FER DA QUAL - Merged - Compressed

Ferramentas da Qualidade
Autores: Prof. Eizo Edson Kato

Prof. Valdice Neves Pólvora
Colaboradoras: Profa. Angela Maria Pizzo
Profa. Christiane Mazur Doi
Professores conteudistas: Eizo Edson Kato / Valdice Neves Pólvora
Eizo Edson Kato
Doutorando em Engenharia Biomédica pela Universidade de Mogi das Cruzes, mestre em Biotecnologia, na área
de concentração ambiental, fez pós-graduação lato sensu em Matemática Aplicada, é graduado em Engenharia da
Computação e em Ciências Físicas e bacharel em Genética Humana. É professor da Universidade Paulista. Também é
avaliador sênior do Prêmio Nacional de Qualidade em Saneamento, da Associação Brasileira de Engenharia de Saneamento
(ABES), diretor ambiental da Organização Nacional de Assistência aos Municípios (ORNAM), de São Paulo e diretor
executivo da empresa Valor Sustentável Consultoria e Assessoria Socioambiental.
Valdice Neves Pólvora
Cursa doutorado em Engenharia da Produção na UNIP (2018), mestre em Administração e Valores Humanos Unicapital
(2001), graduada em Ciências Econômicas pelo Centro Universitário Capital (1994). Especialista em Administração
Hospitalar pela UNIP (2018), Especialista em Saúde Pública pela Universidade Paulista (2020) e em Ética (Eticista).
Também é coordenadora de cursos e docente universitária de graduação e pós-graduação. Atuou como docente das
escolas de governo: Esaf, Enap, Fundap e Fazesp para os cursos de Educação Fiscal, Fundamentos de Licitação e Gestão de
Contratos, Pregão Eletrônico, Formação de Preços, Técnicas de Negociação, entre outros. Integrou a equipe de docentes do
Ibegesp (Instituto Brasileiro de Educação em Gestão Pública) ministrando vários cursos para servidores públicos e demais
interessados em diversos temas, entre eles: Gestão da Qualidade no Serviço Público. Foi auditora interna do Sistema
de Gestão da Qualidade – BEC/SP, avaliadora do IPEG (Instituto Paulista de Excelência da Gestão) – Ciclo 2011-2012
e do IPEG – Prêmio MPE – Ciclo 2013, além de membro da Rede de Escritoras Brasileiras (Rebra), com livros de poesia
publicados no Brasil e na Itália.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
K19f Kato, Eizo Edson.
Ferramentas da Qualidade / Eizo Edson Kato, Valdice Neves

Pólvora. – São Paulo: Editora Sol, 2022.
200 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Qualidade. 2. Controle. 3. Aplicação. I. Kato, Eizo Edson. II.

Pólvora, Valdice Neves. III. Título.
CDU 658.56
U514.06 – 22
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permissão escrita da Universidade Paulista.
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Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre

Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
Material Didático
Comissão editorial:
Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
Profa. Dra. Angélica L. Carlini
Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista
Profa. Deise Alcantara Carreiro
Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão:
Kleber Souza
Bruno Barros
Sumário
Ferramentas da Qualidade
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................8
Unidade I
1 CONCEITOS E OBJETIVOS DA QUALIDADE.............................................................................................. 11
1.1 Evolução da qualidade........................................................................................................................ 13
1.2 O que é qualidade................................................................................................................................. 17
1.3 Gestão da qualidade............................................................................................................................ 23
1.4 Qualidade como fator de competição.......................................................................................... 27
1.5 Atributos da qualidade........................................................................................................................ 29
1.5.1 Moral............................................................................................................................................................. 30
1.5.2 Qualidade intrínseca............................................................................................................................... 30
1.5.3 Entrega......................................................................................................................................................... 31
1.5.4 Custo............................................................................................................................................................. 31
1.5.5 Segurança................................................................................................................................................... 32
2 TIPOS DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE.............................................................................................. 35
2.1 Gerenciais................................................................................................................................................. 37
2.2 Controle..................................................................................................................................................... 38
Unidade II
3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE: USOS GERENCIAIS......................................................................... 43
3.1 Ferramentas para gerenciamento e tomada de decisão....................................................... 43
3.1.1 5W2H, 5W3H, 3L5W............................................................................................................................... 43
3.1.2 Fluxograma................................................................................................................................................. 47
3.1.3 Metodologia 5S........................................................................................................................................ 53
3.1.4 Matriz GUT.................................................................................................................................................. 59
3.2 Ferramentas para geração de ideias.............................................................................................. 63
3.2.1 Brainstorming........................................................................................................................................... 63
3.2.2 Brainwriting............................................................................................................................................... 69
3.2.3 Matriz Swot................................................................................................................................................ 71
3.2.4 Benchmarking........................................................................................................................................... 73
4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE: ANÁLISE E CONTROLE................................................................... 80
4.1 As sete ferramentas da qualidade.................................................................................................. 80
4.1.1 Gráfico de controle de processos...................................................................................................... 81
4.1.2 Diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa............................................................. 84
4.1.3 Diagrama de dispersão.......................................................................................................................... 87
4.1.4 Estratificação............................................................................................................................................. 90
4.1.5 Folha ou lista de verificação................................................................................................................ 91
4.1.6 Diagrama de Pareto................................................................................................................................ 94
4.1.7 Histograma................................................................................................................................................. 97
Unidade III
5 CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE..............................................................................................106
5.1 O ciclo PDCA..........................................................................................................................................108
5.2 Metodologia Seis Sigma (Six Sigma)...........................................................................................114
5.2.1 FMEA.......................................................................................................................................................... 120
5.2.2 DMAIC....................................................................................................................................................... 126
6 CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)....................................................................................128
6.1 Sistema de controle do processo..................................................................................................130
6.1.1 Processo.....................................................................................................................................................131
6.1.2 Informação sobre o desempenho.................................................................................................. 132
6.1.3 Ação sobre o processo........................................................................................................................ 132
6.1.4 Ação sobre o resultado....................................................................................................................... 132
6.2 Processo previsível e imprevisível.................................................................................................133
6.2.1 Variabilidade........................................................................................................................................... 133
6.2.2 Gráfico CEP.............................................................................................................................................. 136
Unidade IV
7 APLICAÇÕES DA QUALIDADE.....................................................................................................................145
7.1 Metodologia de solução de problemas (Masp).......................................................................146
7.1.1 Falando sobre o Masp......................................................................................................................... 147
7.1.2 Ciclo PDCA/Masp.................................................................................................................................. 148
7.1.3 Lean manufacturing............................................................................................................................ 156
7.1.4 Poka Yoke................................................................................................................................................. 158
8 OPERACIONALIZAÇÃO DA QUALIDADE.................................................................................................161
8.1 Metrologia..............................................................................................................................................161
8.1.1 Metrologia Aplicada às Ciências da Vida.................................................................................... 165
8.1.2 Metrologia Científica e Metrologia Industrial.......................................................................... 165
8.1.3 Metrologia Legal................................................................................................................................... 167
8.2 Inspeção e testes.................................................................................................................................168
8.3 Tipos de inspeção................................................................................................................................171
8.4 Padrões de rastreabilidade, exatidão, aferição, instrumentos de medição..................176
8.4.1 Rastreabilidade metrológica............................................................................................................. 176
8.4.2 Sistema Internacional de Unidades (SI)....................................................................................... 180
8.5 Estrutura da Metrologia Internacional e Nacional................................................................182
8.5.1 Estrutura metrológica internacional............................................................................................. 182
8.5.2 Estrutura metrológica nacional...................................................................................................... 183
8.6 A confiabilidade metrológica como ferramenta estratégica para inovação...............185
APRESENTAÇÃO
Caro(a) aluno(a),
Na era da tecnologia da informação, falar de qualidade é essencial para a competitividade das

organizações. Assim, esta disciplina tem como objetivo transmitir os conhecimentos e as informações
relacionados às ferramentas e às técnicas a serem utilizadas na gestão da qualidade, além de permitir
que esses saberes possam interagir com os conceitos e as aplicabilidades das ferramentas aos processos
de gestão nas empresas e organizações.
Para que esses conceitos tenham maior aproveitamento, dividimos o conteúdo da seguinte forma:
Na unidade I, descreveremos os principais conceitos da qualidade e da gestão da qualidade, como

fator competitivo para a atuação das empresas que possuem, na administração e no gerenciamento,
as ferramentas da qualidade, como diferencial no aprimoramento dos seus processos, com ênfase nos
atributos da qualidade, tais como: moral, qualidade intrínseca, entrega, custo e segurança.
Na unidade II, focaremos nas principais ferramentas para o gerenciamento e a tomada de decisão,
nas ferramentas de geração de ideias, de maneira geral, abrangendo as mais conceituadas ferramentas
e os métodos utilizados nas maiores empresas do mundo.
Vamos, também, abordar as ferramentas de análise e controle, especificamente, as sete ferramentas

da qualidade, sua origem, atuação e importância estratégica. Elas podem, através dos seus princípios e
funcionalidades, possibilitar maior desempenho e eficácia nas organizações.
Na unidade III, relataremos as ferramentas que utilizam os controles estatísticos do processo,

que são sistemas de inspeção por amostragem e operam com o objetivo de verificar a presença de
causas especiais, ou seja, aquelas que não são naturais ao meio e que podem prejudicar a qualidade
do produto manufaturado.
Também exibiremos os processos previsíveis e imprevisíveis, cujas ações possibilitam demonstrar

o crescimento da empresa, assim como detectar possíveis problemas envolvendo a administração
da organização.
Por fim, na unidade IV, abordaremos as metodologias de soluções de problemas através das quais
as organizações ganham mais possibilidades para solucionar diversos inconvenientes encontrados,
inclusive os de maior complexidade e de difícil resolução.
Falaremos ainda da estrutura da metrologia internacional e nacional e do aspecto da confiabilidade

metrológica como ferramenta estratégica para inovação.
Assim, neste material, procuramos desenvolver uma linguagem técnica e, ao mesmo tempo, de
simples entendimento, para que possamos desenvolver as competências necessárias ao desenvolvimento
7
de programas de melhoria contínua, elaborar e analisar as ferramentas para minimizar a incidência de
falhas, bem como compreender e utilizar as ferramentas da qualidade na gestão organizacional.
INTRODUÇÃO
Iniciarei a nossa conversa com um questionamento: o que as organizações estão fazendo para
melhorar a qualidade dos seus produtos?
Certamente, as respostas serão diversas, pois a questão da qualidade está inserida em todos os
processos da organização, sejam eles fins ou meios, portanto, requerem atenção especial dos gestores.
Há algumas décadas, o nosso planeta vem sofrendo alterações profundas e aceleradas transformações
ambientais, econômicas, políticas e sociais — que têm levado as nações e seus governos a adotarem
estratégias diferenciadas e criativas para elevar a qualidade de vida de suas populações. Assim, existe
a necessidade de mudanças de comportamentos e paradigmas para que não ocorram situações que
possam paralisar o fluxo natural do crescimento tecnológico, social e econômico.
Essas transformações exigem mudanças político-institucionais, técnico-econômicas e culturais de

grande envergadura e profundidade, demandando tempo, vontade e competência por parte de todos.
A busca por alterações estruturais com mudanças revolucionárias que descentralizam a autoridade,
reduzindo a hierarquia, estimulando parcerias e privilegiando a qualidade com foco nos clientes tem sido
mais intensa em vários segmentos da sociedade, como nas empresas e nas organizações de produção
e de serviços, que visam a elevar a competitividade nos novos mercados globais, procurando se tornar
mais flexíveis, inovadoras e empreendedoras para fazer frente aos desafios da modernidade.
Historicamente, sempre houve preocupação com a qualidade de bens e de serviços. Os consumidores

costumam ter o cuidado de analisar e inspecionar os produtos e serviços que recebem em uma relação
de troca. Dessa maneira, essas ações, de forma indireta, caracterizam a chamada era da inspeção,
que possui como meta o produto acabado, não relacionando, assim, o objetivo da qualidade, apenas
encontrando itens defeituosos na razão direta da intensidade da inspeção.
Ao longo do tempo, as indústrias passaram de uma produção simples e manual para o processo
de substituição das tarefas repetitivas por máquinas, dispositivos e sistemas automatizados. Essa
substituição gerou aceleração dos processos de fabricação, disponibilizando para a sociedade produtos
em alta escala. Novos projetos de itens mais adequados às atuais expectativas dos consumidores são
lançados cada vez mais rápido e em maiores quantidades (BASSAN, 2020, p. 9).
Bassan (2020) diz que durante o processo, hoje globalizado, é preciso entender que os concorrentes
também trabalham depressa. As distâncias e os prazos de entrega foram rapidamente encurtados pelas
tecnologias e estratégias logísticas mais avançadas, possibilitando a aquisição de produtos e materiais
de locais mais distantes, ou melhor, pode-se comprar praticamente de qualquer lugar do mundo.
8
Desta forma, respondendo ao nosso questionamento inicial, podemos dizer que é preciso dar mais
importância para a qualidade dos produtos e serviços, não há mais espaço para itens de má qualidade,
principalmente para quem quer estar à frente da concorrência, ou mesmo entre os primeiros colocados,
o que significa que as organizações devem garantir que todas as suas manufaturas estejam de acordo
com o esperado pelo cliente em relação ao uso e, sobretudo, que elas não apresentem defeitos ou falhas
durante a sua vida útil.
Como vamos observar posteriormente, as ferramentas da qualidade, os controles, as inspeções

e os ensaios são métodos essenciais para evitar as não conformidades e perdas de produtividade,
contribuindo, assim, para ajudar a garantir a qualidade dos produtos fabricados e consequentemente
a satisfação e fidelização dos clientes finais.
Bons estudos!
9
10
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Unidade I
Abordaremos, nesta unidade, os conceitos e objetivos da qualidade, a gestão da qualidade, os tributos
da qualidade e a conceituação de ferramentas da qualidade.
1 CONCEITOS E OBJETIVOS DA QUALIDADE
Lobo (2019) coloca que o conceito de qualidade tem evoluído e torna-se mais compreensível se
analisarmos a maneira como ele tem sido compreendido e aplicado ao longo dos tempos nas empresas
consideradas líderes mundiais em seus segmentos de atuação.
Já Pezzato (2018) destaca que a preocupação com a qualidade se intensificou nos últimos anos,
exigindo das empresas a utilização de técnicas mais modernas e eficientes de gestão. O aumento da
competitividade faz com que as companhias foquem cada vez mais no cliente e na melhoria contínua,
conduzindo seus processos com base nos conceitos da qualidade.
Assim, a qualidade tem de evoluir sempre e os produtos precisam atrair cada vez mais clientes.
Como diz Bassan (2020), os concorrentes podem estar bem ao seu lado, mas também em qualquer
outro lugar ou mesmo em outros países, e os itens fabricados por eles podem absorver uma fatia de
mercado significativa de consumidores, portanto, pensar em qualidade é fator imprescindível para as
organizações que querem ser competitivas no mercado.
Podemos encontrar a definição de qualidade em diferentes vertentes, vamos agora apresentar alguns
conceitos acerca do tema.
Dando continuidade ao conceito de qualidade, verificaremos a abordagem sobre o desenvolvimento

dela como sistema administrativo e sua origem. Segundo Seleme e Stadler (2010), o controle da qualidade
emergiu nos Estados Unidos. A história do desenvolvimento da qualidade como sistema administrativo,
ou seja, integrante dos objetivos e metas das organizações, permitiu que elas obtivessem diferenciais
competitivos, dada a utilização desse controle.
Observe na figura a seguir o desenvolvimento da qualidade como sistema administrativo.
11
Unidade I
1900 1939 1943 1980
Taylor Shewhart Juse Deming Círculos de

Juran Controle da
Feigenbaum Qualidade (CCQ)
Maslow
McGregor
Herzberg
Início da Segunda Guerra Concentração do Controle da

Administração Mundial Qualidade Total (CQT)
Científica
Figura 1 – Desenvolvimento da qualidade como sistema administrativo
Adaptada de: Seleme e Stadler (2010).
Segundo Limeira, Lobo e Marques (2015), o Controle de Qualidade é um processo pelo qual as
organizações analisam a qualidade de todos os fatores e etapas envolvidos na produção. Ele é realizado
internamente por uma equipe, ou externamente por consultores ou um órgão do governo, para se
descobrir defeitos em produtos.
Ainda, segundo os autores, o Círculo de Controle de Qualidade (CCQ) é composto de um pequeno

grupo de trabalhadores que se reúne para discutir formas de identificação, análise, resolução das
questões relacionadas ao processo e produto. Mais de 95% dos problemas relacionados a esses itens
pode ser resolvido usando-se as várias ferramentas de Controle da Qualidade.
Por outro lado, Limeira, Lobo e Marques (2015) destacam que para um CCQ ser implementado, a
gestão tem de ser informada sobre as intenções do grupo de trabalhadores que planejam as reuniões
a respeito da solução de problemas e a aprovação deve ser concedida pela administração. Uma comissão
será configurada e os funcionários serão selecionados para preencher as posições principais do Círculo.
Os membros escolhidos exercerão os seguintes papéis: o facilitador, o líder da equipe, o secretário e
os membros. Após o processo de seleção, o escopo do foco será definido e o esforço canalizado para a
resolução de problemas no setor. A seguir estão as funções de cada parte da equipe:
• Os Círculos de Qualidade são grupos pequenos. Deles podem participar de 4 a 15 membros, sendo
oito o número ideal. Eles se reúnem em intervalos fixos, normalmente uma vez por semana, com
um líder, para identificar e resolver problemas relacionados com o seu trabalho diário.
• Todos os membros devem trabalhar na mesma fábrica ou área de trabalho, pois o Círculo dá
identidade e sentido a seus integrantes em relação a seu novo trabalho. Eles precisam estar sob as
orientações do mesmo chefe ou supervisor, que, por sua vez, também é membro do Círculo.
• Normalmente, o chefe ou supervisor também é chefe do Círculo, mas isso não exige que as
decisões sejam somente dele, pois são os participantes que decidem em conjunto a solução.
12
• A participação é voluntária, tanto para o líder quanto para os colaboradores. Por isso, a existência
dos Círculos depende da decisão de cada um.
• O ideal é que as reuniões sejam realizadas em lugares especiais, longe do ambiente de trabalho.
• Preferencialmente, o processo de seleção não é realizado por votação democrática, mas por consenso;
desse modo, todos os participantes concordam sobre os problemas que devem ser resolvidos.
• Os Círculos devem receber assistência ou aconselhamento para analisar um problema e decidir.
• A alta gestão precisa se comprometer a fornecer ajuda para Círculos de Qualidade.
• A empresa tem deve realizar revisões periódicas para ver se os materiais necessários ao
funcionamento dos Círculos de Qualidade foram entregues e para a implementação das
propostas que surgem.
• Os Círculos de Qualidade não são temporários, devem ser mantidos constantemente em operação,
sempre em busca de aperfeiçoamento.
O objetivo do CCQ é discutir os problemas da empresa e chegar a possíveis soluções. Por isso, os
contratempos são discutidos e resolvidos de forma sistemática. É importante que as soluções práticas
sejam analisadas pela administração da empresa e implementadas sem demora.
1.1 Evolução da qualidade
Por outro lado, Paladini e Carvalho (2012) destacam que, na década de 1930, o controle da
qualidade evoluiu bastante com o desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas de
controle estatístico do processo e do surgimento de normas específicas para essa área. Surgiram
técnicas de amostragem, o que permitiu a introdução da inspeção por amostragem, e redução
das inspeções que geravam elevados custos indiretos. Segundo os autores, foi nessa época que os
experimentos de Elton Mayo e a Escola das Relações Humanas começaram a questionar a alienação
no trabalho e a importância da participação do trabalhador.
Esse trabalho pioneiro, aliado aos estudos de Maslow, McGregor e Herzberg, nas décadas seguintes,
sobre motivação humana, teve grande influência nos programas de qualidade no período pós-guerra,
em especial na composição do modelo japonês.
Observação
A Escola das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como

consequência das conclusões da experiência de Hawthorne, desenvolvida
por Elton Mayo e colaboradores.
13
Unidade I
No período da Segunda Guerra Mundial, as conquistas do controle estatístico da qualidade se

difundiram, mas foi no pós-guerra que novos elementos surgiram na gestão da qualidade.
Nesse sentido, Seleme e Adler (2010) destacam que, após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se
encontrava em estado de destruição, principalmente nas áreas de infraestrutura, como telecomunicações,
energia e estradas. O país, preocupado com a reestruturação da sua economia, estabeleceu uma relação
de colaboração com os Estados Unidos.
A troca de informações entre os japoneses, por meio da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros
(Juse, sigla em inglês), e os americanos ocorreu por intermédio de Deming e Juran, e, posteriormente,
Feigenbaum, que são conhecidos como gurus da qualidade. A qualidade pode indicar as percepções dos
indivíduos e dos diversos fatores, como cultura, produto ou serviço prestado.
Assim, o termo pode ser usado para determinar diversas situações, como: a qualidade de vida das
pessoas de uma comunidade; da água utilizada para beber ou do ar; considerado próprio ou impróprio
em uma cidade; do serviço prestado por uma determinada empresa; ou ainda de um produto.
Por outro lado, Berssaneti e Bouer (2013) destacam que todos os conceitos da qualidade podem
ser encontrados em uma mesma organização. Cada empresa deverá identificar quais deles são os mais
importantes e priorizá-los para o seu negócio, em particular. Juntamente a tal ideia, as ferramentas
da qualidade também evoluíram, sendo que novas delas foram desenvolvidas e incorporadas às já
existentes, ao longo dos anos, para melhor aplicação dos novos conceitos.
O quadro seguinte resume a evolução do conceito de qualidade.
Quadro 1 – Evolução do conceito de qualidade
Conceitos Período Foco Princípios Pontos fracos Ferramentas

Avaliar produto com padrão Inspeção não melhora
Adequação Anos Controle do (gabarito). qualidade. Inspeção 100%.
ao padrão 1950 produto
Corrigir eventuais desvios. Retrabalho e rejeições.
Evitar insatisfação dos Riscos para o cliente final.
Adequação Anos Controle do clientes. Inspeção por
ao uso 1960 produto Conflitos entre áreas amostragem.
Rejeitar produtos fora do funcionais.
padrão.
Controle estatístico
Anos Processos estáveis. Pode ser copiada por de processo.
Adequação Controle do
1970 e empresas com custos mais
ao custo processo Redução da variabilidade. Ferramentas básicas
1980 baixos.
da qualidade.
Desdobramento da
Adequação Qualidade no Satisfação de todos os função qualidade.
Anos interessados.
às projeto do Exige muita rapidez e alta
1980 e Delineamento de
necessidades produto e do Ênfase no projeto do flexibilidade.
1990 experimentos.
latentes processo produto e do processo.
Método de Taguchi.
Satisfação do cliente final.
Anos Qualidade no Exige comunicação rápida, Ferramentas de
Conquista da fidelidade. sistemática e eficiente. análise de riscos.
Fidelização 2000 projeto do
dos clientes aos dias produto e do A expectativa criada deve Necessita de disposição (Fmea, APP, Hazop,
atuais processo ser igual à qualidade para planejar. Matriz de Risco).
percebida.
Fonte: Berssaneti e Bouer (2013, p. 24).
14
Para Toledo et al. (2012), a partir da década de 1970, observam-se três vertentes de definição da
qualidade de produto. A primeira tem como principal expoente a caracterização da qualidade de Juran
(1991 apud TOLEDO et al., 2012), como adequação ao uso (fitness for use). Essa, talvez, seja a definição
mais difundida e empregada até os dias atuais.
A segunda segue a definição de Crosby (1994 apud TOLEDO et al., 2012), que associa qualidade à
conformidade com requisitos (conformance to requirements).
A terceira é representada pela descrição de Taguchi (1986 apud TOLEDO et al., 2012, p. 3), que
conceitua qualidade como “a perda, mensurável e imensurável, que um produto impõe à sociedade após
o seu embarque (após deixar a empresa), com exceção das perdas causadas por sua função intrínseca”.
Uma quarta vertente, que poderíamos considerar, é a visão da qualidade de produto como satisfação
total do cliente, apregoada pela filosofia japonesa da Gerência da Qualidade Total.
Segundo Toledo et al. (2012), a primeira vertente, ou seja, a noção de qualidade como adequação
ao uso, sugere que qualidade é o grau com que o produto atende satisfatoriamente às necessidades do
usuário durante o uso. Ela caracteriza a sua propriedade de ser adequada ao uso.
A qualidade passa a ser propriedade da relação do objeto com o usuário e o uso pretendido,
descrevendo a capacidade de um dado item satisfazer uma dada necessidade e não uma propriedade
inerente que se afirma ou se nega de um bem.
Ainda de acordo com Toledo et al. (2012), a segunda vertente supõe que somente é possível pensar a
qualidade de produto de um ponto de vista prático se houver um conjunto de especificações previamente
definidas. Ela seria avaliada pelo grau de conformidade do produto real com suas especificações de projeto.
Andreoli e Bastos (2017) também apresentam o quadro seguinte, demonstrando as eras da qualidade.
Quadro 2 – Eras da qualidade
Era Foco Consequência

Inspeção Produto Erros não revertidos
Controle estatístico Processo Reversão do erro, amostragem
Garantia Sistema Diferencial competitivo
Qualidade total Negócio Cadeia de valor
Adaptado de: Andreoli e Bastos (2017, p. 24).
Na sequência, vamos analisar essas eras para melhor entendê-las.
Andreoli e Bastos (2017) alegam que, na era da Inspeção, a qualidade começou a ser implantada
no ambiente organizacional com base nas ideias do engenheiro mecânico norte-americano Frederick
Taylor, que foi responsável pelo desenvolvimento da primeira teoria da administração, conhecida como
15
Unidade I
administração científica, que com a teoria clássica, do francês Jules Henri Fayol, deram origem a primeira
escola do pensamento administrativo, denominada de abordagem clássica.
Por sua vez, Barros e Bonafini (2014) colocam que a inspeção dos produtos acabados foi uma das
primeiras preocupações formais com a qualidade. Antes mesmo do aparecimento das grandes indústrias,
quando ainda predominava a manufatura, essa inspeção já era feita individualmente nos produtos por
quem os produzia. No entanto, o principal foco era a detecção de eventuais defeitos de fabricação, sem
metodologia para executá-la.
Taylor propôs um método de organização científica do trabalho, o que configurou a primeira

abordagem sistemática de organização racional da produção. Na visão dele, o primeiro passo a ser
seguido deveria ser separar o trabalho intelectual do trabalho de massa.
Observação
Entende-se por trabalho intelectual aquele ligado à concepção,

elaboração e organização das ideias, bem como o trabalho em massa diz
respeito à execução das atividades previamente traçadas.
Essa divisão foi o primeiro esforço para uma hierarquização da produção, na qual os trabalhadores
braçais estão subordinados aos seus supervisores, geralmente engenheiros.
Dessa forma, segundo Andreotti e Bastos (2017), o objetivo de Taylor aplicando as noções científicas
de tempo e movimento ao trabalho humano era quantificá-lo em termos de produtividade e para
fazê‑lo, Taylor acreditava que o melhor recurso seria a divisão racional do trabalho, de acordo com a
qual cada trabalhador desempenharia uma função específica e limitada, fragmentando-se as diversas
etapas do processo de produção tanto quando possível (ANDREOLI; BASTOS, 2017, p. 21).
Saiba mais
A fim de observar o modelo de produção mencionado, assista ao

seguinte filme:
TEMPOS MODERNOS. Direção: Charles Chaplin. EUA: United Artists,

1936. 87 min.
Por sua vez, a era do Controle estatístico, conforme abordado por Andreoli e Bastos (2017),
teve início nos anos de 1930, direcionava-se o foco da atenção ao processo produtivo, e não mais
especificamente ao produto final.
16
Assim, a verificação de qualidade dos produtos passou a ser auferida durante as diferentes etapas
desse processo e não somente ao seu término, o que possibilitava reverter os erros observados, fazendo
a correção dos itens defeituosos e isso diminuiu o desperdício de forma substancial.
Nesse período, a análise da qualidade era realizada por meio de amostras que fossem significativas
para representar o todo, ou seja, não era necessário avaliar a totalidade dos produtos acabados em todas
as etapas da produção, pois bastava verificar uma pequena porcentagem desse montante, desde que ela
representasse o total (ANDREOLI; BASTOS, 2017, p. 22).
Daí a origem do reconhecimento de que a variabilidade é inerente aos processos produtivos e da

adoção de técnicas estatísticas para sua identificação e controle. Andreoli e Bastos (2017) enfatizam
que essa constatação possibilitou a adoção de um estilo de gestão corretiva, voltada à identificação das
causas dos erros, com a finalidade de empreender uma posterior ação corretiva.
A era da Garantia, por sua vez, tem como foco o acirramento da competitividade, e com a globalização
e a consequente abertura de mercados, ocorreram mudanças no cenário empresarial.
Segundo Andreoli e Bastos (2017), nesse novo cenário, que teve o início nos anos 1950, ganhou
importância a oferta de atributos ou garantias que diferenciassem as organizações em relação aos seus
concorrentes. Portanto, a terceira fase da gestão da qualidade, cujo foco se concentrava no sistema,
isto é, na organização como um todo, firma um acordo explícito e público de qualidade perante seu
mercado consumidor.
A partir dessa era que se propôs a concepção de controle da qualidade e o uso de ferramentas da
qualidade para melhoria dos processos. Vamos conhecê-las na unidade II do presente livro-texto.
Por último, abordaremos a era da Qualidade total, que se inicia nos anos 1970. O controle tem
início na elaboração do projeto, desenvolve-se ao longo de todas as etapas envolvidas na produção e
termina quando o produto está finalizado.
De acordo com Andreoli e Bastos (2017), o objetivo da Qualidade total consiste não apenas em
identificar as causas potenciais de possíveis falhas, mas na prevenção, ou seja, reconhecer possíveis
falhas antes que de fato elas aconteçam.
Vimos até o presente momento o conceito de qualidade e a sua evolução, mas o que ela é, afinal?
1.2 O que é qualidade
Conforme Andreoli e Bastos (2017), existem duas perspectivas distintas para se conceituar qualidade,
ou seja, do ponto de vista da organização (produção), que caracteriza a qualidade intrínseca e do ponto
de vista do consumidor, que configura a qualidade extrínseca.
17
Unidade I
Qualidade
Visão da Visão do
organização consumidor
Qualidade Qualidade
intríseca extrínseca
Figura 2 – Qualidade
Vamos analisar essas duas visões:
Na visão da organização, quando considerada em termos de produção, a qualidade se refere à

conformidade, ou seja, os produtos devem estar de acordo com o projeto previamente planejado.
De acordo com Andreoli e Bastos (2017), a qualidade, nesse sentido, pode ser pensada como a
capacidade da organização de cumprir seus padrões pré-estipulados, minimizando ou mesmo evitando
possíveis desvios em relação ao planejamento.
Em razão disso falamos de qualidade intrínseca, pois ela é inerente ao produto, portanto, existe de
forma objetiva e concreta e pode ser facilmente mensurada, avaliada e comprada.
Lembrete
A qualidade intrínseca é inerente ao produto.
Dando continuidade, vamos verificar a visão do consumidor:
Conforme Andreoli e Bastos (2017), outra perspectiva com base na qual se pode analisar a construção
da qualidade é a do consumidor, que trata do julgamento que ele faz do bem adquirido, do serviço
prestado ou da atuação da organização como um todo. Nesse sentido, esse ponto de vista se refere à
qualidade extrínseca, ou seja, ao que é percebido, subjetivamente pelo consumidor.
Lembrete
Qualidade extrínseca diz respeito à percepção do consumidor.
Paladini e Carvalho (2012) destacam que, na década de 1930, o controle da qualidade evoluiu
bastante, com o desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatístico do
processo e do surgimento de normas específicas para a área. Apareceram técnicas de amostragem, o
18
que permitiu a introdução da inspeção por amostragem e redução das inspeções que geravam elevados
custos indiretos.
Segundo os autores, foi nessa época que os experimentos de Elton Mayo e a Escola das Relações
Humanas começaram a questionar a alienação no trabalho e a importância da participação do
trabalhador. Esse conceito pioneiro, aliado aos estudos de Maslow, McGregor e Herzberg, nas décadas
seguintes, sobre motivação humana, teve grande influência nos programas de qualidade no período
pós-guerra, em especial na composição do modelo japonês.
Observação
A Escola das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos, como

consequência das conclusões da experiência de Hawthorne, desenvolvida
por Elton Mayo e colaboradores.
No período da Segunda Guerra Mundial, as conquistas do controle estatístico da qualidade se

difundiram, mas foi no pós-guerra que novos elementos surgiram na gestão da qualidade.
Por sua vez, Ballestero-Alvarez (2019, p. 117) contribuiu com o que os principais objetivos da
qualidade contemplam, vejamos:
Como o CCQ é formado pelas pessoas que trabalham diretamente na

produção, seus principais objetivos dizem respeito a:
• incrementar a motivação e a realização das pessoas envolvidas,

oferecendo a oportunidade de participar na solução de problemas da
área e da empresa;
• incentivar o desenvolvimento do autocontrole, da prevenção de erros

e falhas dentro da filosofia da qualidade total;
• envolver todas as pessoas da empresa na garantia total da qualidade

do produto;
• incentivar a criatividade, a inventividade, a geração de novas ideias, a

participação de todos;
• aumentar a produtividade das pessoas no trabalho com satisfação,

envolvimento e participação;
• promover a redução de custos, a diminuição de perdas, de falhas, de

erros, de retrabalho;
19
Unidade I
• promover e enaltecer a comunicação, a participação, o relacionamento

entre as pessoas, tanto entre os pares no sentido horizontal quanto
com os demais níveis no sentido vertical na estrutura organizacional.
Já Pezzato (2018) coloca que a existência de diferentes perspectivas dificulta definir qualidade.
Inicialmente, ela associava a conformidade às especificações, ou seja, a adequação aos padrões, passando
em seguida para o atendimento às necessidades dos clientes.
Ainda, para ele (2018), atualmente, a qualidade representa não somente a busca da satisfação dos
clientes, mas de todo o público de uma empresa, bem como a excelência de seus processos organizacionais.
Nesse sentido, Pezzato (2018) cita definições de qualidade sob o olhar de alguns de seus especialistas:
Quadro 3 – Definições de qualidade
Juran Feigenbaum Deming Crosby Ishikawa

Qualidade consiste Qualidade é a correção
nas características dos Qualidade é
dos problemas e de Qualidade é um
produtos que atendem as desenvolver,
necessidades dos clientes, desuas causas ao longo grau previsível projetar, produzir
toda série de fatores de uniformidade, Qualidade é a
proporcionando satisfação e comercializar
relacionados com dependência, baixo conformidade do
em relação ao produto. “A um produto que
qualidade é a ausência de marketing, projetos, custo, satisfação do produto às suas seja sempre mais
engenharia, produção mercado, ou seja, é especificações
falhas” (JURAN; GRYNA, econômico, mais
e manutenção, que aquilo que sempre o (CROSBY, 1986).
1991, p. 11). Em Juran’s útil, e que satisfaça
Quality Handbook (1951), exercem influência sobre cliente necessita e quer
a satisfação do usuário (DEMING, 1990). ao consumidor
Juran define qualidade (ISHIKAWA, 1993)
(FEIGENBAUM, 1994).
como “apto a ser usado”.
Adaptado de: Pezzato (2018, p. 16).
Como vimos no quadro anterior, pode-se ter várias percepções em relação aos conceitos sobre
qualidade. Elas dependem da situação e do contexto em que esse conteúdo está sendo inserido, uma
vez que a qualidade pode ser vista como algo subjetivo.
De acordo com Barros e Bonafini (2014), pensamos em qualidade quando compramos roupas,
produtos de limpeza, eletrodomésticos, automóveis etc. Ao adquirir um item, procuramos por produtos
ou serviços de qualidade, queremos consumir de acordo com nossas necessidades e expectativas, por
mais diferentes que elas sejam.
No entanto, nem sempre as necessidades e expectativas dos consumidores são atendidas, pois
qualidade também envolve a questão da percepção do consumidor.
Vejamos no quadro seguinte os exemplos citados por Barros e Bonafini (2014), que tratam de
necessidades e expectativas de clientes.
20
Quadro 4 – Exemplos de necessidades e expectativas de clientes
Organização Necessidades e expectativas de clientes

Precisão dos dados de reserva
Cortesia e rapidez no registro de entrada
Atitude profissional e cordialidade dos colaboradores
Limpeza
Boa conservação de mobiliários, instalações e equipamentos
Hotel
Área e ambiente para trabalho nos apartamentos
Variedade de opções e qualidade da comida nos restaurantes
Segurança
Áreas para recreação
Cordialidade e rapidez no registro de saída
Pequeno tempo de espera
Rapidez na viagem
Operadora de transporte Segurança
urbano Conforto
Acessibilidade
Cortesia no atendimento
Adaptado de: Barros e Bonafini (2014, p. 3).
As autoras destacam que as necessidades e expectativas, na coluna da direita, são o que o consumidor
considera qualidade. Já na ótica dos produtos, trata-se dos requisitos do cliente.
Dessa forma, segundo Barros e Bonafini (2014), o conceito de qualidade é muito amplo, e, como
pode ser aplicado a muitos aspectos, são diversas as definições, dependendo do meio a que ele se refere,
conforme observaremos no decorrer desse tópico.
Contribuindo com o tema, podemos observar na figura seguinte que o conceito de qualidade está
diretamente ligado a três fatores, segundo Barros e Bonafini (2014).
Redução
de custos
Aumento de Conceito básico

produtividade de qualidade
Satisfação
do cliente
Figura 3 – Conceito básico de qualidade
Adaptada de: Barros e Bonafini (2014, p. 4).
21
Unidade I
Pelo que vimos até o momento, em relação ao conceito de qualidade, podemos dizer que o que é
excelente agora, daqui a pouco tempo pode ser substituído pelo cliente por outra coisa.
Vamos fazer uma atividade para assimilar esse conceito.
Exemplo de aplicação
Relacione e reflita a respeito de quantas vezes você substituiu um determinado produto por outro
levando em consideração a qualidade.
Podemos observar que a qualidade tem um significado complexo, pois além da conformidade aos
requisitos especificados, leva-se também em consideração sentimentos e interpretações mais individuais
de cada consumidor.
Dessa forma, dizemos que ainda não há total consenso sobre o conceito de qualidade. Vários
especialistas no Brasil e no mundo defendem as suas próprias visões. Entretanto, pode-se partir de uma
premissa básica e universal da qualidade.
Vejamos o que diz Bassan (2020, p. 11-12) sobre qualidade.
A qualidade pode ser definida como fazer corretamente todas as atividades,

desenvolver projetos sem falhas, fabricar produtos ou realizar serviços isentos
de defeitos ou erros, atender aos padrões, normas, leis e especificações,
assegurando que as expectativas dos clientes sejam totalmente atendidas
ou até superadas em relação à confiança e ao uso do produto ou da
prestação do serviço, buscando um grau de posicionamento em relação aos
seus concorrentes.
Bassan (2020) ainda destaca que fazer corretamente todas as atividades, dentro do conceito de
qualidade, não significa fazer somente o básico, ou cumprir apenas com a obrigação, mas fazer o melhor.
Executar o que realmente precisa ser feito para bater metas, eficiência e eficácia.
Lembrete
Eficiência diz respeito a um trabalho bem-feito, enquanto eficácia

significa fazer o que precisa ser feito.
Importante salientar que a qualidade tem relação com tomadas de decisão, e envolve as atitudes de
todos os profissionais que atuam na organização, sejam nas funções operacionais, administrativas ou
ainda nos níveis estratégicos e da alta gestão.
22
1.3 Gestão da qualidade
De acordo com Sanches (2019), em razão da importância da qualidade no desenvolvimento das

atividades, torna-se mais claro compreender os desafios existentes na gestão da qualidade. Isso ocorre
em razão da necessidade de se atingir ou até mesmo manter o nível exigido de excelência nas atividades
empresariais, o que demanda planejamento, controles e coordenação constantes.
Sanches (2019) destaca as pesquisas realizadas em grandes empresas, como Coca-Cola, McDonald’s,
IBM e HP, por alguns autores como Peters e Waterman, com foco nas características básicas que
perpetuam a excelência. Ao final, oito pontos foram destacados, sendo eles:
Proximidade Autonomia e espírito

