Características Das Organizacionais

MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA
ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONÁUTICA
CURSO DE APERFEIÇOAMENTO AVANÇADO
CARACTERÍSTICAS
ORGANIZACIONAIS
VOLUME ÚNICO
CAA
SUMÁRIO
1 OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO..............................................................................11
1.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS............................................................................................11
1.2 INFLUÊNCIA DOS FILÓSOFOS............................................................................................12
1.3 INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DA IGREJA CATÓLICA.........................................13
1.4 INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR....................................................................13
2 CULTURA ORGANIZACIONAL...............................................................................................17
2.1 DELIMITAÇÃO TEMÁTICA..................................................................................................17
2.2 DEFINIÇÕES DE CULTURA ORGANIZACIONAL............................................................18
2.3 NÍVEIS DE ATUAÇÃO DA CULTURA..................................................................................19
2.4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.......................................................................20
3 COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL E O ÂMBITO DA FAB...............................................25

3.1 TIPOS DE COMUNICAÇÃO...................................................................................................25
3.2 MECANISMOS INSTITUCIONAIS DE COMUNICAÇÃO NO ÂMBITO DA FAB........30
4 COMPORTAMENTO E CLIMA ORGANIZACIONAL..........................................................35
4.1 COMPORTAMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL..................................................35
4.2 CLIMA ORGANIZACIONAL E AMBIENTE DE TRABALHO.........................................37
4.3 O IMPACTO DA MOTIVAÇÃO HUMANA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL......43
5 CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES MILITARES................................................55

5.1 ESPECIFICIDADES DAS ORGANIZAÇÕES MILITARES...............................................55
5.2 SERVIÇOS COLOCADOS À DISPOSIÇÃO DOS MILITARES NAS OM........................58
6 CONCLUSÃO................................................................................................................................79
7 REFERÊNCIAS.............................................................................................................................81
EEAR CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS 3 / 59
1 OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
1.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS
A história da Administração é recente. A Administração se desenvolveu com uma

lentidão impressionante. Somente a partir do século XX é que houve uma grande mudança de
rumo, com notável pujança e inovações.
Hoje, a sociedade típica dos países desenvolvidos é uma sociedade pluralista de

organizações, na qual a maior parte das obrigações sociais, como a produção de bens ou
serviços em geral, é confiada a organizações como indústrias, universidades e escolas, hospitais,
comércio, comunicações, serviços públicos, entre outros; essas organizações devem ser
administradas para que se tornem mais eficientes e eficazes.
Em meados do século XIX, a sociedade era completamente diferente. As

organizações eram poucas e pequenas: predominavam as pequenas oficinas, artesãos
independentes, escolas de pequeno porte, profissionais autônomos – como médicos, advogados
e artistas que labutavam por contra própria. Apesar de o trabalho remontar a períodos
longínquos na história da humanidade, as organizações e sua configuração administrativa
formam um capítulo recente na linha do tempo.
1.2 INFLUÊNCIA DOS FILÓSOFOS
A Administração recebeu influência da Filosofia desde a Antiguidade. Sócrates,

filósofo grego (470 a.C. - 399 a.C.), em sua discussão com Nicomaquides, expõe seu ponto de
vista sobre a administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento
técnico e da experiência.
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO – DEPF

4 / 59 CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS EEAR
Platão (429 a.C. - 347 a.C.), também filósofo grego, discípulo de Sócrates,
analisou os problemas políticos e sociais decorrentes do desenvolvimento social e cultural do
provo grego. Na obra A República, Platão discorre sobre a forma democrática de governo e de
administração dos negócios públicos.
(Chiavenato, 2003) Aristóteles (384 a.C. - 322 a.C.), discípulo de Platão, no livro
Política, que versa sobre a organização do Estado, distingue as três formas de administração
pública:
1. Monarquia ou governo de um só (que pode ser distorcido e convertido em

tirania);
2. Aristocracia ou governo de uma elite, governo de poucos (que pode ser

distorcido e convertido em oligarquia); e
3. Democracia ou governo do povo (que pode ser degenerado em anarquia).

Deve ser ponderado que outros filósofos emprestaram o seu prestígio e influência
à Administração, como René Descartes (1596-1650), considerado o fundador da filosofia
moderna e criador do método cartesiano. Thomas Hobbes (1586-1679), no livro Leviatã,
discorre que o Estado representa um pacto social e garante a paz, todavia impondo a ordem aos
cidadãos, atingindo dimensões de poder de forma monstruosa.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a Teoria do Contrato Social,

estabelecendo que o Estado surge de um acordo de vontades entre os membros de uma
sociedade, que reconhecem a autoridade igual sobre todos de um regime político, governante ou
de um conjunto de regras. Rosseau afirma que o homem é, por natureza, bom e afável, e a vida
em sociedade o deturpa.
Com a filosofia moderna, a Administração deixou de receber contribuições e

influências, pois o campo de estudo filosófico passa a se afastar dos problemas organizacionais.
1.3 INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DA IGREJA CATÓLICA

Com o passar dos séculos, as normas administrativas e os princípios de
organização pública foram se transferindo das instituições do Estado – como era o caso de
Atenas, Roma, etc. – para as instituições da Igreja Católica e da organização militar.
Essa mudança de paradigma se fez lentamente, pois a unidade de propósitos e

objetivos – princípios fundamentais nas organizações eclesiástica e militar – nem sempre é
encontrada na ação política que se desenvolve nos Estados, movida por objetivos contraditórios
de cada partido, dirigente ou classe social.
1.4 INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR

A organização militar influenciou o surgimento das teorias da Administração. Há
2.500 anos, Sun Tzu, um general filósofo chinês, escreveu sobre a arte da guerra, tecendo lições
sobre a preparação dos planos de guerra, discorrendo acerca da guerra efetiva e das estratégias
para vencer o oponente.
O princípio da unidade de comando segundo o qual cada subordinado só pode ter

um superior é o núcleo das organizações militares; o que encontramos, hoje, na vivência
cotidiana, é uma variação do postulado comentado.

A escala hierárquica, definida como escalões hierárquicos de comando com

graus de autoridade e responsabilidade, é um aspecto intrínseco da organização militar, utilizada
em diversas organizações.
O princípio da direção é outra importante contribuição da organização militar e

preceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve
fazer. Mesmo Napoleão Bonaparte, o mais autocrata general da história militar, nunca deu uma
ordem sem explicar seu objetivo e certificar-se de que houve a correta compreensão da ordem
dada, visto que a obediência cega jamais leva a uma execução inteligente.
2 CULTURA ORGANIZACIONAL
Conhecer o significado da administração é algo muito interessante, não é mesmo? Que tal agora aprofundarmos nossos est
2.1 DELIMITAÇÃO TEMÁTICA

Toda organização é resultado da maneira de pensar, sentir e agir dos seus
componentes. Se não conhecermos a cultura de uma organização, acharemos desmedidas muitas
decisões tomadas pelos seus diretores e administradores. O conhecimento da cultura
organizacional revela, de forma indubitável, todos os contornos que definem a estrutura de

funcionamento.
As decisões de uma organização são tomadas segundo um parâmetro de

referências indicado pela sua cultura. A condução da equipe e as ações realizadas na busca de
resultados são direcionados por essa cultura. É fato amplamente conhecido que as prioridades
dos valores variam de uma empresa para outra. Isso dá origem à cultura empresarial ou
organizacional.
Uma cultura bem definida assegura consistência e coerência nas ações e decisões.
A cultura pode ajudar ou dificultar a eficácia da organização e proporcionar melhores ou piores
condições para alcançar as metas aprovadas.
Agora, como podemos definir cultura organizacional?
2.2 DEFINIÇÕES DE CULTURA ORGANIZACIONAL

1) Conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, normas de
comportamento e formas de realizar negócios, que são próprios a cada empresa, que
estabelecem um padrão geral para as atividades, decisões e ações da empresa, além de delimitar
os padrões explícitos e implícitos de comportamento e as emoções que caracterizam a vida na
organização.
2) Conjunto de valores em vigor numa empresa , suas relações e sua hierarquia,

definindo os padrões de comportamento e de atitudes que influenciam as ações e decisões mais
relevantes da administração.
3) Crenças em relação ao que é importante na vida e expectativas sobre o

comportamento dos membros da organização.
4) Conjunto de crenças e atitudes da organização em relação à importância das

pessoas, à disponibilidade dos administradores, à aceitação do não conformismo, à clareza dos
padrões, ao empenho em relação ao treinamento e desenvolvimento das pessoas, à intimidade,
aos valores éticos e morais, à competição interna, à orientação para o mercado ou a produção, à
comunicação interna, à capacidade de ação e de adaptação às mudanças externas.
5) Conjunto de suposições e valores aceitos sem questionamento pelas pessoas da

empresa que determina como elas percebem, pensam e se relacionam com os ambientes externo
e interno e como essas suposições e valores orientam as decisões. Um padrão de suposições e
valores básicos — inventados, descobertos ou desenvolvidos por determinado grupo, à medida
que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna — que

funcionaram suficientemente bem para serem considerados válidos e, portanto, para serem
ensinados aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relação a
esses problemas.
A cultura organizacional está intimamente vinculada às premissas básicas que

fundamentam os objetivos gerais, as políticas e as normas de uma organização. A cultura
condiciona as políticas que orientam as ações e decisões.
Em um contexto mais amplo, o termo cultura pode ser aplicado a qualquer grupo
bem caracterizado e definido, não só pequenos grupos, mas também a civilizações, grupos
étnicos, países, profissões etc. Assim, dizemos: a cultura do mundo ocidental, a cultura oriental,
a cultura brasileira, etc.
A cultura é realmente fundamental em qualquer ambiente. Mas existem
níveis de atuação da cultura no seio das organizações?
2.3 NÍVEIS DE ATUAÇÃO DA CULTURA

1. Primeiro nível
Artefatos visíveis – comportamentos e criações. Dentro de uma visão ampla, a

cultura é vista como os valores e as expectativas comuns, da mesma forma que as histórias,
lendas, cerimônias e os rituais. São apenas sintomas da cultura, seus artefatos visíveis; o que
realmente importa são as premissas básicas que estão por trás dessas aparências, aquilo que
justifica os valores e as expectativas.
Os sintomas da cultura representam apenas o primeiro nível de sua visibilidade e

se manifestam no modo de tratar das pessoas, na maneira de falar, nos níveis de ruído tolerados,
no layout e na decoração dos escritórios, na formalidade ou informalidade das pessoas, nos seus
processos de trabalho, na forma de comunicação, entre outros. Se a organização privilegia o
status, dará os melhores locais de trabalho às pessoas de nível mais alto. Os sintomas e as
formas pelos quais a cultura se manifesta derivam dos valores que governam o comportamento
das pessoas.
2. Segundo nível
Valores visíveis e conscientes. Correspondem às prioridades dadas ao

desempenho na função, à capacidade de inovação, à lealdade, à hierarquia, às maneiras de
resolver os conflitos e problemas. Esses valores se manifestam também na estrutura
organizacional, nas políticas, nas normas, nas estratégias, nas decisões e nos mecanismos para o
exercício da autoridade.
3. Terceiro nível
Premissas básicas. Essas premissas dizem respeito ao que se pensa sobre a

natureza humana, sobre o relacionamento com o ambiente, sobre a natureza dos relacionamentos
humanos, da intimidade entre as pessoas e da atividade humana, do trabalho e do divertimento,

da realidade e da ética, compondo o terceiro nível da cultura.
Essas suposições e esses princípios não são contestados na organização, sendo,

em geral, inconscientes, e guiam como as pessoas devem perceber, pensar e sentir sobre tudo.
Uma cultura forte permeia toda a organização. Alguns autores denominam “paradigma” a esse
conjunto de premissas básicas que dá origem à cultura.
É possível mudar a percepção das pessoas quanto aos fatores que

impulsionam a organização, tendo em vista a evolução da sociedade?
2.4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

