Gestão de Produtos

Gestão de produtos
Fonte: DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos.São Paulo: Atlas, 1994,

pp.01-25 e 31-42.
COOPER, R. G., EDGETT, S. J. e KLEINSCHMIDT, E. J. Portfolio Management in New
Product Development: Lessons from the Leaders – I. Research Tecnology
Management. Vol 40(5): 16-28. 1997a.
COOPER, R. G., EDGETT, S. J. e KLEINSCHMIDT, E. J. Portfolio Management in New
Product Development: Lessons from the Leaders – II. Research Tecnology
Management. Vol 40(6): 43-52. 1997b.
1 – UM PROCESSO?
 É simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar
num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. Um processo é,
portanto, uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com
um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.
 A ênfase na gestão por processo é focada na maneira como o trabalho é feito na
organização.
Os processos mais importantes, como os de desenvolvimento de novos produtos, incluem
atividades que recorrem a variados conhecimentos funcionais.
Prof. Gustavo Melo 1

Um processo interfuncional típico
Pesquisa e Marketing Produção

Desenvolvimento
Análise da
Concorrência Protótipo do
Novo Produto
Pesquisa de Processo de Desenvolvimento de Novo Produto
Mercado

1.2 – Elementos de um processo
Atividades fundamentais para a identificação de processos:
•Enumerar os principais processos;
•Determinar os limites dos processos;
•Avaliar a relevância estratégica de cada processo;
•Fazer julgamentos sobre as condições reais de cada processo;
•Qualificar a cultura e a política de cada processo.
Para melhor compreensão das rotinas que compõe os processos alguns questionamentos
devem ser feitos:
•Os formulários utilizados são necessários?
•Os formulários são de fácil compreensão e preenchimento?
•Os colaboradores saberão seguir as instruções, sem nunca ter feito a rotina anteriormente?
•Podem ser elaborados documentos mais fáceis de serem utilizados?

Perguntas para auxiliar a definir os limites entre os processos:
•Quando deve começar e terminar a preocupação do responsável do processo com o

mesmo?
•Quando deve começar e terminar o envolvimento dos clientes com o processo?
•Onde começam e terminam os sub-processos?
•Está o processo totalmente embutido em outro processo?
•Será provável que resultem vantagens da combinação do processo com outros processos
ou sub-processos?

2 - GESTÃO DO PORTFOLIO DE PRODUTOS: A INOVAÇÃO NA
PRÁTICA EMPRESARIAL
Programa Projeto
Gestão de Gates
Portfolio
• Etapas de Desenvolv.
• Renovação contínua
Processo da plataforma • Métodos :QFD e CAD Sucesso ?
• Dimensionamento da • Técnicas Estatísticas
capacidade instalada
Empresa Projeto
•Técnicas e Métodos
Fatores ?
Networking Multifuncional
Organização
• Participação de • Organização do
Empresa Projeto
do Fornecedores e Grupo de
Clientes desenvolvimento.
Trabalho
Fig. Caracterização da Gestão de Desenvolvimento de Produtos (COOPER: 1997)

Pergunta chave:
- Como uma empresa pode investir mais

efetivamente seus recursos em P&D e
novos produtos ?

Ou seja, como:
 definir a estratégia correta de novos produtos

para empresa ?
 selecionar projetos vencedores de novos

produtos ?
 alcançar o balanceamento ideal entre projetos ?

2.1- Definição
Gestão de portfolio é um processo decisório dinâmico, onde a relação dos projetos

ativos de novos produtos (e P&D) é constantemente atualizada e revisada. Neste
processo:
 Novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados;

 Projetos existentes podem ser acelerados, abortados ou ter suas prioridades
alteradas;
 Os recursos podem ser alocados e realocados nos projetos ativos.

