por meio de judicio-
sos critérios de recompensas e satisfação de necessidades. Os estudos
da motivação costumam agrupar as teorias existentes em dois grandes
conjuntos: Teorias do conteúdo, baseadas nas necessidades humanas,
ainda que inconscientes, e nos esforços para supri-las. Pressupõem uma
energia interna que tem origem na busca da satisfação de necessidades.
São teorias que procuram explicar os motivos que levam os indivíduos a
agir. Teorias do processo, baseadas em escolhas mais racionais com vistas
aos resultados esperados. São teorias que procuram explicar os mecanis-
mos ou processos que levam os indivíduos a agir.

Segundo Xavier (2006, p. 95) menciona que as,

condutas práticas que ajudam a motivar: • Enriquecer a função do cola-

borador, isso é, agregar a ela tarefas consideradas mais nobres e desafia-
doras; • Exigir – Confiar no potencial do colaborador e cobrar resulta-
dos dele, em coerência com seu potencial e com os recursos que lhe são
dados; • Dar atenção ao colaborador, acompanhar seu trabalho, identi-
ficar suas potencialidades, captar suas necessidades – e fazer esforço para
dar suporte adulto; • Fazer elogios verdadeiros que enfoquem as reais
competências ou conquistas do colaborador; • Criticar imediatamente a
conduta errada – ressaltando o valor do profissional; • Desafiar o cola-
borador, dando-lhe tarefas mais complexas; • Ajudar o colaborador em
seu autodesenvolvimento.

Robbins afirma que (2006, p. 162),

os programas de reconhecimento dos funcionários podem tomar dife-

rentes formatos. Eles vão desde um “Muito obrigado” espontâneo e em
particular até programas formais explícitos, nos quais tipos específicos
de comportamento são encorajados e os procedimentos para a conquis-
ta do reconhecimento são identificados claramente. [..]

De acordo com a teoria do reforço, recompensar um comportamento

com o reconhecimento logo após a sua ocorrência, é o mesmo que es-

80 Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.1 n.8, 2020.

 timular a sua repetição. O reconhecimento pode ser feito de várias for-
mas. Você pode cumprimentar um subordinado em particular pelo seu
bom desempenho. Pode também enviar um bilhete ou uma mensagem
por e-mail com um elogio para algo positivo que o funcionário tenha
feito. Para o funcionário com forte necessidade de aceitação social, o
elogio pode ser feito em público. Para reforçar a coesão e a motivação
dos grupos, pode-se celebrar o sucesso das equipes. Pode-se fazer uma
festa para comemorar o sucesso das equipes.

Em termos da teoria de dois fatores citadas no tema acima, os programas de

envolvimento podem oferecer aos funcionários uma motivação intrínseca,
aumentando as oportunidades de crescimento, a responsabilidade e o envolvimento
com o trabalho em si. Então, observá-las funcionando, pode ajudar na satisfação
das necessidades dos trabalhadores em termos de responsabilidade, realização,
reconhecimento, crescimento e melhoria da autoestima (ROBBINS, 2006).

3 METODOLOGIA
Para elaboração deste artigo, foi utilizado o método: pesquisa bibliográfica, por meio
de livros físicos, livros digitais, artigos acadêmicos e sites confiáveis.
Para Gil (2002, p. 44),

a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elabo-

rado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Embora
em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho dessa
natureza, há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes
bibliográficas. Boa parte dos estudos exploratórios pode ser definida
como pesquisas bibliográficas. As pesquisas sobre ideologia, bem como
aquelas que se propõem à análise das diversas posições acerca de um
problema, também costumam ser desenvolvidas quase exclusivamente
mediante fontes bibliográficas.

Entendeu-se que, para embasamento de determinadas pesquisas acadêmicas e para

confirmação dos temas a serem abordados, necessita-se de uma análise aprofundada
em pesquisas bibliográficas sobre a temática, respaldando-se em informações teóricas
e precisas que confirmem a veracidade do assunto que está sendo abordado.

Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.1 n.8, 2020. 81

 4 ANÁLISES E DISCUSSÕES

Uma das teorias mais antigas da motivação foi apresentada pelo filósofo grego
Aristóteles onde, estava vinculada a algum resultado ou propósito. De acordo com
Aristóteles, a motivação é fornecida ou criada pelos processos de pensamento de
percepção, memória ou imaginação contínua.
Porém, para Frederick W. Taylor, a ciência da administração se baseia em realizações
de métodos científicos, com finalidade de alcançar mais produtividade dos
colaboradores. Frederick propõem métodos e sistemas para racionalizar o trabalho
e o conhecimento dos trabalhadores, visando melhorar a eficiência e padronização,
propondo incentivos salariais e premiações pressupondo que os colaboradores eram
totalmente motivados por salários e benefícios.
Mas, a teoria da contingência surgiu para se contrapor com as teorias anteriores
que pregavam que o homem necessitava ter suas tarefas bem definidas, precisavam
ser controlados e supervisionados para que produzissem mais, essa teoria tinha
como foco o homem complexo, com valores, percepções, características únicas e
necessidades.
A teoria das relações humanas elaborada por Elton Mayo, tinha por finalidade
questionar a teoria clássica desenvolvida por Frederick Winslow Taylor que se
preocupava com a tecnologia e os métodos de trabalho, mas tanto Taylor como
Mayo se atentavam com a produtividade dentro da organização, porém Mayo
buscou realizar mudanças e corrigir a “desumanização” que o modelo de Taylor
pregava, visto que os indivíduos são motivados pela necessidade de aprovação e
reconhecimento social das atitudes coletivas.
Verificou-se que algumas empresas consideravam os funcionários como máquinas
que geravam lucros, porém essa visão passou a ser considerada como desatualizada.
Caso o processo motivacional seja implementado nas organizações, os colaboradores
deverão realizar as atividades de uma maneira mais clara e objetiva, fazendo que
os resultados sejam satisfatórios, consequentemente, diminuindo as frustrações,
conflitos e o estresse.
McGregor apresentou duas visões diferentes sobre a natureza humana, opiniões
basicamente negativas, marcadas como a Teoria “X”, e uma visão fundamentalmente
positiva, é chamada de Teoria “Y”, com a finalidade de mostrar que as atitudes de
um gestor sendo positiva ou negativa afeta no comportamento da equipe e nas
tomadas de decisões. O próprio McGregor não acreditava que a teoria “Y” seria mais

82 Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.1 n.8, 2020.

eficaz do que a teoria “X”, portanto, sugeriu a participação nas tomadas de decisões
aos gestores responsáveis. Concluindo, o bom relacionamento com a equipe trará
resultados satisfatórios dentro das organizações.
A visão das organizações como seres vivos, que estão em constante desenvolvimento
e crescimento - é o ápice para o entendimento da sua relação com os seus integrantes,
do papel que estes estão ocupando e/ou que deveriam ocupar para que de fato possa
existir um ambiente onde os colaboradores estão e/ou estarão motivados e realmente
envolvidos com as atividades que desempenham.
Entender que a motivação é intrínseca ao indivíduo, que cada qual possui sua forma
de ver, entender e sentir-se assim, torna possível para que os gestores de RH se
desapeguem da ideia de que devem criar os motivos e as razões para o engajamento
de seus colaboradores e, ao invés disso, comecem a pensar em criar um ambiente
que estimule e favoreça a motivação, o reconhecendo e as necessidades de cada um
- buscando unir os objetivos de sua equipe aos objetivos da corporação.
Porém, é fato que a gestão de pessoas não é uma tarefa simples de ser realizada e,
em vista disso, muitos gestores podem decidir trabalhar de um modo mais direto e
genérico, adotando uma visão de pessoas como recursos, quase como que ferramentas
para o alcance de resultados. Mas é válido refletir que o caminho mais rápido nem
sempre é o mais eficiente e a visão da individualidade e das características próprias
de cada um pode se tornar um caminho mais produtivo e mais eficiente para o
gerenciamento de pessoas.
Sem motivos válidos para fazer o que fazem, as pessoas não se envolvem e não
se dedicam verdadeiramente em seu trabalho e os seus resultados são quase que
incompletos. Para Maslow, mais do que realizar uma atividade importante, o
sentimento de pertencimento e envolvimento naquilo que fazem, são diretrizes para
atribuir real significado e valor a função realizada, não importa o quão simples e
comum ela possa ser.
O papel do gestor vai muito além do estudo e do reconhecimento de sua equipe e
de sua organização, a ele cabe também a responsabilidade de intermediar e melhorar
os aspectos dessa relação. Bergamini alerta para a necessidade de se atentar para
não limitar e nem sufocar os motivos pessoais que são inerentes a cada indivíduo –
quesito este importante, para fazer com que o crescimento de uma empresa possa
acompanhar e evoluir juntamente com o crescimento das pessoas que dela fazem
parte.
E, o que o cérebro tem a ver com motivação? O cérebro é o responsável pelas
satisfações, alegrias, risos e brincadeiras, o que vem a ser reforçado nos dias atuais

Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.1 n.8, 2020. 83

 por Carla Tieppo, que, de acordo com pesquisas recentes fica mais evidente que o
cérebro é responsável por nossas atitudes, nossos desejos e nossa motivação.
Já Aristóteles, um dos pensadores com maior influência na cultura ocidental,
afirmava que a motivação era resultado de uma função do “apetite”, do desejo por
algo, e que se os resultados a serem alcançados com aquilo que se desejava fossem
positivos, o indivíduo seria impulsionado a executar determinada tarefa ou focar
sua atitude para atingir seu objetivo, por outro lado, se o resultado daquilo que se
esperava fosse negativo a tendência do indivíduo é evitar o estímulo.
O cérebro é o responsável também por outros fatores fisiológicos essenciais para
preservação do bem estar do indivíduo como: a busca de alimento e de água, busca
de abrigo para proteger-se do frio, etc. Porém, Roberto Lent afirma que há uma
classe de comportamentos motivados mais complexas que se realiza sem qualquer
determinação biológica, e o desejo do indivíduo em obter ascensão social, o faz
estudar e trabalhar para atingir esse objetivo, questões que proporcionam satisfação
também são combustíveis para a motivação, a participação em grupos como partidos
políticos e igrejas estão relacionadas ao fato de o indivíduo acreditar nas ideias
disseminadas por esses grupos. Lent nomeia alguns desses comportamentos como
afiliativos pois envolve criação e manutenção das relações sociais. Admitiu-se que no
que diz respeito ao fator motivacional, o indivíduo procura realizar o que lhe dará
mais prazer, seja por uma questão financeira, ascensão social ou reconhecimento,
porém é preciso considerar que a motivação funciona de forma distinta em cada
indivíduo, levar em conta a personalidade, os valores e o meio onde foram criados.
Verificou-se que da mesma forma que os fatores ligados ao cérebro estimulam e
impulsionam o indivíduo a atingir as metas e os objetivos nas organizações,
também podem ser responsáveis pelo afastamento do mesmo. Os problemas de
ordem psicológica ou psiquiátrica são responsáveis por um número considerável
de afastamentos do trabalho. Os grandes fatores são o estresse e a depressão, que
os especialistas têm chamado de “a grande epidemia do século XXI”. E também
a Síndrome de Burnout (ou Síndrome de Esgotamento Profissional), um tipo de
estresse causado exclusivamente por questões relacionadas ao trabalho. Estudos
demonstram, no entanto, que a melhor forma de as organizações lidarem com a
Síndrome de Burnout é o fator preventivo, melhorando o ambiente de trabalho,
aderindo a programas de reconhecimento profissional, adaptação da função e da
carga de trabalho.
O Treinamento e o Desenvolvimento podem ser utilizados como ferramentas para
motivar o colaborador e para conseguir uma melhor eficiência e eficácia dentro da
organização e, consecutivamente, uma maior competitividade perante o mercado.

84 Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.1 n.8, 2020.