1. Aspectos gerais do desenvolvimento organizacional
O desenvolvimento organizacional é uma complexa estratégia educacional,

baseada na experiência, que utiliza os meios mais abrangentes possíveis de comportamento, com
a finalidade de mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura das organizações, de modo
que elas possam melhorar o seu nível de adaptabilidade aos novos mercados, às tecnologias e
aos desafios, bem como ao ritmo vertiginoso de mudança.
Sempre que necessário for, deve-se lançar mão de mecanismos eficientes para se
atingir a melhoria nos padrões de desempenho pessoal e funcional, modificando estruturas,
redefinindo papéis, evoluindo à medida que a sociedade evolui. Isso permite, em última análise,
implementar inovações criativas na busca pela sobrevivência da organização.
A estratégia do desenvolvimento organizacional é a preparação de agentes de

mudança, que são educados para treinar as pessoas da organização para as novas condições do
ambiente externo e preparar a organização para as inevitáveis mudanças. Esses agentes de
mudança podem ser tanto empregados da organização como consultores externos.
2. Desenvolvimento organizacional na Força Aérea Brasileira.
Em decorrência das constantes transformações da atualidade, no Brasil e no

mundo, objetivando racionalizar as suas atividades, simplificar processos e buscar a eficácia e a
eficiência exigidas para uma Força do futuro, foi implementada a reestruturação da Força

10 / CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS EEAR
59
Aérea Brasileira (FAB), preparando e adaptando os militares para os desafios vindouros.
Espera-se que a reestruturação garanta um processo de contínua melhoria, com o

escopo de:

EEAR CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS 11 /
59
a) preparar a FAB para receber novas capacidades militares;
b) reorganizar, padronizar e melhorar os processos nas áreas administrativa e

operacional;
c) simplificar e operacionalizar a estrutura organizacional, administrativa e

operacional da Força;
d) aperfeiçoar a gestão de Recursos Humanos; e
e) fortalecer a reestruturação e o apoio ao homem, no âmbito do COMAER.

59
3 COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL E O ÂMBITO DA FAB
3.1 TIPOS DE COMUNICAÇÃO
3.1.1 RELAÇÃO DOS TIPOS DE COMUNICAÇÃO
Existem muitos tipos de comunicação na empresa, como ordens para os

subordinados, prestação de contas para os superiores, informações para a coordenação de
atividades, sugestões espontâneas, comunicações oficiais da empresa para seus funcionários,
comunicações gerais, sugestões estimuladas por programas da empresa, queixas dos
subordinados, relações com os sindicatos, além de uma infinidade de tipos de comunicações
informais com diversas finalidades. Todos esses tipos de comunicação compõem o ambiente
interno em que opera a empresa, o qual é caracterizado principalmente pela sua cultura, que
proporciona o quadro de referências para a forma como são efetuadas as comunicações.
3.1.2 AS ORDENS DOS SUPERIORES
Todos os componentes de uma organização estão ligados ao principal executivo

(líder ou chefe) por meio de relações de linha sucessivas. A autoridade de linha se manifesta
por meio das ordens dos superiores para os respectivos subordinados. Portanto, as ordens dos
superiores são uma das formas mais conhecidas e estudadas de comunicação nas organizações.
A essência da autoridade de linha é o direito de o chefe dar ordens aos

subordinados. É preciso, porém, atentar para dois pontos:
a) a habilidade na maneira de emitir as ordens, variando de acordo com a cultura
da empresa e o tipo e maturidade do subordinado;
b) a habilidade na maneira de exigir seu cumprimento. A cobrança também é uma

forma de comunicação.
59 um
O bom chefe de linha é sempre hábil na forma de dar as ordens e também
bom “cobrador”. Não adianta dar a ordem, é preciso acompanhar e verificar seu cumprimento.
Essa responsabilidade é inerente à função exercida pelo chefe.
De acordo com a cultura da empresa, do nível e da maturidade do subordinado,

uma boa forma de dar ordens é perguntar-lhe o que acharia de executar determinada atividade
de uma forma específica e pedir-lhe sugestões sobre a melhor maneira de fazer o que lhe cabe.
Essa é uma forma participativa e integrativa do subordinado no contexto da empresa.
Vamos considerar as seguintes situações:
A primeira regra para dar ordens deve ser despersonalizá-la, a fim de que aquele
que as dá e aquele que as recebe descubram, juntos, a lei aplicável à situação.
A segunda regra é substituir as ordens, se possível, pelo ensino da técnica de

uma atividade.
A terceira regra caracteriza-se pela explicação dos motivos com a ordem

emitida.
Se o nível do subordinado for alto, deve-se explicar a ele todas as razões da

ordem e, se necessário, convencê-lo. Se for muito alto, talvez a melhor maneira de dar ordens
seja explicar-lhe o problema e, por meio do diálogo cuidadosamente orientado, permitir que ele
descubra o que deve fazer, compartilhando, assim, a solução. A ordem deve ter, pelo menos,
quatro qualidades:
Ser clara: uma comunicação incompreensível não pode ter qualquer autoridade.
Não ser incompatível com o propósito da organização: se o que recebe a

ordem acredita ser ela incompatível com o propósito da organização, como ele o concebe, não
pode ser aceita. Uma pessoa inteligente não reconhecerá autoridade em uma ordem que
contradiga o propósito do esforço global como ele o entende. A tendência dessas ordens é não
serem executadas ou o serem de forma inadequada.

59
Não ser totalmente incompatível com o interesse do subordinado como um

todo: no momento em que o subordinado recebe a ordem, ela não deve encerrar um fardo que
destrua a vantagem do vínculo que ele mantém com a organização. Se uma ordem representa
ônus inconcebível, ela será burlada, ou o empregado abandona a organização. No âmbito militar,
essa regra merece temperamentos, considerando os pilares da hierarquia e da disciplina.
Estar o subordinado mental e fisicamente preparado para concordar com a

ordem: um erro comum é a ordem para que uma pessoa realize coisas superiores à sua
capacidade.
É importante evitar a emissão de numerosas ordens formais, salvo em

emergências.
3.1.3. AS PRESTAÇÕES DE CONTAS DOS SUBORDINADOS
O subordinado recebe a ordem. Em princípio, deve cumpri-la e prestar contas do

resultado. Não basta, portanto, cumprir: é preciso também prestar contas do resultado. Se o
subordinado estiver de acordo com a ordem, a situação é quase sempre simples, a menos que a
ordem seja de difícil execução, mas, ainda assim, do ponto de vista de atitude, não há o que
discutir: há que cumprir a ordem, solicitando, se necessário, os recursos para seu cumprimento.
Nessa perspectiva, deve ser salientado, a ordem é factível.
Há situações em que cabem sugestões visando a novas ações, novas formas de

execução, alternativas sobre a melhor maneira de cumprir o que foi determinado. O subordinado
tem não apenas o direito como a obrigação de fazer sugestões. Todos na empresa devem ser
proativos, isto é, devem tomar iniciativas para fazer as coisas acontecerem da melhor forma
possível, sugerindo mudanças ou tomando medidas, dentro dos limites cabíveis.
Quando o subordinado não estiver de acordo com a ordem recebida, sua primeira
reação deve ser ponderar e argumentar para procurar entender as razões do chefe ou para
convencê-lo de que a ordem não deve ser mantida. Se o chefe voltar atrás, o problema
desaparece, mas existe a possibilidade de a ordem ser mantida sem que o subordinado esteja
convencido da sua conveniência. O que fazer? Cumprir? Recusar? Pedir por escrito? Falar com

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o superior do chefe? Não existe resposta simples a esta indagação. As alternativas são inúmeras
e cada caso é um caso. O subordinado deve considerar dois pontos:
a) o custo e o beneficio para ele mesmo e para a Instituição; e
b) a cultura da Instituição, isto é, os valores, costumes, hábitos, tradições e regras

da instituição.
As relações custo/benefício para ele e para a instituição devem ser consideradas

no sentido mais amplo, abrangendo não só aspectos materiais, mas também éticos e
psicológicos. A cultura da instituição deve indicar uma saída em alguns casos.
Em repartições públicas, é perfeitamente aceitável pedir a ordem por escrito.

Em uma empresa privada, é muito difícil uma chefia aceitar esse pedido, sendo o resultado
provavelmente uma incompatibilidade que resultaria na demissão. Algumas empresas valorizam
a disciplina, outras a iniciativa e a criatividade. É a cultura da empresa, portanto, que dá a pista
para a solução.
Cumpre lembrar o velho ditado: ordem absurda não se cumpre! Ocorre que o
que é absurdo para o subordinado pode não o ser para o chefe. O subordinado tem, porém, o
direito de pedir que o chefe justifique a ordem que foi dada, caso não concorde com ela, e cabe
ao chefe dar as explicações pedidas. Se ele se recusa a isso, voltamos ao caso anterior: o que
fazer? Temos de analisar cada situação e encontrar uma saída dentro do enfoque da relação
custo/benefícios e da cultura da empresa.
É mister observa que, na seara das Forças Armadas, existe regra insculpida na lei
nº 6.880, de 9 de dezembro de 1980 (Estatuto dos Militares) que traça parâmetros claros de
responsabilidade pela emissão e execução de ordens administrativas, bem como pelas decisões
adotadas, em conformidade com o art. 41:
“Cabe ao militar a responsabilidade integral pelas decisões que tomar, pelas

ordens que emitir e pelos atos que praticar.”
O Regulamento Disciplinar da Aeronáutica (RDAER), aprovado pelo

Decreto Nº 76.322, de 22 de setembro de 1975, na mesma perspectiva do Estatuto dos
Militares, estabelece parâmetros acerca da emissão de ordens obscuras e suas consequências,
consoante o disposto no art. 2º, parágrafo único:

