UNIVERSIDADE LICUNGO

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO

LICENCIATURA EM GESTÃO DE EMPRESAS

JOANA LUĺS CHIBONDE

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD)

Beira

2024
 JOANA LUĺS CHIBONDE

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD)

Trabalho apresentado na cadeira de Gestão

de Recursos Humanos, ao curso de
licenciatura em Gestão de Empresas da
Faculdade de economia e gestão, para fins
avaliativos na cadeira de Gestão de
Recursos Humanos.

Docente: Msc Mateus sengueranhe

Beira

2024
indĺce
1. Introdução ............................................................................................................................. 4
1.1. Objetivos: ........................................................................................................................... 4
1.1.1. Objetivo Geral:.............................................................................................................. 4
1.1.2. Objetivos Específicos: ................................................................................................... 4
1.2. METODOLOGIA ................................................................................................................. 5
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD)........................................................................... 6
2.1. Conceito: ............................................................................................................................ 6
2.2. Responsabilidade pela AD: .............................................................................................. 6
2.3. OBJETIVOS DA AD: ....................................................................................................... 7
2.4. BENEFÍCIOS DA AD: ..................................................................................................... 9
2.5. MÉTODOS DE AD:........................................................................................................ 11
2.3. ERROS FREQUENTES NA AD: ....................................................................................... 13
1.6. NOVAS TENDÊNCIAS DE AD: ........................................................................................ 14
3. Conclusão ..................................................................................................................................... 16
4. Referências Bibliográficas .......................................................................................................... 17
 4

1. Introdução

A Avaliação de Desempenho (AD) é uma prática fundamental nas organizações modernas,

pois permite avaliar o desempenho dos colaboradores em relação aos objetivos estabelecidos,
competências necessárias e expectativas organizacionais. Trata-se de um processo contínuo e
sistemático que fornece insights valiosos para a gestão de recursos humanos, promovendo o
desenvolvimento profissional e contribuindo para o alcance das metas organizacionais. Neste
contexto, esta pesquisa tem como objetivo investigar a Avaliação de Desempenho, explorando
seus conceitos, métodos, benefícios e desafios, bem como identificando novas tendências e
práticas inovadoras que estão moldando a maneira como as organizações abordam a gestão do
desempenho de seus colaboradores.

1.1. Objetivos:
1.1.1. Objetivo Geral:

Analisar a Avaliação de Desempenho como uma ferramenta estratégica de gestão de recursos

humanos, explorando seus conceitos, métodos, benefícios e desafios, e identificando novas
tendências e práticas inovadoras na área.

1.1.2. Objetivos Específicos:

a) Entender o Conceito e a Importância da Avaliação de Desempenho, destacando seu

papel na gestão de recursos humanos e no alcance dos objetivos organizacionais.

b) Verificar os Métodos Tradicionais e Inovadores de Avaliação de Desempenho,

incluindo avaliação por competências, avaliação 360 graus, e feedback contínuo,
explorando suas vantagens, desvantagens e aplicabilidade prática.

c) Descrever os Benefícios da Avaliação de Desempenho para os colaboradores e para a

organização, destacando sua contribuição para o desenvolvimento profissional, a
melhoria do desempenho organizacional e a tomada de decisões estratégicas.

d) Descrever os Desafios e Erros Comuns na Avaliação de Desempenho, como viés de

avaliação, falta de objetividade e resistência dos colaboradores, e discutir estratégias
para mitigar esses desafios.

e) Explorar as Novas Tendências e Práticas Inovadoras na Avaliação de Desempenho,

como o uso de tecnologia, inteligência artificial e análise de big data, e discutir seu
impacto na eficácia e na relevância desse processo nas organizações contemporâneas.
 5

1.2. METODOLOGIA

Este trabalho fundamenta-se nos seguintes procedimentos metodológicos:

a) Quanto aos objetivos, a metodologia escolhida foi a exploratória, baseada em

levantamentos bibliográficos;
b) Quanto aos procedimentos de coleta, foi utilizada a pesquisa bibliográfica, através de
materiais escritos, que contenham informações já elaboradas e publicadas;
c) Quanto às fontes de informações, foi a bibliográfica, ou seja, através de informações
já elaboradas e publicadas, seja em livros, periódicos, jornais, revistas ou em outros
instrumentos.
d) Quanto a método de abordagem escolhido para a investigação do tema, é o
Dedutivo, o qual segundo o autor Rampazzo (2002, p. 38): “É a argumentação que torna
explícitas verdades particulares contidas em verdades universais”.