Propensão à ação do cliente empreendedor
Produtividade por Orientação Focalização

meio das pessoas para valores nos negócios
Propriedade
Forma simples e simultaneamente
staff enxuto solta e apertada
Figura 4 – Características básicas
Adaptada de: Sanches (2019, p. 25-27).
Vamos analisar esses oito pontos, segundo Sanches (2019, p. 24-27):
• Propensão à ação: compreende as empresas que obtêm êxito em suas atividades e valorizam as
ações, fazendo a implementação de ideias.
• Proximidade do cliente: são as empresas orientadas para o cliente, buscam a satisfação dele
por meio da excelência dos serviços e inovações nos produtos. Os gerentes costumam entrar em
contato direto com os clientes para conhecer suas necessidades, além de valorizarem os processos
de venda e pós-vendas.
• Autonomia e o espírito empreendedor: as empresas de sucesso tendem a possuir uma estrutura

voltada à mudança e inovação, o que permite constituir suas unidades organizacionais de maneira
reduzida, criando um senso de adaptabilidade, o que permite a liberdade plena às equipes para a
geração de produtos criativos.
• Produtividade por meio das pessoas: os recursos humanos são colocados como as raízes
da qualidade e produtividade nas empresas de sucesso, de maneira que eles são encorajados a
participar das decisões, marketing, produção e desenvolvimento de novos produtos.
23
Unidade I
• Orientação para valores: as empresas de sucesso possuem sistemas de valores muito explícitos,
de forma que os funcionários, principalmente da média e alta administração sabem, exatamente,
os objetivos e as metas das companhias.
• Focalização nos negócios: as empresas se vinculam a negócios que compreendem bem, fazendo
o que sabem melhor que os outros.
• Forma simples e staff enxuto: a estrutura e os sistemas destas empresas tendem a ser elegantes,
simples, e com poucas pessoas de composição da equipe, sendo subdivididas em pequenas
unidades de negócios e divisões estratégias, de maneira que a hierarquia vertical fica reduzida.
• Propriedades simultaneamente soltas e apertadas: fazer uso de controles apertados

em algumas ocasiões e controles soltos em outras, mantém códigos de ética que auxiliem a
organização a atingir seus objetivos da melhor forma possível.
Sanches (2019) destaca que muitos dos processos e atividades vinculados à gestão da qualidade, e
mesmo à compreensão de como a qualidade se coloca nas ações empresariais, estão associados à gestão
dos conhecimentos e informações, além do entendimento completo da necessidade de inovações.
A preocupação com a qualidade se intensificou nos últimos anos, exigindo das empresas a utilização
de técnicas mais modernas e eficientes de gestão. O aumento da competitividade faz com que as
companhias foquem cada vez mais no cliente e na melhoria contínua, conduzindo seus processos com
base nos conceitos da qualidade.
Diante do exposto, vamos analisar algumas abordagens sobre qualidade, segundo Shigunov Neto e
Campos (2016).
Abordagem
transcedente
Abordagem Abordagem
baseada no baseada no
valor produto
Qualidade
Abordagem Abordagem
baseada na baseada no
produção usuário
Figura 5 – Abordagens da qualidade
Adaptada de: Shigunov Neto e Campos (2016, p. 51).
24
Shigunov Neto e Campos (2016) alegam que a abordagem transcendente significa que qualidade
é sinônimo de excelência inata, portanto, não pode ser medida com precisão, sendo reconhecida pela
experiência do indivíduo que a analisa.
Por sua vez, a abordagem baseada no produto quer dizer que qualidade é sinônimo de maior
número e melhores características de um produto. Trata-se de uma variável precisa e mensurável
surgida com base na literatura econômica, enfatizando a durabilidade dos produtos, o que implica que
alta qualidade somente pode ser obtida com alto custo (SHIGUNOV NETO; CAMPOS, 2016, p. 51).
Ainda, conforme os autores (2016), a abordagem baseada no usuário significa que a qualidade é
o atendimento às necessidades e preferências do consumidor. A avaliação dos usuários em relação às
especificações é o único padrão confiável.
Em relação à abordagem baseada na produção, Shigunov Neto e Campos (2016) dizem que
qualidade é sinônimo de conformidade com as especificações. Assim, as definições dela estão calcadas
na ideia da adequação da fabricação às exigências do projeto e de que as melhorias da qualidade,
equivalentes a reduções do número de desvios, levam a menores custos.
Por fim, temos a abordagem baseada no valor, na qual os mesmos autores (2016) afirmam que
qualidade é o desempenho ou a conformidade a um preço ou um custo aceitável.
Conforme Pezzato (2018), a gestão da qualidade baseia-se em oito princípios, conforme destacado
na figura seguinte:
Foco no
cliente
Benefícios Liderança
mútos
Princípios
Abordagem da gestão da Envolvimento
dos fatos qualidade das pessoas
Melhoria Abordagem dos

contínua processos
Abordagem da
gestão como
um sistema
Figura 6 – Princípios da gestão da qualidade
Adaptada de: Pezzato (2018, p. 19).
25
Unidade I
Vamos detalhar esses princípios, conforme Pezzato (2018, p. 19):
• Foco no cliente: as organizações precisam compreender as necessidades atuais e futuras de seus

clientes e se esforçar para superar as expectativas deles.
• Liderança: deve estar presente na organização e ser responsável pela manutenção de um ambiente
interno motivador, que envolva as pessoas em torno do alcance de objetivos comuns.
• Envolvimento das pessoas: como principal patrimônio de uma organização, os indivíduos
necessitam estar envolvidos e utilizar suas aptidões em benefício da organização.
• Abordagem dos processos: para que os resultados desejados sejam alcançados com eficiência,
atividades e recursos devem ser geridos por processos.
• Abordagem da gestão como um sistema: os processos inter-relacionados devem ser geridos
como um sistema, para que a organização atinja os seus objetivos com eficácia.
• Melhoria contínua: deve ser uma preocupação constante, com avaliação sistemática do
desempenho global da organização.
• Abordagem dos fatos: as decisões, para serem eficazes, devem se basear na análise de fatos,
dados, informações etc.
• Benefícios mútuos com fornecedores: as relações precisam ser mutuamente benéficas, criando
valor para ambas as partes.
Para o melhor entendimento, observe na figura seguinte a inter-relação existente entre o conceito
de qualidade, gestão da qualidade e elementos que a compõem.
Qualidade Habilidade de um conjunto de

características de um produto,
processo ou sistema para atender
aos requisitos dos clientes e de
outras partes interessadas.
Gestão da qualidade Atividades coordenadas para dirigir

e controlar uma organização com
relação à qualidade.
Planejamento da qualidade Controle Garantia Melhoria
Estabelecer os objetivos, Prover confiança que os

processos e recursos para Cumprir os objetivos e Aumentar a eficácia e
requisitos da qualidade são
cumprir os objetivos da requisitos da qualidade. eficiência.
cumpridos.
qualidade.
Figura 7 – Inter-relação entre qualidade e gestão da qualidade
Adaptada de: Pezzato (2018, p. 20).
26
Existem também o controle da qualidade, a garantia da qualidade e a gestão da qualidade, que são
conceitos relacionados com o desempenho da qualidade na indústria e serviços. Eles são usados em
várias áreas através de certificações e indicadores de qualidade e normas, como a ISO 9001, ISO 14000,
NBR, entre outras.
Observação
ISO é a sigla de International Organization for Standardization, ou, em

português, Organização Internacional para Padronização. Trata-se de uma
entidade de padronização e normatização criada em Genebra, na Suíça,
em 1947. NBR significa Norma Brasileira. As NBRs são aprovadas pela
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
A gestão da qualidade não necessariamente precisa implicar a adoção de certificações de qualidade

ou de indicadores, embora, atualmente, seja o meio mais comum e difundido. Mas, de uma forma ou
de outra, sempre envolve a observância de conceitos básicos, ou de princípios de gestão da qualidade,
que citamos anteriormente, que podem e devem ser observados por qualquer organização.
Lembrete
A qualidade de um produto ou serviço é a percepção do cliente, ou seja,

o grau que o objeto atende às expectativas.
1.4 Qualidade como fator de competição
Segundo Oliveira (2014), a competitividade pode ser analisada pela sua capacidade de garantir a
movimentação comentada. Manter-se competitivo com durabilidade propõe às organizações uma nova
forma de estruturação, de uso de tecnologias, de produtos e serviços novos, de negociação com as
pessoas e com as outras organizações existentes na sociedade e até novas formas de poder.
Para obter vantagem competitiva, segundo o autor (2014), a empresa se vê obrigada a encontrar
meios de ensinar as pessoas que dela fazem parte a gerarem informações e conhecimentos. Ela obriga,
de maneira estudada e aprovada, que seus recursos humanos passem a operacionalizar o que antes
poderia ser tratado como impreciso. Passa a existir na instituição a formalização do saber, a partir de
uma dinâmica mais ampla. A fim de poder agir, há que se dispor do conhecimento. Aliás, todo o esforço
colocado para a aquisição de informações e saber somente passa a ser válido se permitir a ação.
Oliveira (2014) ressalta que a ação, para ser competitiva, necessita, na organização contemporânea,
do comprometimento total. Os recursos humanos devem estar comprometidos com os objetivos,
planos e outros recursos utilizados para que, juntos, alcancem o intento desejado. Um único ponto em
desvantagem levará ao não alcance do esperado e impossibilitará a manutenção da competitividade.
27
Unidade I
Com o cenário competitivo pelas aberturas de mercados, a globalização e o crescimento emergente

dos países produtores, a competição está cada vez mais intensa e acirrada. A abertura das fronteiras
geográficas permite que bens, serviços, pessoas, habilidades e ideias cruzem livremente de um lado para
outro e que muitas empresas de âmbito nacional e internacional ofereçam seus produtos ou serviços
diversificados, às vezes, de forma não tão ética, levando grandes riscos para as organizações.
Figura 8 – Homem
Disponível em: https://bit.ly/3mlnYWQ. Acesso em: 4 out. 2021.
Observação
A globalização é o processo de aprofundamento internacional

da integração econômica, social, cultural e política que tem estado
em uso crescente desde a década de 1980 e, especialmente, a partir
da década de 1990.
Dessa forma, é crucial para a organização buscar meios e investimentos a fim de entrar na
competição em escala global e poder enfrentar essa disputa mercadológica. É preciso aderir e adotar
novas mentalidades e práticas que valorizam a flexibilidade, a velocidade, a inovação, a integração e os
desafios que surgem como resultados das constantes mudanças. Portanto, a utilização das ferramentas
da qualidade auxilia as empresas no monitoramento dos seus processos e projetos, o que permite a
adoção de ações preventivas e corretivas. A qualidade passou a ser um diferencial para a permanência
das organizações no mercado global.
Cada vez mais as instituições aderem às ferramentas da qualidade e, com as novas tecnologias e as
grandes inovações, aumentam o poder de atuação e, atualmente, causam grande preocupação entre
empresas de diversas áreas que não estão se adequando a esse novo modelo, em razão do nivelamento
de alto grau. O tema da qualidade reveste-se, a cada dia que passa, de uma importância crescente aos
olhos dos gestores das empresas, tornando-se uma palavra comum na linguagem da administração.
28
A gestão da qualidade é, cada vez mais, procurada por diversas empresas e organizações devido
ao seu reconhecimento internacional na credibilidade de produtos ou serviços. As corporações que
possuem certificações (ISO) e normas de qualidade têm um grande diferencial competitivo, além de
possuírem imagem positiva perante os seus clientes e fornecedores.
Saiba mais
Para conhecer mais sobre as certificações de avaliação da

conformidade, acesse:
INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, QUALIDADE E TECNOLOGIA

(INMETRO). Avaliação da conformidade. Brasília: Inmetro, [s.d.]. Disponível
em: https://bit.ly/3n3nYuS. Acesso em: 5 out. 2021.
1.5 Atributos da qualidade
De acordo com Seleme e Stadler (2010), o desejo de qualquer organização é a sobrevivência e, para
tanto, é preciso atuar de forma a atender aos requisitos dos consumidores no que tange à qualidade dos
seus produtos e serviços.
Dellaretti Filho e Drumond (1994 apud SELEME; STADLER, 2010) destacam cinco atributos da
qualidade, conforme a figura a seguir:
Sobrevivência da organização
Satisfazer as pessoas
Qualidade Entrega Custo Segurança

intrínseca
Moral
Figura 9 – Os cinco atributos da qualidade
29
Unidade I
Vamos analisar cada um deles.
1.5.1 Moral
Seleme e Stadler (2010) destacam que ao se tratar da moral, que denota o estado de espírito do
trabalhador, consideramos que o colaborador deve estar inserido em um clima de motivação e boa
vontade. A moral é o atributo mais importante de uma organização, já que se configura como o alicerce
para que os outros quatro possam existir. Observe que, na figura anterior, esse atributo é a base de
sustentação dos pilares, ele precisa ser considerado antes dos outros, de modo a preparar o trabalhador
para o desenvolvimento de suas tarefas dentro dos critérios de qualidade intrínseca, entrega, custo
e segurança.
De acordo com Sanches (2019), a moral está associada às necessidades de os funcionários

da organização serem motivados e estarem clientes da sua importância no conjunto de papéis
desempenhados dentro da empresa.
1.5.2 Qualidade intrínseca
Esse atributo refere-se à qualidade dos produtos e/ou serviços da organização. O cliente deseja
receber um produto e/ou serviço de acordo com as especificações, ou seja, nos parâmetros prometidos.
A qualidade intrínseca diz respeito às características inerentes aos produtos e/ou serviços prometidos
para os clientes que os adquirem. Por exemplo, observe uma bula de medicamentos ou manual que
acompanha determinado produto que você adquiriu nos últimos tempos. É preciso verificar, no caso
dos medicamentos, que há a identificação do medicamento, sua composição e suas características, a
apresentação do produto, a forma de uso, as informações ao paciente (descrevendo para que ele serve),
como o medicamento funciona, quando não deve ser utilizado etc.
Figura 10 – Medicamento
Disponível em: https://bit.ly/308KECt. Acesso em: 22 out. 2021.
30
Se o paciente adquiriu um medicamento indicado para tratamento de hipertensão arterial (pressão

alta), por exemplo, ele espera que, ao tomar a dosagem indicada, o remédio fará o efeito esperado.
Portanto, como destaca Sanches (2019), a qualidade intrínseca é a capacidade que o produto e/ou
serviço possui de cumprir o objetivo ao qual está destinado.
1.5.3 Entrega
Entrega é um dos grandes desafios da empresa e um fator de não satisfação, pois todo cliente espera
que o seu produto seja entregue no local, na hora e com a qualidade certos.
Figura 11 – Entrega
Disponível em: https://bit.ly/3B9HuM8. Acesso em: 4 out. 2021.
De acordo com Seleme e Stadler (2010), a não observância e o não cumprimento desse atributo,
em todos os seus estágios, têm vitimado dezenas de organizações em todo o mundo. Logo, a empresa
precisa se preocupar com o processo logístico, possibilitando atender aos seus clientes, observando os
três parâmetros principais – local, prazo e quantidade, conforme estipulados em contrato.
1.5.4 Custo
Segundo Sanches (2019), custo possui dois focos principais: o custo para a organização e o preço
para o cliente final, ou seja, atentar para o valor que o produto possui, de forma que ser ou não barato
não deve ser o principal a se discutir, mas se o preço cobrado é justo em comparação com o valor
daquele bem.
Conforme destacam Seleme e Stadler (2010), os custos podem possibilitar a sobrevivência da

empresa no mercado, garantir o retorno aos investidores e fazer com que os produtos e/ou serviços
sejam percebidos pelos clientes como algo com custo justo.
31
Unidade I
Por outro lado, Paladini e Carvalho (2012) colocam que a relação entre qualidade e custo é muito
importante nos dias de hoje, particularmente, na busca de maior competitividade nas organizações.
Cu
po
sto
Tem
Qualidade
Figura 12 – Triângulo
Adaptada de: https://bit.ly/3a3i86r. Acesso em: 4 out. 2021.
Os autores apresentam algumas afirmações, baseadas em diversas pesquisas conduzidas nos Estados
Unidos e na Alemanha, que destacam essa inter-relação, as quais destacamos a seguir:
• Os custos de não conformidade podem chegar a 20% das vendas, enquanto aqueles de
conformidade são da ordem de 2,5% das vendas em empresas relativamente bem gerenciadas.
• Cada erro acima da média de aceitação no mercado pode resultar em uma redução no volume de
vendas de pelo menos 3%.
• É muito mais fácil fazer com que os clientes existentes comprem mais 10% do que aumentar a
base de clientes em 10%.
• Atrair um novo cliente custa, em média, seis vezes mais do que manter um já existente.
Como vimos, os custos de não qualidade são elevados, portanto, as empresas precisam adotar
estratégias para chegar no ponto de equilíbrio entre essas variáveis, ou seja, qualidade, custos e tempo
de entrega, eliminando as lacunas identificadas nesses processos.
1.5.5 Segurança
Seleme e Stadler (2010) afirmam que o atributo segurança deve ser entendido tanto como segurança
interna, no processo produtivo, quanto como segurança externa, traduzida como a garantia de
segurança aos usuários dos produtos e serviços. A primeira diz respeito ao modo como os bens e serviços
são produzidos internamente na organização. A segunda refere-se aos potenciais perigos do uso dos
itens. Destacamos, ainda, as questões ambientais, que vêm sendo um forte apelo dos consumidores,
independentemente da legislação.
32
Sanches (2019) acredita que a segurança esteja associada à segurança física também no que tange
aos impactos causados ao meio ambiente. Para ele, a ética é outro aspecto muito importante, por meio
da existência de códigos e regras de conduta, além de valores que devem permear todas as pessoas e
processos nas empresas que visam à sobrevivência nos mercados.
Podemos utilizar como exemplo as recomendações nas embalagens para brinquedos, medicamentos
e equipamentos em geral, nas quais precisam constar informações referentes à forma de utilização,
idade adequada, riscos etc.
Figura 13 – Cartilha Brinquedos
Fonte: Inmetro (2020a, capa). Acesso em: 4 out. 2021.
Saiba mais
Para conhecer mais sobre segurança de produtos, acesse.
(INMETRO). Cartilhas. Brasília: Inmetro, 2021.
Disponível em: https://bit.ly/2Z38Fu0. Acesso em: 5 out. 2021.
Vamos destacar ainda a relação entre os modos de produção fordismo e japonês, assim teremos a
oportunidade de refletir sobre a importância da qualidade para as organizações e o uso das ferramentas
que possibilitam adquirir conhecimento e competitividade no mundo dos negócios.
33
Unidade I
O fordismo foi um sistema de produção criado pelo empresário norte-americano Henry Ford
(1863‑1947), cuja principal característica é a fabricação em massa. Ele desenvolveu esse sistema em
1914 para sua indústria de automóvel, projetando-o com base em uma linha de montagem.
Ford tinha como principal preocupação a produção da sua indústria, ele visava o lucro nas produções
em massa, característica observada na produção única de carros na cor preta, pois eles secavam mais
rápido e possibilitavam a montagem de mais automóveis em menos tempo. Não há dúvidas de que seu
modelo mecânico inovou o segmento industrial, mas não havia preocupação com a qualificação e a
supervisão em toda a sua linha de manufatura.
Figura 14 – Carro modelo Ford
Disponível em: https://bit.ly/3Ad7Rj1. Acesso em: 4 out. 2021.
Saiba mais
Para se aprofundar no assunto, assista ao vídeo a seguir:
MODELO Toyota de Produção – Just In Time & Kanban. 2012. 1 vídeo.

(17:39 min). Publicado por Everton Farias. Disponível em: https://bit.ly/3H3TQZp.
Acesso em: 22 out. 2021
Por outro lado, o modo de produção japonês buscava e desenvolvia técnicas de gestão da qualidade,
realizava o planejamento e a Garantia da Qualidade, e utilizava equipamentos específicos e necessários
para cada tipo de serviço. Os funcionários da Toyota eram treinados e estudavam os modelos
norte‑americanos, procedimentos que fazem parte das ferramentas e técnicas de gestão da qualidade
nas empresas.
Além disso, não havia pressa na produção. Antes, verificava-se todo o material recebido, em todos
os níveis, desde a primeira peça até o processo de montagem. Havia fiscalização por meio de auditores
34
para certificar que a fabricação estava funcionando satisfatoriamente. Também havia inspeção dos
equipamentos utilizados em cada etapa, bem como a avaliação dos fornecedores.
O modelo japonês da Toyota, com seu novo sistema de gestão flexível e inteligente, procurava
investir na fiscalização de possíveis falhas internas e externas. As falhas internas são os desperdícios
originados com os trabalhos desnecessários, os problemas na comunicação e nos materiais, além das
possíveis despesas com produtos inservíveis.
Já as falhas externas estão relacionadas a produtos que não agradaram o cliente e a retroagem;
que apresentam defeitos e têm o custo da garantia, custos com reclamações, alterações contratuais e
impactos na reputação da empresa.
Faça uma análise sobre a influência da globalização na qualidade dos produtos e serviços ofertados
para os consumidores brasileiros. Considere os cinco atributos da qualidade destacados anteriormente.
2 TIPOS DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Como já dito, a necessidade de aprimorar e adquirir novas práticas de ações nas organizações para
vislumbrar a manutenção e o crescimento da sua produção e da fidelização dos clientes tem como
objetivo auxiliar nos processos e conceitos da qualidade, que possibilitarão todo o andamento dos
métodos desejados. A motivação necessária para a melhoria da qualidade é decorrente da necessidade
de prover valores e satisfação aos clientes.
Qualquer organização deve ser consciente de que as práticas podem ser executadas com mais
eficiência e eficácia, com isso, todos se beneficiam, desde os clientes, a organização, os seus membros e
a sociedade. A melhoria contínua da qualidade aumenta a capacidade de os membros da organização
contribuir, crescer e superar-se.
Essa busca incessante pela primazia da qualidade nem sempre é simples, devido à variedade
e complexidade dos elementos que estão presentes e devem ser considerados. É preciso ter um
compromisso intenso de aprimoramento constante da competência profissional. Torna-se necessário,
portanto, sustentar esse esforço com técnicas que possam facilitar a análise e o processo de tomada de
decisão. Nesse ambiente se enquadram as ferramentas da qualidade, como meio de facilitar o trabalho
daqueles que são responsáveis pela condução de um processo de planejamento ou de análise e solução
de problemas, visando à qualidade.
35
Unidade I
Figura 15 – Caixa de ferramentas
Disponível em: https://bit.ly/2WIe88t. Acesso em: 4 out. 2021.
Um dos precursores das ferramentas da qualidade foi Walter Andrew Shewhart (1891-1967),
idealizador da técnica conhecida como PDCA (Plan, Do, Check, Act) ou traduzindo para o português:
PFVA (Planejar, Fazer, Verificar, Agir).
Figura 16 – PDCA
Disponível em: https://bit.ly/3DcNO5V. Acesso em: 4 out. 2021.
Na análise das ferramentas da qualidade é importante perceber que, embora algumas possam ser
consideradas de simples ação, todas elas têm os seguintes objetivos:
• Tornar fácil a visualização e o entendimento dos problemas.
• Sintetizar o conhecimento e as conclusões.
• Possibilitar o desenvolvimento da criatividade.
• Tornar possível o conhecimento do processo.
• Fornecer elementos para o monitoramento dos processos.
36
• Permitir a melhoria dos processos.
• Facilitar o planejamento e a tomada de ações preventivas.
O conhecimento e o uso das técnicas e das ferramentas da qualidade são importantes e essenciais
para a implantação do sistema de gestão da qualidade, tais ferramentas são necessárias para analisar
fatos e auxiliar na tomada de decisão.
A fundamentação e o objetivo de utilizá-las é chegar a um grau de eficiência/eficácia em determinada

atividade ou processo, permitindo à organização o sucesso na sua vida futura.
Existem várias ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas para auxiliar a organização durante
o processo. São elas:
Brainstorming Carta de
Ciclo PDCA controle
Diagrama de
5W2H causa e efeito
Ferramentas Diagrama de
Matriz GUT dispersão
Histograma Estratificação
Gráfico de Fluxograma
Pareto Folha de
verificação
Figura 17 – Ferramentas da qualidade
2.1 Gerenciais
De acordo com Seleme e Stadler (2010), a importância das ferramentas para qualidade está na sua
efetiva utilização no desenvolvimento das metodologias utilizadas para a identificação e a eliminação
das falhas de processo. Abordaremos algumas delas, tais como: 5S, 5W2H, fluxograma, entre outras.
Há ferramentas de geração de ideias, como brainstorming, brainwriting e benchmarking. E outras

para análise e tomada de decisão, que englobam a matriz de decisão ou matriz GUT e matriz Swot.
37
Unidade I
Essas ferramentas, segundo Carpinetti (2016), podem ser classificadas de acordo com suas finalidades,
conforme quadro a seguir:
Quadro 5 – Principais finalidades das ferramentas da qualidade
Finalidade Ferramenta
Amostragem e estratificação
Folha de verificação
Histograma, medidas de locação e variância
Diagrama de Pareto
Gráfico de tendência, gráfico de controle
Identificação e priorização Mapeamento de processo
de problemas Matriz de priorização
Estratificação
Diagrama espinha de peixe
Diagrama de afinidades
Diagrama de relações
Relatório das três gerações (passado, presente, futuro)
Diagrama árvore
Elaboração e implementação Diagrama de processo decisório
de soluções 5W2H
5S
Amostragem e estratificação
Folha de verificação
Verificação de resultados Histograma, medidas de locação e variância
Diagrama de Pareto
Gráfico de tendência, gráfico de controle
Fonte: Carpinetti (2016, p. 75).
Você irá conhecer essas ferramentas e sua utilização adiante.
2.2 Controle
As ferramentas da qualidade também são utilizadas para análise e controle. Elas são muito
empregadas pelas organizações, pois possibilitam identificar falhas nos processos e consequentemente
adotar ações de melhoria.
Assim, segundo Sanches (2019), as diversas ferramentas de gestão da qualidade são desenvolvidas
diariamente, de acordo com as necessidades específicas de cada empresa. No entanto, algumas delas
se tornaram tão famosas, e replicadas em diversos cantos do mundo, que acabaram virando modelos
de referência para o surgimento de novas técnicas. Mais adiante, vamos apresentar algumas dessas
ferramentas, destacando os seus objetivos e como devem ser utilizadas para gerar o máximo de resultado
para a organização.
38
Resumo
Nesta unidade procuramos descrever os conceitos de gestão da

qualidade e a relação deles com as organizações. Apresentamos um breve
histórico dela, abordamos a atualidade com as inovações desenvolvidas no
tema e a importância da disciplina no momento econômico vivido pela
globalização e pela abertura de novos mercados econômicos, principalmente
nos países emergentes.
Destacamos um panorama sobre o desenvolvimento da qualidade

como sistema administrativo, desde o início da administração científica,
passando pela Segunda Guerra Mundial e pelos Círculos de Controle de
Qualidade (CCQ).
Vimos que, para garantir a sobrevivência das organizações, é preciso

satisfazer os clientes, logo, o atendimento das necessidades e dos
desejos deles deve ser garantido, observando os cinco atributos da
qualidade em seus processos, produtos e serviços. Salientamos, ainda,
a questão da ética, na manutenção dos valores que envolvem todos os
colaboradores da organização.
Observamos também a relação entre os modos de produção fordista

e japonês.
Por fim, exibimos os tipos de ferramentas da qualidade, com ênfase

nas ferramentas de gerenciamento e controle, as quais são utilizadas pelas
organizações para a obtenção de resultados e elaboração de planos de ação
para alinhamento das estratégias organizacionais.
39
Unidade I
Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir.
Controle de qualidade: o que é e como funciona?
Figura 18
O controle de qualidade é um sistema adotado para medir a qualidade de serviços e de produtos

de acordo com as especificações técnicas. Essas medidas eram controladas a partir da ausência de
defeitos e qualidade em seu produto final.
O sistema considera, acima de tudo, o cliente e o consumidor final do produto, preocupando-se

com a relação compra e venda, e inclui o grau de satisfação dos funcionários, dos fornecedores e
do consumidor.
Em 1956, Armand Feigenbaum propôs o uso do termo “controle da qualidade total”, cujo
envolvimento em conjunto das pessoas com o trabalho influenciava, segundo ele, muito no
produto final.
Esse conceito alocado por Feigenbaum faz referência aos itens a seguir.
• Orientação ao cliente.
• Qualidade no serviço, atendimento e produto.
40
• Controle de processos.
• Investigação das causas.
• Identificação das necessidades do cliente.
• Prevenção de erros já cometidos anteriormente.
Adaptado de: https://bit.ly/3a87r2F. Acesso em: 4 out. 2021.
Com base na leitura, avalie as afirmativas.
I – O controle de qualidade é um sistema desvinculado do cliente e do consumidor final.
porque
II – No controle de qualidade, temos um sistema que considera aspectos técnicos, destinado a medir
a qualidade de serviços e de produtos segundo especificações. De acordo com Feigenbaum, o controle
da qualidade total visa, entre outros, a controlar processos e a evitar a ocorrência de erros.
Assinale a alternativa correta.
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a asserção I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a asserção I.
C) As asserções I e II são falsas.
D) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.
E) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das asserções
I – Asserção falsa.
Justificativa: segundo o texto, o sistema relativo ao controle de qualidade “considera, acima de tudo
o cliente e o consumidor final do produto, preocupando-se com a relação compra e venda, e inclui o
grau de satisfação dos funcionários, dos fornecedores e do consumidor”.
41
Unidade I
II – Asserção verdadeira.
Justificativa: segundo o texto, “o controle de qualidade é um sistema adotado para medir a qualidade
de serviços e de produtos de acordo com as especificações técnicas”. Além disso, Feigenbaum alocou
o conceito de controle da qualidade total, que visa, entre outros, a controlar processos e a evitar a
ocorrência de erros.
Questão 2. A respeito do Círculo de Controle de Qualidade (CCQ), avalie as asserções a seguir e a

relação proposta entre elas.
I – O grupo que forma o CCQ deve ser composto de, pelo menos, 30 membros.
porque
II – Cada um dos membros do CCQ deve trabalhar em um setor diferente da fábrica.
Resposta correta: alternativa C.
I – Asserção falsa.
Justificativa: o grupo que forma o CCQ deve ser pequeno, composto de 4 a 15 membros. Há autores
que recomendam, idealmente, 8 membros.
II – Asserção falsa.
Justificativa: preconiza-se que todos os membros do CCQ trabalhem no mesmo setor de uma fábrica,
a fim de que tal círculo dê identidade e sentido aos seus componentes.
42
Unidade II
Nesta unidade, aprofundaremos o conhecimento das ferramentas da qualidade que são utilizadas para
gerenciamento e tomada de decisão, geração de ideias, bem como para análise e controle.
3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE: USOS GERENCIAIS
Vamos destacar as principais ferramentas da qualidade utilizadas para o gerenciamento e a tomada

de decisão nas organizações, que possibilitam aos gestores o monitoramento e o acompanhamento dos
seus processos.
Segundo Bassan (2020), as ferramentas da qualidade são fundamentais para que uma boa análise seja
feita, elas auxiliam bastante os profissionais na correta técnica de análise, assim como na manutenção
dos devidos registros, seja para a capitalização de experiência, seja para o sistema de gestão da qualidade
ou ainda para as auditorias.
3.1 Ferramentas para gerenciamento e tomada de decisão
O uso das ferramentas da qualidade requer profissionais capacitados e que conheçam a maneira
correta para aplicá-las no momento certo, pois, se não, corre-se o risco de ter resultados incorretos
e inesperados. Portanto, essa deve ser uma preocupação das organizações, manter um programa de
treinamento e desenvolvimento de competências na área.
3.1.1 5W2H, 5W3H, 3L5W
Vamos abordar a ferramenta mais conhecida de gestão, trata-se de 5W2H ou 5W3H e 3L5W.
Iniciaremos pela 5W2H.
Conforme destaca Bassan (2020), a ferramenta da qualidade 5W2H ou 5W3H serve para estruturar
melhor o estabelecimento das ações corretivas. Conforme for a complexidade, um cronograma de ações
também pode ser realizado, ele será muito útil, principalmente quando houver várias ações sequenciais
a serem realizadas.
O 5W2H, conforme coloca Sanches (2019), é uma ferramenta de gestão, não apenas no contexto da
qualidade, mas no que tange à capacidade de controle e ao mapeamento das atividades desenvolvidas
nas empresas. Bem como, quando uma atividade vai ser implementada na instituição ou mesmo para a
verificação dos aspectos que envolvem sua realização.
De acordo com Seleme e Stadler (2012), a ferramenta 5W2H traduz a utilização de perguntas que
iniciam com as letras W e H (na língua inglesa), na qual também se encontra o significado de cada uma
43
Unidade II
delas. As questões têm como objetivo gerar respostas que esclareçam o problema a ser resolvido ou que
organizem as ideias na resolução de adversidades.
Quadro 6 – Modelo conceitual do 5W2H
Pergunta Significado Pergunta instigadora Direcionador

What? O quê? O que deve ser feito? O objeto
Who? Quem? Quem é o responsável? O sujeito
Where? Onde? Onde deve ser feito? O local
When? Quando? Quando deve ser feito? O tempo
Why? Por quê? Por que é necessário fazer? A razão/o motivo
How? Como? Como será feito? O método
How much? Quanto custa? Quanto vai custar? O valor
Fonte: Seleme e Stadler (2012, p. 42).
Contribuindo com essa narrativa, Sanches (2019) diz que alguns itens devem ser analisados, como:
Who (Quem?): quem irá realizar aquela tarefa, ou seja, o responsável pela execução.
Where (Onde?): onde que essa tarefa será realizada, em qual setor, em quel sala.
When (Quando?): quando que essa atividade deve ser desenvolvida, considerando o desenvolvimento
posterior de outras tarefas que estejam vinculadas ou mesmo prazos de entrega.
(Por quê?): por que aquela tarefa deve ser realizada, qual é o motivo que leva a esse
Why processo ou atividade.
What (O quê?): o que será feito.
(Como?): a metodologia por trás daquela tarefa, ou seja, de que maneira essa atividade
How será realizada.
How (Quanto custa?): quanto isso custará para a organização.

much
Figura 19 – Itens do 5W2H
Adaptada de: Sanches (2019, p. 53).
Por sua vez, Marshall Junior et al. (2012) dizem que essa ferramenta é utilizada principalmente no
mapeamento e na padronização de processos durante a elaboração de planos de ação e o estabelecimento
de procedimentos associados a indicadores. Logo, o 5W2H é uma ferramenta de apoio gerencial, pois
define responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.
44
Como vimos anteriormente, o 5W2H representa as iniciais das palavras, em inglês, why (por quê?),
what (o quê?), where (onde?), when (quando?), who (quem?), how (como?) e how much (quanto custa?).
Vamos verificar, no quadro a seguir, como aplicar essa ferramenta.
Quadro 7 – Ferramenta 5W2H
Plano de ação
Setor: Serviços de Apoio e Logística Responsável: João
Objetivo: reduzir custos internos de geração de fotocópias em 30%
O quê? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto custa?
(What) (Who) (When) (Where) (Why) (How) (How much)
Há suspeitas de Comparação com
Reavaliação as cláusulas de outros contratos Remuneração de
Em nossa
de contratos e desconto por (mercado) e 100 horas de
Joana Até 15-4-X empresa e nos
negociação com volume não estarem pesquisa junto técnicos + R$ 2 mil
fornecedores
fornecedores compatíveis com o a fornecedores em despesas diversas
mercado alternativos
Nos Há muitas cópias Conversas com
Estabelecimento departamentos particulares e as chefias e Remuneração de 150
de maior rigor Paulo Até 10-5-X e nos cargos documentos que responsáveis pela horas de técnicos
nas autorizações com poder de poderiam circular análise de fluxos
autorização por e-mail de tarefas
Realocação das Remuneração de
Na Para facilitar a
Centralização máquinas e 120 horas de
Carlos Até 25-6-X administração implementação de
dos serviços colaboradores do técnicos + R$ 5 mil
central controles setor em obras e mudança
Adaptado de: Marshall Junior et al. (2012, p. 79).
Vejamos que foi elaborado um plano de ação, no qual consta o setor em questão, o nome do
responsável e o objetivo a ser atingido. Na horizontal, temos elencadas as sete questões e na vertical
os parâmetros que respondem o que deve ser realizado para atingir o objetivo, no caso do exemplo, a
redução de custos internos de geração de fotocópias em 30%.
Assim, para o planejamento de determinada atividade gerencial, é necessário responder os sete

questionamentos citados, com clareza e objetividade, em seguida, elaborar um quadro explicativo
sobre tudo o que foi planejado, conforme observamos no quadro anterior. A planilha utilizada pode ser
configurada da melhor maneira possível (linhas, colunas, cores etc.), mas deve sempre seguir o modelo
de especificar, ao máximo, todas as etapas do processo. Caso contrário, o 5W2H perderá a sua função.
Observação
A ferramenta 5W2H é uma das mais fáceis de ser implementada e traz

grandes benefícios para os gestores e as suas atividades organizacionais.
45
Unidade II
Elabore um plano de ação para implantar o sistema de gestão da qualidade na sua organização.
Utilize o modelo a seguir para essa atividade, lembrando que ele possui a ferramenta 5W2H.
Quadro 8
Plano de ação
Setor responsável:
Objetivo:
O quê? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto custa?
(What) (Who) (When) (Where) (Why) (How) (How much)
Lembrete
O 5W2H é uma ferramenta de apoio gerencial, pois define

responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.
Vimos a ferramenta 5W2H, mas o que é o 5W3H? Ambas possuem a mesma metodologia, a
diferença está no acréscimo de outro H (how many? – Quanto vai custar? [elementos contáveis]).
De acordo com artigo publicado por Canavezzi (2018), o método é composto das respostas
para essas sete perguntas, formando um mapa de atividades que ajudará na sequência dos passos
relativos ao processo, tornando a execução mais clara e efetiva.
As diretrizes são:
Quadro 9
W What? O que será feito?

W Why? Por que será feito?
W Where? Onde será feito?
W When? Quando será feito?
W Who? Por quem será feito?
H How? Como será feito?
H How much? Quanto vai custar? (elementos incontáveis)
H How many? Quanto vai custar? (elementos contáveis)
46
Ainda, conforme Canavezzi (2018), para usar a matriz de forma mais eficiente, é recomendável
que já exista uma estratégia de ação a fim de identificar e propor soluções a determinadas situações que
se queira sanar. Portanto, considere as seguintes observações:
• Implemente ações sobre as causas do problema, e não sobre seus efeitos.
• Certifique-se de que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário, tome outras
ações para eliminá-lo.
• Proponha diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se dos custos aplicados
e da real eficácia de tais soluções.
E quanto à ferramenta 3L5W, o que vem a ser esse método?
Bassan (2020) coloca que a ferramenta 3L5W, ou três linhas cinco porquês, é uma técnica que
passa pela realização do método 5 porquês em três diferentes linhas de raciocínio sobre a análise de
causas-raízes. Para ele, quando ocorre um problema em alguma peça do cliente, geralmente focamos
em entender a causa-raiz fundamental, ou seja, buscamos analisar o porquê da existência daquele
defeito, encontrando muitas vezes apenas um motivo.
No entanto, destaca Bassan (2020), saber o porquê desse defeito em uma peça enviada ao cliente pode
não ser o suficiente. Dessa forma, a ferramenta 3L5W propõe uma análise posterior, mais abrangente
e sistêmica. Assim, além de saber a causa raiz fundamental da ocorrência do defeito na peça, ela busca
entender os processos de controle e sistêmicos da empresa.
Assim, continua o autor, as ações de correção e melhoria serão voltadas não apenas ao processo
de fabricação, mas à melhoria dos monitoramentos, à evolução da gestão da qualidade e aos métodos
e processos da fábrica como um todo, trazendo, portanto, uma visão mais sistêmica e abrangente,
tornando a empresa cada vez mais robusta e seus profissionais mais competentes quando o assunto
é qualidade.
3.1.2 Fluxograma
De acordo com Marshall Junior et al. (2012), o fluxograma é uma representação gráfica que permite
a fácil visualização dos passos de um processo. Ele apresenta a sequência lógica e de encadeamento de
atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do fluxo de um processo, seja ele técnico,
gerencial ou administrativo. Essa ferramenta permite a realização de análise crítica para identificar
falhas e oportunidades de melhoria.
Segundo Costa Neto e Canuto (2010), o fluxograma deveria ser a primeira das ferramentas básicas
para a qualidade, pois a sua análise permite identificar a inter-relação de todas as atividades, o que
possibilita melhor visualização e compreensão do processo.
47
Unidade II
Trata-se de uma ferramenta da qualidade que tem como finalidade identificar e representar a
sequência do caminho real e ideal para um produto e/ou serviço, com o objetivo de encontrar os desvios.
Também chamado de gráfico de procedimentos ou gráfico de processos, é uma ilustração gráfica
sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando de forma rápida como cada uma delas
é relacionada.
A documentação do fluxo das atividades é realizada utilizando-se de símbolos para denotar os

diferentes tipos de operações em um processo, proporcionando melhor visualização do funcionamento,
com os objetivos de garantir a qualidade e aumentar a produtividade.
Vamos verificar a seguir quais os símbolos utilizados para a construção do fluxograma.
Terminal Documento
Executante Decisão
Arquivo Conector de página
Conector de rotina Sentido de circulação
Operação Material
Figura 20 – Símbolos do fluxograma
Adaptada de: Marshall Junior et al. (2012, p. 73).
De acordo com Seleme e Stadler (2010), os objetivos principais do fluxograma são:
• padronização na representação dos procedimentos;
• maior rapidez na descrição dos métodos;
• facilitação da leitura e do entendimento;
• simplificação da localização da informação;
• identificação dos aspectos mais importantes a serem observados;
• maior flexibilidade e melhoria do grau de análise realizada pelo gestor.
As aplicações do fluxograma podem:
48
Criar normas de
Mostrar os passos para a padrão de trabalho.
realização dos trabalhos e
das ações relacionadas à
Melhorar a compreensão do organização.
processo de trabalho.
Figura 21 – Aplicações do fluxograma
Lobo (2019) coloca que existem vários tipos de gráficos, mas o de processamento, por excelência,
para trabalhos de análise administrativa é o fluxograma, um gráfico universal que representa o fluxo ou
a sequência normal de qualquer trabalho, produto ou documento.
Segundo Lobo (2019), as vantagens do fluxograma são:
• verificação de como funcionam realmente todos os componentes de um sistema, mecanizado ou

não, facilitando a análise de sua eficácia;
• entendimento mais simples e objetivo em relação a outros métodos descritivos;
• clareza de localização das deficiências pela fácil visualização dos passos, transportes, operações,
formulários etc.;
• aplicação a qualquer sistema, desde os mais simples aos mais complexos;
• rápida compreensão de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar
claramente as modificações introduzidas.
A seguir, consta o roteiro para a elaboração de um fluxograma, segundo Lobo (2019):
Comunicação
Relatório da análise Coleta de dados
Roteiro
Análise do Fluxogramação
fluxograma
Figura 22 – Roteiro do fluxograma
Adaptada de: Lobo (2019, p. 66-67).
49
Unidade II
Vamos analisar esses tópicos, conforme Lobo (2019, p. 66-67):
• Comunicação: é a elaboração do plano de coleta e a análise dos processos, comunicando todos

os envolvidos.
• Coleta de dados: é a coleta da sequência de etapas para aquele processo.
• Fluxogramação: é a criação do fluxograma com base nos dados encontrados.
• Análise do fluxograma: é a verificação da tendência e a demonstração de possíveis melhorias

para otimizar o processo.
• Relatório da análise: com base no que foi analisado do fluxograma, é feito um relatório que
demonstra as melhorias possíveis, os gargalos e as ilhas de acúmulo de produto semiacabado.
Ainda, o autor coloca que os gráficos de processamento retratam uma situação de fato, devendo
demonstrar como as coisas são realmente feitas, não o modo como alguém diz que elas são feitas ou
pensa que elas são feitas, nem a forma como os manuais da empresa mandam que elas sejam feitas.
Portanto, para elaborar um fluxograma, deve-se fazer o levantamento dos passos que envolvem o
trabalho, desde o operador até o final, passando, inclusive, pelos formulários envolvidos no processo.
Contribuindo com as definições dos símbolos apresentados anteriormente, vejamos o que diz
Lobo (2019) sobre o significado deles na elaboração do fluxograma.
Quadro 10 – Simbologia adotada
Símbolo Significado
Inicia ou termina uma rotina ou um processo, devendo ser colocada
Terminal sua identificação dentro do símbolo.
Serve para identificar o documento que entra no fluxo, devendo
Documento seu nome ou sua sigla ser colocado no interior do elemento. Sua
representação deve consignar o número de vias graficamente.
Emissão de Identifica a emissão de documento com o escurecimento do canto
documento superior esquerdo do símbolo, observadas as demais instruções
constantes do quadro anterior.
Demonstra qualquer processamento que se efetive em um fluxo de
Operação trabalho e que não possa ser traduzido por símbolo próprio.
Significa arquivamento no fluxo de processamento do trabalho, em
caráter definitivo, podendo inscrever-se no interior do símbolo o tipo
Arquivo de arquivamento: alfabeto, numérico, cronológico etc.
Indica fluxo em parada temporária, aguardando algum tipo de
Espera providência para prosseguimento. É importante colocar no seu interior
o tipo de pendência.
Reconhece a tomada de decisão, levando ao desdobramento do fluxo,

Decisão segundo as alternativas verificadas.
50
Símbolo Significado
Conector de fluxo, utilizado para indicar conexões na mesma página.
Dentro dele é preciso colocar um número ou uma letra, que será
repetido(a) na conexão.
Conector de página, utilizado para indicar conexões em páginas
diferentes. Dentro dele deve-se colocar um número ou uma letra
(contrário a(o) utilizado(a) no conector de fluxo), que será repetido(a)
na conexão na outra página.
Informa o sentido do fluxograma.
Emprega-se sempre que se faz necessário controle ou inspeção

Inspeção durante o processo.
Adaptado de: Lobo (2019, p. 67-68).
Por sua vez, Sanches (2019) coloca que a composição dos fluxogramas pode ser sobre qualquer
atividade, como, por exemplo, a elaboração de documentos acerca de alguma reunião que ocorra na
empresa, como demonstrado a seguir:
Realização Elaboração de
Início da reunião documentos
Documento Elaboração de
documentos Decisão
Digital
Físico
Terminal Elaboração de Elaboração de

documentos documentos
Figura 23 – Exemplo de fluxograma
Assim, continua o autor, quanto mais complexa e elaborada for a atividade que se deseja representar,
maiores deverão ser os cuidados para que todas as ações sejam representadas de maneira coerente, sem
deixar faltar nada.
Para que possamos entender a dinâmica de elaboração de um fluxograma, apresentamos outro

exemplo de utilização dessa ferramenta.
51
Unidade II
Início
Recebimento das diretrizes e

especificações gerais do cliente
Definição de
expectativas técnicas
Análise técnica a partir das

diretrizes e especificações
Elaboração de Negociação com o cliente e

proposta técnica desenvolvimento de
abordagens alternativas
Apresentação da
proposta ao cliente Não
O cliente
concordou com a Esgotadas todas as
proposta? Não possibilidades?
Sim Sim
Elaboração do contrato Arquivar na pasta

contratos
Fim
Figura 24 – Exemplo de fluxograma
Adaptada de: Marshall Junior et al. (2012, p. 74).
Agora que apresentamos o que é fluxograma, vamos colocar em prática o aprendido por meio da
seguinte proposta da atividade prática:
A empresa Alfa efetuou a compra de 500 resmas de papel A4, que serão entregues no almoxarifado
para armazenamento. Faça o fluxograma para o recebimento desse material, considerando:
• entrada no almoxarifado;
• envio da nota fiscal para o departamento financeiro.
Utilize os símbolos destacados anteriormente para a elaboração do fluxograma.
52
3.1.3 Metodologia 5S
A metodologia, conforme destacam Seleme e Stadler (2010), é uma ferramenta de origem japonesa,
os cinco sensos foram traduzidos para a língua portuguesa para que ela fosse aplicada nas fábricas, nos
escritórios e em outros sistemas produtivos. Além de implementar a ordem organizacional, ela eleva a
capacidade de discernimento do indivíduo.
Assim sendo, o programa foi desenvolvido para atender às cinco normas regentes, que são:
Seiri
Shitsuke Seiton
5S
Seiketsu Seiso
Figura 25 – 5S
Sanches (2019) menciona que cada um dos passos ou técnicas apresentados está associado à
manutenção das boas práticas de trabalho em um ambiente que possa garantir aos colaboradores uma
atividade clara e sem interrupções.
Conforme Seleme e Stadler (2010, p. 39), o significado de cada senso é:
• Seiri: senso de descarte ou liberação de áreas.
• Seiton: senso de organização.
• Seiso: senso de limpeza.
• Seiketsu: senso de higiene, arrumação, padrão.
• Shitsuke: senso de ordem ou disciplina.
A partir do significado de cada S, vamos verificar como eles são aplicados na organização.
Seiri (Senso de descarte)
De acordo com Seleme e Stadler (2010), esse senso determina que sejam fornecidos aos funcionários
os conhecimentos necessários para que tenham o discernimento entre o que é útil ao seu trabalho ou
não. Ele possibilitará:
53
Unidade II
• Ganho de espaço, com o descarte dos materiais desnecessários.
• Facilidade de limpeza e manutenção.
• Melhor controle dos estoques.
• Redução de custos.
• Preparação do ambiente para aplicação dos demais conceitos de 5S.
Seleme e Stadler (2010) destacam que o objetivo desse senso na organização do trabalho é que, no
decorrer do dia a dia, não seja preciso que o funcionário se preocupe em desviar de uma cadeira que não
deveria estar ali ou com uma ferramenta que não é utilizada no setor mas está lá.
Figura 26 – Reunião de trabalho
Disponível em: https://bit.ly/3FiXDBq. Acesso em: 4 out. 2021.
Por sua vez, Lobo (2010) enfatiza que ter senso de utilização é identificar equipamentos, ferramentas,
utensílios, informações e dados necessários e desnecessários, descartando ou dando a devida destinação
àquilo considerado irrelevante ao exercício das atividades.
O autor destaca que guardar constitui instinto natural das pessoas, portanto o senso de utilização
pressupõe que, além de identificar os excessos e/ou desperdícios, estejamos preocupados em identificar
o porquê do excedente, de modo que medidas preventivas sejam adotadas para evitar que tal prática
volte a ocorrer. Na terminologia da qualidade, denominamos essa ação de bloqueio das causas.
Lobo (2010) coloca que esse conceito pode ser aplicado em casa (na cozinha, na despensa, na
geladeira, no quarto das crianças etc.). Por exemplo, basta verificar o espaço em casa onde se coloca
tudo que não serve, os brinquedos quebrados, a roupa velha, as revistas e os jornais que jamais serão
lidos novamente, entre outros.
Para ele, na figura a seguir, o que deve ser observado a fim de realizar o descarte quando da aplicação
desse senso é o seguinte:
54
Necessários Desnecessários
Usados Usados Usados raramente Potencialmente Sem uso potencial

constantemente ocasionalmente (mas necessários) úteis
Manter no local de Manter um pouco Manter em Transferir para Vender/dispor

trabalho afastado depósito afastado onde forem úteis imediatamente
Figura 27 – Classificação de objetos
Adaptada de: Lobo (2010, p. 81).
Observe que o primeiro passo é a classificação, separando os objetos necessários e desnecessários.