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“Art. 2.º As ordens devem ser prontamente executadas, cabendo inteira

responsabilidade à autoridade que as formular ou emitir”.
Parágrafo único. Quando a ordem parecer obscura, compete ao subordinado, no

ato de recebê-la, solicitar os esclarecimentos que julgue necessários; quando importar
responsabilidade pessoal para o executante poderá este pedi-la por escrito, cumprindo à
autoridade atender.
4. A comunicação nos grupos informais
Existem grupos espontâneos no interior de toda estrutura oficial. De forma

curiosa, todos os obstáculos ao diálogo que encontramos nas estruturas formais são
inconcebíveis nos grupos informais, o que explica sua originalidade, sua força e sua coesão.
Em linhas gerais, os membros dos grupos informais sentem-se mais valorizados,

respeitados, têm mais liberdade e veem confirmarem-se nos olhares dos outros o sentimento de
sua importância. O prazer, muitas vezes, vem de poder falar em primeira pessoa, de dizer “eu” e
de ser ouvido.
As comunicações informais também ocorrem fora desses grupos. É por meio dos
contatos informais que muita coisa na organização pode acontecer de forma eficiente e
favorável.
5. Obtenção do feedback dos subordinados
A melhor maneira de captar os problemas é adquirir a confiança dos

subordinados e ouvi-los sempre que necessário. Isso depende do comportamento e do exemplo
do chefe. Ele precisa ser comunicativo, respeitar os subordinados, ser justo, competente e
previsível, além de apoiar os subordinados no que for necessário para o trabalho.
É fácil obter informações quando tudo está indo bem, mas os subordinados
jamais estão ansiosos para dar más notícias aos chefes, que, todavia, precisam delas. Em muitas
ocasiões, os subordinados acham que vão conseguir resolver os problemas sozinhos antes que os
chefes percebam. Alguns administradores montam sua rede informal de comunicações, outros
desenvolvem um sexto sentido.
Para adquirir a confiança dos subordinados, é preciso mantê-los informados,

esclarecidos, proporcionar feedback tempestivo e preciso, explicar as decisões e as políticas, ser
sincero sobre os problemas e resistir à tentação de sonegar informações para manter os

59
subordinados dependentes ou usá-las como recompensa; deve-se romper com estruturas que
distanciam os membros do grupo quando o ideal é criar mecanismos eficientes de aproximação.
Outra forma de captar os problemas é instituir sistemas de sugestões para os

empregados, com eventuais mecanismos de recompensas. Isso é usado por muitas empresas
em função do conhecido fato de que as informações fluem geralmente com mais facilidade de
cima para baixo do que de baixo para cima, isto é, os filtros para cima costumam ser mais fortes.
Uma boa comunicação nos dois sentidos requer um esforço permanente da

administração para criar os alicerces de confiança indispensáveis à eliminação da filtragem. Para
isso, é necessário habilidade para dar feedback e para ouvir o que os subordinados têm a dizer.
Às vezes, uma solução eficiente é realizar reuniões informais para trocar ideias.
Por fim, é preciso não esquecer que a comunicação é um meio. A prioridade

com a sofisticação da forma pode transformá-la em um fim, tornando o conteúdo e o resultado a
serem obtidos secundários em relação à forma.
3.2 MECANISMOS INSTITUCIONAIS DE COMUNICAÇÃO NO ÂMBITO DA FAB

A Força Aérea Brasileira disponibiliza importantes ferramentas de comunicação
para acesso do público interno e externo. Esses mecanismos institucionais são importantes
porque criam uma rede variada de informações, alicerçando as atividades funcionais cotidianas
da Aeronáutica.
A rede de informações possibilita a divulgação de orientações consideradas

relevantes para os militares. A rede interna (intranet ou intraer) caracteriza a espinha dorsal da
Organização Militar, pois condensa as principais informações organizacionais, como dados do
Comandante, histórico, missão, rotina semanal, entre outros reputados de interesse.
Na rede mundial de computadores (internet), a página www.fab.mil.br

consolida diretrizes de maior abrangência, haja vista que direciona informações, também, para
os demais cidadãos que queiram abraçar a carreira militar ou se aprofundar na realidade
vivenciada pela Força Aérea.

59
Destarte, na página da FAB – acima descrita – especificamente no link “acesso à

informação” e, depois, “institucional”, há diversos ícones que aglutinam temas de interesse
geral:
Há outras importantes fontes de informação, como as revistas NOTAER e

AEROVISÃO, instrumentos que levam os leitores a uma maior imersão nas realizações
institucionais da FAB.
Desse modo, na perspectiva da comunicação institucional, é estabelecida uma

sensível interação com os diversos níveis funcionais dentro da organização, com o escopo de
atingir a excelência profissional.
A interação com o público é consolidada com o acesso às redes sociais
disponibilizadas pela FAB, ampliando as possibilidades tecnológicas e estabelecendo relevante
rede de informações concernente aos assuntos típicos da Aeronáutica (acesso:

www.fab.mil.br/Portal de Serviços/Redes Sociais). 59

59
4 COMPORTAMENTO E CLIMA ORGANIZACIONAL
4.1 COMPORTAMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL

4.1.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O Comportamento Organizacional é um campo de estudos que investiga o
impacto que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das
organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da
eficácia organizacional. É uma ferramenta para o benefício do homem e aplicado amplamente
ao comportamento das pessoas em todos os tipos de organizações, tais como negócios,
governo, escola e organizações de serviços.
Chiavenato (2003) conceitua o Comportamento Organizacional como o estudo da
dinâmica das organizações e como os grupos e pessoas se comportam dentro delas. É uma
ciência interdisciplinar. A organização é um sistema cooperativo racional, portanto os
objetivos somente são alcançados quando as pessoas que a compõe coordenam esforços com
objetivo de alcançar algo que jamais conseguiriam de forma individual.
4.1.2 ELEMENTOS DO COMPORTAMENTO
PESSOAS: as pessoas representam o sistema social interno da organização. Elas
consistem de indivíduos e grupos. Os grupos são dinâmicos, pois se formam, mudam e se
dissolvem. A organização humana, hoje, não é a mesma de ontem, ou de dias anteriores. As
pessoas são seres que estão vivendo, pensando e sentindo, que trabalham na organização para
atingirem seus objetivos.
ESTRUTURA: os relacionamentos formais entre as pessoas dentro das
organizações são definidos pela estrutura. Diferentes cargos são necessários para que sejam
realizadas todas as atividades de uma organização.
Exemplos: administradores e empregados, contadores e trabalhadores da linha de
produção. Essas pessoas podem estar relacionadas através de alguma estrutura, para que o seu
trabalho seja efetivamente coordenado. Desse modo, podem surgir a cooperação, a negociação e
o processo decisório.

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TECNOLOGIA: a tecnologia oferece recursos com os quais as pessoas

trabalham e que afetam as tarefas que elas desempenham. Dentre os benefícios da tecnologia se
destaca que por meio de seu uso as pessoas conseguem trabalhar de forma mais eficiente,
porém, ela restringe as pessoas de várias maneiras e possui um determinado custo.
AMBIENTE: todas as organizações operam dentro de um ambiente externo. A
organização não existe sozinha, visto que é parte de um sistema maior que contém muitos outros
elementos, tais como governo, família e outras organizações. Todos eles exercem influência
mútua num sistema complexo que cria um contexto para um grupo de pessoas.
As organizações individualmente, tais como uma fábrica ou uma escola, não
podem escapar da influência do ambiente externo, o que acaba influenciando as condições de
trabalho e atitudes das pessoas, e promover competições por recursos e poder. O ambiente
externo deve ser levado em conta no estudo do comportamento humano nas organizações.
Figura 1: Impacto do macroambiente nas Organizações
O sucesso de qualquer tipo de organização depende, em grande medida, de sua

capacidade de compatibilizar-se e adequar-se a esse macroambiente em constante mudança e
transformação, significando que ela também terá que se transformar para criar maior e melhor
sinergia com o ambiente.
Forças políticas, demográficas, sociais e econômicas do macroambiente
interagem em um vaivém constante, provocando mudanças nos elementos organizacionais,

59
conforme demonstrado na figura a seguir. Por sua vez, essas forças são geradas por fatores como
a globalização, tendências mundiais e mudanças.
Figura 2: Forças macroambientais que geram impacto nos elementos essenciais da
Organização
4.2 CLIMA ORGANIZACIONAL E AMBIENTE DE TRABALHO
Você já se perguntou o motivo de uma organização ser tão diferente de outra? A seguir veremos sobre isso com mais detalhe
O clima organizacional reflete o grau de satisfação do pessoal com o ambiente

interno da empresa. Está vinculado à motivação, à lealdade e à identificação com a empresa, à
colaboração entre as pessoas, ao interesse no trabalho, à facilidade das comunicações internas,
aos relacionamentos entre as pessoas, aos sentimentos e emoções, à integração da equipe, ao
comprometimento com a organização e outras variáveis intervenientes que caracterizam o
comportamento organizacional. O clima organizacional é causa e consequência do
comportamento dos participantes da organização (Lacombe, 2009).
Podemos resumir o clima organizacional dizendo que ele reflete a qualidade do

ambiente de trabalho percebida pelas pessoas da empresa. Ele depende da forma como a
organização lida com seus funcionários/colaboradores e é fortemente influenciado pela cultura
da empresa.

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Quando alguém é admitido em uma empresa, deixa de ser completamente livre

para se comportar como bem lhe aprouver: precisa aceitar os valores, as políticas e as normas da
empresa.
4.2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL POSITIVO
Um bom administrador prioriza a criação de um ambiente na organização,
buscando a interação das pessoas de forma eficaz, num esforço comum; desenvolvam suas
competências, realizem suas aspirações profissionais e atinjam reconhecimento adequado e
recompensas.
Esse ambiente tem as seguintes características:
➢ existe absoluta honestidade e integridade em tudo o que todos dizem e fazem;
➢ existe comunicação ampla em toda a organização em todos os sentidos: de
cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente;
➢ os superiores estão genuinamente interessados em ouvir o ponto de vista dos
outros, especialmente dos subordinados;
➢ existe um real interesse em trazer à tona os problemas e resolvê-los;
➢ todos trabalham dedicadamente como verdadeiras equipes, gerando sensação
de confiança e proporcionando um clima organizacional saudável.
Quanto maior o ajustamento das necessidades e dos valores das pessoas com os
da empresa, tanto maior tende a ser a motivação e, em consequência, tanto melhor o clima
organizacional. Se o clima organizacional é alto, as pessoas tendem a ser proativas, partilhar
conhecimentos, confiar nos chefes, colegas e subordinados, procurar inovar, ter iniciativas e agir
com forte sentimento de “pertença”.
Se for muito baixo, tendem a fazer o mínimo necessário para se manter no
emprego ou, às vezes, nem isso, agindo com descrença e revolta, aumentando a rotatividade e o
absenteísmo, que são sintomas de clima organizacional ruim.
Dentre os fatores que influenciam a satisfação com o trabalho, podemos lembrar:
a) trabalho desafiador;
b) recompensas justas;
c) condições de trabalho adequadas;
d) colegas que deem apoio;
e) ajuste da pessoa ao cargo em termos de competência e personalidade.