Segundo Lakatos e Marconi (2008), uma pesquisa bibliográfica é realizada através de

levantamento, seleção e documentação da bibliografia já publicada sobre o assunto pesquisado
em livros, revistas, jornais, boletins, monografias, teses, dissertações, material cartográfico,
com o objetivo de colocar o pesquisador em contato direto com o conteúdo já escrito sobre o
mesmo e disponível na literatura de acesso.

O sucesso de uma pesquisa bibliográfica descritiva também depende do procedimento seguido,

do envolvimento e da habilidade em escolher o caminho para atingir os objetivos desejados. É
um trabalho em processo não totalmente controlável ou previsível onde adotar uma
metodologia significa escolher um caminho e muitas vezes esse percurso requer ser
reinventado a cada etapa, com isso, precisamos, então, não somente de regras e sim de muita
criatividade e dedicação para atingir o resultado almejado.
 6

2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD)

2.1. Conceito:

A Avaliação de Desempenho é entendida como um processo de comparação entre o resultado

efetivo e o resultado esperado do trabalho de uma pessoa ou de um grupo dentro da
organização.

Para Pontes (1999, p. 24), Avaliação de Desempenho é um método que visa estabelecer um
contrato com os funcionários referentes aos resultados desejados pela organização,
acompanhar os desafios propostos, corrigindo-os quando necessário e avaliar os resultados
conseguidos.

Segundo Chiavenato (1998, p. 45) a Avaliação de Desempenho é uma apreciação sistemática

do desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento.
Fazer uma análise dos cargos e dos funcionários e assim verificar onde há mau funcionamento,
para proporcionar ao funcionário o treinamento adequado.

Segundo Estoffeli 18 (2000, p. 45), “A avaliação é o resultado da análise comparativa entre

desempenho esperado (indicadores de resultado) e o desempenho realizado (resultado
efetivo)”.

A avaliação de desempenho é um processo sistemático utilizado pelas organizações para

avaliar o desempenho individual dos funcionários em relação aos objetivos organizacionais e
às expectativas de trabalho. É uma ferramenta crucial na gestão de recursos humanos,
permitindo que os gestores identifiquem pontos fortes e áreas de melhoria dos colaboradores,
forneçam feedback construtivo e tomem decisões relacionadas ao desenvolvimento da equipe,
promoções, recompensas e planejamento sucessório (Robbins & Judge, 2019, p. 212).

2.2. Responsabilidade pela AD:

Segundo Chiavenato (1998, p. 104), de acordo com a política da avaliação de recursos

humanos:

A responsabilidade pela Avaliação do Desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente,
ao próprio indivíduo, ao indivíduo e seu gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, ao órgão
de recursos humanos ou a uma comissão de avaliação do desempenho:
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a) Gerente: Em várias organizações é de responsabilidade do gerente a linha de

desempenho de seus subordinados e suas avaliações. É o gerente que avalia o
desempenho do pessoal com assessoria do departamento de recursos humanos.
b) Próprio indivíduo: Nas organizações mais democráticas, é o próprio indivíduo o
responsável por seu desempenho e auto-avaliação.
c) Indivíduo e o gerente: Aqui ressurge a velha administração por objetivos (APO),
essencialmente democrata, participativa, envolvente e fortemente motivadora.
d) A equipe de trabalho: Outra forma de avaliar pessoas é formando equipes que avalie
cada um de seus membros e que a equipe imponha as providências necessárias para
melhorar cada vez mais.
e) Órgão de recursos humanos: De caráter extremamente centralizado e burocrático,
neste caso cabe ao órgão de recursos humanos a responsabilidade pela Avaliação de
Desempenho de todas as pessoas da organização.
f) A comissão de avaliação: Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de
pessoas. A comissão é geralmente constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos
ou departamentos e é formada de membros permanentes e de membros transitórios.

Observa-se que na maioria das empresas, as pessoas responsáveis pela Avaliação de

Desempenho são os gerentes, que avaliam seus subordinados e o subordinado imediato que
avalia seu gerente, quando isso acontece é provável a ocorrência de erros, pois, normalmente
existe o medo de represália dos subordinados.

Segundo Rothwell e Kazanas (2003), a responsabilidade pela avaliação de desempenho é

compartilhada entre o colaborador e o gestor direto, "com o apoio da equipe de recursos
humanos na implementação e gestão do processo" (p. 112).