2.2 - Métodos de Portfolio na prática e sua relevância
 As empresas estão insatisfeitas com a qualidade atual de seus portifólio de projetos.
 Temos diferentes projetos / de diferentes mercados / em diferentes estágios / com diferentes

períodos de duração / com diferentes prioridades para chegarem ao mercado (produtos
inovadores) / com diferentes custos e importâncias estratégica para a empresa.
 Muitas decisões são baseadas sem critérios objetivos, com emoções, princípios políticos,
impulsos e opiniões.
 Tem-se muitos projetos para recursos limitados. Não se pode errar. A empresa deve buscar a maior
eficiência de alocação de recursos;
 Existem na empresa, uma grande quantidade de projetos de produtos “sem foco” ou fora do
alinhamento estratégico;
 Alguns projetos levam anos para finalmente serem lançados no mercado. E nesse caminho, param,
mudam de nome, perdem o foco e a prioridade. Como controlar esses projetos ?

2.3 - Problemas e dificuldades para gerenciar efetivamente o Portfolio
Oportunidades Recursos
Dinâmicas limitados
Diversidade
Interdependência
entre projetos
A realidade das entre projetos
decisões por Portfolio
Eventos futuros / Considerações

Incertezas Estratégicas
Escolha de Projetos

Ciclo de resolução de problemas
PASSO 1
PASSO 2
Reconheci
mento do Projeto de
Constru
Problema Alternativas
ção de
Modelos
RESULTADOS
INSATISFATÓRIOS
Experiê
Analisar ncias e
Produto e Avaliar Testes
PASSO 4 PASSO 3

2.4 - O que é necessário para um processo efetivo de gerenciamento de Portfolio ?
1- Metas corporativas, objetivos e estratégias são a base para a seleção de um Portfolio;
2- Acompanhamento do diretores, de modo bem aproximado, nas decisões de seleção projetos;
3- Comunicação eficiente e entendimento entre o diretores e gerentes de P&D;
4- Métodos de Portfolio devem ser usados apenas para exibir e classificar as informações e não
para produzir uma decisão otimizada;
5- A seleção do método deve levar em consideração as interações das metas, os competidores.
a) Macro objetivos em comum:
Maximizar o valor do portfolio;
Balancear o mix de projetos;
Alinhar o portfolio com as estratégias do negócio.

2.5 - Processos de Decisão
1 2
3
Revisão de Portfolio Estágios de decisão

 Projetos em atacado  Projetos em varejo
 Checagem única  Estágios de decisão
 Reuniões periódicas  Reuniões mensais
 Visão holística  Visão focada
 Queremos desenvolver os projetos  Queremos desenvolver bem os
certos projetos.
•Ferramentas de auxilio a tomada de decisão: Modelos Financeiros e Modelos de

Pontuação. Resultado final de cada método: Lista de projetos ordenada por prioridade.

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•Quando deve começar e terminar a preocupação do responsável do processo com o

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Fig. Caracterização da Gestão de Desenvolvimento de Produtos (COOPER: 1997)

- Como uma empresa pode investir mais

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 definir a estratégia correta de novos produtos

 selecionar projetos vencedores de novos

 alcançar o balanceamento ideal entre projetos ?

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Gestão de portfolio é um processo decisório dinâmico, onde a relação dos projetos

 Novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados;

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 As empresas estão insatisfeitas com a qualidade atual de seus portifólio de projetos.

 Temos diferentes projetos / de diferentes mercados / em diferentes estágios / com diferentes

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Eventos futuros / Considerações

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1- Metas corporativas, objetivos e estratégias são a base para a seleção de um Portfolio;

2- Acompanhamento do diretores, de modo bem aproximado, nas decisões de seleção projetos;

3- Comunicação eficiente e entendimento entre o diretores e gerentes de P&D;

5- A seleção do método deve levar em consideração as interações das metas, os competidores.

a) Macro objetivos em comum:

Maximizar o valor do portfolio;

Balancear o mix de projetos;

Alinhar o portfolio com as estratégias do negócio.

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