59
O nível de saúde e bem-estar dos empregados e o apoio que a empresa oferece

influencia significativamente o clima organizacional. Os participantes da organização no clima
organizacional positivo tendem a:
➢ ter bom relacionamento com os superiores, colegas e subordinados;
➢ evitar ironias e sarcasmos;
➢ evitar boatos;
➢ ter um comportamento cortês e civilizado;
➢ evitar agressões verbais;
➢ ajudar os colegas sempre que possível;
➢ ter um forte comprometimento com a organização.
O comprometimento organizacional pode ser definido como o desejo do
empregado de continuar fazendo parte da organização. O comprometimento pode ser de três
tipos: afetivo, de interesse e normativo.
O afetivo está ligado ao vínculo emocional e ao envolvimento com a organização.
O de interesse está ligado aos custos relacionados à perda do emprego. O normativo revela um
sentimento de obrigação e dever (Costa et al, 2022).
Assim, quanto maior o número de pessoas comprometidas, melhores tendem a ser
os resultados da organização como um todo.
4.2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL NEGATIVO
Em um clima organizacional negativo, são comuns comportamentos de
ausência, onde a pessoa se encontra fisicamente num determinado local, porém o
pensamento se encontra em outro lugar ou em outras questões. Alguns colaboradores
acabam se tornam apáticos, sonhadores (pensam em tudo, menos no trabalho), conversando todo
o tempo com colegas e amigos que fizeram no ambiente de trabalho e navegando na internet em
sites que não condizem com o interesse da organização.
A ausência pode se tornar realidade física, ocasionando atrasos frequentemente,
almoços demorados, e absenteísmo, o que demonstra a falta de comprometimento com a
organização e, uma vez identificada, esses profissionais, caso não haja possibilidade de
recuperação devem ser demitidos.
Hoje, com a grande competição empresarial, o que faz a diferença dentro da
organização é a competência e o comprometimento dos seus participantes.

59
4.2.3 SATISFAÇÃO NO TRABALHO
A satisfação no trabalho é importante para produzir um clima organizacional

positivo. Vários fatores influenciam nisso:
 a remuneração é percebida como adequada;
 a perspectiva de carreira e de oportunidades de promoções é considerada boa;
 O chefe imediato é visto como competente, polido, bom comunicador e justo;
 o ambiente de trabalho e o relacionamento com os colegas são saudáveis;
 o trabalho em si é desafiador, significativo, estimulante e interessante;
 o fato que mais influencia os resultados é o trabalho em si. O trabalho deve
fazer sentido para aquele que o realiza.
Às vezes, esse sentido é criado pelo próprio empregado. É conhecida a história
dos três pedreiros que trabalhavam na construção da parede de uma catedral. Respondendo à
pergunta “O que você está fazendo?”, o primeiro disse: “Estou assentando tijolo sobre tijolo,
não está vendo?” O segundo disse: “estou fazendo uma parede”. O terceiro disse: “Estou
construindo uma catedral”. A mesma pergunta feita a três bombeiros teve as seguintes respostas:
“estou jogando água naquela casa”; “Estou apagando um incêndio”; “Estou salvando vidas”.
Esse aumento da significação do trabalho é chamado empowerment psicológico,
que reflete a energia adicional que se coloca na tarefa ao se acreditar que o trabalho serve a um
objetivo maior. Ademais, para o trabalho fazer sentido, é preciso que aquele que o executa seja
responsável pelos resultados.
4.2.4 VARIÁVEIS CAUSAIS, INTERVENIENTES E FINAIS
O clima organizacional é fortemente influenciado pelas variáveis intervenientes,
de acordo com a conceituação introduzida por Likert (1975), que definiu as variáveis causais,
intervenientes e finais existentes em uma organização.
As variáveis mais conhecidas e facilmente mensuráveis são as de resultado final,
cujos valores são obtidos pelos relatórios financeiros e de produção da organização. No entanto,
outros tipos de variáveis, de mensuração mais difícil, e por isso muitas vezes ignoradas, podem
influenciar fortemente, no médio prazo, as varáveis finais.

59
Ainda para Likert (1975) as variáveis causais são aquelas que definem as
características básicas da organização. São variáveis independentes e estão quase sempre sob o
controle da organização. As variáveis causais influenciam todas as demais e são elas que, em
última análise, promovem o êxito da organização.
Variáveis causais em uma organização (Objetivos da organização):
 políticas e estratégias;
 tecnologia;
 cultura da organização;
 sistemas de valores;
 sistemas de informações;
 estilo de administração;
 relações formais de autoridade.
As variáveis intervenientes são as que refletem o estado interno da organização
e do seu pessoal, ou seja, refletem o clima organizacional e caracterizam a identificação dos
recursos humanos com a organização.
Variáveis intervenientes em uma organização (lealdade à organização):
 identificação com a organização;
 capacitação do pessoal;
 motivação e percepções do pessoal;
 dedicação ao trabalho;
 relacionamentos interpessoais;
 integração da equipe;
 comunicação interna;
 expectativas e aspirações;
 capacidade de tomar decisões;
 sentimentos e emoções.
As variáveis finais, ou de resultado final são dependentes das demais, de fácil
mensuração e refletem os resultados financeiros e de produção, entre outros. Por isso, alguns
administradores preocupam-se exclusivamente com elas.
Variáveis finais em uma organização (resultado):
 produção;
 vendas;
 lucro (resultado);
 margem líquida sobre as vendas;
 rentabilidade do patrimônio;
 produtividade;
 custos;
 qualidade da produção;

59
 participação no mercado.
Apesar de muitos pesquisadores relatarem a importância de medir as variáveis

intervenientes, não é possível aferi-las com precisão. Em consequência, elas continuam sendo
negligenciadas por alguns administradores, seja por desconhecer o assunto ou pela excessiva
preocupação com o curto prazo. Ainda assim é necessário aferir algumas dessas variáveis, como
por exemplo a moral, satisfação do pessoal e comprometimento), porém não se deve considerá-
las como a razão última da organização.
O desempenho e os resultados são vistos como uma das metas mais importantes.
As pessoas podem ter ótimo desempenho e demonstrar moral baixa; contudo, é o desempenho
que importa para a empresa, e não o moral. Todavia, é preciso não esquecer que as variáveis
intervenientes, quase sempre, cedo ou tarde, acabam influenciando fortemente as variáveis de
resultado final.
4.3 O IMPACTO DA MOTIVAÇÃO HUMANA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
1) A Motivação
Características
Dentre os fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas, a

Teoria das Relações Humanas concentrou os estudos sobre motivação, ou seja, foi a
potencialização do reconhecimento de poder controlar os motivos que fazem com que o
rendimento da produção seja amplificado.
O mínimo de conhecimento sobre a motivação humana é necessário para

compreensão do comportamento das pessoas.. É difícil definir exatamente o conceito de
motivação, pois tem sido utilizado com diferentes sentidos.
De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de

determinada forma ou dá origem a uma propensão a um comportamento específico. Esse
impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode
também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo.
Os atos do ser humano são guiados por sua cognição – pelo que pensa, acredita
e prevê. Mas, ao perguntarmos qual o motivo por que aja daquela forma, entraremos na questão
da motivação.

59 A motivação funciona em termos de forças ativas e impulsionadoras, trazidas por
palavras como desejo e receio. A pessoa deseja poder e deseja status, receia o afastamento da
vida social e as ameaças à sua autoestima. Além disso, a motivação busca alcançar determinada
meta para cujo alcance o ser humano gasta energias (Chiavenato, 2003).
2) Premissas que explicam o comportamento humano
Ainda para Chiavenato (2003) o comportamento é causado por estímulos

internos e externos. Existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como
o meio ambiente influenciam decisivamente no comportamento das pessoas.
O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo o

comportamento humano. O comportamento não é casual nem aleatório, mas sempre orientado e
dirigido para algum objetivo.
O comportamento é orientado para objetivos. Em todo comportamento, existe

sempre um impulso, desejo, necessidade, tendência; expressões que servem para designar os
motivos do comportamento.
Embora o modelo básico de motivação acima seja o mesmo para todas as

pessoas, o resultado pode variar indefinidamente, pois depende da percepção do estímulo,
das necessidades e da cognição de cada pessoa.
Figura 3: Modelo de Motivação
3) Como motivar pessoas
Várias teorias foram levantadas acerca da motivação e do que ela realmente é.

Três delas, em particular, mantiveram credibilidade por um certo tempo e acabaram por criar
uma apresentação concisa, embora completa, sobre o assunto (Maitland, 2000):
 “A Pirâmide de Necessidades” de Maslow;
 “A Teoria dos Dois Fatores” de Herzberg; e

 “A Teoria da Expectativa” de Vroom. 59

59
a) A pirâmide das Necessidades de Maslow
A teoria motivacional mais conhecida é a de Abraham Maslow que foi um

psicólogo americano de grande destaque por causa de seu estudo relacionado às necessidades
humanas. Segundo ele, estas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de
importância e de influência, em cuja base estão as necessidades mais baixas (necessidades
fisiológicas ou básicas) e, no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de
autorrealização). Cada necessidade humana influencia na motivação e na realização do
indivíduo, o que o faz prosseguir para outras necessidades que marcam uma pirâmide
hierárquica:
Figura 4: hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow
Necessidades fisiológicas: são as necessidades mais básicas, como por exemplo,

água, comida, ar, sexo, dentre outras. A ausência da sensação de satisfação, de que qualquer
uma dessas necessidades, provoca mal-estar, desconforto, irritação, medo, doenças.
Instintivamente essas sensações nos levam a realizar ações que têm como objetivo saná-las ou
diminuí-las para restabelecer o nosso equilíbrio interno.
Uma vez satisfeitas essas necessidades, nós abandonamos essas preocupações e

passamos a nos preocupar com outras coisas. Alguns exemplos desta categoria: alimentação
(água e comida), respiração, reprodução, descanso, abrigo, vestimenta e homeostase