O ideal, nesse momento, é utilizar caixas onde possam ser colocados para descarte.
A próxima etapa é identificar, na caixa de objetos necessários, aqueles que são usados de forma
contínua e devem ser mantidos no local, por exemplo, um par de tênis, aqueles que são utilizados
ocasionalmente, bem como os itens que são usados de vez em quando, mas que não podem ser
descartados, uma vez que são necessários: um sapato social, por exemplo.
Ainda, deve-se levar em consideração a forma de armazenagem desses objetos, no caso dos
necessários, verificar a ordem de prioridade da sua utilização.
Por outro lado, os itens desnecessários precisam ser classificados em potencialmente úteis, sem uso
potencial, aqueles que podem ser vendidos ou também doados a terceiros.
Para colocarmos em prática o senso de descarte, verifique na sua casa ou empresa em que trabalha
os espaços citados por Lobo (2010) e veja o que precisa ser descartado.
Utilize como parâmetro a classificação apresentada na figura anterior.
Seiton (Senso de organização)
Seleme e Stadler (2010) destacam que o segundo S (Seiton) diz respeito à organização. Logo, além
de serem úteis, os objetos e materiais devem estar nos locais apropriados, ou seja, todas as coisas
necessitam estar disponíveis de maneira que possam ser acessadas e utilizadas imediatamente. Como
resultado do senso de organização, podemos destacar a economia de tempo, a facilidade na localização
das ferramentas a serem utilizadas no ambiente de trabalho e a redução de pontos inseguros, pois os
materiais estarão organizados nos devidos locais. Da mesma forma, segundo os autores (2010), as ações
55
Unidade II
advindas da aplicação desse senso possibilitam ao funcionário formar um pensamento ordenado e

estruturado em direção à prática de suas atividades.
Figura 28 – Organização
Disponível em: https://bit.ly/3l9CLUW. Acesso em: 4 out. 2021.
Seiso (Senso de limpeza)
Segundo Lobo (2010), ter senso de limpeza é eliminar a sujeira ou os objetos estranhos para manter
limpo o ambiente (paredes, armários, teto, piso etc.), bem como manter dados e informações atualizados
para garantir a correta tomada de decisões.
Figura 29 – Limpeza
Disponível em: https://bit.ly/2YlA4qh. Acesso em: 4 out. 2021.
56
De acordo com Seleme e Stadler (2010), esse senso corresponde à limpeza, ou seja, define a
importância de eliminar a sujeira, resíduos ou mesmo objetos estranhos ou desnecessários ao ambiente.
Além da abordagem tradicional de visualização do ambiente, esse senso permite, conforme os

autores, que sejam monitorados elementos que, ao se mostrarem sujos, indicam problemas, como no
caso de equipamentos com vazamentos e quantidade de sobra de material além do normal.
Para tanto, Lobo (2010) destaca que o mais importante nesse conceito não é o ato de limpar, mas o
de não sujar. Isso significa que, além de limpar, é preciso identificar a fonte de sujeira e suas respectivas
causas, de modo a evitar que ocorram (bloqueio das causas).
Nesse sentido, o autor destaca cinco passos para a aplicação desse senso.
Definir responsável por áreas
Determinar horário para

realização da limpeza
Seiso
Educar para não sujar
Treinar os operadores para que conheçam

completamente o equipamento que usam
Criar lista de verificação dos pontos que

merecem atenção especial durante a limpeza
Figura 30
Adaptada de: Lobo (2010, p. 83).
Seiketsu (Senso de higiene, arrumação e padrão)
Conforme abordam Seleme e Stadler (2010), esse senso consolida as ações, pois não basta obter
apenas a organização e a limpeza, é preciso buscar a melhor organização e a mais eficiente limpeza.
Assim sendo, os recursos disponíveis têm de ser utilizados da melhor maneira possível, com objetivo de
obtenção do melhor resultado.
Por outro lado, Lobo (2010) destaca que ter senso de saúde e higiene significa criar condições
favoráveis à saúde física e mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes,
manter boas condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante etc.),
zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e os comunicados sejam claros, de fácil
leitura e compreensão.
57
Unidade II
Figura 31 – Lavagem de mãos
Disponível em: https://bit.ly/3B8Xj5A. Acesso em: 4 out. 2021.
Shitsuke (Senso de disciplina ou ordem)
Seleme e Stadler (2010) destacam que o quinto senso vai além das ações realizadas, fazendo com
que os funcionários agora transfiram para si próprios a postura do cotidiano de trabalho obtida com os
quatro sensos anteriores.
Com isso, o resultado obtido será:
• mais qualidade, produtividade e segurança no trabalho;
• trabalho diário agradável;
• melhoria nas relações humanas;
• valorização do ser humano;
• cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos.
Esse senso é o que consolida os quatro anteriores, propiciando, assim, um ganho permanente
à organização.
Já Lobo (2010) coloca que ter o senso de autodisciplina é desenvolver o hábito de observar e seguir
normas, regras, procedimentos, atender a especificações escritas ou informais. Esse hábito é o resultado
do exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser traduzido como “querer de fato”, “ter
vontade de”, “predispor-se a”.
Seleme e Stadler (2010) enfatizam que os cinco sensos desempenham um papel fundamental
nas organizações, mas não somente nelas. São ferramentas que podem ser aplicadas em escritórios,
58
ambientes prestadores de serviços que trabalham com o público, sistemas logísticos de transporte e
distribuição, hospitais, entre outros.
Observação
É importante que os sensos sejam aplicados na sequência em que

foram apresentados.
De acordo com Sanches (2019), a utilização da ferramenta 5S possibilita não apenas a organização
do espaço de trabalho, mas aspectos como a limpeza influenciam na manutenção de um ambiente
saudável, o que proporciona condições favoráveis à saúde física e mental.
Conforme o autor (2019), a adoção do 5S de maneira correta, ainda previne a ocorrência de acidentes
no local de trabalho, assim como reduz desperdícios que possam surgir e que impactem diretamente na
capacidade de lucro da empresa.
Segundo Carpinetti (2019), o programa 5S é um meio bastante difundido para a melhoria da

organização do ambiente de trabalho. Baseado na filosofia japonesa, o 5S visa a organizar e racionalizar
o ambiente de trabalho. Ele cita que esse programa ainda se aplica perfeitamente à pequena empresa,
já que requer o mínimo de investimento para a sua implementação e pode trazer ganhos significativos
em termos de organização do ambiente de trabalho e eficiência e eficácia no atendimento dos requisitos
dos clientes. Organizações de serviço também podem se beneficiar pelo uso de um programa 5S.
Agora que você já conhece os 5S, vamos colocar em prática essa ferramenta por meio das
seguintes atividades.
1) Verifique na empresa em que você trabalha, estuda, ou na sua residência o que precisa ser organizado.
2) Escolha uma área, setor ou ambiente e coloque em prática os 5 sensos.
3) Faça uma lista dos resultados obtidos em cada etapa.
4) Envolva outras pessoas no processo.
3.1.4 Matriz GUT
De acordo com Napoleão (2019), a Matriz GUT foi criada por Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe na
década de 1980, e tinha como propósito ajudar na resolução de problemas complexos das indústrias
americanas e japonesas. Em sua essência, ela é uma ferramenta da qualidade utilizada para a priorização
de tomadas de decisões. Por esse motivo, também é conhecida como Matriz de Prioridades.
59
Unidade II
Ela é empregada na priorização de problemas e análise de riscos. A matriz GUT é a representação

de problemas, ou riscos potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer prioridades para
abordá-los, visando a minimizar os impactos.
Segundo Marshall Junior et al. (2012), os problemas são registrados e analisados sob os aspectos de:
U
Gravidade Urgência Tendência
G T
Figura 32 – Matriz GUT
Napoleão (2019) coloca que a Matriz GUT usa esses três elementos para classificar algum
problema ou ação e, com isso, consegue priorizá-lo. Uma definição mais detalhada desse acrônimo é
apresentada a seguir:
• Gravidade: representa o impacto do problema para os envolvidos, caso ele esteja acontecendo
ou venha acontecer. É o momento de analisar o quão grave é (será) o problema ou ação para a
empresa, processo ou pessoas.
• Urgência: representa o prazo ou tempo disponível para a resolução do problema ou

execução da ação. Quanto mais urgente for, menor será o tempo disponível para trabalhar no
problema ou ação.
• Tendência: representa o potencial de crescimento do problema ou ação, ou seja, a probabilidade

de se agravar com o passar do tempo (caso nada seja feito). Além do crescimento, a tendência de
redução ou desaparecimento do problema pode ser considerada na análise.
Como e quando utilizar a Matriz GUT?
Conforme destaca Napoleão (2019), de maneira geral, a Matriz GUT pode ser utilizada em
quaisquer situações nas quais é preciso tomar decisões que exigem uma análise mais cuidadosa de
determinados cenários.
Devido ao fato de o resultado da aplicação da ferramenta ser uma lista de itens priorizados, ela
possibilita saber o que deve ser feito primeiro, informação que, muitas vezes, é crucial para a efetividade
da resolução de um problema
Segundo Marshall Junior et al. (2012), usualmente, atribui-se um número inteiro entre 1 e 5 a
cada uma das dimensões (G, U, T), correspondendo o 5 a maior intensidade e o 1 a menor, a seguir,
multiplicam-se os valores obtidos para G, U e T, a fim de obter um valor para cada problema ou fator de
risco analisado.
60
Assim, os problemas ou fatores de risco que obtiverem maior pontuação serão tratados
prioritariamente.
Vejamos na tabela seguinte um exemplo de Matriz GUT:
Tabela 1 – Matriz GUT
Problema G U T GxUxT
1. Concepção do imóvel em não conformidade 5 4 1 20
com as expectativas do mercado
2. Demora na formação do grupo de investidores 5 5 5 125
3. Retração dos investidores por tendências 4 3 3 36
macroeconômicas
4. Desistência de 25% dos investidores durante a 5 5 2 50
execução da obra
5. Esfriamento do mercado imobiliário 4 3 3 36
6. Mão de obra adequada não disponível no 5 5 3 75
momento requisitado
7. Planejamento de custos inconsistentes, com 4 3 3 36
incorrência em gastos não orçados
8. Planejamento de compras inconsistente 5 3 2 30
9. Aumento do preço de insumos básicos e 5 5 4 100
acabamento
10. Longos períodos de chuvas 4 3 2 24
Fonte: Marshall Junior et al. (2012, p. 78).
Ao analisarmos a Matriz GUT representada na tabela anterior, observamos que os itens 2 e 9

apresentam a pontuação maior, o que significa um risco maior, portanto, devem ser tratados
prioritariamente pelo gestor.
Contribuindo com o tema, Burmester (2013), diz que essa técnica permite orientar decisões complexas
com muitas variáveis a fim de prevenir riscos. Ela possibilita definir prioridades no processo decisório,
respondendo a três perguntas:
• Qual a gravidade do caso a ser atendido ou do problema a ser resolvido (e assim por diante)?
• Qual a urgência do caso a ser atendido ou do problema a ser resolvido?
• Qual a tendência do caso a ser atendido ou do problema a ser resolvido? Deixado por si só ele terá
tendência a desaparecer ou exige intervenção?
Feitas essas perguntas, continua o autor (2013), o passo seguinte será construir uma matriz de
decisão com pesos, (observe a matriz GUT, apresentada anteriormente) que são atribuídos a cada uma
das variáveis. De maneira simplificada, podem-se obter três níveis de avaliações.
61
Unidade II
Sem gravidade
Com certa
gravidade
Extremamente
grave
Figura 33 – Níveis de avaliações
Adaptada de: Burmester (2013, p. 37).
De acordo com Burmester (2013), com essas orientações, o gestor pode administrar o risco potencial
de uma situação, antecipando-se ao problema.
Para entender a utilização desse item, vamos verificar o exemplo de Burmester (2013), que destaca
uma derivação dessa ferramenta que tem sido muito usada em prontos-socorros ultimamente para
definir quais pacientes são atendidos primeiro em contraposição à ordem de chegada.
Conforme ele, é realizada uma pré-triagem assim que o paciente chega ao pronto-socorro, sendo‑lhe
atribuída uma cor que identifica o mais urgente (vermelho), o intermediário (amarelo) e o menos
urgente (verde).
Mais urgente Intermediário Menos urgente
Figura 34
Considerando o que você apreendeu sobre a ferramenta GUT, essencial para a classificação de riscos
e resolução de problemas, imagine que um estudante está com dificuldades para obter a média de
aprovação nas disciplinas do seu curso, o que poderá levá-lo à reprovação.
Com base nesse cenário:
a) Relacione os problemas que podem estar ocasionando essa situação.
b) Atribua para cada dimensão (GUT) o valor numérico de 1 a 5.
c) Faça a multiplicação das dimensões (G x U x T).
d) Priorize o problema que deve ser objeto de atenção para que o estudante consiga ser aprovado.
62
Quadro 11
Problema G U T GxUxT
3.2 Ferramentas para geração de ideias
Neste item, analisaremos algumas ferramentas da qualidade que auxiliam a geração de novas ideias.
3.2.1 Brainstorming
Lobo (2019) destaca que brainstorming é um método de geração coletiva de novas ideias pela
contribuição e participação de diversos indivíduos inseridos em um grupo. Sua utilização parte do
pressuposto de que um grupo gera mais ideias do que os indivíduos isoladamente e constitui, por isso,
uma importante fonte de inovação pelo desenvolvimento de pensamentos criativos e promissores.
Sanches (2019) menciona que a aplicação dessa ferramenta vai depender de como o brainstorming
é levado pelo gestor responsável. Isso porque, dependendo de como for, alguns participantes podem
ficar tímidos ou se sentirem pouco estimulados a contribuírem com as mais diversas ideias.
Nesse sentido, Burmester (2013), recomenda que somente devem participar do brainstorming
pessoas que realmente conheçam o problema que está sendo discutido, pois assim, serão evitados
mal‑estar e confusão no grupo.
Segundo Oliveira (2014), o brainstorming, comumente conhecido no Brasil como “tempestade

de ideias”, é uma ferramenta destinada à geração de ideias/sugestões criativas para os problemas
organizacionais. Trata-se de um processo de grupo no qual os indivíduos emitem ideias de forma livre,
em grande quantidade, sem críticas e no menor tempo possível.
63
Unidade II
Figura 35 – Brainstorming
Disponível em: https://bit.ly/3lblo6g. Acesso em: 4 out. 2021.
Com o brainstorming pretende-se liberar os membros da equipe de formalismos que inibem

a criatividade e, portanto, reduzem as opções de soluções e meios para resolver problemas. Nele,
fomenta‑se a diversidade de opiniões e ideias.
Trata-se de uma técnica muito utilizada em várias organizações para resolver problemas específicos,
desenvolver novas ideias ou projetos, agrupar informações e estimular o pensamento criativo. Ela será
sempre desenvolvida em grupo e envolverá a contribuição espontânea de todos os participantes.
É um método criado nos Estados Unidos pelo publicitário Alex Osborn, em 1938, usado para testar e
explorar a capacidade criativa de indivíduos ou grupos, principalmente nas áreas de relações humanas,
publicidade e propaganda e em dinâmicas de grupo.
Vejamos quais são as técnicas mais comuns de brainstorming, segundo Sanches (2019).
Aberto Escrito
Estruturado Não estruturado
Figura 36 – Técnicas de brainstorming
64
Vamos verificar como ocorrem essas técnicas, conforme Sanches (2019, p. 52):
• Aberto: reunião de um grupo, liderado pelo facilitador (aquele que irá mediar a situação),
conectando as ideias e documentando tudo o que for possível.
• Escrito: reunião de pessoas que escrevem suas ideais em papel, sem comentários orais. Pode‑se
agrupar os participantes, fazendo com que as folhas de papel com as ideias passem entre todas as
mesas, na forma de um rodízio de maneira que, ao final do processo, o facilitador possa organizar
os pensamentos colocados de maneira escrita.
• Estruturado: aqui todos os integrantes dão ideia de maneira organizada, cada um na sua vez,
evitando confusões ou confrontos diretos. Quando não houver mais manifestação por nenhum
participante, o brainstorming termina.
• Não estruturado: todos são incentivados a expor suas ideias a qualquer momento. Embora esse
tipo de técnica permita um ambiente menos formal e mais descontraído, alguns participantes
podem acabar dominando a discussão, impedindo os demais de exporem suas ideias.
De acordo com Lobo (2019), o brainstorming é uma técnica de grupo na qual os participantes
contribuem livremente com ideias e sugestões para a identificação de possíveis causas de um problema
e sua eventual solução.
As principais regras do brainstorming são:
• suspender as críticas;
• gerar ideias em quantidade;
• combinar ideias;
• manter ininterrupto o fluxo de ideias;
• registrar todas as ideias.
Como vimos, as sessões podem ser estruturadas de maneira rígida em torno de determinado
objetivo ou de forma totalmente livre, dependendo dos gestores. Contudo, para encorajar a
participação e a criatividade, os responsáveis tendem a dar total liberdade e não emitir críticas. Após
a sessão, na qual podem ser geradas dezenas de ideias, é necessário efetuar escolhas, eliminando
todos os pensamentos que não se adaptam aos objetivos e às capacidades financeiras, técnicas ou
administrativas da organização.
Segundo Sanches (2019), deve-se avaliar qual será a forma de concretização da tempestade de
ideias, se as pessoas ou se cada um irá escrever aquilo que pensa como melhor solução etc.
65
Unidade II
to
Pes m en
q uisa Pe nsa
Solu
ção Avaliação
Combi
me quipe nação
lho e
Traba vre Bra
çã o li ins
tor
ia min
As soc g
Figura 37
Disponível em: https://bit.ly/3ao888l. Acesso em: 4 out. 2021.
No quadro a seguir, apresentamos as etapas básicas de uma sessão de brainstorming, segundo

Burmester (2013).
Quadro 12 – Etapas básicas de uma sessão de brainstorming
Etapa Método Condução

Criar um clima descontraído e agradável.
Iniciar esclarecendo os objetivos da sessão, a Estar certo de que todos entenderam a questão
Introdução questão ou o problema a ser discutido. a ser tratada.
Redefinir o problema, se necessário.
Dar tempo para pensar no problema.
Não esquecer de que todas as ideias são
Solicitar uma ideia a cada participante, importantes, evitando avaliações.
registrando-a.
Incentivar o grupo a dar o maior número de
Geração de Caso um participante não tenha nada a ideias.
ideias contribuir, deverá dizer simplesmente “passo”.
Na rodada seguinte, essa pessoa poderá dar Manter um ritmo rápido na coleta e no registro
uma ideia. São feitas rodadas consecutivas das ideias.
até que ninguém mais tenha nada a Registrar as ideias na forma como foram ditas.
acrescentar.
Revisão Perguntar se alguém tem dúvidas e pedir à O objetivo dessa etapa é esclarecer e não julgar.
da lista pessoa que a gerou para esclarecê-la.
Ideias semelhantes devem ser agrupadas, ideias
Levar o grupo a discutir as ideias e a escolher sem importância ou impossíveis devem ser
Análise e aquelas que valem a pena considerar. descartadas.
seleção Utilizar o consenso nessa seleção preliminar Cuidar para que não haja monopolização ou
do problema ou da solução. imposição de algum participante.
Solicitar que sejam analisadas as ideias que
permaneceram na lista.
Ordenação A votação deve ser usada apenas quando o
das ideias Promover a priorização das ideias, consenso não for possível.
solicitando, a cada participante, que escolha
as três mais importantes.
Adaptado de: Burmester (2013, p. 57-58).
66
Vimos que ao utilizar essa ferramenta na organização, busca-se a qualidade e a eficiência. Mas para
que isso se torne realidade, algumas regras devem ser seguidas, inclusive a fim de que o processo seja
realizado com mais facilidade e eficácia, assim, deve-se:
• Enfatizar a quantidade e não a qualidade das ideias.
• Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as ideias.
• Apresentar sempre as ideias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou
maiores considerações.
• Não deve haver medo de dizer bobagem. As ideias consideradas fora do padrão podem oferecer
conexões para outras mais criativas.
• Estimular todas as ideias, por mais malucas que possam parecer.
• Utilizar as ideias dos outros, ou seja, “pegar carona” nelas, criando novas ideias a partir de então.
• Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.
A técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúna e utilize seus pensamentos e
ideias para que possam chegar a um denominador comum, a fim de gerar ideias inovadoras que levem
um determinado projeto adiante.
Burmester (2013) destaca que o envolvimento e a motivação gerados pelo brainstorming garantem
mais qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação que deve se
seguir e uma apropriação das decisões pelos participantes.
Para que possamos utilizar essa ferramenta de forma eficaz, elencamos os passos que devem servir
de orientador para essa atividade. São eles:
• Inicie com o problema: toda reunião deve começar com a definição clara do problema. Ela
determina o propósito do brainstorming. Ao longo do encontro, as pessoas precisam se ater a esse
assunto sem perder o foco.
• Quem e para quê: antes de começar, tenha certeza de que o grupo possui conhecimento
profundo sobre as necessidades dos interessados em encontrar uma solução. Essa é uma das
mudanças do novo modelo, saber exatamente quais são os objetivos.
• Ambiente favorável: garanta que as pessoas se sintam confortáveis no local em que o

brainstorming será realizado. Considere até conduzir o processo fora do contexto do ambiente de
trabalho – isso pode levar as pessoas a pensar de maneira diferente.
67
Unidade II
• Inspire-se: minutos antes do início, é importante orientar os participantes a “alimentar a mente”.

Revisar tudo o que sabem sobre o problema ou ler um estudo de caso sobre a solução.
• Ideias nascem na mente: grupos não têm mente. Portanto, antes de iniciar, é interessante que
cada participante desenvolva suas próprias propostas para o problema e que elas sejam anotadas
e registradas. Pode-se, por exemplo, instigar os participantes a pensar sobre alternativas para cada
objetivo, pedindo que eles indiquem qual é a melhor delas.
• Discussão coletiva: para evitar que uma ou duas pessoas dominem a conversa, deixando ideias
de lado, a recomendação é que sejam usadas todas as anotações dos participantes envolvidos,
feitas na etapa anterior. Isso garante que ninguém fique sem voz. Outra ideia é que o moderador
nunca deixe um indivíduo apresentar todas as suas alternativas de uma vez. Ele deve circular,
perguntando se há alguma sugestão que não foi discutida, para que todos participem.
• Abra a torneira de ideias: quantidade produz qualidade. É preciso acumular o máximo de ideias
para que se possam descartar as ruins e medianas e ficar com as boas.
• Ideias selvagens: não faça julgamentos (principalmente precipitados) sobre as ideias que forem
apresentadas pelo grupo. O julgamento tende a interromper o fluxo da criação. Isso deve ser
recomendado no início do processo.
A técnica deve permitir a fluência total de ideias, com bom humor, e nada de críticas ou julgamentos
sarcásticos sobre a sugestão do colega. Não pode haver censura: alguém estimula a todos e anota as
“pérolas” (e as “abobrinhas” também). Essa ferramenta é muito utilizada na etapa de planejamento, para
realização do diagnóstico situacional, o que permite a diversidade de opiniões e o favorecimento ao
desenvolvimento de equipes.
Marshall Junior et al. (2012) destacam as seguintes características para o brainstorming:
• favorecimento da capacidade de autoexpressão, livre de inibições ou preconceitos da própria

pessoa ou de qualquer outra do grupo;
• liberação da criatividade;
• desenvolvimento da capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares;
• ausência de julgamento prévio;
• registro das ideias;
• desenvolvimento da capacidade de síntese;
• delimitação de tempo;
• ausência de hierarquia durante o processo.
68
O autor destaca, ainda, três fases típicas nessa ferramenta:
• apresentação do assunto, problema ou situação de forma clara e objetiva;
• geração e documentação das ideias;
• análise e seleção das ideias.
Você poderá utilizar essa ferramenta em um treinamento para sua equipe ou até mesmo no
decorrer de uma reunião de trabalho, quando da realização de diagnóstico para determinada ação a ser
desenvolvida na organização. Outra forma conhecida do brainstorming é denominada de brainwriting,
cuja exposição de ideais se dá por meio da escrita.
3.2.2 Brainwriting
Segundo o Guia de criatividade do Google (s.d.), o brainwriting é a versão silenciosa do

brainstorming, no qual em vez de falar as ideias os participantes a escrevem. Ninguém está sujeito
a avaliações críticas enquanto executa a técnica.
Ramos (s.d.) destaca que brainwriting é o nome da prática em grupo na qual são realizados
registros escritos de ideias com o propósito de alcançar um objetivo específico. Também conhecida
como Método 6-3-5, essa prática, desenvolvida pelo professor alemão Bernd Rohrbach, tem como
alvo gerar 108 ideias em apenas meia hora e, assim como o brainstorming, a qualidade das ideias,
pelo menos no início do processo, não é o mais importante.
Lembrete
O significado de brainstorming é tempestade de ideias.
Por sua vez, Seleme e Stadler (2010) alegam que, além das ideias escritas em um documento, o
brainwriting permite que todos, sem qualquer favorecimento, possam expressar suas ideias no papel,
evitando constrangimentos por aqueles que são inseguros ou tímidos.
Figura 38 – Homem escrevendo
Disponível em: https://bit.ly/3oDFurU. Acesso em: 4 out. 2021.
69
Unidade II
Ainda, de acordo com o referido Guia (s.d.), as principais fases dessa técnica são as seguintes:
• Identificação do tema central por parte do líder da sessão.
• Os participantes, sentados em uma sala, escrevem individualmente as suas ideias durante cerca de
cinco minutos.
• Cada participante passa a sua folha de papel à pessoa sentada ao seu lado, que acrescentará os
seus próprios pensamentos, durante mais cinco minutos. Esse processo pode repetir-se diversas
vezes, mas, geralmente, três passagens são suficientes.
• O líder da sessão recolhe os papéis e lê as ideias ou as escreve em um quadro.
• O grupo discute em conjunto cada uma das ideias e as avalia, reunindo as melhores e eliminando
as que são absurdas ou impraticáveis.
Vejamos o exemplo destacado por Seleme e Stadler (2010) para a aplicação desse método.
Quadro 13
Problema: movimentar um carro de algum modo, exceto com motores a explosão por gasolina
Movimentar com motores a explosão por álcool.
Movimentar com motores que utilizam hidrogênio.
Área das ideias Utilizar tração animal para movimentar o carro.
Movimentar com motores que utilizam diesel.
Movimentar com motores que utilizam GNV.
Fonte: Seleme e Stadler (2010, p. 57).
Observe que temos um problema central colocado para o grupo e as áreas das ideias que poderão
ser exploradas por ele.
Saiba mais
Conheça o Guia de criatividade do Google e entenda melhor sobre as

ferramentas de geração de ideia em:
GUIA DE CRIATIVIDADE. 4 Brainwriting. [s.d.]. Disponível em:

https://bit.ly/3vneuyj. Acesso em: 5 out. 2021.
70
3.2.3 Matriz Swot
Segundo Zogbi (2013), a análise Swot, que é a abreviatura, em inglês, de strengths (forças), weaknesses
(fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças), é uma ferramenta de marketing muito
conhecida e difundida em várias matérias, que vão do próprio marketing a gestão, economia e planejamento.
Forças Fraquezas
(Strengths) (Weaknesses)
Swot
Oportunidade Ameaças
(Opportunities) (Threats)
Figura 39 – Matriz Swot
Na figura anterior, à margem vertical dos quadrantes, podemos observar que as forças e as fraquezas
correspondem às características do ambiente interno da empresa, ou seja, aquilo que podemos controlar,
melhorar, descartar, corrigir etc.
Para Fraporti e Barreto (2018), a elaboração de uma matriz Swot inicia pela definição dos pontos
fracos (fraquezas) e fortes (forças) do ambiente interno da organização, ou seja, aquilo que pode ser
controlado, melhorado ou modificado e que não depende de fatores externos. As fraquezas e as forças
representam fatores-chave para a obtenção do sucesso, ou seja, tudo aquilo que traz um desempenho
satisfatório para a empresa.
Por outro lado, Zogbi (2013) destaca que as oportunidades e ameaças correspondem às características
do ambiente externo da corporação, aquilo que não podemos controlar, mas que afeta diretamente
o negócio. Vale destacar, ainda, que sobre elas não temos domínio, mas podemos contorná-las,
estimulá‑las, ou nos adaptar.
Vamos observar o exemplo de Swot, citado por Zogbi (2013):

Ajuda Atrapalha
Produtos diferenciados Mau atendimento
Ambiente
Endereço bom Falta estacionamento

interno
Marca conhecida Preços pouco competitivos

Gestão jovem Dívida com o banco
Novo sócio investidor

Ambiente
externo
Aumento de impostos
Novas urbanizações Retração da economia
próximas
Figura 40
Fonte: Zogbi (2013, p. 5).
71
Unidade II
Com base nessas informações, os gestores podem marcar reuniões e criar um plano específico para
tratar cada assunto. Ansoff (1977 apud PEREIRA; KICH, 2011) considera a análise interna como uma
avaliação da capacidade da empresa de alcançar seus objetivos, por isso a coloca como um dos primeiros
passos do planejamento estratégico.
Por outro lado, para Oliveira (2001 apud PEREIRA; KICH, 2011), a análise interna tem por finalidade
colocar em evidência as deficiências e qualidades da instituição que está sendo analisada, ou seja, os
pontos fortes e fracos devem ser determinados diante de sua atual posição no mercado.
Ainda, conforme o autor (2001 apud PEREIRA; KICH, 2011), os pontos fortes são as variáveis internas
e controláveis que propiciam uma condição favorável à empresa, em relação a seu ambiente, enquanto
os pontos fracos são definidos como as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação
desfavorável em relação ao seu ambiente.
De acordo com Fraporti e Barreto (2018), a matriz Swot é largamente utilizada no planejamento
estratégico das organizações, pois possibilita o diagnóstico completo sobre o negócio e o ambiente em
que ele está inserido. Seu propósito é analisar e estabelecer uma relação entre os pontos fortes e fracos
da companhia com o seu ambiente externo.
Veja o exemplo de matriz Swot, citado pelos autores (2018), da rede McDonald’s.
Forças Fraquezas
Nome e marca de reputação forte no mercado mundial. Pouca variedade de alimentos saudáveis.
Grande número de lojas. Atendimento lento em pedidos especiais.
Constante inovação em produtos. Danos ecológicos na produção de seus produtos.
Adaptação de menu aos locais de implementação. Má reputação quanto aos direitos dos funcionários e das
condições de trabalho.
Forte investimento em publicidade e marketing.
Alto turnover, incluindo alta gerência.
Preço competitivo.
Desconhecimento da origem de alguns ingredientes.
Administração de cadeia de suprimentos “Just in time”.
Posicionamento “mesmo por menos” filtra o segmento de
Presença como patrocinador em grandes eventos. clientes.
Associação de filmes e desenhos com seus produtos
(McLanche Feliz).
Oportunidades Ameaças
Novas tecnologias que possibilitam a redução de custos. Mercado de fast-food saturado em economias
desenvolvidas.
Ainda recorrente falta de tempo da população,
demandando alimentação fast. Crescente demanda por alimentos mais saudáveis.
Aumento da preocupação com questões sociais traz a Nascem mais estabelecimentos do ramo alimetício.
oportunidade de parcerias com instituições de caridade.
Mudanças na regulamentação da Anvisa.
Consciência por alimentos saudáveis gera oportunidade
de mudanças no cardápio.
Figura 41 – Matriz Swot McDonald’s
Adaptada de: Fraporti e Barreto (2018, p. 48).
72
Fraporti e Barreto (2018) colocam que essa análise vai permitir situar a organização perante os seus
concorrentes e clientes por meio da transparência, da comunicação e do conhecimento, por todos,
daquilo que a empresa apresenta como pontos de melhoria que demandam atenção e deverão ser
trabalhados, como itens a serem mantidos porque se apresentam de forma satisfatória.
Conhecendo a matriz Swot, escolha uma empresa da sua região e faça um exemplo desse tipo de
ferramenta, tendo como modelo a apresentada na figura anterior.
Lembre-se de que é possível fazer a análise Swot para a carreira profissional e analisar a sua
oportunidade no mercado de trabalho.
3.2.4 Benchmarking
De acordo com Carpinetti (2016), o termo benchmarking é normalmente usado sem tradução, ainda
que uma possível, não literal, seria “avaliação competitiva”. Ele foi apropriado pela área de gestão de
negócios a partir do paralelo estabelecido com o processo de definição de uma referência geográfica, ou
benchmark, em estudos de topografia e demarcação geográfica.
Possivelmente, seu conceito foi desenvolvido a partir dos japoneses, que usavam o termo
dantotsu, que significa se esforçar para ser o melhor dos melhores. A primeira empresa ocidental a
adotar essa prática foi a Xerox, que comparou seus produtos e processos das fábricas americanas com
a empresa japonesa Fuji-Xerox, pertencente ao grupo, e, posteriormente, com outras corporações
japonesas concorrentes.
O benchmarking é um processo de boas práticas, em que uma determinada organização investiga,

de forma sistemática, quão competitivos são seus processos frente aos dos concorrentes, através da
comparação com outras empresas integrantes do mesmo ambiente em que ela está incluída. Ele
deve ser contínuo, visando sempre à comparação entre produtos/serviços e práticas empresariais,
preferencialmente de instituições líderes do seu mercado. É utilizado para identificar as melhores práticas
e, posteriormente, adequá-las à realidade da companhia. As informações obtidas através desse processo
são extremamente valiosas, devendo ser tratadas como tal. Trata-se de um processo de aprendizado com
o outro, sendo possível analisar e identificar o que está sendo feito de forma errada.
De acordo com Burmester (2013), o processo todo pressupõe grande desprendimento e maturidade
dos envolvidos para que ninguém se envolva em um benchmarking com a intenção apenas de roubar
boas práticas de seus concorrentes mais sofisticados ou desenvolvidos em determinado aspecto da
gestão ou da produção.
O autor coloca que o segredo do benchmarking bem-sucedido esteja talvez em não copiar, pura e
simplesmente, as soluções adotadas por outras organizações, mas em usar a excelência lograda por elas
como inspiração para a construção de processos mais robustos na organização que busca sua melhoria.
73
Unidade II
Observação
É importante saber que a cópia pura e simples de práticas e estratégias,

nesse processo, pode ser fatal para a organização.
Assim, podemos dizer que o benchmarking é a procura contínua pelo ponto de referência para
medição de competências em seu negócio. A seguir, listaremos outros pontos importantes a considerar
sobre o assunto.
Os principais benefícios do benchmarking são:
• Sintonizar a empresa com as melhores práticas do mercado.
• Aperfeiçoar a cultura do melhoramento contínuo da empresa.
• Melhorar a comunicação empresarial.
• Profissionalizar os processos da companhia.
• Obter melhor visão dos processos e, consequentemente, melhores oportunidades para terceirização
de alguns desses processos.
• Diminuir o número de erros.
• Reduzir custos.
Vantagens do benchmarking
Oliveira (2014) destaca que as empresas interessadas em adotar o benchmarking devem analisar
os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos antes da definição
ou aplicação do melhor método, pois cada corporação individualmente tem as suas necessidades, que
devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.
Outra vantagem é a mudança do modo pelo qual uma organização enxerga a necessidade para
melhoria. Um senso de competitividade surge na medida em que um grupo reconhece oportunidades
de melhorias além de suas observações usuais e os seus membros tornam-se, portanto, motivados a se
empenhar na busca da excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador, de forma a conseguir
sua própria melhoria de processo.
Conforme destaca Carpinetti (2016), existem vários tipos de benchmarking, que podem ser
classificados quanto ao objeto de estudo e à natureza do parceiro.
74
Quanto ao objeto de estudo, existem dois tipos fundamentais:
Benchmarking
de produto Benchmarking
de processo
Figura 42 – Tipos de benchmarking
Vamos analisar ambos:
Benchmarking de produto
É o tipo mais praticado. A prática do benchmarking começou com benchmarking de produto. A

prática mais comum é as empresas fazerem benchmarking sem declarar que o fazem. Trata-se da análise
do produto do concorrente e da incorporação de conceitos, soluções e tecnologias, que são limitadas
pelas proteções legais das patentes. Mas o esforço de dissecar o produto do concorrente e, por meio
de uma engenharia reversa, reproduzir seus atributos é, na maioria das vezes, limitado pela falta de
conhecimento sobre as tecnologias dos processos de fabricação.
Benchmarking de processo
Quando o objeto de estudo é o “como fazer”, o benchmarking é classificado como de processo e inclui
processos produtivos e de gestão. Algumas classificações diferenciam ambos os tipos. O benchmarking
de processo, especialmente em processos de gestão e estratégico, tornou-se mais comum a partir da
formalização do benchmarking como prática gerencial.
Carpinetti (2016, p. 225) também destaca que outra classificação para diferenciar os tipos é quanto
à natureza do parceiro, que pode ser: interno, concorrente direto, do mesmo setor ou de setores
distintos, como segue:
• Benchmarking interno: cada vez mais comum em grandes corporações. Por meio da intranet
da empresa, as diferentes unidades distribuídas geograficamente disponibilizam as informações
relacionadas a suas melhores práticas, os benchmarks da organização. É um tipo de benchmarking
de processo que pode ser relacionado a processos produtivos ou de gestão de unidades de negócio
distintos. Os responsáveis pelas melhores práticas são estimulados a disponibilizar as informações
sobre como conseguiram obter resultados superiores. As facilidades de troca de informações, o
dever de compartilhar as melhores práticas e o baixo custo associado a essas práticas tornam esse
tipo de benchmarking mais viável e eficaz.
• Benchmarking competitivo: quando a comparação é com um concorrente direto, denomina-se

benchmarking competitivo. Ele é desenvolvido com o objetivo de comparar o desempenho da
empresa em relação aos seus competidores. Aqui, comparam-se produtos, processos produtivos
75
Unidade II
e de gestão. Apesar de corporações concorrentes fazerem a comparação de produtos, serviços,

preços e outras informações para lançar estratégias competitivas, a realização de projetos de
benchmarking em que haja uma relação de cooperação e compartilhamento de informação sobre
melhores práticas é muito rara, pelo fato de as companhias perceberem essa troca de experiência
como uma ameaça a sua sobrevivência.
• Benchmarking funcional: quando a comparação é com empresas do mesmo setor, mas não
concorrentes, denomina-se benchmarking funcional. Nesse caso, o objetivo é comparar processos
produtivos e de gestão similares. Esse tipo também é bastante viável. Por exemplo, instituições
fabricantes de autopeças, não concorrentes, mas pertencentes à mesma cadeia produtiva, podem
estabelecer parceria para trocar experiências sobre práticas de desenvolvimento de fornecedores,
capacitação de pessoas ou projetos de melhoria Seis Sigma. Nesse tipo de benchmarking não é
difícil encontrar potenciais parceiros, porém os projetos são mais pontuais, menos sistemáticos,
do que no caso de benchmarking interno.
• Benchmarking genérico: aquele em que empresas de setores de atuação distintas fazem

comparações e trocam experiências sobre processos de suporte. Por exemplo, uma indústria pode
trocar experiência com um banco no que se refere à gestão de recursos humanos ou sobre gestão
de informação.
Segundo Carpinetti (2016), independentemente do tipo de benchmarking, o seu processo de realização

começa com a identificação da necessidade de melhoria e a decisão pela condução de benchmarking
como caminho a seguir. A partir daí, o processo inclui, basicamente, os passos demonstrados na
figura a seguir:
Identificar fontes Fazer Definir ações,

Conhecer objeto de informação e comparações e implementar e
de estudo parceiros trocar experiências rever progresso
Figura 43 – Passos básicos para a realização de um estudo de benchmarking
Adaptada de: Carpinetti (2016, p. 227).
Vamos analisar cada uma dessas etapas, segundo Carpinetti (2016):
• Conhecer objeto de estudo (produto ou processo): o objetivo é levantar todas as informações

sobre o produto e/ou processo com vistas à comparação com outros. Para isso, podem ser
coletadas informações sobre desempenho, com dados quantitativos ou qualitativos, sobre como
as atividades são realizadas e quais são os problemas existentes. Quanto maior o conhecimento
sobre o produto e/ou processo e suas limitações, melhor será a capacidade da equipe em explorar
o parceiro de benchmarking.
76
• Identificar fontes de informação e parceiros: o objetivo é identificar fontes de informação

sobre desempenho de produtos e/ou processos que sirvam como comparativo e fontes de dados
sobre possíveis parceiros. As fontes de informação podem ser: literatura especializada; serviços
prestados por entidades setoriais; seminários e serviços de benchmarking oferecidos por empresas
ou associações. Atualmente, existem vários serviços assim disponíveis pela internet.
• Fazer comparações e trocar experiências: o objetivo é conhecer, na prática, processos e

produtos do parceiro, a fim de identificar o que o parceiro faz de diferente que se julgue como
uma melhoria do produto e/ou processo e que possa ser apropriado.
• Definir ações, planejar, implementar e rever progresso: o objetivo é realizar a melhoria

com base na experiência trazida do parceiro. Envolve planejamento, implementação e revisão
de progresso.
Conforme o autor (2016), apesar de essas etapas serem requeridas para a realização de um projeto de
benchmarking, o rigor e o formalismo com que cada uma delas é desenvolvida são bastante variáveis. Por
exemplo, dependendo do tipo, a identificação do objeto de melhoria, fontes de informação e parceiros
pode ser bastante imediata, dispensando mais formalismos do método.
Além disso, muitas vezes, o benchmarking acontece de forma acidental, não planejada. Por exemplo,
pode acontecer de uma ação de melhoria de um produto e/ou processo ser concebida a partir da troca
de informação casual, com um cliente, um fornecedor ou mesmo com um colega de profissão. Portanto,
muitas melhorias decorrentes de benchmarking podem não ter seguido esse roteiro.
Para Burmester (2013), a implementação de um processo de benchmarking pode ser dividida em

fases, que por sua vez estão subdivididas em atividades, e essas em tarefas. As fases desse processo são:
Coleta interna de Coleta externa de

informações informações
Melhoria do
Planejamento desempenho do item
Fases do
benchmarking
Figura 44 – Fases do benchmarking
No quadro a seguir estão destacadas essas fases segundo Burmester (2013):
77
Unidade II
Quadro 14
Fases Atividades
Identificação do item a ser acompanhado
Obtenção do apoio da direção
Desenvolvimento do sistema de medida
Planejamento
Desenvolvimento do plano de coleta de informações
Revisão dos planos
Caracterização do item
Coleta e análise de informação publicada internamente
Seleção de potenciais parceiros internos
Coleta interna de Caracterização do item em cada parceiro
informações
Coleta interna de dados
Realização de visitas aos parceiros
Coleta externa de Coleta de informação publicada externamente
informações Coleta de dados externos
Identificação das ações corretivas
Melhoria do desempenho Desenvolvimento do plano de implementação
do item Obtenção da aprovação da solução
Implementação e verificação da solução
Adaptado de: Burmester (2013, p. 72-73).
Consta na sequência uma relação de enfoques que podem ser usados para coletar as informações
das organizações de referência, conforme destaca a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
Coleta de dados nas Identificação de

organizações de referência organizações de referência
Contatos:
Informações internas:
Visitas, tele e Estudos, relatórios, análises
videoconferências, e indicações
questionário
Estudos encomendados Monitoramento informal:

Leitura de jornais, revistas,
TV, conferências, feiras
Domínio público:
Publicações, relatórios,
base de dados
Figura 45 – Coleta de informações
Adaptada de: FNQ (2018, p. 14).
78
De acordo com a FNQ (2018, p. 24):
como o benchmarking envolve troca de informações entre organizações,

sendo muitas delas confidenciais, há necessidade de se manter uma conduta
ética na realização dos estudos. Assim, é importante que a organização faça
uso de princípios que devem nortear e orientar a realização dos estudos de
benchmarking, mantendo o profissionalismo, a transparência e a eficácia.
Os principais fatores críticos para o sucesso do benchmarking, segundo a mesma publicação

(2018, p. 25) são:
• Comprometimento da direção.
• Disposição em aprender com outras organizações e mudar.
• Entender claramente o conceito de benchmarking e aplicar os seus princípios.
• Tratar o benchmarking como processo e não como programa.
• Possuir coordenação e gestão do processo de benchmarking.
• Selecionar resultados e processos relevantes para fazer o benchmarking.
• Estudar as práticas que levam ao desempenho superior e não somente aos resultados.
• Entender muito bem o processo a ser comparado antes de iniciar o benchmarking.
• Montar uma equipe adequada para os estudos comparativos.
• Selecionar adequadamente as organizações de referência com base em critérios.
• Analisar as informações obtidas e identificar as melhores práticas e os melhores desempenhos.
• Adaptar as melhores práticas à realidade da organização.
• Implementar o plano de melhoria para incorporação das melhores práticas.
• Atualizar periodicamente os referenciais comparativos.
79
Unidade II
Saiba mais
Aprenda mais sobre benchmarking acessando o e-book disponível em:
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). 14 Benchmarking. 2018.

https://bit.ly/3jdvVfE. Acesso em: 5 out. 2021.
Para entender como funciona e participar do processo dos melhores em

gestão da FNQ, acesse:
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Melhores em gestão.