Quando a organização demonstra como um colaborador é importante para ela e
realiza um investimento financeiro, obtém o desenvolvimento do mesmo. Para
Chiavenato as organizações detêm a oportunidade de decidirem o padrão de seus
funcionários, tratá-los como fonte de sucesso é a chave principal para alcançar as
metas estabelecidas.
Inúmeras vezes o Treinamento e o Desenvolvimento são abordados como se
tivessem o mesmo conceito, pelo fato de caminharem juntos, contudo, Chiavenato
afirma que a diferença entre um e outro, está no tempo e no método utilizado.
Dionísio esclarece que o treinamento é uma prática direcionada para o cargo atual
que o colaborador já ocupa, tem como intuito resolver uma necessidade imediata e
melhorar a performance profissional, sendo uma ação de curto prazo. Baseando-se
ainda no pensamento de Dionísio, levou-se em consideração que o desenvolvimento
é voltado para o cargo que o colaborador deseja ocupar futuramente na empresa,
onde é realizado o aperfeiçoamento de habilidades específicas, tendo assim, uma
ação de longo prazo.
O objetivo será o mesmo, melhorar a aprendizagem e ter um resultado
consideravelmente dentro do esperado, respeitando o tempo que cada indivíduo
leva para concluir as etapas do treinamento e do desenvolvimento. Deve-se levar em
consideração que não existe um único modelo de treinamento que consiga atender
a necessidade de todos os funcionários e de todas as empresas. O colaborador
motivado, treinado e que está em processo de desenvolvimento pode ser considerado
uma fonte de sucesso, para que haja uma melhor eficácia organizacional.
A organização tem um papel fundamental para o desenvolvimento pessoal e
profissional de seus colaboradores, quando o indivíduo se sente acolhido e percebe
que é valorizado, ele aproveita a oportunidade para investir em seu próprio
desenvolvimento e crescer junto com a empresa tendo como alvo cargos mais
complexos, e a empresa contribui também para esse desenvolvimento quando
trabalha com uma avaliação de desempenho bem estruturada. Com isso, consegue
observar o colaborador e identificar quais pontos podem ser melhorados e quais as
dificuldades e os pontos fortes do indivíduo.
Em busca de métodos motivacionais, com base em pesquisas bibliográficas, observou-
se que a motivação ainda é muito falha nas organizações, como analisou-se nos
autores citados na fundamentação teórica - algumas ferramentas podem auxiliar o
gestor a desenvolver e trabalhar a motivação.
Chiavenato demonstrou que existem vários métodos para as avaliações de
desempenho, de acordo com a democracia e cultura das empresas, onde variam-
se as participações sendo ela realizada pelo gerente, subordinado ou o próprio

Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.1 n.8, 2020. 85

 colaborador. As empresas mais participativas optam pela a autoavaliação dando
esta responsabilidade ao colaborador de se autoavaliar. Quanto outras preferem que
essa responsabilidade seja repassada pelo seu gerente, para reforçar a hierarquia da
organização. Já em empresas autônomas é preferível a avaliação do desempenho em
equipe, quanto outras empresas optam pelo processo de aplicação 360º na avaliação.
A avaliação de desempenho 360° representa uma forma de motivação, já que ela
mensura a performance de cada colaborador a partir de diferentes perspectivas de
observação e entendimento, o que facilita em uma melhor análise das qualidades
de seus funcionários e possibilita que a organização reveja seus procedimentos e
melhore a forma de abordagem dos mesmos.
Outro método eficiente que pode agregar benefícios motivacionais aos colaboradores
é a avaliação de desempenho mista, onde o colaborador tem mais autonomia e
participação conjunta na elaboração de análises e de acordos profissionais, para
promover melhores condições de trabalho para ele e para o seu gestor. Neste contexto,
é considerado as necessidades e interesses de ambas as partes, funcionário e gestor, e
em comum acordo são firmados quais e como serão os critérios e objetivos a serem
analisados para que se estabeleçam padrões visíveis e bem especificados de avaliação,
visando atingir objetivos em conjuntos. Entre eles é possível destacar os recursos
necessários, o comprometimento mútuo, os objetivos consensuais, e a expectativa,
bem como, medidas para se atingir o desempenho proposto.
Como visto anteriormente, a mensuração de avalição de desempenho pode ser feita
de várias maneiras. Porém, é importante destacar, a importância da autoavaliação,
que tem como método uma conversa entre o colaborador e seu supervisor. Nesse
momento, o colaborador pode falar de si, do seu desempenho, dos problemas que
teve, das suas novas experiências e de como a empresa pode melhorar, tanto em
processos como na tratativa com o colaborador dentre outras situações. Somente
após a fala do colaborador e após a avaliação atenta que é que se terá a opinião do
supervisor, com seu ponto de vista. Nessa fase, as opiniões devem ser discutidas
abertamente e resolvidas, pois esse tipo de abordagem motiva o colaborador a
trazer suas necessidades e opinar sobre situações e processos, o que melhora o seu
desempenho pois sente-se motivado por ter sua opinião ouvida e debatida.

5 CONCLUSÕES

86 Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.1 n.8, 2020.