59
(propriedade do organismo de permanecer em equilíbrio mesmo quando ocorrem mudanças

radicais no meio externo).
No ambiente profissional: necessidade de horários flexíveis, conforto físico,

intervalos de trabalho etc.
Necessidades de segurança: Mediante a realidade atual, devido às conturbações

e à violência existente, procuramos fugir dos perigos, buscar por abrigo, segurança, proteção,
estabilidade e continuidade. A busca da religião, de uma crença, deve ser colocada nesse nível
da hierarquia. Dentre as necessidades de segurança, podemos exemplificar: segurança física
pessoal, segurança financeira, saúde e bem-estar e rede de proteção contra imprevistos.
No ambiente profissional: necessidade de estabilidade no emprego, boa

remuneração, condições seguras de trabalho etc.
Necessidades sociais: são necessidades de manter relações humanas com

harmonia: sentir-se parte de um grupo, ser membro de um clube, de uma torcida ou de uma
igreja, receber carinho e afeto dos familiares, amigos e pessoas do sexo oposto. O ser humano
precisa amar e pertencer; sentir-se necessário a outras pessoas ou grupos de pessoas. Alguns
exemplos dessas necessidades são amizade, intimidade (amigos íntimos, mentores, confidentes),
convivência social (círculos de convivência variados), família e organizações (clubes, entidades
de classe, torcidas).
No ambiente profissional: necessidade de conquistar amizades, manter boas

relações.
A ausência desses elementos torna as pessoas suscetíveis à solidão, ansiedade e

depressão. Muitas vezes, a necessidade desses elementos pode, através da pressão dos pares,
sobrepor-se às necessidades psicológicas e de segurança. Um exemplo disso seria alguém que se
expõe de maneira perigosa financeiramente, buscando justamente a aprovação afetiva de seus
pares.
Necessidades de status ou de autoestima: existem dois tipos: o reconhecimento

das nossas capacidades por nós mesmos e o reconhecimento dos outros da nossa capacidade de
adequação. Em geral, é a necessidade de sentir-se digno, respeitado por si e pelos outros, com
prestígio e reconhecimento, poder, orgulho etc. Incluem-se também as necessidades de
autoestima. Alguns exemplos destas necessidades são status, prestígio, autorrespeito,

59
autoconfiança e reconhecimento. Quando não se consegue atingir essas necessidades, aparece a

baixa autoestima e o complexo de inferioridade.
No ambiente profissional: responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por

todos, promoções ao longo da carreira, feedback etc.
Necessidade de autorrealização: é também conhecida como necessidade de

crescimento. Inclui a realização, aproveitar todo o potencial próprio, ser aquilo que se pode ser,
fazer o que a pessoa gosta e ser capaz de conseguir. Relaciona-se com as necessidades de
estima: a autonomia, a independência e o autocontrole. Alguns exemplos: crescimento,
desenvolvimento pessoal e sucesso profissional.
No ambiente profissional: desafios no trabalho, necessidade de influenciar nas

decisões, autonomia etc.
Em linhas gerais, a teoria de Maslow apresenta os seguintes aspectos:
 Para alcançar uma nova etapa, a anterior deve estar satisfeita, ao menos
parcialmente. Isso se dá, porque quando uma etapa está satisfeita, ela deixa de ser o elemento
motivador do comportamento do ser, fazendo com que outra necessidade tenha destaque como
motivação.
 Os quatro primeiros níveis dessas necessidades podem ser satisfeitos por

aspectos extrínsecos (externos) ao ser humano, e não apenas por sua vontade.
 A necessidade de autorrealização nunca é saciada, ou seja, quanto mais se

sacia, mais a necessidade aumenta.
 Acredita-se que as necessidades fisiológicas já nascem com o indivíduo. As

outras mostradas no esquema acima se adquirem com o tempo.
 As necessidades primárias ou básicas se satisfazem mais rapidamente do

que as necessidades secundárias ou superiores.
 O indivíduo será sempre motivado pelas necessidades que se apresentarem

mais importantes para ele.

59
Figura 5: hierarquia das necessidades humanas sob outro ângulo
b) A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Maslow possui uma abordagem intraorientada na qual fundamenta sua teoria da

motivação nas diferentes necessidades humanas, já Herzberg possui uma abordagem
extraorientada cuja teoria é fundamentada no ambiente externo e no trabalho do indivíduo.
A Teoria dos Dois Fatores foi desenvolvida pelo americano Frederick Herzberg,
realizada a partir de entrevistas feitas com duzentos engenheiros e contadores da indústria de
Pittsburgh, tinha como objetivo identificar os fatores que causavam a satisfação e insatisfação
dos empregados no ambiente de trabalho. Os entrevistados foram perguntados sobre o que os
agradava ou desagradava nas empresas que trabalhavam. Nessa teoria Herzberg afirmava que:
 Os fatores motivacionais, como situações de desafio que causam estímulos, são

essenciais para que ocorra a satisfação no cargo de trabalho.
 Os fatores higiênicos, como o ambiente, a supervisão, os colegas de trabalho, o

contexto geral e enriquecimento do cargo, são fatores que contribuem para ampliação das
responsabilidades e podem contribuir para insatisfação no cargo de trabalho.
Diferentemente de Abraham Maslow, que estudou a “satisfação das necessidades"

das pessoas em diversos campos de sua vida, Herzberg procurou estudar o comportamento
59
e a motivação das pessoas “dentro das empresas” evidenciando, por estudos práticos, a
presença de dois fatores distintos que devem ser considerados na satisfação do cargo, os
Fatores Higiênicos e os Motivacionais.
➔ Procure no conteúdo estudado as palavras-chave que melhor

representam o que foi estudado até aqui.
➔ Faça uma lista dessas palavras-chave seguida de um breve
comentário.
Vamos fazer algumas ➔ A partir da leitura delas, tente reconstruir o que foi visto.
anotações!
Fatores Higiênicos
São fatores que envolvem o funcionário enquanto trabalha, por exemplo: as

condições físicas e as ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da
empresa, o tipo de supervisão recebido, o relacionamento entre a direção e os funcionários, os
regulamentos internos, as oportunidades existentes etc.
Correspondem à perspectiva ambiental e são fatores tradicionalmente utilizados
pelas organizações para motivar os funcionários. Herzberg, contudo, considera esses fatores
higiênicos muito limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento
dos empregados.
A expressão “higiênicos” foi escolhida para refletir sobre seu caráter preventivo e
profilático evitando fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu
equilíbrio. Quando esses fatores são ótimos, evitam a insatisfação, e ocasionam de forma
substancial e duradoura, a satisfação, porém, quando precários, provocam insatisfação.
Parabéns por ter chegado até aqui! Veja o quanto você avançou! Agora muitos conceitos começam a ter sentido, não é mesm
Fatores Motivacionais
São fatores que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres

relacionados com o cargo em si, proporcionando efeito duradouro de satisfação e
consequentemente o aumento de produtividade em níveis de excelência, muitas vezes, acima
dos níveis normais. Porém, quando precários provocam insatisfação. O termo Motivação, para
Herzberg, envolve sentimentos de realização, crescimento e reconhecimento profissional,

59
manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem desafios e significados
para o trabalhador.
Vejam o quadro a seguir:
Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação
Relacionamento com outros funcionários Benefícios e incentivos sociais
Condições do ambiente de trabalho Relações com o supervisor
Fatores motivacionais Administração da empresa
Política da Empresa Condições de trabalho
Responsabilidade Fatores higiênicos
Reconhecimento Reconhecimento
Trabalho em si Responsabilidade
Realização Desenvolvimento
Segurança Crescimento
Progresso Salário
c) A Teoria da Expectativa de Vroom
A terceira teoria conhecida como “da expectativa”, formulada por Victor H.

Vroom, sugere que a motivação é composta por duas partes principais: os desejos individuais e
as expectativas de alcançá-los.
Segundo Vroom, os desejos individuais podem ser classificados em nível de

importância (que ele chamou de “valência”) representando o quanto esses desejos podem ou não
influênciar na motivação da pessoa, de acordo com a importância dada.
Mas esse fator é limitado pelo segundo fator, a expectativa de alcançá-lo, pois,
para que a pessoa trabalhe com a finalidade de satisfazer os desejos individuais, que têm um alto
grau de valência (importância), há a necessidade de acreditar que aquilo é possível. Senão, o
desejo pode gerar o efeito contrário.

59
Figura 6: Teoria da expectativa de Vroom

59
5 CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES MILITARES

5.1 ESPECIFICIDADES DAS ORGANIZAÇÕES MILITARES
Depois de termos vistos as características de uma organização, tais como sua cultura, clima e motivação, como podemos ca
1. Delimitação de Organização Militar
As organizações são constituídas de pessoas, que agem e tomam decisões em

nome da entidade que representam. Os indivíduos não conseguem, sozinhos, alcançar os seus
objetivos, em razão das limitações humanas. A cooperação entre os membros de uma equipe conduz
a organização ao alcance de seus objetivos administrativos.
No âmbito da FAB, Organização Militar (OM) é a Organização do Comando da

Aeronáutica (COMAER) que possui denominação oficial, regulamento, quadro de organização e
quadro de cargos privativos próprios (item 1.141, do Manual Eletrônico de Conceituações, do
RADA-e1).
Assim, a título de exemplo, a Escola de Especialistas de Aeronáutica (EEAR) é

caracterizada como uma Organização Militar, porquanto sua estrutura interna (agentes da
administração, atribuições legais e definição dos cargos) consta no Regulamento da Unidade e no
Regimento Interno.

1 59 REGULAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO DA AERONÁUTICA, NA FORMA ELETRÔNICA – RCA 12-1

59
2. Criação das Organizações Militares
A criação, a localização de sede, a subordinação, a classificação, a transformação e a

extinção de OM são processadas por ato expresso do Comandante da Aeronáutica (CMTAER),
mediante proposta do Estado-Maior da Aeronáutica (EMAER).
Por outro lado, qualquer tipo de modificação, aglutinação, desativação, alteração,

transformação, mudança de classificação, incorporação ou extinção de OM deverá ser
submetida, pela cadeia de comando de subordinação, em processo circunstanciado, ao EMAER,
a quem competirá a análise e a emissão de parecer conclusivo e posterior encaminhamento de
proposta ao CMTAER para solução.
3. Agentes da Administração
Agente da administração, segundo definição do RADA-e, “é todo indivíduo que,

investido de atribuições e de responsabilidades definidas em ato próprio, realiza atividades
administrativas de gestão orçamentária, financeira, contábil, patrimonial e de recursos
humanos do COMAER. O Agente da Administração é uma espécie de Agente Público, militar ou
servidor civil, que atua no COMAER. O termo agente da administração, (…) engloba, quando
não especificado, também, os gestores em geral e os servidores civis”.
Os agentes da administração têm a seguinte denominação:
a) Agente Diretor;
b) Ordenador de Despesas;
c) Agente de Controle Interno;
d) Agente Executor (ou Gestor);
e) Agente Auxiliar; e
f) qualquer pessoa física a que se tenha atribuído competência para exercer atividade
administrativa de acordo com a legislação em vigor.
I – Agente Diretor
É o responsável pelo planejamento, controle, pela organização, direção e pelas

atividades administrativas da Unidade Gestora, devendo adotar todas as providências de caráter
administrativo necessárias ao desempenho de suas atribuições legais e ao cumprimento de sua

59
missão institucional, de acordo com a legislação vigente e as determinações emanadas das

autoridades competentes.
II – Ordenador de Despesas
Pratica atos que resultam na emissão de empenho, autorização de pagamento,

concessão de suprimento de fundos ou no dispêndio de recursos da União, cabendo-lhe, por
exemplo, aprovar o valor das garantias a serem exigidas nos contratos para aquisição de bens e a
realização de obras e serviços; aprovar os editais de licitação; assinar empenhos, contratos,
convênios, acordos, ajustes, termos aditivos, instrumentos congêneres, obrigações e quaisquer
outros documentos hábeis que os substituam, na forma da legislação pertinente, entre outros.
Portanto, enquanto o Agente Diretor realiza atos de gestão administrativa, o

Ordenador de Despesas tem a responsabilidade pela condução das atividades financeiras da OM.
III – Agente de Controle Interno (ACI)
A atuação do ACI compreende o assessoramento direto ao Comandante, ao

Agente Diretor e ao Ordenador de Despesas, no sentido de aferir, comprovar, à luz da legislação
em vigor, a formalidade, a legalidade, a legitimidade, a correção contábil e a veracidade dos
controles existentes na UG.
IV – Agente Executor ou Gestor
Os gestores atuam em diversas áreas, realizando práticas direcionadas à

administração de bens, valores e interesses próprios das Organizações Militares. Dessa forma,
têm atribuições e funções definidas em leis, regulamentos, regimentos ou outras disposições ou
normativos legais.
V – Agente Auxiliar
É o Agente da Administração responsável por assessorar e apoiar Agente Público

no exercício de seu cargo, encargo, função/comissão, definidas em Regulamento ou Regimento
Interno ou em ato normativo próprio, conforme ato de nomeação ou de designação. A função de
Agente Auxiliar também poderá ser denominada “Adjunto”.