[s.d.]. https://bit.ly/3peyBNZ. Acesso em: 5 out. 2021.
4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE: ANÁLISE E CONTROLE
Neste item, vamos abordar as sete ferramentas da qualidade, e conseguiremos verificar a aplicação
delas para realização de análise e controle dos processos, bem como para resolução de problemas que
possam advir no desenvolvimento de suas atribuições.
Essas ferramentas são muito utilizadas pelas organizações, pois possibilitam identificar falhas nos
processos e consequentemente adotar ações de melhoria.
Sanches (2019) destaca que cabe a cada gestor a identificação de qual tipo de ferramenta melhor
se adequará aos problemas enfrentados por ele, em determinado momento, lembrando sempre dos
propósitos iniciais de aplicação da metodologia específica de cada ferramenta.
4.1 As sete ferramentas da qualidade
O método conhecido como as sete ferramentas da qualidade foi desenvolvido na década de 1950,
no Japão, pelo engenheiro de controle de qualidade Kaoru Ishikawa (1915-1989), e mudou totalmente
a maneira como as pessoas pensavam sobre o Controle de Qualidade.
Ele foi baseado nos conceitos e práticas existentes naquela época e, a partir de então, vem sendo
utilizado nos sistemas de gestão, e aperfeiçoado através de modelos estatísticos que auxiliaram na
melhoria dos serviços e processos. Com esse conjunto de procedimentos, as empresas poderiam
melhorar etapas de produção, identificar problemas e priorizá-los, e definir estratégias para contornar
os contratempos.
Segundo Toledo et al. (2012), as sete ferramentas da qualidade servem para organizar, interpretar
e maximizar a eficiência no uso de dados, basicamente de dados do tipo numérico, através do
estabelecimento de procedimentos organizados de coleta, apresentação e análise de dados relativos aos
processos e produtos de uma organização. Elas são compostas de:
80
Diagrama ou
ou Diagrama de
Pareto
Gráfico de Diagrama de
controle de causa e efeito
processos
Sete
ferramentas da
qualidade
Lista de
Estratificação verificação
Diagrama de Histograma
dispersão
Figura 46 – As sete ferramentas da qualidade
Vamos analisar cada uma delas e verificar a sua aplicação.
4.1.1 Gráfico de controle de processos
Sanches (2019) coloca que gráficos de controle, também conhecidos como cartas de controle,
são ferramentas utilizadas para monitorar o desempenho de processos de medição, determinando,
estatisticamente, uma faixa denominada Limite de Controle e outras duas que compõem o Limite
Superior de Controle (LSC) e o Limite Inferior de Controle (LIC).
Segundo Costa Neto e Canuto (2010), os gráficos de controle de processos propostos por Walter
Shewhart na década de 1920 constituem, até hoje, a base para o controle estatístico de processo.
Esses gráficos têm duas finalidades principais:
• Verificar se um processo está sob controle.
• Verificar se um processo se mantém sob controle.
Barros e Bonafini (2014) colocam que os gráficos de controle, como o próprio nome diz, servem para
controlar as variáveis e/ou atributos de um processo. As variáveis são dados relativos à medição, como
dimensão, peso, volume, dureza etc. Já os atributos são dados contáveis que medem a conformidade de
algo, por exemplo: inteiro/quebrado, adequado/inadequado etc.
81
Unidade II
Para a elaboração dos gráficos de controle de forma correta, são necessários alguns planejamentos,
conforme destaca Sanches (2019).
• Definição dos processos que serão controlados.
• Estabelecimento das características dos processos analisados.
• Identificação de quais materiais serão monitorados.
• Determinação dos equipamentos e instrumentos de medição, além dos insumos necessários.
• Estipulação dos recursos humanos responsáveis pelas análises.
• Escolha do tipo de carta ou gráfico de controle a ser utilizado (para variáveis e atributos).
Atributos Variáveis
Utiliza, como base, características

Classifica-se cada item de ensaio que podem ser medidas em escalas
com um determinado atributo, numéricas, como temperatura,
como presença/ausência, ou nível de pressão, quantidade
negativo/positivo. absoluta, volume, valores
monetários etc.
Figura 47 – Atributos x variáveis
• Indicação dos limites de controle, bem como das ações para melhorias do desempenho
do processo.
• Registro das anormalidades que possam ter ocorrido durante as execuções dos processos
e análises.
De acordo com Sanches (2019), é importante que, conforme as análises sejam feitas, os valores de
limites inferiores e superiores, que são utilizados para verificação dos problemas gerados nos processos,
sejam novamente calculados, considerando as mudanças naturais que ocorrem no contexto empresarial,
como o aumento de produtividade ou mesmo alterações nas atividades produtivas.
Costa Neto e Canuto (2010) destacam que os gráficos de controle de processo são uma excelente
ferramenta para a determinação de causas especiais de variação, mas não servem para a identificação
das causas comuns.
Vamos observar, no quadro a seguir, as principais diferenças entre os dois tipos de causas de
problemas nos processos.
82
Quadro 15 – Diferenças entre causas especiais e comuns
Aspecto Causas especiais Causas comuns

Perdas monetárias Pequenas. Grandes.
Grande: a natureza súbita chama a atenção Pequena: a natureza contínua faz com que
Visibilidade do problema de todos. todos se acostumem ao problema.
Ação requerida Restabelecer o nível anterior. Mudar para nível melhor.
Dados Simples coleta rotineira e muito frequente. Complexos, coleta especial e pouco frequente.
Análise Simples e feita por pessoal próximo ao processo. Complexa e feita por pessoal técnico.
Responsabilidade pela ação Executante (pessoal próximo ao processo). Analistas (pessoal da gerência).
Fonte: Costa Neto e Canuto (2010, p. 182).
Vejamos a seguir um exemplo de gráfico de controle:

Controle de temperatura mensal
31
29
LS
27
Temperatura
25
23
21
19
17 LI
15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Dias do mês
Figura 48 – Gráfico de controle
Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 60).
No exemplo anterior, podemos observar que a variável temperatura deve ser controlada. Para tanto,
definiram-se os limites de aceitação, os quais, nesse caso, segundo Barros e Bonafini (2014), foram
apontados por especificação técnica. Essa especificação pode ser exigida por legislação, manual do
produto ou equipamento.
Ainda, os autores (2014) destacam que o limite superior (LS) é de 25 °C, enquanto o inferior (LI) é de
20 °C. A soma dos resultados ao longo do mês, dividida pelo número de dias controlados, estabeleceu a
média do processo.
Observação
Controle não significa que o produto atenderá às expectativas do

cliente. Significa apenas que o processo é consistente (se o item for ruim,
ele será sempre ruim). Nesse caso, o processo está controlado, mas não é
capaz de atender às especificações, a menos que melhore o processo ou
mudem as especificações.
83
Unidade II
4.1.2 Diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa
Ballestero-Alvarez (2019) destaca que o diagrama de causa e efeito, ou espinha de peixe, ou diagrama
de Ishikawa, é uma ferramenta gráfica usada para mostrar a relação entre causas e efeitos, ou alguma
característica de qualidade e os fatores envolvidos. Essas causas principais podem, ainda, por sua vez, ser
ramificadas em secundárias e/ou terciárias. Ele também é denominado de 6M pelas iniciais dos fatores
que considera em primeiro lugar, isto é: método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medidas, meio
ambiente. Esses fatores, por sua vez, podem ser desdobrados em secundários; por exemplo, matéria‑prima
é originária do depósito ou do fornecedor ou interno.
Para Sanches (2019), sua metodologia envolve a análise que permita a representação de fatores de
influência (causas) sobre determinado problema (efeito).
Nesse sentido, Seleme e Stadler (2010) colocam que existem dois métodos representativos que
podemos utilizar na construção do diagrama, são eles:
• Diagrama de causa e efeito para identificação de causas: partimos de um problema existente e

tentamos, por meio da aplicação do diagrama, identificar as possíveis causas de seu aparecimento.
• Diagrama para levantamento sistemático das causas: utilizado para identificar sistematicamente
as causas, ou seja, estruturar o problema com vistas à sua possível resolução.
Segundo os autores (2010), os dois diagramas de Ishikawa são muito utilizados na avaliação da
qualidade, uma vez que permitem a geração de melhorias e o conhecimento do processo, representando
os fatores fundamentais da qualidade.
Por sua vez, Sanches (2019) diz que para o desenvolvimento do diagrama de Ishikawa devem ser
observados os seguintes passos:
• Determinação do problema a ser estudado.
• Relato e registro das principais causas no diagrama.
• Construção do diagrama de maneira a agrupar as causas entre mão de obra, método, matéria‑prima,
medida e meio ambiente.
• Análise do diagrama para tentar identificar as causas verdadeiras.
• Correção do problema.
Na figura a seguir, você poderá observar a representação do diagrama básico de Ishikawa, também
chamado de causa e efeito ou espinha de peixe.
84
Autoridade Responsabilidade
Materiais Máquinas Métodos
Causas Efeitos
Meios Meios
Métodos Métodos
Dados Dados
Insumos Insumos
Meio ambiente Mão de obra Medida
Figura 49 – Diagrama de causa e efeito
Barros e Bonafini (2014) enfatizam que nem sempre é necessário analisar todos esses aspectos, pois
depende das especificidades de cada processo. Os autores colocam que inicialmente deve-se definir
o problema (efeito) a ser analisado, depois, reproduz-se um diagrama em forma de espinha de peixe,
observe na figura anterior que o diagrama de Ishikawa tem esse formato, e, é utilizado quando há a
necessidade de identificar, explorar e ressaltar todas as possíveis causas de um determinado efeito
(problema ou objetivo). Normalmente, as causas são conhecidas como 6Ms.
Barros e Bonafini (2014) destacam que na ponta, onde estaria a cabeça do peixe, escreve-se o efeito
e, nas duas espinhas, as possíveis causas. Na extremidade de cada espinha, estipulam-se os 6M.
Oliveira (2014) menciona que a ferramenta brainstorming, que vimos anteriormente, pode ser usada
com o diagrama de Ishikawa. Ela vai auxiliar consideravelmente na identificação das potenciais causas
para o efeito estudado. Essas causas devem ser reduzidas por meio da eliminação das menos prováveis
a partir de análise qualitativa e/ou da utilização de técnicas estatísticas apropriadas.
O referido autor coloca que o diagrama de causa e efeito pode ser empregado, por exemplo, nas
seguintes situações:
• aprimoramento do atendimento a clientes: identificação e análise das possíveis causas de insatisfação;
• avaliação das causas do atraso na entrega de produtos;
• análise de processo: identificação das principais fontes de variabilidade de um processo;
• análise de defeitos, falhas, perdas e desajustes do produto;
85
Unidade II
• estudo de melhorias;
• estruturação de decisões relativas a situações que devem ser mantidas ou eliminadas.
Como resultado da aplicação dessa ferramenta, segundo Oliveira (2014), temos:
• Permissão de que o grupo se concentre no conteúdo do problema, não na sua história ou nos
diferentes interesses pessoais dos membros do grupo.
• Criação de um quadro instantâneo do conhecimento e consenso coletivos do grupo sobre

o problema.
• Concentração do grupo nas causas, não nos sintomas.
Lembrete
O diagrama de causa e efeito também é chamado de diagrama de

Ishikawa, em razão do nome de seu criador Kaoru Ishikawa, e de diagrama
espinha de peixe, pela sua forma de espinha de peixe. Sua finalidade é
identificar, explorar, ressaltar e organizar o raciocínio e a discussão sobre as
causas de um problema prioritário e analisar as dispersões em seu processo
e os efeitos decorrentes disso.
Essa ferramenta foi desenvolvida a partir da ideia de fazer as pessoas raciocinarem sobre as causas
e as possíveis razões que fazem com que um problema ocorra. A montagem do diagrama de Ishikawa
começa, geralmente, com uma pergunta, que possui a seguinte estrutura: “Por que ocorre este problema?”
ou “Quais as causas deste problema?”.
A composição desse diagrama considera que os problemas podem ser classificados em seis tipos
diferentes de causas: método (utilizado para executar o trabalho); máquina (que pode ser a falta de
manutenção ou operação errada); medida (as decisões sobre o processo); meio ambiente (qualidade do
ambiente corporativo); mão de obra (nível de qualificação do executor do processo); e material (baixo
nível de qualidade da matéria-prima usada).
Apresentamos, a seguir, um modelo de aplicação das etapas de elaboração do diagrama de causa e

efeito para a determinação das possíveis causas de exames laboratoriais com erro.
86
Materiais Equipamentos
Dependência de um Temperatura do Inadequação para

único fornecedor ambiente de operação uso pretendido
inadequada
Insumos de baixa Falta de manutenção
qualidade preventiva
Manual em inglês
Manuais de operação
Armazenamento excessivamente técnicos
inadequado dos
insumos
Exames laboratoriais
Falta de padrões Desmotivação com erro
documentados
Troca de exames
Baixo nível de Erros de digitação
padronização Nível de escolaridade
Rotatividade excessiva ou formação específica
de pessoas inadequados para as
funções técnicas
Processos Pessoas
Figura 50 – Diagrama de causa e efeito
Adaptada de: Marshall Junior et al. (2012).
A figura anterior mostra um processo simples para a determinação das possíveis causas de exames
laboratoriais com erro, o que dá uma ideia de como usar essa ferramenta para investigar as causas de
um problema.
De acordo com Barros e Bonafini (2014), quando a construção desse diagrama é feita de forma
coletiva, utilizando outra ferramenta que já vimos, o brainstorming, por quem participou do processo,
ele se torna mais interessante para todos. Assim sendo, garante-se que nenhuma causa escape à análise.
Para os autores, a grande vantagem do diagrama é proporcionar o desdobramento e a ramificação

das causas até chegar, efetivamente, à origem do problema.
4.1.3 Diagrama de dispersão
Ballestero-Alvarez (2019) coloca que o gráfico, ou diagrama de dispersão, é utilizado para mostrar
relações entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares. As relações entre eles são
inferidas pelo formato das nuvens de pontos que se formam.
O gráfico de dispersão, de acordo com Sanches (2019), também denominado de gráfico de correlação,
é outra importante ferramenta utilizada na gestão da qualidade que é muito vista nos estudos e
análises estatísticos como forma de apresentar que as duas variáveis possuem alguma correlação, e, em
caso positivo, como essa correlação se apresenta, de maneira diretamente proporcional, inversamente
proporcional, forte ou fraca.
87
Unidade II
Os gráficos podem apresentar diversas formas, de acordo com a relação existente entre os dados.
Normalmente eles são usados para comparar informações agregadas por categorias.
O gráfico linear consiste na elaboração de um gráfico com pontos sucessivos que mostre a distribuição
de uma variável em função do tempo sendo ligados por meio de linhas retas. Ele é utilizado para avaliar
a evolução de um conjunto de dados ao longo do tempo e apresentar séries cronológicas, por exemplo,
oscilações na quantidade de refugo produzido em um determinado período. Pode-se verificar através
desse gráfico se uma ação corretiva apresenta o resultado esperado.
O gráfico linear em conjunto com o diagrama de dispersão forma ferramentas da qualidade que
indicam a existência de relações entre variáveis de um processo e sua intensidade, representando duas
ou mais variáveis, uma em função da outra. São utilizadas quando se necessita, dentro de um estudo de
causa e efeito, visualizar o que acontece com uma variável quando outra se altera, podendo identificar
a possível relação de causa e efeito entre elas. Isso não prova que uma variável afeta a outra, mas torna
clara a relação existente e a intensidade entre elas.
O diagrama de dispersão é construído de forma que o eixo horizontal represente os valores medidos
de uma variável e o eixo vertical caracterize as medições da segunda variável.
De acordo com Oliveira (2014), as etapas para construção de um diagrama de dispersão são:
• seleção das variáveis;
• coleta dos dados em pares;
• construção do sistema de eixos cartesianos;
• plotagem dos pares;
• geração do gráfico e cálculo do coeficiente de correlação;
• interpretação e análise dos resultados.
Na figura a seguir, podemos observar alguns exemplos de diagrama de dispersão.
4,5 4,0
35 4,0 3,5
30 3,5
25 3,0
3,0
20 2,5 2,5
15
10 2,0
Correlação positiva Correlação negativa 2,0 Correlação
5 1,5
inexistente
0 1,0 1,5
15 20 25 30 35 0 5 10 15 20 25 30 35 40 0 5 10 15 20 25 30
Figura 51 – Exemplo de gráfico de diagrama de dispersão
Fonte: Oliveira (2014, p. 70).
88
Segundo Burmester (2013), entre os vários benefícios da utilização de diagramas de dispersão, está
a possibilidade de inferir uma relação causal entre variáveis, contribuindo na determinação da causa
raiz do problema.
De acordo com Seleme e Stadler (2010), quando um item depende de outro dizemos que são
interdependentes, ou seja, o que ocorre com um deles causa efeito no outro.
Marshall Junior et al. (2012) comentam que o diagrama de dispersão ajuda a visualizar a alteração
sofrida por uma variável quando outra se modifica. Um bom exemplo é o impacto do incremento de
fertilizantes sobre a produtividade (quantidade colhida por hectare plantado).
Observe o exemplo na figura a seguir, à medida que se aumenta a quantidade de fertilizante,

aumenta-se o nível de produtividade.
Produtividade
Fertilizante
Figura 52 – Diagrama de dispersão
Barros e Bonafini (2014, p. 52) citam um exemplo bem interessante sobre o que chamamos de
relação entre duas variáveis:
Você sabe que, se você não estudar, não terá um bom rendimento em seus
estudos. Mas, se você é um aluno aplicado, certamente rira boas notas.
Isso é o que chamamos de uma relação entre duas variáveis. Nesse caso, as
variáveis são o número de horas que você estuda e seu rendimento escolar.
Conforme os autores, o diagrama de dispersão é um gráfico utilizado para mostrar a possível

relação entre duas variáveis (qualquer característica de interesse que associamos à população ou à
amostra estudada estatisticamente). A concentração e o formato dos pontos permitem a análise sobre
o relacionamento entre os dados e o estudo de um perfil de comportamento dessa relação.
89
Unidade II
Para Sanches (2019), essa ferramenta possui diversas utilidades, como o desenvolvimento de
estratégias de vendas de produtos associados, ou mesmo criação de pacotes, mas de maneira mais
abrangente, auxilia os gestores a compreenderem o comportamento de duas variáveis distintas de modo
mais aprofundado.
4.1.4 Estratificação
De acordo com Oliveira (2014), a estratificação é uma ferramenta muito utilizada para identificar
oportunidades de melhoria da qualidade nas situações em que os dados vieram de fontes distintas, mas
estão agrupados da mesma forma em um mesmo banco de dados.
Essa ferramenta permite visualmente separá-los de acordo com suas particularidades e, dessa forma,
origina informações mais precisas, que permitem a geração de soluções mais customizadas e eficazes
para os problemas.
Vejamos o exemplo na figura a seguir, que representa o número de acidentes do trabalho em

determinada empresa e pode, por exemplo, ser estratificado por setor, tipo de acidente, período etc.
Número de acidentes do trabalho
Acidentes
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Produção 14 13 9 7 15 2 4 6 11 10 3 9
Manutenção 9 3 5 7 9 7 8 8 2 1 5 10
Distribuição 11 14 9 7 5 7 6 8 9 3 4 2
Estoque 4 7 4 2 3 1 4 5 6 5 8 4
Período
Figura 53 – Gráfico estratificado
A estratificação consiste no desdobramento de dados a partir de um levantamento ocorrido em

categorias, grupos, ou estratos, para determinar sua composição.
Segundo Marshall Junior et al. (2012), o objetivo de seu uso é auxiliar na análise e pesquisa para
o desenvolvimento de oportunidades de melhoria, na medida em que possibilita a visualização da
composição real dos dados por seus estratos.
90
Vejamos outra figura que exemplifica essa ferramenta. A informação é o número global de acidentes
em uma indústria. Esse dado não ajuda a compreender o problema, no entanto, quando ele é estratificado
por departamento, pode-se analisar melhor a adversidade. A estratificação pode ser por turno, dia da
semana e assim por diante.
Número de acidentes: 180
A B C X Y Z
Turnos Departamentos
Figura 54 – Estratificação
Oliveira (2019) coloca que normalmente usamos os dados que já temos para estratificar o
problema. Se ele estiver grande demais, é possível desdobrá-lo por meio da estratificação de suas
características visando definir metas específicas para serem trabalhadas separadamente, ou seja,
dividir o problema grande em problemas menores. Por exemplo: estratificar por local, produto,
reclamação, cor, cidade, vendedor etc. O importante nessa fase é identificar o foco de atuação,
onde colocaremos nosso esforço.
Assim, a ideia da estratificação é que, ao se comparar, por exemplo, os dados referentes a diversos
operadores, consegue-se detectar uma diferença significativa no desempenho deles. Pode-se, então,
aplicar uma ação corretiva específica – de treinamento para um deles, por exemplo. Isso poderá diminuir
a diferença entre eles, reduzindo a variação do processo.
4.1.5 Folha ou lista de verificação
Outra ferramenta é a folha ou lista de verificação, ela é usada para quantificar a frequência com que
certos eventos ocorrem em determinado período.
Para Ballestero-Alvarez (2019), o objetivo dessa ferramenta é gerar uma massa clara de dados que
facilite a análise e o tratamento posterior. Entretanto, é preciso que os dados obtidos correspondam à
necessidade da empresa.
91
Unidade II
Três pontos são importantes na coleta de dados:
Ter um objetivo
bem definido
Obter confiabilidade
nas medições
Registrar os dados
de forma clara e
organizada
Figura 55
Adaptada de: Ballestero-Alvarez (2019, p. 92).
Conforme Sanches (2019), a folha de verificação também é conhecida como diagrama de concentração
de defeitos. Trata-se de uma ferramenta utilizada para coletar e analisar dados, se tratando de um
formulário em branco, moldado para permitir registros rápidos.
Segundo o autor, existem cinco tipos básicos de folhas de verificação:
• Folha de verificação de classificação: fornece uma visão geral das áreas problemáticas.
• Folha de verificação de localização de defeitos: aponta determinada localização no produto

que tende a ter mais defeitos.
• Folha de verificação de frequência: indica a presença ou ausência de uma característica ou

conjuntos de características.
• Folha de verificação da escala de medição: certa escala de medição é dividida em intervalos e

suas medidas são indicadas pela verificação de um período.
• Lista de verificações: os itens que deverão ser utilizados em uma tarefa são listados à medida
que forem utilizados.
As folhas de coleta de dados não seguem nenhum padrão preestabelecido, o importante é que
cada empresa desenvolva o seu formulário de registro de dados, permitindo que, além dos dados,
seja registrado o responsável pelas medições e registros, bem como quando e como essas medições
ocorreram. É indispensável que os responsáveis pela coleta de dados tenham o treinamento necessário
para a correta utilização da ferramenta.
Trata-se de uma ferramenta da qualidade muito utilizada nas indústrias, sendo ela a base da construção
do Diagrama de Pareto. É uma tabela, lista, planilha ou formulário devidamente estruturado, para coleta,
registro e análise de dados, sendo altamente adaptável a uma grande gama de propósitos, como a
92
inspeção final de um produto, a verificação de lotes antes de embarques, as atividades predecessoras de

um evento etc.
Na lista de verificação, geralmente, os itens a serem checados já estão impressos ou definidos,

de modo que os dados possam ser coletados de forma fácil e concisa. É ponto de partida de todo
procedimento de transformação de opiniões em fatos e dados, que podem ser usados para:
• facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados;
• favorecer o uso posterior dos dados;
• dispor os dados de forma mais organizada;
• verificar o tipo de defeito e sua porcentagem;
• identificar a localização do defeito.
Assim, o seu uso permite rápida percepção da realidade e imediata interpretação da situação,
ajudando a diminuir erros e confusões. Como analisá-la?
Marshall Junior et al. (2012) explicam que a folha de verificação pode ser analisada horizontalmente,
como ocorre de costume, e verticalmente, quando se deseja analisar o impacto do período considerado.
Para exemplificarmos, vamos observar a aplicação dela no levantamento de reclamações de hóspedes

em uma rede de hotéis, durante um mês.
Quadro 16 - Folha de verificação
Categoria das reclamações Mês: abril Total

1. Check-in e check-out IIIII IIIII 10
2. Limpeza não realizada IIIII 5
3. Demora na entrega de refeições IIIII IIIII IIIII 15
4. Defeitos na TV ou no ar-condicionado III 3
5. Problemas com o chuveiro IIIII I 6
6. Defeitos no sistema telefônico IIIII IIII 9
7. Falta de toalhas ou cobertas IIIII IIIII 10
8. Outras categorias IIIII IIIII IIIII IIIII 20
Total 78
Por outro lado, Oliveira (2014) destaca que, embora a finalidade de verificação seja o acompanhamento
de dados e não a sua análise, ela frequentemente indica qual é o problema.
93
Unidade II
A lista de verificação permite o registro dos seguintes itens:
• número de vezes que alguma coisa acontece;
• tempo necessário para que alguma coisa seja feita;
• custo de determinada operação, ao longo de certo período;
• impacto de uma ação ao longo de dado período.
De acordo com Limeira, Lobo e Marques (2015), as listas de verificação são ferramentas que
questionam o processo e são relevantes para alcançar a qualidade, atendendo a diversos propósitos.
Vejamos a seguir as vantagens e desvantagens das listas de verificação.
Quadro 17 – Vantagens e desvantagens nas listas de verificação
Vantagens Desvantagens
Facilidade de coleta de dados. Possibilidade de confusão se os dados não
aparecem no formulário.
Simplificação das análises.
Exigência de planejamento cuidadoso do formato
Ajuda no planejamento dos ciclos de memória. antes de exibição dos dados.
Fonte: Silva e Lobo (2015, p. 39).
Observação
A folha de verificação não considera pesos ou ainda níveis de

importância relativa entre os eventos, o que pode ser fundamental para
uma análise mais apurada.
4.1.6 Diagrama de Pareto
Ballestero-Alvarez (2019) coloca que o diagrama de Pareto (ou diagrama ABC, 80-20, 70-30) é um
gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a
priorização dos problemas. Seu objetivo principal consiste em detectar quais problemas são fundamentais
e separá-los dos mais comuns. Ele parte do princípio que, normalmente, temos muitos problemas sem
importância mediante outros que são relevantes. Auxilia, em especial, na visualização e identificação das
causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre eles.
Usando os números entre parênteses do parágrafo anterior, 80% das causas provocam 20% dos
problemas, e seu inverso também é verdadeiro. A partir dessa constatação, é fácil priorizar quais devem
ser as adversidades a resolver em primeiro lugar.
94
De acordo com Costa Neto e Canuto (2010), o diagrama de Pareto representa os itens sob análise em
ordem decrescente (valor, frequência etc.), visando priorizar a análise dos mais importantes.
Por outro lado, Marshall Junior et al. (2012) colocam que o tal diagrama é um gráfico de barras,
construído a partir de um processo de coleta de dados (em geral da folha de verificação), e pode ser
utilizado quando se deseja priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto.
Trata-se de uma ferramenta que usa o método ou diagrama gráfico para a apresentação dos dados
coletados e ordenados por ordem de tamanho, importância ou prioridade, cujas informações obtidas
favorecem a tomada de decisões pela facilidade com que se reconhecem quais são as causas principais.
Com base no princípio de Pareto ou regra dos 80/20, pode-se coletar dados sobre refugo, defeitos,
desperdícios ou qualquer outro problema que necessite ser analisado e apresentá-lo de maneira a
visualizar as prioridades.
Utiliza-se o gráfico de colunas que irá colocar em ordem os problemas e suas frequências do maior
para o menor, a fim de dar prioridade àquele que deverá ser resolvido com maior urgência. Esse diagrama
é construído baseado em uma fonte de pesquisas de dados ou nas folhas de verificação para detectar
a adversidade.
Vejamos o exemplo citado por Ballestero-Alvarez (2019), demonstrando a análise de Pareto das
reclamações dos clientes em uma loja.
Reclamações dos clientes em uma loja
40 36,3 100%
35
80%
30
25 22 60%
20
15 13,3 40%
11,2
10 8,4
20%
5 3,6 3 2,1
0
0 0%
do
do
qui e
s
bal de
oco
tro
má lta d
nt
ece
na
m
erra
erra
em Falta
me
age
Ou
e tr
u
Fa
Esq
ela
ço
stro
ta d
c
Pre
Can
i
Reg
Fal
Figura 56 – Gráfico análise de Pareto
Adaptada de: Ballestero-Alvarez (2019, p. 89).
Observe que os itens “preço errado”, “cancelamento”, “registro errado” e “falta de máquina”
correspondem a 83% de reclamações dos clientes, enquanto “falta de embalagem”, “falta de troco”,
“esqueceu” e “outros” correspondem aos 17% restantes. Dessa forma, o gestor precisa ficar atento para
95
Unidade II
essas questões e utilizar a ferramenta como apoio para identificar e formular as estratégias para a
solução dos problemas.
Segundo o autor (2019, p. 89), com a regra 80/20 é possível resolver 80% dos problemas com 20%
de esforço. Segundo ele, 80% de seu dia é gasto com 20% de suas tarefas de trabalho e que 80% da
manufatura em uma fábrica é feita com 20% de seu espaço disponível.
Assim, a análise de Pareto, permite estruturar, hierarquicamente, as causas do problema ou a

oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.
Contribuindo, Oliveira (2014) destaca que o diagrama de Pareto é também uma ferramenta estatística
e gráfica. Ele permite a identificação e organização dos dados de acordo com algum aspecto mais
interessante para análise, como a hierarquização decrescente da frequência, ou seja, dos acontecimentos
mais frequentes aos menos habituais.
Ainda, segundo o autor, no campo da gestão da qualidade, tem-se mostrado uma ferramenta
importante na priorização de ações. Dessa forma, é possível resolver os problemas de modo eficiente,
priorizando as causas que se mostram responsáveis pela maior parte das perdas.
Na figura a seguir, pode-se ver outro exemplo de diagrama de Pareto para problemas com
determinado equipamento.
900 100
810 90
720 (80%) (90%) 80
630 (65%) 70
540 60
450 (36%) 50
350 324 40
270 255 30
Problema
180 tipo 1 Problema 135 20
tipo 2 92 89
90 Problema Problema Problema 10
tipo 3 tipo 4 tipo 5
0 0
Figura 57 – Exemplo de diagrama de Pareto
Segundo Oliveira (2014), o diagrama de Pareto pode ser utilizado nas seguintes situações:
• definição de projetos de melhoria;
• reconhecimento das principais fontes de custo;
• verificação das principais causas que afetam um processo;

96
• escolha do projeto de melhoria a ser desenvolvido na empresa, em razão do número de não

conformidades geradas no processo produtivo;
• identificação da distribuição de recursos por projeto.
Observação
O diagrama de Pareto é uma poderosa ferramenta de construção,

assemelhando-se muito aos histogramas que vamos analisar em seguida.
4.1.7 Histograma
Ballestero-Alvarez (2019) considera o histograma uma representação gráfica da distribuição de

frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais, justapostas,
divididas de acordo com as classes. Para sua elaboração, devemos conhecer os valores que cada uma das
classes pode assumir e quantas vezes cada uma delas ocorreu em uma dada situação.
Conforme Costa Neto e Canuto (2010), trata-se de uma ferramenta estatística básica de descrição
gráfica de amostras de variáveis, útil para compreender o seu comportamento.
Outrossim, Marshall Junior et al. (2012) ressaltam que enquanto os gráficos de controle mostram o
comportamento de uma variável ao longo do tempo, o histograma fornece uma fotografia da variável
em determinado instante. Ainda, de acordo com eles, o histograma representa uma distribuição de
frequência que é agrupada estatisticamente na forma de classes, nas quais se observa a tendência
central dos valores em sua variabilidade.
Conforme falamos anteriormente, o histograma possibilita conhecer as características de um

processo ou um lote de produto, permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados. Ele
é utilizado para apresentar o padrão de alteração que envolve medição de dados, trata-se de um gráfico
de barras para causas identificadas e mostradas em ordem crescente de magnitude ou frequência.
Como ferramenta da qualidade, o histograma pode ser utilizado para:
• verificar o número de produtos não conformes;
• determinar a dispersão dos valores de medidas em peças;
• identificar processos que necessitam de ações corretivas;
• encontrar e mostrar, através de gráfico, o número de unidade por cada categoria.
97
Unidade II
As vantagens do seu uso são:
• Permitir a visão rápida de análise comparativa de uma sequência de dados históricos.
• A rápida elaboração, tanto manual como com o uso de um software (por exemplo, o Excel,
da Microsoft).
A facilidade da solução de problemas, principalmente quando identificamos em uma série histórica

a evolução e a tendência de um determinado processo. As desvantagens do seu uso são:
• Ficar ilegível quando necessitamos comparar muitas sequências ao mesmo tempo.
• Quanto maior o tamanho de (n), maior o custo de amostragem e teste.
• Para um grupo de informações, é necessária a confecção de vários gráficos a fim de que consigamos
a melhor compreensão dos dados contidos no histograma.
Os passos para sua elaboração compreendem:
• coletar os dados e ordená-los sequencialmente;
• escolher o número de classes e determinar o tamanho da classe;
• determinar os valores extremos para cada classe;
• contar e registrar o número de elementos em cada classe;
• construir o diagrama de barras.
Vejamos o modelo a seguir:

Atendimentos
86
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 Tempo médio na
fila (em minutos)
Figura 58 – Histograma
98
De acordo com Sanches (2019), o histograma é muito utilizado na estatística para a identificação de
como os dados se distribuem ao longo da amostra estudada.
Para que você possa entender como elaborar o histograma, vamos imaginar um caso composto de
seis máquinas de fabricação de peças, conforme demonstrado por Sanches (2019).
Na tabela seguinte, constam os dados da amostra, como segue:
Tabela 2 – Dados da amostra
Máquinas Peças fabricadas Máx. Mín.

1 10 12 15 20 18
2 5 2 3 12 12
3 15 15 12 13 15
20 2
4 10 12 9 6 11
5 13 13 14 16 16
6 5 7 2 3 8
Observe que, após a identificação dos valores máximos (20) e mínimos (02), deve-se criar a quantidade
de classes a serem analisadas. A escolha da quantidade de classes pode ser feita de maneira aritmética,
por meio do cálculo sobre a amplitude das classes e os eventos amostrados, no entanto, a interpretação
do aplicador precisa sempre prevalecer.
Sanches (2019) coloca que, após a identificação das classes, conta-se quantos casos estão presentes
no intervalo estipulado, como apresentado a seguir.
Tabela 3 – Distribuição de classes
Classes Quantidade
2 4 4
4 6 2
4 8 2
8 10 2
10 12 3
12 14 8
14 16 5
16 18 2
18 20 2
99
Unidade II
Lembrete
As classes incluem seu valor mínimo e deixam abertos os valores

máximos. Na tabela 2 podemos observar que uma classe entre 10 e 12
incluirá os valores de 10 a 11,999999.
A partir dos valores encontrados pertencentes às classes de distribuição, pode-se elaborar o

histograma que apresenta esses dados de maneira gráfica.
8
7
6
5
Frequência
4
3
2
1
0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Classes
Figura 59 – Gráfico – Histograma
Para Sanches (2019), por meio desse levantamento, é possível a verificação de ações a serem tomadas
com base nos desempenhos das máquinas, ou mesmo a análise de como a produção tem se comportado
no que tange à quantidade de peças fabricadas.
Essa é uma ferramenta importante para a tomada de decisão, mas lembre-se que não resolverá o
problema de forma imediata, no entanto, contribuirá para que os gestores tenham informação disponível
para a solução posterior.
Burmester (2013) destaca que, nos histogramas, cada barra vertical indica uma frequência, uma
variação de determinados dados definidos pelo eixo horizontal, ao contrário dos gráficos de barras,
nos quais cada barra indica um valor pontual. O histograma é um gráfico composto de retângulos
justapostos, conforme vimos, em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a
sua altura à respectiva frequência.
Nos processos da qualidade, não existe uma ferramenta capaz de realizar milagres para solucionar
todos os problemas das organizações. O sucesso do resultado está diretamente relacionado à combinação
do uso de tantos meios quantos forem necessários ao desenvolvimento de um projeto específico, criando
novas abordagens e possibilidades.
100
Saiba mais
O artigo a seguir tem o objetivo de demonstrar a aplicação da ferramenta

5W2H na elaboração do plano de ações necessárias ao processo de abertura
de uma empresa do ramo de condicionadores de ar automotivos:
SILVA, A. O. et al. Gestão da qualidade: aplicação da ferramenta 5W2H

como plano de ação para projeto de abertura de uma empresa. In: SEMANA
INTERNACIONAL DAS ENGENHARIAS DA FAHOR, 3., 2013, Horizontina. Anais
[...]. Horizontina: Fahor, 2013. Disponível em: https://bit.ly/3FXqI5A. Acesso
em: 5 out. 2021.
Resumo
Nesta unidade, vimos as ferramentas da qualidade utilizadas para

o gerenciamento e a tomada de decisão. As organizações usam essas
ferramentas para avaliação de seus processos e definição de planos de ação
alinhadas às suas diretrizes. Observamos algumas delas, como o 5W2H e
suas variações 5W3H e 3L5W e os cinco sensos (5S).
Ainda apresentamos aquelas que podem ser utilizadas para geração de

ideias, como: brainstorming, brainwriting e benchmarking. Elas são muito
utilizadas pelas organizações para identificar as suas forças, fraquezas,
ameaças e oportunidades de melhoria, o que possibilita a construção da
sua matriz Swot e respectiva análise.
Entendemos, por exemplo, que a aplicação dos cinco sensos (5S) deve
ser contínua, ou seja, a busca pela melhoria tem de ser permanente. Essa
é uma ferramenta que pode ser empregada tanto pelas organizações,
independentemente do ramo de atuação, como por qualquer pessoa, no
seu ambiente familiar.
Destacamos também as sete ferramentas da qualidade, metodologia

desenvolvida no Japão, nos anos de 1950, por Ishikawa.
Falamos da importância e das estratégias no uso das ferramentas para

o sucesso das empresas, como atuar de forma eficiente e eficaz no mundo
competitivo, entre as concorrentes, e criar mecanismos de diferenciação
para despontar nesse mercado acirrado.
101
Unidade II
Por fim, tivemos as ferramentas de análise de dados, como: diagrama

de Pareto, diagrama de causa e efeito, também conhecido como espinha de
peixe, desenvolvido por Ishikawa, além do gráfico de dispersão.
Exercícios
Questão 1. (Enade 2015) Leia o texto a seguir.
O fluxograma é uma importante ferramenta da qualidade para se entender o fluxo dos procedimentos,
das atividades e das informações presentes no processo, bem como os recursos, o trabalho realizado, a
utilização de ferramentas e as etapas dos subprocessos.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. Adaptada.
Um exemplo dessa ferramenta está representado na figura a seguir.
Consumidor liga
com uma demanda
Não Não
Telefonista atende Supervisor entende
à demanda Envia ao supervisor a demanda
Sim Sim
Envia a demanda ao Não Providencia visita do

Responde a demanda
técnico responsável por telefone técnico responsável
Sim Visita do
técnico responsável
Fim
Figura 60
Considerando as informações relativas ao fluxograma, avalie as afirmativas a seguir.
102
I – O fluxograma é composto de figuras padronizadas e textos articulados que mostram a sequência

lógica de execução de um processo ou de suas atividades.
II – O fluxograma linear tem por objetivo a representação do fluxo do processo e das pessoas ou do
grupo de pessoas envolvidas em cada etapa.
III – O fluxograma permite que o processo seja visto globalmente e, conforme o nível de detalhamento,
o mais localmente possível.
IV – O fluxograma apresentado anteriormente possui comandos de decisão.
É correto apenas o que se afirma em:
A) I.
B) II e III.
C) I, II e IV.
D) I, III e IV.
E) II, III e IV.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: os fluxogramas são representações gráficas de algoritmos, procedimentos,

problemas ou sistemas, cujas etapas são ilustradas de forma encadeada por meio de símbolos
geométricos interconectados.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: no fluxograma é representado o processo. Nele, não são mostradas as pessoas envolvidas
em cada etapa.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o fluxograma permite que seja visto todo o processo e, dependendo do nível de
detalhamento desejado, ele pode possibilitar que sejam observados subprocessos.
IV – Afirmativa correta.
Justificativa: no fluxograma apresentado, aparecem três comandos de decisão, conforme segue.