Este artigo demonstra que houve, sim, uma evolução na maneira como as empresas
“observam” os colaboradores, pois acredita-se que as teorias aqui apresentadas são
fundamentais para que as organizações atuais tenham uma visão de humanização
e de valorização dos indivíduos, bem como dos meios e dos recursos necessários
para manter, minimamente, um ambiente motivacional adequado para o bom
desempenho e crescimento corporativo.
Porém, por meio desta pesquisa, observou-se que ainda existe uma necessidade de
gestores e funcionários obterem um relacionamento profissional mais saudável e
mais harmonioso. É válido ressaltar que os objetivos da empresa precisam estar bem
alinhados com os dos funcionários para que eles possam compreender os meios
necessários para alcançar um bom desempenho e sucesso profissional. Quando se
trabalha com objetivos desconhecidos, sem liberdade de interação com o gestor, o
ofício muitas vezes perde a significância para o funcionário, por isso, é primordial
que o diálogo seja algo constante na relação profissional.
A motivação do indivíduo não é somente algo intrínseco que está ligado ao fator
psicológico, é preciso considerar também fatores fisiológicos, como necessidades
de sobrevivência e a busca pela satisfação, que ativa o sistema de recompensa do
cérebro. A organização pode contribuir com a ativação desse sistema proporcionando
ao colaborador um ambiente de encorajamento e de desafios, contudo é preciso
monitorar esse processo para que não haja uma sobrecarga, os desafios devem vir
acompanhados de capacitação. Caso o colaborador não esteja preparado é preciso
dar-lhe ferramentas para que venha a obter êxito em suas atividades, caso contrário
a organização corre o risco de estar contribuindo para que seus funcionários venha
a desenvolver o que hoje conhecemos como “Síndrome de Burnout” que acomete
certa de 30% dos colaboradores no brasil.
De início o objetivo do trabalho era identificar por meio da fundamentação teórica,
a busca de conceitos para comprovar a importância dos fatores de motivação
nas organizações. No entanto, após ter confirmações nas bibliografias utilizadas,
verificou-se que existem vários pontos a serem observados quando se trata de pessoas
com necessidades fisiológicas, psicológicas e orgânicas.
Neste sentido, o treinamento e o desenvolvimento, podem se mostrar, ferramentas
valiosas para desenvolver pessoas com habilidades e atitudes profissionais compatíveis
com os objetivos da empresa e, principalmente, com as competências que cada
um possui a nível individual, servindo como uma combustão para a motivação.
Além disso, os métodos de avaliação de desempenho aqui propostos têm por
objetivo fornecer uma melhor interação e conexão entre equipes, tanto no formato
linear como horizontal das organizações, com metas claras, objetivos definidos e

Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.1 n.8, 2020. 87

 comunicação aberta.
Outro fator importante a ser mencionado, são as motivações básicas que os
funcionários recebem de seus gestores. Ao trabalhar em um ambiente acolhedor
e ao mesmo tempo desafiador, onde o funcionário recebe elogios sobre o trabalho
realizado corretamente e, também, apontamentos de como pode evoluir, o processo
laboral torna-se mais significativo e o trabalhador sente-se mais valorizado e motivado
para cada dia progredir em suas tarefas e realizá-las com êxito.
Pode-se dizer então, que de forma geral, a preocupação com a motivação dos
colaboradores tem ganhando cada vez mais destaque no meio organizacional e
que apesar das dificuldades que ainda são encontradas para a efetiva compreensão e
aprimoramento deste campo, com as táticas e ferramentas corretas de gerenciamento
de pessoal poderá chegar-se cada vez mais próximo do entendimento acerca dos
reais motivos por trás de cada ação, ou falta de ação para alcançar os resultados e
objetivos esperados.
Como todo trabalho, esse também teve suas facilidades e dificuldades durante a
elaboração, elencando primeiramente a inexperiência com a metodologia de
pesquisa bibliográfica, o curto tempo disponível para elaboração e o atual cenário
pandêmico que nos privou de qualquer contato físico com o grupo. Foi com o
auxílio de regulares orientações, com um material completo e facilitado de apoio,
e com pessoas esforçadas e dedicadas a serem sempre melhores, que este trabalhou
tornou-se possível.
Como futuras gestoras de RH, observaram-se que a motivação é um fator
determinante para o sucesso e para a realização de metas pré-definidas, e que sem ela
a vida profissional e individual de qualquer pessoa perde o sentido e objetivo. Tendo
em vista que os aspectos motivacionais que são intrínsecos aos indivíduos, dependem
das características pessoais internas de cada um, torna-se um desafio e uma missão
para os gestores da atualidade, compreender e correlacionar as necessidades de cada
membro da sua equipe com as necessidades da organização e buscar cada vez mais
novas medidas e ações que sejam eficientes para o bom desempenho e satisfação de
todos.

88 Vitrine Prod. Acad., Curitiba, v.1 n.8, 2020.

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