Você consegue visualizar esses conceitos em seu ambiente de trabalho? Eles são típicos de organizações militares, não é me

59
5.2 SERVIÇOS COLOCADOS À DISPOSIÇÃO DOS MILITARES NAS OM
1. Assistência à Saúde
A assistência à saúde é um direito estabelecido no Estatuto dos Militares 1,

abrangendo serviços profissionais médicos, farmacêuticos e odontológicos, bem como o
fornecimento, a aplicação de meios e os cuidados e demais atos médicos e paramédicos
necessários.
O Estatuto dos Militares, na linha de raciocínio adotada, estabelece que as

licenças por motivo de saúde são de duas espécies: licença para tratamento de saúde de pessoa
da família e licença para tratamento de saúde própria2.
Destarte, o Regulamento Interno dos Serviços da Aeronáutica define que a

licença para tratamento de saúde própria (LTSP) é o afastamento total do serviço concedido ao
militar mediante parecer de Junta de Saúde da Aeronáutica3.
Noutro giro, a Licença para tratamento de saúde de pessoa da família (LTPF) é o

afastamento total do serviço concedido ao militar para atender aos encargos decorrentes de
doença de pessoa da família4.
Desse modo, as licenças serão concedidas mediante parecer fundamentado da

Junta de Saúde da Aeronáutica, atestando a necessidade de afastamento integral das atividades
funcionais, com vistas à melhoria do estado de saúde do militar.
1 Art. 50, inciso IV, “e”, Lei nº 6.880/80

2 Art. 67, § 1º, “c” e “d”, Lei nº 6.880/80

3 59Art. 310 do RISAER
4 Art. 316 do RISAER

59
A Portaria COMGEP Nº 258/3SC2, de 20 de setembro de 2022 aprovou a

reedição da Norma sobre a Organização e Funcionamento do Sistema de Saúde da
Aeronáutica (NSCA 160-4/2022) que define conceitos, diretrizes gerais e estabelece processos
aplicáveis ao SISAU1, especialmente quanto aos objetivos, à estrutura, à organização, às
competências, às atribuições, aos tipos de atividades, ao relacionamento e à hierarquia entre os
elos do Sistema.
A estruturação funcional do SISAU segue o conceito de Rede de Atenção à

Saúde (RAS), com elos executores em arranjos organizativos poliárquicos, abrangendo
diferentes complexidades e densidades tecnológicas, interagindo entre si através da governança
colaborativa e sendo norteados e fiscalizados por um órgão central de governança do sistema
que é a Diretoria de Saúde da Aeronáutica (DIRSA).
1.1 Assistência médico-hospitalar no SISAU
Deve ser ressaltado que são usuários do SISAU os beneficiários exclusivos da

AMH, como os beneficiários do Fundo de Saúde da Aeronáutica (FUNSA), com base na NSCA
160-5/2022.
Os recursos financeiros destinados ao custeio da assistência complementar à

saúde serão provenientes de:
a) dotações orçamentárias, consignadas no Orçamento da União;
b) contribuições mensais obrigatórias para o FUNSA;
c) indenizações de procedimentos de saúde prestados na rede própria e na rede

complementar do SISAU; e
d) receitas provenientes de outras fontes.
Serão contribuintes para o FUNSA, mediante desconto mensal obrigatório, em

folha de pagamento:
a) os militares;
b) os beneficiários da pensão militar que após o falecimento do militar terão

direito à assistência médico-hospitalar e social da Aeronáutica, conforme art. 10-A da Lei nº
3.765, de 4 de maio de 1960 (lei da Pensão Militar); e
1 Sistema de Saúde da Aeronáutica

59
c) os responsáveis legais por aqueles que terão direito à assistência médico-

hospitalar da Aeronáutica, em conformidade com o previsto no art. 3º-D da Lei n.º 3.765/60.
Com os recursos financeiros obtidos, é possível gerir o sistema, viabilizando o

atendimento necessário e eficaz na busca pela prevenção, ou mesma solução, dos problemas de
saúde surgidos.
Assim, para fins de indenização da assistência à saúde prevista na norma em

comento, serão considerados beneficiários do FUNSA os usuários abaixo especificados:
a) os militares contribuintes;
b) o cônjuge ou o(a) companheiro(a) com quem viva em união estável do(a)

militar contribuinte, definido como tal na legislação em vigor;
c) o(a) filho(a) menor de 21 anos;
d) o(a) filho(a) estudante menor de 24 (vinte e quatro) anos de idade que não
receba rendimentos;
e) o(a) filho(a) inválido(a) ou interdito(a);
f) o(a) enteado(a) nas mesmas condições das letras “c”, “d” e “e”, contanto que
não receba pensão alimentícia;
g) o(a) tutelado(a) até completar 18 anos, desde que não receba rendimentos;
h) o(a) curatelado(a) inválido(a) desde que não receba rendimentos;
i) o pai e a mãe do militar contribuinte, desde que não recebam rendimentos;
j) o menor que esteja sob a guarda, sustento e responsabilidade do militar

contribuinte, por determinação judicial, desde que atendidas as seguintes condições:
- enquanto residir sob o mesmo teto;
- enquanto não constituir união estável;
- enquanto viver sob dependência econômica do militar;
- até que cesse a guarda; e
- até que seja emancipado ou atinja a maioridade.
k) após o falecimento do militar e enquanto conservarem os requisitos de

dependência:

59
- o(a) viúvo(a), enquanto não contrair matrimônio ou constituir união estável;
- o(a) filho(a) ou o enteado(a) menor de 21 (vinte e um) anos de idade ou

inválido(a);
- o(a) filho(a) ou o(a) enteado(a) estudante menor de 24 (vinte e quatro) anos de

idade;
- o pai e a mãe; e
- o tutelado ou o curatelado inválido ou menor de 18 (dezoito) anos de idade que

59
viva sob a sua guarda por decisão judicial.
Noutra vertente, serão considerados beneficiários exclusivos da AMH, desde que

assim instituídos regularmente na base de dados do Sistema de Informações Gerenciais de
Pessoal (SIGPES) ou em processo de regularização, na data da publicação da Lei nº
13.954/2019; que vivam sob a dependência econômica do militar e sob o mesmo teto; e assim
tenham sido declarados pelo militar na organização militar competente:
a) a filha e a enteada, nas condições de viúvas, separadas judicialmente ou

divorciadas, desde que não recebam remuneração, não recebam pensão alimentícia e enquanto
não constituírem qualquer tipo de união estável;
b) a sogra viúva, solteira, separada judicialmente ou divorciada e a madrasta
viúva, desde que, em quaisquer dessas situações, não recebam remuneração e enquanto não
constituírem qualquer tipo de união estável;
c) os avós, quando inválidos ou interditos, e respectivos cônjuges, desde que não

recebam remuneração;
d) a cônjuge do pai, quando esta não for a genitora do militar, desde que não
receba remuneração;
e) o irmão, o cunhado e o sobrinho, quando menores ou inválidos ou interditos,

sem outro arrimo;
f) a irmã, a cunhada e a sobrinha, solteiras, viúvas, separadas judicialmente ou

divorciadas, desde que não recebam remuneração, não recebam pensão alimentícia e enquanto
não constituírem qualquer união estável;
g) o neto menor órfão de pai e de mãe, inválido ou interdito;
h) a pessoa que viva, no mínimo há cinco anos, sob a sua exclusiva dependência
econômica, comprovada mediante justificação judicial;
i) a filha ou a enteada maiores de 24 anos de idade, solteiras e que não recebam

remuneração;
j) a filha ou a enteada com idade igual ou superior a 21 anos de idade, menores de

24 anos, não estudantes, desde que solteiras e que não recebam remuneração; e
k) o ex-cônjuge ou ex-companheiro(a) com direito à pensão alimentícia

estabelecida por sentença transitada em julgado, enquanto perdurar o direito à pensão, não se
aplicando, nesse caso, a obrigação de viver sob o mesmo teto.