103
Unidade II
• Telefonista atende à demanda.
• Supervisor entende a demanda.
• Supervisor responde à demanda por telefone.
Questão 2. (Enade 2015) Leia os textos a seguir.
De acordo com a ABNT NBR ISO 9001:2008, uma organização deve assegurar que os itens adquiridos
estejam conforme os requisitos especificados de aquisição. O tipo e a extensão do controle aplicado ao
fornecedor e a esses bens devem depender do efeito na realização subsequente do processo produtivo
ou no produto final.
ABNT. NBR ISO 9001:2008: Sistemas de gestão da qualidade: requisitos, 2008. Adaptada.
Na análise de um processo produtivo, a qual detecta falhas provenientes da matéria-prima, deverá

ser utilizada uma ferramenta que possibilite determinar as causas das falhas ocorridas.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina de trabalho do dia a dia.

Rio de Janeiro: Fundação Cristiano Ottoni, 2004. Adaptada.
Acerca do tipo e da extensão do controle aplicados ao fornecedor e aos itens adquiridos, a sequência
de ferramentas adequadas a serem utilizadas é:
A) Histograma, lista de verificação e gráfico de Pareto.
B) Plano de ações, histograma e diagrama de causa e efeito.
C) Diagrama de causa e efeito, lista de verificação e gráfico de Pareto.
D) Lista de verificação, diagrama de causa e efeito e plano de ações.
E) Gráfico de Pareto, lista de verificação e diagrama de causa e efeito.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: o histograma apresenta as frequências de ocorrências de problemas. Portanto, para

traçá-lo, é necessário que se tenha realizado o levantamento dos tipos e das quantidades de adversidades
existentes. Ele não pode ser feito antes da lista de verificação.
104
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: o plano de ações deve ser executado depois de serem determinados os problemas e
as suas causas. Ele não pode ser executado, por exemplo, antes de uma análise feita pelo diagrama de
causa e efeito.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: para que seja executado um diagrama de causa e efeito, é necessário que se conheçam
os problemas existentes. Eles são encontrados durante a execução da lista de verificação.
D) Alternativa correta.
Justificativa: determinado um problema pela lista de verificação, deve ser usado o diagrama de
causa e efeito para definir as suas causas e estabelecer o plano de ação para a eliminação delas.
Vale destacar que, pela questão, busca-se determinar se o estudante conhece a aplicação das
ferramentas de qualidade: diagrama de causa e efeito (Ishikawa), gráfico de Pareto, histograma, lista de
verificação e plano de ações.
De forma resumida, as ferramentas listadas na questão apresentam as características a seguir.
• Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe, diagrama de causa e efeito): avalia as causas de

certo efeito.
• Gráfico de Pareto: quantifica as causas fundamentais de um problema.
• Histograma: apresenta as frequências de ocorrência de problemas.
• Lista de verificação (checklist): elenca as possíveis causas de um problema.
• Plano de ações: mostra um conjunto de tarefas ou atividades tomadas para atingir determinada meta.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: como o gráfico de Pareto quantifica as causas de um problema, ele não pode ser feito
antes da lista de verificação.
105
Unidade III
Unidade III
Nesta unidade, abordaremos o controle estatístico da qualidade, a metodologia Seis Sigma ou
6 Sigma, como é encontrado na literatura, as ferramentas FMEA e DMAIC. Abordaremos, ainda, o controle
estatístico do processo (CEP) – gráfico CEP.
5 CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
De acordo com Silva e Lobo (2015), com o aprimoramento das inspeções e a necessidade de controles
mais efetivos de qualidade, surgiu o controle estatístico de qualidade (CEQ).
Nessa fase, a qualidade passou a ser mais presente em todos os estágios produtivos. As etapas
que compõem um processo foram melhor descritas e organizadas de forma sistemática. Com isso, foi
possível identificar, nos processos, os pontos críticos, as oportunidades de melhoria e as variações ou
flutuações advindas das causas normais, que são intrínsecas à natureza dos métodos, bem como aquelas
que foram originadas de causas anormais ou específicas, que não são comuns no processo. Ferramentas
como carta de controle são utilizadas para documentar e analisar a ocorrência desses eventos e, com
isso, programar melhorias e mudanças nos padrões de qualidade desejados. Ainda, segundo os autores,
quando as inspeções começaram a ser inviáveis, seja pela quantidade de peças a serem inspecionadas,
seja por prazos de entrega mais curtos ou motivos técnicos, a amostragem começou a ser utilizada.
À medida que técnicas estatísticas foram associadas, essa ferramenta passou a ser mais confiável.
Os níveis de melhoria da qualidade nos processos e produtos das empresas são alcançados com
a aplicação de ferramentas da área de CEQ, como gráficos de controle, planos de amostragem e
planejamento de experimentos.
Sabemos que a qualidade de produto e processo requer a mensuração de características concretas

em termos quantitativos. Características importantes devem ser mensuráveis (gramas, litros, kWh) ou
contáveis (número de defeitos ou peças defeituosas).
Assim, a qualidade de produto e/ou processo é assegurada com a minimização de variabilidades

nas características do item e nos procedimentos. A variabilidade está relacionada a, pelo menos, dois
aspectos. Um é o erro cometido quando os valores medidos ficam longe do alvo da característica e
o outro, quando, na média, o objetivo é respeitado, mas a dispersão (desvio padrão) dos valores das
medidas é inaceitável.
Podemos dizer que a qualidade é a conformidade às especificações, e conformidade significa que a

fábrica funciona com o viés e a variabilidade quase nulos, processando tudo correta e rotineiramente.
É assim que o resultado do processo de produção fica sempre de acordo com as exigências dos clientes.
106
A ideia de utilizar os conceitos básicos de estatística e de metodologia científica nas empresas

(fábricas) foi de Walter Shewhart, na década de 1920, nos Estados Unidos. Ele é considerado o pioneiro
empreendedor da área de CEQ.
Atualmente, sabemos que não há fábrica no mundo em que não se aplicam, pelo menos, algumas
ferramentas simples de CEQ para a melhoria dos processos industriais. Muitas delas são utilizadas com o
objetivo de aprimorar os procedimentos da empresa continuamente, a fim de reduzir custos e elaborar
produtos melhores.
Segundo Montgomery (2016), os métodos estatísticos e sua aplicação na melhoria da qualidade têm
longa história. Em 1924, Shewhart, dos Bell Telephone Laboratories, desenvolveu o conceito estatístico
de gráfico de controle, que é considerado, em geral, como o começo formal do CEQ.
No final da década de 1920, Harold F. Dodge e Harry G. Romig, ambos também dos Bell Telephone
Laboratories, desenvolveram a amostragem de aceitação com base estatística como uma alternativa a
100% de inspeção. No meio da década de 1930, esses métodos de controle da qualidade eram largamente
usados na Western Electric, a divisão de manufatura do Sistema Bell. No entanto, o valor do CEQ não
era amplamente reconhecido pela indústria.
Observação
Uma excelente ação estratégica para as práticas de excelência nas

organizações é utilizar as ferramentas brainstorming e análise Swot, como
complementos. Através das ações em grupos, discutir os pontos fortes e
fracos, e as oportunidades e fraquezas da organização. Assim, há grande
probabilidade de sucesso nas estratégias de desenvolvimento e crescimento
da empresa, com maior eficácia e eficiência.
Para ampliar o seu conhecimento sobre o ciclo PDCA, vamos discorrer sobre o assunto, pois trata-se
de uma ferramenta de gestão da qualidade muito utilizada pelas empresas do mundo todo. Esse sistema
foi concebido por Walter A. Shewhart e amplamente divulgado por William E. Deming e, assim como a
filosofia Kaizen, tem como foco a melhoria contínua das organizações.
Lembrete
Kaizen (do japonês, melhoria ou mudança para melhor) refere-se à

filosofia ou às práticas que incidem sobre a melhoria contínua dos processos
das organizações.
De acordo com Montgomery (2016), Deming recomendava o ciclo de Shewhart como um modelo
para guiar a melhoria.
107
Unidade III
Os quatro passos: planejar, fazer, verificar e agir são frequentemente chamados de ciclo PDCA (Plan,
Do, Check, Act). Algumas vezes, a etapa verificar é denominada de estudar, e a sigla se torna ciclo PFEA
(Plan, Do, Study, Act – PDSA).
No planejar, propomos uma mudança no sistema que desejamos melhorar. Em fazer, realizamos
a mudança, em geral em uma escala pequena ou piloto, para garantir que os resultados desejados
serão obtidos. Verificar consiste na análise dos resultados da modificação para determinarmos o que
aprendemos acerca das transformações efetuadas. Em agir, adotamos a mudança, ou, se ela não foi
bem-sucedida, a abandonamos.
O processo é, quase sempre, interativo, e pode requerer muitos ciclos para a solução de problemas
complexos. Seu objetivo principal é tornar os procedimentos da gestão de uma empresa mais ágeis,
claros e objetivos. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar o nível de
gestão melhor a cada dia, atingindo ótimos resultados no sistema de gestão do negócio.
De acordo com Paladini e Carvalho (2012), a implantação das ferramentas da qualidade costuma
utilizar de um método geral, que talvez possa ser chamado de lógica de operação. O método mais usual
a ser aplicado é o ciclo PDCA, que vamos abordar no próximo tópico.
5.1 O ciclo PDCA
O que significa PDCA?
Para Sanches (2019), a sigla se refere a um ciclo de gerenciamento de processos e sistemas, que visa ao
alcance de metas atribuídas aos produtos das empresas. Ele foi elaborado para ser usado como um modelo
dinâmico, de maneira que o ponto final do primeiro ciclo flui para o começo do segundo, e assim sucessivamente.
Segundo o autor, a função básica dessa ferramenta é auxiliar nos diagnósticos dos problemas que as
organizações possuam no que concerne ao planejamento, à execução, à checagem e à ação.
Já Oliveira (2019) coloca que o ciclo PDCA, também conhecido como de ciclo de Deming, é uma ferramenta
de gestão que tem como objetivo promover a melhoria contínua dos processos de qualquer organização por
meio de um circuito de quatro ações: planejar (Plan), executar (Do), checar (Check) e agir (Act).
Figura 61 – PDCA
Disponível em: https://bit.ly/3BeT20y. Acesso em: 4 out. 2021.
108
Por sua vez, Campos (2014) coloca que o PDCA é um método para a prática do controle. Em sua essência,
o ciclo PDCA é um processo que visa à melhoria. Cada letra da sigla evidencia uma etapa do método.
Definir metas
Atuar corretivamente Estabelecer os métodos
A P que permitirão atingir
(Action) (Plan) as metas propostas
C D Educar e treinar
Verificar os resultados (Check) (Do)
da tarefa executada Executar a tarefa
(coletar dados)
Figura 62 – Ciclo PDCA de controle de processo
Adaptada de: Falconi (2014, p. 60).
Oliveira (2019) alega que, durante a execução do PDCA, para um determinado indicador da empresa
é extremamente importante o cumprimento sequencial de todas as etapas descritas na figura anterior.
Caso a equipe pule alguma delas, isso irá comprometer todo o projeto e consequentemente ela não
chegará a um diagnóstico e plano de ação assertivo.
Vamos entender melhor o que cada letra significa.
Planejamento (P – Plan)
Definir as metas a serem alcançadas e o método para atingir as metas propostas.
Campos (2014) esclarece que nessa fase ocorre o estabelecimento da diretriz de controle. Nela busca-se:
• Identificar os insumos a serem utilizados, de onde eles vêm, as saídas do processo e seus usuários.
• Descrever o processo.
• Medir as características principais do processo.
• Localizar oportunidades de melhoria.
• Verificar as causas raiz do problema.
O gestor deve estabelecer metas e/ou identificar os elementos causadores do problema que impede
o alcance esperado. É preciso analisar os fatores que influenciam esse problema, bem como identificar
as suas possíveis causas. Ao final, deve-se definir um plano de ação eficiente.
Oliveira (2019) destaca que com as causas definidas, precisamos gerar uma medida corretiva para
resolver o problema. A ferramenta mais usada aqui é o 5W2H, constante no item 3.1.1.
109
Unidade III
Execução (D – Do)
Realizar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento; coletar dados que serão
utilizados na próxima fase de verificação do processo. Aqui são essenciais a educação e o treinamento
no trabalho. Durante essa etapa todas as atividades que foram previstas e planejadas dentro do plano
de ação devem ser realizadas.
Para Oliveira (2019), ao iniciar a execução das ações é preciso certificar-se dos recursos necessários,
como: tempo, pessoas, treinamentos, entre outros. Conforme o autor, o treinamento da equipe é
fundamental, para tanto, verifique quais ações precisam da cooperação de todos e dê atenção especial,
explique para cada participante o projeto, os motivos das tarefas e principalmente o resultado esperado
de cada ação. Pode ser interessante realizar uma apresentação em resumo das análises realizadas até o
momento a fim de reforçar a compreensão da equipe.
Por sua vez, a gestão das ações é outro ponto importante que o gestor deve observar, segundo
Oliveira (2019). Nesse sentido, deve acompanhar o status de cada ação para garantir que os planos
definidos na construção sejam cumpridos no prazo suficiente a fim de atender a meta inicial do projeto.
Esse acompanhando pode ser realizado através de um gerenciador de ações com gráficos que apresente
o percentual de ações que estão em andamento, concluídas ou atrasadas, conforme o modelo a seguir:
20%
40%
Atrasada
15% Em andamento
Concluída
25% Concluída com atraso
Figura 63 – Status ações
Adaptada de: Oliveira (2019, p. 15).
Verificação, controle, checagem (C – Check)
Campos (2014) diz que a partir dos dados coletados na execução, compara-se o resultado alcançado
com a meta planejada. Portanto, é necessário conferir se o executado está conforme o planejado, ou seja,
se a meta foi alcançada, de acordo com o método definido; identificar os desvios na meta ou no método.
Essa etapa é responsável pelo monitoramento e pela avaliação constante dos resultados obtidos
com a execução das atividades. Avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com
objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações e, eventualmente, confeccionando
relatórios específicos.
110
Para Oliveira (2019), essa etapa é o momento de confirmar o resultado, ou seja, a efetividade das
ações, se as causas foram bloqueadas e os resultados os esperados.
É muito importante verificar o resultado e comparar com a meta estipulada. Caso seja identificado
que a evolução não é a esperada, deve-se identificar as causas que não foram tratadas. Uma ferramenta que
pode ser utilizada nessa situação é o diagrama de Ishikawa, que abordamos no item 4.1.2.
Ação, agir corretivamente, aprendizado (A – Action)
Conforme Campos (2014), essa é a etapa em que o usuário detectou desvios e atuará para fazer
correções definitivas, de modo que o problema nunca volte a ocorrer.
Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções que eliminem as
suas causas. Contudo, se não forem encontrados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo,
verificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas e soluções.
Nessa etapa é preciso tomar as providências estipuladas nas avaliações e nos relatórios
sobre os processos. Se necessário, o gestor deve traçar novos planos de ação para melhoria da
qualidade do procedimento, visando sempre à correção máxima de falhas e ao aprimoramento dos
procedimentos da empresa.
Burmester (2013) coloca que nessa fase padronizam-se as ações implantadas e faz-se seu
monitoramento. Por ser uma fase de aprendizado, alguns autores preferem usar a palavra inglesa learn
para identificar esse momento do ciclo, que então se transformaria em PDCL.
Figura 64 – Learning
Disponível em: https://bit.ly/3DfZLYA. Acesso em: 4 out. 2021.
Ainda, o autor enfatiza que o uso das ferramentas da qualidade tem sido de grande importância
para a gestão, e no quadro a seguir, relaciona as ferramentas com o ciclo PDCL.
111
Unidade III
Quadro 18 – Relação das ferramentas da qualidade com o ciclo PDCL
Fase do ciclo Ação possível Ferramenta

Diagnosticar Brainstorming, gráficos, 5W2H
Observar Pareto
P
Analisar Brainstorming, Ishikawa
Planejar a ação Fluxograma, brainstorming, 5W2H
D Executar Auditoria
C Checar Pareto, gráficos
L Aprender Fluxograma, 5W2H
Adaptado de: Burmester (2013, p. 43).
Observação
A auditoria pode ser considerada uma ferramenta da qualidade, pois

as informações geradas nos seus relatórios fornecem subsídios para o
planejamento e a tomada de decisão dos gestores.
Para Burmester (2013), é necessário saber para que serve cada uma das ferramentas e como utilizá‑las
para conseguir resultados satisfatórios. Destacamos que, quando devidamente aplicadas, as ferramentas
poderão levar a organização a:
• identificar problemas;
• reduzir custos com produtos e processos;
• executar melhores projetos;
• favorecer a cooperação entre os diversos níveis da organização;
• encontrar causas raízes dos problemas e solucioná-las;
• melhorar os níveis de qualidade pela solução eficaz dos problemas.
Na implantação do ciclo PDCA é importante que o gestor evite:
• fazer sem planejar;
• definir as metas e não os métodos para atingi-las;
• estabelecer metas e não preparar o pessoal para executá-las;
• realizar e não checar;
112
• planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário;
• parar após uma volta do ciclo.
A não execução de uma das etapas do ciclo pode comprometer seriamente o processo de melhoria
contínua. Por esse motivo, a ferramenta apresentada aqui deve ser encarada como um processo contínuo
em busca da qualidade máxima requerida por um procedimento ou produto. Afinal, como dito anteriormente,
o foco principal do ciclo PDCA é a melhoria contínua.
Lembrete
Devemos lembrar que o ciclo PDCA é verdadeiramente um ciclo, e por

isso deve “girar” constantemente. Ele não tem um fim obrigatório definido.
Com as ações corretivas ao final do primeiro ciclo, é possível (e desejável)
que seja criado um novo planejamento para a melhoria de determinado
procedimento, iniciando assim todo o procedimento novamente.
Esse novo ciclo, a partir do anterior, é fundamental para o sucesso da
utilização da ferramenta.
Conforme Campos (2014), o ciclo PDCA de controle pode ser utilizado para manter e melhorar
as diretrizes de controle de um processo. Ele destaca que o ciclo PDCA é utilizado para manutenção
do nível de controle (ou cumprimento das diretrizes de controle), quando o processo é repetitivo, e o
plano (P) possui uma meta que é uma faixa aceitável de valores e de um método que compreende os
procedimentos padrão de operação.
Para Campos (2014), o ciclo PDCA é também utilizado nas melhorias do nível de controle (ou melhoria
da diretriz de controle). Nesse caso, o processo não é repetitivo, e o plano consta de uma meta que é
um valor definido (por exemplo, reduzir o índice de peças defeituosas em 50%) e de um método, que
compreende os procedimentos próprios necessários para atingir o objetivo. Nessa situação, a meta é o
novo nível de controle pretendido, conforme demonstrado na figura seguinte.
Meta: fixa de valores

Manutenção A Plano
Manutenção do nível de Método: procedimentos-padrão
controle estabelecido de operação
pela diretriz de controle
C D
Melhoria Meta: valor definido

A Plano
Estabelecimento de uma
nova diretriz de controle Método: procedimento-padrão
da qual decorre um
novo nível de controle C D
Figura 65 – Utilização do ciclo PDCA para manutenção e melhoria da diretriz de controle do processo
Adaptada de: Campos (2014, p. 62).
113
Unidade III
De acordo com Campos (2014), todos na empresa, de diretores a operadores, utilizam o ciclo PDCA
das duas maneiras indicadas na figura 65. Porém, os operadores utilizam-no mais intensamente na
manutenção, em razão do seu trabalho ser essencialmente o cumprimento de padrões. Eles empregam
o ciclo PDCA nas melhorias quando participam dos círculos de controle de qualidade (CCQ).
Saiba mais
Para aprimorar o seu conhecimento na aplicação da ferramenta PDCA,

leia o artigo a seguir:
MARTINS, M. P. et al. Aplicação das ferramentas da qualidade e do

ciclo PDCA em uma empresa do setor têxtil. In: ENCONTRO NACIONAL
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO (ENEGEP), 37., 2017, Joinville. Anais [...].
Joinville: Enegep, 2017. Disponível em: https://bit.ly/3vsoXZt. Acesso em:
5 out. 2021.
5.2 Metodologia Seis Sigma (Six Sigma)
De acordo com Vieira (2020), o Seis Sigma nasceu na Motorola em 1987, com o objetivo de tornar
a empresa capaz de enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior com
menores preços.
Ballestero-Alvarez (2019, p. 234) coloca que entre as muitas iniciativas de que se tem conhecimento
acerca da busca pela qualidade e perfeição no processo produtivo nas empresas, a origem do Seis Sigma
é, no mínimo, curiosa e merece um comentário.
Seu início remonta a 1979, quando Art Sundy (na época, diretor da área de
rádios bidirecionais), em uma reunião com a diretoria da Motorola, disse:
“a qualidade da Motorola é nojenta” (sinto muito, mas essa frase ficou
definitivamente associada à história do 6 Sigma).
Nesse momento, a empresa destinava de 5% a 10% dos investimentos

(chegando até a 20%) para corrigir defeitos nos produtos, o que equivalia
a cerca de US$ 900 milhões por ano. Na década seguinte, Bill Smith,
engenheiro da área de comunicações, usou pela primeira vez o conceito
“6 Sigma”, ao analisar a relação entre a ocorrência de um defeito e o tempo
médio entre as falhas; mas, ele foi além desse conceito quando estabeleceu
a correlação entre a vida útil de um produto e a quantidade de vezes que era
consertado durante o processo de fabricação.
114
Em 1985, Smith comprovou que, quando um produto apresentava defeitos

durante o processo de produção, muito provavelmente outras falhas
passavam despercebidas e acabavam descobertas pelo consumidor nos
primeiros momentos de uso. Mas, quase nunca ocorriam falhas posteriores
quando o produto era fabricado sem erros.
Segundo o autor, apesar dos resultados que a Motorola conquistou ao longo de uma década e
meia, um fato fundamental para sua difusão e popularização ocorreu nos anos 1990: o apoio
incondicional do carisma e da personalidade de Jack Welch, que decidiu aplicar também o conceito
Seis Sigma na General Electric (GE). É a partir dos resultados obtidos por essas duas grandes corporações
– Motorola e General Electric – que o conceito se tornou conhecido no mundo inteiro.
De acordo com Ballestero-Alvarez (2019), uma das melhores definições a respeito do Seis Sigma é
a oferecida por Rotondaro (2002, p. 18), quando afirma que se trata de um “processo que permite às
organizações incrementar seus lucros a partir da otimização das operações, melhoria da qualidade e
eliminação de defeitos, falhas e erros”.
Assim, segundo Ballestero-Alvarez (2019), Seis Sigma é um método que visa a reduzir a variação nos
processos até chegar à marca de 3,4 defeitos por milhão.
Vieira (2020) coloca que a compreensão da meta do Seis Sigma pode ser facilitada se for realizada
uma comparação entre o padrão atual em que a maioria das empresas se encontra (Quatro Sigma) e a
performance Seis Sigma, conforme demonstrado no quadro a seguir.
Quadro 19 – Comparação entre o padrão atual

(Quatro Sigma) e a performance Seis Sigma
Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme)

7 horas de falta de energia elétrica por mês 1 hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos
5.000 operações cirúrgicas incorretas por semana 1,7 operação cirúrgica incorreta por semana
3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 postadas 1 carta extraviada para cada 300.000 postadas
15 minutos de fornecimento de água não potável 1 minuto de fornecimento de água não potável a
por dia cada sete meses
1 canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana 1 canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana
1 aterrisagem de emergência no aeroporto de 1 aterrisagem de emergência em todos os aeroportos
Guarulhos por dia do Brasil a cada cinco anos
Adaptado de: Vieira (2020, p. 49).
Podemos observar que as empresas com nível Seis Sigma possuem uma performance muito melhor
em com comparação com o nível Quatro Sigma.
115
Unidade III
De acordo com Vieira (2020), o nível Sigma em que uma empresa se encontra pode ser traduzido
na linguagem financeira para verificar o quanto a melhoria impacta nos custos da qualidade, conforme
podemos observar na sequência.
Tabela 4 – Tradução do nível de qualidade para linguagem financeira
Nível da Defeitos por milhão Percentual Custo da não qualidade

qualidade (ppm) conforme (% do faturamento da empresa)
2 Sigma 308.537 69,15 Não se aplica
3 Sigma 66.807 93,32 25% a 40%
4 Sigma 6.210 99,3790 15% a 25%
5 Sigma 233 99,97670 5% a 15%
6 Sigma 3,4 99,999660 <1%
Adaptado de: Vieira (2020, p. 50).
Ainda, conforme o autor (2020), uma das vantagens do programa Seis Sigma é a mensuração direta
dos benefícios na lucratividade da empresa, o que proporciona elevada visibilidade e valorização dos
resultados alcançados.
Segundo Seleme e Stadler (2010), a base da metodologia é o DMAIC, que é um acrônimo de:
C M
(Controle o desempenho) (Meça o desempenho)
D
(Define a oportunidade)
I A
(Melhore o desempenho) (Analise a oportunidade)
Figura 66 – DMAIC
Vamos abordar a metodologia DMAIC no subitem 5.2.2.
Lembrete
Acrônimo é uma palavra formada pelas letras ou sílabas iniciais

de várias outras.
Para Marshall Junior et al. (2012), no Brasil, empresas como Belgo-Mineira, Multibrás, Kodak, Motorola,
Ambev, Grupo Gerdau, Cimentos Votorantim etc. foram as pioneiras no uso dessa metodologia, tendo
116
alcançado bons resultados. Ainda de acordo com eles, a origem dos princípios adotados no Seis Sigma
está fundamentada nas ideias de Shewhart, Deming e Juran, conhecidos como os gurus da qualidade.
Observação
O programa Seis Sigma usa o ciclo Shewhart modificado (PDCA), como

estratégia de ruptura.
De acordo com Paladini e Carvalho (2012), a implementação correta do programa Seis Sigma
permite criar uma linguagem comum entre as diversas áreas de uma empresa, compartilhando sucessos
e fracassos, fazendo com que uma unidade aprenda com a experiência de outra. Para atuar nos projetos,
é importante que haja formação, treinamento e certificação na metodologia.
Para Ballestero-Alvarez (2019), a montagem e constituição de uma equipe Seis Sigma são fundamentais
para o sucesso do programa e do desenvolvimento da ferramenta; a ideia básica que permeia esse
enfoque é de que somente as pessoas podem desenvolver e tornar a metodologia uma realidade.
Os termos usados para caracterizar os diversos papéis existentes nas equipes Seis Sigma foram
desenvolvidos na Motorola e tomaram como base a graduação usada nas artes marciais. O que se
pretende com essa analogia é indicar que as características de um devem existir no outro; outros
comentários elucidativos serão feitos a seguir, conforme o caso.
Vejamos quais são as equipes que compõem o Seis Sigma:
O executivo líder
White belts O campeão
Yellow belts Master black belts
Green belts Black belts
Figura 67 – Equipes Seis Sigma
Adaptada de: Ballestero-Alvarez (2019, p. 242-243).
Vamos analisar os papéis de cada um dos componentes da equipe, de acordo com Ballestero‑Alvarez (2019).
117
Unidade III
Quadro 20 – Funções das equipes Seis Sigma
Equipe Função Atividades

– responsável pela adoção do programa 6 Sigma;
Executivo O papel de executivo líder é – compromisso com o sucesso do programa, pois o 6 Sigma sempre se desenvolve no sentido
líder exercido pela alta gerência top‑down (de cima para baixo);
– conduzir, incentivar, supervisionar as iniciativas 6 Sigma na empresa inteira.
– liderar todos os demais executivos envolvidos no programa 6 Sigma;
– organizar, coordenar, comandar, guiar o início, o desenvolvimento e o desdobramento do
Função de campeão projeto 6 Sigma pela empresa inteira;
normalmente existe em
empresas de grande – conhecer e compreender profunda e detalhadamente a teoria, os princípios e as práticas
Campeão porte com diversas áreas 6 Sigma;
envolvidas no projeto
6 Sigma – estruturar e subsidiar as mudanças necessárias;
– definir os profissionais que atuarão como disseminadores dos conhecimentos do 6 Sigma na
empresa inteira.
– ajudar a divulgar e disseminar o 6 Sigma internamente na empresa;
– responsável pelas mudanças;
– auxiliar o campeão na seleção, escolha e treinamento para os projetos 6 Sigma;
– oferecer suporte técnico na elaboração do 6 Sigma;
Esta função existe em
Master black empresas de grande porte, – dedicação total de seu tempo ao 6 Sigma;
belt como no caso anterior
– receber intensivo e extensivo treinamento em 6 Sigma;
– dominar os instrumentos para solução de problemas estatísticos;
– apresentar habilidades e competências de comunicação e ensino;
– responsável pelo treinamento e instrução dos black belts e green belts.
– trabalhar e desenvolver suas funções sob as ordens dos master black belts;
– possuir iniciativa, entusiasmo, empatia no relacionamento e na comunicação interpessoal;
– automotivar-se para atingir resultados e efetuar mudanças;
– influenciar positivamente no ambiente em que atua;
– apresentar habilidades para trabalhar em grupo;
– profundos conhecimentos técnicos de sua área de trabalho;
– usar as ferramentas e técnicas 6 Sigma em projetos;
– receber treinamento intensivo e extensivo em técnicas estatísticas e de solução de problemas;
– responsável pelo treinamento dos green belts;
Esta função (ao lado do – supervisionar e orientar os green belts nas equipes de trabalho.
Black belt green belt) constitui o Em especial, cabem ao black belt as seguintes ações nos projetos 6 Sigma:
elemento-chave do sucesso
no programa 6 Sigma – identificar, caracterizar e otimizar os processos-chave que influenciam a empresa;
– identificar, caracterizar, executar e documentar projetos que auxiliem na redução de erros e
defeitos em processos, produtos, serviços;
– propor ações que reduzam trabalhos, materiais, tempos de desenvolvimento, estoques e
inventários;
– apresentar propostas de solução de problemas, identificando, caracterizando e apontando
fatores responsáveis pelas saídas inadequadas dos processos;
– incentivar e estimular a adoção de novas formas de fazer as coisas;
– integrar a missão, visão e valores empresariais nos projetos 6 Sigma;
– detectar e identificar mudanças súbitas no ambiente dos negócios antecipando as ações
apropriadas;
– ajudar na detecção de gargalos potenciais.
118
Equipe Função Atividades

– executar o 6 Sigma como parte de suas tarefas diárias;
Normalmente pertence à – auxiliar o black belt na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos;
Green belt média chefia nas empresas – liderar, coordenar e comandar subprojetos de melhoria em sua respectiva área de atuação;
– possuir treinamento mais simplificado que o black belt.
São profissionais que, em
geral, supervisionam o uso e Podem executar projetos especiais, focados em uma única atividade em especial e de
Yellow belt a aplicação das ferramentas desenvolvimento mais rápido e pontual do que os executados pelo green belt.
6 Sigma na rotina diária da
empresa
São todos aqueles
profissionais de nível
operacional que oferecerão Assegurar a manutenção em longo prazo dos resultados alcançados, da rotina do processo e da
White belt apoio ao black belt, ao execução das operações, conforme detalhado no projeto 6 Sigma; em última instância, são os
green belt e ao yellow belt profissionais que executam as ações definidas no 6 Sigma.
no desenvolvimento dos
projetos de 6 Sigma
Adaptado de: Ballestero-Alvarez (2019, p. 242-244).
De acordo com Paladini e Carvalho (2012), os motivos para o início de um projeto Seis Sigma podem
ser tanto oportunidades de mercado como exigências do negócio, geralmente deflagradas por uma das
seguintes situações:
• Demanda de mercado.
• Necessidade do negócio.
• Pedido (uma exigência) do cliente.
• Avanço tecnológico.
• Exigência legal.
• O que é crítico para o mercado?
• Quais são os processos críticos?
Conforme Ballestero-Alvarez (2019), o processo Seis Sigma é aplicável a processos técnicos ou não.
Já um processo não técnico, apesar de mais difícil de visualizar, constitui os serviços, a administração,
qualquer tipo de transação que ocorra em uma empresa. Embora intangíveis, quando vistos sob a ótica
de processos, permite entendê-los melhor, otimizá-los, controlá-los e eliminar as falhas e os erros.
Observação
Processo técnico é o que ocorre durante a fabricação de um produto

qualquer e sua principal característica é ser tangível.
119
Unidade III
Durante sua aplicação e adoção, desenvolve-se uma série estruturada e sistemática de etapas,
logicamente constituídas, e cada uma delas utilizará uma série maior ou menor de ferramentas.
Não vamos nos aprofundar na ferramenta Seis Sigma, pois ela envolve o uso de instrumentos
estatísticos em uma metodologia estruturada para ganhar e acumular conhecimento. As empresas
que adotam o Seis Sigma investem na formação de suas equipes, pois para alcançar a competitividade
no mercado, elas precisam fazer os seus produtos mais rápido, melhor e com custo menor que
a concorrência.
Para o sucesso do programa Seis Sigma, se faz necessário o envolvimento e o compromisso da alta
direção, além de suporte e infraestrutura requerida.
Saiba mais
Leia o artigo na sequência para entender melhor acerca do Seis Sigma:
ENDEAVOR BRASIL. Como o Seis Sigma pode ajudar sua empresa

a alcançar a excelência. 2021. Disponível em: https://bit.ly/3vqtCuI.
Acesso em: 5 out. 2021.
5.2.1 FMEA
Ballestero-Alvarez (2019) diz que a Análise do Modo e Efeito de Falha (ou Failure Mode and Effect
Analysis – FMEA) é um método qualitativo para estudar os possíveis modos de falha e os respectivos
efeitos gerados por eles.
Trata-se de um método de planejamento sistemático que, no formato de tabela, auxilia na análise

da identificação dos potenciais modos de falha e suas consequências. Ele pode reduzir, ou eliminar,
a possibilidade da implementação de uma alteração corretiva nos produtos. Evitando dessa forma, a
ocorrência de falhas. As falhas podem ter reflexos na imagem da empresa, bem como nos resultados
financeiros e relativos ao mercado, ocasionando danos às pessoas e à sociedade.
A FMEA identifica características no projeto ou no processo que requerem controles ou

acompanhamentos especiais. Seus objetivos são:
• identificar potenciais modos de falha e o grau da severidade dos seus defeitos;
• perceber características críticas e/ou significativas;
• ordenar deficiências potenciais no projeto e nos processos;
120
• auxiliar os projetistas na eliminação das chances de realizarem maus produtos que poderão ir para
os consumidores;
• descobrir ações (no projeto, na manufatura ou produção) que terão o potencial para eliminar/reduzir
os efeitos das falhas;
• avaliar e melhorar a eficiência dos programas de teste e da validação do produto.
Em relação aos benefícios da FMEA, podemos citar:
• melhorar a qualidade, a confiabilidade e a segurança dos produtos;
• aperfeiçoar a imagem, os resultados e a competitividade da empresa;
• contribuir para o aumento da satisfação do consumidor nos níveis Classe Mundial;
• realçar os esforços na prevenção de defeitos;
• reduzir o impacto das campanhas de recall;
• diminuir os tempos de desenvolvimento e os custos dos produtos.
• fornecer o histórico das ações corretivas e preventivas.
Há três tipos de FMEA, são eles:
Sistema
FMEA Processo
Projeto
Figura 68 – Tipos de FMEA
A FMEA de sistema analisa os sistemas e subsistemas nos estágios iniciais de conceituação e projeto.
Seu foco está nos modos de falha potenciais associados com as funções realizadas pelo sistema. Nesse
aspecto, o destaque é a interação do sistema com outros sistemas e subsistemas.
121
Unidade III
Figura 69 – Sistema
Disponível em: https://bit.ly/2ZTv9O9. Acesso em: 4 out. 2021.
Muitos dos problemas que ocorrem nas empresas estão relacionados à área de Tecnologia da
Informação e Comunicação (TIC) no desenvolvimento de sistemas, pois a grande maioria deles não é
integrada, o que acarreta custos e retrabalhos para a empresa.
Já a FMEA de processo é indicada para avaliar os processos de manufatura e produção. Seu foco
está na identificação de potenciais modos de falha causados por processos de manufatura deficientes.
Figura 70 -- Processo
Disponível em: https://bit.ly/3oAg5iJ. Acesso em: 4 out. 2021.
A FMEA de projeto analisa os produtos antes de eles serem introduzidos na produção (manufatura).
Seu foco está na identificação de potenciais modos de falha dos itens causados por erros ou
deficiência de projeto.
122
pr jeto
Figura 71 – Projeto
Disponível em: https://bit.ly/3ApAaLf. Acesso em: 4 out. 2021.
O gerenciamento de projeto é fundamental para evitar erros de produção e não conformidades

no desenvolvimento do produto. Podemos citar como exemplo os recalls que ocorrem na produção de
veículos, cujo foco na fase de projeto evitaria que o item chegasse ao consumidor com falhas.
A metodologia FMEA fornece uma lista de prioridades de riscos (RPN – Risk Priority Number) dos
potenciais modos de falha do Sistema, Processo e Projeto, bem como a relação de características críticas
e significantes para o Projeto ou Processo. Provém, ainda, uma lista de controles especiais, no Processo,
requeridos para produtos com características críticas, e, uma relação de ações para eliminar as causas
dos modos de falha ou reduzir a taxa de ocorrência.
Mas, quando iniciar a FMEA e quando ela está completa?
Ela deve ser iniciada quando novos sistemas, produtos e processos estiverem sendo projetados ou
novas tecnologias forem lançadas. Quando produtos ou processos estão sendo alterados ou estiverem
sendo utilizados em novas aplicações ou novos ambientes.
A FMEA está completa quando:
• Sistema: o projeto do sistema está congelado e suas características estão definidas.
• Processo: todas as características críticas foram endereçadas e o plano de controle de manufatura

foi concluído.
• Projeto: o produto está liberado para a produção.
De acordo com Toledo et al. (2017), temos ainda um quarto tipo, menos comum, que é a FMEA de
procedimentos administrativos. Nele, analisam‐se as falhas potenciais de cada etapa do processo
(administrativo ou de serviço) com o mesmo objetivo das análises anteriores, ou seja, diminuir os
riscos de falhas.
Os autores (2017) dizem que pode-se aplicar a análise FMEA nas seguintes situações:
• para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos ou processos;
123
Unidade III
• para reduzir a probabilidade de falhas potenciais, ou seja, que ainda não tenham ocorrido em
produtos ou processos já em operação;
• para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já́ em operação, por meio da análise
das falhas que já́ ocorreram;
• para conter os riscos de erros e melhorar a qualidade em procedimentos administrativos.
Toledo et al. (2017) colocam que para compreender a FMEA deve‐se entender duas definições básicas:
Falha Defeito
Causa um grau elevado de

Representa a falta de capacidade insatisfação, pois se refere a uma
de um item em atender a sua não conformidade do produto em
função (funcionar). relação aos requisitos do cliente;
Perde a função principal (ou função normalmente está associado a
secundária ou de estima). um problema (ou deficiência) no
projeto do produto.
Figura 72
Adaptada de: Toledo et al. (2017, p. 297).
Conforme os autores (2017), a base para a aplicação desse método é o formulário FMEA constante
a seguir.
Figura 73 – Formulário FMEA
Fonte: Toledo et al. (2017, p. 298).
124
Observe na figura a seguir as definições de cada termo.
Figura 74 – Formulário FMEA de definição de termos
Para Toledo et al. (2017), a prevenção é um dos benefícios da FMEA e um dos pontos mais importantes
para o sucesso na implantação do programa é realizá-la no momento adequado. Isso significa “agir
antes de o evento acontecer” e não como um exercício “pós-fato”. A fim de colher os resultados positivos
da ferramenta, a FMEA deve ser desenvolvida antes que o Modo de Falha, de projeto ou de processo, seja
incorporado ao produto.
De acordo com os mesmos autores (2017), uma FMEA desenvolvida no momento apropriado fará
com que os gastos com mudanças no produto e no processo sejam bem menores e as modificações
necessárias sejam identificadas o mais cedo possível e sejam mais fáceis de serem implementadas. Ela
pode reduzir ou eliminar a chance de implementação de uma modificação corretiva (por exemplo, um
recall de produto), que poderia criar até́ uma situação mais grave e de maior custo para a empresa.
Aplicado corretamente esse deve ser um processo interativo sem fim, gerando a melhoria contínua do
bem, particularmente em uma dimensão crítica da qualidade: a confiabilidade.
Silva e Silva (2017) colocam que a FMEA auxilia no trabalho preventivo e consiste em identificar
potenciais falhas no produto e/ou processo ainda em sua fase de concepção, ou seja, na fase do projeto.
Para eles, como ferramenta, a FMEA é uma das técnicas de baixo risco mais eficientes na prevenção de
problemas e identificação das soluções mais eficazes em termos de custos, a fim de prevenir as adversidades.
125
Unidade III
Saiba mais
Para compreender mais sobre a aplicação da FMEA, leia o capítulo 2

Análise de Modos e Efeitos de Falhas (FMEA) do seguinte livro:
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
5.2.2 DMAIC
Segundo Vieira (2020), um dos elementos da infraestrutura do Seis Sigma é a constituição de equipes
para executar projetos que contribuam fortemente com o alcance das metas estratégicas da empresa.
O desenvolvimento deles é realizado com base em um método denominado de DMAIC.
Figura 75 – DMAIC
Disponível em: https://bit.ly/3uJfzzY. Acesso em: 4 out. 2021.
Vieira (2020) destaca que o método DMAIC surgiu com a missão de reduzir variações, principalmente
no processo de fabricação. Assim, ele possui funções semelhantes aos seus antecessores na resolução de
problemas, como o PDCA, que já vimos anteriormente.
Control Define
(controlar) (definir)
Improve Measure
(melhorar) (medir)
Analyze
(analisar)
Figura 76 – Método DMAIC
Fonte: Vieira (2020, p. 54).
126
Para Vieira (2020), o método DMAIC é composto de cinco etapas, conforme demonstrado no
quadro a seguir.
Quadro 21 – Etapas do DMAIC
Etapas Objetivos
Definir com precisão o escopo do projeto. Nesta etapa deve-se identificar os processos críticos
D – Define responsáveis pela geração de maus resultados, como altos custos de mão de obra, reclamações de
(Definir) clientes, erros de forma ou projeto, baixa qualidade de matéria-prima.
Determinar a localização ou foco do problema. Nesta etapa deve acontecer o refinamento e a
M – Measure focalização do problema, desenvolver o levantamento dos dados históricos e análise do sistema de
(Medir) medição das variáveis de saída do processo. Esse é o momento de realizar a coleta de dados para
validação e quantificação do problema que se pretende resolver.
Verificar as causas de cada problema prioritário. Nesta etapa realiza-se a identificação das variáveis
A – Analyze que afetam o processo em estudo, quando é necessário encontrar as causas dos problemas para o
(Analisar) aprofundamento dos detalhes, realizando a identificação das atividades críticas das adversidades.
Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário. Esse é o momento de
I – Improve determinar a forma de intervenção para redução do nível de problemas do processo. A geração de
(Melhorar) ideias potenciais para eliminação das causas fundamentais dos problemas é realizada nesta etapa, de
modo a prevenir o retorno dos problemas.
Garantir que o alcance da meta seja mantido em longo prazo. Neste momento é confirmada a
C – Control implantação da melhoria, a resolução do problema, a validação dos benefícios obtidos, as alterações
(Controlar) nos procedimentos e instruções de trabalho, a implementação das ferramentas de controle, e,
finalmente, a realização de auditorias do processo para monitorar o desempenho.
Adaptado de: Vieira (2020, p. 54-55).
Mas qual a diferença entre os ciclos DMAIC e PDCA?
Conforme Vieira (2020), o ciclo DMAIC é homólogo ao ciclo PDCA, pois ambos possuem o objetivo
da melhoria no processo. Os dois dependem de um planejamento para prever e evitar dificuldades.
Na figura seguinte é possível verificar as etapas em cada um deles, bem como suas subdivisões.
ir
Defin
dir
Me
A P ar
act plan Controlar alis
An
rar
Melho
Melhorar
check do Controlar (improve)
C D
Figura 77 – Comparativo entre o ciclo PDCA x DMAIC
Fonte: Vieira (2020, p. 57).
127
Unidade III
Podemos observar que a etapa P do PDCA corresponde às etapas Definir, Medir, Analisar e uma parte
da melhoria do ciclo DMAIC. Já a etapa D do PDCA equivale à Melhorar do ciclo DMAIC. As etapas C e A
do ciclo PDCA representam à etapa Controle do ciclo DMAIC.
Por fim, Vieira (2020) coloca que o PDCA se aplica em todas as áreas nos processos administrativos,
produtivos e de serviço, enquanto o método DMAIC é empregado nos projetos Seis Sigma em que se
resolvem problemas complexos e muitas vezes não observados facilmente.
Saiba mais
Para aprofundar os estudos sobre Seis Sigma, DMAIC e FMEA, leia:
ANDRADE, D. F. (org.). Seis Sigma coletânea de artigos: volume 1.