De acordo com Robbins e Judge (2019), "os gestores diretos são os indivíduos que têm contato
direto e regular com os funcionários, supervisionando seu trabalho diário, definindo metas e
expectativas, e fornecendo feedback sobre o desempenho" (p. 212).

2.3. Objetivos da AD:

O objetivo da Avaliação de Desempenho é verificar se os resultados estão sendo atingidos, e

melhorar os processos para conseguir resultados cada vez melhores.
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Chiavenato (2004) indica que a avaliação de desempenho não é um fim em si mesma, mas um
instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da
organização, por isso, tem como objectivo básico, melhorar os resultados dos recursos humanos
da organização.

No quadro a seguir são apresentados os objetivos da Avaliação de Desempenho.

Quadro 01: Objetivos da Avaliação de Desempenho

Fonte: Davis (1992, p.130

A avaliação de desempenho (AD) é uma prática organizacional multifacetada que visa atingir
diversos objetivos essenciais para o desenvolvimento eficaz das organizações e o crescimento
profissional dos colaboradores. Destacam-se alguns outros objetivos:

1. Melhoria do Desempenho Individual e Organizacional: A AD tem como objetivo

primordial identificar áreas de melhoria no desempenho individual dos colaboradores,
fornecendo feedback construtivo para promover o desenvolvimento de competências e
habilidades necessárias. Ao mesmo tempo, contribui para a melhoria do desempenho
organizacional, alinhando as metas individuais com os objetivos estratégicos da
empresa (Becker & Huselid, 1998).
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2. Identificação de Talentos e Potencialidades: Outro objetivo importante da AD é

identificar talentos e potenciais dentro da organização. Através da análise criteriosa do
desempenho individual, é possível reconhecer colaboradores com habilidades
excepcionais e prepará-los para assumir papéis de liderança ou responsabilidades mais
desafiadoras no futuro (Schippmann et al., 2000).

3. Tomada de Decisões de Recursos Humanos: A AD fornece informações valiosas para

tomadas de decisões relacionadas à gestão de recursos humanos, como promoções,
remuneração, treinamento e desenvolvimento de carreira. Com base nos resultados da
avaliação, os gestores podem tomar decisões mais informadas e justas em relação ao
desenvolvimento e retenção de talentos na organização (Pulakos et al., 2004).

4. Identificar Pontos Fortes e Áreas de Melhoria: A AD é essencial para identificar

áreas de força e fraqueza nos colaboradores, fornecendo uma base para o
desenvolvimento pessoal e profissional (Henderson, 2019, p. 45).

5. Fornecer Feedback para o Desenvolvimento Profissional: De acordo com

Armstrong (2012), um dos principais objetivos da AD é fornecer feedback construtivo
e orientação para o desenvolvimento contínuo dos colaboradores (p. 211).

6. Aprimoramento do Clima Organizacional: Além disso, a AD contribui para o

aprimoramento do clima organizacional, promovendo a transparência, a comunicação
aberta e a confiança entre os colaboradores e a liderança. Quando os funcionários
percebem que são avaliados de maneira justa e objetiva, tendem a se sentir mais
engajados e motivados em suas atividades (Pulakos & O'Leary, 2011).

2.4. Benefícios da AD:

A avaliação de desempenho (AD) não apenas desempenha um papel crucial na gestão eficaz
de recursos humanos, mas também oferece uma série de benefícios tanto para os colaboradores
quanto para as organizações.

Segundo Chiavenato (2004), um programa de avaliação de desempenho, quando bem

planificado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazo, com
benefícios para o indivíduo, o gerente e a organização.
 10

a) Benefícios para o indivíduo:

I. Conhece as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de
desempenho que a empresa valoriza nos seus funcionários;
II. Conhece quais as expectativas do seu chefe a respeito do seu desempenho e
seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe;
III. Conhece as providências que o chefe está tomando quanto `a melhoria do seu
desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio
(subordinado) deve tomar por conta própria (auto-correcção, mais atenção no
trabalho, cursos por conta própria, etc.)
IV. Faz autoavaliação e auto-crítica quanto ao seu desenvolvimento e autocontrolo.
b) Benefícios para o gerente:
I. Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base
factores de avaliação e, principalmente, contando com um sistema de medição
capaz de neutralizar a subjectividade;
II. Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho dos seus
subordinados;
III. Comunicar-se com os seus subordinados, no sentido de faze-los compreender a
avaliação do desempenho como um sistema objectivo e como está o seu
desempenho, através desse sistema.
c) Benefícios para a organização:
I. Avalia o seu potencial humano no curto, médio e longo prazo e define qual a
contribuição de cada trabalhador;
II. Identifica os trabalhadores que necessitam de reciclagem e/ ou aperfeiçoamento
em determinadas áreas de actividades e selecciona os trabalhadores com
condições de promoção ou transferência;
III. Dinamiza a sua política de Recursos Humanos, oferecendo oportunidades aos
trabalhadores (promoções, crescimento e desenvolvimento pessoal),
estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no
trabalho.
 11