59
De acordo com os aspectos ora abordados, a estrutura de Saúde da Aeronáutica
está alicerçada financeiramente nos recursos oriundos de diversas fontes, com o escopo de
suportar a demanda crescente, mantendo o padrão de atendimento, adequado e condigno, que é
esperado pelos usuários do Sistema.
2. Assistência Social
A Portaria COMGEP Nº 12/ALE, de 28 de fevereiro de 2020 aprovou a

reedição das Normas Reguladoras do Serviço Social no âmbito do Comando da Aeronáutica
(NSCA 163-1/2020). Por meio dessa Norma, é possível responder às demandas sociais,
levando em consideração as particularidades provenientes de cada contexto, tendo em vista a
capilaridade e a pluralidade de Organizações Militares (OM).
A finalidade do SISESO – Sistema de Serviço Social – é contribuir para a
conservação da operacionalidade e promoção do comprometimento com a missão institucional a
partir do atendimento às demandas sociais dos militares (ativos e inativos) e dos servidores
públicos (ativos e aposentados) do Comando da Aeronáutica (COMAER), bem como de seus
respectivos pensionistas.
As ações sociais serão executadas de forma descentralizada pelos Órgãos
Executivos, ou elos, do SISESO, que são responsáveis pela implementação e avaliação das
respectivas ações, de acordo com a realidade social de cada região.
Quais são os elos do Sistema de Assistência Social da Aeronáutica?
O SISESO é composto de um Órgão Central e Órgãos Executivos ou Elos. O

Órgão Central do SISESO é a Diretoria de Administração do Pessoal (DIRAP). Já os
Executivos ou Elos são os Grupamentos de Apoio, as Organizações de Saúde, as Organizações
de Ensino e as Organizações do Controle do Espaço Aéreo do COMAER, representados pelos
respectivos setores de Serviço Social, que são os responsáveis pelo cumprimento das normas
que orientam e regulam as atividades sistêmicas, determinadas pelo Órgão Central do Sistema.
O Serviço Social no COMAER é estruturado em quatro campos de atuação a

saber:

59 a) Organizacional: Tem como finalidade manter a operacionalidade e o
comprometimento do efetivo com a missão institucional de manter a soberania do espaço aéreo
e integrar o território nacional com vistas à defesa da Pátria, bem como atuar frente às demandas
sociais daqueles que muito já contribuíram e labutaram pela Força, auxiliando na aquisição de
novas potencialidades, proporcionando espaços de reaproximação do público de inativos,
pensionistas e aposentados com a Aeronáutica. Objetiva, também, fomentar iniciativas que
impulsionem a melhoria da qualidade de vida no trabalho, identificando e atuando nos
condicionantes sociais que possam vir a afetar o bom desenvolvimento das atividades laborais
na caserna, proporcionando apoio ao homem.
b) Saúde: objetiva atender às demandas sociais dos usuários das Organizações de

Saúde da Aeronáutica (OSA), por meio de intervenções no âmbito da prevenção, promoção e
recuperação da saúde. A referida atuação deve estar pautada na interdisciplinaridade, tendo em
vista que esta possibilita o intercâmbio de saberes com vistas ao atendimento integral do
usuário; e na intersetorialidade, levando-se em consideração que propicia a integração de ações
entre variados serviços, órgãos, profissionais e instituições.
c) Educação: o Assistente Social é chamado a atuar nas questões sociais e

vulnerabilidades que se encontram no dia a dia do âmbito escolar. Considerando as
especificidades das escolas de formação militar, o profissional de Serviço Social inserido nessas
Organizações de Ensino desenvolverá atitudes propositivas no que se refere às problemáticas
que podem emergir nesse contexto, como o baixo rendimento escolar, problemas familiares,
consumo abusivo de álcool e/ou outras substâncias psicoativas, desenvolvimento de transtornos
mentais, e outras situações vinculadas à realidade escolar e social.
d) Operacional: a sistematização da atuação do Assistente Social no espaço

sócio-ocupacional das operações militares objetiva delinear linhas de ação e protocolos
específicos de atuação para nortear os profissionais mobilizados em situações de emergências,
desastres, calamidades públicas, ações humanitárias e ações cívico-sociais.
O Sistema de Serviço Social, no COMAER desenvolve sua intervenção por

intermédio de:
- prestação de serviços socioassistenciais: compreende um conjunto de ações

profissionais continuadas que agregam competências técnicas e habilidades, organizadas para
atingir um objetivo, agindo sobre as condições de vida do sujeito de maneira que responda
qualitativamente às suas necessidades. Cada serviço foi definido e tipificado quanto à

59
nomenclatura, à descrição, aos usuários, aos objetivos, às possibilidades de atuação e ao impacto

social esperado, sendo eles:
a) Serviço de Atendimento Integral à Família Aeronáutica;
b) Serviço de Atenção aos Militares em Destacamento;
c) Serviçode Atenção ao Efetivo do COMAER;
d) Serviço de Atenção aos Militares Inativos, Servidores Civis Aposentados e

Pensionistas;
e) Serviço de Atendimento ao Paciente Internado;
f) Serviço de Atenção ao Usuário da OSA;
g) Serviço de Atenção à Pessoa com Deficiência e ao Idoso;
h) Serviço de Atenção ao Paciente Fora de Sede para Tratamento de Saúde;
i) Serviço de Atenção aos Cadetes e Alunos;
j) Serviço de Atendimento à População Civil no Teatro Operacional ou em

Situações de Calamidades Públicas; e
k) Serviço de Atenção aos Militares envolvidos em Missões.
- desenvolvimento de programas e projetos sociais: Os programas sociais serão

definidos estrategicamente e sistematizados pelo Órgão Central, levando-se em consideração as
expressões da questão social presentes no cotidiano do efetivo do COMAER. O
desenvolvimento e a execução dos programas sociais devem privilegiar ações sociais de caráter
socioeducativo, preventivo e promocional que atendam às contingências sociais dos usuários. Já
os projetos sociais deverão ser elaborados pelos Órgãos Executivos em consonância com as
particularidades de cada OM e de acordo com os objetivos dos serviços e dos programas sociais
estabelecidos pelo SISESO.
- concessão de benefícios socioassistenciais: o acesso aos benefícios

socioassistenciais deverá ser garantido a todo e qualquer militar e/ou servidor civil e seus
dependentes e pensionistas que contribuam para o RAS - Recursos da Assistência Social,
independente de posto ou graduação. Tais benefícios socioassistenciais no âmbito do COMAER
poderão ser concedidos com base em critérios de vulnerabilidade social e situações de riscos.
Abaixo estão listados os benefícios socioassistenciais que poderão ser acessados:

59
a) Saúde: medicamentos, órteses/próteses e tratamento multidisciplinar.
b) Educação: material escolar, mensalidade escolar e acompanhamento

pedagógico.
c) Alimentação: cesta básica e nutrição especial.
d) Habitação: material de construção e móvel eletrodoméstico
3. Assistência Religiosa
O Estatuto dos Militares assegura a Assistência Religiosa no âmbito das Forças

Armadas1, regulado pela lei nº 6.923, de 29 de junho de 1981, que criou o Serviço de
Assistência Religiosa (SARFA) e tem por finalidade prestar assistência religiosa e espiritual aos
militares, aos civis das Organizações Militares e às suas famílias, bem como atender a encargos
relacionados com as atividades de educação moral, realizados nas Forças Armadas.
O serviço religioso funcionará, em tempo de paz, nas unidades, nos navios, nas
bases, nos hospitais e em outras Organizações Militares em que, pela localização ou situação
especial, seja recomendada a assistência religiosa; em tempo de guerra, junto às Forças em
operações, e na forma prescrita no inciso anterior.
O Serviço de Assistência Religiosa será constituído de capelães militares,

selecionados entre sacerdotes, ministros religiosos ou pastores, pertencentes a qualquer religião
que não atente contra a disciplina, a moral e as leis em vigor.
Conquanto a República Federativa do Brasil seja um Estado laico, a expressão

da fé merece ser cultivada, como característica cultural que alicerça a sociedade brasileira.
1 Art. 150. A Assistência Religiosa às Forças Armadas é regulada por lei específica.

59
4. Moradia
A moradia é considerada como direito do militar da ativa 1, compreendendo

alojamento em Organização Militar, quando aquartelado ou embarcado, bem como habitação
para o militar e seus dependentes, em imóvel sob a responsabilidade da União, de acordo com a
disponibilidade existente.
a) Próprio Nacional Residencial (PNR)
A Portaria Nº 2.171/GC4, de 12 de dezembro de 2019, aprovou a reedição da

ICA 12-20, versando sobre “Administração de Próprios Nacionais Residenciais da
Aeronáutica”.
Existem condições de habilitação para inscrição em PNR, definidas no item

4.1.1, alíneas “a” a “e”:
 Ser do efetivo do COMAER, no serviço ativo;
 Ter sido movimentado ou pertencer ao efetivo de OM do COMAER,

localizada na área atendida pela Organização Militar Responsável (OMR) em que deseja
concorrer à ocupação de PNR ou ter sido designado ou estar prestando serviço em OM da
Marinha, do Exército ou em Órgão da Administração Pública Federal ligado ao COMAER,
localizado na área atendida pela OMR em que deseja concorrer à ocupação de PNR;
 Possuir como dependentes quaisquer das pessoas enumeradas nos §§ 2° e 3° do

art. 50 da Lei n° 6.880, de 9 de dezembro de 1980, listados na Declaração de Convivência;
 Não estar matriculado em curso ou estágio de formação, de adaptação ou

preparatório da Aeronáutica;
 Pertencer a um quadro de carreira ou, se for cabo, taifeiro-mor ou taifeiro-de-

primeira classe, ter adquirido a estabilidade.
Quanto à distribuição de PNR, há duas listas distintas e ordenadas para inscrição,

obedecendo aos critérios de ordem hierárquica e de ordem cronológica.
1 Art. 50, IV, “i”, nº 1 e 2 – Lei nº 6.880/80
59
b) Hotel de Trânsito
A Portaria SEFA Nº 26/AJUR, de 9 de dezembro de 2019, aprovou a edição

da Instrução de Residentes em Hotéis de Trânsito do COMAER.
A Instrução em análise tem a finalidade de estabelecer normas para hospedagem

de residentes nos hotéis de trânsito do COMAER, padronizando as regras de utilização dos
hotéis de trânsito, por hóspede, classificados como residentes, definindo critérios e
procedimentos, bem como determinando valores, formas de indenização e prazo de
hospedagens.
Hóspede residente é todo militar do COMAER e seus dependentes que venham

a se hospedar no Hotel de Trânsito (HT), em conformidade com as condições e prioridades a
seguir descritas.
Nessa perspectiva, os motivos para classificação de hóspedes como residentes,

em ordem de prioridade, são:
a) transferências;
b) tratamentos de saúde;
c) aguardando ocupação de PNR ou de residências na localidade;
d) cursos de longa duração; e
e) gratificações por representação.

59
Contudo, não poderão ser classificados como residentes:
➢ militares inativos;
➢ dependentes de militares desacompanhados dos responsáveis; e
➢ militares que estejam recebendo diárias, comissionamento ou ajuda de custo.
Vale destacar que, a partir de 16 dias de permanência no HT, o hóspede poderá

ser classificado como residente. O período de hospedagem não poderá exceder a 90 (noventa)
dias consecutivos.
Em caráter excepcional e a título precário, no caso de a hospedagem atingir o

limite de 90 dias consecutivos, o militar deverá fazer uma solicitação formal, através de
requerimento, para prorrogação do período de hospedagem como residente.
Os militares, devotados ao ofício das armas, por diversos momentos na carreira,

devem cumprir a sua missão em pontos destacados de sua sede. A hospedagem, conforme os
parâmetros legais estabelecidos, tem o caráter de permitir a recomposição orgânica básica
para o deslinde das tarefas cotidianas.
5. Fardamento
De acordo com o Estatuto dos Militares, o fardamento é composto pelo conjunto

de uniformes, roupa branca e roupa de cama, disponibilizado ao militar na ativa de graduação
inferior a terceiro-sargento e, em casos especiais, a outros militares1.
No mesmo escopo, a LRM define o auxílio-fardamento como o direito

pecuniário devido ao militar para custear gastos com fardamento, conforme regulamentação
específica sobre o tema.
Nas Organizações Militares, encontramos os Postos Regionais de Venda de

Fardamentos (PRVF), responsáveis pela comercialização de itens de fardamento, o que
assegura a constante recomposição de peças do uniforme.
1 Art. 50, IV, “h”, Lei nº 6.880/80.