Belo Horizonte: Poisson, 2017. Disponível em: https://bit.ly/3phEVUY.
6 CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)
O Controle Estatístico do Processo (CEP) é uma ferramenta da qualidade atuante nas organizações,
diretamente nos processos produtivos e de serviços, e que tem por objetivo e finalidade fornecer
informações permanentes sobre o comportamento do processo para um diagnóstico mais eficaz nas
ações de prevenção, detecção e caracterização de causas de defeitos e problemas que geram instabilidade
nos processos avaliados.
Ele também utiliza o desenvolvimento e as aplicações de métodos estatísticos como parte da

estratégia para prevenção de defeitos, melhoria da qualidade de produtos e serviços, além da redução
de custos. Consequentemente, o CEP auxilia no aumento da produtividade e resultados da empresa e
nas informações para melhoria contínua do processo, evitando desperdícios de matéria-prima, insumos,
produtos etc.
Por outro lado, Toledo et al. (2012) colocam que, atualmente, mais do que uma ferramenta
estatística, o CEP é entendido como uma abordagem de gerenciamento de processos, ou seja, um
conjunto de princípios de gerenciamento, de técnicas e de habilidades originárias da Estatística
e da Engenharia de Produção que desejam garantir a estabilidade e a melhoria contínua de um
processo de produção, seja técnico ou administrativo. Em resumo, visa ao controle e à melhoria
do procedimento.
Lozada (2017) destaca que o objetivo do CEP é tornar os processos menos variáveis, propiciando
melhores níveis de qualidade a seus resultados. Ele utiliza a estatística como meio para conhecer as
características do processo, através de seus resultados mensuráveis, e retornando-os na forma de
parâmetros de comportamento e estimativas.
128
Assim, o CEP consiste em um sistema de inspeção por amostragem, que é aplicado ao longo do
processo, acompanhando sua execução, na intenção de detectar a presença de variações capazes de
interferir ou prejudicar o bom andamento do processo e seus resultados.
Segundo Toledo et al. (2012), os princípios fundamentais para implantação e gerenciamento do CEP são:
• pensar e decidir com base em dados e fatos;
• refletir separando a causa do efeito, buscar sempre conhecer a causa fundamental dos problemas;
• reconhecer a existência da variabilidade na produção e administrá-la;
• usar raciocínio de prioridade (conceito do diagrama de Pareto);
• girar permanente e metodicamente os ciclos de controle e padronização (Ciclo SDCA: Standard,

Do, Check, Action) e de controle e melhoria (ciclo PDCA: Plan, Do, Check, Action), visando à
estabilidade e melhoria contínua do desempenho;
• definir o próximo processo ou etapa ou posto de trabalho como cliente da anterior. O cliente é
quem deve estabelecer a qualidade esperada;
• identificar instantaneamente, ou o mais breve possível, os focos e locais onde ocorrem disfunções
e corrigir os problemas a tempo e o mais próximo possível de sua origem;
• educar, treinar e organizar a mão de obra visando a uma administração participativa e ao

autocontrole dos processos.
As principais técnicas de apoio ao CEP são:
• Amostragem (inspeção por amostragem, planos de amostragem).
• Folha de verificação.
• Histograma.
• Gráficos sequenciais (sequência de comportamento de uma variável em função do tempo).
• Diagrama de Pareto.
• Diagrama de causa e efeito ou 6 M ou espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa.
• Estratificação.
• Gráficos de controle (ou cartas de controle ou gráficos de Shewhart).
• Diagrama de correlação.
129
Unidade III
Para Montgomery (2016), embora essas ferramentas sejam parte importante do CEP elas englobam
apenas seus aspectos técnicos. O CEP constrói um ambiente no qual todos os indivíduos em uma
organização desejam o aperfeiçoamento continuado na qualidade e na produtividade.
Conforme o autor (2016), esse ambiente se desenvolve melhor quando a gerência se envolve no
processo. Uma vez estabelecido, a aplicação rotineira das sete ferramentas passa ser parte usual da
maneira de fazerem negócios, e a organização se direciona para a obtenção de seus objetivos de melhoria
da qualidade.
Segundo Paladini e Carvalho (2012), o uso da estatística como instrumento básico da avaliação
da qualidade do processo foi introduzido no começo do século XX, a partir, principalmente, do
desenvolvimento dos chamados gráficos de controle, modelo concebido por Walter Shewhart.
Nesse aspecto, Lozada (2017) destaca que o método desenvolvido por Shewhart era relativamente
simples, mas muito poderoso: as cartas de controle de processo. Seu objetivo era permitir a distinção
entre as causas de variação, considerando que elas poderiam ser comuns ou especiais.
Observação
Processo, nas indústrias e nas organizações produtivas, é a combinação

de máquinas, métodos, material e mão de obra envolvidos na produção de
um determinado produto ou serviço.
Controle é o conjunto de decisões que têm por objetivo a satisfação de

certos padrões ou especificações por parte dos produtos focados no cliente.
6.1 Sistema de controle do processo
De acordo com Paladini e Carvalho (2012), o CEP introduziu o conceito de capabilidade que vem
a ser o comportamento normal de um processo, quando operando em estado de controle estatístico.
Essa seria uma situação ideal, já que o processo atua com efeitos previsíveis, tal situação somente
ocorreria se fossem eliminadas quaisquer influências de causas relevantes externas a ele.
Lembrete
Capabilidade é habilidade intrínseca de um processo de desempenhar

suas funções nas condições de trabalho, satisfazendo certas especificações
e tolerâncias.
O CEP pode ser considerado um sistema de feedback, ou seja, os resultados de um processo são
analisados e seu desempenho é avaliado; se eles não estiverem dentro de parâmetros predefinidos, uma
130
ação sobre esse processo, ou partes dele, é tomada para corrigi-lo, se possível, e ajustar a qualidade dos
seus resultados, seja de produtos ou serviços.
Segundo Paladini e Carvalho (2012), a ideia principal do CEP é que melhores processos de
produção com menos variabilidade propiciam níveis superiores de qualidade nos resultados. E,
surpreendentemente, quando falamos em melhores processos isso significa não somente qualidade
melhor, mas custos menores.
De acordo com Marshall Junior et al. (2012), foi o próprio Shewhart quem reconheceu que a
variabilidade era um fato concreto na indústria e que deveria ser entendida por meio de princípios de
probabilidade e estatística.
Voz do processo
Técnicas de controle da
qualidade
Pessoas
Materiais Cliente
Equipamentos Local Produto ou serviço
Métodos de trabalho
Ambiente
Identificação das
expectativas das
necessidades de
mudança
Voz do cliente
Figura 78 – Feedback
Podemos pensar no processo como uma combinação de fornecedores, produtores, pessoas,

equipamentos, materiais de entrada, métodos de trabalho, e ambientes que operam em conjunto e em
sinergia para gerar o resultado desejado. Dessa maneira, o desempenho total do processo depende da
ligação entre os fornecedores e os clientes, da maneira como o processo é planejado e implementado,
como, também, de sua operação e gerenciamento.
O apoio do sistema de controle do processo é útil somente se ele contribui tanto para a manutenção
do nível de excelência quanto para melhorar o desempenho total. Nesse sistema, quatro elementos são
importantes: processo, informação sobre desempenho, ação sobre processo e ação sobre o resultado.
6.1.1 Processo
Processo é o conjunto integrado de elementos do sistema envolvendo fornecedores, produtores,

pessoas, equipamentos, materiais de entrada, métodos e meio ambiente que, trabalhando juntos,
produzem os resultados (produtos) em que os clientes correspondem aos elementos que irão utilizar
esses resultados (produtos).
131
Unidade III
Falconi (2014) ratifica que o processo é um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos).
Para ele, o controle de processo é a essência do gerenciamento em todos os seus níveis hierárquicos da
empresa, desde o presidente até os operadores.
Segundo Marshall Junior et al. (2012), processos estão presentes em qualquer tipo de organização e
são a base da forma de conduzi-la e melhorá-la.
6.1.2 Informação sobre o desempenho
Grande parte das informações sobre o real desempenho do processo advém do estudo do resultado
(saída) do processo, porém, as informações mais úteis vêm da compreensão do processo em si, e de sua
variabilidade interna, como, também, das suas características (temperaturas, tempo de ciclos, taxas de
alimentação e de absenteísmo, rotatividade de pessoas, atrasos ou número de interrupções).
6.1.3 Ação sobre o processo
Ações que buscam otimização e eficiência nos processos, por exemplo, aquelas para prevenir que as
características importantes (do processo ou do produto) variem muito em relação aos seus valores-alvo,
tornando-as mais econômicas.
Tais ações podem consistir em:
• mudanças nas operações;
• treinamento para os operadores;
• alterações nos materiais que entram;
• modificações nos elementos mais básicos do processo;
• equipamento;
• comunicação entre as pessoas.
6.1.4 Ação sobre o resultado
Uma ação sobre o resultado é frequentemente menos econômica quando se restringem à detecção
e correção do produto fora da especificação, não indicando o fato gerador do problema no processo.
Infelizmente, se o resultado atual não atinge consistentemente os requisitos exigidos pelo cliente, pode
ser necessário classificar todos os produtos e refugar ou retrabalhar quaisquer itens não conformes.
Essa atitude deve ser mantida até que a ação corretiva necessária sobre o processo tenha sido
tomada e verificada ou até que as especificações do produto tenham sido alteradas.
132
6.2 Processo previsível e imprevisível
Após a eliminação de todas as causas especiais, o processo funcionará em controle estatístico. Um

processo em controle estatístico ou estável é aquele que possui variabilidade associada apenas às causas
comuns, ou seja, ele segue certo padrão previsível ao longo do tempo. No entanto, esse padrão pode ou
não ser capaz de produzir situações favoráveis e que atendam às especificações de clientes ou do projeto.
Uma vez eliminadas as causas especiais, pode-se, então, avaliar a real capacidade do processo
comparando sua variabilidade (associada apenas às causas comuns) com as especificações.
Se a variabilidade devida às causas comuns for excessiva, ou seja, maior do que a amplitude das
especificações, o processo é dito não capaz, instável ou imprevisível, e a gerência deve atuar sobre o
sistema e a avaliação de sua capacidade. Isso não faz muito sentido, pois reflete apenas um determinado
momento, já que o processo não apresenta um comportamento previsível.
Caso a variabilidade inerente do processo seja menor do que a amplitude de especificações, o

processo é dito capaz, estável ou previsível. Nesse caso, as ações devem ser tomadas apenas quando
o processo apresentar eventuais causas especiais.
6.2.1 Variabilidade
No CEP, a variabilidade é considerada como o conjunto de diferenças nas variáveis (diâmetros,

pesos, densidades etc.) ou atributos (cor, defeitos etc.) presentes universalmente nos produtos e
serviços resultantes de qualquer atividade, e pode ser classificada como comum ou aleatória e especial
ou assinalável.
Para Lozada (2017), é admissível que em todo o processo de produção existam dispersões, ou seja,
deslizes em alguns dos elementos de entrada que geram variações no item ou entre produtos iguais
produzidos em um determinado período.
De acordo com Toledo et al. (2012), o CEP auxilia na identificação e priorização das causas de variação
da qualidade, ou seja, na separação entre as poucas causas vitais e as muitas triviais, e tem o objetivo de
controlar, eliminar ou reduzir as causas fundamentais das não conformidades.
Os defeitos, ou itens defeituosos, resultantes dos processos podem ser separados em:
• Defeitos crônicos: inerentes ao próprio processo, estão sempre presentes nos resultados.
• Defeitos esporádicos: representam desvios em relação ao que o processo é capaz de fazer e são
mais facilmente detectáveis.
Lozada (2017) coloca que as variações estão presentes no ambiente de qualquer processo de produção.
Como vimos, elas podem ser impetuosas, com grande impacto no aspecto produtivo, ou imperceptíveis,
133
Unidade III
controláveis e, de certa forma, toleráveis, pois representam baixo impacto. Como iniciativa de controle,
o primeiro passo a fazer é classificá-las em variações comuns e especiais.
De acordo com o autor (2017), as variações comuns ou aleatórias são aquelas inevitáveis e que não
representam grande significância no conjunto do processo produtivo. Na maior parte dos casos, são
conhecidas pela administração, de difícil observação, podendo até ser consideradas como toleráveis,
uma vez que está na insuficiência administrativa a sua principal razão.
As causas de variação, por sua vez, podem ser separadas em:
• Causas comuns ou aleatórias: são inerentes ao próprio processo, relativamente difíceis de

identificar, consistem em um número muito grande de pequenas causas, mas que, em conjunto,
causam a variação aleatória.
• Causas assinaláveis ou especiais: representam descontrole temporário do processo, são possíveis

de se identificar e corrigir, e as causas e os efeitos são mais facilmente observáveis.
Para Lozada (2017), as variações comuns podem ocorrer pelo uso de equipamentos inadequados ou
obsoletos, métodos de produção inadequados, falta de treinamento dos operadores, entre outros.
Por sua vez, as variações especiais ou assinaláveis são aquelas que provocam grande significância,
pois geram muitas dispersões no processo produtivo, e por isso, seus episódios são reconhecidos com
facilidade. Essas variações necessitam de tomada de decisões rápidas, uma vez que estão fortemente
relacionadas com o comprometimento dos custos e da qualidade dos produtos (LOZADA, 2017, p. 125).
Vejamos, no quadro a seguir, as diferenças entre as causas comuns e aleatórias e as causas especiais
ou assinaláveis.
Quadro 22
Comuns ou aleatórias Especiais ou assinaláveis

São desvios do comportamento “normal” do processo,
São inerentes ao processo e estão sempre presentes. atuam esporadicamente.
Muitas pequenas causas que produzem Uma ou poucas causas que produzem grandes
individualmente pouca influência no processo. variações no processo.
Sua correção exige mudanças maiores no processo. A Sua correção é, em geral, justificável e pode ser feita na
correção pode ser justificável economicamente, mas própria linha de produção.
nem sempre.
A melhoria da qualidade do produto e do processo, A melhoria da qualidade pode, em grande parte, ser
quando somente causas comuns estão presentes, obtida por meio de ações locais que não envolvem
necessita de decisões gerenciais que podem envolver investimentos significativos.
investimentos significativos.
São exemplos: capacitação inadequada da mão de São exemplos: máquina desregulada, ferramenta gasta,
obra, produção apressada, manutenção deficiente, oscilação temporária de energia, falha ocasional do
equipamento deficiente ou não capaz etc. operador etc.
134
Segundo Lozada (2017), a confusão na classificação entre causas comuns e especiais pode levar a
administração à tomada de ações equivocadas, gerando maior variabilidade e custos mais elevados,
especialmente, no tratamento de causas comuns como se elas fossem especiais.
Causas comuns Causas especiais
Ação sobre o sistema Ação no local de trabalho
Resolve 85% dos Resolve 15% dos

problemas do processo problemas do processo
Figura 79 – Ações e soluções de causas comuns e causas especiais
Adaptada de: Lozada (2017, p.126).
Um processo será considerado como estável ou sob controle estatístico quando não existirem causas
especiais, mas isso não quer dizer que ele esteja produzindo em um nível de qualidade aceitável. Para
analisar efetivamente o nível de qualidade, utiliza-se uma técnica denominada análise de capacidade
ou performance.
É importante ter em mente que o objetivo é desenvolver uma estratégia de controle para o processo
que permita separar os eventos relacionados a causas especiais daqueles referentes a causas comuns
(falhas na sistemática do processo).
Dessa forma, para um dado processo, gráficos de controle podem indicar a ocorrência de causas
especiais de variação.
Processo estável
- presença somente de causas comuns
- alto grau de previsibilidade
po
Tem
Processo instável
Dimensão - presença de causas especiais
- baixa previsibilidade
po
Tem
Dimensão
Figura 80 – Processo estável e processo instável
135
Unidade III
Segundo Toledo et al. (2012), o controle do processo prevê a identificação e a priorização das causas
da variação da qualidade e visa à eliminação das causas fundamentais, também conhecidas como
causas básicas ou raiz. Quando a variabilidade de um processo é devida somente a causas comuns, ela
é suficientemente estável para predizermos sua qualidade, comportamento e resultados.
Assim, dizemos que o processo está sob controle e tem um comportamento previsível. Vejamos a
figura a seguir.
LSC
LC
LIC
LSC = Limite superior de controle
LC = Limite central
LIC = Limite inferior de controle
Figura 81 – Processo previsível
Reduzir o tipo de variação de causa especial requer uma ação local, enquanto diminuir o tipo de
variação de causa comum requer uma ação gerencial ou sobre o sistema. Assim, pode ser errado tomar
uma ação local (por exemplo, ajuste de uma máquina) quando uma ação gerencial sobre o sistema é
necessária (por exemplo, seleção de fornecedores que entreguem materiais de entrada compatíveis
com o sistema).
Entretanto, o trabalho conjunto entre gerência e as pessoas ligadas diretamente à operação é

essencial para redução significativa das causas comuns de variação do processo.
6.2.2 Gráfico CEP
Considerado como uma das sete ferramentas da qualidade, trata-se de um método de coleta e
verificação de amostra de resultados de um processo com a finalidade de controlar seu funcionamento
e diminuir as falhas decorrentes da sua execução. Ele possibilita a identificação de variações inusitadas e
a reprovação de saídas que não atendam às especificações e que, portanto, não deveriam ser usadas,
ou seja, é preciso identificar erros e corrigi-los para que a causa e a condição fora do padrão sejam
eliminadas e o processo seja estabilizado, impedindo que ocorram mais variações.
136
Para esse processo, utiliza-se o gráfico de controle ou carta de controle, desenvolvido por Walter
Andrew Shewhart, em 1924, que é a representação de uma amostragem do processo que considera o
Limite Superior de Controle (LSC) e o Limite Inferior de Controle (LIC), que são os limites permitidos de
variação nos resultados.
Segundo Paladini e Carvalho (2012), os mecanismos do CEP envolvem técnicas que analisam as
alterações no processo produtivo, de modo a determinar sua natureza e a frequência com que ocorrem.
A análise dessas alterações é feita por mensuração de variáveis fundamentais do processo ou do

número de defeitos por peças ou grupo de peças, ou ainda, do número de peças defeituosas por amostra,
expresso em termos absolutos ou relativos.
Lembrete
Walter Andrew Shewhart (1891-1967) foi um dos precursores das

ferramentas da qualidade.
Entre os dois limites é traçada a Linha Média (LM), que indica o resultado realizado do processo.
As variações que ocorrem podem ser controladas ou descontroladas e ter duas causas: as
comuns, que são as variações características do processo, e controladas, pois a variabilidade de
causa no processo permanece nos limites superior e inferior (essas causas podem ser, por exemplo,
falta de padronização das operações); e as causas especiais de variação, que são variações
descontroladas, que provocam deslocamento além dos limites superior e inferior, necessitando de
ação corretiva (essas causas podem decorrer de lote de matéria-prima com problema, falha humana e
equipamento desregulado).
Essa ferramenta pode ser utilizada para:
• Controlar os processos em curso, localizando e corrigindo os problemas à medida que ocorrem.
• Prever o intervalo esperado de resultados de um processo.
• Determinar se um processo é estável (no controle estatístico).
• Analisar os padrões de variação do processo de causas especiais (eventos não rotineiros) ou causas
comuns (incorporadas ao processo).
• Estabelecer se o projeto de melhoria da qualidade deve ter como objetivo evitar problemas
específicos ou fazer mudanças fundamentais no processo.
137
Unidade III
Observação
Uma das definições de processo é a combinação de fornecedores,

produtores, pessoas, equipamentos, materiais de entrada, métodos e meio
ambiente que trabalham juntos para produzir o resultado (produto), e os
clientes correspondem aos elementos que utilizam o resultado.
Segundo Toledo et al. (2012), os gráficos de controle são instrumentos simples que permitem atingir
um estado de controle estatístico do processo, ou seja, um estado do processo em que estão presentes
ou agindo somente causas comuns de variação.
Esses gráficos podem ser aplicados pelos próprios operários, que poderão discutir os problemas do
processo com os supervisores, engenheiros e técnicos por meio da linguagem dos dados fornecidos
pelos gráficos de controle, obtendo, assim, as informações necessárias para decidirem quando e que tipo
de ações podem ser tomadas para corrigir e prevenir problemas.
Sobre a aplicação dos gráficos de controle para variáveis, Lozada (2017) cita algumas considerações, como:
• Os gráficos de controle fornecem uma regra de decisão muito simples: pontos dispostos fora dos
limites de controle indicam que o processo está fora de controle.
• Se todos os pontos dispostos estão nos limites e de forma aleatória, consideramos que não existem
evidências de que o processo esteja fora de controle.
• Quando analisamos uma característica da qualidade que é uma variável, em geral, controlamos
seu valor médio e sua variabilidade, que pode ser acompanhada através da análise de amplitude
ou desvio padrão.
Lozada (2017) coloca que o processo de construção e implantação dos gráficos de controle para
variáveis envolve uma série de etapas, como:
• Seleção da característica da qualidade a ser controlada: deve ser mensurável e expressa em

números (como comprimento, massa, tempo ou outra unidade análoga), priorizando aquelas que
afetam a performance do produto.
• Definição da amostra: os itens constituintes dos subgrupos são selecionados, sendo retirados
da população por meio de métodos apropriados. Para a definição do tamanho e número de
subgrupos, não existe uma regra única a ser seguida, mas alguns fatores podem ser considerados,
conforme será descrito posteriormente neste texto.
138
• Coleta de dados: geralmente, realizada com a utilização de formulários predefinidos em que os

dados colhidos são registrados, sendo dispostos de forma organizada, a fim de facilitar a geração
de informações.
• Determinação do valor central e limites de controle: com a aplicação de fórmulas apropriadas

e específicas para cada tipo de gráfico, conforme detalhado a seguir.
• Revisão do valor central e limites de controle (quando necessário): realizada quando

e enquanto o processo se mostra fora de controle, visando detectar as variações especiais e
removê‑las da análise, permitindo a construção de limites baseados em um processo estável.
• Análise dos gráficos: executada com a intenção de visualizar o comportamento do processo,

detectando sinais de causas especiais de variação e processo fora de controle, correspondendo a
uma importante etapa.
Os gráficos de controle auxiliam no monitoramento do processo, mostrando a ocorrência de

falta de controle (ou seja, a presença de causas especiais) e/ou a tendência dela, evitando esforços
desnecessários e custos de interferências ou correções inadequadas quando essa intervenção não for
efetivamente primordial.
Ao contribuir para melhorar o desempenho do processo, os gráficos de controle permitem:
• aumentar a porcentagem de produtos que satisfaçam as exigências, ou requisitos, dos clientes;
• diminuir os índices de retrabalho dos itens produzidos e, consequentemente, os custos de produção;
• elevar a produtividade.
Lozada (2017) destaca que entre as principais funções ou finalidades dos gráficos de controle para
variáveis, podemos considerar:
• Manter o estado de controle estatístico estendendo a função dos limites de controle como base
de decisões.
• Mostrar evidências de que um processo esteja operando em estado de controle estatístico e dar sinais
da presença de causas especiais de variação para que medidas corretivas apropriadas sejam aplicadas.
• Apresentar informações para que sejam tomadas ações gerenciais de melhoria dos processos.
Nesse contexto, entre os principais benefícios promovidos a partir da aplicação dos gráficos de
controle para variáveis, podemos citar:
• informações para melhoria do processo;
• aumento na porcentagem de produtos capazes de satisfazer aos requisitos do cliente;
• diminuição do retrabalho que, consequentemente, reduz também os custos de fabricação.

139
Unidade III
Resumo
Nesta unidade, o assunto apresentado foi o ciclo PDCA e a sua utilização

nas organizações, lembrando que se trata de um processo contínuo.
Abordamos a metodologia Seis Sigma, ferramenta utilizada por grandes

corporações para monitoramento e controle de seus processos. Vimos a
metodologia FMEA, que é um método de planejamento que auxilia na
análise e identificação de potenciais modos de falha em processos, projetos
e suas consequências.
Destacamos o método DMAIC e sua aplicabilidade, bem como a

comparação entre os ciclos PDCA e DMAIC, sendo que o primeiro se aplica
a processos administrativos, produtivos e de serviços, enquanto o segundo a
projetos Seis Sigma.
Demonstramos ainda a importância do Controle Estatístico da

Qualidade (CEQ). A ideia de utilizar os conceitos básicos em Estatística e
Metodologia Científica nas empresas foi de Walter Shewhart (1891-1967),
na década de 1920, nos Estados Unidos. Ele é considerado o pioneiro
empreendedor da área de CEQ.
Apresentamos as ferramentas da qualidade relacionadas ao Controle

Estatístico do Processo, conhecido como CEP, que é composto por
ferramentas muito atuantes nas empresas e que possibilitam as soluções de
problemas específicos ou não, mas, geralmente, com grande complexidade.
Por fim, estudamos os denominados processos imprevisíveis e previsíveis,

com o estudo gráfico da variabilidade e dos gráficos de controle. Podemos
observar que o CEP é um instrumento valioso, mas de utilização complexa
e restrita aos níveis operacionais do processo produtivo.
140
Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir.
O que é PDCA?
Após diversos anos de evolução, hoje o PDCA é um método mundialmente reconhecido como uma
ferramenta de melhoria contínua composta das seguintes etapas:
• P (Plan) = Planejamento.
• D (Do) = Execução.
• C (Check) = Verificação.
• A (Act) = Atuação/ação.
Como é possível observar na figura a seguir, as etapas do PDCA são cíclicas, ou seja, a última se
conecta com a primeira e assim continuamente até que o resultado esperado com a adoção dele seja
atingido. O resultado esperado pode ser um objetivo atingido, um problema resolvido, uma meta batida
ou até uma melhoria contínua implantada em um processo. No último caso, o ciclo não tem fim, ou
seja, não precisa necessariamente acabar apenas com um resultado alcançado, pois pode-se traçar
outros objetivos.
Figura 82
Adaptada de: https://bit.ly/3BdRh3O. Acesso em: 4 out. 2021.
No que se refere à implementação do ciclo PDCA na ISO 14001, ou seja, na atribuição das etapas
Plan, Do, Check e Act para a referida ISO, analise as descrições a seguir.
141
Unidade III
I – Trata-se da implementação dos processos planejados.
II – Trata-se do acompanhamento e da medição dos processos face à política ambiental, aos objetivos,
às metas, aos requisitos legais e de outras naturezas e ao relato dos resultados.
III – Trata-se do empreendimento de condutas para melhorar continuamente o desempenho do

Sistema Integrado de Gestão de Qualidade, Meio Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho para
atingir os resultados pretendidos.
IV – Trata-se de estabelecer os objetivos e os processos necessários para atingir resultados de acordo

com a política ambiental da organização.
As afirmativas anteriores, na ordem em que foram dispostas, referem-se, respectivamente, às etapas:
A) Plan, do, check e act.
B) Do, check, act e plan.
C) Check, do, act e plan.
D) Act, check, plan e do.
E) Do, act, plan e check.
Resposta correta: alternativa B.
Análise da questão
O ciclo PDCA, com suas etapas Plan, Do, Check e Act para a ISO 14001, que especifica os requisitos
de um sistema de gestão ambiental, tem como sequência lógica o estabelecimento dos objetivos e
processos necessários para atingir resultados, de acordo com a política ambiental da organização.
Assim:
• do refere-se à implementação dos processos planejados;
• check refere-se ao acompanhamento e à medição dos processos face à política ambiental, aos
objetivos, às metas, aos requisitos legais e de outras naturezas, bem como ao relato dos resultados.
• act refere-se ao empreendimento de condutas para melhorar continuamente o desempenho do

Sistema Integrado de Gestão de Qualidade, Meio Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho para
atingir os resultados pretendidos.
• plan refere-se a estabelecer os objetivos e processos necessários para atingir resultados, de acordo
com a política ambiental da organização.
142
Questão 2. (Enade 2018, adaptada) Leia o texto a seguir.
“O sistema de gestão da qualidade é formado por processos padronizados e auditados constantemente.

Assim, para se obterem informações que servirão de base para a implementação dele, é preciso realizar
o mapeamento dos processos da empresa. Nesse sentido, processo pode ser definido como um conjunto
de atividades inter-relacionadas que transformam insumos ou entradas em produtos ou saídas. Desse
modo, os processos devem ser planejados e realizados sob condições controladas para possibilitar que a
empresa alcance os seus objetivos estratégicos”.
LOBO, R. N.; SILVA, D. L. Gestão da qualidade: diretrizes, ferramentas,

métodos e normatização. São Paulo: Érica, 2014. Adaptado.
Com base nas informações apresentadas, avalie as afirmativas.
I – O procedimento operacional padrão é uma descrição das atividades a serem realizadas para que
um processo seja executado.
II – O fluxograma, que é uma representação gráfica dos processos, permite visualizar as entradas,
as etapas de processamento, as saídas, os fluxos de informações e os documentos que compõem
o processo.
III – O PDCA consiste em uma sequência de passos utilizada para o controle e a melhoria dos
processos e para definir diretrizes para a condução de projetos.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) III, apenas.
C) I e II, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa E.
I – Afirmativa correta.
Justificativa: para a execução de um processo, é fundamental que seu padrão seja estabelecido, uma
vez que ele garante a melhor maneira de realizar uma operação, fazendo com que todas sejam feitas da
mesma forma.
143
Unidade III
II – Afirmativa correta.
Justificativa: o fluxograma de processos é uma forma gráfica eficaz para que as etapas de um
processo sejam claramente visualizadas. Nela, as etapas ou as operações são representadas por elementos
geométricos definidos e padronizados a fim de gerar melhor compreensão.
Justificativa: o PDCA – Plan, Do, Check e Act – é uma das ferramentas de qualidade empregadas
para a melhoria contínua. Seu ciclo permite demonstrar e elucidar, com clareza e de forma sistêmica,
se o resultado esperado foi atingido. Caso isso não tenha acontecido, deve-se iniciar novo ciclo até a
obtenção do efeito desejado.
144
Unidade IV
Abordaremos, nesta unidade, as aplicações da qualidade, com destaque para a metodologia de
solução de problemas (Masp), o ciclo PDCA e Masp. Outros conceitos interessantes que vamos abordar
são: Lean Manufacturing e Poka Yoke. Veremos, ainda, os conceitos de metrologia e a sua aplicabilidade
nos testes e inspeções.
7 APLICAÇÕES DA QUALIDADE
Conforme destacam Toledo et al. (2012), muitos dos problemas existentes nas empresas não são
estruturados o suficiente para serem abordados e resolvidos por meio de uma ferramenta quantitativa
específica ou de um software.
Assim, adversidades, tais como a combinação ótima dos ingredientes de uma ração ou a programação
da produção de um mix de produtos, são estruturáveis de tal forma que podem ser resolvidos por meio
de uma técnica específica e de um software de programação linear.
Por outro lado, problemas tais como peças defeituosas resultantes de um processo, notas fiscais
emitidas erroneamente, produtos entregues em clientes errados, falhas sistemáticas de recrutamento
e seleção de pessoal etc., não são estruturados o suficiente e, para a abordagem deles não existe
técnica específica.
Esse segundo tipo de problema, do ponto de vista quantitativo, representa a maior parte daqueles
encontrados em uma organização.
De acordo com Toledo et al. (2012), esses tipos de problemas são frequentemente atacados, mas,
em geral, acabam não sendo, de fato, resolvidos, pois com o passar do tempo o problema e seus efeitos
voltam. Isso ocorre, em grande parte, porque não se utiliza um método sistemático para a resolução do
problema. Nesses casos, o máximo que se pode utilizar em termos de abordagem é um método científico
para resolver o problema.
É o caso do Método para Análise e Solução de Problemas (Masp), que é, basicamente, uma adaptação
para o ambiente da produção, do método científico de raciocínio (método cartesiano) para se resolver
problemas genéricos, e que pode ser aplicado por qualquer profissional: dentista, médico, detetive,
psicólogo, engenheiro etc.
145
Unidade IV
7.1 Metodologia de solução de problemas (Masp)
De acordo com Vieira (2020), o Método de Análise e Solução de Problemas (Masp) é uma metodologia
bem-elaborada para solucionar problemas provenientes dos processos das empresas, organizando os
dados e fatos para que possam ser implantadas as decisões cabíveis de melhoria em cada uma de suas
etapas de trabalho.
O Masp é um método considerado muito eficiente e eficaz na resolução de problemas complexos em

processos. Conhecido no Brasil como Masp, mas com origem no QC Story, que foi desenvolvido no Japão
pelo comitê de pesquisa Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE).
De acordo com Lobo (2010), o QC Story tem origem nas atividades dos Círculos de Controle de
Qualidade (CCQ), em meados da década de 1960, no Japão.
Esse método utiliza as narrativas da vivência em projetos de melhoria da qualidade e tem sido
amplamente utilizado pelos controles da qualidade para documentar sua trajetória nos projetos de
melhoria. Dessa forma, possuir uma estrutura e uma linguagem comuns ajuda as pessoas que trabalham
em projetos a contar sua história aos gestores e outras partes interessadas.
De acordo com Seleme e Stadler (2010), o bom entendimento da diferença entre método e ferramenta
da qualidade nos auxilia na condução dos processos organizacionais com qualidade e no gerenciamento
pelo controle da qualidade.
Ainda, segundo o autor, podemos definir método como a sequência lógica empregada para atingir
o objetivo desejado, enquanto ferramentas é o recurso utilizado no método.
Para a formalização desse método, são utilizados sete passos a fim de demonstrar a QC Story:
• Situação: deve ser identificado o problema ou oportunidade de melhoria (plano e definição

do problema) e, em seguida, relatada a história; afirmada a prioridade e o impacto; referida a
estratégia aos clientes e funcionários; definida o tema e organizada uma equipe para o projeto de
melhoria; e criada o contrato do projeto de melhoria.
• Observação e dados: processa-se a compreensão da situação e, assim, compreendem-se as

circunstâncias atuais. É necessário coletar e exibir graficamente os dados e estabelecer metas
de melhoria.
• Análise: devem-se descobrir quais são as principais causas, estabelecer as hipóteses para as
causas, testar as hipóteses e decidir sobre melhorias.
• Ação: responsável por eliminar as causas, planejar a execução e executar as melhorias.
• Estudo: confirma-se a eficácia da ação através da verificação dos resultados obtidos.
146
• Padronização: estabelece-se os métodos de controle, atualiza-se os padrões e normas apropriadas,

implementa-se a educação e o treinamento e define-se inspeções.
• Conclusão: examinam-se as atividades e planejam-se trabalhos futuros, revendo as atividades e

analisando os próximos passos.
Deve-se saber que as sete etapas do método não descrevem necessariamente a ordem específica
em que o problema foi resolvido. Como a resolução de problemas geralmente requer grande dose
de interação durante o projeto, muitas vezes, é preciso voltar a uma etapa anterior, conforme novos
dados sejam encontrados e as análises forneçam uma nova compreensão do problema. No entanto,
quando é o momento de compor um relatório sobre o que foi feito, o formato dos sete passos é a
base para contar a história de modo a torná-la compreensível a todos os níveis de gestão, ou seja, aos
fornecedores e clientes.
Saiba mais
Conheça mais sobre o QC Story. Leia:
ALVES, L. Masp: desvendando o modelo. GestQual, 2015.
7.1.1 Falando sobre o Masp
Como dissemos, o Masp é a denominação do QC Story no Brasil. Ele é considerado um método

prescritivo, racional, estruturado e sistemático para o desenvolvimento de um processo de práticas de
melhoria em um ambiente organizacional, visando à solução de problemas e à obtenção de resultados
tidos como altamente significativos.
Esse método aplica-se aos problemas considerados crônicos e classificados como estruturados, cujas
causas comuns e soluções sejam desconhecidas, e que envolvam reparação, melhoria ou desempenho.
Para isso, deve-se seguir um caminho ordenado e composto de passos e subpassos predefinidos. Portanto,
é preciso realizar a escolha de um problema, a análise de suas causas e a determinação e o planejamento
de um conjunto de ações que consistem em uma solução. Também é necessário executar a verificação
do resultado da solução e a realimentação do processo para a melhoria das práticas de aprendizado e da
própria forma de aplicação, em ciclos posteriores.
A construção do método destinado a solucionar problemas nas organizações, obrigatoriamente,

deve passar pela idealização do conceito do ciclo PDCA. Visando a incorporar um conjunto de ideias
inter-relacionadas que envolvem a tomada de decisões, a formulação e a comprovação de hipóteses, a
objetivação da análise dos fenômenos, entre outros, o que lhe confere um caráter sistêmico.
Menezes (2013) destaca que o ciclo PDCA, em uma abordagem mais simples, pode ser usado para
manter ou melhorar os resultados de um processo. Quando o processo está estabilizado, o planejamento (P)
147
Unidade IV
é composto de procedimentos padrões (standard) e a meta já atingida é aceitável, utilizando o ciclo

PDCA para manutenção dos resultados. Pelo contrário, quando o processo apresenta problemas que
precisam ser resolvidos, utiliza-se o ciclo PDCA para melhoria de resultados (Masp).
Lembrete
O ciclo PDCA — também chamado de ciclo de Deming ou de Shewhart —

é uma ferramenta de gestão que tem como objetivo promover a melhoria
contínua dos processos por meio de um circuito de quatro ações: planejar,
fazer, checar e agir.
7.1.2 Ciclo PDCA/Masp
Embora o Masp tenha como derivação o ciclo PDCA, e eles sejam costumeiramente confundidos, o
PDCA se enquadra na definição de conceito, pois tem um caráter mais genérico e abstrato. Já o Masp se
enquadra na definição de método, uma vez que consiste em um conjunto de passos predefinidos para
atingir um fim específico, e serve de pano de fundo à estruturação de modelos e métodos.
De acordo com Seleme e Stadler (2010), como um dos elementos mais difundidos em gestão da
qualidade, o ciclo PDCA, utilizado como base para o Masp, realiza nas organizações uma transformação
direcionada à melhoria contínua e ao controle da qualidade total. Na figura a seguir, podemos observar
a sua utilização para tal finalidade.
Ação Planejar
agir apropriadamente - determinar objetivos e
metas
- determinar métodos
para alcançar os objetivos
Verificar Fazer
averiguar os efeitos e a - executar o trabalho
execução
- engajar-se em
educação e treinamento
de
q ualida
ria da
Melho
Figura 83 – Ciclo PDCA em direção à melhoria contínua
148
Conforme observado na figura, o método apresenta uma sequência que, como em toda prática
administrativa, começa pelo planejamento.
De acordo com Seleme e Stadler (2010), se o ciclo PDCA segue em direção à melhoria contínua, o Masp
o utiliza para realizar a análise do problema e validar a solução proposta, quando de sua formulação.
Vamos verificar o esquema para aplicação do Masp.
Quadro 23
1 Identificação do problema
2 Observação
P
3 Análise para descobrir causas
4 Plano de ação
Método de análise e solução
de problemas D 5 Ação para eliminar as causas
6 Verificação da eficácia da ação
C
? Bloqueio foi efetivo
7 Padronização
A
8 Conclusão
Figura 84 – Masp/PDCA
Como podemos observar, no esquema, foi utilizado o ciclo PDCA para direcionar as ações a serem
realizadas no Masp, as quais estão desdobradas em oito fases, descritas a seguir:
Fase 1 – Identificação do problema
De acordo com Seleme e Stadler (2010), um problema é identificado por uma não conformidade ou
um desvio em relação ao objetivo planejado. Nesta etapa, o problema tem que ser definido claramente
e sua importância precisa ser reconhecida. Logo, atua-se através de:
• identificação dos problemas mais comuns;
• levantamento do histórico dos problemas;
• evidência das perdas existentes e ganhos possíveis;
• escolha do problema;
• formação de equipe coesa e integrada com definições claras das responsabilidades;
• definição dos problemas e das metas.