2.5. Métodos de AD:

Existem vários métodos de Avaliação de Desempenho, podendo ser efetuado periodicamente
ou anualmente, consistindo na sistemática de analisar o comportamento do funcionário e
posteriormente comunicar-lhe os resultados obtidos.

Entre os métodos, pode-se destacar os mais utilizados:

1. Avaliação por Escalas Gráficas: Neste método, os funcionários são avaliados em

várias dimensões de desempenho, utilizando escalas que variam de insatisfatório a
excelente. As dimensões avaliadas podem incluir habilidades técnicas, competências
comportamentais e resultados alcançados.

2. Avaliação por Resultados: Também conhecida como avaliação baseada em objetivos,

neste método o desempenho dos funcionários é avaliado com base nos resultados
alcançados em relação aos objetivos e metas estabelecidos. É uma abordagem orientada
para resultados, que enfatiza a realização de metas mensuráveis.

Segundo Pontes (2005), os objetivos de uma empresa são hierarquizados e iniciam-se

pelos objetivos estratégicos, e com base nestes, são definidos os departamentais e, após,
os objetivos individuais.

Chiavenato (2004) atribuiu seu surgimento para ser utilizada como método de avaliação
de controle sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido.
Inicialmente constituiu-se em um critério financeiro de avaliação e de controle.

3. Avaliação por Incidentes Críticos: Neste método, os gestores registram exemplos

específicos de comportamentos ou eventos que demonstram desempenho excepcional
ou inadequado. Os incidentes críticos são posteriormente revisados e utilizados como
base para avaliar o desempenho dos funcionários.

4. Avaliação 360 Graus: Conforme descrito por London e Beatty (1993), Este método
envolve coletar feedback de múltiplas fontes, incluindo gestores, colegas de trabalho,
subordinados e clientes internos. A avaliação 360 graus oferece uma visão abrangente
do desempenho de um funcionário, permitindo identificar pontos fortes e áreas de
desenvolvimento a partir de diferentes perspectivas (p. 45).

Portanto, esse processo avaliativo necessita de um treinamento bem elaborado para

evitar o desconforto dos envolvidos no processo de avaliação e funcionários de níveis
 12

hierárquicos inferiores podem encontrar dificuldades em avaliar seus superiores, seja

por ausência de esclarecimento sobre o propósito da avaliação, pela falta de uma visão
holística ou até mesmo por intimidação.

5. Autoavaliação: Neste método, os próprios funcionários avaliam seu próprio

desempenho, geralmente utilizando os mesmos critérios de avaliação que são aplicados
pelos gestores. A autoavaliação pode proporcionar insights valiosos sobre a percepção
que os funcionários têm do seu próprio desempenho e áreas de melhoria percebidas.

Chiavenato (2004) cita a utilização intensa da auto-avaliação do desempenho, na qual

cada pessoa se avalia constantemente quanto á sua performance, eficiência e eficácia,
tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.
Cada pessoa acompanha seu desempenho de perto como um meio de alcance, e sempre
que possível, de superação de objetivos fixados, focando não em somente em atingir os
resultados, mas sim, ultrapassar as expectativas estabelecidas previamente em conjunto
com o supervisor.

6. Avaliação por Comportamento Observado: Este método envolve observar

diretamente o comportamento dos funcionários no ambiente de trabalho. Os gestores
podem utilizar checklists ou ferramentas de observação para registrar comportamentos
específicos relevantes para a avaliação de desempenho.

7. Avaliação por competências: A avaliação por competências é um método que "avalia

o desempenho dos colaboradores com base nas competências necessárias para o sucesso
em seus cargos" (Noe et al., 2017, p. 210). As competências podem incluir habilidades
técnicas, habilidades interpessoais, capacidade de liderança, entre outras. Os
funcionários são avaliados quanto ao seu nível de competência em cada área relevante
para o cargo" (Johnson & Smith, 2020, p. 45).