59
A manutenção do fardamento é essencial no seio da caserna, pois demonstra o

grau de comprometimento, asseio e zelo com a instituição Força Aérea Brasileira,
considerando que o primeiro signo de nosso amor pela profissão militar é visível aos olhos de
todos.
Nossa missão está chegando ao final. Meus parabéns pelo seu esforço e dedicação, mas ainda falta um pouco. Não desanim
6. Alimentação
A alimentação1, assim entendida como as refeições fornecidas aos militares em

atividade, é um direito social insculpido na Magna Carta2.
Portanto, a alimentação do pessoal da OM merece especial atenção do

Comandante, Chefe ou Diretor e de toda administração, sobretudo pela sua natureza essencial.
Nas OMs com rancho organizado, haverá, em princípio, duas refeições diárias:
café e almoço, servidas de acordo com o horário estabelecido.
Para os cadetes e alunos das Organizações de Ensino em regime de internato, ao

pessoal de serviço da OM, bem como para militares presos, haverá, à noite, o jantar e, mais
tarde, uma quarta refeição denominada ceia.
Por outro lado, as Organizações de Saúde seguem, quanto ao fornecimento de

refeições, regras específicas emitidas pela Diretoria de Saúde da Aeronáutica (DIRSA).
Ressalte-se que as OMs devem ter refeitórios separados para Oficiais, para
Suboficiais e Sargentos, e para Cabos, Soldados e Taifeiros.
Nas Organizações de Ensino, os cadetes, os alunos ou os estagiários terão

refeitório próprio.
1 Art. 50, IV, “g”, Lei nº 6.880/80
2 Art. 6º São direitos sociais a educação, a saúde, a alimentação, o trabalho, a moradia, o transporte, o lazer, a
segurança, a previdência social, a proteção à maternidade e à infância, a assistência aos desamparados, na forma
desta Constituição.

59
Os servidores públicos devem frequentar os refeitórios destinados aos militares,

com base na equivalência dos respectivos níveis, observadas as legislações específicas quanto
ao ressarcimento e autorização para a alimentação.
As refeições fornecidas no recinto das Organizações Militares devem observar

um padrão de qualidade que lhes assegure a manutenção das funções vitais do organismo,
respeitando o mesmo preparo na sua elaboração; devem existir diferenciações quanto aos
recintos dos comensais, não quanto à qualidade da alimentação.
7. Centros Sociais
Os Centros Sociais são os locais físicos destinados à promoção de intercâmbio

social, recreativo, cultural, educacional, assistencial e cívico, primordialmente entre os militares
e seus familiares e entre estes e os demais segmentos da sociedade.
As Organizações Militares, dentro de suas possibilidades, devem dispor de locais
destinados ao funcionamento de Centros Sociais para Oficiais, para Suboficiais e Sargentos, e
para Cabos, Soldados e Taifeiros.
De acordo com a necessidade e possibilidade, as OMs podem ter, além de

Centros Sociais, barbearias, sapatarias, lavanderias e outras facilidades destinadas ao seu
pessoal.
As interações sociais no ambiente das Organizações permite o intercâmbio de

ideias e a sadia convivência dos militares, respeitando a diversidade cultural de cada cidadão.

59
8. Transporte
Seguindo os ensinamentos da LRM, transporte1 é o direito pecuniário devido ao

militar da ativa, quando o transporte não for realizado por conta da União, para custear despesas
nas movimentações por interesse do serviço, nelas compreendidas a passagem e a translação da
respectiva bagagem, para si, seus dependentes e um empregado doméstico, da localidade onde
residir para outra, onde fixará residência dentro do território nacional.
A Portaria Nº 938/GC6, de 8 de setembro de 2004, aprovou a edição da

Instrução que dispõe sobre “Execução, em Tempo de Paz, do Transporte, em Território
Nacional, dos Militares da Aeronáutica” (ICA 177-31).
Nessa perspectiva, existem duas modalidades de transporte:
a) “por conta da União” - é o transporte autorizado para a execução da

movimentação do militar ou deslocamento por motivo de interesse do serviço, mediante
contratação, pela União, de empresas particulares;
b) “pagamento em espécie”- é o transporte autorizado mediante o pagamento em

espécie (dinheiro) ao militar.
É mister ressaltar que os militares, seus dependentes e o empregado doméstico

fazem jus às seguintes categorias de transporte:
 transporte rodoviário;
 transporte aéreo;
 transporte ferroviário; e
 transporte aquaviário.
a) Algumas situações que asseguram o direito ao transporte
O militar da ativa, movimentado por interesse do serviço, terá direito ao

transporte para si, seus dependentes e um empregado doméstico, compreendendo a realização de

1 Art. 3º, X, LRM 59

59
deslocamentos de pessoal e a translação da respectiva bagagem da localidade onde residir para a

outra, onde fixará residência, dentro do território nacional.
O militar obrigado a mudar de residência na mesma sede, por interesse do serviço

ou ex-officio, terá direito ao transporte da bagagem, exceto o automóvel e a motocicleta. Esse
direito surge apenas nos casos em que o militar é obrigado a desocupar Próprio Nacional
Residencial (PNR) ou trocar de PNR por determinação da autoridade a que a respectiva
Prefeitura de Aeronáutica estiver subordinada.
O militar da ativa movimentado em decorrência de comissão de duração superior

a seis meses, cuja natureza não lhe permita fazer-se acompanhar de seus dependentes e que
implique mudança de sede, terá direito a transporte de pessoal e de bagagem.
O militar da ativa terá direito apenas ao transporte de pessoal, quando tiver que
se deslocar para fora da sede de sua OM, nos seguintes casos de deslocamentos eventuais:
a) interesse da Justiça ou da disciplina, quando o assunto envolver interesse

do COMAER, quando a União for autora, litisconsorte ou ré;
b) concurso para ingresso em Escolas, Cursos ou Centros de Formação,

Especialização, Aperfeiçoamento ou Atualização, de interesse do COMAER;
c) serviço decorrente do desempenho da sua atividade;
d) baixa à Organização Hospitalar ou alta desta, em virtude de prescrição médica

competente ou de realização de inspeção de saúde;
e) consulta ou exame de saúde por recomendação médica; e
f) designação para curso ou estágio sem obrigatoriedade de mudança de sede ou

de residência.
O disposto nas alíneas “d” e “e” deve ser aplicado aos dependentes do militar
da ativa.
Várias missões da FAB exigem o deslocamento no território nacional, o que

realça o apoio imprescindível dos mecanismos de transporte disponibilizados aos militares,
dando o suporte necessário nas situações de movimentação, sobretudo para atender a
interesses do serviço.

6 CONCLUSÃO
Nesta disciplina, abordamos os principais primórdios da administração, traçando

as influências da filosofia e de outras organizações nessa área do conhecimento. Aprofundamos
nosso entendimento sobre a cultura organizacional, compreendendo os níveis de atuação da
cultura, suas formas de desenvolvimento e outras informações pertinentes a este assunto.
Estudamos a comunicação em uma organização, dando ênfase no processo comunicativo e seus
efeitos na cultura organizacional. Abordamos também o comportamento, o clima organizacional
e o ambiente de trabalho. Além disso, vimos aspectos da motivação, tornando possível termos
uma visão abrangente sobre diversas características das organizações. Finalizamos vendo as
especificidades das Organizações Militares, fornecendo assim um grande volume de
conhecimento para traçarmos as características organizacionais.

Características Das Organizacionais

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MINISTÉRIO DA DEFESA

CURSO DE APERFEIÇOAMENTO AVANÇADO

3 COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL E O ÂMBITO DA FAB...............................................25

5 CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES MILITARES................................................55

A história da Administração é recente. A Administração se desenvolveu com uma

Hoje, a sociedade típica dos países desenvolvidos é uma sociedade pluralista de

Em meados do século XIX, a sociedade era completamente diferente. As

1.2 INFLUÊNCIA DOS FILÓSOFOS

A Administração recebeu influência da Filosofia desde a Antiguidade. Sócrates,

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO – DEPF

1. Monarquia ou governo de um só (que pode ser distorcido e convertido em

2. Aristocracia ou governo de uma elite, governo de poucos (que pode ser

3. Democracia ou governo do povo (que pode ser degenerado em anarquia).

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO – DEPF

Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a Teoria do Contrato Social,

Com a filosofia moderna, a Administração deixou de receber contribuições e

1.3 INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DA IGREJA CATÓLICA

Essa mudança de paradigma se fez lentamente, pois a unidade de propósitos e

1.4 INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR

O princípio da unidade de comando segundo o qual cada subordinado só pode ter

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO – DEPF

A escala hierárquica, definida como escalões hierárquicos de comando com

O princípio da direção é outra importante contribuição da organização militar e

2.1 DELIMITAÇÃO TEMÁTICA

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO – DEPF

As decisões de uma organização são tomadas segundo um parâmetro de

Agora, como podemos definir cultura organizacional?

2.2 DEFINIÇÕES DE CULTURA ORGANIZACIONAL

2) Conjunto de valores em vigor numa empresa , suas relações e sua hierarquia,

3) Crenças em relação ao que é importante na vida e expectativas sobre o

4) Conjunto de crenças e atitudes da organização em relação à importância das

5) Conjunto de suposições e valores aceitos sem questionamento pelas pessoas da

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO – DEPF

A cultura organizacional está intimamente vinculada às premissas básicas que

2.3 NÍVEIS DE ATUAÇÃO DA CULTURA

Artefatos visíveis – comportamentos e criações. Dentro de uma visão ampla, a

Os sintomas da cultura representam apenas o primeiro nível de sua visibilidade e

Valores visíveis e conscientes. Correspondem às prioridades dadas ao

Premissas básicas. Essas premissas dizem respeito ao que se pensa sobre a

humanos, da intimidade entre as pessoas e da atividade humana, do trabalho e do divertimento,

Essas suposições e esses princípios não são contestados na organização, sendo,

É possível mudar a percepção das pessoas quanto aos fatores que

2.4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

O desenvolvimento organizacional é uma complexa estratégia educacional,

A estratégia do desenvolvimento organizacional é a preparação de agentes de

2. Desenvolvimento organizacional na Força Aérea Brasileira.

Em decorrência das constantes transformações da atualidade, no Brasil e no

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO – DEPF

Espera-se que a reestruturação garanta um processo de contínua melhoria, com o

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO – DEPF

a) preparar a FAB para receber novas capacidades militares;

b) reorganizar, padronizar e melhorar os processos nas áreas administrativa e

c) simplificar e operacionalizar a estrutura organizacional, administrativa e

d) aperfeiçoar a gestão de Recursos Humanos; e

e) fortalecer a reestruturação e o apoio ao homem, no âmbito do COMAER.

DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO – DEPF

3 COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL E O ÂMBITO DA FAB

3.1 TIPOS DE COMUNICAÇÃO