149
Unidade IV
Um ponto importante, destacado por Seleme e Stadler (2010), diz respeito à definição com clareza
da importância da solução do problema para a organização. Se existirem questões mais urgentes a
serem resolvidas, é necessário a concentração, primeiramente, na resolução desses problemas, os quais
devem ser hierarquizados por ordem de importância. Essa análise deve indicar quais são as causas vitais
e separá-las para a aplicação do método.
Toledo et al. (2012) colocam que na identificação do problema deve-se definir claramente o problema
e mostrar que a adversidade em questão é relevante ou de importância maior do que outros problemas
pertinentes. Assim, é preciso estabelecer critérios para a seleção de problemas. Por exemplo: prejuízo
causado, risco, insatisfação do cliente, potencial de ganho etc.
Fase 2 – Observação
Nesta etapa, deve-se proceder a investigação das características específicas do problema com uma
visão ampla e sob vários pontos de vista (observação das características do problema através de dados
existentes, do problema no local e cronograma de trabalho).
Seleme e Stadler (2010) mencionam tratar-se de uma fase de investigação. Se o problema ocorrer
novamente, a organização deverá realizar os registros de todos os detalhes, medindo quaisquer
irregularidades possíveis, pois é aqui que são obtidos os dados para a análise do problema.
Toledo et al. (2012) destacam que é preciso investigar as características específicas do problema a
partir de uma ampla gama de diferentes pontos de vista, quantitativos (dados numéricos) e qualitativos
(dados de linguagem). Deve-se ir ao local onde ocorre o problema, observar e coletar as informações
necessárias que eventualmente não podem ser representadas e manifestadas na forma de dados.
É necessário haver o entendimento completo das características e especificidades do problema.
Fase 3 – Análise para descobrir as causas
Nesta etapa, busca-se descobrir quais são as causas fundamentais relacionadas ao problema e, para
isso, realiza-se:
• levantamentos das variáveis que influenciam no problema;
• escolha das causas mais prováveis (hipóteses);
• coleta de dados nos processos;
• análise das causas mais prováveis;
• confirmação das hipóteses;
• teste de consistência da causa fundamental;
• questionamento sobre a descoberta da causa fundamental.

150
Trata-se de uma fase em que todas as sugestões são importantes, pois elas podem contribuir para
a identificação das causas. Nesse caso, afirmam Seleme e Stadler (2010), as ideias devem ser aceitas e
registradas. Uma ferramenta que pode auxiliar é o diagrama de Ishikawa.
Fase 4 – Plano de ação
Fase em que deve-se conceber um plano para bloquear as causas fundamentais, utilizando:
elaboração da estratégia de ação, criação do plano de ação e negociação do plano de ação.
Seleme e Stadler (2010) afirmam que a partir da identificação, observação e análise do problema
são planejadas as contramedidas que deverão ser colocadas em prática para eliminar ou minimizar o
problema. Uma ferramenta muito útil nessa fase é o 5W2H.
Toledo et al. (2012) complementam afirmando que é preciso elaborar um plano de ação a fim de
bloquear (eliminar, aprisionar) as causas fundamentais identificadas no passo anterior. Pode-se usar
o 5W2H para definir o plano de ação, ou seja, estabelecer: o quê, quando, quem, onde, por que será
feito, como será feito e o eventual investimento necessário. Determine as metas a serem atingidas e os
controles para acompanhamento dos resultados obtidos.
Fase 5 – Ação para eliminar as causas
Fase responsável pela efetivação do bloqueio das causas fundamentais, utilizando: divulgação e
alinhamento, execução das ações e acompanhamento das ações.
Conforme destacam Seleme e Stadler (2010), esta etapa anseia eliminar as causas principais dos
problemas. É necessário, primeiramente, treinar todos os envolvidos na ação que realizará o bloqueio
das causas. As atividades previstas no plano de ação devem ser executadas de forma cuidadosa e a
observação dos resultados precisa ser detalhada.
Por outro lado, Toledo et al. (2012) citam a ação e a implantação do plano para eliminar as causas
fundamentais. É muito importante que exista cooperação de todo o pessoal envolvido. Para isso, é
preciso que as pessoas estejam devidamente treinadas e de acordo com as medidas e soluções propostas.
Fase 6 – Verificação da eficácia da ação
Fase em que se verifica o bloqueio efetivo do problema, utilizando comparação dos resultados com
a meta estabelecida e identificação dos efeitos secundários.
Para Seleme e Stadler (2010), uma modificação em um processo deve trazer alteração no resultado,
o qual se espera que seja positivo. É averiguado também se existem efeitos secundários desejados ou
não. A verificação instaura a existência de um histórico do ocorrido, para que seja possível mediar a
eficácia da ação.
151
Unidade IV
Já Toledo et al. (2012) enfatizam, nessa fase de verificação, a necessidade de acompanhar e checar
se o bloqueio da causa fundamental do problema foi efetivo, até estar certo de que o problema não
ocorrerá novamente. Em caso de resposta negativa, deve-se retornar à fase 2.
Isso significa que é necessário realizar mais observações e obter mais conhecimento para melhorar
a compreensão do problema. Observe se foram gerados efeitos secundários imprevistos e indesejados.
Tome os cuidados e as providências necessários em relação aos efeitos colaterais.
Fase 7 – Padronização
Conforme Seleme e Stadler (2010), padronização é o registro documentado dos procedimentos a

serem seguidos por todos os participantes, com vistas à garantia de que a causa bloqueada não mais
retorne. Assim, é assegurado que os resultados obtidos pelo cumprimento dos processos garantam que
os resultados sejam sempre os mesmos e previsíveis. Uma organização com procedimentos padronizados
evita o giro de pessoal, melhorando a satisfação no trabalho.
As seguintes etapas podem ser consideradas na padronização:
• elaboração ou alteração de documentos;
• treinamento;
• registro e comunicação.
• acompanhamento dos resultados do padrão.
Segundo Toledo et al. (2012), na padronização deve-se eliminar definitivamente a causa do problema
para que ele não ocorra outra vez. É preciso padronizar a solução e suas eventuais mudanças nos
processos e produtos; identificar e realizar as alterações necessárias nos procedimentos de trabalho
associados ao processo para impedir a recorrência do problema; e treinar os envolvidos no novo processo.
Fase 8 – Conclusão
Conforme explicam Seleme e Stadler (2010), na conclusão é necessário relacionar os problemas

remanescentes ou secundários, estabelecendo-se prioridades para a escolha do próximo obstáculo a ser
vencido, e finalmente, criar uma cultura de aprendizagem organizacional a fim de que os problemas
sejam resolvidos com o emprego do Masp.
Por outro lado, Toledo et al. (2012) destacam que, nesta fase, é importante refletir sobre a experiência
de aplicação do método, verificar onde houve dificuldades e discutir o que deve ser aperfeiçoado no
método para as próximas aplicações. Também, verifique os problemas remanescentes associados ao que
foi estudado e que foram percebidos ao longo da aplicação do procedimento sobre o problema inicial e
planeje a abordagem.
152
O processo de conclusão busca revisar e recapitular todo o processo de solução do problema para
futuro trabalho através de:
• identificação dos problemas remanescentes;
• planejamento das ações contra a reincidência;
• balanço do aprendizado.
O Masp é um método que permanece atual e em prática contínua, sendo aplicado regularmente
por organizações de todos os portes e ramos, além de ser uma boa ferramenta para as ações corretivas.
Pode ser aplicado para determinar a causa raiz da não conformidade e verificar sua eficácia.
Nesse sentido, destacam Seleme e Stadler (2010) que a metodologia permite identificar e estabelecer
parâmetros para a análise de problemas até a obtenção da solução, a qual, ao se integrar com as
ferramentas, possibilita a aplicação prática do método.
Ainda, segundo eles, o PDCA/Masp pode ser aplicado em todas as áreas funcionais da organização,
tais como: produção, finanças, recursos humanos, marketing, entre outras.
Por outro lado, Toledo et al. (2012) destacam que o Masp pode ser aplicado tanto durante o
estado de rotina de um processo, quando o problema é detectado por meio de alguma ferramenta
de monitoramento, quanto no estágio de busca de melhoria do processo, em busca de novas metas de
desempenho.
Conforme destacam os autores, o ataque aos problemas deve ser planejado e implementado de modo
a impedir o reaparecimento dos fatores que os causam. Se esses passos forem claramente entendidos e
implementados na sequência apresentada, as atividades de melhoria dos processos serão consistentes
do ponto de vista lógico e cumulativas ao longo do tempo.
Lembrete
O método e as ferramentas da qualidade são aplicáveis em praticamente

todas as áreas e processos organizacionais.
A seguir, apresentamos um quadro com a síntese das etapas do Masp e dos objetivos de
cada etapa:
153
Unidade IV
Quadro 24 – Etapas do Masp
Etapas Objetivo
Definir claramente o problema e reconhecer sua importância, ou seja,
Identificação do problema avaliar o que se perde e o que se pode ganhar com a solução de problema.
Investigar as características específicas do problema, com uma visão
Observação ampla, sob vários pontos de vista, e de forma participativa.
Identificar as causas mais importantes, a relação de causa e efeito entre
Análise elas e, entre essas, a causa raiz.
Discutir e elaborar um plano de ação, possível, que elimine ou controle a
Plano de ação causa raiz.
Ação Eliminar, controlar ou bloquear a causa raiz.
Acompanhar os resultados do processo e verificar se a ação e o controle
da causa foram efetivos. Observar a eventual geração de efeitos colaterais
Verificação indesejáveis. Se não foram gerados os efeitos desejados, deve-se retomar
à etapa 2.
Padronizar ou adequar os padrões existentes (de produto e processo) para
Padronização se prevenir contra o reaparecimento do problema.
Revisar e discutir toda a experiência do processo de solução do problema
(aplicação do Masp) para gerar e difundir aprendizagens a futuras
Conclusão aplicações do método. Planejar a abordagem do problema estudado, ou
ao foco em mais melhorias no problema estudado ou a novos problemas
identificados.
Ainda de acordo com Toledo et al. (2012), o método pode parecer uma maneira relativamente
simplista de resolver um problema, mas, ao longo do tempo, ele demonstra ser a rota mais segura, curta
e que permite a aprendizagem para a análise e a solução, usando uma abordagem mais científica. Ele
deve ser internalizado no modo de pensar e de agir das pessoas e nas sistemáticas e procedimentos de
trabalho da empresa.
Assim, segundo Menezes (2013), o objetivo dessa ferramenta é aumentar a probabilidade de resolver
satisfatoriamente uma situação em que um problema tenha surgido. A solução é um processo que
segue uma sequência lógica, começando pela identificação do problema, continuando pela análise e
terminando com a tomada de decisão. A análise do problema é um processo lógico de estreitar um
corpo de informação durante a busca por uma solução.
A cada estágio, com a informação surgindo, à medida que o processo se movimenta para o que
está errado, passando para o problema a ser tratado e a seguir para as possíveis causas que fizeram o
problema surgir, e finalmente para a causa mais provável com uma ação corretiva específica em relação
à adversidade.
Vieira (2020) destaca que é importante ressaltar que o processo a ser melhorado deve ser analisado,
verificando o que ocorre na rotina diária, para que possa se buscar a meta imposta de melhoria. Segundo
ele, o Masp é utilizado para tratar e solucionar problemas com a utilização de ferramentas da qualidade
que auxiliam na identificação e na coleta de dados dos resultados indesejados de um determinado
item que obtém controle.
154
Vamos verificar a aplicação do Masp/PDCA e as ferramentas da qualidade que podem ser utilizadas
em cada uma dessas etapas, segundo Menezes (2013).
Quadro 25 – Masp/PDCA e uso de ferramentas
PDCA Fluxograma Fase Masp Objetivo Ferramentas

– Diagrama de Pareto
Identificação do – Definir claramente o problema
1 – Gráfico de tendência ou
problema – Reconhecer sua importância gráfico de controle
Investigar as características específicas – Fluxograma de processo
2 Observação do problema com uma visão ampla e sob – Estratificação/Folha de
vários pontos de vista verificação
– Brainstorming
P – Diagrama de Ishikawa
– Diagrama de dispersão
3 Análise Descobrir as causas fundamentais
– Histograma
– GUT
– 5 porquês
Elaborar um plano para bloquear as
4 Plano de ação 5W2H
causas fundamentais
D 5 Ação Bloquear as causas fundamentais 5W2H
– Diagrama de Pareto
– Gráfico de tendência ou
6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo gráfico de controle
C – Histograma
N S (Bloqueio foi
efetivo?)
?
Prevenir contra a reincidência do

7 Padronização 5W2H
problema
A
Recapitular todo o processo de solução
8 Conclusão do problema para trabalho futuro
Adaptado de: Menezes (2013, p. 12).
Vimos os passos necessários para a aplicação do Masp. Agora você deverá escolher um problema
para aplicar essa metodologia.
Lembre-se de que há várias ferramentas da qualidade que podem ser utilizadas para esse fim, tais
como: o diagrama de causa e efeito ou o diagrama espinha de peixe e o 5W2H.
Outros conceitos interessantes que vamos abordar são: Lean manufacturing e Poka Yoke.
155
Unidade IV
7.1.3 Lean manufacturing
Para Werkema (2021), o Lean manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é,
excluir o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa. Como ele pode ser aplicado
em todo tipo de trabalho, uma denominação mais apropriada é Lean operations ou Lean enterprise.
As origens do Lean manufacturing remontam ao Sistema Toyota de Produção (também conhecido

como Produção Just-in-Time). O executivo da Toyota Taiichi Ohno iniciou, na década de 1950, a criação e
implantação de um sistema de produção cujo principal foco era a identificação e a posterior eliminação
de desperdícios, com o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega do
produto aos clientes.
Segundo Werkema (2021), o Sistema Toyota de Produção, por representar uma forma de produzir
cada vez mais com menos, foi denominado produção enxuta (Lean production ou Lean manufacturing)
por James P. Womack e Daniel T. Jones em seu livro A máquina que mudou o mundo, lançado em 1990.
Saiba mais
A fim de conhecer a referida obra em sua integralidade para observar

o estudo sobre a indústria automobilística mundial realizado pelo
Massachusetts Institute of Technology (MIT) na década de 1980, leia:
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo.

Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2004.
De acordo com Werkema (2021, p. 14), no cerne do Lean manufacturing está a redução dos sete
tipos de desperdício identificados por Taiichi Ohno. São eles:
defeitos (nos produtos), excesso de produção de mercadorias desnecessárias,

estoques de mercadorias à espera de processamento ou consumo,
processamento desnecessário, movimento desnecessário (de pessoas),
transporte desnecessário (de mercadorias) e espera (dos funcionários pelo
equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma
atividade anterior). Womack e Jones acrescentaram a essa lista o projeto de
produtos e serviços que não atendem às necessidades do cliente).
A figura a seguir apresenta os benefícios da redução de desperdícios e no quadro 26 constam

alguns exemplos de desperdícios em áreas administrativas e de prestação de serviços, conforme
Werkema (2019).
156
Flexibilidade
Qualidade
Aumento da Segurança
melhoria Ergonomia
Motivação dos empregados
Capacidade de inovação
Custo
Diminuição da
melhoria Necessidade de espaço
Exigências de trabalho
Figura 85 – Benefícios da redução de desperdícios
Adaptada de: Werkema (2021, p. 14).
Vejamos alguns exemplos desses desperdícios.
Quadro 26 – Exemplos de desperdícios em áreas

administrativas e de prestação de serviços
Tipo de desperdício Exemplos

Defeitos Erros em faturas, pedidos, cotações de compra de materiais.
Processamento e/ou impressão de documentos antes do
Excesso de produção necessário, aquisição antecipada de materiais.
Estoques Material de escritórios, catálogos de vendas, relatórios.
Relatórios não necessários ou em excesso, cópias adicionais de
Processamento desnecessário documentos, reentrada de dados.
Movimento desnecessário Caminhadas até a copiadora, almoxarifado.
Anexos de e-mails em excesso, aprovações múltiplas de um
Transporte desnecessário documento.
Sistema fora do ar ou lento, ramal ocupado, demora na
Espera aprovação de um documento.
Adaptado de: Werkema (2021, p. 14).
Conforme destacam Silva e Lobo (2015), o conceito Lean manufacturing engloba o conjunto de
processos e sequências de produção projetados e racionalizados de maneira eficiente, com o objetivo
de evitar produto supérfluo. Suas principais metas são:
• obter as coisas certas;
• no lugar certo;
• na hora certa;
157
Unidade IV
• na quantidade certa;
• minimizar o desperdício;
• ser flexível e aberto a mudanças.
De acordo com os autores, o conceito propõe que toda organização precisa trabalhar na mesma
direção. O key performance indicator (KPI) permite antecipar os problemas, colocando os funcionários
em linha com os objetivos e as estratégias determinadas pelo negócio da organização. Os indicadores de
Lean são agrupados em caixas e simbolizam as variáveis medidas na área de estudo.
Segundo Werkema (2021), nos últimos anos, o número de empresas praticantes do Lean
manufacturing vem aumentando significativamente em todos os setores industriais e de serviços. No
entanto, vale destacar que a essa adoção representa um processo de mudança de cultura da organização
e, portanto, não é algo fácil de ser alcançado. O fato de a empresa utilizar ferramentas Lean não significa,
necessariamente, que foi obtido pleno sucesso em sua implementação.
7.1.4 Poka Yoke
Werkema (2021) coloca que o Poka Yoke – termo japonês que significa à prova de erros (error
proofing ou mistake proofing) – consiste em um conjunto de procedimentos e/ou dispositivos cujo
objetivo é detectar e corrigir erros em um processo antes que se transformem em defeitos percebidos
pelos clientes (internos ou externos).
Para o autor, um dispositivo Poka Yoke é qualquer mecanismo que evite que o erro seja cometido ou
que faça com que seja óbvio à primeira vista, a fim de que seja facilmente detectado e corrigido. Segundo
ele, alguns exemplos de erros que podem ser evitados, são: a montagem incorreta de um componente, o
esquecimento da fixação de uma peça em uma montagem, o não preenchimento de um campo em uma
ficha de cadastro e a digitação de caracteres alfabéticos ao invés de numéricos em um campo de formulário.
Figura 86 – Montagem de componentes
Disponível em: https://bit.ly/2ZZIwfX. Acesso em: 4 out. 2021.
158
Algumas causas típicas de erros, tanto em processos de manufatura quanto administrativos, são:
esquecimento, falta de atenção, treinamento inadequado, ausência de treinamento, carência de
padronização, não obediência aos padrões.
Silva e Lobo (2015) destacam que tradicionalmente, na indústria, há a crença de que os erros são
inevitáveis e que, se corrigidos e entendidos, melhoram o Controle de Qualidade. Segundo os autores,
o sistema Poka Yoke foi desenvolvido por Shingeo Shingo, considerado um gênio da engenharia, em
1960. Trata-se de um termo japonês em que: poka significa erro honesto, tolice; e yoke quer dizer evitar;
ou seja, evitar erros. Decepcionado com a impossibilidade de chegar ao final do processo sem falhas,
Shingeo desenvolveu um método infalível.
A finalidade desse sistema é a redução ou a eliminação de defeitos, por isso, é importante

compreender que:
• os defeitos são gerados por erros;
• as inspeções descobrem defeitos.
• não faz sentido analisar o produto final quando o defeito ocorre no trabalho;
• o tem de ser eliminado no processo;
• os erros são corrigidos para não serem repetidos;
• a chave é encontrar os erros antes que se tornem defeitos.
O Poka Yoke pode ser concebido como:
• Função de controle: projetado para impedir que o erro seja continuado. Ele é realmente eficaz,
uma vez que requer intervenção imediata.
• Função nota: o erro pode ocorrer, mas o dispositivo reage quando ele acontece para alertar o
operador do risco. Trata-se de sinais acústicos ou de neon. Eles são menos eficazes que o controle.
Silva e Lobo (2015) enfatizam que estamos cercados de exemplos de elementos projetados com Poka
Yoke. Um deles é a dificuldade de dar partida em um carro a menos que ele esteja em ponto de engate
da embreagem ou em ponto neutro.
Os resultados de uma boa aplicação do sistema são:
• Alta qualidade: se colocarmos os meios para evitar erros, a qualidade aumentará.
• Redução do retrabalho: produção de boa qualidade, sem a necessidade de rever defeitos, poupa
tempo e torna o produto rentável.
• Cliente satisfeito: é fundamental para o crescimento da empresa.
159
Unidade IV
As categorias de dispositivos Poka Yoke, de acordo com Werkema (2021), são:
Controle
Detecção
Poka Yoke Advertência
Prevenção
Figura 87 – Categorias de dispositivos Poka Yoke
Adaptada de: Werkema (2019, p. 86).
Ainda conforme o autor, o Poka Yoke de detecção emprega dispositivos que interrompem o processo
(Poka Yoke de controle) ou emitem um sinal, tal qual o som de um alarme ou o acendimento de
uma luz (Poka Yoke de advertência), quando um erro é cometido, de modo que o responsável possa
corrigi-lo rapidamente. Por sua vez, o Poka Yoke de prevenção emprega métodos que não permitem a
ocorrência do erro.
Werkema (2021) destaca alguns exemplos de uso em situações do cotidiano. Vejamos.
O disjunto possui um sistema de prevenção de sobrecarga elétrica e de incêndios decorrentes desse

resultado. Quando a carga elétrica é muito alta, o circuito “cai”, interrompendo a transmissão de energia
e reduzindo a chance de queima de aparelhos.
Figura 88 – Disjuntor
Disponível em: https://bit.ly/3lcJhdG. Acesso em: 4 out. 2021.
Outro exemplo interessante é o envelope de correspondência. Você sabe para que serve a
“janela”? A janela no envelope impede que o documento destinado a uma pessoa seja incorretamente
enviado para outra.
160
Figura 89 – Envelope
Disponível em: https://bit.ly/3iBGWXV. Acesso em: 4 out. 2021.
Saiba mais
Para conhecer melhor a ferramenta, inscreva-se no site a seguir e faça

o download dela:
ENDEAVOR BRASIL. Poka Yoke para pequenas e médias empresas.

Movimento Empreenda, [s.d.]. Disponível em: https://bit.ly/3lSNoMo.
8 OPERACIONALIZAÇÃO DA QUALIDADE
Neste item, vamos abordar o conceito de metrologia e a sua operacionalização no âmbito da

qualidade. Apresentaremos os tipos de inspeções e testes realizados e o grau de confiabilidade
metrológica como ferramenta estratégica para inovação nas empresas.
8.1 Metrologia
Abackerli (2015) descreve que através dos séculos notam-se diversas evidências da presença da
metrologia, como na construção das pirâmides do Egito, no desenvolvimento do telescópio de Galileu,
nas cartas de navegação usadas pelos portugueses nas grandes descobertas, nas observações celestes
de Kepler, nas descobertas do físico Isaac Newton, no lançamento de foguetes e ônibus espaciais,
entre outras.
Segundo Abackerli (2015), essas evidências demonstram que as medições sempre estiveram e
provavelmente estarão presentes na vida e na evolução humana. Uma rápida olhada ao redor mostra
161
Unidade IV
também uma infinidade de situações, como as mostrados no quadro a seguir, que oferecem uma
pequena noção da presença e da relevância atual das medições na vida cotidiana.
Quadro 27 – Dependência do homem em relação às medições
Área Produto ou serviço que depende das medições

– Tensão e corrente elétrica das redes
Energia – Octanagem da gasolina
– Temperatura em reatores termonucleares
– Dosagem de medicamentos
Saúde – Composição de gases e anestésicos
– Aparelhos para exames clínicos
– Massa de alimentos para consumo
Alimentação – Temperatura de conservação de alimentos
– Composição de alimentos
– Níveis admissíveis de ruído
Transportes – Desempenho de turbinas de aviões
– Controle de tráfego baseado no tempo
– Controle de satélites
Comunicações – Fabricação de componentes eletrônicos
– Tempo base para tráfego de informações
– Relógio de pulso
Objetos pessoais – Medidores individuais de pressão arterial
– Distância focal em lentes oculares, fotográficas ou de vídeo
– Sistema de emissão e reprodução sonora
Utensílios domésticos
– Eletrodomésticos com controle de tempo
– Taxas de corrosão do solo
– Níveis de ruído atmosférico
Meio ambiente
– Níveis de radiação ambiente
– Medição do efeito estufa
Adaptado de: Abackerli (2015, p. 2).
Para Fernando et al. (2018), a metrologia está presente na medicina, engenharia e docência, em vários
ramos de pesquisa, mas também no dia a dia das pessoas sem que elas percebam. Como a metrologia
está, de certo modo, relacionada à matemática, isso acaba por distanciar certos indivíduos dessa área
do conhecimento.
Linck (2017) coloca que a metrologia é a ciência da medição e suas aplicações. Ela engloba todos os
aspectos teóricos e práticos da medição, qualquer que seja a incerteza e o campo de aplicação. Assim,
para desenvolver um bom trabalho na área, é fundamental o reconhecimento de alguns conceitos,
unidades e grandezas de medidas.
162
De acordo com Fernando et al. (2018), para que ocorram as medições, são necessários dois objetos:
O que
será medido o objeto de medição
O que será
usado para medir o instrumento de medição
Figura 90 – Objetos de medição
Segundo Toledo (2014), a metrologia, no âmbito das organizações empresariais, tem como função o
suporte a diversos processos e seus sistemas de gestão, tais como:
Atividades de avaliação
e desenvolvimento de
fornecedores, entre outros
Processos de
manutenção
Sistemas de gestão e
controle da qualidade
Processos de
produção e
Atividades de montagem
pesquisa e
Processos de desenvolvimento
desenvolvimento
de produtos
Figura 91 – Função e suporte da metrologia
Adaptada de: Toledo (2014, p. 36).
Assim, de acordo com Toledo (2014), para se avaliar uma característica de um produto em
desenvolvimento ou a qualidade de um insumo recebido pela empresa, bem como para se obter e analisar
a qualidade de um item manufaturado, depende-se da medição e quantificação dessa característica do
bem e da correspondente característica do processo.
O autor coloca que a metrologia trata também dos conceitos básicos, dos métodos, dos erros e sua
propagação, das unidades e padrões envolvidos na quantificação de grandezas físicas, além de envolver
atividades de ajuste de instrumentos e padrões de medição e a certificação de sistemas de medição.
Para que esse processo de medição ocorra, segundo Fernando et al. (2018), há uma grande quantidade
de termos e conceitos, que estão ligados aos princípios da metrologia. O objeto de medição deve seguir
uma rotina de preparo a fim de que possa ser medido.
Conforme ele, essa preparação prévia do objeto exige que sejam indicadas regras para facilitar o
processo. Imagine como seria fazer a medição da porta de um carro se não houvesse regras. Será que
163
Unidade IV
a altura ou a largura seriam importantes na montagem dela na carroceria do automóvel? E se cada

montadora realizasse as medidas da maneira que achasse mais interessante? Como seriam os valores?
Figura 92 – Porta de carro
Disponível em: https://bit.ly/3ovtb0S. Acesso em: 4 out. 2021.
Existem vários instrumentos de medição e reconhecer os principais e saber qual é o mais indicado
para o objeto exige um conhecimento metrológico do assunto.
Segundo Linck (2017, p. 8), alguns dos conceitos tratados no Vocabulário Internacional de Metrologia
(VIM), e que são importantes para a seleção de um instrumento de medição, estão apresentados
a seguir:
• Grandeza: atributo de um fenômeno, corpo ou substância que pode ser qualitativamente

distinguido e quantitativamente determinado.
• Unidade (de medida): quantidade arbitrária para termo de comparação, definida e adotada por
convenção, com a qual outras grandezas de mesma natureza são comparadas para expressar suas
magnitudes em relação àquela grandeza.
• Sistema de unidades: conjunto das unidades de base e derivadas, definido de acordo com regras
específicas, para um dado sistema de grandezas.
• Medição: conjunto de operações que tem por objetivo determinar o valor de uma grandeza.
• Resultado: valor de uma grandeza obtido por medição. Incerteza de medição. Estimativa que
caracteriza a faixa de valores na qual se encontra o valor verdadeiro da grandeza medida.
• Faixa nominal: faixa de indicação obtida em uma posição específica dos controles de um
instrumento de medição.
• Resolução: menor diferença entre indicações de um dispositivo mostrador que pode ser
significativamente percebida.
164
Antes de falarmos sobre esses instrumentos e sua utilização, vamos contextualizar sobre as áreas
da metrologia.
Na definição do Inmetro (2012), a metrologia é a ciência que abrange todos os aspectos teóricos
e práticos relativos às medições, em qualquer campo da ciência ou tecnologia. Vejamos os seus ramos
na sequência:
Metrologia Aplicada Metrologia

às Ciências da Vida Científica
Metrologia Metrologia
Legal Industrial
Figura 93 – Ramos da Metrologia
Vamos entender um pouco mais sobre o que é realizado em cada uma dessas áreas.
8.1.1 Metrologia Aplicada às Ciências da Vida
A Metrologia Aplicada às Ciências da Vida é um novo ramo do conhecimento da metrologia, ocupado

com as medições de parâmetros biológicos que são, ainda, um desafio em termos de intercomparabilidade
e rastreabilidade metrológica e que impactam os campos da saúde, segurança alimentar, agricultura,
meio ambiente, processos produtivos que empregam biotecnologia etc.
8.1.2 Metrologia Científica e Metrologia Industrial
Para Mendes e Rosário (2020), a Metrologia Científica é vinculada às pesquisas e metodologias

científicas de mais alto nível de qualidade metrológica, e que trata dos padrões de medição e dos
instrumentos laboratoriais.
Como desdobramento, essas ações abrangem ainda os sistemas de medição das indústrias (Metrologia
Industrial), responsáveis pelo controle dos processos produtivos e pela garantia da qualidade dos
produtos e serviços ofertados ao mercado.
A Metrologia Científica é fundamental na garantia da confiabilidade dos resultados de medições,

por meio do estabelecimento da cadeia de rastreabilidade, no crescimento industrial e na inovação
165
Unidade IV
tecnológica, que devem ser construídos sobre uma base de medição confiável para promover a
competitividade e criar um ambiente favorável ao desenvolvimento e soberania nacional.
Santos (2015) destaca que a Metrologia Industrial usa sistemas de medição para controlar os
processos de produção das indústrias, assegurando a qualidade e a confiabilidade dos produtos finais.
De acordo com Mendes, Marques e Kothe (2016), nas áreas da Metrologia Científica e Industrial o
Sinmetro (Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial) é de grande importância
para a ciência e a economia do Brasil, tendo em vista que é o responsável pelas grandezas metrológicas
básicas. Ele transfere para a sociedade padrões de medição com confiabilidade igual à de outros países.
Quem coordena essa atividade para o Sinmetro, é o Inmetro. Com a normalização e a regulamentação
técnica, a Metrologia Científica é um dos pilares das atividades do Sinmetro.
De acordo com o Inmetro (2020b):

[...] a Diretoria de Metrologia Científica é composta de mais de 30 laboratórios
de Metrologia Científica e Industrial, distribuídos em 9 áreas temáticas, que
desenvolvem, principalmente, as seguintes atividades:
• Padronização das unidades do SI.
• Referência metrológica do Brasil, assegurando rastreabilidade dos

padrões nacionais ao SI.
• Prover rastreabilidade aos padrões de referência dos laboratórios

acreditados no país e exterior e aos laboratórios de unidades de
centros de pesquisa e da indústria em geral.
• Manutenção do seu Sistema de Gestão da Qualidade.
• Atividade de manutenção e de modernização da infraestrutura laboratorial.
• Acordos de cooperação com organizações congêneres no Brasil e

no exterior.
• Desenvolvimento e aprimoramento de seus recursos humanos.
• Atividades de pesquisa e desenvolvimento, inclusive em parcerias com

outras instituições do País e do exterior.
• Prestação de serviços de calibração de padrões e de instrumentos de

medição, bem como realização de ensaios.
• Realização de ensaios de proficiência
• Produção de materiais de referência e materiais de referência certificados.
166
Saiba mais
A fim de conhecer os laboratórios de Metrologia Científica e
Industrial, acesse:
(INMETRO). Laboratórios. Brasília: Inmetro, [s.d.]c.
Disponível em: https://bit.ly/3jhC0Ie. Acesso em: 5 out. 2021.
8.1.3 Metrologia Legal
Mendes e Rosário (2020) colocam que a Metrologia Legal é a área da metrologia mais próxima
do cidadão comum, e que tem como principal função garantir a proteção de produtos e serviços que
envolvam e necessitem de algum tipo de medição.
É definida pela Organização Internacional de Metrologia Legal (OIML) como: “a aplicação de requisitos
legais para medidas e instrumentos de medição” (MENDES; ROSÁRIO, 2020, p. 35).
Segundo Mendes e Rosário (2020), os regulamentos metrológicos baseados nas diretrizes da OIML
– da qual o Brasil é país-membro – estabelecem as exigências técnicas, o controle metrológico, os
requisitos de utilização e de marcação, bem como as exigências das unidades de medida que devem ser
satisfeitas pelos fabricantes e usuários dos instrumentos de medição.
De acordo com os autores, além das atividades comerciais, estão submetidos ao controle metrológico
os instrumentos de medição usados em atividades oficiais, na área médica, na fabricação de remédios,
nos campos da proteção ocupacional, ambiental e da radiação. Nesses casos, o controle assume
especial importância em face dos perigosos efeitos negativos que resultados errados podem provocar à
saúde humana.
No Brasil, é atribuição legal do Inmetro regulamentar, controlar e supervisionar a produção,

comercialização e uso de instrumentos de medição e produtos pré-embalados.
Essa é a área da metrologia que mais interessa ao cidadão comum, pois tem como objetivo principal
proteger o consumidor. Ela trata das unidades de medida, dos métodos e instrumentos de medição, de
acordo com as exigências técnicas e legais obrigatórias.
Santos (2015) destaca que a Metrologia Legal é o campo que está ligado aos resultados das
medições, unidades de medida, instrumentos e métodos de medição. Eles são desenvolvidos por
organismos competentes e resultam nas atividades obrigatórias. Conforme o autor, a Metrologia
Legal, normalmente, relaciona-se com a medição usada nas áreas de saúde, segurança e meio
ambiente, diferentemente da Metrologia Científica, que é utilizada em instrumentos laboratoriais e
em pesquisas metodológicas científicas.
167
Unidade IV
Entre as suas áreas, destacam-se as operações de compra e venda, brinquedos, equipamentos médicos
e hospitalares, segurança ocupacional, produtos pré-medidos (aqueles que são medidos na ausência do
consumidor) e toda e qualquer medição que envolva risco indesejável ao consumidor.
Através de suas ações em Metrologia Legal, o Inmetro cria um ambiente de estímulo à competitividade
industrial e amplo exercício dos direitos de cidadania:
• Ao aprovar o modelo dos instrumentos de medição em uso no país, verificar e fiscalizar seu
desempenho, o Inmetro proporciona a justa medição que a sociedade necessita.
• Supervisionando a quantidade nos produtos pré-embalados, o Inmetro provê segurança a

cidadãos e empresas em relações de consumo.
• Ao regulamentar as unidades de medida em vigor no país, o Inmetro provê a cadeia de

rastreabilidade para produtos, serviços e instrumentos de medição.
Para Mendes (2016), considera-se que esta área se constitui em um dos maiores sistemas de defesa do
consumidor conhecidos no Brasil. O controle metrológico estabelece adequada transparência e confiança
com base em ensaios imparciais. A exatidão dos instrumentos de medição garante a credibilidade nas
áreas de saúde, segurança, meio ambiente e economia nacional.
Saiba mais
Leia a edição dos Cadernos de Metrologia que trata das medições para
a saúde, dedica uma seção sobre Inteligência Artificial (tema da Semana
Nacional de Ciência e Tecnologia de 2020), uma das principais pautas
desses novos tempos. Veja em:

(INMETRO). Cadernos de metrologia, Duque de Caxias, v. 1, n. 1, abr./jun.
2019/v. 1, n. 2, abr./jun. 2020b. Disponível em: https://bit.ly/3wjdVWJ.
Acesso em: 5. out. 2021.
8.2 Inspeção e testes
O Inmetro atua como coordenador da Rede Brasileira de Metrologia Legal e Qualidade (RBMLQ),
constituída pelos Institutos de Pesos e Medidas (Ipems) dos estados. Durante os trabalhos de
fiscalização, os órgãos da RBMLQ coletam produtos em estabelecimentos comerciais para avaliar se
critérios como peso, volume e especificações técnicas, por exemplo, estão conforme o estabelecido
em regulamentos específicos.
168
As chamadas não conformidades, ou seja, quando um produto, processo ou serviço não atende aos
requisitos preestabelecidos em norma ou regulamento técnico específico, podem colocar em risco a
saúde e segurança do consumidor e do meio ambiente, sem contar o prejuízo financeiro.
São o Inmetro e sua rede que verificam e fiscalizam para assegurar que aquele pacote de 1 kg, que
você compra no mercado, tem realmente 1 kg e não 0,9 kg, ou então, se aquele brinquedo que você
comprou não colocará em risco a saúde ou segurança da criança que irá manuseá-lo. Esse é um trabalho
de utilidade pública que alcança mais de cinco mil municípios brasileiros.
Para exemplificarmos como ocorre a fiscalização/inspeção, temos como referência as informações

do Ipem-SP. Vale destacar que as diretrizes são as mesmas para as demais Unidades Federativas e
Distrito Federal.
De acordo com o Ipem-SP ([s.d.]c), existe uma grande variedade de instrumentos de medição para
os mais diferentes fins. Ele fiscaliza o desempenho dos instrumentos de medição e as medidas materializadas
usadas para intermediar transações comerciais, e em atividades que envolvem a saúde e segurança do
cidadão. São instrumentos regulamentados por lei e, portanto, sujeitos à Metrologia Legal.
Lembrete
Medidas materializadas consistem em instrumentos que reproduzem

ou fornecem, de maneira permanente durante sua utilização, grandezas de
um ou mais tipos, cada uma com um valor designado.
Conforme o Ipem-SP ([s.d.]b), balanças, bombas de combustível, taxímetros, radares, bafômetros,

medidores de pressão arterial, termômetros clínicos e muitos outros instrumentos de medição sujeitos
à Metrologia Legal são verificados diariamente pelo Instituto, de modo a proteger o cidadão nas suas
relações de consumo e a justa concorrência entre as empresas.
As equipes de fiscalização do Ipem-SP são enviadas aos estabelecimentos comerciais, a fim de

executarem os serviços de verificação se os requisitos técnicos e legais previstos na legislação não
estiverem sendo adotados corretamente pelos estabelecimentos fiscalizados.
Os fiscais e os técnicos, após a identificação dos serviços que serão objeto de fiscalização, verificam
se os estabelecimentos comerciais possuem certificação e/ou registro para fornecer o serviço ao consumidor.
Outros pontos que são verificados pelas equipes são: a infraestrutura, os equipamentos, os recursos
humanos, bem como os procedimentos de trabalho, o que permite constatar a regulamentação e se as
normas exigidas estão sendo cumpridas.
169
Unidade IV
Figura 94 – Fiscalização
Disponível em: https://bit.ly/3bU3C20. Acesso em: 4 out. 2021.
Podemos citar como exemplo os extintores de incêndio, que são submetidos ao processo de
manutenção, cuja fiscalização também incide sobre a conferência dos requisitos regulamentares. Em
caso de irregularidades, os produtos são apreendidos ou interditados, o que previne a venda desses itens
ao consumidor.
No caso de empresas que atuam fora dos padrões estabelecidos pela legislação, a fiscalização faz a
notificação e a posterior autuação pela irregularidade.
É importante destacar que os comerciantes de produtos irregulares também podem ser

responsabilizados pelo fornecimento de produtos foram da conformidade para o consumidor.
Figura 95 – Extintor de incêndio
Disponível em: https://bit.ly/3uJEO5f. Acesso em: 4 out. 2021.
170
De forma resumida, vamos apresentar as etapas que são adotadas pela fiscalização de serviços
regulamentados.
O primeiro passo consiste na apresentação do agente fiscal, responsável pela operação, ao

responsável pelo estabelecimento, o qual irá preencher o registro de visita, informando todos os dados
relativos à empresa.
Em seguida, será realizada a coleta de produtos resultantes do serviço para avaliação do órgão
responsável, no caso o Ipem-SP. Isso ocorre para as situações em que a verificação de conformidade não
pode ser concluída de forma visual, o que requer técnicas específicas para a verificação de indícios de
irregularidades. Um exemplo rotineiro é a verificação de combustíveis nas bombas de gasolina, álcool,
diesel, entre outros.
Figura 96 – Bombas de combustíveis
Disponível em: https://bit.ly/3ldhGZR. Acesso em: 4 out. 2021.
Tanto o Inmetro como o Ipem-SP realizam ações de vigilância de mercado, que consistem nas
coletas de várias amostras de produtos. Isso pode ocorrer em diversos segmentos, tais como fabricantes
e estabelecimentos comerciais.
A coleta dessas amostras é submetida a ensaios em laboratórios do próprio Inmetro ou de laboratórios

acreditados. No caso de irregularidades, o fiscal deve emitir o Termo Único de Fiscalização (TUF), que
será entregue ao responsável pela empresa com todas as orientações para sanar a não conformidade.
8.3 Tipos de inspeção
Vamos analisar os tipos de inspeção que são adotadas no Brasil, haja vista que temos uma legislação
moderna, que abrange diversos nichos da Metrologia Legal no que tange à qualidade industrial.
O foco principal da inspeção é proteger os cidadãos em suas relações de consumo, de forma a

estimular a justa e leal concorrência no mundo empresarial.
171
Unidade IV
Como destacamos anteriormente, o Ipem-SP faz parte dessa estrutura de fiscalização, o qual tem
como atribuição fiscalizar o cumprimento da legislação metrológica e da avaliação de conformidade nos
respectivos municípios do Estado de São Paulo – são vários, 645 municípios.
Contudo, quais são as atividades que são realizadas pelas equipes de fiscalização nos comércios, na
indústria e nos serviços dos respectivos municípios?
Temos a verificação metrológica e fiscalização dos instrumentos de medição. Nesse aspecto, o

Ipem-SP irá verificar, por exemplo, o desempenho de balanças, bombas de combustível, entre outros
equipamentos que estão sujeitos à metrologia legal, identificando se há variações nos procedimentos
regulamentados pela legislação.
Figura 97 – Medidores de pressão
Disponível em: https://bit.ly/2YnVbZ5. Acesso em: 4 out. 2021.
Outro tipo de fiscalização realizada é a dos produtos pré-medidos, vejamos o que significa isso.
Os produtos pré-medidos são aqueles embalados, por exemplo: arroz, feijão, açúcar, leite, óleo, entre
outros. Verifica-se a quantidade de produto contida na embalagem versus o que consta informado no
rótulo; havendo discrepâncias, serão tomadas as medidas pela equipe responsável pela fiscalização.
Outra área que enseja a fiscalização é a dos produtos têxteis, que envolve peças de vestuário como:
calças, vestidos, blusas, roupa de cama e mesa, banho e tecidos em geral. Para esses produtos, são
verificadas se constam as etiquetas, item obrigatório, com as informações sobre a conservação do
produto, bem como tamanho, origem, composição têxtil e identificação fiscal.
Por último, temos a fiscalização de produtos sujeitos à avaliação compulsória da conformidade,

cujos produtos têm a obrigatoriedade de certificação em virtude dos riscos que podem submeter os
consumidores no manuseio e no uso do produto. Temos como exemplos: brinquedos, isqueiros, tomadas,
lâmpadas e muitos outros itens.
Esses produtos têm o seu processo de produção acompanhado por organismos de certificação do
produto, conforme destacado pelo Ipem-SP. Dessa forma, procura-se garantir que são fabricados de
172
acordo com as normas. Destaca-se que esses produtos devem conter o selo do Inmetro. Como exemplo,
temos os produtos que trazem a Etiqueta Nacional de Conservação de Energia (Ence), os quais também
são fiscalizados pelo Ipem-SP.
Figura 98 – Ence
Disponível em: https://bit.ly/2Yqc8CQ. Acesso em: 5 out. 2021.
Saiba mais
Cada equipamento possui o seu próprio tipo de ENCE, conheça outros

tipos de etiquetas no endereço a seguir:
INTERNATIONAL ENERGY INITIATIVE BRASIL (IEI). O que é a etiqueta

nacional de conservação de energia (ENCE)? IEI, 2019. Disponível em:
https://bit.ly/2Z3j48E. Acesso em: 5 out. 2021.
Há também a fiscalização dos veículos que realizam o transporte de GLP fracionado, os famosos
botijões de gás. Esses veículos devem atender às normas técnicas relativas à segurança no transporte
desse produto.
O Ipem, com a sua expertise, oferece ainda, suporte técnico metrológico às forças produtivas do Estado.
Vale destacar que a verificação metrológica, que é realizada em instrumentos de medicação, está
subdividida em duas etapas: a verificação inicial e a subsequente. A verificação subsequente compreende
duas outras etapas, a verificação periódica e a verificação após reparo (eventual). Temos ainda a
verificação voluntária, que é aquela realizada a pedido do interessado.
Conforme destacado pelo Ipem, a verificação inicial é aquela realizada em um instrumento de medição
que não foi anteriormente verificado, ou seja, em produtos novos, antes de serem comercializados, os
quais já tenham sido aprovados em portaria do Inmetro denominada Portaria de Aprovação de Modelo.
Essa verificação, em geral, é efetuada nas instalações do fabricante.
173
Unidade IV
As etapas que são submetidas aos instrumentos são: exame de conformidade de modelo aprovado,
ensaios de erros de medição, aplicação de marca de verificação e selagem.
A) Marca de verificação inicial B) Lacre
Figura 99 – Verificação de selagem
Fonte: A) https://bit.ly/3Df4Twd; B) https://bit.ly/3muDdMT. Acesso em: 4 out. 2021.
Caso o instrumento seja rejeitado, na verificação inicial, a sua comercialização será suspensa.
Já a verificação subsequente periódica obrigatória, de acordo com o Ipem-SP, é aquela que ocorre
nos instrumentos em uso nos estabelecimentos, e pode ser realizada, em geral, uma vez ao ano. Nesse
tipo de verificação, o instrumento é submetido aos seguintes procedimentos: o exame visual, no qual
são observadas as características gerais, como estado geral de conservação, selagem, condições de
instalação e operação.
O instrumento é submetido, também, a ensaios de erros de medição, que consiste na verificação de

padrões específicos para o instrumento rastreados pelo Inmetro.
Para os instrumentos aprovados, em verificação subsequente e periódica, a marca de verificação

consiste em um selo holográfico adesivo, o qual contém um número de série e o ano de validade
da verificação. Para as marcas de selagem, tais como lacres de material plástico, são parcialmente ou
totalmente substituídas, se for o caso.
Figura 100 – Selo de verificação subsequente
Disponível em: https://bit.ly/3BgT4VN. Acesso em: 4 out. 2021.
174
De acordo com o Ipem-SP, no caso de reprovação dos instrumentos em verificação subsequente

periódica, não podem ser utilizados até que o responsável proceda aos reparos em oficina de manutenção
credenciada no Ipem-SP. Após os procedimentos de reparo, o instrumento recebe a marca de
“Instrumento Reparado”, que consiste em um selo holográfico adesivo com indicação do número
de série e a inscrição “Sujeito à verificação pelo órgão metrológico”. No caso das marcas de selagem
originais (lacres), também serão substituídas por lacres da oficina de manutenção credenciada e, dessa
forma, o instrumento deverá ser submetido à verificação após reparo (eventual).
Figura 101 – Selo instrumento reparado
Disponível em: https://bit.ly/3a8rD4z. Acesso em: 4 out. 2021.
Saiba mais
Para conhecer os diversos tipos de fiscalização e inspeções realizadas

pelo Ipem de São Paulo, acesse:
INSTITUTO DE PESOS E MEDIDAS DO ESTADO DE SÃO PAULO (IPEM).