Para Chiavenato (1981), através desse método de avaliação podem ser observadas e
avaliadas competências como: visão estratégica, planejamento, organização,
responsabilidade, acompanhamento, liderança, delegação, tomada de decisão, solução
de problemas, iniciativa, proatividade, criatividade e inovação, orientação a resultados,
autodesenvolvimento, administração de conflitos, capacidade de negociação,
flexibilidade e adaptação a mudanças, competências interpessoais e trabalho em equipe.
 13

8. Avaliação por Pares: A avaliação por pares, também conhecida como avaliação entre
colegas, é um método no qual os próprios colegas de trabalho do funcionário fornecem
feedback sobre seu desempenho. Isso pode proporcionar uma perspectiva única, já que
os colegas podem ter uma visão mais direta do trabalho diário do funcionário e suas
interações no ambiente de trabalho (Brown & Miller, 2019, p. 78).

2.3. Erros frequentes na AD:

Os erros que distorcem a avaliação são designados por Caetano (1996) como um processo de
distorção da realidade no qual se incluem “erros” de julgamento, ou “enviesamentos”. O autor
apresenta três tipos de erros:

1. Efeito de Halo, tendência para classificar aspetos positivos desse desempenho.

Assim, quando o avaliador tem uma opinião favorável acerca de uma característica
do trabalhador tem tendência a considera-lo bom em todos os aspetos.
2. Efeito de severidade, tendência para atribuir sistematicamente pontuações baixas;
3. Tendência central, tendência para atribuir uma nota média em todos os aspetos, ou
seja, o avaliador adota duas posições: evita classificações baixas com receio de
prejudicar o trabalhador, ou evita classificações elevadas temendo comprometer-se
futuramente.

Para além destes erros outros autores nomeadamente Hampton (1992), Sousa et. al. (2006) e
Cunha et. al. (2010), apresentam outros, designadamente:

1. Efeito Horn, tendência para classificar aspetos negativos desse desempenho. Se

o avaliador tem uma opinião desfavorável relativamente ao comportamento de
um trabalhador irá considera-lo negativamente em todos os aspetos;
2. Efeito de recenticidade, tendência de dar maior relevância a acontecimentos e
comportamentos mais recentes do avaliado, quer positivos quer negativos e que
exercem maior impacto sobre a avaliação;
3. Erro de “primeira impressão”, a primeira impressão que o avaliador tem do
avaliado tem tendência a manter-se e irá sobrepor-se ao desempenho real,
4. Erro de fadiga/rotina, tendência a não prestar muita atenção ao processo de
avaliação, quando se tem de avaliar muitos trabalhadores ao mesmo tempo;
 14

8. Viés de avaliação: Segundo Podsakoff et al. (2003), o viés de avaliação ocorre

quando "os avaliadores permitem suas preferências pessoais ou preconceitos
influenciarem a avaliação do desempenho dos colaboradores" (p. 67).
9. Avaliação Tendenciosa: "Outro erro comum é a avaliação tendenciosa, na qual
os gestores deixam suas próprias preferências, preconceitos ou relações pessoais
influenciarem a avaliação do desempenho dos funcionários. Isso pode levar a
decisões injustas e prejudicar a moral da equipe" (Johnson & Clark, 2020, p.
87).
10. Falta de Documentação Adequada: "A falta de documentação adequada é
outro erro frequente na avaliação de desempenho. Quando os gestores não
registram adequadamente as avaliações e feedbacks fornecidos aos
funcionários, pode haver inconsistências e falta de transparência no processo"
(Robinson et al., 2018, p. 56).
11. Não Considerar o Contexto: "É um erro comum na avaliação de desempenho.
Os gestores podem falhar ao levar em conta circunstâncias específicas que
podem influenciar o desempenho dos funcionários, como mudanças na equipe,
recursos limitados ou dificuldades pessoais dos colaboradores" (Taylor &
Adams, 2021, p. 34).