Bomba de combustível. Ipem, [s.d.]a. Disponível em: https://bit.ly/3lUNLWI.
Lá você encontrará informações sobre balanças, bombas de combustíveis,

produto têxtil, bem como o rol de documentos oficiais lavrados pela
fiscalização metrológica legal.
175
Unidade IV
Figura 102 – Ipem-SP verifica radar na Rodovia SP 322, em Ribeirão Preto
Disponível em: https://cutt.ly/5EXTaAf. Acesso em: 4 out. 2021.
Tendo como exemplo as informações do Ipem-SP, faça uma pesquisa nos Ipems da sua região e
verifique os procedimentos adotados de fiscalização e inspeção.
8.4 Padrões de rastreabilidade, exatidão, aferição, instrumentos de medição
8.4.1 Rastreabilidade metrológica
De acordo com o Inmetro (2020b):
[...] nas últimas décadas foram envidados enormes esforços para melhorar
a confiabilidade das medições nos diversos setores da sociedade, de forma
que hoje no Brasil há uma sólida cadeia de rastreabilidade metrológica
estabelecida para as grandezas de base do Sistema Internacional de
Unidades (SI).
Unidade do SI
Padrões Internacionais
BIPM
Dis
sem
Padrões dos institutos nacionais

ina
de metrologia
e
Padrões Nacionais
dad
ç
ão
bili
Padrões de referência dos laboratórios

trea
Calibração e Ensaio de calibração e de ensaios

Ras
Laboratórios do chão de fábrica Laboratórios do chão de fábrica
Comparabilidade
Figura 103 – Hierarquia do sistema metrológico
Disponível em: https://cutt.ly/vEXTC3F. Acesso em: 4 out. 2021.
176
Mendes e Rosário (2020, p. 33) definem rastreabilidade metrológico como: “propriedade de um

resultado de medição pela qual tal resultado pode ser relacionado a uma referência através de uma
cadeia ininterrupta e documentada de calibrações, cada uma contribuindo para a incerteza de medição”.
Intercomparação Calibração
Padrão de Padrão de
Padrão Padrão Padrão de
referência referência Medições
internacional nacional trabalho
(Laboratórios) (Usuários)
Figura 104 – Rastreabilidade metrológica
Adaptada de: Mendes e Rosário (2020, p. 33).
Dessa forma, os padrões e instrumentos calibrados com rastreabilidade garantida transferem

exatidão às medições e possibilitam uma estimativa adequada da incerteza final de medição. Assim,
antes de efetuar e utilizar o resultado de uma medição como informação relevante, para qualquer
tomada de decisão é necessário analisar o processo de medição de modo a conhecer todas as fontes de
influência associadas aos agentes metrológicos (MENDES; ROSÁRIO, 2020, p. 33).
Uma vez identificadas as fontes de influência, deve-se atuar sobre o processo de medição para que
ele dê origem a medidas de qualidade, ou seja, metrologicamente confiáveis.
Segundo o item 2.41 do Vocabulário Internacional de Metrologia (VIM, 2012, p. 26), rastreabilidade é:
A propriedade dum resultado de medição pela qual tal resultado pode ser
relacionado a uma referência através duma cadeia ininterrupta e documentada
de calibrações, cada uma contribuindo para a incerteza de medição.
Essa cadeia de comparação dos padrões de medição inicia com os padrões internacionais que são
baseados nas Unidades do Sim, veja o subitem 8.4.1.
A partir desses padrões são criados os padrões nacionais, que consequentemente já possuem uma
incerteza de medição um pouco maior do que os internacionais. Com base nos padrões nacionais, são
criados os padrões de referência, que possuem uma incerteza maior do que os dois anteriores e, por
último, existe o padrão de trabalho, aquele utilizado no chão de fábrica que é, consequentemente, o que
possui a maior incerteza entre todos.
Fernando et al. (2018) mencionam que os principais instrumentos de medição dimensional disponíveis
no mercado são: paquímetro, micrômetro e relógio comparador. Existe uma grande variedade de
instrumentos e equipamentos de medição, e a combinação de fatores como custo, tempo de resposta,
resolução e incerteza de medição é que determinará a escolha do melhor deles para realizar a medida.
177
Unidade IV
Conforme os autores, o paquímetro é um dos instrumentos de medição mais utilizados pela indústria,
por sua facilidade de leitura, tamanho pequeno (que facilita seu manuseio) e custo relativamente baixo.
Ele é utilizado para medir com precisão as dimensões lineares internas, externas e de profundidade
de pequenos objetos. O paquímetro consiste em uma régua graduada com encosto fixo, sobre a qual
desliza um cursor.
Figura 105 – Paquímetro
Disponível em: https://bit.ly/3pq9VSL. Acesso em: 4 out. 2021.
Fernando et al. (2018) dizem que existem diferentes tipos de paquímetro, utilizados para processos
distintos de medição. São eles:
• Paquímetro universal: é o mais utilizado. Serve para realizar medições internas, externas, de
profundidade e de ressaltos.
• Paquímetro digital: usado para leitura rápida, sem erro de paralaxe, é ideal para controle estatístico.
Figura 106 – Paquímetro digital
Disponível em: https://cutt.ly/qEXYluZ. Acesso em: 4 out. 2021.
178
• Paquímetro de profundidade: serve para medir a profundidade de furos não vazados, rasgos,
rebaixos, entre outros. Pode apresentar haste simples ou com gancho.
• Paquímetro duplo: empregado para medir dentes de engrenagens.
As leituras das medidas realizadas pelo paquímetro são comparadas com os valores indicados pelo
cursor. Suas medidas podem ser tanto no sistema internacional (milímetros) quanto no inglês (polegadas).
Segundo Fernando et al. (2018), as normas que descrevem o uso de paquímetros podem ser indicadas
pela ISO 3599:1976 (Vernier callipers reading to 0,1 and 0,05 mm) e ISO 6906:1984 (Vernier callipers
reading to 0,02 mm), pela ABNT NBR 6393 e pela DIN 862. A escolha da norma a ser utilizada depende
das exigências do cliente, do sistema da qualidade e do acesso à informação.
Para os autores, outro instrumento de medição dimensional é o micrômetro, que tem maior resolução
quando comparado ao paquímetro, podendo chegar à resolução milesimal (três casas decimais).
Também há grande variedade de tipos de micrômetro para diferentes usos. Ele funciona com um fuso
micrométrico que se desloca, permitindo um deslocamento do cursor mais preciso que o paquímetro.
Figura 107 – Micrômetro
Disponível em: https://bit.ly/3mzWTyX. Acesso em: 4 out. 2021.
De acordo com Fernando et al. (2018), as normas que descrevem o uso de micrômetros são: ISO 3611,
ABNT NBR EB-1164, DIN 863 e JIS B 7502 (normas JIS têm origem no Japão). As normas usadas para
medidas com micrômetros também dependem das exigências do cliente, do sistema da qualidade e do
acesso à informação.
Por sua vez, o relógio comparador, como diz o seu nome, é um instrumento de medição por
comparação utilizado para medidas lineares. Para Fernando et al. (2018), ele tem uma ponta em sua
base, que se fixa às superfícies.
179
Unidade IV
Capa do fuso
Parafuso de
fixação do aro
Limitador de
tolerância Limitador de
tolerância
Contador de
voltas
Ponteiro
principal
Mostrador
Aro
Canhão
Fuso
Ponta de contato
Figura 108 – Relógio comparador
Disponível em: https://bit.ly/2YwC2oc. Acesso em: 4 out. 2021.
Os autores dizem que para fazer a medição, primeiramente deverá ser fixada a ponta do instrumento
em uma superfície de espessura conhecida, que é considerada a superfície padrão para a medição,
e zerado o relógio. Depois, será fixada a ponta na superfície de espessura desconhecida, e o relógio
apontará a diferença entre as duas superfícies. A partir dessa diferença, e por comparação com a
superfície padrão, será possível determinar a espessura da superfície medida.
8.4.2 Sistema Internacional de Unidades (SI)
Segundo Mendes e Rosário (2020, p. 5), o Vocabulário Internacional de Metrologia (VIM 2012) define
o Sistema Internacional de Unidades (SI) da seguinte maneira:
Sistema de unidades, baseado no Sistema Internacional de Grandezas, com

os nomes e os símbolos das unidades, incluindo uma série de prefixos com seus
nomes e símbolos, em conjunto com regras de utilização, adotado pela
Conferência Geral de Pesos e Medidas (CGPM).
Para completar o raciocínio, apresentamos a definição de Sistema Internacional

de Grandezas: sistema de grandezas baseado nas sete grandezas de base:
comprimento, massa, tempo, corrente elétrica, temperatura termodinâmica,
quantidade de substância e intensidade luminosa.
São algumas das características do SI, segundo Mendes e Rosário (2020):
180
• unidades de base únicas, que podem ser reproduzidas e realizadas em qualquer lugar do mundo;
• poucas unidades de base, separadas e independentes;
• coerente, de modo que a combinação de unidades existentes produz outras unidades sem a
necessidade de constantes.
Por sua vez, Brandi (2018) coloca que o Sistema Internacional de Unidades (SI) desempenha
um importante papel nas medições. O uso das mesmas unidades de medida entre diferentes países
e corporações permite compreender de forma clara os valores expressos nos processos de medição,
possibilitando, por exemplo, a fabricação de produtos de acordo com as especificações técnicas, com
dimensões exatas e valores reconhecidos por qualquer ser humano, através dos tempos. Realizamos
medições com muita naturalidade em praticamente tudo o que fazemos.
Conforme o autor, o SI possui sete unidades de base: metro (comprimento), quilograma (massa),
segundo (tempo), ampere (corrente elétrica), kelvin (temperatura termodinâmica), mol (quantidade de
substância) e candela (intensidade luminosa).
Para ele, o SI é um sistema prático, coerente e mundialmente aceito nas relações internacionais,
no ensino e nas pesquisas científicas, que evolui continuamente para refletir as melhores práticas de
medição. Observe na figura a seguir as unidades de base do SI.
A constante de
Planck é igual a
6,626 070 15 x 10-34 J s
A eficácia luminosa da A velocidade da luz no

radiação monocromática de vácuo é igual a
frequência 540 x 1012 Hz, Kcd 299 792 458 m s-1
é igual a 683 lm W-1
kg
cd h m
c
cd
K
SI
s
∆v
NA
mol A frequência do desdobramento

hiperfino do átomo de
A constante de k e césio 133, em repouso e à
Avogadro é igual a temperatura de 0 k, é igual a
6,022 140 76 x 1023 mol-1 9 192 631 770 Hz
k A
A constante de A carga elementar é igual a
Boltzmann é igual a 1,602 176 634 x 10-19C
1,380 649 x 10-23J K
Figura 109 – Unidades de base do SI
Fonte: Brandi (2018, p. 4).
181
Unidade IV
Brandi (2018) considera que essas sete unidades fornecem as referências que permitem definir todas
as unidades de medida do SI. Com o progresso da ciência e o aprimoramento dos métodos de medição,
como aconteceu antes, foi necessário revisar, redefinir ou aprimorar as suas definições.
Saiba mais
A fim de conhecer as novas definições para as unidades quilograma,

ampere, kelvin e mol, além das revisões das definições de segundo, metro e
candela, leia o conteúdo a seguir:
BRANDI, H, A redefinição das unidades do Sistema Internacional, o SI.

Na Medida, n. 15, 2018.
8.5 Estrutura da Metrologia Internacional e Nacional
8.5.1 Estrutura metrológica internacional
Segundo Mendes e Rosário (2020), a estrutura internacional de cada uma das duas grandes áreas de
atuação da metrologia (Legal e Científica) é muito parecida.
Na Metrologia Legal, temos as seguintes estruturas:
• Organização Internacional de Metrologia Legal (OIML): consiste em um tratado

intergovernamental que, entre outras atividades, desenvolve regulamentos, normas e documentos
para utilização pelas autoridades de metrologia legal e da indústria.
• Conferência Internacional de Metrologia Legal: órgão máximo de tomada de decisão da OIML.

É composta de representantes dos países-membros, de países que se unem como observadores e de
associações de instituições internacionais para definir a política geral e promover a implementação
das diretrizes metrológicas da OIML.
• Comitê Internacional de Metrologia Legal (CIML): órgão de decisão funcional da organização.

Aprova o plano de trabalho anual do BIML, a adoção de recomendações da OIML, os documentos
e as publicações.
• Bureau Internacional de Metrologia Legal (BIML): secretaria e sede da OIML. As tarefas do

Bureau compreendem a organização das reuniões da Conferência e da Comissão, a execução das
decisões de ambas e a divulgação e a distribuição das publicações da Organização.
Por sua vez, na Metrologia Científica, temos:
182
• Conferência Geral de Pesos e Medidas (CGPM): a CGPM é composta de delegados dos

estados‑membros e observadores dos associados. Entre suas atribuições estão as discussões
e análises das disposições necessárias para garantir a propagação e a melhoria do Sistema
Internacional de Unidades (SI).
• Comitê Internacional de Pesos e Medidas (CIPM): composto de 18 países-membros, atua como

autoridade científica internacional, e sua principal tarefa é promover a uniformidade mundial
em unidades de medida, por meio de ação direta ou mediante a apresentação de projetos de
resolução à CGPM.
• Bureau Internacional de Pesos e Medidas (BIPM): organização intergovernamental estabelecida

pela Convenção do Metro, cuja missão é assegurar e promover a comparabilidade global das
medições, incluindo o fornecimento de um sistema internacional coerente de unidades para pesquisa
científica e inovação.
8.5.2 Estrutura metrológica nacional
De acordo com Mendes e Rosário (2020), a estrutura metrológica brasileira é composta dos
seguintes órgãos:
Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro)
O Sinmetro foi instituído pela Lei n. 5 966, de 11 de dezembro de 1973, e tem a atribuição de
gerenciar a infraestrutura de serviços tecnológicos nas áreas de metrologia (legal, científica e industrial),
normalização, qualidade industrial e avaliação da conformidade.
Ele é formado por: Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro),
e seus Comitês Técnicos; Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro); Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT); organismos de certificação para sistemas da qualidade, gestão
ambiental, produtos e pessoal; organismos de inspeção; organismos de treinamento; organismos
provedores de ensaio de proficiência; laboratórios acreditados de calibração e de ensaios; institutos
estaduais de pesos e medidas (Ipem) e redes metrológicas estaduais.
De acordo com Mendes, Marques e Kothe (2016), entre as áreas de atuação do Sinmetro estão:
• Metrologia Científica e Industrial.
• Metrologia Legal.
• Normalização e Regulamentação Técnica.
• Acreditação.
• Certificação.
• Ensaios e Calibrações.
183
Unidade IV
Segundo os autores, na área de avaliação de conformidade, o Sinmetro oferece aos consumidores,

fabricantes, governos e exportadores uma infraestrutura tecnológica baseada em princípios
internacionais considerada de grande confiabilidade. Para que isso seja possível, todos os serviços nesta
área são executados por organizações acreditadas.
Já os ensaios e calibrações, de acordo com Mendes, Marques e Kothe (2016), executados no Sinmetro
são de responsabilidade dos laboratórios da Rede Brasileira de Calibração – RBC e da Rede Brasileira de
Laboratórios de Ensaio – RBLE. Esses laboratórios podem ser públicos, privados ou mistos, nacionais ou
estrangeiros. Os serviços de ensaio são utilizados para avaliação da conformidade de um produto, enquanto
as calibrações são de extrema importância para garantir a confiabilidade das medições realizadas. Todos os
serviços nesta área são executados por laboratórios acreditados pela Cgcre, no Brasil e no exterior.
Para os autores, como instância máxima da metrologia no país cabe ao Sinmetro definir as
responsabilidades e orientar as ações na área. Essas ações não são implantadas diretamente pelo
órgão, mas desenvolvidas pelos demais, uma estrutura organizada em um conjunto de organismos que
viabilizam suas atividades.
Entre os principais podemos citar:
• Conmetro e seus comitês técnicos.
• Inmetro.
• Organismos de certificação acreditados.
• Organismos de inspeção acreditados.
• Laboratórios acreditados – para calibrações: Rede Brasileira de Calibração (RBC) e para ensaios:
Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaio (RBLE).
• Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
• Institutos Estaduais de Pesos e Medidas (Ipems).
• Redes Metrológicas Estaduais.
Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro)
Mendes e Rosário (2020) colocam que Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial (Conmetro) é o órgão normativo do Sinmetro. Integram o Conmetro os ministros da Economia;
da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações; da Saúde; do Meio Ambiente; das Relações
Exteriores; da Justiça e Segurança Pública; da Agricultura, Pecuária e Abastecimento; da Defesa; da
Educação; do Desenvolvimento Regional; os presidentes do Inmetro, da ABNT, da Confederação Nacional
da Indústria (CNI), da Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC) e do Instituto
Brasileiro de Defesa do Consumidor (Idec).
184
Basicamente, o Conmetro possui as seguintes competências:
• estabelecer e supervisionar a política nacional de metrologia, normalização e certificação, além de

definir critérios, procedimentos e regulamentos técnicos;
• garantir a uniformidade das unidades de medida utilizadas no Brasil;
• determinar critérios e procedimentos para aplicação de penalidades referentes à metrologia,

normalização e certificação, nos casos de infração aos dispositivos legais.
Mendes e Rosário (2020) também dizem que o Conmetro atua por intermédio de seis comitês
técnicos: Comitê Brasileiro de Normalização (CBN), Comitê Brasileiro de Avaliação da Conformidade
(CBAC), Comitê Brasileiro de Metrologia (CBM), Comitê do Codex Alimentarius do Brasil (CCAB), Comitê
Brasileiro de Barreiras Técnicas ao Comércio (CBTC) e Comitê Brasileiro de Regulamentação (CBR).
Além dos comitês técnicos, atuam como órgãos de assessoramento a Comissão Permanente dos
Consumidores (CPCon) e o Comitê Gestor do Programa Brasileiro de Avaliação do Ciclo de Vida.
Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Tecnologia (Inmetro)
O Inmetro é uma autarquia federal que atua na secretaria executiva do Sinmetro. Entre as diversas
atividades, suas competências e atribuições na área de metrologia são:
• assegurar a padronização, manutenção e disseminação das unidades fundamentais do Sistema

Internacional (SI);
• rastrear as unidades de medição aos padrões internacionais e disseminá-las até as indústrias;
• estabelecer as metodologias para a intercomparação dos padrões de medição, dos instrumentos

e das medidas materializadas;
• localizar os padrões de referência dos laboratórios acreditados aos padrões nacionais;
• atuar na área da metrologia legal e apoiar atividades de normalização e qualidade industrial;
• acreditar laboratórios e estabelecer faixas de valores e incerteza de medição.
8.6 A confiabilidade metrológica como ferramenta estratégica para inovação
Para Mendes e Rosário (2020), a confiabilidade é a capacidade, ou a probabilidade, de um sistema

realizar uma função e manter seu funcionamento, sob condições específicas, de forma adequada,
conforme previsto no projeto, durante um período predeterminado, em circunstâncias de rotina, bem
como em circunstâncias hostis e inesperadas.
185
Unidade IV
Assim, a confiabilidade metrológica, segundo os autores, é a capacidade de um sistema de medição

transmitir certeza e confiança nos resultados obtidos. Sem a comprovação metrológica não há como
garantir a confiabilidade dos dados de controle das características que determinam a qualidade
do produto.
De acordo com Mendes e Rosário (2020), analisando o ambiente pelo lado do consumidor, o
sistema metrológico existente deve possibilitar aos usuários o acesso a mecanismos de verificação da
conformidade dos produtos oferecidos.
Segundo Lira (2014), podemos considerar a confiabilidade metrológica como uma técnica que permite
obter confiança nos resultados de ensaios, análises e medições. É a probabilidade de que um produto ou
serviço tenha desempenho aceitável, sob condições ambientais definidas, por um determinado intervalo.
A partir dos resultados das medições realizadas pelos fabricantes e verificadas pelos órgãos
controladores, os consumidores podem confiar que os produtos industrializados foram mensurados
adequadamente (por exemplo: peso, volume, composição química, concentração etc.) e liberados
para comercialização.
Para Lira (2014), a conformidade de um produto a um certo padrão ou especificação, determinada

por meios estatísticos, requer procedimentos, rotinas, instruções e métodos próprios.
De acordo com Toledo (2014), a metrologia contribui para que a precisão e a confiança requeridas
dos produtos e de seus processos produtivos sejam asseguradas, fator fundamental para garantir a
qualidade pretendida dos itens, o que para a competitividade das empresas é fator crítico de sucesso.
Em relação à confiabilidade e à conformidade dos produtos e processos, Toledo (2014) menciona que
ocorrem por meio de ações como:
Calibração de Definição de boas

instrumentos de medição práticas de medição
Gestão e manutenção de Análise de resultados de

instrumentos de medição medição, entre outros
Figura 110 – Função e suporte da Metrologia
Adaptada de: Toledo (2014, p. 36).
Por sua vez, Lira (2014) diz que a medição não é um fenômeno repetitivo. Os resultados de repetições
apresentam variações. Portanto, se para uma mesma medição eles forem sempre iguais, o desvio padrão
será́ nulo, dando a impressão de medições excelentes. No entanto, um instrumento com resolução
baixa não vai responder nem detectar valores críticos. Com melhoria no processo de medição, os erros
aparecem. Porém convém que se examine com cuidado as causas do “erro nulo”.
186
De acordo com o autor, como sabemos que os resultados não serão iguais, a aceitação de valores
muito dispersos indica descuido com as deficiências do processo metrológico. Após as avaliações críticas
das medições, os resultados são considerados aceitáveis, com a eliminação ou compensação dos erros
sistemáticos, uma vez que os erros aleatórios são inevitáveis.
Ainda para Lira (2014), ao contrário do que se imagina, a calibração do instrumento, a análise do
certificado e a sua validação para o uso não são suficientes para garantir a confiabilidade metrológica,
mas um eficiente sistema de gestão da qualidade.
Vejamos o que diz o item 2.39 do Vocabulário Internacional de Metrologia (VIM, 2012, p. 27),
sobre calibração:
Calibração é a operação que estabelece, sob condições especificadas,

numa primeira etapa, uma relação entre os valores e as incertezas de
medição fornecidos por padrões e as indicações correspondentes com as
incertezas associadas; numa segunda etapa, utiliza esta informação para
estabelecer uma relação visando a obtenção dum resultado de medição a
partir duma indicação.
Podemos dizer que a calibração é o conjunto de operações que estabelece, sob condições
especificadas, a relação entre os valores indicados no processo de medição e os correspondentes das
grandezas estabelecidos por padrões.
Os valores do processo de medição podem ser indicados por uma medida materializada, um
instrumento de medição, um sistema de medição ou um material de referência. É importante não
confundirmos calibração com ajuste. Quando calibramos um equipamento não significa que ele passará
a “medir correto”.
A definição de medida materializada, segundo o item 3.6 do VIM (2012), corresponde a um instrumento
de medição que reproduz ou fornece, de maneira permanente durante sua utilização, grandezas de uma
ou mais naturezas, cada uma com um valor atribuído. Como exemplo, podemos citar a trena.
Figura 111 – Trena
Disponível em: https://bit.ly/3oDyRFZ. Acesso em: 4 out. 2021.
187
Unidade IV
De acordo com Lira (2014), o que podemos afirmar é que seus erros e a sua incerteza serão
conhecidos, pois a calibração é realizada por meio de um processo que compara os valores medidos pelo
equipamento com outros de um padrão. O resultado é relatado em um certificado de calibração.
Para esclarecimento, vejamos o que diz o item 3.1 do VIM (2012, p. 34), sobre instrumento de
medição: “dispositivo utilizado para realizar medições, individualmente ou associado a um ou mais
dispositivos suplementares”.
Em geral, um instrumento de medição é utilizado para a medição de grandezas para as quais

não é suficiente utilizar apenas a medida materializada. Como exemplo, podemos citar uma balança,
pois mesmo que você disponha de uma medida materializada de massa (massa – ou “peso” – de um
quilograma, por exemplo) precisará de uma balança para fazer a comparação entre ela e o corpo que
pretende medir.
Figura 112 – Balança de cozinha
Disponível em: https://bit.ly/3llXxkc. Acesso em: 4 out. 2021.
Saiba mais
No campo da metrologia, a norma a seguir é o documento utilizado

por laboratórios particulares e por aqueles pertencentes a organizações
maiores. Nela foram incorporados todos os requisitos da ABNT NBR ISO
9001 relativos aos serviços de calibração e ensaio cobertos pelo sistema de
gestão do laboratório.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO/IEC

17025. Requisitos gerais para a competência de laboratórios de ensaio e
calibração. Rio de Janeiro, 2017.
188
Para Santos (2015), a metrologia deve promover confiabilidade, credibilidade, universalidade e

qualidade às medidas, visto que a sua abrangência é imensa, estando presente em áreas como: indústria,
comércio, saúde, segurança, defesa e meio ambiente, entre diversas outras.
Nesse aspecto, ele coloca que alguns fatores contribuíram para o crescimento da metrologia nos
últimos anos, tais como:
• Modernização de processos industriais, movidos por avanços tecnológicos e consideráveis, com

garantia de qualidade e competitividade comercial, o que requer medições confiáveis para um
vasto número de grandezas.
• Busca por inovações constantes, em razão da exigência do setor produtivo, o que propicia melhor
qualidade em processos e produtos, além de novas tecnologias.
• Consciência de cidadania, priorizando os direitos do consumidor e o seu acesso a informações

cada vez mais transparentes e confiáveis, mesmo em complexas áreas, como: saúde, segurança,
química e meio ambiente.
• Potencialização da demanda por metrologia devido ao estabelecimento da globalização nas

relações comerciais e sistemas produtivos, que necessitam progressivamente de harmonização nas
relações de troca, envolvendo uma variedade de grandezas a serem medidas com credibilidade.
• Entrada das agências reguladoras, fato que intensificou a metrologia no Brasil em áreas que antes
não exigiam tanto rigor e exatidão (por exemplo: alta-tensão elétrica e telecomunicações).
• Conscientização progressiva com as questões de proteção ambiental, preocupação com o

aquecimento global e produção de alimentos.
• Atividades espaciais mais desenvolvidas.
Saiba mais
Você sabia que existe o Dia Mundial da Metrologia?
Em 2020, o tema do Dia Mundial da Metrologia foi “Medições para o
comércio global”. A medição é um fator-chave no comércio global, pois
as medidas harmonizadas significam que todos os envolvidos podem
falar o mesmo idioma e saber que estão fazendo um acordo justo, além
de desempenhar um papel importante na descoberta científica, inovação,
desenvolvimento de novos produtos, fabricação e sustentabilidade, entre
outras coisas.
(INMETRO). Cadernos de metrologia: especial medições para o comércio
global/2020. Brasília: Inmetro, 2020b.
189
Unidade IV
Para agregar valor ao seu conhecimento sobre as normas, faça uma pesquisa no site da ABNT sobre
as normas publicadas, e veja quais são os requisitos exigidos.
Disponível em: https://bit.ly/31M4gNh. Acesso em: 4 out. 2021.
Segundo Lira (2014), o cenário da metrologia no século XXI, a partir dos anos 2020, será o de
desempenhar um papel fundamental na solução dos desafios socioeconômicos e científicos enfrentados
pela nossa sociedade.
Santos (2015) destaca que nas economias mundiais a metrologia passou a ser definida em um
escopo básico de quatro pilares: metrologia legal (em áreas sujeitas à regulamentação do Estado); redes
de laboratórios (privadas e públicas); instituto metrológico nacional, de direito público (que, em alguns
países, pode ser privado com controle do Estado, onde definem-se os padrões metrológico nacionais);
e articulações internacionais, por meio de organismos nacionais e do Comitê Internacional de Pesos e
Medidas (CIPM/BIPM).
Saiba mais
Quer saber mais sobre metrologia? Consulte:
O Banco de Objetos Digitais de Metrologia mantido pela Sociedade

Brasileira de Metrologia (SBM) reúne publicações sobre metrologia, avaliação
da conformidade, acreditação e áreas correlatas, além de publicações
patrocinadas ou financiadas pela SBM. Ele possui como objetivo organizar,
preservar e disseminar na internet publicações digitais que abordem essas
temáticas. Acesse-o em:
Disponível em: http://repositorio.bom.org.br. Acesso em: 5 out. 2021.
Acesse também Metrologia em Revista no site a seguir:
INSTITUTO DE PESOS E MEDIDAS DO ESTADO DE SÃO PAULO (IPEM).

Publicações. Ipem, [s.d.]c. Disponível em: https://bit.ly/3GcOoTR. Acesso em:
5 out. 2021.
190
Resumo
Nesta Unidade, estudamos a Metodologia de Análise e Solução de

Problemas, conhecida como Masp. Procuramos descrever a sua história,
inclusive o relacionamento direto com o QC Story, que é uma ferramenta
da qualidade muito utilizada para a solução de problemas com
maior complexidade.
Destacamos que o Masp deve ser empregado de modo sistêmico nas

organizações, uma vez que sua adequada utilização conduz à solução de
problemas e melhoria dos resultados da empresa.
Vimos também a aplicação do ciclo PDCA/Masp como ferramenta que

pode ser usada em todas as áreas da companhia. Abordamos o passo a passo
que deve ser observado para utilização dessa metodologia. Apresentamos
ainda os conceitos do Lean manufacturing e do Poka Yoke.
Por fim, apresentamos os conceitos de Metrologia e suas áreas de

atuação, como: Metrologia Científica e Tecnológica, Metrologia Industrial,
Metrologia das Ciências da Saúde e Metrologia Legal, bem como as
estruturas Nacional e Internacional, e a importância da inspeção e de
testes, além de sua confiabilidade e rastreabilidade.
191
Unidade IV
Exercícios
Questão 1. (Enade 2015) Leia os textos a seguir.
O Masp (Método de Análise e Solução de Problemas), também denominado como ciclo PDCA de
melhorias, consiste em uma sequência de procedimentos racionais, embasada em fatos e dados, que visa
a levantar a causa fundamental de um problema, para combatê-lo e eliminá-lo.
WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos.

Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995.
O Masp é um método que visa a manter e controlar a qualidade de produtos, processos ou serviços,
com diferentes versões, sendo cada uma delas adaptada de acordo com o problema que se propõe
a resolver.
CAMPOS, V. F. Controle de qualidade total (no estilo japonês). Nova Lima: INDG tecnologia e
serviços, 2004.
Considerando as informações apresentadas, relativas ao Masp, avalie as afirmativas.
I – Devido à sua estrutura rígida de desenvolvimento, o Masp possibilita a eliminação de problemas

dos processos decorrentes de falhas na produção.
II – O Masp é um método complexo estruturado com base na identificação e investigação de causas

para determinação das ações de melhoria.
III – O Masp baseia-se na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem fatos previamente
apurados que causem problemas.
IV – As etapas de desenvolvimento do Masp asseguram a eliminação dos problemas decorrentes

dos processos.
É correto apenas o que se afirma em:
A) I e IV.
B) II e III.
C) III e IV.
D) I, II e III.
E) I, II e IV.
Resposta correta: alternativa B.

192
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o Método de Análise e Solução de Problemas (Masp) não possibilita a eliminação de

problemas decorrentes de falhas de produção. Ele permite investigar as causas de não conformidade
para que sejam propostas melhorias nos processos.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: o Método de Análise e Solução de Problemas (Masp) permite investigar as causas

de problemas para que sejam propostas melhorias nos processos. Feita a melhoria, o ciclo deve ser
repetido indefinidamente.
Justificativa: o primeiro passo do ciclo é planejar uma alteração baseada em dados obtidos
anteriormente. O segundo é executar a ação. O terceiro é controlar os efeitos da alteração. O último
passo é corrigir os problemas que existirem.
IV – Afirmativa incorreta.
Justificativa: as etapas do Método de Análise e Solução de Problemas (Masp) não asseguram a

eliminação de problemas decorrentes dos processos.
Questão 2. (Enade 2015, adaptada) O gestor da qualidade de uma empresa fabricante de peças
automotivas teve que escolher a melhor máquina para produzir um lote de peças sob as mesmas
condições de processo. Nessa seleção, aplicou o histograma em amostras produzidas em cada uma
das máquinas avaliadas. A característica escolhida para o controle foi o diâmetro das peças, medido
em décimos de milímetro. Para auxiliar a tomada de decisão, foram gerados os gráficos a seguir, que
representam os histogramas com as medidas de diâmetro das peças produzidas pelas máquinas A e B.
Frequência Histograma da máquina A Frequência Histograma da máquina B
14 14
12 12
10 10
8 8
6 6
4 4
2 2
0 0
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
Figura 113
193
Unidade IV
Com base nas informações apresentadas, avalie as asserções e a relação proposta entre elas.
I – O paquímetro e o micrômetro são instrumentos do laboratório de metrologia que podem ser

utilizados nas medições necessárias.
porque
II – A máquina A é mais eficiente, uma vez que possui variação das medidas dos diâmetros das peças
produzidas menor do que a variação da máquina B.
I – Asserção verdadeira.
Justificativa: os instrumentos mais comuns usados nas medições das dimensões de peças usinadas
são o paquímetro e o micrômetro.
O paquímetro é um instrumento utilizado para medir dimensões lineares e consiste em uma régua
graduada, com encosto fixo, sobre a qual desliza um cursor. Em geral, a precisão da medição é de décimo
de milímetro (0,1 mm). Na figura a seguir, está representado um paquímetro, incluindo a indicação de
suas partes.
194
Faces para
medição interna
Faces para
medição de ressaltos
Parafuso de fixação
Orelhas
Nônio ou vernier Vareta de
profundidade
Cursor Régua principal

Impulsor (escala)
Bico Bico móvel
fixo Faces para medição
de profundidade
Faces para
medição externa
Figura 114 – Paquímetro
Disponível em: https://bit.ly/3libZd1. Acesso em: 4 out. 2021.
O micrômetro é um instrumento empregado em medições nas quais se deseja precisão maior do que
aquela obtida com um paquímetro. Os micrômetros comuns têm precisão de centésimo de milímetro
(0,01 mm), mas podem chegar a milésimo de milímetro (0,001 mm). Na figura a seguir, está representado
um micrômetro, incluindo a indicação de suas partes.
Faces de Encosto Bainha Tambor graduado
Batente medição móvel
Arco
Escala fixa
Trava Catraca
Isolamento térmico
Figura 115 – Micrômetro
Disponível em: https://bit.ly/3wieOPr. Acesso em: 4 out. 2021.
Logo, o paquímetro e o micrômetro são instrumentos do laboratório de metrologia que podem ser
utilizados nas medições relativas à questão em análise.
II – Asserção falsa.
Justificativa: a máquina B é mais eficiente, uma vez que possui variação das medidas dos diâmetros
das peças produzidas menor do que aquela da máquina A.
195
REFERÊNCIAS
Audiovisuais
MODELO Toyota de Produção – Just In Time & Kanban. 2012. 1 vídeo. (17:39 min). Publicado por
Everton Farias. Disponível em: https://bit.ly/3H3TQZp. Acesso em: 22 out. 2021.
TEMPOS MODERNOS. Direção: Charles Chaplin. EUA: United Artists, 1936. 87 min.
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internacional de metrologia: conceitos fundamentais e gerais e termos associados (VIM 2012). Duque
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200
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

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Ferramentas da Qualidade

Autores: Prof. Eizo Edson Kato

Eizo Edson Kato

Valdice Neves Pólvora

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

K19f Kato, Eizo Edson.

Ferramentas da Qualidade / Eizo Edson Kato, Valdice Neves

200 p., il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

1. Qualidade. 2. Controle. 3. Aplicação. I. Kato, Eizo Edson. II.

Profa. Sandra Miessa

Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez

Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo

Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini

Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia Vice-

Prof. Fábio Romeu de Carvalho

Profa. Melânia Dalla Torre

Profa. Elisabete Brihy

Na era da tecnologia da informação, falar de qualidade é essencial para a competitividade das

Na unidade I, descreveremos os principais conceitos da qualidade e da gestão da qualidade, como

Vamos, também, abordar as ferramentas de análise e controle, especificamente, as sete ferramentas

Na unidade III, relataremos as ferramentas que utilizam os controles estatísticos do processo,

Também exibiremos os processos previsíveis e imprevisíveis, cujas ações possibilitam demonstrar

Falaremos ainda da estrutura da metrologia internacional e nacional e do aspecto da confiabilidade

Essas transformações exigem mudanças político-institucionais, técnico-econômicas e culturais de

Historicamente, sempre houve preocupação com a qualidade de bens e de serviços. Os consumidores

Como vamos observar posteriormente, as ferramentas da qualidade, os controles, as inspeções

1 CONCEITOS E OBJETIVOS DA QUALIDADE

Dando continuidade ao conceito de qualidade, verificaremos a abordagem sobre o desenvolvimento

Observe na figura a seguir o desenvolvimento da qualidade como sistema administrativo.

1900 1939 1943 1980

Taylor Shewhart Juse Deming Círculos de

Início da Segunda Guerra Concentração do Controle da

Figura 1 – Desenvolvimento da qualidade como sistema administrativo

Adaptada de: Seleme e Stadler (2010).

Ainda, segundo os autores, o Círculo de Controle de Qualidade (CCQ) é composto de um pequeno

• Os Círculos devem receber assistência ou aconselhamento para analisar um problema e decidir.

• A alta gestão precisa se comprometer a fornecer ajuda para Círculos de Qualidade.

1.1 Evolução da qualidade

A Escola das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como

No período da Segunda Guerra Mundial, as conquistas do controle estatístico da qualidade se

O quadro seguinte resume a evolução do conceito de qualidade.

Quadro 1 – Evolução do conceito de qualidade

Conceitos Período Foco Princípios Pontos fracos Ferramentas

Fonte: Berssaneti e Bouer (2013, p. 24).

Quadro 2 – Eras da qualidade

Era Foco Consequência

Adaptado de: Andreoli e Bastos (2017, p. 24).

Na sequência, vamos analisar essas eras para melhor entendê-las.

Taylor propôs um método de organização científica do trabalho, o que configurou a primeira

Entende-se por trabalho intelectual aquele ligado à concepção,

A fim de observar o modelo de produção mencionado, assista ao

TEMPOS MODERNOS. Direção: Charles Chaplin. EUA: United Artists,

Daí a origem do reconhecimento de que a variabilidade é inerente aos processos produtivos e da

1.2 O que é qualidade

Vamos analisar essas duas visões:

Na visão da organização, quando considerada em termos de produção, a qualidade se refere à

A qualidade intrínseca é inerente ao produto.