1.6. Novas tendências de AD:

Na acepção de Chiavenato (2004) as principais tendências na avaliação do desempenho são as
seguintes:

1. Os indicadores tendem a ser sistémicos: visualizando a empresa como um todo e

compondo um conjunto homogéneo e integrado que privilegia todos os aspectos
importantes ou relevantes.
2. Os indicadores tendem a ser escolhidos e seleccionados como critérios distintos
de avaliação: seja para premiações, remuneração variável, participação nos resultados,
Promoções etc. Dificilmente um único indicador pode ser tão flexível e universal para
servir igualmente a critérios diferentes.
3. Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto: para evitar possíveis
distorções e não desalinhar outros critérios de avaliação (indicadores financeiros,
indicadores ligados aos clientes, indicadores internos e indicadores de inovação).
 15

4. Adopção de indicadores objectivos de referência que possam balizar o processo,

como: indicadores de desempenho global, indicadores de desempenho grupal e
indicadores de desempenho individual.
5. Avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de RH: a
organização precisa identificar talentos que serão responsáveis e cobrados pelo
resultado final global de suas 65 Elaborado por Mateus Sengueranhe unidades de
negócios. Então, a avaliação de desempenho complementa o trabalho dos processos de
provisão, aplicação, manutenção e desenvolvimento dos RH
6. Avaliação do desempenho através de processos simples e nao-estrutrurados: isto
é, sem mais os antigos rituais burocráticos baseados no preenchimento de formulários
e na comparação com factores de avaliação genéricos e abrangentes.
7. Avaliação do desempenho como forma de retroacção às pessoas: a avaliação
constitui um poderoso instrumento de realimentação ou retroacção, ou seja, de
retroinformação das pessoas para proporcionar orientação, auto- avaliação, auto-
direção e, em decorrência, autocontrole.
8. Avaliação do desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados, metas e
objectivos do que o próprio comportamento: os meios estão cedendo lugar aos fins
alcançados ou que se pretende alcançar.
9. A avaliação do desempenho está sendo intimamente relacionada com a noção de
expectativa: está em jogo a relação entre expectativas pessoais e recompensas
decorrentes do nível de produtividade do indivíduo.

Exitem outras tendências que refletem uma mudança em direção a abordagens mais ágeis,
transparentes e centradas no desenvolvimento na Avaliação de Desempenho, buscando
maximizar o potencial dos colaboradores e impulsionar o sucesso organizacional.

a) Uso de tecnologia: De acordo com Lawler e Worley (2017), "o uso de tecnologia,
como softwares de gestão de desempenho e aplicativos de feedback em tempo real,
está se tornando cada vez mais comum nas organizações modernas" (p. 134).
b) Avaliação contínua: Segundo Bersin (2018), uma das novas tendências em
avaliação de desempenho é "a adoção de abordagens mais frequentes e menos
formais de feedback, como check-ins regulares entre gestores e colaboradores" (p.
23).
 16

3. Conclusão

A Avaliação de Desempenho (AD) emerge como uma prática essencial para as organizações
que buscam melhorar o desempenho individual e coletivo de seus colaboradores. Neste estudo,
examinamos os conceitos, métodos, benefícios e desafios associados à AD, bem como as
tendências emergentes que estão moldando seu futuro.

Ao longo deste trabalho, ficou claro que a AD desempenha um papel fundamental na

identificação de pontos fortes e áreas de desenvolvimento dos colaboradores, fornecendo um
mecanismo valioso para feedback e desenvolvimento profissional. Além disso, ao alinhar o
desempenho individual com os objetivos organizacionais, a AD contribui para o sucesso global
da empresa.

No entanto, os desafios não devem ser subestimados. Viés de avaliação, falta de objetividade
e resistência dos colaboradores são apenas alguns dos obstáculos que as organizações
enfrentam ao implementar a AD. Portanto, é crucial que as empresas adotem abordagens
transparentes, imparciais e colaborativas para garantir a eficácia e a aceitação do processo de
avaliação.

À medida que avançamos, é evidente que a tecnologia desempenhará um papel cada vez mais
importante na AD. Soluções inovadoras, como softwares de gestão de desempenho e análise
de dados, têm o potencial de simplificar e aprimorar o processo de avaliação, tornando-o mais
ágil, preciso e orientado para resultados.

Em última análise, a AD representa mais do que apenas uma ferramenta de gestão de

desempenho; é um reflexo do compromisso de uma organização com o crescimento e o
desenvolvimento de seus colaboradores. Ao investir no aprimoramento contínuo da AD e na
adoção de práticas inovadoras, as empresas podem fortalecer sua força de trabalho e
impulsionar o sucesso organizacional a longo prazo.
 17

4. Referências Bibliográficas

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